Jedan od glavnih zadataka strateškog menadžmenta je implementacija strategije razvoja preduzeća. Implementacija strategije vrši se izradom unutarkompanijskih planova (strateških, srednjoročnih i taktičkih), kao i sistema budžeta.
Strateški plan je alat za implementaciju koncepta svrsishodnog ponašanja organizacije, kao i implementaciju njenog strateškog seta. Strateški plan ima složenu unutrašnju strukturu, koja odražava višenamjensku prirodu aktivnosti preduzeća i zahtijeva formiranje sistema planova i programa.
Strateški plan je po svojoj strukturi formalizovani planski dokument, koji izražava strateški skup preduzeća, specificiran u posebnim planskim zadacima. Neophodne komponente strateškog plana su prateći planovi, programi, procjene, budžeti. Alati za realizaciju strateških planova i programa su tekući i operativni planovi.
Sistem srednjoročnog planiranja omogućava određivanje redoslijeda postizanja strateških ciljeva (etapa implementacije strateških planova), uzimajući u obzir izglede za razvoj tržišnih uslova, predviđenu dinamiku potražnje potrošača i raspoloživi resursni potencijal.
Trenutni planovi(taktike) su kratkoročne strategije u skladu sa strateškim skupom. Tekući planovi se izrađuju sa ciljem konkretizacije, dopune i prilagođavanja strateških planova, uzimajući u obzir specifičnu situaciju koja je vladala na početku planskog perioda. Prepoznatljive karakteristike i karakteristike taktičkih planova:
Taktički planovi se izrađuju u potpunosti u skladu sa strateškim planovima u njihovoj izradi.
Strateški planovi se gotovo uvijek razvijaju na najvišim nivoima upravljanja, dok taktički planovi najčešće razvijen na nivou srednjih menadžera.
Taktički planovi su, po pravilu, osmišljeni za kraći vremenski period od strateških, pa se rezultati njihove implementacije pojavljuju relativno brzo, što vam omogućava da brzo odgovorite na uočena odstupanja.
Jedan od neophodni uslovi implementacija strategije je mobilizacija i alokacija strateških resursa. Budžeti se koriste da bi se utvrdilo koji su resursi dostupni. Budžet je metod alokacije resursa, okarakterisan kvantitativno, za postizanje ciljeva, takođe predstavljenih u kvantitativnom obliku.
Prednost budžeta je u tome što oni ne samo da odgovaraju na pitanje koliko i koja sredstva su potrebna, već pokazuju i izvore njihovog popunjavanja, tj. optimalan budžet, prihodni dio je jednak rashodu.
Pored ukupnog budžeta preduzeća, koji pokriva sve aspekte poslovanja, pripremaju se i budžeti za svaku pojedinačnu diviziju, kao i za glavne funkcionalne oblasti preduzeća (proizvodnja, pojedinačni projekti kapitalnih investicija i marketing).
Prilagodljiva priroda strateških planova podrazumijeva periodično prilagođavanje budžeta u skladu sa promjenjivim ciljevima ili strategijom. Važno je stvoriti trajni mehanizam za preraspodjelu resursa. Implementatori bi trebali biti spremni prenijeti resurse u drugu oblast aktivnosti kako bi podržali nove strateške inicijative i prioritete. Nove strategije zahtijevaju značajnu preraspodjelu budžeta. Tako se kroz sistem budžeta sprovodi implementacija taktičkih planova preduzeća.
Jedan od najznačajnijih momenata u implementaciji strategije je razvoj tehnike motivacije koja kod osoblja razvija sveobuhvatan osjećaj odgovornosti i uspješnosti u radu. Raznolikost pristupa motivaciji i ohrabrenju zaposlenih je prilično velika.
Mehanizam motivacije osoblja uključuje obezbjeđivanje dodatnih nagrada ili nagrada, univerzalno priznanje, konstruktivnu kritiku, veću (ili manju) odgovornost, povećanu (ili smanjenu) kontrolu nad radom i obezbjeđivanje prava samostalnog odlučivanja, pružanje boljih uslova rada. ili imenovanja u atraktivnije regije, doplate za rad cijelog tima i materijalnih poticaja itd.
Viši i srednji menadžeri trebaju biti svjesni da se politika i tehnika motivacije i ohrabrenja moraju kreativno koristiti i biti usko povezani sa faktorima i ciljevima neophodnim za uspješnu implementaciju strategije. Međutim, pitanje kako i kakve podsticaje treba koristiti zavisi od složenosti implementacije strateškog plana. Što menadžer bolje razume šta najviše motiviše zaposlenog, što se više oslanja na sistem podsticaja kao instrument strateškog plana, to je veći interes zaposlenog za rezultate svojih aktivnosti.
Prilikom izrade sistema podsticaja i nagrada treba uzeti u obzir sledeće:
Novčana naknada treba da bude značajan dio svih isplata naknada zaposlenima.
Sistem podsticaja treba da se odnosi na sve menadžere i zaposlene, a ne da se ograničava samo na najviše rukovodeće osoblje.
Sistem nagrađivanja mora biti striktno strukturiran i pažljivo analiziran.
Naknada treba da bude povezana sa postizanjem samo onih ciljeva koji su definisani u strateškom planu.
Evaluaciju ostvarenja postavljenih ciljeva od strane zaposlenog treba vršiti na osnovu konkretnih rezultata njegovih aktivnosti.
Isplate treba direktno povezati sa evaluacijom implementacije strateškog plana. Ako je cilj strateškog plana da se postane jeftin proizvođač, onda sistem nagrađivanja treba da podstiče aktivnosti koje dovode do nižih troškova. Ako je rast kompanije povezan sa uvođenjem novih proizvoda, iznos bonusa treba izračunati kao deo dobiti dobijene od ovih proizvoda.
Informaciono-analitička podrška razvojnom procesu i implementacija strategije
Strateške odluke direktno određuju sudbinu preduzeća, utiču na njegov razvoj i održivost. Valjanost donesenih odluka zavisi od informacija na kojima se zasnivaju. Postojeći informacioni sistemi obezbeđuju menadžmentu preduzeća informacije usmerene uglavnom na unutrašnje okruženje – tehnologiju, organizaciju proizvodnje, finansijske i ekonomske pokazatelje itd. i okarakterisati ga.
Informacije o vanjskom okruženju su fragmentirane, nesistemske. Po pravilu nema informacija o privrednim kretanjima, naučnim i tehnološkim dostignućima, tržištima i konkurenciji o njima, potrošačima i njihovim zahtjevima. Osim toga, nedostaje i društveno-političkih informacija, na čijem prikupljanju i analizi ni istraživački instituti ne rade dovoljno. Sve to dovodi do dominacije subjektivnih predstava o situaciji u preduzeću i šire, što ne dozvoljava pravljenje razumnih prognoza i donošenje strateških odluka o prilagođavanju budućnosti i oblikovanju same budućnosti.
Strateške informacione potrebe preduzeća pokrivaju sve što može dugoročno uticati na aktivnosti preduzeća. To su podaci koji se odnose na promjene u internom i eksternom okruženju, uključujući višu silu, uključujući informacije o događajima koji nisu direktno povezani sa aktivnostima preduzeća.
Specifične razlike strateških informacija uključuju:
fokusiranje ne toliko na mikrookruženje preduzeća koliko na spoljašnje okruženje direktnog i indirektnog uticaja;
analiza informacija u smislu reprezentativne vjerovatnoće;
prediktivnu prirodu rezultata obrade informacija;
velika vjerovatnoća subjektivnosti u objašnjavanju karakteristika indikatora;
međufunkcionalna priroda informacija (potreba za informatičkom podrškom za pojedinačne poslovne procese), što dovodi do rukovanja velikim količinama analitičkih i finansijskih informacija.
Strateška aktivnost zahtijeva pouzdanu informatičku podršku u obliku strateških baza podataka, pretpostavki i prognoza. Stvaranje takve podrške uključuje ne samo prikupljanje velikih količina informacija i njihovu obradu. Strateška baza podataka (BSD) je sažet sistematski opis najznačajnijih strateških elemenata. Koristi se za procjenu trenutnog stanja, koristi se za određivanje manifestacija procesa u budućnosti i za donošenje strateških odluka.
BSD sadrži informacije o uticaju pojedinih komponenti i faktora procesa strateške analize i upravljanja na formiranje strateških alternativa, kao i informacije koje vam omogućavaju donošenje određenih odluka o određenim alternativnim opcijama. To jest, BSD se može tumačiti kao podsistem za podršku odlukama upravljanja. BSD se formira uz pomoć ciljanih zbirki informacija koje dolaze iz različitih izvora i koje su, u suštini, proces pretvaranja skupa podataka u strateške informacije na osnovu njihove analitičke obrade sa fokusom na konkretnu upotrebu u procesu razvoja. i sprovođenje strateških odluka. Dobro formirane i ažurne strateške baze podataka su osnova za strateško planiranje i kontrolu.
Kalendarski plan
Alati za implementaciju strategije su sljedeći:
1. Uspostavljanje partnerstva sa distributerima i posadama megajahti.
2. Otvaranje novih kancelarija i odabir visokokvalifikovanog osoblja
3. Komplikacija organizacione strukture. Osnivanje ureda podređenih glavnom uredu.
4. Tehnologija - rad tehnološkog odjela za razvoj i poboljšanje softver i proširenje ponuđenih usluga.
5. Menadžment - organizovanje implementacije strategija, stalno praćenje i traženje operativnih rješenja.
Poslovna strategija će se realizovati kroz direktno stvaranje kancelarija za prijem narudžbi u lukama. Ne zahtijeva velika kapitalna ulaganja i donosi veliku povrat. Ekipe će direktno komunicirati sa NSY i to će povećati povjerenje kupaca u pouzdanost ove kompanije.
Poglavlje 7 Strateška kontrola
Zadatak strateške kontrole je da shvati da li će implementacija strategije dovesti do postizanja ciljeva. Ovaj zadatak određuje kako se gradi sistem strateške kontrole. Svakodnevna, dosljedna, duboka kontrola rada svakog zaposlenika kompanije NSY i cijelog tima u cjelini je važna funkcija upravljanja bez obzira na oblik svojine. Bez dobro uspostavljene kontrole nemoguće je ostvariti koordinirano djelovanje tima u realizaciji misije kompanije i njenog dugoročnog programa, organizaciju jasne interakcije između svih zaposlenih. Ponašanje ljudi, naravno, nije jedini faktor koji određuje efikasnost kontrole. Da bi kontrola izvršila svoj pravi zadatak, tj. da bi osigurao postizanje ciljeva organizacije, mora ih imati nekoliko važna svojstva. Kontrola je efikasna ako je strateška, usmjerena na procjenu postizanja konkretnih rezultata, blagovremena, fleksibilna, jednostavna i ekonomična. Ako podređeni ima bilo kakvih problema sa sistemom kontrole, onda bi trebao biti u mogućnosti da o njima otvoreno razgovara bez straha da će se uprava time uvrijediti. Menadžer koji vrši kontrolu u organizaciji trebao bi iskreno razgovarati sa svojim podređenima koje vrijednosti očekivanih rezultata će se primjenjivati kao standardi u svakoj oblasti kontrole. Takva komunikacija bi trebala povećati vjerovatnoću da će zaposleni tačno razumjeti pravu svrhu kontrole i pomoći u identifikaciji skrivenih nedostataka u sistemu kontrole koji nisu očigledni njegovim kreatorima iz najvišeg menadžmenta kompanije. Menadžment ne bi trebao preopteretiti svoje podređene višestrukim oblicima kontrole, inače će im to oduzeti svu pažnju i dovesti do potpune konfuzije i kolapsa. Osim toga, supervizori-menadžeri ne bi trebali provjeravati rad češće i pažljivije nego što je potrebno. Inače, iz očiglednih razloga, to može biti samo neugodno. Prilikom osmišljavanja kontrolnih mjera važno je uzeti u obzir motivaciju. Jasan i precizan standard često stvara motivaciju govoreći zaposlenima šta tačno organizacija očekuje od njih. Međutim, prema teoriji motivacijskog očekivanja, ljudi mogu biti motivirani da rade na postizanju samo onih ciljeva koje smatraju realističnima. Dakle, ako se standard percipira kao nerealan ili nepravedno visok, onda može uništiti motive radnika. Slično tome, ako je standard postavljen tako nisko da ga nije teško postići, ova okolnost može imati demotivirajući učinak na ljude s visokim nivoom potrebe za visokim učinkom. dobar menadžer uočava razlike u potrebama i sposobnostima podređenih i na osnovu tih razlika postavlja standarde. Evaluacija i kontrola implementacije strategija je logično posljednji proces koji se provodi u strateškom menadžmentu. Ovaj proces osigurava održivost povratne informacije između toga kako teče proces postizanja ciljeva i ciljeva same organizacije.
U slučaju praćenja implementacije strategija, ovi zadaci dobijaju sasvim specifične specifičnosti, s obzirom na to da je strateška kontrola usmjerena na utvrđivanje u kojoj mjeri implementacija strategija vodi ostvarenju ciljeva kompanije. Ovo suštinski razlikuje stratešku kontrolu od upravljačke ili operativne kontrole, budući da je ne zanima ispravna implementacija strateškog plana, ispravna implementacija strategije, niti ispravno izvođenje pojedinačnih poslova, funkcija i operacija.
Strateška kontrola je usmjerena na to da li je moguće implementirati usvojene strategije u budućnosti i da li će njihovo sprovođenje dovesti do postizanja postavljenih ciljeva. Prilagođavanje na osnovu rezultata strateške kontrole može se odnositi i na strategije i na ciljeve firme. Da bi sistem strateškog upravljanja bio efikasan, mora zadovoljiti niz zahtjeva. Najvažniji zahtjevi za informacije koje dolaze iz kontrolnog sistema su sljedeći:
Informacije moraju biti dostupne na vrijeme kako bi se mogle donijeti potrebne odluke za prilagođavanje strategije; informacije moraju sadržavati ispravne podatke koji na odgovarajući način odražavaju stanje kontrolisanih procesa; informacija mora naznačiti tačno vrijeme kada je primljena i tačno vrijeme na koje se odnosi. Može se činiti da u ovim zahtjevima nema ništa posebno, da su to najčešći zahtjevi za svaki sistem upravljanja. To bi bio slučaj da je praksa vrlo veliki broj organizacije nisu navele da se ovi zahtjevi ili u potpunosti ili u velikoj mjeri ne implementiraju u procesu kontrole. Sistem strateške kontrole uključuje četiri glavna elementa. Prvi je uspostavljanje onih indikatora po kojima će se vršiti evaluacija implementacije strategije. Obično su ovi pokazatelji direktno povezani sa strategijom koju organizacija sprovodi. Smatra se da postoji nekoliko dobro definisanih grupa indikatora pomoću kojih se bilježi stanje organizacije. Ove grupe indikatora su:
Indikatori učinka; stope korišćenja ljudski resursi; indikatori koji karakterišu stanje spoljašnje okruženje; indikatori koji karakterišu unutarorganizacijske procese. Izbor indikatora za stratešku kontrolu je zadatak sam za sebe od strateškog značaja, jer će od toga zavisiti procjena uspješnosti implementacije strategije. Prilikom odabira indikatora za stratešku kontrolu, menadžment ih mora dati prioritet kako bi mogao izvući nedvosmislen zaključak ako neki indikatori ukazuju da postoje problemi u implementaciji odabrane strategije, dok drugi govore da sve ide dobro. Sprovođenje strateške kontrole je veoma važno za organizaciju, štaviše, pogrešno organizovan rad kontrola može stvoriti poteškoće u radu organizacije i čak joj naštetiti. Moguće negativne manifestacije funkcionisanja kontrolnog sistema uključuju sljedeće:
Zamjena ciljeva organizacije kontrolnim parametrima kao rezultat činjenice da zaposleni počinju da usmjeravaju svoje aktivnosti na one indikatore pomoću kojih su kontrolirani; prekomjerna kontrola nad radom odjela i zaposlenih;
Preopterećenje menadžera informacijama koje dolaze iz kontrolnog sistema. Menadžment organizacije treba da ima jasan stav o ulozi i mestu kontrolnog sistema, tako da može efikasno da se nosi sa rešavanjem samo onih zadataka koji odgovaraju opštim zadacima. strateško upravljanje. U NSY, stratešku kontrolu treba da vrši direktno izvršni direktor u saradnji sa višim menadžmentom. strukturne podjele. Tipovi indikatora pomoću kojih kompanija prati promjene biće predstavljeni u obliku tabele.
Tabela 5 - Ključni indikatori aktivnosti
| Ključni pokazatelji učinka | Odgovorno |
| Rezultati zadovoljstva | |
| profitabilnost kapital, povrat na prodaju ili stopa povrata, profitabilnost priliv novca | CEO |
| Pokazatelji atraktivnosti ovog tržišnog segmenta | |
| Dinamika potražnje za proizvedenim uslugama i prognoza njene promjene | CEO |
| Profitabilnost tržišnog segmenta i prognoza njegove promjene | CEO |
| Nivo konkurencije, mogućnost istiskivanja od strane konkurenata | CEO |
| Tržišna pozicija | |
| Nivo zadovoljstva potrošača (u dinamici, u poređenju sa sličnim organizacijama, prognoza promjene, uzimajući u obzir trendove potražnje) | Predsjednik |
| Dinamika tržišnog udjela | Predsjednik |
| Imidž organizacije | Predsjednik |
| Unutarorganizacijska efikasnost | |
| Efikasnost (troškovi po jedinici usluge u dinamici iu poređenju sa analozima; odsustvo/prisustvo zastoja, dupliranje, obavljanje neefikasnog, neiskorištenog daljeg rada) | CEO |
| Finansijska stabilnost | CEO |
| Upotreba resursa | CEO |
| Dinamika stanja osnovnih sredstava | CEO |
| Kadrovi i izgledi za njegovu promjenu (uključujući i atraktivnost organizacije u pogledu zapošljavanja). Produktivnost rada, fluktuacija osoblja, prosječna plata osoblja | CEO |
| Visina i dinamika potraživanja, naplata potraživanja | CEO |
| Nivo i dinamika obaveza prema dobavljačima i dodatnih troškova vezanih za obaveze prema dobavljačima (uključujući činjenice o privlačenju kredita ako postoji dovoljan iznos vlastitih sredstava) | CEO |
Nakon što je strateški plan razvijen, menadžer je suočen sa izazovom da ga pretvori u akciju i dobre rezultate. Ako je strategija na prvom mjestu preduzetničku aktivnost, onda je njegova implementacija interna administrativna aktivnost. Detalji takvih aktivnosti zavise od konkretne situacije. Međutim, u ovom procesu se ponavljaju ključni zadaci (Slika 18).
Svaki od ovih ključnih zadataka je raščlanjen na više podzadataka.
Izgradnja organizacije sposobne za implementaciju strategije treba uključivati:
- razvoj unutrašnje organizacione strukture zasnovane na potrebama strategije,
- stvaranje umjetnosti i karakterističnih prednosti na kojima se strategija zasniva,
- izbor ljudi za ključne pozicije.
Izradom budžeta koji osigurava implementaciju strategije predviđeno je:
- obezbjeđivanje budžeta svake organizacione jedinice koji obezbjeđuje realizaciju njenog dijela strateškog plana,
- kontrola efikasnog korišćenja resursa.
Stvaranje internih sistema administrativne podrške zahtijeva:
- definisanje i upravljanje politikama i procedurama koje utiču na strategiju,
- razvoj administrativnih i operativni sistemi za djelovanje u strateški kritičnim situacijama.
Rice. 18. Ključni zadaci za implementaciju strategije
Razvoj sistema plaćanja i podsticaja treba da obuhvati:
- motivaciju organizacionih jedinica i osoblja u interesu sprovođenja strategije,
- razvoj sistema materijalnih i moralnih podsticaja,
- razvoj upravljanja zasnovanog na rezultatima.
Pristupi rješavanju ovih problema obrađeni su u predmetu "Osnove menadžmenta".
Razvoj korporativne kulture u odnosu na strategiju uključuje:
- postavljanje privatnih indikatora,
- definicija etičkih standarda,
- stvaranje radnog okruženja za podršku strategiji,
- negovanje duha rada na visokom kulturnom nivou.
Stil strateškog vodstva zahteva:
- upravljanje procesom rasta učinka, kulturom firme i strategijom promocije;
- podržavanje organizacijskih inovacija i novih mogućnosti;
- učešće u politikama za sprovođenje strategije, podrška proizvodnim kapacitetima i organizacioni konsenzus;
- naglasak na etičkim standardima u ponašanju;
- inicijative korektivnih akcija za poboljšanje metoda implementacije strategije.
10.2. Praktične preporuke za osiguranje organizacije strateški efektivne kompanije
Teorijski, osnove organizacije strateški efikasnih preduzeća razmatraju se u okviru predmeta „Osnove menadžmenta“. Evo nekih od njih praktični saveti dobijena na osnovu proučavanja iskustva najbolje kompanije SAD:
1. Organizaciona šema većine ovih kompanija je prilično stabilna. Uobičajeno je koristiti šeme decentraliziranog upravljanja sa poslovnim/proizvodnim odjelima (BPO).
2. Dio organizacione strukture je prilično mobilan i fleksibilan, što vam omogućava da brzo odgovorite na promjenjive vanjske uslove.
3. Čini se da novi SBA-ovi omogućavaju razvoj novih tipova poslovanja. Često se to događa stvaranjem nove proizvodnje za novi proizvod ili pretvaranjem dijela postojeće poslovanje u nezavisno odeljenje.
4. Ljudi, proizvodi, pa čak i proizvodni pogoni često prelaze iz jednog odjela u drugi kako bi bili što efikasniji, promovirani, povećali konkurentsku snagu i prilagodili se tržišnim uslovima.
5. Većina ovih kompanija ima relativno mali broj zaposlenih u centrali, a većina njihovih članova dolazi iz "terenskih jedinica". Prilično je česta rotacija osoblja "glavni ured - filijale".
6. Oblici funkcionalno upravljanje, po pravilu su "krojeni" prema glavnim zadacima kompanija. To znači da su manje poduzetni, sporije se prilagođavaju i mogu zanemariti važne promjene u vanjskom okruženju.
7. Smatra se da je ključna karakteristika preduzetničkog, visoko prilagodljivog poslovanja mala veličina nezavisnih filijala. Obično je njihov godišnji obim prodaje 50-100 miliona dolara, a najviše oko 1000 miliona dolara.
8. Sredstvo za sprečavanje "kapnjavanja" i stagnacije organizacija je njihova redovna reorganizacija kroz rotaciju kadrova, prebacivanje proizvodnje iz jedne SZH u drugu, podjela velikih birokratskih mašina na manje itd.
9. Korisno je koristiti "labavo rastegnutu" kontrolu. Istovremeno, s jedne strane stvara se autonomija, poduzetnički ambijent i inovativna aktivnost grana, as druge strane, kontrola snažne centralne vlasti omogućava joj da kontroliše situaciju, osiguravajući jedinstven strateški razvoj posao. Istovremeno, osnovni dio strukture organizacije mora biti stabilan, ali se njen „sadržaj“ često reorganizira, a periferni dijelovi organizacije moraju biti relativno fleksibilni.
10.3. Korporativna kultura koja osigurava efikasnu implementaciju strategije
Kultura korporacije zasnovana je na osnovnim etičkim normama i principima delovanja.
Etika uključuje:
- poštenje i poštovanje zakona,
- dozvolu sukoba interesa,
- dobronamjernost u trgovini i tržišnoj praksi,
- upotreba insajderske informacije obezbediti sigurnost poslovanja,
- održavanje odnosa i prakse profitabilnosti,
- plaćanje za obavljeni rad
- korištenje informacija iz drugih izvora,
- politička aktivnost,
- zaštitu internih informacija,
- korišćenje imovine, resursa i imovine preduzeća,
- plaćanje po ugovorima i mjenicama.
Opšti principi poslovanja kompanije mogu biti:
- primarni značaj potrošača i njihove usluge;
- posvećenost kvalitetu;
- posvećenost inovacijama;
- poštovanje individualnosti zaposlenih i obaveza kompanije prema njima;
- važnost održavanja poštenja, direktnosti i etičkih standarda;
- poštovanje akcionara;
- poštovanje kompanija dobavljača;
- korporativno partnerstvo;
- važnost zaštite okruženje.
Osnovni principi korporacije su potrebni da bi se razvila njena struktura, organizaciona umetnost, karakteristične prednosti, budžet, sistemi omogućavanja, motivacije, politike i procedure i kultura. Što je dublja upotreba principa u administrativnoj praksi, to se moćnija strategija može kreirati.
Kompanija McKinsey razvila je okvir za evaluaciju principa u sedam oblasti kompanije:
- strategije (strategija);
- struktura;
- principi, pozicija i filozofija (zajednička vrijednost);
- pristupi aktivnostima osoblja i njegov fokus na osoblje (osoblje);
- administrativne prakse, svakodnevne procedure, uključujući sisteme nagrađivanja, formalne i neformalne politike, budžetiranje, finansijsko upravljanje i kontrolu (sisteme);
- organizaciona umjetnost, mogućnosti i karakteristične prednosti (vještine);
- stil vođenja (stil).
Ovaj dizajn je nazvan 7S (slika 19).
Rice. 19. Shema 7S međusobni uticaj administrativnih sfera delovanja (McKinsey šema)
Principi aktivnosti su srž organizacione aktivnosti. Oni definišu vodeće principe strategije: "ko smo mi, šta radimo, kuda idemo i koje principe ispovedamo?" Oni opisuju korporativnu kulturu. Istovremeno, šema 7S ukazuje na povezanost različitih grana administrativne djelatnosti menadžmenta i da se u svakoj od njih treba mijenjati kada se mijenjaju druge, a posebno strategija kompanije.
10.4. Osnove politike djelovanja menadžmenta kompanije u strateškoj oblasti
Problem strateškog menadžmenta kompanije je dijagnosticirati situaciju i izabrati jedan ili više načina da je posjeduje. Pri tome postoji šest glavnih akcija rukovodstva:
- budite u toku sa dešavanjima i tražite načine da učinite bolje (kontrolišite situaciju);
- promoviraju kulturu u kojoj akcije kompanije na implementaciji strategije postaju energičnije;
- podržavaju funkcionisanje organizacije u promjenjivim uslovima, pripremaju se da ne propuštaju nove prilike i "zakuhaju" inovativnim idejama;
- stvaraju konsenzus mišljenja, učestvuju u formulisanju strategije i politike za njeno sprovođenje, uz zadržavanje „rvačkog stava“;
- promovirati etički standardi u praksi kompanije;
- poduzeti korektivne mjere za implementaciju strategije iu cijeloj strateškoj oblasti.
Najnovije studije strateškog menadžmenta u devet najveće kompanije SAD su pokazale da je menadžerima bolje sa sljedećim politikama:
- dozvoliti da loše podržane ideje u firmi "umru prirodnom smrću";
- stvoriti dodatne barijere i testove za dobro podržane ideje, ali neprihvatljive za menadžera (ovo je bolje od otvorenog suprotstavljanja);
- za potpuno neprihvatljive prijedloge za stvaranje ambijenta pogodnog za negativne zaključke podređenih rukovodioca;
- nastojati osigurati da glavni broj negativnih odluka bude rezultat konsenzusa različitih upravljačkih grupa. Zadržite svoj lični veto za ozbiljne probleme i kritične trenutke;
- upravljati strategijom, a ne diktirati je (nekoliko naredbi, odluka dok se ne postigne konsenzus);
- biti sumnjičav prema simboličkim uticajima i odredbama koje mogu stimulisati neželjene radnje;
- pobrinite se da sve glavne snage koje djeluju u kompaniji budu zastupljene top menadžment;
- uključiti nove ljude i ideje u razmatranje promjena kako bi se isključila mogućnost da se one u budućnosti pojave kao sistematska suprotnost drugim stavovima;
- minimalizirati nesigurnost vlastite pozicije u sporovima, posebno u vrlo kontroverznim tačkama, iu situacijama koje opozicija može iskoristiti za napad.
Svaki strateški plan treba prilagoditi. Ponašanje menadžera kada se raspravlja o načinima da se to ispravi može se izraziti kroz reaktivne i aktivne pristupe. Kad postoji određeno vrijeme da se razviju prijedlozi za prilagođavanje, može se koristiti reaktivni pristup:
- budite fleksibilni, držite listu prijedloga otvorenom što je moguće duže,
- postavljati što više pitanja autorima prijedloga,
- dobiti što više informacija od stručnjaka,
- održavaju subordinaciju učesnika u diskusiji,
- nastojati saznati reakciju što većeg broja ljudi na postavljeni problem.
Konačna odluka treba da uzme u obzir najveću moguću količinu informacija, da omogući da se situacija maksimalno iskristališe i da se zasniva na uvažavanju mišljenja različitih grupa.
Aktivan pristup uključuje:
- proučavanje uz pomoć komisija eksplozivnih ili uznemirujućih područja;
- prikupljanje ideja i koncepata među kolegama;
- razbijanje ljudi u timove sa oštrom razlikom u kompetencijama, interesovanjima, iskustvu i prikupljanje ideja među njima;
- kontakt sa mnogim ljudima unutar i izvan firme;
- stimulisanje predloga niskog nivoa kako bi se osigurala realnost rešenja;
- dosljedni koraci za harmonizaciju privatnih ideja na različitim nivoima aktivnosti;
- promijeniti upravljanje politikom kako bi se osiguralo da se menadžeri slažu da podrže odabrani pravac djelovanja.
| Prethodno |
Klochko O. A. k. e. dr, vanredni profesor, Nacionalni istraživački univerzitet " postdiplomske škole ekonomija"
Poslovne strategije“, br. 9, 2015
Dakle, razvoj korporativnih ciljeva međunarodna kompanija, kao i strateške ciljeve svojih inostranih divizija, treba izvršiti nakon što temeljnije analize eksternog i unutrašnjeg okruženja, uz blisku interakciju između matične kompanije i podružnice. Za razliku od postavljanja ciljeva u tradicionalnom pristupu strateškom planiranju, kada ovaj rad može prethoditi analizi eksternog i unutrašnjeg okruženja, postavljanje realnih i ostvarivih ciljeva u međunarodnim kompanijama često je moguće tek nakon što dublje i sveobuhvatnije analize i kompilacije SWOT matrica.
Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja u izradi međunarodne strategije
Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja, sprovedena u cilju traženja izvora konkurentsku prednost kompanije takođe imaju svoje karakteristike kada je u pitanju razvoj međunarodne strategije. Najveći interes po ovom pitanju je pristup koji je razvio britanski specijalista iz oblasti strateškog menadžmenta R. Grant. On predlaže proširenje tradicionalnog okvira analize konkurentske prednosti kako bi uključio uticaj nacionalnog okruženja firme. Kada se firme nalaze u različitim zemljama, njihov potencijal da ostvare konkurentsku prednost ne zavisi samo od internih resursa i sposobnosti samih firmi, već i od uslova u nacionalnom okruženju, posebno od dostupnosti resursa u zemljama u kojima rade. posao. Stoga Grand predlaže da se analiza internog i eksternog okruženja dopuni analizom nacionalnog okruženja na onim tržištima na kojima kompanija posluje u inostranstvu.
Treba napomenuti da elementi nacionalnog okruženja, naravno, spadaju u vidno polje kreatora politike kada sprovode analizu vanjskog okruženja kao dio tradicionalnog procesa. strateško planiranje. Međutim, razdvajajući ih na posebna kategorija naglašava veliki značaj nacionalnog okruženja u aktivnostima međunarodnih firmi i čini neophodnim da se izvrši najdublja i najsveobuhvatnija analiza ovih faktora. Bez razumijevanja prijetnji i prilika koje nudi strano tržište, nemoguće je uspješno konkurirati domaćim preduzećima koja o njemu znaju mnogo više.
Pristup koji je predložio R. Grant može se proširiti dodavanjem još jednog važnog elementa – nacionalnog okruženja zemlje porijekla međunarodne kompanije. Da li je kompanija zaista globalni igrač, za koga ne postoje državne granice, ili je skup relativno nezavisnih stranih divizija, počinje svoje aktivnosti i razvoj sa domaćeg tržišta zemlje u kojoj je osnovana? Nacionalne karakteristike zemlje porijekla, uključujući obdarenost faktorima proizvodnje, uslove konkurencije, institucije, ponašanje potrošača i sve što se dešava na domaćem tržištu, ostavlja snažan pečat na njene metode poslovanja i organizacije poslovanja, stvara određene prijetnje i mogućnosti koje nisu dostupne kompanijama u drugim zemljama porijekla. U tom smislu, nacionalni faktori zemlje porijekla igraju veliku ulogu u izboru međunarodne strategije kompanije i često postaju njena glavna osnova, posebno u ranim fazama razvoja međunarodnog poslovanja kompanije. U okviru klasične šeme strateškog planiranja, kada se izdvajaju samo dve oblasti analize (eksterno i unutrašnje okruženje), nacionalni faktori zemlje porekla mogu se reflektovati u oba bloka. Međutim, zbog njihovog značaja u upravljanju konkurencija on međunarodna tržišta i razvojem međunarodne strategije, bilo bi preporučljivo izdvojiti ih kao posebnu oblast istraživanja.
Dakle, analiza eksternog i internog okruženja za potrebe formulisanja međunarodne strategije može se proširiti na četiri oblasti: analiza nacionalnih faktora zemlje porekla kompanije, analiza nacionalnog okruženja na ciljnim inostranim tržištima, analiza eksternog okruženja i analize unutrašnjeg okruženja.
Najpopularniji alat za analizu nacionalnih faktora za potrebe međunarodnog strateškog menadžmenta je teorija poznatog američkog naučnika M. Portera o nacionalnim konkurentskim prednostima. Autor u svojoj teoriji identifikuje četiri glavne determinante konkurentske prednosti zemlje (parametri faktora, parametri potražnje, srodne i prateće industrije, strategija firme, struktura i rivalstvo) i dvije dodatne determinante (slučaj i vlada). Ova analiza može biti dopunjen drugim značajnim elementima, kao što su dinamika deviznih kurseva, trendovi u regionalnoj integraciji u kojima država učestvuje, globalna pitanja održivi razvoj itd.
Formulisanje strateških alternativa i izbor međunarodne strategije
Prema tradicionalnom pristupu razvoju strategije, formulisanje strateških alternativa i izbor strategije odvijaju se na tri glavna nivoa: korporativnom, poslovnom i funkcionalnom. Brojni autori proširuju ovu listu nivoa strategije dodavanjem operativnog nivoa, odnosno strategije poslovne jedinice, ali takozvana strateška piramida ne prolazi kroz suštinske promene. Potreba za razvojem strategije za raznim nivoima menadžment važi i za međunarodne firme. Međutim, primarno strateško pitanje na koje trebaju odgovoriti je: Hoće li njihove aktivnosti i proizvodi biti globalni, globalno standardizirani ili prilagođeni svakom pojedinačnom stranom tržištu kako bi odgovarali njegovim karakteristikama i osigurali konkurentnost?
Općenito, čitav niz mogućnosti poslovanja međunarodnih kompanija nalazi se na kontinuumu, čije su ekstremne tačke globalizacija, u kojoj kompanija ne uočava nacionalne granice i cijeli svijet posmatra kao jedno veliko tržište, i fragmentacija kada je odnos prema nacionalne granice upravo suprotno. U praksi je aktivnost većine međunarodnih kompanija negdje između ova dva pola, što se objašnjava objektivnim trendovima. S jedne strane, barijere između zemalja padaju i ekonomija postaje sve internacionalizovanija, svijet se kreće ka globalizaciji, dok preostale barijere ka međunarodne trgovine a investicije znače trend fragmentacije.
Stoga, prije nego što razvije međunarodnu korporativnu, poslovnu i funkcionalnu strategiju, kompanija mora odlučiti o onome što američki stručnjaci Griffin i Pastey nazivaju međunarodnim strateškim alternativama. Autori identifikuju četiri opcije za odgovor na pitanje standardizacije/prilagođavanja međunarodnih aktivnosti: strategija dupliciranja nacionalnog poslovnog modela, multilokalne, globalne i transnacionalne strategije. Postoje i mnoge druge klasifikacije međunarodnih strategija. Na primjer, pristup predložen u 2008-2009 je prilično zanimljiv. Američki stručnjaci iz oblasti međunarodnog poslovanja Cullen i Parboteeh. Izdvajaju regionalnu, multilokalnu, međunarodnu i transnacionalnu strategiju, fokusirajući se ne toliko na finalni proizvod kompanije, koliko na potrebu standardizacije/prilagođavanja procesa njenog razvoja, proizvodnje, promocije i marketinga. Izbor najprikladnije klasifikacije međunarodnih strateških alternativa za potrebe određene kompanije zavisi od kreatora njene strategije. Ipak, treba još jednom naglasiti da se svi oni svode na dilemu „standardizacija/prilagođavanje“ ili „globalizacija/fragmentacija“.
Nakon razvoja međunarodne strateške alternative, kompanija može pristupiti odabiru međunarodnih korporativnih, poslovnih i funkcionalnih strategija. Principi njihove formulacije ne razlikuju se bitno od onih koji postoje u strateškom menadžmentu. Posebnost je potreba da se razviju korporativne, poslovne i funkcionalne strategije za pojedina tržišta/regije na kojima kompanija posluje, kao i da se osigura njihova međusobna konzistentnost i konzistentnost. Ovaj problem je posebno izražen u aktivnostima kompanija koje sprovode strategiju potpune ili delimične adaptacije, kada tržišta različite zemlje može se provoditi različit skup aktivnosti, uvode se različiti pristupi vođenju konkurencije u svakoj od njih, što uzrokuje razlike u funkcionalnim strategijama.
Međunarodne strateške alternative, međutim, nisu ograničene na specifičnosti razvoja strategija za potrebe međunarodnog poslovanja kompanije. Većina stručnjaka naziva međunarodne strategije načinima prodora na strana tržišta, koje se nazivaju strategije internacionalizacije. Radi se o o izvozno-uvoznim poslovima, stranim direktnim investicijama, međunarodnom licenciranju i franšizingu, kao i manje uobičajenim metodama, kao što su ugovor o upravljanju, izgradnja objekata po principu ključ u ruke, međunarodni lizing.
Sa tačke gledišta praktične aktivnosti strategiju internacionalizacije međunarodnih kompanija treba pripisati implementaciji međunarodne strategije. Pitanje najcelishodnijeg načina prodora postavlja se nakon što je razvijena međunarodna strateška alternativa, odabrano ciljno inostrano tržište i formulisana korporativna, poslovna i funkcionalna strategija za rad na njemu. S druge strane, ne može se ne složiti sa stručnjacima za međunarodni marketing i međunarodno poslovanje koji zbog velike važnosti uloge koju odluke o penetraciji imaju u osiguravanju uspjeha međunarodne operacije kompanije, nazivaju ih strategijama, u vezi sa čime je pojam „strategije internacionalizacije“ duboko ukorijenjen u terminologiji međunarodnog poslovnog menadžmenta.
Dakle, za potrebe međunarodnog poslovanja, kompanija treba donijeti širi spektar strateških odluka nego što je to slučaj u tradicionalnom pristupu formuliranju strategije, razvijajući ne samo piramidu strategije, već prije svega definirajući međunarodnu stratešku alternativu za svoju aktivnosti, kao i odabir strategija internacionalizacije.
Zaključak
Izrada strategija za potrebe međunarodnog poslovanja složen je i prilično složen zadatak, koji od strateških planera zahtijeva da šire i dublje sagledaju procese koji se odvijaju kako unutar kompanije, tako iu njenom vanjskom okruženju.
Redoslijed faza procesa strateškog planiranja u izradi međunarodne strategije se suštinski ne razlikuje od pristupa usvojenog u strateškom menadžmentu, ali njihov unutrašnji sadržaj dobija novi sadržaj. Prilikom izrade misije i vizije, profesionalci moraju uzeti u obzir razlike između stranih tržišta, a ukoliko je potrebno razviti više izjava o misiji i viziji, osigurati njihovu kompatibilnost. Složenost razvijanja strateških ciljeva u međunarodnoj kompaniji leži u mogućem sukobu interesa između centrale i inostranih divizija, kao i u potrebi što temeljnije analize specifičnosti i karakteristika stranih tržišta.
Prilikom izrade međunarodne strategije preporučljivo je pretočiti analizu eksternog i unutrašnjeg okruženja u rad u četiri oblasti: analiza nacionalnih karakteristika zemlje porekla kompanije, analiza nacionalnog okruženja na ciljnim inostranim tržištima, analiza eksternog okruženja i analizu unutrašnjeg okruženja kompanije.
Formulisanje strateških alternativa i izbor strategije u međunarodnoj kompaniji se sprovode ne samo u okviru piramide strategija koje postoje u strateškom menadžmentu. Prije svega, kompanija mora razviti međunarodnu stratešku alternativu svojim aktivnostima, nakon čega može pristupiti formuliranju korporativnih, poslovnih i funkcionalnih strategija za tržišta različitih zemalja i regiona i odrediti način prodora na njih, tj. strategije internacionalizacije.
Bibliografija
1. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta: Tutorial. - Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2003. - 250 str.
2. Grant R. M. Moderna strateška analiza. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 560 str.
3. Goiffin R., Pastey M. međunarodnog poslovanja. 4th ed. - Sankt Peterburg: Peter, 2006. - 1088 str.
4. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment: koncepti, koncepti, alati za donošenje odluka. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 str.
5. Porter M. Međunarodno takmičenje: TRANS. sa engleskog / Ed. Shchetinina V.D. - M.: Međunarodni odnosi, 1993. - 896 str.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umjetnost izrade i implementacije strategije. - M.: Banke i berze. UNITI, 2012. - 576 str.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Međunarodno poslovanje: Strategija i multinacionalna kompanija.- N.Y.: Routledge, 2009. - 501 str.
8. Hill Ch. W. Međunarodno poslovanje. Konkurencija na globalnom tržištu. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000. - 752 str.
9. Johnson D., Turner C. Međunarodno poslovanje: Teme i pitanja u modernoj globalnoj ekonomiji - UK: Routledge, 2003. - 352 str.
Grant R. M. Moderna strateška analiza. - Sankt Peterburg: Petar, 2008. S. 38.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umjetnost izrade i implementacije strategije. - M.: Banke i berze. UNITI, 2012. str. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. Međunarodno poslovanje: Strategija i multinacionalna kompanija.- N.Y.: Routledge, 2009. Str. 40-47
- Alati za postavljanje i dekomponovanje ciljeva kao predvidivih rezultata, sredstva za postizanje ovih rezultata, motivi za postizanje ovih rezultata (cilj su predvidivi rezultati i sredstva za njihovo postizanje - Leontjev) - alati za postavljanje ciljeva. Istovremeno, zapravo, dekompozicija ciljeva određuje strategiju preduzeća (koji ciljevi se postižu kada i kako): sistem privatnih ciljeva, sredstava, normi i principa za njihovo postizanje, programa aktivnosti.
- Alati organizacioni razvoj i strateško upravljanje razvojem organizacije (sprovođenje promjena);
- Alati za podršku odlučivanju menadžmenta.
- Alati za implementaciju strategije.
Alati za postavljanje ciljeva stavljaju se na prvo mjesto jer bez postavljanja ciljeva nemoguće je govoriti o strateškom menadžmentu za postizanje cilja.
1. Alati za postavljanje i dekompoziciju ciljeva (goal setting), razvijanje strategije za postizanje ciljeva.Sad u prvu grupu možemo uključiti takve alate za postavljanje i dekompoziciju ciljeva: alate koji su odavno poznati, kao što je klasično stablo ciljeva, SMART analiza, i alati za upravljanje koji su se nedavno pojavili u teoriji menadžmenta, poput i zasnovanih na paradigmi "kao što je " i "kako treba da bude". Istovremeno, pri postavljanju ciljeva iz postignutog, što ne zahteva suštinske promene, funkcioniše dobro poznato „drvo ciljeva“. Ako je potrebno postaviti visoke ciljeve koji nisu ostvarivi sa postojećom organizacijom, onda je potrebno postaviti ciljeve za implementaciju promjena – potreban je model (metodologija) za razvoj HRP-a.
SMART analiza.
Trenutno, jedna od najčešćih metoda za određivanje ciljeva organizacije je SMART tehnologija. Shodno tome, cilj bi trebao biti:
- Specifičan - Specifičan.
- Mjerljivo - mjerljivo.
- Ostvarljivo - Ostvarljivo.
- R: Realističan - realan, Relevantan - relevantan, relevantan i adekvatan nečemu, u korelaciji sa drugim ciljevima, Povezan - u skladu sa ukupnom strategijom, Razuman - razuman, opravdan, racionalan, Nagrađivan - koristan, Orijentisan na rezultate - fokusiran na konkretne rezultate.
- Vremenski ograničeno - Definirano vremenom.
Svi simboli, osim "R", u skraćenici "SMART" su prilično nedvosmisleni, ali je simbol "R" toliko dvosmislen da općenito smanjuje vrijednost tehnologije za postavljanje adekvatnih ciljeva preduzeća na gotovo ništa.
Paradigma je neophodan i dovoljno jasno strukturiran sistem ključne odredbe, definiranje formalnog i neformalna organizacija preduzeće, sve njegove aktivnosti, rezultate koje ono postiže.
Potreba za formiranjem paradigme određena je činjenicom da je vizija preduzeća ogroman, neograničen niz heterogenih subjektivnih informacija. U stvari, paradigma je strukturirana vizija preduzeća u svim glavnim aspektima njegovih aktivnosti. STOO paradigma ima osnovu - socijalnih i radnih odnosa u preduzeću i njegovoj organizaciji (formalnoj i neformalnoj) utvrđenoj po ovom osnovu. Praktična upotreba paradigma preduzeća OPD vodi i nezavisne organizacione promene.
(Vizija - Model paradigme - 2016) - najsavremeniji model, zasnovan na STOO paradigmi, koji omogućava rješavanje pitanja i razvoja poduzeća u cjelini, te rješavanje pojedinih pitanja i problema koji se javljaju u toku njegovog djelovanja. Model ima 12 koraka, ukratko uključuje:- Sistem neophodnih i dovoljnih ključnih odredbi koje definišu delatnost preduzeća – paradigma „kao što jeste“ (izgrađena na osnovu aktuelne vizije).
- Modeliranje, strateška analiza i dobijanje sistema ključnih odredbi koji obezbeđuje maksimalno ostvarljive rezultate preduzeća – paradigma „kako treba da bude“. Istovremeno, definisani su i sami ciljevi, sistem motivacije osoblja za postizanje prihvaćenih ciljeva (na osnovu vlasništva nad očekivanim rezultatima, zajedničkog razvoja organizacione strukture i glavnih odredbi strategije preduzeća - inače je nemoguće osigurati postavljanje maksimalnih, ali dostižnih ciljeva preduzeća.
- Strateška analiza ključne odredbe paradigme „kako jeste“ i „kako treba da bude“, dobijanje sistema promena koje je potrebno sprovesti u preduzeću kako bi se postavili i postigli maksimalno mogući ciljevi.
- Utvrđivanje strategije za sprovođenje neophodnih promena neophodnih za postizanje prihvaćenih ciljeva sprovođenja ovih promena.
Stoga je ovaj model i alat za postavljanje ciljeva i alat za razvoj strategije. Treba napomenuti da je EPM metodologija, uključujući CTO paradigmu, efikasna za sve vrste razvoja: kako za integrisani razvoj preduzeća tako i za razvoj pojedinačnih kritičnih oblasti: organizacione strukture, poslovne procese, organizacionu dokumentaciju, sisteme nagrađivanja i motivacije. , itd.
Treba napomenuti da MRP model ne funkcioniše efikasno u birokratiji organizacione strukture, a u heterarhijskom (koji ima neku analogiju sa organizacijom „brainstorminga“), zasnovanom na punoj ravnopravnosti učesnika i definiciji vlasništva nad očekivanim rezultatima, ali striktno u okviru prihvaćene paradigme preduzeća (zasnovanoj na paradigmi vlasnik.
Pitanja paradigme preduzeća STO i modela (metodologije) razvoja VPM-a razvijali smo tokom više od deset godina istraživanja sprovedenog u toku naših konsultantskih projekata kako bismo poboljšali efikasnost naših Ruska preduzeća. Istovremeno, koristili smo ne samo radove teoretičara menadžmenta, već i radove naučnika iz oblasti teorija transakcionih troškova, agencijskih odnosa, institucionalnog okruženja, imovinskih prava, rezidualnih prava kontrole, ugovora. Među njima su i dobitnici četiri Nobelove nagrade za ekonomiju: Robert Coase (1991), Douglas North (1993), Oliver Williamson (2009), Oliver Hart i Bengt Holström (2016). Zahvaljujući njima postigli smo visoke rezultate. Preduvjeti naših alata strateškog upravljanja dati su u člancima “ "- časopis "Strateški menadžment" br. 4, 2014. i " “- časopis „Problemi ekonomije i menadžmenta” broj 6 2016, u nizu članaka 2017. A završetak istraživanja se ogleda u nizu članaka u 2018. godini:
2. Alati za razvoj strategije i strateškog upravljanja, organizacioni razvoj uopšte
U drugu grupu uključuju dobro razvijene i široko korišćene metode i alate za razvoj strategije i strateškog upravljanja (pri postavljanju ciljeva iz onoga što je postignuto"), kao i alate za razvoj organizacije (sprovođenje promena): povećanje njenog potencijala, njeno prenošenje na novo više visoki nivo razvoj koji se sam po sebi stalno razvija. U kompleksu je to već zapaženi model VPM-a, a svi su oni razmotreni u članku „Časopis „Menadžment danas“ br. 2, 2017. Ukratko ćemo ih predstaviti.
