Savremene tehnologije upravljanja kadrovskom rezervom Članak. Mi se bavimo kadrovskom rezervom: „tradicionalno“ ili „na moderan način

K. B. Fokin, P. P. Baranov

Odgovor na pitanje postavljeno u naslovu članka je očigledan. Ova tema više puta se raspravljalo na stranicama periodične štampe o upravljanju kadrovima i raznim događajima stručnjaka za upravljanje kadrovima. Svrsishodnost upravljanja kadrovskom rezervom menadžera razmatra se u radovima mnogih savremenih teoretičara i praktičara iz oblasti .

Stoga danas mnoge organizacije pri popunjavanju upražnjenih rukovodećih pozicija na svim nivoima upravljanja idu putem stvaranja vlastitih internih sistema za obuku menadžera. Trenutno, postizanje strateških ciljeva organizacije nameće nove zahtjeve za nivo kvalifikacija menadžera i stručnjaka za menadžment, jer " Osoblje menadžmenta- ovo je najvažniji resurs organizacije od kojeg zavisi samo njeno postojanje, mogućnost rasta i razvoja. Složenost formiranja stručnog rukovodećeg kadra u uslovima preduzeća koja se intenzivno razvijaju objašnjava se činjenicom da niz teorijskih i metodoloških problema u ovoj oblasti još nije dobio potrebnu razradu. Trenutno je većina istraživanja u oblasti metodologije razvoja kadrova usmjerena na razvoj organizacione forme obuka i izbor metoda obuke menadžmenta. Međutim, nije bilo dovoljno istraživanja teorijske osnove i jedinstven metodološki pristup upravljanju obukom vlastitih profesionalnih menadžera, njihovom poslovnom karijerom, kao i karakteristikama formiranja i praktična primjena mehanizmi sukcesije upravljanja. Zbog činjenice da je cijena grešaka napravljenih u procesu pripreme i usvajanja upravljačke odluke, sve više zavisi od nivoa kvalifikacija, kompetentnosti, iskustva, poslovnih kvaliteta kadrova profesionalnih menadžera i menadžera specijalista, rešenje ovog problema je od posebnog značaja.

Danas postoji nedostatak talentovanih i visokoprofesionalnih menadžera na svim nivoima na tržištu rada menadžment. To je zbog mnogih razloga, od kojih su glavni brzi rast preduzeća, značajan udio menadžera starosna granica za odlazak u penziju, krivolov kompetentnih radnika od strane uspješnijih konkurenata, poteškoće u pronalaženju i zapošljavanju sposobnih radnika, te nedostatak efikasni sistemi obučavanje sopstvenih lidera. U kontekstu sve većih ograničenja na dijelu tržišta rada (pogoršanje demografske situacije, pad kvaliteta obuke diplomiranih, neravnoteža u kvaliteti gotovi specijalisti na tržištu i njihova motivaciona očekivanja, nedovoljna razvijenost tržišta obrazovne usluge o obuci menadžera kako u kvantitativnom tako iu kvalitativnom smislu), u radu sa kadrovima dolazi do izražaja pitanja formiranja vlastitog menadžerskog korpusa. Najoptimalnije rješenje za problem nedostatka gotovih menadžera na tržištu je stvaranje sistema za obuku vlastite kadrovske rezerve menadžera. Prednosti razvoja sopstvenih zaposlenih, kao i metodološka osnova za upravljanje sukcesijom lidera, dovoljno su detaljno razmotreni u radovima V. V. Travina, Yu. G. Odegova, A. Ya. Kibanova, S. V. Shekshnija, S. I. Sotnikove i drugih. Problem viška potražnje nad ponudom talentovanih menadžera u savremenom poslovnom svetu se u radu T. V. Zaitseve smatra jednim od najrelevantnijih u oblasti upravljanja kadrovima. Istovremeno, postoji nedostatak ljudi sa potrebnim kvalifikacijama za zauzimanje važnih rukovodećih pozicija.

Za većinu industrijska preduzeća Potreba za upravljanjem kadrovskom rezervom je zbog značajnog udela u diferencijaciji zaposlenih u procesu rada, pružajući im mogućnost da pokažu inicijativu i samostalnost, uslove za usavršavanje kroz stručno osposobljavanje i time zadovoljiti motivacijske potrebe za samopoštovanjem, samoizražavanjem, moći i uspjehom. Uključivanje zaposlenog u kadrovska rezerva navikava ga na nezavisnost i odgovornost, formira izglede za materijalno blagostanje, što mu omogućava da kombinuje svoje lične ciljeve sa ciljevima i ciljevima kompanije. Kontrola Kadrovska rezerva menadžera zauzima posebno mjesto u sistemu upravljanja kadrovima, budući da su menadžeri najplaćenija, a ujedno i najvažnija grupa kadrova od čijeg rada zavisi uspjeh kompanije. To zahtijeva uravnoteženu, sistemski pristup procesu upravljanja rezervama kako bi se osiguralo kvalitetno planiranje, dobra organizacija i transparentnost za sve njegove učesnike. IN moderna organizacija sistem menadžment kadrovska rezerva djeluje kao sistem specijalizovanih aktivnosti kadrovske službe i obezbjeđuje efektivno opravdanje, donošenje i implementaciju konkurentnih upravljačkih odluka u oblasti formiranja upravljačkog korpusa preduzeća. Mora biti organizovan na osnovu naprednih naučnih pristupa i metoda upravljanja dokazanih u praksi.

Formiranje sopstvenog sistema menadžment sa pripremom naslednika zahteva razvoj seta mera kao što su definisanje ideologije, ciljeva i zadataka sistema, kreiranje regulatorne dokumentacije, uvođenje osnovnih i pomoćnih poslovnih procesa, razvoj informacione i regulatorne podrške. Naučnici i praktičari u oblasti upravljanja kadrovima razvili su prilično strukturiranu ideologiju menadžment kadrovska rezerva, usko povezana kontrolu sukcesija lidera sa strategijom razvoja kadrovskog potencijala preduzeća i organizacija.

Osnovna svrha aktivnosti upravljanja kadrovskom rezervom utvrđuje se na osnovu definisanja glavnih ciljeva ovog rada. Moderni teoretičari i praktičari koji proučavaju pitanja kadrovske rezerve daju različite formulacije.

U radu V. V. Travina i V. A. Dyatlova napomenuto je da se „rezerva stvara za svrsishodnu i kontinuiranu obuku menadžera koji čine jezgro organizacije“, „rezerva omogućava pouzdanu sukcesiju prilikom zamjene rukovodećih pozicija u strukturne podjele preduzeća, minimizirajući rizik imenovanja na radno mjesto zaposlenog koji ne ispunjava uslove radnog mjesta. U radu istih autora utvrđeno je da je „rad sa kadrovskom rezervom usmjeren prvenstveno na unapređenje razvoja kadrova, njihovog profesionalnog rasta i izgradnje karijere“.

Yu. G. Odegov smatra „relativno brz porast profesionalnog iskustva osoblje” i „blagovremeno i stabilno održavanje potrebnog profesionalnog iskustva, popunjavanje organizacije obučenim menadžerima”.

A. Ya. Kibanov definiše svrhu rezerve kao „pripremu kandidata za planirani, naučno zasnovan program za popunjavanje upražnjenih pozicija, racionalno korišćenje rezervisti u različitim oblastima i nivoima u sistemu upravljanja.

U radu E. V. Maslova formiranje kadrovske rezerve i rad s njom smatra se osnovom napredovanja službe i kvalifikacija, čija je svrha „blagovremeno pružanje poslova menadžerima potrebnog nivoa vještina, s odgovarajućim ličnim kvalitetima i radno iskustvo”, kao i osiguranje rukovodilaca i povećanje efikasnog korišćenja kadrovskog potencijala zaposlenih.

Kadrovska rezerva za popunjavanje upražnjenih pozicija stvorena je kako bi se umjetno "kultivirali" lideri i osigurao prirodan proces njihovog kretanja na ljestvici karijere. Istovremeno, V. R. Vesnin predlaže rješenje za sljedeće probleme:
identifikacija i proučavanje zaposlenih za rukovodeće pozicije; obuka i edukacija lidera; obezbjeđenje sistematske zamjene upražnjenih radnih mjesta, kontinuiteta upravljanja; minimiziranje elemenata slučajnosti u kadrovskom radu.

S. V. Shekshnya definira cilj sistematskog rada sa rezervom menadžera na primjeru povrata uloženog vremena i novca u ovaj rad u kompanijama"General Electric", McDonald's, Hewlett Packard » u vidu bezbolne smjene generacija lidera, očuvanja tradicije organizacije i uvođenja svježih pogleda, što određuje uspjeh dotičnih organizacija.

Strani autori, po pravilu, proces organizovanja kadrovske rezerve razmatraju kroz upravljanje karijerom. Na primjer, autori tvrde da su „planiranje i razvoj karijere neophodni za stalnu evoluciju radna snaga i za uspjeh kako organizacije tako i zaposlenih.” M. Armstrong definira da se sukcesija rukovodstva provodi kako bi se "osiguralo da organizacija ima menadžere koji su joj potrebni da zadovolji svoje buduće potrebe."

Autori sugerišu prilikom određivanja ciljeva menadžmenta profesionalnu karijeru istaći njegove organizacione i lične komponente. Ciljevi organizacije su:
- efikasno korišćenje osoblje ostvariti ciljeve organizacije;
- blagovremeno snabdijevanje organizacije potrebnim osoblje potrebna količina i kvalitet;
- stvaranje efektivnih podsticaja za motivaciju i razvoj osoblje;
- osiguranje stabilnosti osoblja povećanjem motivacije i lojalnosti zaposlenih koji svoje aktivnosti vezuju za ovu organizaciju, čime se smanjuje fluktuacija osoblja.

Za zaposlene u organizaciji, glavni ciljevi uključuju:
- postizanje višeg društvenog i službenog statusa, koji će obezbijediti veće plate;
- povećanje zadovoljstva profesionalnim aktivnostima dobijanjem smislenog i adekvatnog rada profesionalnim interesima i sklonostima;
- povećanje konkurentnosti na tržištu rada kroz razvoj profesionalnih sposobnosti, iskustva učenja i povećanje lične "kapitalizacije" (povećanje vlastite vrijednosti za strano tržište rad).

Treba napomenuti da se u radovima savremenih teoretičara i specijalista za upravljanje kadrovima često prepliću pojmovi „uslužno i profesionalno napredovanje“, „upravljanje karijerom“ i „kadrovska rezerva“, što se objašnjava jednim područjem za definisanje ovih oblasti delatnosti službe. osoblje. Istovremeno, postavljanje ciljeva koje se direktno tiče upravljanja kadrovskom rezervom menadžera je loše strukturirano, što uzrokuje poteškoće u praktičnom kreiranju sistema upravljanja sukcesijom menadžera u preduzećima i organizacijama.

Određivanje cilja upravljanja talentom menadžera raznim nivoima sistem upravljanja zavisi od stepena razvoja ove vrste delatnosti kadrovske službe preduzeća. Analiza sistema upravljanja sukcesijom omogućila je identifikaciju slijedeći ciljeve po prioritetu:

Prisustvo kadrovske rezerve menadžera u organizaciji. Svrha početne faze razvoja sistema upravljanja kadrovskom rezervom. Ovaj gol je relevantno kada organizacija u principu ne radi na formiranju i obuci vlastitog upravljačkog kadra, a pitanje kandidata za upražnjeno mjesto menadžera postavlja se u trenutku njenog formiranja.

Dostupnost kvalitetne kadrovske rezerve menadžera. Mnoge moderne organizacije u određivanju strategije „obuke ili kupovine menadžerskog kadra“ idu putem stvaranja sopstvene kadrovske rezerve. Međutim, često je stvarno stanje takvo da kadrovska služba jednostavno prati modni trend, odnosno kadrovska rezerva postoji, ali deklarativno, a njen kvalitativni sastav i sistem uticaja na poboljšanje kvalitetan sastav nesavršen.

Osiguranje imenovanja rezervista na rukovodeće pozicije. Ovaj cilj je relevantan kada se ostvare prethodni ciljevi. To se manifestuje u činjenici da kompanija ima kadrovsku rezervu, uključuje visokopotencijalne zaposlene, postoje progresivni programi obuke za rezerviste, ali kada se upravnik otpusti, na tu poziciju se imenuje osoba koja nije iz kadrovske rezerve ili ne iz kadrovske rezerve. kadrovska rezerva uopšte.

Vođenje adaptacije novoimenovanih rukovodilaca do kraja adaptacionog perioda. Analiza savremenog teorijskog razvoja u oblasti upravljanja kadrovskom rezervom dovela je do zaključka da mnogi teoretičari i praktičari imenovanje rezerviste na rukovodeću poziciju smatraju završetkom rada sa kadrovskom rezervom. Prema riječima autora članka, rezervistu je potrebno pratiti do kraja faze adaptacije novoimenovanog vođe. Poboljšanje efikasnosti novog rukovodioca, a samim tim i njegove radne snage, smanjenje perioda stupanja na funkciju će se postići kvalitetnom adaptacijom, što određuje relevantnost ovog cilja.

Uprkos dovoljnoj razradi metodologije upravljanja sukcesijom, kadrovska rezerva menadžera u savremenoj literaturi o , kao i značajan broj primjera upravljanja talentom menadžera implementiranih u praktičan rad kadrovske službe različitih preduzeća, analiza ove oblasti rada otkrila je nejasnu definiciju glavnog cilja ove djelatnosti. Nedostatak jedinstvenog pristupa određivanju svrhe sistema upravljanja kadrovskom rezervom za menadžere, kao i jedinstvene formulacije cilja ove oblasti rada sa kadrovima organizacije i njegovog grafičkog prikaza, bio je razlog za sprovođenje istraživanja. o praktičnoj svrsi formiranja i razvoja kadrovske rezerve rukovodilaca na različitim nivoima.

Na osnovu zaključaka Yu. G. Odegova da su „ciljevi sistema upravljanja kadrovima u potpunosti zasnovani na skupu ciljeva (ekonomskih, naučnih, tehničkih, proizvodnih, komercijalnih i društvenih) organizacije u celini“, analiza sačinjeno je od funkcionisanja strukturnih jedinica na predloženim područjima jednog od preduzeća. Tokom analize proučavali smo promjene tehničko-ekonomskih pokazatelja, društvene klime u timu, čiji je uzrok bila promjena rukovodstva (u pravilu, imenovanje prvog šefa jedinice) ove jedinice. Kao glavni parametri uzeti su performanse plan proizvodnje, realizacija plana troškova proizvodnje, nivo proizvoda neodgovarajućeg kvaliteta, broj povreda tehnologije, radne discipline, pravila zaštite na radu i bezbednosti, stepen zadovoljstva poslom, stopa incidencije i dr. urađeno da se ispitaju promjene ovih pokazatelja kao rezultat kadrovskih pomjeranja linijskih rukovodilaca nižeg nivoa, ali pod uslovima veliko preduzeće, gdje su rezultati radna aktivnost, po pravilu su zbirni, u praksi se ispostavlja da je proučavanje nekih od prikazanih indikatora prilično teško i dugotrajno.

Kao rezultat sveobuhvatne analize otpuštanja rukovodilaca i postavljanja na upražnjena mjesta rezervista sa različitim stepenom obučenosti, formiran je niz podataka koji odražava tehničko-ekonomski učinak strukturnih jedinica i društvenu klimu u timu, te kombinovana funkcija fE,P,S prikazana na sl. 1.

Dinamika tehničko-ekonomskih pokazatelja i društvene klime tima, u zavisnosti od kadrovskih promjena u rukovodstvu jedinice Sl. 1.

Opis tačaka i perioda prikazanih na sl. 1:
1-2 - stabilan rad jedinice ispod prethodne glave;
2 - trenutak odlaska prethodnog rukovodioca iz različitih razloga ili uočljivi početak pogoršanja rada u pogledu analiziranih parametara;
2-3 - pogoršanje analiziranih pokazatelja učinka jedinice;
3 - trenutak imenovanja rezerviste na mjesto prvog starješine jedinice;
3-4 - pogoršanje analiziranih pokazatelja učinka jedinice, zbog adaptacije rezerviste na nova pozicija i tim;
4 - najlošije stanje u radu jedinice nakon imenovanja novog rukovodioca;
4-5 - period poboljšanja analiziranih pokazatelja učinka jedinice u stanje koje je prethodilo imenovanju rezerviste na poziciju;
5-6 - period poboljšanja analiziranih pokazatelja rada jedinice na nivo stabilnog rada prethodnog rukovodioca;
6 - početak rada jedinice s viškom indikatora prethodne glave.

Zavisnost prikazana na sl. 1 omogućava vam da vizualno odredite svrhu rada s rezervom osoblja, na osnovu performansi jedinice. Predloženi grafički oblik prikaza mete je, po mišljenju autora ovog rada, najpristupačniji za razumevanje. Na osnovu prikazane zavisnosti može se izvršiti sljedeća podjela ciljeva upravljanja kadrovskom rezervom rukovodilaca:
- operativni (smanjenje perioda "3-5" i ^1);
- taktički (smanjenje u periodu "3-6" i ^2 kada prethodni lider odlazi u tački "3" i smanjenje u periodu "2-6" i ^2 kada prethodni lider odlazi u tački "2");
- strateški, izražen u radu jedinice nakon tačke "6" i isključenja ^1 i ^2.

Generalno, zadatak rada sa kadrovskom rezervom rukovodilaca je da se period "2-6" smanji i nivo pogoršanja rada jedinice svede na najmanju moguću meru, a idealno upravljanje kadrovskom rezervom je da se promenite analizirane indikatore prikazane isprekidanom linijom na Sl. 1. Idealno stanje sistema upravljanja kadrovskom rezervom za rukovodioce postiže se pravovremenim dugoročnim planiranjem mjera za organizovanje sistematske sukcesije na način da do trenutka kada se rad jedinice pogorša zbog nelikvidnosti sadašnjeg rukovodioca, a rezervista je obučen umesto njega.

Studije imenovanja rezervista sa različitim nivoima obučenosti otkrile su poteškoće objektivnog utvrđivanja kvantitativne procjene opadanja funkcije fE,P,S. To je zbog prilično velikog broja faktora koji utječu na ovu funkciju, dok je procjena moralne i psihološke klime u timu posebna poteškoća. Međutim, prema procjenama zasnovanim na analizi tehničko-ekonomskih pokazatelja, kretanja kadrova, interakcije sa potrošačima procesa, anketa, upitnika itd., promjena fE,P,S izražava se sljedećim vrijednostima:
- period "2-6" - do 6 meseci u slučaju odlaska prethodnog vođe u tačku "2" (slika 1);
- period "3-5" - 1-3 mjeseca u slučaju odlaska prethodnog vođe u tačku "3" (Sl. 1);
- ^1 u prosjeku 3-8%, ^2 u prosjeku 6-11% (slika 1).

Očigledno je da su na dinamiku indikatora koji se razmatraju mogli uticati i drugi razlozi, ali je u svakom slučaju izvršena detaljna analiza, a eventualna odstupanja zbog razloga koji se ne odnose na kadrovska kretanja u rukovodstvu jedinice su nivelirana eliminacijom. To je omogućilo da se minimizira moguća greška u sumiranju rezultata, formulisanju zaključaka i grafički prikaz kombinovana funkcija.

O datoj grafičkoj zavisnosti pokazatelja učinka strukturna jedinica naznačeni su periodi u kojima je moguće pogoršanje učinka radnog kolektiva, zbog nedovoljnog efektivno upravljanje sukcesijom načelnika dotičnih odjeljenja. Time je određen cilj rada sa kadrovskom rezervom, koji se izražava u isključenju smanjenja proizvodnih, ekonomskih i socijalni indikatori rada jedinice (^1, 2), zbog odlaska dosadašnjeg načelnika, kao i minimiziranja perioda adaptacije rezerviste prilikom postavljanja na rukovodeću poziciju (period "2-6").

Sumirajući, treba napomenuti da se utvrđivanje cilja upravljanja kadrovskom rezervom rukovodilaca vrši uzimajući u obzir relevantnost cilja ove aktivnosti za trenutnoj fazi razvoj sistema upravljanja sukcesijom menadžmenta organizacije. I krajnji cilj od svih poslova sa rezervom rukovodilaca je stabilan rad radnog kolektiva sa naknadnim poboljšanjem tehničko-ekonomskih pokazatelja i socio-psihološke klime tokom kadrovskih promena u rukovodstvu kako zasebne strukturne jedinice tako i čitavog preduzeća u celini. .

Bibliografska lista
1. Rumyantseva Z.P. Generalni menadžment organizacija. Teorija i praksa: Udžbenik. M.: "Infra-M", 2001. 304 str.
2. Kadrovska rezerva i ocjena produktivnosti rada rukovodećih kadrova / Kom. V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: Delo doo, 1995. 176 str.
3. Travin V. V., Dyatlov V. A. Upravljanje osobljem preduzeća [Tekst]: Obrazovni i praktični vodič. 4th ed. M.: Delo, 2002. 272 ​​str.
4. Yu. G. Odegov. Menadžment kadrova u strukturalnim i logičkim shemama: Udžbenik. M.: "Akademski projekat", 2005. 1088 str. (Gaudeamus).
5. Kibanov A. Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. M.: "Infra-M", 2002. 304 str.
6. Shekshnya S. V. Menadžment osoblja moderne organizacije: Obrazovni i praktični vodič. Ed. 5., revidirano. i dodatne (serija "Biblioteka časopisa" Menadžment osoblja "). M.: CJSC "Poslovna škola", "Intel-Sintez", 2002. 368 str.
7. Sotnikova S. I. Upravljanje karijerom: Tutorial. M.: "Infra-M", 2001. 408 str.
8. Zaitseva T. V., Tooth A. T. Menadžment osoblja: Udžbenik. Moskva: Izdavačka kuća Forum, Infra-M, 2006. 336 str.
9. Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća: Udžbenik / Ed. P. V. Shemetova. M.: "Infra-M"; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. 312 str.
10. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina. 3. izdanje, revidirano. i dodatne M.: "Infra-M", 2005. 716 str.
11. Vesnin V. R. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: Udžbenik. M.: TK "Velby", izdavačka kuća "Prospekt", 2008. 688 str.
12. Mondy Wayne R., Robert M. Know, Shane R. Premo. Menadžment osoblja: Per. sa engleskog. / Ed. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Neva, 2004. 640 str.
13. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima: Per. sa engleskog. 8. izdanje / Ed. S. K. Mordovina. Sankt Peterburg: Piter, 2004. 832 str.: ilustr. (Serija "Classic MBA")
14. Kulakov S. M. Modeli i metode upravljanja kadrovima metalurški pogon. Novokuznjeck: SibGIU, 2007. 221 str.
15. “Praksa pripremanja kadrovske rezerve u velikoj mjeri ruske kompanije” (prema rezultatima studije AXES Monitor. Ključne brojke efikasnost HR službe. 2006") /

konsultant

U oštroj konkurenciji koja je svojstvena gotovo svakoj vrsti poslovanja, prednost ima onaj ko ima moćan menadžerski resurs. Zaista, talentovani šefovi su u stanju da donose ispravne odluke i razvijaju se inovativno strateški planovi. Prema tome, kompanije treba da plate velika pažnja posebna grupa pozicija - menadžerski tim.

Ovaj proces uključuje formiranje kadrovske rezerve menadžera i neumoran rad s njom.

Preduzeća su:

Rezerva potencijalnih menadžera (zaposlenih za unapređenje) je određeni broj zaposlenih koji zbog svojih profesionalnih i ličnih kvaliteta u svakom trenutku mogu biti premješteni na planiranu rukovodeću poziciju.

Formiranje kadrovske rezerveupravni tim- ovo je jedna od najvažnijih strateških aktivnosti kompanije, a to je skup mjera za odabir i obuku potencijalnih menadžera.

Ko može postati dio talenata organizacije?

• Zaposleni u kompaniji koji su uspješno prošli sertifikaciju i preporučeni od neposrednih nadređenih za unapređenje
• Kadrovska rezerva preduzeća može uključivati ​​mlade stručnjake koji su se uspjeli dobro pokazati u poslovanju
• Zaposleni koji rade u preduzeću koji se školuju na daljinu u višim ili srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama
• Zamjenici aktuelnih čelnika

Obuke o osnovama menadžmenta i uključivanja za mlade stručnjake sprovodi Aleksej Širokopojas, ekspert za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konsultant. Glavni urednikčasopis.

8-926-210-84-19. [email protected]

Postoje dva načina formiranja kadrovske rezerve organizacije: tradicionalno ili na moderan način.

Tradicionalna vizija formiranje kadrovske rezerve preduzeća uključuje pripremu određene zamjene za određenu poziciju. Na primjer, dioničari velike regionalne proizvodne kompanije odlučuju promijeniti "vanzemaljske" top menadžere za lokalne radnike. Da bi to učinili, potonji su adekvatno obučeni i obrazovani.

Moderan sistem formiranje kadrovske rezerve organizacije je mukotrpan "rad sa talentima". Među zaposlenima preduzeća identifikovani su najperspektivniji i najtalentovaniji, a njihov razvoj se odvija na trenutnom radnom mestu. Istovremeno, njihova većina snage, nakon čega se odlučuje na kojoj čelnoj poziciji će donijeti najveću korist.

U većini slučajeva kompanije koriste tradicionalna metoda stvaranje rezerve rukovodećeg osoblja, jer je manje radno intenzivan i skup.

Međutim, bez obzira na to koju metodu odlučite koristiti, obavezno se pridržavajte sljedećih principa:

• Princip planiranja– potrebno je uzeti u obzir objektivnu potrebu kompanije za novim liderima u kontekstu stalnih promjena ekonomskim uslovima aktivnosti.
• Princip jedinstva- Obuka menadžera za sve pozicije treba da bude istog kvaliteta.
• Princip kontinuiteta- razvoj specijaliste koji će postati dostojan lider trebao bi biti dugoročan i kontinuiran. U nekim slučajevima to traje nekoliko godina. To podrazumijeva stalno samoobrazovanje, usavršavanje vještina na licu mjesta, kao i posjete korisne aktivnosti(kursevi, obuke, itd.) van radnog vremena.
• Princip "što više to bolje"- nemojte se bojati uključiti "nepotrebne" zaposlenike u kadrovsku rezervu organizacije, čuvajte se da vam nedostaje istinski talentirani podređeni. Međutim, postoje određena kvantitativna ograničenja: ne smije se evidentirati više od tri osobe za jednu poziciju „srednje vodeće“.
• Princip transparentnosti i otvorene liste- pružiti priliku svakom zaposleniku koji želi da postane dio upravljačke kadrovske rezerve kompanije, ako zaista ispunjava formalne kriterijume. Trebalo bi omogućiti i „povratak“ na listu kandidata za one koji su je napustili.
• Princip „da se ne stvara kasta nedodirljivih» — pridruživanje rezervi rukovodećeg osoblja organizacije ne bi trebalo da bude razlog za posebne preferencije. Ovi ljudi ne bi trebali organizirati preferencijalni ili privilegirani način rada. Radi se o isključivo o povoljnim uslovima za profesionalni razvoj.
• Princip uključenosti najvišeg menadžmenta- sadašnji šefovi moraju nužno raditi sa "mlađom" generacijom.
• Načelo povjerljivosti i etike- biti oprezan sa imenovanjem rukovodioca iz kadrovske rezerve preduzeća. Preostali članovi u njemu ne bi se trebali osjećati bez posla.
• Princip javnosti- pretpostavlja da javnost kompanije može u svakom trenutku provjeriti koliko kvaliteti organizacije u kadrovskoj rezervi odgovaraju kriterijima odabira.

U procesu formiranja kadrovske rezerve budućih menadžera rješavaju se sljedeći važni zadaci:

• Zapošljavanje zamjenskih menadžera i kreiranje plana za ove procedure
• Određivanje potrebnih zahtjeva za buduće šefove
• Identifikacija potencijalno odgovarajućih radnika za kadrovsku rezervu preduzeća
• Izrada individualnog plana za profesionalni rast i razvoj za svakog zaposlenog u kadrovskoj rezervi organizacije
• Neposredna obuka i unapređenje nivoa izabranih specijalista
• Analiza napredovanja svakog zaposlenog u kadrovskoj rezervi preduzeća
• Premještanje zaposlenog na novo radno mjesto i pomoć u periodu adaptacije.
• Utvrđivanje stvarnih troškova svih navedenih aktivnosti.

Na početku se objektivno identifikuju najvažnije pozicije koje ozbiljno utiču na aktivnosti kompanije i njene rezultate. U pravilu, oni uključuju glavnog direktora, njegove zamjenike, šefove odjela i drugih odjela. Može biti i o uži specijalisti nižeg ranga, ali ništa manje važno za preduzeće.

Broj važnih pozicija za koje je potrebno sastaviti kadrovsku rezervu razlikuje se u zavisnosti od veličine i karakteristika preduzeća. Na primjer, u velikim multinacionalnim kompanijama broj rezervista kreće se od 30 do 200 ljudi.

Kakvo bi trebalo biti upravljanje kadrovskom rezervom organizacije?

• Broj potrebnih specijalista koji bi vam mogli zatrebati u narednih 2-5 godina
• Stvarni broj rezervista trenutno je na raspolaganju
• Približan procenat mogućeg odlaska učesnika u kadrovsku rezervu preduzeća zbog neslaganja utvrđenog tokom rada
• Broj trenutnih menadžera koji nakon napuštanja pozicije mogu biti korisni u nekoj drugoj oblasti.

Ako pravilno izračunate potreban i dovoljan broj rezervista, moći ćete izbjeći nepotrebne troškove.

Zapamtite, tokom vašeg boravka u kadrovskoj rezervi menadžera, zaposlenik prolazi kroz ogromnu profesionalnu i psihološku obuku. U idealnom slučaju, on bi trebao biti postavljen na predviđenu poziciju i donijeti veliku vrijednost kompaniji. Neki ostaju u kadrovskoj rezervi organizacije duže od standardnih 2-5 godina. S obzirom da među formalnim uslovima za rezerviste nema podataka o starosti, može doći do situacije da potencijalni kandidat „preraste” svoj cilj.

Ako osoba koja se nalazi u kadrovskoj rezervi preduzeća ne vidi realnu perspektivu za dugi niz godina u njemu, može izgubiti interesovanje za posao i smanjiti posvećenost.

Prilikom formiranja kadrovske rezerve organizacije potrebno je izbjeći krutu podjelu budućih pozicija: bolje je da je što mobilnija. U ovom slučaju, moći ćete da izaberete najdostojnijeg kandidata od svih kada napustite lidersku poziciju. Također će biti moguće pronaći primjenu za dobrog specijaliste čak i ako se radno mjesto planirano za njega ne otvori. Postoje određene poteškoće u stvaranju ispravne kadrovske rezerve preduzeća: potrebno je ne samo odrediti ključne pozicije, već i predvidjeti koje će od njih biti objektivno potrebne za 2-5 godina. Da biste to učinili, koristite indikatore prognoze za industriju, kao i podatke opservacije o konkurentima koji su „stariji“ od vas.

Postoje neophodni kriterijumi za odabir kandidata za kadrovsku rezervu preduzeća

• Mobilnost zaposlenog (spremnost da u svakom trenutku promijeni mjesto rada i prebivališta)
• Sposobnost izdržavanja teškog psihičkog i fizičkog stresa.
• Spremnost da se riješite prethodno obavljanih funkcija.

Ukoliko jedan od uslova nije ispunjen, kandidat ne može biti primljen u kadrovsku rezervu organizacije.

Zatim slijedi druga faza – izrada plana za raspisivanje upražnjenih radnih mjesta. Za to, kombinacija indikatora kao što su starost trenutnih lidera, zdravstveno stanje, lični interesi, profesionalne perspektive. Nastali plan će postati osnova za pripremu kadrovske rezerve preduzeća.

U trećoj fazi određujemo neophodne zahtjeve potencijalnim liderima. Spisak ličnih i profesionalnih kvaliteta, koji u bez greške mora imati budućeg rezervistu. U ovom radu možete koristiti primjer trenutnog lidera.

Kada započinjete direktnu selekciju, zapamtite da se proces mora odvijati u atmosferi povjerljivosti. Prilikom analize svake konkretne pozicije, na kandidate primijenite sljedeće kriterije odabira:

Kriterijumi za izbor u kadrovsku rezervu organizacije

• Podudarnost ukupnosti individualnih karakteristika svakog kandidata sa imidžom idealnog vođe ove sekcije. Bolje je u ovom slučaju koristiti alate kao što je duboko svestrano individualno testiranje, jer metoda subjektivne procjene nije uvijek učinkovita, a metoda peer review krši princip povjerljivosti.
• Dostupni rezultati tekućih aktivnosti. Za to koristite podatke iz ličnog dosijea zaposlenog, kao i podatke iz evaluacije njegovog rada.
• Stepen spremnosti kandidata da preuzme lidersku poziciju. Ovaj proces treba da se odvija uz pomoć intuicije i iskustva kadrovskih službenika, druge metode su neefikasne.

Svi potencijalni rezervisti prolaze kroz dvostepeni rigorozni proces selekcije. U svakoj fazi, kandidati se ocjenjuju sa različitih stajališta.

1. Prvo, očito nepodobni kandidati se procjenjuju. Da bi se oni identificirali, provode se složeni testovi koji mogu utvrditi koliko je osoba spremna za to dalji razvoj i lični rast.
2. U drugoj fazi biraju se najbolji kandidati od kandidata preostalih nakon prve. Još dublje analiziraju njegove sposobnosti, vještine, talente, kao i razvojni potencijal.

Svi odabrani rezervisti su uslovno podijeljeni po sljedećem principu:

• Oni koji objektivno mogu postati lideri zbog svojih postojećih kvaliteta i profesionalnih kvaliteta.
• Oni koji imaju ogroman potencijal za razvoj.

Ako osoba spada u obje kategorije, onda se upisuje u takozvanu „blisku kadrovsku rezervu preduzeća“. Oni koji imaju samo jednu od ovih karakteristika - u "daljoj kadrovskoj rezervi organizacije", što je za kompaniju skuplje zbog potrebe za raznim programima obuke i manifestacijama.

U procesu formiranja kadrovske rezerve, sledeće greške:

• Nedovoljna ravnoteža u strukturi kadrovske rezerve (neki nivoi upravljanja nedostaju među upisanim u rezervu)
• Nedostatak dostojnih projekata koji će omogućiti rezervistima da pokažu svoje kvalitete.
• Pogrešna motivacija kandidata za kadrovsku rezervu organizacije.

U procesu rada sa odabranim najboljim rezervistima razvijaju se u tri smjera: usavršavaju svoje profesionalne i industrijske vještine, stiču menadžerska znanja i stječu potrebno situacijsko iskustvo.

Osoba koja ima čast da bude član mora stalno osjećati pažnju rukovodstva na proces svog rasta. Razvoj svih rezervista mora biti sveobuhvatan i sveobuhvatan.

Kompanije koje su savladale sve uslove za stvaranje kadrovske menadžerske kadrovske rezerve preduzeća nemaju problema sa promjenom menadžera na bilo kojem nivou. Njihov razvoj karakteriše sukcesija uspješne strategije zajedno sa svježim, inovativnim idejama.

je važna komponenta efikasnog rada jedinice. Upravljanje kadrovskom rezervom preduzeća treba pružiti samo kvalifikovanim stručnjacima za kadrovsko pitanje.

7.6.1. Suština i postupak formiranja kadrovske rezerve

Politički i ekonomska struktura u Rusiji je potrebno stvaranje novi sistem pod kontrolom vlade, što zauzvrat ima direktan utjecaj na politiku u oblasti obuke i korištenja rukovodećih kadrova na federalnom, teritorijalnom i lokalnom nivou, uključujući i organizaciju glavne upravljačke veze.

IB u tom pogledu, glavni napori u kadrovska politika fokusirati se na stvaranje dobro pripremljene grupe kandidata za pozicije čelnika nove formacije, sposobnih da savladaju novo područje rada u kratkom vremenu i osiguraju efikasno rešenje zadataka koji su pred njima. Istovremeno, akcenat F je na stvaranju rezerve ne „opšte“ obučenih kandidata, već na menadžerima sasvim specifičnog tipa i nivoa menadžmenta, uzimajući u obzir nove pristupe organizaciji rada. državne strukture i aparat za upravljanje ekonomijom.

Prisustvo kadrovske rezerve omogućava da se unapred, planski, prema naučno i praktično utemeljenom programu, pripreme za novoformirane i zamenjene kandidate. upražnjene pozicije, efikasno organizovati obuku i obuku specijalista uključenih u rezervat, racionalno ih koristiti u različitim oblastima i nivoima u sistemu upravljanja.

Po svom kvalitativnom i kvantitativnom sastavu rezerva rukovodećeg kadra treba da odgovara postojećim organizacionim i kadrovskim strukturama, uzimajući u obzir izglede za njihov razvoj. Rezerva se stvara za sve, bez izuzetka, pozicije rukovodilaca koji obavljaju upravljačke funkcije na određenom nivou.

Formiranje rezerve vrši se na osnovu zaključaka atestacione komisije na osnovu objektivne sveobuhvatne procjene informacija o poslovnim i ličnim kvalitetima kandidata za rukovodeće pozicije. Istovremeno, zaključci ovakvih komisija treba da budu zasnovani na analizi konkretnih rezultata profesionalna aktivnost specijalisti postignuti u različitim fazama svog rada u sistemu upravljanja. Posebna pažnja se poklanja stepenu stručnog i opšteg obrazovanja, organizacionim i analitičkim sposobnostima, osjećaju odgovornosti za rezultate rada, posvećenosti, sposobnosti opravdavanja i donošenja samostalnih, odgovornih odluka. Prilikom nominacije u rezervni sastav, rezultati procene znanja kandidata stečenih tokom školovanja u sistemu naprednog usavršavanja, zaključci na osnovu rezultata stažiranja, testiranja i sl., kao i fizičke kondicije, sposobnosti izdržavanja dodatnih opterećenja, uzimaju se u obzir.

Rad na formiranju rezerve sastoji se od sljedećih faza:

1. Priprema prognoze očekivanih promjena u sastavu rukovodećeg osoblja.

2. Ocjena poslovnih i ličnih kvaliteta kandidata za rezervu za nominaciju.

3. Određivanje kandidata za rezervni sastav.

4. Donošenje odluke o uključivanju u rezervat.

5. Usklađivanje liste kandidata uključenih u rezervu sa višim organizacijama.

Kada kreirate rezervu, morate tačno znati kvalifikacioni zahtevi Zahtjevi za radno mjesto za koje se specijalista upisuje u rezervu, uzmite u obzir koja su posebna znanja i iskustva neophodna u svakom konkretnom slučaju kako bi se osiguralo visoko profesionalno vodstvo.

Svake godine u decembru, rukovodilac kadrovske službe organizacije obavlja pripremne radove za identifikaciju kandidata dostojnih za upis u rezervni sastav. Zatim se sastavlja preliminarni spisak kadrovske rezerve za unapređenje. O ovoj listi se raspravlja na sastanku stalne komisije, a zatim je odobrava šef organizacije.

Za obavljanje sistematskog sistematskog rada sa kadrovskom rezervom, sve organizacije stvaraju stalne komisije za rad sa rezervom. Ove komisije treba da doprinesu kvalitetnoj obuci i efikasnom rasporedu kadrova, maksimalnom eliminisanju subjektivnosti u proceni poslovnih i ličnih kvaliteta specijalista upisanih u rezervni sastav.

Sastav komisije utvrđuje i odobrava rukovodilac organizacije. Uključuje: rukovodioca organizacije (zamjenik odgovornog za rad sa kadrovima), kao predsjedavajućeg komisije, odgovoran je za organizovanje rada sa rezervom; rukovodilac kadrovske službe, kao sekretar komisije, obavlja kancelarijske poslove, vrši kontrolu reda i organizacije rada u rezervnom sastavu; predsjednik sindikalne organizacije; predstavnici psiholoških službi i advokati, kao i specijalisti u smeru profesionalne delatnosti.

Komisija za rezerve održava redovne sastanke, ali ne manje od dva puta godišnje. Na sastancima se razmatraju sledeća pitanja: obezbeđivanje kvalitetnog odabira, raspoređivanja i obuke kadrova; formiranje rezerve kadrova za unapređenje; analiza rasporeda rukovodećeg osoblja i stručnjaka; sumiranje rezultata rada sa kadrovskom rezervom za napredovanje na rukovodeće pozicije; rad sa rukovodiocima strukturnih odjeljenja.

7.6.2. Planiranje i organizacija rada sa kadrovskom rezervom

Rad na pripremi rezervnog ljudstva je svrsishodan, sistematičan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj da obezbijedi kvalitetnu i intenzivnu obuku svakog specijaliste za samostalnu djelatnost na novom, višem nivou.

Razlike u strukturi i sastavu rezerve, kao i početna pripremljenost zaposlenih određuju princip individualnog pristupa u izboru oblika i metoda rada, njihov redosled i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za sticanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za dublje ovladavanje prirodom posla, za razvoj liderskih vještina i vještina specijaliste na nivou savremenih zahteva.

Sistem ovog rada obuhvata: učenje u sistemu napredne obuke za rukovodioce sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na radnom mjestu za koje je upisan u rezervni sastav; privremena zamjena odsutnih rukovodilaca za vrijeme službenih putovanja, odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; učešće u nastavnom radu u sistemu usavršavanja; učešće u inspekcijama proizvodne aktivnosti organizacije i njihove divizije; učešće u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj da predvidi lična unapređenja, njihov redoslijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva rad kroz cijeli lanac unapređenja, preseljenja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Uzmimo primjer.

STRUČNI LIST

Ova anketa se sprovodi radi formiranja rezerve rukovodećih kadrova. Najpouzdaniju procjenu kandidata mogu dati ljudi koji s njim direktno rade. Molimo Vas da se izjasnite o kandidatu za rezervni sastav za rukovodeću poziciju.

Ocijenite osobu čije je prezime naznačeno u koloni tabele, prema parametrima navedenim u redovima tabele. Da biste to uradili, u ćeliju preseka kolone (ime kandidata) i linije odgovarajućeg parametra stavite rezultat (od 1 do 7), koji, po vašem mišljenju, odražava stepen izražavanja ovog parametar u ovom kandidatu.

(1 bod - ovaj kvalitet je praktički odsutan, 7 bodova - parametar je najizraženiji).

PARAMETER

1. Nivo stručne spreme (da li kandidat ima dovoljnu stručno znanje i vještine specifične za djelatnost odjela u kojem radi?) 7

2. Nivo poznavanja propisa koji regulišu rad jedinice (da li kandidat dovoljno poznaje propise, da li u svom radu koristi iskustva domaćih i stranih organizacija?) 5 .

3. Poznavanje rješenja profesionalni problemi(koliko kandidat zna kome se i po kojim pitanjima treba obratiti, gdje dobiti potrebne informacije, u čijoj je nadležnosti rješavanje nastalih problema?) 6

4. Sposobnost rada sa dokumentima (koliko dobro kandidat poznaje pravila sastavljanja i obrade poslovni papiri, vodi se u tome koje dokumente treba da pripremi menadžer, koje treba povjeriti podređenim?) 3

5. Sposobnost rada sa ljudima (da li kandidat zna jasno i razumljivo objasniti zadatak, blagovremeno kontrolisati realizaciju zadatka, da li je orijentisan> na poslovne prilike 4 podređena ili kolege?) 4 .

6. Sposobnost da poslovnu komunikaciju(da li kandidat zna slušati i razumjeti sagovornika, postići međusobno razumijevanje i uvjerljivo izraziti svoje misli u razgovoru, govoru?)

7. Sposobnost organizovanja efikasan rad grupe (koliko dobro kandidat može postaviti radne ciljeve, rasporediti zadatke, planirati grupne aktivnosti?) 7

8. Odgovornost (koliko je realna procjena kandidata o vlastitim sposobnostima? Da li uvijek ispunjava svoje obaveze?) 2.

9. Sposobnost da se stvari privedu kraju (da li je kandidat u stanju da stvari privede kraju bez podsjetnika, stalne kontrole od strane menadžmenta?) 4

10. Sposobnost snalaženja u teškoj situaciji (kako se kandidat ponaša u slučaju nepredviđenih, teških situacija? Da li je u stanju da se pravilno snađe i donese odluku?) 7.

U tabeli. 7.11 predviđa uslove za poziciju šefa odjeljenja organizacije, koji se koriste za odabir kandidata za rezervni sastav.

Plan rada sa rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje potreba za rukovodećim osobljem; izbor i proučavanje rukovodećih kadrova; regrutacija rezervnog sastava, razmatranje, koordinacija i odobravanje rezervnog sastava; rad sa rezervom rukovodećih kadrova; kontrola pripreme rezervnog sastava rukovodećih kadrova; utvrđivanje spremnosti rezervnog sastava rukovodećih kadrova za imenovanje na funkcije.

Tabela 7.11

Uslovi za poziciju lidera

divizije

Planovi talenata mogu se izraditi u obliku šema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Možemo reći da su šeme zamjene varijanta šeme razvoja organizacione strukture, fokusirane na određene pojedince sa različitim prioritetima. Individualno orijentisana ekvivalentna kola su zasnovana na tipičnim ekvivalentnim kolima. Razvijaju ih odjeli za ljudske resurse pod organizacijske strukture i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Rad sa kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama.Posjeduje bogato iskustvo. Razmotrite kako se to provodi u ruskim organizacijama.

Glavni kriterijumi za odabir kandidata za rezervni sastav su: odgovarajući nivo obrazovanja i obuke; iskustvo u radu sa ljudima; organizacione sposobnosti; lični kvaliteti; zdravstveno stanje, godine.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalifikovanih specijalista; zamjenici načelnika odjeljenja; lokalni lideri; diplomirani radnici zaposleni u proizvodnji kao radnici.

Organizacije su razvile određenu proceduru za odabir i upis u grupu kadrovske rezerve:

Odabir kandidata treba da se vrši na konkurentnoj osnovi među specijalistima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenih u rezervne grupe donosi posebna komisija i odobrava je naredbom organizacije;

Za svakog zaposlenog (pripravnika) odobrava se rukovodilac pripravničkog staža (glavni) i rukovodilac svake faze pripravničkog staža, koji u svakoj fazi sastavlja individualni plan pripravničkog staža;

Rukovodioci pripravnika koji su uključeni u grupu kadrovske rezerve primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sistema službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika;

Pripravniku se utvrđuje službena plata koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali viša od prethodne plate i podliježe svim vrstama materijalnih podsticaja predviđenih za ovo radno mjesto.

Dužnosti pripravnika i voditelja pripravničkog staža date su u tabeli. 7.12.

Na sl. 7.9 prikazuje šemu za organizovanje rada sa kadrovskom rezervom u jednoj od domaćih organizacija.

7.6.3. Kontrola rada sa kadrovskom rezervom

Sve osobe upisane u rezervat podliježu registraciji kadrovske usluge. Lični dosijei kandidata za nominaciju se vode certifikacijski listovi, dokumenti o usavršavanju, obuka u IPK, na FPC, izvještaji o rezultatima prakse, karakteristike.

U decembru svake godine u svim organima izvršna vlast teritorijalne i sektorske uprave, analizira se raspored rukovodećih kadrova, kao i stanje rezervi za napredovanje. Istovremeno se vrši procjena aktivnosti svakog zaposlenog upisanog u rezervni sastav za proteklu godinu, donosi se odluka o ostavljanju u rezervnom sastavu ili o isključenju.

Isključenje iz kadrovske rezerve može se izvršiti zbog nezadovoljavajućeg rada u zadatoj oblasti na osnovu rezultata sertifikacije, zdravstvenog stanja, odlaska u penziju i sl.

Tabela 7.12

Odgovornosti pripravnika i nadzornika

Šta znači fond talenata?

Kadrovska rezerva (CR) podijeljena je na dvije vrste - eksternu i internu. Obično se radi o grupi ljudi koji su prethodno odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, češće na poziciji srednjeg ili top menadžment. Specijalisti se posebno pažljivo ocjenjuju, identifikuju lične, profesionalne i poslovne kvalitete neophodne za obavljanje službenih dužnosti.

Eksterni fond talenata sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uslove, tako da u svakom trenutku mogu biti pozvani na upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je što zastareva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više im nisu potrebne vaše ponude.

referenca: ponekad se eksterna kadrovska rezerva sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme učestvuju u projektima i obavljaju određene zadatke.

Interna kadrovska rezerva- već zaposleni radnici koji imaju visok potencijal za razvoj karijere, imati menadžerske vještine. U pravilu se radi o dugogodišnjim stručnjacima koji su se uspjeli dokazati i pokazati svoju pouzdanost.

Table. Uporedne karakteristike unutrašnjeg i vanjski izvori regrutovanje

Unutrašnja rezerva uključuje:

• visokoprofesionalni zaposlenici sa jedinstvenim znanjem, sposobni za rukovođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (rezerv ključni stručnjaci);
• podređeni sposobni da pokažu rast u vertikalnom pravcu (administrativno osoblje);
• obučeni menadžeri koji odmah mogu preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni lideri (strateški fond osoblja).

Proces formiranja interne kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, tako da se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo posmatrajte sve zaposlene, pravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.

IN mala preduzeća sistem kadrovske rezerve se rijetko stvara. Uobičajeno, zaposleni se premeštaju sa pozicije na poziciju, ili primaju rođake, prijatelje ili poznanike u kompaniju, a izbegavaju formalnosti – procene, testiranja i sl. Treba napomenuti da to ponekad prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja kompanije.

Ciljevi i zadaci formiranja rezerve

Glavni zadatak CD-a je poboljšanje i stabilizacija finansijski položaj organizacije. Ako postoje "rezervni" radnici, kompanija je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsustva ključnih stručnjaka. Poslovni procesi se odvijaju uobičajeno, kupci su zadovoljni saradnjom, a profitabilnost poslovanja ne pada.

Formiranje kadrovske rezerve organizacije potrebno je i za postizanje drugih ciljeva sa kojima se menadžment suočava. Obično, uz pomoć "rezervne" baze, pokušavaju:

• smanjiti broj grešaka u odabiru i rasporedu kadrova;
• adekvatno i sporo ocjenjivati ​​osoblje;
• predvidjeti potrebe za zaposlenima;
• obezbediti kompaniji rezervu efikasnih stručnjaka koji znaju kako da razvijaju poslovanje u skladu sa odobrenom strategijom;
• zadržati i motivisati talentovane lidere;
• smanjiti troškove zapošljavanja, prilagođavanja osoblja;
• održavati pozitivnu reputaciju.

Ciljevi, zadaci, željeni rezultat, mehanizmi razvoja rezervista itd. napisati u Pravilnik o stvaranju kadrovske rezerve. Popravite redoslijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.

Primjer izjave

Formiranje kadrovske rezerve (FCR) organizacije odvija se uz učešće viših organa. Preporučujemo da se pridržavate principa otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati ​​od drugih zaposlenika da je počeo odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki pokazati kako bi postigli unapređenje.

Ako nema dovoljno sredstava za formiranje CD-a, uključite stručnjake treće strane iz agencije za zapošljavanje koji će preuzeti neke od poslova ili izvršiti radove po sistemu ključ u ruke. Držite se zadatog algoritma, pazite da nijedan zaposleni koji obećava ne bude zanemaren.

Faza broj 1. Odredite potrebu za formiranjem rezerve

Prva faza je najvažnija, pa joj se mora pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, PKR proces će biti duži i skuplji.

Prije početka rada na formiranju rezerve, identificirajte:

• zahtjevi za strateško i taktičko osoblje;
• stvarno stanje CR, stepen pripremljenosti zaposlenih;
• procenat smanjenja broja "rezervnih" zaposlenih u proteklih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjeljenjima;
• pozicije sa kojih se specijalisti mogu premještati;
• lica odgovorna za rad sa CR, postavljanje osoblja.

Odredite koliko možete potrošiti na formiranje kadrovske rezerve, koordinirajte je finansijski direktor. Ako je budžet ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih radnika, a ne birati eksterne stručnjake u Kirgiskoj Republici.

Faza broj 2. Izvršiti selekciju radnika za rezervu

Odabir zaposlenih oduzima dosta vremena, jer je u ovoj fazi složen posao koji se sastoji od komplementarnih procedura. Ako više menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.

Općenito, prilikom odabira grupe "rezervnih" potrebno je:

• upoznati se sa podacima iz ličnih dosijea zaposlenih, životopisa, autobiografija;
• obaviti razgovor sa rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim uslovima rada, posmatrati osobu;
• ocjenjuju rezultate rada za određeni vremenski period;
• analiziraju da li kvaliteti zaposlenog ispunjavaju uslove za poziciju.

Osnovni cilj koji treba postići je prikupljanje što veće količine informacija o svakom zaposlenom, njegovim ličnim, profesionalnim i poslovne kvalitete, vještine. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje kada radite sa CR kandidatima.

Uslovi za kandidate za uključivanje u CR:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira kadrovske rezerve, utvrdite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubljivati ​​u proučavanje nepotrebnih činjenica, ličnog života, jer ove informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, ali vam je potrebno vrijeme da ih analizirate.

Faza broj 3. Napravite listu talenata

Nakon evaluacije kandidata, upoređujući ih međusobno, napravite preliminarnu listu "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu grupu spadaju oni koji će činiti stratešku rezervu. Obično su to mladi zaposlenici sa liderskim sklonostima, koji će postepeno sticati iskustvo.

Prilikom sastavljanja liste rezervista pridržavajte se sljedećih pravila:

• utvrđuje zamijenjena radna mjesta prema nomenklaturi radnih mjesta i kadrovskoj tabeli, vodeći računa o hijerarhiji;
• navesti lične podatke o svakoj jedinici osoblja;
• odrediti vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
• zabeležiti rezultate procene kvaliteta, zapisati predloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenog.

Napravite kadrovsku rezervu za nekoliko godina unapred. Dostavite listu višem rukovodiocu na razmatranje - on ima pravo da precrta neke osobe ako, po njegovom mišljenju, ne ispunjavaju potrebne kriterijume. Kako lista postaje zastarjela, potrebno ju je ažurirati. Izbrišite odlazeće i dodajte nove dolaske.

Bitan! Prilikom upisa odabranih rezervista, pripremite prijedlog za napredovanje na radno mjesto ako se upražnjeno. Dokument dostaviti direktoru na odobrenje.

Upitnik kandidata za kadrovsku rezervu

Preuzmite obrazac

Obuka i prekvalifikacija kandidata

Nakon skrininga očigledno nepodobnih radnika i upisa perspektivnih stručnjaka u kadrovsku rezervu, počnite raditi sa onima koji su generalno podobni za radna mjesta, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir budžet.

Obično se koriste sljedeće metode:

Program obuke zavisi od dosadašnjeg iskustva, znanja rezerviste. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate bazu talenata za popunjavanje rukovodećih pozicija, a ne postoji način da obezbijedite studijsko odsustvo, obratite pažnju na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj nekih kurseva, saznati karakteristike ovog oblika obrazovanja.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Koga imenovati odgovornog za rad sa kadrovskom rezervom?

Obično je upravljanje kadrovskom rezervom organizacije odgovornost šefa ili običnog stručnjaka službe. IN velike organizacije stvori poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu sa CR, povežite se na ovaj problem direktni nadzornici i rezervisti.

Za svaku poziciju treba biti oko 2-3 osobe. Napravite listu, prebrojite broj potencijalnih poslova.

3. Kako informisati osoblje o razvoju i implementaciji programa?

Obavijestite zaposlene o planovima za izradu CR pismeno ili lično. Objasnite ciljeve i ciljeve programa, prenesite njegov značaj zaposlenima i organizaciji u cjelini. Napominjemo da nedovoljna informisanost osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine i zabrinutost.

4. Koje su metode predlaganja kandidata za kadrovsku rezervu?

Postoje tri glavna načina imenovanja: direktni nadređeni, nadređeni menadžer, samoimenovanje zaposlenog.

5. Koji su mogući problemi u radu sa kadrovskom rezervom?

Pri radu sa CR-om razlikuju se sljedeće greške:

• rad ide bez odgovarajuće podrške menadžmenta pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
• finansijska ograničenja ne dozvoljavaju korištenje određenog broja područja za obuku rezervista;
• formalno je formirana rezerva za popunjavanje rukovodećih pozicija;
• zamagljivanje kriterijuma odabira;
• ne postoje jasni kriterijumi za ocjenjivanje rezervista.

6. Da li je moguće pripremiti rezervu za vrhove?

Da, mnoge kompanije obučavaju rezerviste posebno za zatvaranje najviših pozicija u organizaciji. Procedura za rad s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima nameću veći zahtjevi.

7. Kako planirati dalji rad sa kadrovskom rezervom?

Nakon pozitivne ocjene o spremnosti rezervista, odlučite što dalje, na primjer:

• ako ima otvorenih ciljanih slobodnih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu iz redova uspješnih rezervista;
• planirati i organizovati mjere prilagođavanja ;
• ako na kraju programa obuke rezervista nema slobodnih radnih mjesta, planirati aktivnosti za zadržavanje perspektivnih radnika.

Kao rezultat ranije obavljenog posla na stvaranju i razvoju rezervata, realizovati ciljeve zbog kojih je KD stvoren, razviti dodatne mjere za zadržavanje vrijednih radnika. Ne zaboravite da upravljanje fondom talenata nije samo formalna procedura, već pravi posao kojem se treba sistematski posvetiti.

U kontekstu globalnog nedostatka kvalificiranog osoblja, zadatak formiranja i upravljanja fondom talenata postaje relevantan za većinu velike kompanije. Kao i svaki proces upravljanja kadrovima, rad sa kadrovskom rezervom je efikasan samo kada se sprovodi na sveobuhvatan način. U tom slučaju postaje informacioni sistem nezamjenjiv asistent kadrovske usluge.

Postoje dva glavna metodološka pristupa da se kompanija obezbedi osobljem na račun internih rezervi:

Upravljanje vlastitim kadrovskim rezervama;
- Stvaranje baze talenata.

Oba ova pristupa imaju za cilj, s jedne strane, minimiziranje gubitaka povezanih sa odlaskom ključnih zaposlenih; s druge strane, da što efikasnije koristi interne ljudske resurse kompanije; sa treće strane, upravljati motivacijom perspektivnih zaposlenih kroz ciljani rad na njihovom profesionalnom razvoju i razvoj karijere.

Uz ugrađeni sistem rada sa kadrovima, i kadrovska rezerva i fond za talente mogu poslužiti kao redovni izvori zapošljavanja. Možete procijeniti učinkovitost korištenja ovih alata pomoću izvještaja o efikasnosti nabavke.

Upravljanje talentima

Koncept upravljanja kadrovskom rezervom podrazumijeva imenovanje "rezerviste" kao potencijalnog kandidata za jednu ili više pozicija i upravljanje njegovom pripremom kako bi u slučaju upražnjenog mjesta na ovoj poziciji službenik iz rezervnog sastava mogao automatski biti unapređen u ovu poziciju.

Za rješavanje ovih problema u 1C: i menadžmentu osoblja 8 CORP, dostupne su sljedeće funkcije:

Profilisanje pozicije i njeno opisivanje kroz relevantne kompetencije;

Izrada rezerve za ključnu poziciju i opis uslova za kandidate za rezervni sastav;
- ocjenjivanje kandidata uz poređenje skupa kvaliteta kandidata i onih uslova koji su neophodni za rezervisanu poziciju;
- dodjeljivanje statusa "rezervista" kandidatu sa raspoređivanjem na određeno radno mjesto ili više radnih mjesta za koje se može uzeti u obzir;
- formiranje sastava rezerve od zaposlenih u kompaniji, kandidata, drugih pojedinaca (npr. zaposlenih u konkurentskim kompanijama);
- poređenje kandidata za jedno radno mjesto i odabir najpogodnijeg za rad na rezervisanom mjestu;
- provođenje analize “šta ako” kadrovskih rekonstrukcija na osnovu podataka o kadrovskoj rezervi.

Koristeći 1C: Plaća i upravljanje kadrovima 8 CORP., zaposlenik kadrovske službe može:

Stvoriti poziciju za koju je potrebno obezbijediti kadrovsku rezervu;
- opisati kompetencije koje su potrebne da rezervista ispuni ovu poziciju (kompetencije se mogu razlikovati od onih koje su potrebne za ovu poziciju u trenutnom režimu);
- opisati formalne uslove za rezerviste (pol, godine, staž u četi, itd.).

Na osnovu ovih zahtjeva i podataka dostupnih u bazi zaposlenih u kompaniji, informacioni sistem automatski predlaže listu zaposlenih najpogodnijih za napredovanje u kadrovsku rezervu za ovu poziciju.

1C: Plata i 8 KORP vam omogućavaju da odaberete za rezervu ne samo zaposlenike koji imaju puno radno vrijeme u kompaniji, već i kandidate izvana sa kojima kompanija radi i za koje baza podataka kompanije sadrži potrebne informacije (npr. specijalisti koji rade po građanskom ugovoru, studenti na praksi, kandidati za otvorena radna mjesta itd.).

Ako je potrebno, sažetak informacija o pojedincu u rezervi može se štampati.

Kadrovska rezerva vam omogućava da dodate i ručno uredite listu rezervista. Zaposleni u kadrovskoj službi može, na osnovu sopstvenog razmišljanja ili Dodatne informacije, koji nije uključen u sistem, dodati dodatnog zaposlenog na listu ili izbrisati onog koji je automatski dodat.

Ako je zaposlenik uklonjen sa liste rezervista, rukovodilac je odgovoran za ovu odluku, može doprinijeti informacioni sistem komentare o razlogu brisanja, koji će se zatim automatski pohraniti u bazu podataka, u karticu ličnih podataka zaposlenika.

Kadrovska rezerva omogućava ne samo dodavanje kandidata u rezervni sastav, već i prikaz mogućeg redoslijeda kadrovskih rekonstrukcija nakon što izabrani rezervista zauzme upražnjeno mjesto, kao i prikaz liste mogućih zamjenskih kandidata za sve rekonstrukcije.

Izvještaj fonda talenata vam omogućava da analizirate pozicije fonda talenata.

upravljanje talentima

Koncept upravljanja fondom talenata (talent pool) podrazumijeva stvaranje jedinstvenog fonda kandidata sa određenim kvalitetima koji se po potrebi mogu „narasti“ do određene pozicije. Ovakav pristup ne zahtijeva preliminarni odabir u rezervni sastav za određenu poziciju i raspoređivanje rezerviste na tu poziciju.

Kao i za kadrovsku rezervu, 1C: Plaća i upravljanje kadrovima 8 CORP. omogućava vam da u fond za talente uključite ne samo zaposlene koji imaju puno radno vrijeme u kompaniji, već i kandidate izvana sa kojima kompanija radi.

Za upravljanje fondom za talente 1C: Plaća i upravljanje kadrovima 8 CORP pruža zaposlenima kadrovske službe sljedeće karakteristike:

Slučajni odabir i poređenje kandidata iz fonda talenata sa zahtjevima za određenu poziciju;
- upoređivanje karakteristika kandidata sa zahtjevima upražnjenog radnog mjesta radi utvrđivanja maksimalne usklađenosti sa radnim mjestom za koje je otvoreno radno mjesto.

Na osnovu ovih informacija, zaposlenik kadrovske službe može izgraditi svrsishodan rad sa kandidatom odabranim iz fonda talenata i planirati potrebne aktivnosti za njegov profesionalni razvoj.

1C: Plate i upravljanje osobljem 8 KORP. omogućava vam da održavate listu osoba uključenih u fond za talente, kao i da vidite sažetak informacija o kandidatu koji se nalazi u fondu za talente.

Kandidat može biti uklonjen iz fonda talenata, uz zadržavanje informacija o razlogu za uklanjanje.