Teza: Upravljanje adaptacijom kadrova u poduzeću. Mehanizam upravljanja adaptacijom osoblja u organizaciji Upravljanje adaptacijom osoblja

Sistem adaptacije je složen neophodna akcija za novozaposlene bilo kojeg nivoa. Istovremeno, proces adaptacije zaposlenog je individualan kako u pogledu njegovih ličnih kvaliteta tako iu pogledu njegovog posla. Značajne razlike se odnose na obim i sadržaj informacija datih u početnom periodu. Razlike se mogu odnositi i na učesnike u samom procesu adaptacije. Za radnika, kolega u jedinici može biti mentor. U adaptaciji i kontroli rukovodioca srednjeg nivoa neophodno je aktivno učešće rukovodilaca višeg nivoa i zaposlenih u službi upravljanja kadrovima.

Adaptacija mladih specijalista. Koncept "mladih stručnjaka" koristi se u užem i širem smislu. U užem smislu - pravni koncept u kojem mlade stručnjake u roku od tri godine nakon diplomiranja čitaju diplomci viših i srednjih obrazovne institucije koji su završili kompletan studij, odbranili diplomski rad i položili državne ispite.

U širem smislu, radi se o mladim ljudima sa višom i srednjom stručnom spremom do 30 godina, koji čine posebnu grupu kadrova koju karakteriše prvenstveno činjenica da su u fazi radnog i društvenog samoopredeljenja i da imaju broj specifičnih karakteristika koje ih razlikuju od drugih generacija.

specifične društvene i starosne karakteristike mladi stručnjaci su:

• - rad mladih specijalista je performansniji, manje kreativan;
• - započinjući svoju karijeru sa nižih nivoa hijerarhije, mladi stručnjaci primaju niže plate. Ovo utiče na nivo zadovoljenja njihovih potreba;
• - u odnosu na stariju starosnu grupu mladih, mlade specijaliste, s jedne strane, odlikuje velika racionalnost postupanja i niži stepen sugestibilnosti, as druge strane, u odnosu na svoje vršnjake, imaju manju iskustvo (iskustvo) u praktičnom radu;
• - mladi specijalisti imaju veću mobilnost, napredna znanja i stručnu osposobljenost, zbog čega su od posebne vrijednosti za organizaciju.

Brzo uključivanje mladih stručnjaka u proizvodne aktivnosti organizacija je od velike važnosti, jer je efektivnost svih narednih radna aktivnost mladi stručnjaci, njihova stabilnost, nivo aktivnosti, stanje radne discipline, proces formiranja ličnosti.

Rezultati adaptacije mladi specijalista odražavaju se na performanse cijele organizacije u vidu gubitka radnog vremena, dodatnih troškova vezanih za prekvalifikaciju itd. Smanjenje fluktuacije kadrova danas u određenoj mjeri zavisi od prilagođavanja osobe proizvodnom i društvenom okruženju, ulazak osobe u novi tim za njega.

Glavni faktori koji utiču na adaptaciju mladih stručnjaka su:

• - usklađenost rada sa specijalnošću dobijenom na univerzitetu;
• - sposobnost diverzifikacije rada stručnjaka, učiniti ga privlačnijim;
• - stvaranje uslova za unutarorganizacijsku mobilnost, kreativno stvaralaštvo i stručno usavršavanje;
• - uvođenje naučne organizacije rada na radnom mjestu;
• - mikroklima u timu;
• - socijalno - sigurnost domaćinstva;
• - organizacija slobodnog vremena.

Integrisani pristup organizaciji rada sa mladim stručnjacima, kao i planiranju za budućnost, osnova je njihove uspješne adaptacije, doprinosi rastu radne aktivnosti, usavršavanju i profesionalnim vještinama.

Za mladog specijalistu u periodu adaptacije veliku opasnost predstavlja nekompetentan prvi vođa, koji je ravnodušan prema svojim potrebama i potrebama i stvara razne prepreke umjesto pomoći.

Proces adaptacije mladih specijalista sastoji se od šest faza.

Prva faza. Služba za upravljanje kadrovima informiše o timu u cjelini, o budućem radu. Detaljnije informacije dobija od šefa odjeljenja, grupe prilikom upoznavanja sa budućim mjestom rada i formalno se prima u tim. posrednici u stvarima poslovni odnosi treba da budu lideri.

Druga faza. Širi se krug poznanika, izabranih po zajedničkim interesima, sa kojima se uspostavljaju normalni poslovni odnosi. Dolazak na posao doživljava se pozitivno, jer je tim uglavnom prijatan. U konfliktnim situacijama, mladi specijalista se još nije pokazao, pa je "dobar" za tim. Još nije uradio ništa loše.

Treća faza. Mladi specijalista brzo uhvati opšte raspoloženje, i sam je blagonaklon prema timu. Pozitivno, sa stanovišta tima, ponašanje u nekoliko konfliktnih situacija dovodi do toga da se smatra, on dobija autoritet.

Četvrta faza. Mladi specijalista učestvuje u javnom životu, inovacijama, nudi nove ideje. Ima određeni kreativni intenzitet u svom radu, što doprinosi daljem napredovanju.

Peta faza. Sve uspjehe i neuspjehe tima doživljava kao lične. Često govori na timskim sastancima, gdje brani svoje gledište. Njegovo mišljenje se uzima u obzir.

Šesta faza. Demonstrates Dobar posao po specijalnosti. Pokazuje ravnotežu i zdrav razum prilikom analize konkretnih proizvodnih situacija. Unaprijeđen je na odgovorne pozicije.

Proces adaptacije se može smatrati završenim samo ako je praćen proizvodnim uspjehom mladog specijaliste dobar odnos u produkcijskom timu. Kriterijum za ocjenu takve adaptacije je osjećaj zadovoljstva poslom. U ovom slučaju različite industrijske smetnje neće utjecati na ritam rada koji se obavlja, što je samo po sebi garancija stabilizacije okvira.

Poznavajući tempo različitih faza prilagođavanja, organizacijama je lako odrediti u kojoj se fazi nalazi kompanija. ovog trenutka mladi specijalista, bez obzira da li se zadržao u ovoj fazi u odnosu na normu ili je prošao brže.

Ako je adaptacija uspješna, tada se postiže stabilizacija tima, što znači da je zaposlenik u njemu našao svoje mjesto, postao njegov organski dio.

Adaptacija novozaposlenih. Ulazim nova organizacija- psihički težak trenutak za svaku osobu. Ako ne osjeća podršku organizacije, sumnja u ispravnost izbora novog posla, javljaju se greške u procesu rada čiji uzroci leže u psihički neugodnom, nesigurnom stanju osobe.

Odnos početnika prema organizaciji, radu u velikoj meri zavisi od toga koliko realnost odgovara njegovim očekivanjima. Ako je pravo stanje stvari na budućem radnom mjestu namjerno uljepšano u novinskim oglasima ili u ličnim razgovorima, teško da se vrijedi vrijeđati ako se novi zaposlenik osjeća prevarenim.

Svako ko želi da privuče pridošlicu na svoju stranu treba da zna: prvi dani rada moraju biti jasno raspoređeni.

Potrebno je postaviti sljedeća pitanja:

• - Pripremljeno i opremljeno radno mjesto.
• - Da li su kolege službeno obaviještene o imenu, obrazovanju, dosadašnjim aktivnostima i budućim funkcionalnim obavezama novozaposlenog.
• - Da li su pripremljena sva dokumenta koja treba da mu se predaju prilikom pozdrava: opis radnog mesta, plan organizacije, spisak svih viših i srednjih rukovodilaca, spisak najbližih zaposlenih.
• - Kada i u kom obliku će se novi zaposleni upoznati sa zadacima organizacije i osnovnim principima upravljanja.
• - Da li su njihova ovlašćenja jasno definisana i pismeno dokumentovana?
• - Za obavljanje koje poslove odmah uključuje novi zaposleni.
• - Ko će ga od zaposlenih pratiti prvih dana u trpezariju.
• - Ko će preuzeti zadatak upoznavanja pridošlice sa tradicijom preduzeća (ovo uključuje nepisani bonton, jer su upravo ova pitanja često povezana sa raznim delikatnim trenucima).

Novi zaposlenik je također zainteresiran da se što prije i bez ikakvih komplikacija ažurira. Iskustvo pokazuje da bi za prvih nekoliko mjeseci bilo dobro izabrati zaposlenog koji bi preuzeo pokroviteljstvo nad pridošlogom, kako bi se imalo koga raspitati o normama i tradiciji organizacije.

Prilično brzo, snažno i slabe strane novi zaposlenik. Preporučljivo je s njim razgovarati o mogućnostima daljeg usavršavanja. Što se to prije desi, to će bezbolnije za organizaciju biti njegovo nekoliko sedmica. Ako novajlija vidi interesovanje organizacije za produbljivanje i unapređenje znanja i veština, pokušaće da ispuni očekivanja menadžmenta.

Organizacije moraju potrošiti mnogo novca da pronađu sposobnog stručnjaka, ali gubitak je još skuplji. Onaj ko veruje da početnik mora naći snagu u sebi da osvoji svoje mesto, mora da ima na umu da u sebi može da nađe snagu da ga napusti.

Ako je novi zaposlenik dobro upućen, on će imati povjerenja u menadžera, organizaciju, naučiti njihove zahtjeve, osjećati se ugodno, efikasno i voljno raditi.

Adaptacija vodstva. Posebno je teška adaptacija lidera. Ovo je prvenstveno zbog neslaganja između njihovog nivoa i nivoa novih podređenih. Ako je vođa glavom i ramenima iznad tima, potonji neće moći uočiti njegove zahtjeve.

Može postojati nekoliko strategija.

Očekujuća. Sastoji se od postepenog proučavanja situacije, problema jedinice i karakteristika rada prethodnika. Karakteriše ga povećan oprez, detaljno razjašnjenje rada prethodnika, opšte situacije, upoznavanje sa nerealizovanim projektima, a tek nakon toga početak aktivnih akcija (obično ne ranije od 100 dana).

Kritično. Polazeći od ocjene svega što mu je prethodilo kao nezadovoljavajuće, a okoline kao samozadovoljne rutinere i pokušaje da se sve odmah vrati u normalu. Ova strategija ima tendenciju da brzo propadne.

Tradicionalno. Uključuje radnje na putu koji je prešao prethodni vođa i korištenje prethodnih metoda.

Racionalno. Zasniva se na odabiru nekoliko oblasti djelovanja kako bi se u roku od 4-6 sedmica riješili najhitniji problemi koji se tiču ​​većine i time poboljšalo stanje stvari. Može donijeti uspjeh pridošlicu, pokazati njegovo vješto vođenje. U procesu implementacije ove strategije potrebno je postepeno podučavati podređene da rade na nov način, postavljajući im konkretne ciljeve, da ne odustaju u slučaju poteškoća, sjećajući se da je snaga inercije često velika.

Podređeni i nadređeni menadžeri imaju svoje interese i očekivanja u vezi sa novim zaposlenim. Novi vođa pod pritiskom i odozgo i odozdo. Stoga promjene ne bi trebale biti drastične, stvarajući opasnost od ometanja rada drugih odjela. Zbog ovoga zainteresovane strane odmah se preporučuje da se jasno stavi do znanja da će se njihovi interesi uzeti u obzir u svim transformacijama, ali da se ne žuri sa praktičnim akcijama.

Oni koji su ranije radili u organizaciji su poznati, ali njihovo unapređenje na lidersku poziciju može izazvati otuđenje i zavist. bivšim kolegama. Osim toga, njima dominiraju navike i tradicije, prividno poznavanje unutrašnjih problema, a samim tim i vlastito "industrijsko sljepilo".

Poteškoće su povezane i sa činjenicom da prihvatanje novog lidera od strane tima u velikoj meri zavisi od njegovog poređenja sa prethodnikom. Novi vođa će moći uspjeti samo kada je dobro upućen u unutrašnje odnose i na koji se oslanja ključne figure, na primjer, da za njega privremeno obavlja ove dužnosti. Preporučljivo je obratiti mu se prije svega za savjet i razgovarati o mogućnostima saradnje.

Proces ulaska novog lidera u tim olakšava i preliminarna studija budućih podređenih, njihovih prednosti, mana i potencijalnih mogućnosti; afirmišući se od prvog dana kao odlučna osoba, ali u isto vreme razborit, oprezan, ne menja sve odjednom, već odmah otklanja prepreke u radu, pažljiv prema mišljenjima i sugestijama podređenih. Istovremeno, ne treba kritikovati bivšeg lidera.

Završni korak u radu službe za upravljanje kadrovima za adaptaciju novozaposlenih je organizacija kontrole nad procesom adaptacije, koja je osmišljena da riješi probleme koje novopridošli imaju i eliminiše faktore koji ih sprečavaju da se poprave u timu. Po završetku adaptacije, neposredni rukovodilac treba da piše kratak opis po zaposlenom i prenijeti obrazac za prilagođavanje službi za upravljanje kadrovima.

Adaptacija zaposlenog u proizvodnji, efikasno upravljanje ovim procesom zahtevaju dosta organizacionog rada. Stoga se u mnogim preduzećima u zemlji stvaraju specijalizovane službe za prilagođavanje osoblja. Međutim, organizaciono se to radi na različite načine, zavisno od broja zaposlenih u preduzeću, strukture menadžmenta preduzeća, dostupnosti i organizovanosti sistema upravljanja kadrovima, usmerenosti administracije preduzeća na rešavanje društvenih problema na terenu. upravljanja proizvodnjom i druge tačke.

Službe za adaptaciju zaposlenih mogu djelovati kao neovisne strukturne jedinice(odjel, laboratorij) ili biti dio drugih funkcionalnih jedinica (kao biro, grupa i individualni radnici) - kadrovskoj službi, sociološkoj laboratoriji, odjelu rada i plate i tako dalje. Ponekad se uvodi pozicija stručnjaka za adaptaciju osoblje strukture upravljanja radnjom. Važno je da usluga adaptacije bude sastavni dio cjelokupnog sistema upravljanja kadrovima u preduzeću.

Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja adaptacijom može se odvijati u sljedećim područjima:

Određivanje odgovarajućeg podsektora (biroa, odjeljenja) u strukturi sistema upravljanja kadrovima. Funkcije upravljanja adaptacijom najčešće su dio jedinice za obuku osoblja.

Distribucija stručnjaka uključenih u upravljanje adaptacijom po proizvodnim jedinicama preduzeća sa smanjenjem, koordinacija njihovih aktivnosti od strane službe za upravljanje osobljem.

Razvoj mentorstva, koji je poslednjih godina nezasluženo zaboravljen u našim preduzećima.

Osnovni cilj ovih odjeljenja i službi je da proces prilagođavanja novih zaposlenih u preduzeću bude što kraći i bezbolniji.

Za postizanje ovih ciljeva u organizacijama, preporučljivo je imati stručnjake u postojećim jedinicama za upravljanje osobljem ili nezavisnu jedinicu za upravljanje prilagođavanjem osoblja. Osoblje takve jedinice treba da se sastoji od najmanje jedne osobe – menadžera kadrova (odabir, obuka i adaptacija zaposlenih). Linijski menadžeri su direktno uključeni u implementaciju procesa adaptacije.

Funkcije ove jedinice trebale bi biti usmjerene na zaposlenike kojima je potrebna pomoć u adaptaciji, kao i na diplomce obrazovnih institucija, jer je za njih problem adaptacije akutniji nego za zaposlenike sa iskustvom rada u timu.

Jedinica za upravljanje uključivanjem treba da radi sljedeće karakteristike: proučavanje i prognoziranje stanja na tržištu rada, provođenje mjera za prilagođavanje istom, provođenje odgovarajućeg restrukturiranja ljudskih resursa; regrutaciju i selekciju kadrova prema profesiogramima i opisima poslova, testiranje i intervjuisanje zaposlenih u cilju boljeg prilagođavanja; raspored kadrova po odjeljenjima, odsjecima, radnim mjestima, fiksiranje rotacija i unutarkompanijskog kretanja kadrova, formiranje stabilne radne snage; organizacija interakcije sa regionalnim sistemom upravljanja adaptacijom na obostrano korisnim uslovima.

Odgovornosti menadžera ljudskih resursa uključuju:

• - Upoznavanje sa organizacijom; karakteristika; uslovi zapošljavanja; plata.
• - Prezentacija rukovodiocu, neposrednom rukovodiocu, instruktoru obuke.
• - Organizacija ekskurzija na radna mjesta.
• - Objašnjenje uslova rada, upoznavanje sa funkcijama (zajedno sa rukovodiocem).
• - Organizacija obuke (zajedno sa odjelom za obuku).
• - Upoznavanje sa timom, upoznavanje zaposlenih (zajedno sa menadžerom).

Za novozaposlene se organizuju specijalne obuke i edukacije koje su osmišljene da ih što brže i racionalnije prilagode stilu i metodama rada u organizaciji ili jedinici. Oblici adaptacije mogu biti predavanja i seminare direktno u organizaciji; nastava na licu mjesta u posebnoj bazi za obuku uz poziv specijalista i stručnjaka; terenska grupna obuka.

U radu na adaptaciji novozaposlenih kadrovski menadžer mora koristiti posebno osmišljen program. Program adaptacije je podeljen na opšti i specijalizovan.

Cjelokupni program adaptacije tiče se cijele organizacije u cjelini i bavi se sljedećim pitanjima:

• - opšta ideja o organizaciji: pozdravni govor;
• - razvojni trendovi, ciljevi, prioriteti, problemi preduzeća;
• - tradicije, norme; proizvodi i njihovi potrošači; aktivnosti;
• - organizacija, struktura, komunikacije;
• - informacije o višem rukovodstvu, internim odnosima;
• - plate u organizaciji;
• - dodatne pogodnosti: vrste osiguranja;
• - otpremnina;
• - naknade za bolovanje, porodične bolesti, porodiljske naknade;
• - visina penzije; mogućnosti obuke na radnom mjestu;

Zdravlje i sigurnost na radu:

• - mjere predostrožnosti;
• - pravila zaštite od požara i kontrole;
• - pravila ponašanja u slučaju nezgoda;
• - zdravstvenu zaštitu i mjesta prve pomoći;
• - odnos radnika prema sindikatu;
• - uslove zapošljavanja;
• - imenovanja, kretanja, unapređenja;
• - prava i obaveze zaposlenog;
• - sprovođenje sindikalnih odluka;
• - disciplina i kazne;
• - usluga u domaćinstvu;
• - ishrana;
• - sobe za odmor;
• - ostale usluge u domaćinstvu.

Nakon realizacije opšteg programa adaptacije, sprovodi se specijalizovani program adaptacije. Pokriva pitanja vezana posebno za bilo koje odjeljenje ili radno mjesto. Ovaj program obično vodi linijski menadžer ili mentori.

Ovaj program uključuje sljedeće teme:

• - funkcije jedinice, ciljevi i prioriteti;
• - organizacija, struktura i funkcije;
• - odnose sa drugim odjeljenjima;
• - dužnosti i odgovornosti;
• - detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata;
• - objašnjenja zašto je ovaj posao važan, kako je u korelaciji sa drugim vrstama rada odeljenja i preduzeća u celini;
• - trajanje radnog dana i raspored;
• - zahtjevi za kvalitetom obavljenog posla;

pravila - uputstva:

• - pravila specifična samo za datu vrstu posla ili datu jedinicu;
• - sigurnosni propisi;
• - odnose sa zaposlenima u drugim službama;
• - hrana, pušenje na radnom mestu;
• - telefonski razgovori lična priroda tokom radnog vremena;

Inspekcija jedinice:

• - tipka za dojavu požara, ulazi i izlazi;
• - mjesta za pušenje; mjesta prve pomoći;
• - Prezentacija osoblju odjela.

Ovaj program se može koristiti i za primarnu i za sekundarnu adaptaciju. Budući da je adaptacija mladih radnika koji još nemaju profesionalno iskustvo različita po tome što se ne sastoji samo u ovladavanju informacijama o organizaciji, već i u učenju samog rada, program adaptacije mora nužno uključiti obuku. Stariji zaposleni imaju posebne potrebe za adaptacijom. I njima je potrebna obuka, a njihove potrebe su donekle slične potrebama mladih radnika i često im je teže da se uklope u tim. Adaptacija žena koje su se vratile na posao nakon roditeljskog odsustva ima svoje karakteristike; osobe sa invaliditetom; zaposlenima koji su se vratili nakon završenih kurseva obuke. Sve se to ne može zanemariti i to se mora uzeti u obzir prilikom izrade programa adaptacije.

Organizacijskim odlukama o tehnologiji procesa upravljanja adaptacijom može se pripisati sljedeće:

• - organizacija seminara, kurseva itd. o raznim pitanjima adaptacije;
• - vođenje individualnih razgovora rukovodioca, mentora sa novim zaposlenim;
• - Intenzivni kratkoročni kursevi za menadžere koji prvi put ulaze na ovu poziciju;
• - obavljanje organizacionih i pripremnih poslova prilikom uvođenja inovacija;
• - specijalni kursevi obuke za mentore;
• - korištenje metode postepenog usložnjavanja poslova koje obavlja novi zaposlenik. Istovremeno, neophodna je kontrola uz konstruktivnu analizu grešaka u izvršenju zadataka. Uz sve to, preporučljivo je razmisliti o sistemu dodatnih stimulacija zaposlenika za uspješno rješavanje postavljenih zadataka;
• - realizacija jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novozaposlenog i tima;
• - izvršenje jednokratnih uputstava za organizovanje rada organa upravljanja (proizvodni sastanak, upravni odbor i dr.);
• - priprema kadrovske zamjene tokom njihove rotacije;
• - provođenje posebnih igara uloga u timu jedinice kako bi se ujedinili zaposleni i razvila grupna dinamika.

Po njegovom mišljenju, uz individualno uvođenje u poziciju (koje je, opet, bolje od grupnog, jer je efikasnije i zahtijeva manje troškova), neposredni rukovodilac „čestita novozaposlenom na početku rada, predstavlja ga timu (priča svoju biografiju, ističući zasluge), upoznaje jedinicu i stanje u njoj, detaljno iznosi zahtjeve, uključujući i nepisane, izvještava o poteškoćama na koje se može susresti i najčešćim greškama u radu, o buduće kolege, posebno one koje su teškog karaktera, i one na koje se uvek možete osloniti, pitajte za savet.

Vođa podučava, prati prve korake početnika, identifikuje prednosti i nedostatke njegove pripreme, utvrđuje stvarnu potrebu za dodatna obuka, pruža sveobuhvatnu pomoć u adaptaciji „Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: Priručnik za kadrovski rad.

Sam proces adaptacije je također uvelike olakšan učešćem lidera u njemu. Njegove dužnosti uključuju vođenje preliminarnog rada sa budućim kolegama kako bi novajlija bila dobro prihvaćena; postavljanje staratelja, provera stanja materijalnih uslova rada.

Tokom prve sedmice poželjno je da menadžer svakodnevno viđa zaposlenog, uči o uspjesima i pomaže u otklanjanju problema. To će omogućiti što ranije (idealno u roku od mjesec dana) da u potpunosti dobijete predstavu o svojim slabostima i vrlinama, odnosima u timu, marljivosti i izgledu.

Preporučljivo je da menadžer ima karticu za kontrolu adaptacije i da stalno ima u vidu ovaj proces. U prvoj fazi treba pomoći novom zaposleniku da izabere najprikladnije radno mjesto, u drugoj - da pomogne u savladavanju zamršenosti svoje profesije, u trećoj - srodnim profesijama, a također uključi tim u poslove.

Teško je ne složiti se sa svim ovim zaključcima, jer u modernom ruski uslovi kada većina organizacija ne može sebi priuštiti ne samo da organizira zasebnu jedinicu koja obavlja isključivo funkcije prilagođavanja kadrova, već i normalno funkcionira. kadrovsko odjeljenje, koji bi se sastojao od kvalifikovanih radnika, u ovim uslovima mnogo više funkcija pada na pleća direktnih nadzornika.

Teško je reći da li je koncentracija adaptivnih funkcija u rukama lidera pozitivan ili negativan trenutak. Kada mu delegiramo ove funkcije, moramo imati na umu da je i sam menadžer predmet prilagođavanja, te da mu je ponekad potrebno neko vrijeme da se prilagodi svojim podređenima.

V.R. Vesnin smatra da je socijalna i psihološka adaptacija lidera teška „prvenstveno zbog nesklada između njihovog nivoa i njihovih novih podređenih. Ako je vođa glavom i ramenima iznad kolektiva, ovaj neće moći prihvatiti njegove zahtjeve, a vođa će se, u suštini, naći u poziciji generala bez vojske; u suprotnom, kolektiv će biti "stado bez pastira". Proces ulaska je komplikovan ako bivši šef postane šef višeg nivoa” Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: Priručnik za kadrovski rad.

Proces adaptacije obuhvata sledećih pet faza: uvođenje u radno mesto, izradu plana razvoja novog zaposlenog, kontrolu procesa adaptacije, korektivne mere, evaluaciju zaposlenih.

Prva faza adaptacije je uvođenje novih radnika. Svrha prve faze je upoznavanje sa organizacijom, njenim karakteristikama, internim radnim propisima.

Uvođenje u radno mjesto se po pravilu odvija uz pomoć posebnog kursa orijentacije, koji uključuje: ceremoniju uvođenja u tim, upoznavanje sa radnim mjestom; razgovor sa vođom; upoznavanje sa socijalnim beneficijama i podsticajima; obuka o zaštiti od požara i sigurnosti.

Druga faza programa adaptacije je izrada plana za formiranje novog radnika.

Adaptacija zaposlenih je logičan nastavak postupka selekcije kadrova, tokom kojeg je utvrđena usklađenost personalograma svakog zaposlenog sa profesiogramom radnog mjesta.

Stoga je za svakog novoprimljenog zaposlenika preporučljivo izraditi individualni plan adaptacije koji, ovisno o poziciji, ličnim karakteristikama zaposlenika, uključuje različite aktivnosti.

Jedan od glavnih oblika prilagođavanja zaposlenih je mentorstvo. Mentori mogu biti kako iskusni zaposleni sa iskustvom, menadžeri, tako i mladi zaposlenici koji su radili nekoliko godina u organizaciji i dokazali se kao mentori.

Drugi oblik adaptacije je metod postepenog povećanja složenosti poslova koje obavlja novi zaposlenik, koji se kombinuje sa kontrolom i konstruktivnom analizom grešaka učinjenih u obavljanju zadataka. Nagrađivanje zaposlenog za uspešno rešavanje postavljenih zadataka je dodatni motivacioni faktor u efikasnoj adaptaciji zaposlenog.

U toku adaptacije, preporučljivo je da novi zaposleni daje jednokratne javne zadatke za organizaciju rada organa upravljanja, na primjer, sastanak proizvodnje, upravnog odbora. Provođenje posebnih igara uloga u timu doprinosi okupljanju zaposlenih i razvoju radne dinamike. U procesu adaptacije zaposlenih preporučljivo je uključiti ih u ciljne problemske grupe, kreativne timove, čiji sastav varira vremenski i radnim pitanjima. Obavezni element adaptacije je organizovanje seminara, kratkih kurseva o različitim aspektima aktivnosti organizacije. Rational Degree sloboda režima rada, optimalno dupliranje poslova odjeljenja, uvođenje elemenata konkurentnosti odjeljenja, javnost rezultata rada, učešće zaposlenih u upravljanju, davanje povratne informacije sa administracijom i kolegama o pitanjima postignuti rezultati rada i adekvatnost njihove procjene faktori su koji osiguravaju uspješnost adaptacije.

Sljedeća faza tehnološke šeme procesa adaptacije je kontrola, koju provodi neposredni rukovodilac novog zaposlenika. Kao rezultat kontrole procesa adaptacije, identifikuju se problemi novozaposlenih.

U fazi korektivnih mjera eliminišu se faktori koji ometaju konsolidaciju novajlije u timu.

Evaluacija radnika se vrši na kraju adaptacionog perioda. Rezultati adaptacije se ogledaju u karakteristikama koje je napisao neposredni rukovodilac. Svi dokumenti koji odražavaju napredak perioda adaptacije (plan adaptacije, računovodstveni obrasci, karakteristika) se pohranjuju u lični dosije radnik.

Programi adaptacije za radnike različitih kategorija će imati razlike. Za pozicije različitih nivoa, prikladno je kreirati individualni programi, uzimajući u obzir sljedeće faktore: sadržaj djela; status i nivo odgovornosti; različito radno okruženje; lične karakteristike zaposlenog.

Učesnici u procesu adaptacije su novi zaposlenik i sama organizacija, budući da je adaptacija međusobno prilagođavanje zaposlenog i organizacije.

Tokom čitavog perioda adaptacije, rukovodilac treba neformalno razgovarati sa zaposlenim o njegovom odnosu sa timom jedinice, stepenu adaptacije i pratiti realizaciju individualnog plana.

Periodično (najmanje dva puta u prvom mjesecu i jednom u narednim mjesecima) proces adaptacije treba pratiti od strane stručnjaka za kadrove.

U slučaju otpuštanja zaposlenog u periodu adaptacije, rukovodilac je dužan da ga u roku od dve nedelje pošalje na razgovor u kadrovsku službu.

Služba za upravljanje kadrovima prikuplja i analizira relevantne informacije kako bi otkrila prave razloge za otpuštanje. Istovremeno se ocjenjuje efikasnost zapošljavanja.

Uspjeh adaptacije ovisi o karakteristikama proizvodno okruženje i samog radnika. Što je okruženje složenije, što se više razlikuje od uobičajenog okruženja na prethodnom radnom mjestu, što je više promjena povezano s njim, to je proces adaptacije teži.

Adaptaciju kao proces karakteriše određeno trajanje, pa stoga ima svoj početak i kraj. Ako nema pitanja o početku adaptacije (ovo je početak aktivnosti radnika u novim uslovima), onda je vrlo teško odrediti njen kraj. Činjenica je da je adaptacija proces koji se odvija neprestano u mjeri promjenjivih faktora. spoljašnje okruženje radna aktivnost zaposlenog, te promjene u samoj osobi. Stoga je adaptacija relevantna i za osobu koja nije promijenila radno mjesto.

Sa stanovišta upravljanja kadrovima, formiranja radnog potencijala, određivanja vremena adaptacije, od velike je važnosti razjasniti takvu stvar kao što je granica adaptacije.

Prilikom određivanja vremena adaptacije (a sa njima i moguće štete) kao njene granice, odnosno polazne tačke za njen završetak kao proces, mogu se koristiti određeni kvantitativni pokazatelji koji karakterišu pojedine aspekte adaptacije, odnosno sistem indikatora.

Navedeni pokazatelji se odnose na neposredne rezultate rada, a često je potrebno analizirati specifičan rad svake jedinice uključene u adaptaciju. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir sledeće indikatore (kao što su predstavljeni u Kibanovljevom priručniku za obuku): izrada programa za adaptaciju; održavanje predavanja, seminara; omladinski rad; priprema programa adaptacije; upoznavanje sa preduzećem; poznavanje radnog mesta; objašnjenje zadataka, uslova za rad; upoznavanje sa timom; poticanje pomoći početnicima od mentora; obuka mladih radnika.

Drugi pristup procjeni adaptacije proizvodnje proizlazi iz karakteristika i rezultata svake od njegovih strana.

Dakle, za karakterizaciju psihofiziološke adaptacije, posebno na poslu sa velikim fizičkim stresom (npr. za procjenu stepena kondicije kao jednog od rezultata adaptacije), koriste se pokazatelji proizvodnje i potrošnje energije, kao i indikatori stanja. kardiovaskularnog sistema, funkcije cirkulacije, disanja, stope oporavka itd. .P.

Uvod

Zaključak

Uvod

Adaptacija je jedan od elemenata sistema upravljanja osobljem preduzeća. Uprkos tome, mjerama prilagođavanja u kompaniji se ponekad posvećuje malo pažnje, jer se vrijeme i organizacijski resursi kadrovske službe ulažu uglavnom u razvoj sistema procjene i obuke.

Započinjući proizvodne aktivnosti u organizaciji, zaposleni se interesuje za različite aspekte saradnje koji se odnose na obim i vreme interakcije, uslove njegovog funkcionisanja u organizaciji, kao i koje lične interese treba da žrtvuje, šta će mu organizacija dati. zauzvrat itd.

Adaptacija novozaposlenih na rad u organizaciji je direktan nastavak procesa selekcije. Nedovoljna pažnja organizacije na pitanja adaptacije novih zaposlenih poništiće rezultate selekcije ako novi zaposlenik ne savlada na vreme novi posao i ne uklapajući se u radnu snagu, dati otkaz. Dakle, vrijeme i novac koje je organizacija potrošila na svoju pretragu i odabir mogu biti bačeni u vjetar.

Adaptacija osoblja - to je prilagođavanje radnika sadržaju i uslovima radne aktivnosti i neposrednom društvenom okruženju. Zašto učlaniti nove zaposlene? Prije svega, potrebno je kako bi se skratilo vrijeme koje je novom zaposleniku obično potrebno da se navikne na novo mjesto i počne raditi maksimalno efikasno. Dakle, sistem prilagođavanja je koristan i za najnovije zaposlene i za menadžment kompanije. Kada se koristi dobro osmišljen sistem adaptacije, osoba koja je nedavno došla u kompaniju osjeća se ugodnije na novom mjestu, a menadžment izvlači maksimum u svom radu. Treba napomenuti da je adaptacija zajednički proces, osoba se prilagođava novoj organizaciji za nju, organizacija se prilagođava novoj osobi za nju. A dalja produktivnost i novozaposlenog i njegovih kolega umnogome zavisi od toga koliko će se ovaj proces glatko odvijati.

1. Teorijski aspekti izgradnje sistema adaptacije

Osnovu svake moderne organizacije, naravno, čine ljudi, jer su ljudi ti koji osiguravaju efikasno korištenje bilo koje vrste resursa dostupnih organizaciji i određuju je. ekonomski pokazatelji i konkurentnost. Doprinos ljudskih resursa postizanju ciljeva organizacije i kvalitet proizvoda ili usluga zavise prvenstveno od toga koliko se efikasno obavlja rad na selekciji kadrova. Ali čak najbolji sistem selekcija nije u mogućnosti da pruži odgovarajući rezultat, ako se ne posveti dovoljno pažnje pitanju adaptacije novozaposlenih.

1.1 Osoblje kao objekt upravljanja organizacijom

Termin "osoblje" kombinuje komponente radne snage preduzeća. Uključujemo sve radnike (radni kolektiv) koji obavljaju proizvodne ili upravljačke poslove i bave se obradom predmeta rada koristeći sredstva rada kao kadrovi. Pojmovi „kadrovi“, „zaposlenici“, „osoblje“ su identični, ako za osnovu uzmemo definiciju koju smo dali.

U teoriji menadžmenta postoje različiti pristupi na klasifikaciju kadrova u zavisnosti od profesije ili položaja zaposlenog, nivoa rukovodstva, kategorije zaposlenih. Ova klasifikacija predviđa raspodjelu dva glavna dijela osoblja za učešće u proizvodnom procesu: radnika i zaposlenih.

radnici,ili proizvodno osoblje, obavljaju radne aktivnosti u materijalna proizvodnja sa dominantnim udjelom fizičkog rada. Oni obezbjeđuju proizvodnju, njenu razmjenu, marketing i usluge.

adaptacija stručno osoblje

zaposleni,ili rukovodeće osoblje, obavljaju radne aktivnosti u procesu upravljanja proizvodnjom sa dominantnim udjelom mentalnog rada. Oni su zauzeti obradom informacija tehnička sredstva menadžment. Glavni rezultat njihove radne aktivnosti je proučavanje problema upravljanja, stvaranje novih informacija, promjena njihovog sadržaja ili oblika, pripremanje upravljačke odluke, a nakon što vođa bira najviše efektivna opcija- Sprovođenje i kontrola izvršenja odluka. Upravljačko osoblje je podijeljeno u dvije glavne grupe: menadžere i specijaliste.

Osnovna razlika između menadžera i stručnjaka leži u zakonskom pravu na donošenje odluka i prisutnosti drugih zaposlenih u podređenosti. U zavisnosti od obima upravljanja, postoje linijski menadžeri koji su odgovorni za donošenje odluka o svim funkcijama upravljanja i funkcionalni menadžeri koji provode pojedinačne funkcije upravljanja. Pored toga, postoje rukovodioci najvišeg nivoa upravljanja preduzećem (direktor i njegovi zamenici), srednjeg nivoa (šefovi radionica i odeljenja) i nižeg nivoa (šefovi sekcija, predradnici).

Stručnjaci preduzeća mogu se podijeliti u tri glavne grupe ovisno o rezultatima njihovog rada:

funkcionalni specijalisti menadžment, čiji su rezultat upravljačke informacije (referenti, ekonomisti, računovođe, finansijeri, trgovci itd.);

specijalisti-inženjeri, čiji su rezultat projektantsko-tehnološke ili projektantske informacije iz oblasti inženjeringa i tehnologije proizvodnje (tehnolozi, inženjeri, projektanti, graditelji, projektanti itd.);

zaposleni - tehnički specijalisti (daktilografi, operateri, kuriri, operateri liftova, skladištari, konobari i dr.) koji obavljaju pomoćne poslove u procesu upravljanja .

1.2 Osnovni koncept i suština adaptacije

koncept " adaptacija" (od lat. "adapto" - prilagođavam se) je pozajmljeno iz biologije i znači prilagođavanje, prilagođavanje okolini. Radna adaptacija -Ovo društveni proces ovladavanje ličnošću novom radnom situacijom, u kojoj, za razliku od biološke, i ličnost i radno okruženje aktivno utiču jedna na drugu i predstavljaju adaptivno-prilagođavajući sistem. U ovoj situaciji moguća su 3 načina razvoja događaja:

) ličnost će imati veći uticaj na radno okruženje i uticaje radno okruženje biće beznačajan

) okolina će imati veći uticaj na pojedinca, dok je moguće promijeniti ponašanje pojedinca,

) uporediv međusobni uticaj pojedinca i okoline jedni na druge.

Najefikasnija od svih metoda adaptacije je aktivanadaptacija, koja je proces prilagođavanja pojedinca promjenjivom okruženju uz pomoć odgovarajućeg kontrolnog djelovanja i korištenjem organizacionih, tehničkih, socio-psiholoških sredstava.

Proces adaptacije se tradicionalno dijeli u četiri faze.

. Procjena stepena pripremljenosti novozaposlenog.U ovoj fazi identifikuju se situacije neuobičajene za zaposlenog i opcije za rješavanje zadataka poznatih zaposleniku.

. Orijentacija. U ovoj fazi, novi zaposlenik je praktično upoznat sa svojim dužnostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija.

. Efikasna adaptacija. U ovoj fazi, novajlija se prilagođava svojoj novoj poziciji i široko je uključen međuljudskim odnosima sa kolegama.

. Funkcionisanje.U završnoj fazi adaptacije, zaposlenik prevazilazi proizvodne i međuljudske probleme i prelazi na stabilan posao.

Pojedinačni zaposleni iz različitih odjela bave se pitanjima adaptacije. To je inspektor za ljudske resurse, linijski menadžeri ili kolege s posla. Njihov osnovni cilj je da proces adaptacije, prilagođavanja mladih radnika preduzeću bude što kraći i bezbolniji. Karakteristično je da se procesi i primarne i sekundarne adaptacije ne razlikuju po velikim karakteristikama, odnosno da su sve aktivnosti slične jedna drugoj i izgledaju ovako. Proces adaptacije počinje direktno u kadrovskoj službi prilikom zapošljavanja i prijave za posao. Inspektor kadrovske službe vodi kratak razgovor, u kojem uopšteno predstavlja preduzeće, odjeljenje ili radionicu u kojoj će novajlija raditi. Zatim otprati novozaposlenog do njegovog radnog mjesta i upoznaje ga sa neposrednim rukovodiocem. A on, zauzvrat, vodi upoznavanje sa timom, sa kolegama na poslu, sa radnim mestom. Po svom nahođenju, menadžer može pridošlicu pridodati mentora iz redova iskusnijih i viših zaposlenika. Po pravilu, još mjesec dana, menadžer vodi periodične razgovore sa novim zaposlenim, zanimajući se za poteškoće koje ima, njegove uspjehe i daje sistematsku ocjenu rada. Kadrovska služba ne kontroliše tok procesa adaptacije. Neke organizacije izdaju posebne brošure koje opisuju određenu vrstu proizvodnje, radnog mjesta, profesije ili položaja.

1.3 Ciljevi prilagođavanja osoblja u organizaciji

Kada osoba ide na posao, uključuje se u sistem unutarorganizacijskih odnosa, zauzimajući u njemu više pozicija istovremeno. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koja određuju društvena uloga lice u timu kao zaposleni, kolega, podređeni, rukovodilac, član kolektivnog organa upravljanja, javna organizacija i tako dalje. Od osobe koja zauzima svaku od ovih pozicija, očekuje se ponašanje koje joj odgovara. Ulaskom na posao u određenoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe, norme ponašanja.

U skladu sa njima, zaposleni postavlja određene zahtjeve za organizaciju, za uslove rada i svoju motivaciju.

Proces međusobne adaptacije, odnosno radne adaptacije, zaposlenika i organizacije bit će uspješniji, što su norme i vrijednosti tima više ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, to je brži i bolje prihvata, asimiluje svoje društvene uloge u timu.

Među glavnim ciljevi adaptacija novozaposlenih u organizaciji obično razlikuje sljedeće:

Smanjenje početnih troškova. Novi radnik ne poznaje uvijek novi posao i zahtjeve organizacije. Sve dok radi manje efikasno od iskusnih zaposlenih, njegov rad zahtijeva veće troškove za organizaciju. Efikasno uključivanje smanjuje ove troškove i omogućava novom zaposleniku da brže postigne utvrđene standarde učinka.

Smanjenje stresa koji doživljava novi zaposlenik. Ogromnu većinu ljudi karakteriše strah od novog, nepoznatog. stresno stanje novozaposlenog, po pravilu, povezuje se sa strahom od neuspjeha u radu i s nedostatkom orijentacije u novom radna situacija.

Smanjenje fluktuacije osoblja. Ako zaposleni ne budu u mogućnosti da se na vrijeme naviknu na organizaciju, to može dovesti do njihovog otpuštanja.

Ušteda vremena za menadžere i kolege. Novom zaposleniku je potrebna pomoć menadžmenta i kolega u rješavanju raznih, uključujući i najjednostavnijih, svakodnevnih problema.

Razvoj zadovoljstva poslom kod novozaposlenog, pozitivan odnos prema poslu i realizam u očekivanjima. Proces adaptacije treba da doprinese formiranju pozitivnog stava novozaposlenih prema organizaciji, svojoj jedinici i zadatku, što je neophodan uslov za visok učinak.

Main elementiprocesi adaptacije su:

ovladavanje sistemom stručnih znanja i vještina;

ovladavanje profesionalnom ulogom (stavovi, vrijednosti, ponašanje u

ispunjavanje očekivanja drugih);

ispunjenje uslova radne i radne discipline;

nezavisnost u vršenju dodijeljenih službenih funkcija;

zadovoljstvo obavljenim radom i primljena naknada za postignute rezultate;

težnja ka usavršavanju u okviru izabranog zanimanja;

svijest o pitanjima vezanim za obavljeni posao;

pridruživanje timu, uspostavljanje dobrih odnosa sa kolegama;

osjećaj psihološke udobnosti i sigurnosti;

odnos sa menadžmentom.

1.4 Vrste adaptacije i faktori koji na nju utiču

Radna adaptacija osoblja je uzajamno prilagođavanje zaposlenog i organizacije, zasnovano na postepenom uključivanju zaposlenog u proizvodni proces u nove profesionalne, psihofiziološke, socio-psihološke, ekonomske, organizacione, administrativne, sanitarne, higijenske i životne uslove. rad i odmor.

Postoje dvije oblasti radne adaptacije: primarna i sekundarna adaptacija. U uslovima funkcionisanja tržišta rada povećava se uloga sekundarne adaptacije. Istovremeno, potrebno je pažljivo proučiti iskustvo stranih firmi, koje posvećuju povećanu pažnju primarnoj adaptaciji mladih radnika. Ovoj kategoriji osoblja potreban je poseban rad administracije organizacija. Profesionalna adaptacija se najčešće posmatra kao proces uvođenja osobe u rad u okviru određeno zanimanje, njegovo uključivanje u proizvodne aktivnosti, njegovu asimilaciju uslova i postizanje standarda radne efikasnosti. Međutim, adaptacija se ne može smatrati samo ovladavanjem specijalnosti. Takođe, predviđa prilagođavanje pridošlice društvenim normama ponašanja koje su na snazi ​​u timu, uspostavljanje takvih odnosa saradnje između radnika i tima koji u najvećoj meri obezbeđuju efikasan rad, zadovoljenje materijalnih, kućnih i duhovnih potreba obe strane.

Profesionalna adaptacija karakteriše dodatni razvoj profesionalnih mogućnosti (znanja i veštine), kao i formiranje profesionalaca neophodne kvalitete ličnost, pozitivan odnos prema poslu. Zadovoljstvo poslom u pravilu dolazi kada se ostvare određeni rezultati, a drugi kada zaposleni ovlada specifičnostima rada na određenom radnom mjestu.

U toku psihofiziološka adaptacija dolazi do razvoja sveukupnosti svih stanja koja različito psihofiziološko utiču na radnika tokom rada. Ovi uvjeti uključuju: fizički i psihički stres, nivo monotonije rada, sanitarno-higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, udobnost radnog mjesta, vanjski faktori utjecaja (buka, svjetlost, vibracije itd.) .

U toku socio-psihološka adaptacija postoji uključivanje zaposlenog u sistem odnosa tima sa njegovom tradicijom, životnim normama, vrijednosnim orijentacijama. U toku takve adaptacije, zaposleni dobija informacije o sistemu poslovnih i ličnih odnosa u timu i pojedinačnim formalnim i neformalnim grupama, o društvenim pozicijama pojedinih članova grupe. On ove informacije percipira aktivno, povezujući ih sa svojim prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kada zaposleni prihvati grupne norme, odvija se proces identifikacije pojedinca ili sa timom u cjelini, ili sa nekom formalnom ili neformalnom grupom.

U toku organizaciona i administrativna adaptacija zaposleni se upoznaje sa karakteristikama mehanizma organizacionog upravljanja, mestom svoje jedinice i položajem u ukupnom sistemu ciljeva i organizacionoj strukturi. Ovom adaptacijom zaposlenik treba da formira razumijevanje vlastite uloge u općem proces proizvodnje. Treba izdvojiti još jedan važan i specifičan aspekt organizacijske adaptacije – pripremljenost zaposlenika za percepciju i implementaciju inovacija (tehničke ili organizacione prirode).

Ekonomska adaptacija omogućava zaposlenom da se upozna sa ekonomskim mehanizmom upravljanja organizacijom, sistemom ekonomskih podsticaja i motiva, prilagodi se novim uslovima nagrađivanja svog rada i različitih plaćanja.

U toku sanitarno-higijenska adaptacija zaposleni je navikao na nove zahtjeve radne, proizvodne i tehnološke discipline, propisa o radu.

Navikava se na pripremu radnog mjesta za radni proces u postojećim uslovima proizvodnje u organizaciji, pridržavajući se higijenskih i sanitarnih standarda, sigurnosnih i zdravstvenih zahtjeva, kao i vodeći računa o ekonomskoj sigurnosti. okruženje.

Uprkos razlici između tipova adaptacije, svi su u stalnoj interakciji, pa je proces upravljanja potreban unificirani sistem alati uticaja koji obezbeđuju brzinu i uspeh adaptacije.

2. Tehnološka adaptacija osoblja u organizaciji

Gotovo uvijek, ulaskom u novi radni tim, zaposlenik doživi jak stres, što negativno utječe na njegov proizvodni, psihički i fiziološki učinak. U skladu sa skalom faktora stresa koju je sastavio američki psiholog M. Argyle, otpuštanje je izjednačeno sa prosječnim stresom i iznosi 47% u odnosu na maksimalni stres, a prema Holmes-Ray skali faktora stresa promjena posla je na trećem mjestu. u smislu uticaja na osobu nakon smrti bliskog rođaka i razvoda.

Nova ekipa za zaposlenog, ovo je okruženje ljudi koji su njemu nepoznati sa svojim urođenim navikama, sklonostima i emocijama, koji se ponašaju prema obrascima ponašanja koji su nepoznati zaposlenom. Novi zaposlenik se suočava s novom korporativnom kulturom, s nepoznatim pravilima, konvencijama i tabuima. Zaposleni neminovno ima poteškoća u savladavanju nove profesije (specijalnosti) ili novog posla. Efikasnost zaposlenog u takvoj situaciji pada, njegova efikasnost se smanjuje. Prirodan tok poslodavca i odgovornost njegove HR službe je da radi na adaptaciji i orijentaciji novog radnika.

2.1 Upravljanje procesom profesionalne adaptacije

U svim fazama adaptacije moguć je menadžerski uticaj na njen tok. Kontrolisani tok adaptacije najčešće dovodi do progresivanrezultat, pasivna adaptacija prepuštena slučaju je prepuna regresivan rezultat.

Upravljanje adaptacijom - to je proces aktivnog uticaja na faktore koji određuju njegov razvoj i smanjuju štetne posledice. Glavni zadatak upravljanja adaptacijom osoblja je otklanjanje uzroka i smanjenje negativnih aspekata koji neminovno nastaju kada se zaposlenik prilagođava uvjetima novog vanjskog i internog okruženja.

Adaptacija zaposlenog na rad u organizaciji istovremeno zavisi od mnogo faktora, stoga se procena uspešnosti adaptacije može izvršiti samo na osnovu istovremenog uzimanja u obzir značajnog broja onih aspekata radne aktivnosti koji određuju želja (ili nespremnost) zaposlenog da nastavi rad u organizaciji.

Kontrola adaptacija na rad zahtijeva razvoj, prije svega, tri organizacijska elementa: strukturnu konsolidaciju funkcije upravljanja adaptacijom; Tehnologija procesa upravljanja adaptacijom; informatička podrška ovom procesu.

Kao moguća organizacijska rješenja za problem strukturne konsolidacije funkcija upravljanja adaptacijom mogu se predložiti sljedeće:

Određivanje odgovarajućeg pododjela (grupe, odjeljenja) u organizacionoj strukturi sistema upravljanja kadrovima. Funkcije upravljanja adaptacijom najčešće su dio jedinice za obuku osoblja.

Distribucija stručnjaka uključenih u upravljanje adaptacijom po odjelima (radionice, odjeli) ili grupama odjela. U ovom slučaju, HR specijalista postaje kustos određenih odjela. Treba napomenuti da stručnjak za upravljanje adaptacijom može biti ili zaposlenik jednog od odjela sistema upravljanja osobljem ili zaposlenik drugog pripremljenog za ovu ulogu. funkcionalna jedinica.

Razvoj mentorstva, koji je poslednjih godina nezasluženo zaboravljen u domaćim organizacijama. Strane firme aktivno koriste mentorstvo, smatrajući ga oblikom povjerenja u iskusnog zaposlenika, kao i određenom fazom u njegovom napredovanju. Istovremeno, mentorstvo je podržano materijalnim podsticajima. Mentori mogu biti kako iskusni zaposlenici sa iskustvom, menadžeri, tako i mladi zaposlenici koji su radili više godina i koji su se pozitivno dokazali. Ovo iskustvo, poreklom iz Japana, uspešno je razvijeno u evropskim kompanijama poslednjih godina.

Relativno mlad, ali izuzetno perspektivan fenomen u Ruski biznis može se nazvati koučingom. Coaching je jedan od najefikasniji alati upravljanje osobljem i, naravno, najefikasniji stil upravljanja danas. Treba priznati da su mentorstvo i koučing inherentno različiti. Međutim, oni se nikako ne isključuju. Dapače, naprotiv, savršeno se nadopunjuju. Pitanje je samo šta je više u skladu sa korporativnom kulturom kompanije. Naravno, coaching, kao i mentorstvo, može se koristiti kao samostalan alat. Ali uz njihovu pravilnu kombinaciju, učinak će biti nemjerljivo veći.

Razvoj strukturnih odnosa između sistema upravljanja osobljem (posebno jedinice za upravljanje adaptacijom) sa službom organizacije menadžmenta. U mnogim stranim firmama ova usluga je strukturno uključena u kontrolni sistem.

Predmet funkcionalnih odnosa između odjeljenja za upravljanje adaptacijom i organizaciju upravljanja uglavnom su pitanja oblika i principa organizacije rada, sistema za uvođenje inovacija i dr.

Organizacijskim odlukama o tehnologiji procesa upravljanja adaptacijom može se pripisati sljedeće:

organizacija seminara, kurseva i sličnih događaja o različitim aspektima adaptacije;

vođenje individualnih razgovora menadžera, mentora sa novim zaposlenim;

intenzivni kratkoročni kursevi za menadžere koji prvi put rade;

obavljanje organizacionih i pripremnih radova prilikom uvođenja inovacija;

specijalni kursevi obuke za mentore;

metodom postepenog usložnjavanja poslova koje obavlja novi zaposlenik. Istovremeno, neophodna je kontrola uz konstruktivnu analizu grešaka u izvršenju zadataka. Istovremeno, preporučljivo je razmisliti o sistemu dodatnih stimulacija zaposlenika za uspješno rješavanje postavljenih zadataka;

obavljanje jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novozaposlenog i tima;

izvršavanje jednokratnih uputstava za organizovanje rada organa upravljanja (proizvodni sastanak, upravni odbor i dr.);

priprema zamjene osoblja tokom njihove rotacije;

provođenje posebnih igara uloga u timu jedinice kako bi se ujedinili zaposlenici i razvila grupna dinamika.

2.2 Ključni koraci u procesu adaptacije

Tehnologija efektivno upravljanje Proces adaptacije uključuje sastavljanje odgovarajućeg algoritma, definisanje načina i metoda uticaja na proces adaptacije, kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja koji vam omogućavaju da kontrolišete proces adaptacije novog zaposlenog. Glavni zadaci koje ovakav algoritam treba da reši su: smanjenje štetnih efekata od aktivnosti neprilagođenog radnika; stabilizacija kolektiva, uznemirenog dolaskom nosioca tuđinske kulture; kao i koordinaciju aktivnosti svih zaposlenih uključenih u aktivnosti koje doprinose adaptaciji novozaposlenog.

Rad menadžera, kadrovskog menadžera i kustosa u procesu adaptacije novog zaposlenika zavisi od njegovih faza.

Faza 1. Opća orijentacija

Menadžer ljudskih resursa zajedno sa neposrednim rukovodiocem obavlja:

· procjena profesionalnog nivoa novog specijaliste za razvoj najefikasnijeg programa adaptacije;

· utvrđivanje opsega njegovih zadataka za prve dane;

· objašnjenje zahtjeva za rad (kvalitet, konačni pokazatelji i sl.), stepen odgovornosti za rezultate;

· imenovanje kustosa;

· razvoj sistema podsticaja za povećanje interesovanja

· kustosa u uspješnoj adaptaciji svog "štićenika".

Menadžer ljudskih resursa daje novopridošlicu sljedeće informacije:

· o kompaniji - istorijat, razvoj, aktivnosti, organizaciona struktura, ključne ličnosti, tradicije, trendovi, norme, standardi, procedure, interni odnosi, najvažniji dokumenti (misija, strategija, kodeks, sistem upravljanja kvalitetom);

· poslovanje - proizvodi, potrošači, prioriteti, problemi, politike u oblasti rada sa klijentima;

· plate - norme i pravila za obračun, plate vikendom i prekovremenim radom, uslovi bonusa itd .;

· način rada i odmora - postupak odobravanja odmora i slobodnog vremena;

· dodatne pogodnosti - osiguranje, otpremnine, mogućnost školovanja, dostupnost menze, bifea, domova zdravlja;

· zdravlje i sigurnost na radu;

· pitanja upravljanja kadrovima - uslovi za imenovanje, premještanje, razrješenje; uslovna; prava i obaveze; odnosi sa neposrednim rukovodiocem i drugim rukovodiocima; evaluacija rada;

· disciplina, nagrade i kazne; uputstva za stručno osposobljavanje i profesionalni razvoj;

· interni propisi;

· rješavanje kućnih problema;

· ekonomska situacija organizacije - profitabilnost, troškovi opreme, gubici od izostanaka, kašnjenja, nesreće.

Faza 2. Preuzimanje dužnosti

U procesu stupanja na poziciju, menadžer obezbeđuje novozaposlenom sljedeće informacije:

Funkcije jedinice: ciljevi i prioriteti, organizacija i struktura; aktivnosti; komunikacija sa drugim odjelima kompanije; odnosima unutar odjeljenja

Poslovi i odgovornosti: detaljan opis tehnologije, procesa i očekivanih rezultata; pojašnjenje značaja ove pozicije, njenog odnosa sa drugima u jedinici i preduzeću u celini; standardi kvaliteta obavljenog posla; opis poslova, dužnosti i odgovornosti; trajanje i raspored dana; potrebno izvještavanje;

Pravila: procedure specifične za određenu vrstu posla ili datu jedinicu; procedure u slučaju nesreća; odnosi sa zaposlenima iz drugih odjela; ponašanje na radnom mjestu; kontrola prekršaja; organizacija odmora, obroka, pauza, pušenja; mogućnost ličnih telefonskih razgovora; korištenje opreme; vrste pomoći u kojim slučajevima se može pružiti; spisak dokumenata koje početnik prvo treba da pročita.

Rukovodilac predstavlja zaposlene u jedinici, posebnu pažnju posvećuje onima kojima se uvijek može obratiti za pitanje ili savjet. Kustos novog zaposlenog treba da ga upozna sa:

· sa službenim dužnostima;

· pravila nadoknade mogući troškovi;

· zahtjevi za povjerljivost informacija;

· interni propisi;

· stil upravljanja, kultura, tradicija, norme itd. usvojeni u kompaniji;

· osnovne procedure i politike u vezi sa osobljem;

· organizaciona struktura i lanac komandovanja (ako je potrebno);

· postupak komunikacije i komunikacije po pozicijama;

· informacije o tradiciji odjela ili grupe u kojoj će zaposlenik raditi.

Faza 3. Efektivna orijentacija

Svake nedelje probnog perioda, HR menadžer obavlja razgovore sa novim zaposlenim kako bi saznao njegovo mišljenje o socio-psihološkoj klimi, korporativnoj kulturi, zadacima, principima, organizaciji aktivnosti u kompaniji u smislu njihove usklađenosti sa ličnim ciljevima, stavovi, očekivanja, stereotipi. Početnik ocjenjuje sljedeće aspekte svog rada:

· interesovanje za profesiju, poziciju: da li ste zadovoljni sadržajem i uslovima rada, statusom, nagradom, izgledima, mogućnostima za ostvarivanje potencijala;

· težnja ka usavršavanju u izabranoj specijalnosti: da li je zaposleni zadovoljan postojećim nivoom složenosti i odgovornosti koju njegova aktivnost podrazumijeva;

· psihološki komfor i sigurnost: da li su odnosi sa kolegama i menadžmentom uspješno izgrađeni, da li rad u kompaniji daje osjećaj samopouzdanja, u sutra;

· pravičnost: da li novajlija prepoznaje da se njegov rad vrednuje kako treba (da li dobija nagradu koja odgovara njegovom doprinosu, odnosu prema dužnostima);

· uloženi napor: da li smatra da su mu psihološka napetost, umor, stres koji se javljaju tokom obavljanja zadataka prihvatljivi.

Menadžer ljudskih resursa identifikuje psihološke poteškoće u procesu prilagođavanja zaposlenog u implementaciji određene vrste aktivnosti i procese, pomaže u njihovom uspješnom prevazilaženju.

osim toga, specijalista za kadrove zajedno sa neposrednim rukovodiocem i kustosom, na osnovu njihovih ocjena, izrađuje program svog ličnog i profesionalnog razvoja.

Radnje neposrednog rukovodioca i kustosa:

· intervju za identifikaciju potreba pridošlice Dodatne informacije;

· evaluacija rezultata aktivnosti zaposlenika u protekloj sedmici, analiza uspjeha, kao i neuspjeha (prepoznavanje uzroka i načina za njihovo prevazilaženje);

· određivanje vrsta zadataka koje je potrebno savladati u ovoj fazi;

· izradu ili prilagođavanje programa ličnog i profesionalnog razvoja;

· od zaposlenika saznaje utisak o kompaniji i usklađenost sa njegovim očekivanjima;

· predviđanje mogućnosti usklađivanja ciljeva, principa, organizovanja aktivnosti u preduzeću sa njegovim ličnim stavovima i stereotipima, kao i osmišljavanje načina za postizanje njihove međusobne usklađenosti; otkrivanje njegovih želja.

2.3 Evaluacija efektivnosti prilagođavanja osoblja

Adaptacija zaposlenih je dug proces. Njegovo trajanje zavisi od ličnih kvaliteta zaposlenog i od toga koliko su uspešno sprovedene mere adaptacije od strane linijskog rukovodioca i rukovodioca kadrova. Ovaj proces obično traje oko tri mjeseca. Za to vrijeme HR menadžer prati prilagođavanje svakog zaposlenog. Sa njim se svakodnevno vode neformalni razgovori, tokom kojih postaje jasno koliko je zadovoljan poslom, po kojoj mu se ceni daje, kako njegov tim prihvata, da li ima poteškoća u razumevanju sa menadžmentom, da li postoji osećaj psihičke udobnost je stvorena. U cilju dobijanja informacija o tome koliko uspješno zaposleni savladava sistem stručnih znanja i vještina, kako ispunjava zahtjeve radne discipline, da li zadržava interesovanje za rad, HR menadžer vodi razgovore sa rukovodiocem ovog zaposlenika. Ukoliko se otkriju problemi, poduzimaju se potrebne mjere. Kontrola rada se vrši u vidu sedmičnih izvještaja novozaposlenih rukovodiocu ljudskih resursa. Svaki polaznik ispunjava poseban formular, koji odražava informacije o radu koji je obavljen tokom sedmice. Rukovodilac se upoznaje sa izvještajem, daje komentar (ocjenu), potpisuje. Izvještaj se dostavlja menadžeru za ljudske resurse, dok se razmatraju rezultati rada, donose zaključci i pruža neophodna pomoć u rješavanju nastalih problema. Ovaj oblik izvještavanja važi tokom cijelog perioda adaptacije.

Jedan od efikasnih načina povratne informacije su okrugli stolovi koje održava HR menadžer. U periodu adaptacije svaki zaposlenik postaje njihov učesnik dva puta: nakon završetka obuke u prvoj fazi kadrovska škola i nakon tromjesečnog perioda rada u kompaniji. Na okruglom stolu je veoma važno stvoriti okruženje povjerenja u kojem svaki učesnik može iskreno izraziti svoje mišljenje o organizaciji rada. Razgovaraju se o nastalim problemima i navode se načini njihovog rješavanja, daju se prijedlozi za poboljšanje uslova rada, razmjenjuju se mišljenja, vrši se anketa za procjenu stepena socio-psihološke adaptacije. Ovakav događaj je veoma koristan, jer svakom zaposlenom daje priliku da se čuje i osjeti njihovu važnost.

Nakon okruglog stola, HR menadžer analizira njegove rezultate i upoznaje sa analizom direktora odjela i menadžere na generalna skupština gdje se sastavlja akcioni plan za uklanjanje faktora koji ometaju uspješnu adaptaciju.

Ako se tokom testiranja otkrije neslaganje između zaposlenog i radnog mjesta, neposredni rukovodilac u dopis obavještava načelnika odjeljenja. Usklađuje se sa šefom kadrovske službe i odobrava ga generalni direktor. O nespremnosti da se nastavi radni odnosi zbog nezadovoljavajućih rezultata probnog rada, zaposleni se obavještava prije isteka roka u pisanje(u potpisu), nakon čega slijedi razrješenje.

· rad kod zaposlenog ne izaziva napetost, strah, nesigurnost, postao mu je poznat;

· ovladao potrebnom količinom znanja i vještina;

· ponašanje pridošlice odgovara zahtjevima njegovog položaja i nadređenih;

· učinak zaposlenog odgovara neposrednim rukovodiocima (u skladu sa utvrđenim standardima);

· osoba je izrazila želju da se usavršava u profesiji sa kojom povezuje svoju budućnost;

· osjeća zadovoljstvo obavljenim poslom, ocjenu svog radnog doprinosa smatra pravednom;

· uspjeh u profesionalnoj aktivnosti je povezan sa uspjeh u životu;

· uspostavljene prijateljske veze sa pojedinim članovima tima i ravnopravni odnosi sa grupom.

S obzirom na to da postupak uvođenja nije regulisan nikakvim pravnim normama, sve navedeno je savjetodavne prirode. Svaka organizacija pojedinačno odlučuje da li je to potrebno koristiti, u kojoj mjeri, da li će uvesti dodatne aspekte.

3. Adaptacija kadrova u različitim fazama razvoja organizacije

Životni ciklus svake organizacije je niz uzastopnih faza ili faza, od kojih svaka ima određene karakteristike koje se ne mogu zanemariti pri razvoju sistema mjera prilagođavanja novopridošlog zaposlenika. Alati za prilagođavanje osoblja, po pravilu, odgovaraju fazi razvoja preduzeća kroz koju ono trenutno prolazi.

1)Faza formiranja preduzeća

Kompanija ima mali broj zaposlenih. Odnos između menadžera i zaposlenih, kao i unutar tima, liči na korporativnu kulturu kompanije „porodičnog“ tipa: zaposleni se dobro poznaju, nalaze se u istoj maloj prostoriji, rade u atmosferi međusobnog razumevanja. Ako se problemi ipak pojave, mogu se brzo riješiti.

Nema službenika za ukrcavanje.

Sam preduzetnik se bavi adaptacijom kadrova, povezujući, koliko je to moguće, druge zaposlene koji su dobro upućeni u šta i imaju slobodnog vremena da objasne. Glavni naglasak je na socio-psihološkoj adaptaciji, glavno je da se učvrsti u "porodici", čiji su članovi spremni da preuzmu dio obaveza "pridošlice", da ga podrže.

Tokom ovog perioda, projekti sa visokim stepenom finansijski rizik sa minimalnim brojem koraka. Resursi su nedovoljni da zadovolje sve zahtjeve kupaca. Fokus je na brzoj implementaciji hitnih mjera, iz tog razloga zaposleni moraju biti inovatori, preduzimljivi, kontaktni, dugoročne orijentacije, spremni na rizik, ne plašiti se odgovornosti. Mala fluktuacija ključnih zaposlenih.

)Faza intenzivnog rasta

Razvijaju se alati za prilagođavanje osoblja. To može biti "knjižica za nove zaposlene" ili neka vrsta "uvodnog kursa". Kurs obično ne zahtijeva posebnu mudrost i može uključivati ​​elemente kao što su:

uvođenje novog zaposlenika u tim: šta će tačno raditi, s kim će komunicirati

upoznavanje tima sa novim zaposlenim: ko je za šta odgovoran i kome se obratiti po kojim pitanjima, koja su pravila komunikacije unutar kompanije, kako postati "Heroj" u ovoj kompaniji.

Ukoliko preduzeće nema poziciju kadrovskog menadžera, onda se zaduženja za adaptaciju kadrova dodeljuju rukovodiocima odeljenja, kojima na raspolaganju dolaze novi zaposleni.

U nedostatku lica odgovornih za adaptaciju osoblja, npr Negativne posljedice Kako:

gubitak informacija

Prilikom otpuštanja „starog“ službenika koji je posjedovao sve podatke u okviru svoje djelatnosti, važno je pravovremeno i kompetentno organizovati prenos predmeta i informacija o njihovom statusu novoprimljenom radniku. Inače važna informacija može biti izgubljeno za preduzeće. A novozaposleni će morati da radi mukotrpan i mukotrpan posao kako bi sa "čistog lista" uspostavio radni proces u njemu odgovornoj oblasti.

pojava subkultura

Tim je raslojen, što dovodi do zamagljivanja korporativne kulture "porodice". Dakle, novopridošlog ili zaposlenog premještenog u drugi odjel podržavaju samo njegove neposredne kolege i šef.

)faza stabilizacije.

Kompanija raste, rasla je i savladavanje njome "u integritetu" postaje samo po sebi težak zadatak. Informacije o kompaniji su postale "slojevite" i veoma raznovrsne. U ovoj fazi posebnu pažnju treba posvetiti poboljšanju efikasnosti alata sistema adaptacije kadrova. Bit će relevantno poboljšanje postojećih alata i uvođenje novih: stvaranje elektronskih kurseva<#"justify">4)Stadij recesije ili krize (osim ako se ne pojavi faza brzog rasta).

U ovoj fazi alati sistema adaptacije gube svoju efikasnost. Oni se ne ažuriraju, počinju da zastarevaju. Kao rezultat toga, odbijaju i prilagođavanje kadrova, pogotovo što u kompaniji skoro da i nema novih kadrova. Traže se radnici koji nisu posvećeni firmi, spremni da rade na kratko, usko orijentisani.

)Faza ažuriranja

Koristeći dosadašnja iskustva sistema adaptacije, pokušavaju da dovedu "strane" alate. To je uglavnom zbog entuzijasta koji su ponovo došli u kompaniju. Zaposleni moraju biti fleksibilni prema promjenjivim uslovima, fokusirani na dugoročne ciljeve, nesebični, spremni da podnesu privremene neugodnosti u uslovima i plaćanju.

Zaključak

Prilagođavanje radu u organizaciji novozaposlenih je logičan završetak procesa selekcije. Rješavanje niza pitanja u vezi sa uvođenjem odabranih kadrova u organizaciju, odjeljenje i radno mjesto zahtijeva ozbiljan metodološki i organizacioni rad. Sistem mjera za adaptaciju novozaposlenih će biti uspješan samo kada se ovaj rad planira, usmjerava i koordinira u cijeloj organizaciji.

Jedan od problema rada sa kadrovima u organizaciji pri privlačenju kadrova je upravljanje adaptacijom rada.

IN u toku interakcije između zaposlenog i organizacije dolazi do njihovog međusobnog prilagođavanja, čija je osnova postepeni ulazak zaposlenog u nove profesionalne i socio-ekonomske uslove rada.

Pitanjima prilagođavanja bave se pojedini zaposlenici iz različitih odjela: HR menadžer, linijski menadžeri ili kolege s posla. Njihov glavni cilj je da proces prilagođavanja mladih radnika preduzeću bude što kraći i bezbolniji. Treba napomenuti da se procesi primarne i sekundarne adaptacije bitno ne razlikuju; Svi događaji su isti.

Na osnovu holističkog shvatanja suštine zaposlenog, adaptacija proizvodnje nije ograničena na profesionalnu sferu, već obuhvata skup socijalnih i radnih odnosa koji određuju njegovu strukturu. Glavni strukturni elementi industrijske adaptacije obuhvataju profesionalnu, organizacionu, materijalno-kućnu, socio-psihološku, kao i adaptaciju u oblasti slobodnog vremena.

Uspjeh adaptacije ovisi o nizu uslova, uključujući:

nivo kvaliteta rada na profesionalnoj orijentaciji potencijalnih zaposlenih;

objektivnost poslovnu evaluaciju kadrovi (kako u selekciji tako iu procesu radne adaptacije zaposlenih);

usavršavanje organizacionog mehanizma za upravljanje procesom adaptacije;

prestiž i atraktivnost profesije, rad u određenoj specijalnosti u ovoj konkretnoj organizaciji;

karakteristike organizacije rada, ostvarivanje motivacionih stavova zaposlenog;

dostupnost dobro uspostavljenog sistema za uvođenje inovacija;

fleksibilnost sistema obuke kadrova koji funkcioniše unutar organizacije;

karakteristike socio-psihološke klime koja se razvila u timu;

lična svojstva prilagodljivog zaposlenog vezana za njegove psihološke osobine, godine, bračni status i tako dalje.

Posebnu pažnju treba posvetiti pitanju organizacionog mehanizma za vođenje procesa adaptacije kao ključnog uslova za njegovu uspješnu implementaciju. Nerazvijenost ovog mehanizma za domaće organizacije jedan je od osnovnih razloga za deklarativnost upravljanja adaptacijom i slogan proglašavanja njegove neophodnosti.

Efikasnost upravljanja proizvodnom adaptacijom zaposlenog zavisi od uticaja na skup strukturnih elemenata adaptacije sa naglaskom na najznačajnije vrste prilagođavanja za specifične uslove, od sposobnosti menadžera da koriste efikasne tehnologije društveni menadžment adaptacija.

Spisak korišćene literature

1.Avdeev V.V. Menadžment osoblja: team building tehnologija: Proc. dodatak. - M.: Finansije i statistika, 2002. - 512p.

2.Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Menadžment osoblja. Dio I: Proc. dodatak / VolgGTU, Volgograd, 2006. - 96 str.

.Vasina L.I., Sergejev S.S. Procjena faktora adaptacije mladih stručnjaka u proizvodnji // Željeznički promet, br. 9 - 2005.

.Žuravlev P.V., Kartašov S.A., Odegov Yu.T. tehnologija upravljanja osobljem. Stolna knjiga menadžeri. - M.: Ispit, 2000. - 576 str.

.Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G. Menadžment osoblja. - M.: Akademija, 2007.

.Karyakin A.M. Upravljanje kadrovima: Elektronski udžbenik. dodatak. 3. izdanje / Ivan. stanje energije un-t. - Ivanovo, 2005.

.Magura M.I. Pretraga i odabir kadrova ( praktični vodič za menadžere i stručnjake kadrovskih službi) // Menadžment personala. - 1998. - br. 1.

.Magura M.I. / Pretraga i odabir kadrova. Priručnik za preduzetnike, rukovodioce i stručnjake kadrovskih službi i menadžera / M.: ZAO „Poslovna škola „Intel-Sintez“, 2003. – 315 str.

.Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća: Proc. dodatak / Ed. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001. - 312 str.

10.Mikhail Kazarin. Adaptacija osoblja: mentorstvo i koučing. - Datum objave: 20.03.2010. - Način pristupa: http://www.kazarin. klan. su

Morgunov E.B. Brak "iz koristi" ili selekcija nakon prijema // Menadžment kadrova, 2001 - br. 11 - 12.

Organizacija sistema adaptacije novozaposlenih.

Rak N.G. Metodologija za sveobuhvatnu procjenu upravljačkog osoblja // Personnel Management. - 1997. - br. 10.

Tehnologije prilagođavanja osoblja

Tehnologije traženja, selekcije i prilagođavanja kadrova u preduzeću: metod. dodatak / L.A. Kozlova, L.E. Samuylova, Yu.A. Loginova i drugi - M., 2005. - 62 str.

Menadžment osoblja. Regulativa rada / Pod uredništvom A.Ya. Kibanova. - M.: Ispit, 2000. - 576 str.

Menadžment osoblja organizacije.: Udžbenik. - 2nd ed. / Pod uredništvom A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2001. - 638 str.

Menadžment osoblja organizacije: Radionica / Ed.A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2001. - 296 str.

Upravljanje osobljem organizacije Udžbenik / Pod uredništvom A.Ya. Kibanova. - 3. izd., dop. i prerađeno. - M.: INFRA-M, 2005. - 638 str.

Upravljanje osobljem preduzeća: Proc. dodatak za univerzitete / Ed.A. A. Krylova, Yu.V. Prushinski. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 495 str.

Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: Proc. dodatak za univerzitete. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 str.

Shabanova Yu. Adaptacija novih kadrova // Menadžment personala, br. 10, 2003.

Shemetova P.V. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001. - 312 str.

Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M.: Intel-Sintez, 2000. - 368 str.

Shibalkin Yu.A. Osnove upravljanja kadrovima: Tutorial za studente učenja na daljinu. - M.: MGIU, 2000. - 260 str.

Shipunov V.T. Osnove menadžerske djelatnosti: upravljanje kadrovima, menadžerska psihologija, upravljanje preduzećima: Udžbenik. - M.: postdiplomske škole, 2000. - 304 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

RADNA ADAPTACIJA OSOBLJA

Adaptacija - proces upoznavanja zaposlenog sa djelatnošću i organizacijom i mijenjanje vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, tj. proces prilagođavanja novom okruženju.

Razlozi za promjenu uslova rada su višestruki: ulazak na novo radno mjesto, prelazak u drugo odjeljenje, na novo radno mjesto, uvođenje novih oblika organizacije rada itd. Potrebno je razlikovati aktivnu adaptaciju, kada pojedinac nastoji utjecati na okolinu kako bi je promijenio (uključujući i one norme, vrijednosti, oblike interakcije kojima mora ovladati) i pasivnu, kada ne traži takav uticaj i promijeniti.

Čini se da je adaptacija najefikasnija kao proces aktivnog prilagođavanja pojedinca promjenjivom okruženju uz pomoć odgovarajućeg kontrolnog djelovanja i korištenjem različitih sredstava (organizacijskih, tehničkih, socio-psiholoških i dr.). Prema njihovom uticaju na radnika, razlikuju se progresivni rezultati adaptacije i regresivni. Potonje se dešavaju u slučaju pasivne adaptacije na okruženje sa negativnim sadržajem (na primjer, s niskom radnom disciplinom). Osim toga, razlikuje se primarna proizvodna adaptacija, kada je osoba prvo uključena u stalnu radnu aktivnost u određenom preduzeću, i sekundarna - uz naknadnu promjenu posla.

Komponente (komponente) proizvodnog okruženja kao objekta adaptacije su veoma raznolike. Među njima se mogu razlikovati: uvjeti rada i njegova organizacija, plaće i oblici materijalnog poticaja, sadržaj rada, rigidnost normi, psihološka klima u timu itd.

Zadatak upravljanja adaptacijom je ubrzati proces adaptacije, smanjiti negativne aspekte koji ga prate.

Procedure prilagođavanja osoblja osmišljene su tako da olakšaju ulazak novih zaposlenih u život organizacije.

Upravljanje procesom adaptacije je aktivan uticaj na faktore koji određuju njegov tok, tajming, smanjenje štetnih efekata itd.

Potreba za upravljanjem adaptacijom je predodređena velikom štetom kako za proizvodnju tako i za radnike.

Izrada mjera koje pozitivno utiču na adaptaciju podrazumijeva poznavanje kako subjektivnih karakteristika radnika (pol, godine starosti, njegove psihofiziološke karakteristike, tako i obrazovanje, radni staž i sl.), i faktora radne sredine, prirode njihovog uticaja (direktnog ili indirektnog) na indikatore i rezultate prilagođavanja. Stoga pri optimizaciji procesa adaptacije treba polaziti od postojećih mogućnosti preduzeća (u pogledu uslova rada, fleksibilnog radnog vremena, organizacije rada i sl.) i ograničenja u promjeni radnika (u razvoju određenih sposobnosti, u oslobađanje od negativnih navika i sl.) itd.), potrebno je uzeti u obzir i razlike u novom i starom radnom mjestu, obilježja novog i bivšeg zanimanja, jer mogu biti značajne, što će poslužiti kao ozbiljna prepreka profesionalnoj mobilnosti i sprovođenju kadrovske politike preduzeća.

Karakteristika upravljanja adaptacijom je da se uloga jedne ili druge strane adaptacije proizvodnje može manifestirati na različite načine, ovisno o konkretnoj situaciji. Za jedno zanimanje profesionalna grupa) pod određenim uslovima rada najteži problem može biti, na primjer, psihofiziološka strana adaptacije, za druge - socio-psihološka

Specifikacija pristupa svakom zaposlenom, utvrđivanje značaja jedne ili druge strane prilagođavanja na specifične uslove proizvodnog okruženja, razvoj odgovarajućih mera za olakšavanje njenog prolaska čine osnovu procesa upravljanja adaptacijom, koji takođe uključuje određenu tehnologiju. Dakle, u odnosu na mlade radnike, to uključuje:

1) analiza očekivanja radnika koji dolaze (saznavanje, na osnovu razgovora, motiva prijema, očekivanja u vezi sa ovim preduzećem, po potrebi - profesionalne orijentacije);

2) prijem i prognoza stabilnosti novajlije (koliko može da radi u ovom timu);

3) uvođenje novajlije u tim;

4) stvarnu kontrolu adaptacije tokom periodičnih sastanaka ili u odsustvu;

5) otklanjanje uzroka konfliktnih situacija ili nezadovoljstva rešavanjem problema adaptanata, sankcionisanje onih koji su bili dužni da otklone uzroke neprilagođenosti;

6) generalizacija materijala o toku adaptacije novajlija, upoznavanje administracije preduzeća i resornih rukovodilaca sa njima.

Među mjerama koje pomažu u smanjenju perioda adaptacije i njegovih negativnih posljedica izdvajamo dobro definiranu profesionalno usmjeravanje a posebno profesionalni odabir osoblja. Ovo posljednje omogućava identifikaciju radnika čija je vjerovatnoća uspješne adaptacije na ove faktore radnog okruženja najveća. To se u najvećoj mjeri odnosi na zanimanja koja zaposlenima postavljaju specifične zahtjeve (svjesnost, vidna oštrina itd.).

Uspješnu psihofiziološku adaptaciju olakšavaju mjere prilagođavanja okoline osobi: poboljšanje uslova rada, uzimanje u obzir ergonomskih zahtjeva pri organizaciji radnog mjesta (izbor odgovarajuće opreme, raspored radnog mjesta), pri projektovanju opreme, kancelarijske opreme itd.

Važne su mjere koje imaju za cilj smanjenje ljudskog umora. Važnu ulogu u adaptaciji radnika igra psihološka klima tima.

Jedan od načina da se efikasno upravlja procesom onboardinga je kreiranje namenskih usluga onboardinga.

Uobičajeno, proces adaptacije se može podijeliti u četiri faze.

1. Procjena nivoa pripremljenosti početnika neophodna je za razvoj najefikasnijeg programa adaptacije. Ako zaposlenik ima ne samo posebnu obuku, već i iskustvo u sličnim odjelima drugih kompanija, period njegove adaptacije bit će minimalan. Adaptacija bi trebala uključivati ​​kako poznavanje proizvodnih karakteristika organizacije, tako i uključivanje u komunikacijske mreže, poznavanje osoblja, pravila ponašanja itd.

2. Orijentacija - praktično upoznavanje novozaposlenog sa njegovim dužnostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija. Program orijentacije obuhvata niz kratkih predavanja, ekskurzija, radionica (rad na individualnim radnim mestima ili sa određenom opremom). Često se tokom programa orijentacije postavljaju sljedeća pitanja:

1) opšta ideja preduzeća;

2) organizaciona politika;

3) zarade;

4) dodatne pogodnosti;

5) zaštitu na radu i poštovanje propisa o zaštiti na radu;

6) zaposlenog i njegov odnos sa sindikatom;

7) usluga u domaćinstvu;

8) ekonomski faktori.

Nakon položenog programa opće orijentacije, može se provesti poseban program.

3. Efikasna adaptacija. Ova faza se sastoji u prilagođavanju pridošlice svom statusu i uglavnom je određena njegovim uključivanjem u međuljudske odnose sa kolegama. Ovdje je potrebno dati pridošlicu priliku da aktivno djeluje u različitim područjima, testirajući primljenu ideju organizacije. Veoma je važno u ovoj fazi pružiti podršku pridošlici.

4. Funkcionisanje. Ova faza zaokružuje proces adaptacije, karakteriše je postepeno prevazilaženje proizvodnih i interpersonalnih problema i prelazak na stabilan rad.

29. KONCEPT, ^ FAZE I VRSTE POSLOVNE KARIJERE

Poslovna karijera - progresivno napredovanje osobe u bilo kojoj oblasti aktivnosti, promjena vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada u vezi sa aktivnostima; kretanje naprijed jednom odabranom putanjom aktivnosti, postizanje slave, slave, bogaćenje, na primjer, stjecanje više moći, višeg statusa, prestiža, moći, više novca.

Postoje sljedeće vrste poslovne karijere:

1) karijera unutar organizacije - povezana sa putanjom osobe u organizaciji. Može pratiti liniju vertikalne karijere, horizontalne karijere, promocije unutar organizacije, centripetalne karijere;

2) međuorganizacijska karijera - vrsta karijere, koja znači da određeni zaposleni u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz sve faze razvoja: obuku, zapošljavanje, profesionalni rast, penzionisanje;

3) profesionalna (specijalistička) karijera - vrsta karijere; karakteriše činjenica da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz različite faze;

4) profesionalna (nespecijalizovana) karijera. Penjući se korporativnom lestvicom, osoba treba da bude u mogućnosti da sagleda kompaniju iz različitih uglova, bez zadržavanja na jednoj poziciji duže od tri godine;

5) vertikalna karijera - uspon na viši nivo strukturne hijerarhije (napredovanje, koje prati viši nivo nagrađivanja);

6) horizontalna karijera - vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugu funkcionalnu oblast aktivnosti, ili obavljanje određene uslužne uloge na nivou koji nema krutu formalnu fiksaciju u organizacionoj strukturi;

7) centripetalna (skrivena) karijera - vrsta karijere kada postoji pomak u srž, rukovodstvo organizacije, na primjer, pozivanje zaposlenog na sastanke koji su nedostupni drugim zaposlenima, dobijanje pristupa neformalnim izvorima informacija putem zaposlenik itd. Faze poslovne karijere - segmenti radnog vijeka osobe u bilo kojoj oblasti aktivnosti na putu ka ostvarenju životnih ciljeva.

preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i više obrazovanje i obično traje do 25-28 godina. U tom periodu osoba može promijeniti nekoliko mjesta studiranja ili razni radovi u potrazi za vrstom aktivnosti koja zadovoljava njegove potrebe i zadovoljava njegove mogućnosti.

Zatim dolazi faza formiranja - traje oko pet godina, od 25 do 30 godina. U tom periodu zaposleni savladava izabranu profesiju, stiče potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i postoji potreba za uspostavljanjem samostalnosti.

U fazi napredovanja (traje od 30 do 45 godina) dolazi do procesa rasta kvalifikacija, napredovanja. Akumulira se bogato praktično iskustvo i vještine, raste potreba za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, samoizražavanjem kako osoba počinje.

Fazu konzervacije karakteriziraju radnje za konsolidaciju postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi do vrhunca u poboljšanju kvalifikacija i dolazi do njegovog povećanja kao rezultat energične aktivnosti i posebne obuke. Ovaj period karakteriše kreativnost, može doći i do uspona na nove nivoe usluge.

Faza završetka traje od 60 do 65 godina. Ovdje osoba počinje ozbiljno razmišljati o odmoru, priprema se za penziju. U ovom periodu se aktivno traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Ovaj period karakteriše kriza karijere, takvi ljudi dobijaju manje zadovoljstva poslom.

Upravljanje procesom adaptacije je aktivan uticaj na različite aspekte uvođenja novog zaposlenog u organizaciju, poziciju i tim (profesionalni, socio-psihološki, psihofiziološki i dr.).

D.) kako bi se uticalo na tok adaptacije, smanjilo vrijeme, smanjilo štetne efekte itd.

Koncept „adaptacije osoblja“ često se zamjenjuje terminima „probni rok“ ili „orijentacija“, međutim, ovi koncepti se značajno razlikuju (tabela 5.33).

Tabela 5.33 Komparativna analiza koncepti "adaptacije", "orijentacije" i "probnog perioda"

Da bi se osiguralo upravljanje kadrovskom adaptacijom, potrebno je utvrditi njen mehanizam, a to je skup procedura za donošenje menadžerskih odluka, sredstava uticaja i kadrovske tehnologije. Omogućava vam da regulišete interakciju učesnika u procesu.

Mehanizam upravljanja adaptacijom uključuje tri elementa:

1) strukturno objedinjavanje funkcija upravljanja adaptacijom, odnosno određivanje kruga lica odgovornih za sprovođenje kadrovske adaptacije i njeno upravljanje;

2) tehnologije za organizovanje procesa adaptacije (skup mera za uvođenje zaposlenog u organizaciju i njegovo radno mesto);

3) organizacija informatička podrška proces adaptacije, odnosno određivanje kriterijuma za uspešnost adaptacije, metoda za njenu procenu i vremenskog rasporeda.

Strukturna konsolidacija funkcija upravljanja adaptacijom. Glavne funkcije odgovornih za upravljanje adaptacijom:

1) stručne konsultacije zaposlenih u organizaciji;

2) upoznavanje zaposlenog sa glavnim poslovima, zahtevima;

3) organizovanje obuke;

4) staranje da zaposleni poštuje pravila internog radnog odnosa, zaštite i bezbednosti na radu;

5) stvaranje uslova neophodnih za efikasnu obuku kadrova;

6) izrada individualnog plana časa za ceo period adaptacije;

7) organizacija poslova zaposlenog;

8) renderovanje neophodna pomoć zaposlenik;

9) demonstracija izvedbe uzorka službene dužnosti primjerom;

10) proučavanje profesionalnih i ličnih kvaliteta zaposlenog;

11) uvođenje u tim organizacije, pomoć u održavanju poslovnih odnosa sa kolegama i menadžerima na različitim nivoima;

12) kontrolu i vrednovanje obavljanja poslova zaposlenog tokom čitavog perioda adaptacije.

Moguće opcije za osiguranje funkcija upravljanja adaptacijom:

- izdvajanje odgovarajućeg odjeljenja (grupe, odjeljenja) u organizacionoj strukturi sistema upravljanja kadrovima (odjeljenje za upravljanje adaptacijom). Najčešće funkcije upravljanja adaptacijom obavlja odjel (biro) za obuku i razvoj kadrova, ponekad - služba uključena u selekciju kadrova;

- Raspodjela stručnjaka uključenih u upravljanje adaptacijom po odjelima (radionice, odjeli) ili grupama odjela. U ovom slučaju, HR specijalista postaje kustos određenih odjela. Specijalista za upravljanje adaptacijom može biti ili zaposlenik jednog od odjeljenja sistema upravljanja osobljem ili zaposlenik druge funkcionalne jedinice obučene za ovu ulogu;

- Razvoj mentorstva.

Glavni zahtjevi za mentora, po pravilu, su njegova želja da obavlja ove dužnosti, dostupnost radnog iskustva, pozitivan stav u odnosu na organizaciju. Osim toga, postoje zahtjevi za lični kvaliteti mentor: tolerancija, smirenost, organizovanost, takt. Mentori prije početka obavljanja svojih dužnosti prolaze posebnu obuku, tokom koje razvijaju potrebne pedagoške i komunikacijske vještine: sposobnost slušanja sagovornika, sposobnost izlaganja materijala, zapažanja itd. Mentorstvo je podržano materijalom (fiksni dodatak za obavljanje funkcije mentora, odnosno procenat od plate adaptatora) i nematerijalne stimulacije (mentorstvo može biti jedan od uslova promocija);

- razvoj strukturnih odnosa između sistema upravljanja kadrovima (posebno, jedinice za upravljanje adaptacijom) sa različitim podsistemima organizacije upravljanja preduzećem. U mnogim stranim kompanijama ova usluga je uključena u sistem kontrolinga. Predmet funkcionalnih odnosa između odjeljenja za upravljanje adaptacijom i organizaciju upravljanja uglavnom su pitanja oblika i principa organizacije rada, sistema uvođenja inovacija itd.

Aktivnosti koje čine tehnologiju organizacije procesa adaptacije mogu se podijeliti u tri grupe:

1) preliminarni (prezentacioni i pripremni);

2) uvodni;

3) kroz.

1. Pripremne aktivnosti, odnosno aktivnosti koje se sprovode prije nego što zaposlenik počne obavljati službene poslove, mogu se podijeliti na prezentacijske i pripremne.

Prezentacijske aktivnosti uključuju aktivnosti kojima se kandidatima pružaju informacije o samoj organizaciji, njenoj misiji, svrsi, proizvodu ili uslugama koje pruža, kao i korporativnoj politici i odnosu prema osoblju.

U nekim kompanijama se praktikuje rad sa studentima koji su privučeni na praksu ili na praksu; dobijaju i ono što je potrebno opće informacije o kompaniji, uslovima rada, kao i normama i vrednostima organizacije.

Metodologija anketiranja zaposlenih

Metodologija višestepenog istraživanja novozaposlenih

Da bi se utvrdila potreba za mjerama za olakšavanje adaptacije zaposlenih i realno procijenili praznine, važno je prepoznati potrebu za izmjenama postojećih sličnih mehanizama. U tu svrhu preduzeće može koristiti metodologiju višestepenog istraživanja novih zaposlenih, na primjer, šestostepenog:

1) definisanje ciljne grupe;

2) određivanje vrste i metode istraživanja;

3) izradu upitnika čiji su glavni elementi sljedeća pitanja:

Očekivanja početnika;

Zadovoljstvo (nezadovoljstvo) različitim elementima postupka adaptacije (npr. rad mentora sa početnikom, efektivnost probnog rada i sl.);

Deficit informacija novozaposlenih;

Karakteristike normi komunikacije i načina ponašanja u radnom timu;

4) određivanje načina komunikacije sa ispitanikom;

5) sprovođenje ankete ispitanika;

6) analiza rezultata:

Provjera uticaja pomoćnih podataka (pol, starost i druge karakteristike ispitanika) na rezultate ankete;

Procjena kvaliteta mehanizama prilagođavanja u organizaciji;

Formulisanje zaključaka.

Karakteristike metodologije su sljedeće:

Ispitanici treba da budu svi novozaposleni angažovani od strane studijske organizacije u periodu koji su istraživači odredili, kao i njihove kolege;

Svaki novozaposleni mora biti intervjuisan više puta: pismeno - prije stupanja na posao, mjesec dana kasnije, nakon tri mjeseca, kao i usmeno - 6-8 mjeseci nakon prvog radnog dana;

Svi upitnici se šalju svakom novom zaposlenom sa oznakom "lično". Sedmicu nakon prve ankete u telefonski razgovor sa svakim ispitanikom pojašnjavaju se neke tačke u vezi sa pogodnošću sprovođenja ankete i razumljivosti sadržaja upitnika. 6-8 mjeseci nakon prijema novih radnika, povjerljivi razgovor se održava u posebno određenoj prostoriji.

Metodologija vam omogućava da uočite nedostatak informacija o organizaciji i radnom mjestu novozaposlenih prije prvog radnog dana. Diriguje M.-L. Istraživanja na Rajni na uzorku njemačkih preduzeća dala su sljedeće rezultate: 3/4 novozaposlenih nije znalo prije početka rada da li organizacija ima program za uvođenje „pridošlica“; više od 1/3 njih nije videlo svoje radno mesto i nije znalo sa koliko kolega će morati da radi; više od 2/3 ispitanika nije imalo pojma o najmanje četiri od sedam elemenata informacija navedenih u upitniku (slika 5.17).

Rice. 5.17. Nedostatak informacija koji su iskusili novozaposleni prije ulaska u organizaciju

Očekivanja novozaposlenih prvog radnog dana i prve sedmice prikazana su na sl. 5,18 i 5,19, respektivno: rezultat je bio veoma veliki jaz u odgovorima ispitanika u prvom i drugom slučaju.

Rice. 5.18. Očekivanja od prvog radnog dana i razočarenja u njima

Rice. 5.19. Očekivanja novih radnika od prve radna sedmica i razočarenje u njih

Za ispitanike su najznačajniji bili ljubaznost, ljubaznost, ljubaznost kolega i menadžera, popustljivost i pažnja prema pridošlicama. Međutim, najteži ili, po mišljenju menadžmenta kompanije, najnevažniji za prvi dan rada novozaposlenog u kadrovska politika bili su upoznavanje novozaposlenih sa kolegama, obavještavanje zaposlenih o njihovom dolasku i razgovor šefa sa novopridošlicama u trenutku njihovog zapošljavanja. Očekivanja koja su imali nakon prve sedmice rada bila su najmanje opravdana u pogledu pomoći kolega, razgovora sa supervizorom o postavljenim zadacima, ali i pažnje kolega na prisustvo još uvijek male kompetencije.

Pripremne aktivnosti koje provode zaposleni odgovorni za upravljanje adaptacijom su:

- priprema radnog mjesta;

- obavještavanje i priprema rukovodioca, kolega o dolasku novog radnika;

- imenovanje mentora;

– unošenje ličnih podataka novozaposlenog u uobičajene liste za kompaniju (telefonski imenik, web stranica);

- priprema seta vizitkarti za novog zaposlenog;

– formiranje paketa dokumenata vezanih za registraciju zaposlenog;

- izdavanje dozvola;

- obavještavanje zaposlenog uoči njegovog službenog stupanja na posao telefonom ako ima novih pitanja ili problema.

2. Uvodni događaji se izvode prvog dana rada zaposlenog. Njihov cilj je stvoriti pozitivan stav za pridošlicu, pozitivan odnos prema kompaniji i novom radnom mjestu. Najvažniji događaji:

– upoznavanje novozaposlenog sa službenikom kadrovske službe ili mentorom;

- izrada priručnika za zaposlene;

– registraciju dokumenata vezanih za prijem pridošlice;

- organizovanje sastanka zaposlenog sa neposrednim rukovodiocem;

- izrada plana rada za probni rad;

- sprovođenje opšteg upoznavanja zaposlenog sa preduzećem, njegovim karakteristikama, kolektivnim ugovorom;

- brifing o sigurnosti, zaštiti od požara, zaštiti na radu;

- upoznavanje zaposlenog sa timom organizacije. Menadžer često predstavlja pridošlicu, što njegovom izgledu daje veliki značaj;

- razjašnjavanje svakodnevnih pitanja rada jedinice;

– postavljanje poruke dobrodošlice na stranice korporativnih novina, zidnih novina, web stranica ili slanje e-mailom;

- edukacija novozaposlenog o lokaciji glavnih odjela, službi (uključujući kantinu i sl.);

- isporuka vizitke, položiti dokumente.

Osim toga, novozaposlenom će biti drago da na poklon dobije suvenir sa logom kompanije, kao i čestitku predstavnika višeg menadžmenta. Prvog dana preporučljivo je zakazati pridošlicu da ide na posao sat ili dva kasnije nego što je to uobičajeno u organizaciji, kada će svi zaposleni već biti na svojim radnim mjestima.

3. Unakrsne aktivnosti se provode tokom perioda adaptacije. Sljedeće može biti efikasno:

– organizacija seminara, kurseva i sl. o različitim aspektima adaptacije;

- održavanje zakazanih sastanaka sa rukovodiocem, HR menadžerom, čija je osnovna svrha da se utvrdi sa kakvim poteškoćama se zaposleni suočava, da li su mu dostavljene sve potrebne informacije, da li su preduzete sve potrebne mjere;

- postepeno usložnjavanje poslova koje obavlja novi zaposlenik;

– realizacija jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novozaposlenog i tima;

– izvršavanje jednokratnih uputstava za organizovanje rada organa upravljanja (proizvodni sastanak, upravni odbor i dr.);

– izvođenje posebnih igara uloga u timu, treninga za udruživanje zaposlenih i razvoj grupne dinamike;

– izrada individualnog plana obuke.

Informaciona podrška procesu adaptacije zasniva se na praćenju i vrednovanju indikatora njegovog trajanja i efektivnosti, koji se ponekad koristi kao aktuelni sistem procene osoblja u organizaciji. Međutim, razumnije je koristiti objektivne i subjektivne pokazatelje različitih aspekata adaptacije proizvodnje kao kriterij uspješnosti adaptacije (tabela 5.34).

Tabela 5.34 Objektivni i subjektivni pokazatelji za procjenu različitih aspekata industrijske adaptacije

Objektivni indikatori se mogu objektivno registrirati korištenjem različitih metoda (specijalna oprema, peer review, zapažanja) i karakterišu efikasnost radne aktivnosti, aktivno učešće zaposlenih u njenom raznim poljima.

Subjektivni pokazatelji efikasnosti adaptacije karakterišu odnos zaposlenog prema poslu uopšte ili njegove pojedinačne manifestacije. Proučavaju se uz pomoć upitnika zaposlenih i psihološkog testiranja.

Procjena novozaposlenog je sveobuhvatna. Elementi evaluacije su rezultati anonimne ankete kolega i klijenata, povratne informacije zaposlenih koji su obavljali orijentacijski rad (supervizor, mentor, HR menadžer), rezultati rada zaposlenika koji se ocjenjuje, evidentirani u planu rada za probni rad. period.

Uvod

1. Teorijska osnova upravljanje adaptacijom osoblja

1.1 Suština adaptacije

1.2 Sistem upravljanja adaptacijom osoblja

1.3 Iskustvo stranih i ruskih kompanija u prilagođavanju osoblja

2. Upravljanje sistemom adaptacije osoblja u AD ZMA

2.1 opšte karakteristike dd "ZMA"

2.2 Sistem upravljanja osobljem u AD "ZMA"

2.3 Upravljanje sistemom adaptacije osoblja u AD ZMA

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Adaptacija osoblja u organizaciji je neophodna karika u upravljanju kadrovima. Zaista, postati zaposlenik konkretno preduzeće, početnik se suočava s potrebom da prihvati organizacijske zahtjeve: režim rada i odmora, položaje, opisi poslova, naredbe, naredbe administracije itd. On takođe prihvata sveukupnost socio-ekonomskih uslova koje mu pruža preduzeće. Prisiljen je preispitati svoje stavove, navike, povezati ih s normama i pravilima ponašanja usvojenim u timu, ukorijenjenim u tradiciju, i razviti odgovarajuću liniju ponašanja.

Nažalost, značaj mjera za adaptaciju radnika u našoj zemlji kadrovske službe već duže vrijeme ne shvataju dovoljno ozbiljno. Do sada su mnoga državna preduzeća i komercijalne organizacije nemaju ni osnovne programe adaptacije. U međuvremenu, u kontekstu uvođenja novog mehanizma upravljanja, prelazak na samofinansiranje, samofinansiranje i samodovoljnost, što je praćeno značajnim oslobađanjem i, posljedično, preraspodjelom radne snage, povećanjem Broj radnika koji su primorani ili da uče nove profesije ili da promene radno mesto i tim, značaj prilagođavanja problemu još više raste.

Uvođenje sistema upravljanja adaptacijom u preduzeća je prilično težak zadatak, ali od toga zavisi rješavanje takvih problema. važnih zadataka za preduzeće, kao što su: smanjenje početnih troškova, smanjenje fluktuacije osoblja; moguće je brže postići indikatore učinka prihvatljive za organizaciju – poslodavca; ulazak zaposlenog u radni tim, u njegovu neformalnu strukturu i osjećaj da je član tima; smanjenje anksioznosti i nesigurnosti koje doživljava novi zaposlenik. Anksioznost i neizvjesnost u ovom slučaju znače strah od neuspjeha u radu i nepotpunu orijentaciju u radnoj situaciji. Ovo je normalan strah od novog i nepoznatog, ušteda vremena neposrednog rukovodioca i običnih zaposlenih, razvijanje zadovoljstva poslom kod novog zaposlenog, pozitivan odnos prema poslu i realnost očekivanja.

Sistem adaptacije je dizajniran da riješi gore navedene probleme.

S tim u vezi, relevantno je utvrditi suštinu adaptacije, opisati je kao sistem, utvrditi pravce, faze, indikatore proučavanja za procjenu statusa adaptacionog rada i razviti programe adaptacije.

Problem adaptacije kadrova u preduzeću i njegov uticaj na efektivnost rada kadrova u različitim aspektima razmatran je u naučne publikacije Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimcova M.M., Maslova E. .Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A., Stolyarenko L.D., Travina V.V., Hedouri F. i drugi autori.

Svrha studije je da se razviju načini za unapređenje sistema adaptacije osoblja u preduzeću.

U okviru ovog cilja postavljaju se sljedeći zadaci:

Utvrditi prirodu i svrhu adaptacije;

Odrediti komponente sistema upravljanja adaptacijom zaposlenih u preduzeću;

Proučavanje karakteristika upravljanja adaptacijom osoblja;

Proučavanje iskustva stranih i ruskih kompanija u prilagođavanju osoblja;

Proučiti sistem upravljanja kadrovima u AD "ZMA";

Analizirati sistem adaptacije kadrova u ZMA dd.

Predmet teza je sistem prilagođavanja osoblja.

Predmet diplomskog rada je sistem adaptacije kadrova u AD "ZMA".

Prvo poglavlje opisuje teorijske osnove upravljanja adaptacijom osoblja, daje definiciju adaptacije, njenu klasifikaciju, aspekte, sistem upravljanja adaptacijom osoblja; istražuje iskustva stranih i ruskih kompanija po ovom pitanju; istražuju se metode za evaluaciju rada na adaptaciji.

U drugom poglavlju analizira se upravljanje sistemom adaptacije osoblja u AD ZMA. Za to se proučava sistem upravljanja osobljem u cjelini, jer je sistem adaptacije njegova komponenta. Analizira se postojeći program kadrovske adaptacije. U evaluaciji je data ocjena stanja radova na adaptaciji AD „ZMA“, koja je koristila podatke monitoring studija adaptanata i penzionisanih radnika.

1. Teorijske osnove upravljanja adaptacijom osoblja

Moderne organizacije Oni koji su dobro pozicionirani u poslovima menadžmenta vjeruju da je zapošljavanje pravih ljudi samo početak.

Jedan od problema rada sa kadrovima u organizaciji pri privlačenju kadrova je upravljanje adaptacijom rada. U toku interakcije između zaposlenog i organizacije odvija se njihova međusobna adaptacija, čija je osnova postepeni ulazak radnika u nove profesionalne i socio-ekonomske uslove rada.

Termin "adaptacija" se koristi u raznim poljima nauke. U sociologiji i psihologiji razlikuju se društvena i proizvodna adaptacija. U određenoj mjeri, ove dvije vrste adaptacije se međusobno ukrštaju, ali svaka od njih ima i nezavisna područja primjene: društvena aktivnost ne zatvara na proizvodnju, i proizvodnju - uključuje i tehničke, i biološke, i socijalni aspekti.

Socijalna adaptacija - (od latinskog adapto - prilagođavam se i socialis - okruženje) - 1) stalni proces aktivnog prilagođavanja pojedinca uslovima društvenog okruženja; 2) rezultat ovog procesa. Odnos ovih komponenti, koji određuje prirodu ponašanja, zavisi od ciljeva i vrednosnih orijentacija pojedinca, mogućnosti njihovog ostvarivanja u društvenom okruženju. Unatoč kontinuiranoj prirodi socijalne adaptacije, ona je obično povezana s periodima radikalne promjene aktivnosti pojedinca i njegovog društvenog okruženja.

U stranoj psihologiji značajna distribucija dobio neobiheviorističku definiciju adaptacije, koja se koristi, na primjer, u radovima G. Eysencka i njegovih sljedbenika. Definišu adaptaciju na dva načina: a) kao stanje u kojem su u potpunosti zadovoljene potrebe pojedinca, s jedne strane, i zahtjevi okoline, s druge. To je stanje harmonije između pojedinca i prirode ili društvenog okruženja; b) proces kojim se to harmonično stanje postiže.

Dakle, adaptacija je međusobno prilagođavanje zaposlenog i organizacije, zasnovano na postepenom razvoju zaposlenog u novim profesionalnim, društvenim, organizacionim i ekonomskim uslovima rada.

Najvažnije komponente adaptacije zaposlenika su usklađenost samoprocjene i tvrdnji zaposlenika s njegovim mogućnostima, s jedne strane, as druge strane, realnost proizvodnog okruženja u kojem se prilagođava. Ovdje su moguće kontradikcije, čija dubina i razrješenje određuju uspjeh adaptacije.

Adaptacija zaposlenog u organizaciji je multilateralni proces njegovog prilagođavanja sadržaju i uslovima radne aktivnosti, neposrednom društvenom okruženju, unapređenju poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog. Ovo je proces koji zahtijeva da zaposleni i tim budu međusobno aktivni i zainteresirani jedni za druge.

Novoprimljeni zaposlenik je uključen u sistem unutarorganizacionih odnosa, zauzimajući u njemu više pozicija istovremeno. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koja određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenika, kolege, podređenog, vođe, člana kolektivnog organa upravljanja, javne organizacije itd. Od osobe koja zauzima svaku od ovih pozicija, očekuje se ponašanje koje joj odgovara. Ulaskom na posao u određenoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe, norme ponašanja. U skladu sa njima, zaposleni postavlja određene zahtjeve za organizaciju: za uslove rada i svoju motivaciju.

Među glavnim ciljevima adaptacije novozaposlenih obično se izdvajaju:

Možda brže postizanje pokazatelja učinka prihvatljivih za organizaciju - poslodavca.

Smanjenje početnih troškova. Novozaposleni ne zna uvijek posao i kako organizacija funkcionira. Sve dok radi manje efikasno od iskusnih zaposlenih, njegov rad zahtijeva veće troškove za organizaciju. Efikasno uključivanje smanjuje ove početne troškove i omogućava novom zaposleniku da brže postigne utvrđene standarde učinka.

Ulazak zaposlenog u radni tim, njegova neformalna struktura i osjećaj da ste član tima.

Smanjenje anksioznosti i nesigurnosti koje doživljava novi zaposlenik. Anksioznost i neizvjesnost u ovom slučaju znače strah od neuspjeha u radu i nepotpunu orijentaciju u radnoj situaciji. Ovo je normalan strah od novog i nepoznatog.

Smanjenje fluktuacije kadrova među novozaposlenim. Ako zaposleni nisu bili u mogućnosti da se na vrijeme naviknu na organizaciju, onda na to mogu odgovoriti otpuštanjem.

Ušteda vremena neposrednog rukovodioca i običnih zaposlenih. Zaposlenom koji se nije dovoljno prilagodio radu u organizaciji potrebno je mnogo više vremena da pomogne u procesu ispunjavanja zadataka koji su mu dodeljeni.