Na šta rukovodilac strukturne jedinice nema pravo. Kako biste nazvali posao...

obrazovne institucije

Upišite uzorak

ODOBRI

___________________________________ (inicijal, prezime)
(naziv organizacije, pred-_____________________
prihvatanje itd., njegovu organizacionu (direktor ili dr
pravni oblik) službeno lice, ovlašteno
mora odobriti
nostalgično uputstvo)
"" ____________ 20__ godine

Opis posla
rukovodilac strukturne jedinice
obrazovne institucije
(centr za obuku i konsultacije, sekcije,
laboratorija, kancelarija itd.)
______________________________________________
(naziv organizacije, preduzeća, itd.)

"" ______________ 20__ godine N________

pravi opis posla razvijen i odobren za
na osnovu ugovora o radu sa ________________________________________________
(naziv pozicije osobe za koju
_______________________________________________________ iu skladu sa
ovaj opis posla je sastavljen)
odredbe Zakon o radu Ruska Federacija i drugi regulatorni
akti koji regulišu radnih odnosa U Ruskoj Federaciji.

1. Opšte odredbe

1.1. Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
pripada kategoriji lidera.
1.2. Za radno mjesto rukovodioca strukturne jedinice ustanove
obrazovanja, imenuje se lice sa višom stručnom spremom
i radno iskustvo u nastavi ili na rukovodećim pozicijama u institucijama,
organizacije, preduzeća koja odgovaraju profilu institucije
obrazovanje najmanje 5 godina.
1.3. Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
imenovan na funkciju i razrešen nalogom direktora
institucije na prijedlog ________________________________________________.
1.4. Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
mora znati:
- Ustav Ruske Federacije;
- zakone Ruske Federacije, rezolucije i odluke Vlade Ruske Federacije i regionalne
prosvjetne vlasti o obrazovanju i odgoju
studenti (učenici);
- statut obrazovne ustanove;
- Konvencija o pravima djeteta;
- Pedagogija, pedagoška psihologija, dostignuća moderne
psihološka i pedagoška nauka i praksa;
- osnove fiziologije, higijene;
- teorija i metode upravljanja obrazovni sistemi;
- Osnove ekonomije, prava, sociologije;
- organizacija finansijsko-ekonomske djelatnosti ustanove;
- upravno, radno i ekonomsko zakonodavstvo;
- pravila i propise o zaštiti na radu, bezbednosti
i zaštita od požara;
- _________________________________________________________________.
1.5. Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
izvještava direktno ________________________________________________
(direktor ustanove, drugi službenik)
i u njegovom praktične aktivnosti vođeni naredbama
direktora obrazovne ustanove i ovog opisa posla.
1.6. Za vrijeme odsustva rukovodioca strukturne jedinice
obrazovne ustanove (službeno putovanje, odmor, bolovanje, itd.)
poslove obavlja lice imenovano nalogom direktora ustanove.
Ova osoba stiče odgovarajuća prava i za njih je odgovorna
kvalitetno i blagovremeno obavljanje zadataka koji su mu povereni.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Poslovna zaduženja
Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove:

2.1. Rukovodi aktivnostima strukturne jedinice.
2.2. Organizuje obrazovni proces.
2.3. Kontroliše realizaciju nastavnih planova i programa.
2.4. Preduzima mjere za metodičku podršku vaspitno-obrazovnog rada
proces.
2.5. Organizuje zaključivanje ugovora sa zainteresovanim licima
preduzeća, ustanove i organizacije za obuku kadrova.
2.6. Obezbjeđuje osoblje za obrazovnu ustanovu
studenti (studenti).
2.7. Stvara potrebne socijalne i životne uslove za studente
(učenici) i zaposleni u ustanovi.
2.8. Preduzima mjere za očuvanje kontingenta učenika
(učenici).
2.9. Daje prijedloge rukovodstvu ustanove za izbor i
raspored osoblja.
2.10. Osigurava razvoj i jačanje obrazovne i materijalne baze
institucije, sigurnost opreme i inventara, usklađenost sa
sanitarno-higijenski zahtjevi, pravila i normativi zaštite rada i opreme
sigurnost.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Prava
Rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
ima pravo:

3.1. Upoznati se sa nacrtima odluka uprave ustanove,
koji se odnose na aktivnosti odjela.
3.2. Učestvujte u raspravi o pitanjima vezanim za njihov učinak
službene dužnosti.
3.3. Podnesite prijedloge menadžmentu na razmatranje
unapređenje aktivnosti strukturne jedinice.
3.4. Komunicirajte sa vođama svih (pojedinaca)
strukturne podjele ustanove.
3.5. Angažirajte stručnjake iz svih (pojedinačnih) struktura
jedinice za rješavanje zadataka koji su joj dodijeljeni (ako je
predviđeno odredbama o strukturnim podjelama, ako ne - sa
dozvolu rukovodioca obrazovne ustanove).
3.6. Potpišite i potvrdite dokumente unutar vašeg
kompetencije.
3.7. Davati predloge za unapređenje istaknutih zaposlenih,
izricanje kazni za prekršioce proizvodnje i rada
discipline.
3.8. Zahtijevati rukovodstvo ustanove da pruži pomoć u
vršenje svojih dužnosti i prava.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Odgovornost
Odgovoran je rukovodilac strukturne jedinice obrazovne ustanove
odgovornost:

4.1. Za nepravilno obavljanje ili neobavljanje službenog lica
dužnosti navedene u ovom opisu poslova
u okviru postavljenih granica radno pravo Ruska Federacija.
4.2. Za prekršaje učinjene u vršenju svojih
djelatnosti, - u granicama utvrđenim upravnim, krivičnim i
građansko zakonodavstvo Ruske Federacije.
4.3. Za izazivanje materijalna šteta- u granicama
radno i građansko zakonodavstvo Ruske Federacije.
4.4. ______________________________________________________________.

Opis posla je izrađen u skladu sa ________________
(ime,
_____________________________.
broj i datum dokumenta)

Rukovodilac strukturne jedinice (inicijal, prezime)
_________________________
(potpis)

"" _____________ 20__ godine

DOGOVOREN:

Šef pravni odjel

(inicijal, prezime)
_____________________________
(potpis)

"" ________________ 20__

Upoznat sam sa uputstvom: (inicijal, prezime)
_________________________
(potpis)

Šef poslovnog odjela

Da li ste na čelu strukturne jedinice i želite da upravljate svojim timom što efikasnije? Želite da napravite karijeru i preuzmete lidersku poziciju? Onda je ovaj kurs za vas!

Menadžment je kombinacija tehnologija i metodologija, psihologije i sposobnosti upravljanja samim sobom. Sve ove komponente uspješno vođenje savladaćete dok učite. Shvatite šta je suština menadžmenta, šta je njegovo poreklo. Naučite osnovne alate i pristupe menadžmentu. Naučićete aktuelne trendove u ovoj oblasti, odnosno steći sveobuhvatno razumevanje menadžmenta danas, zašto i koji pristupi efikasno funkcionišu u promenljivoj stvarnosti.

Na praktičnim slučajevima ćete shvatiti kako pristupiti postavljanju zadataka za različite zaposlenike, na osnovu individualne karakteristike kako ih motivirati da te zadatke ispunjavaju kvalitetno i na vrijeme, kako rješavati konfliktne situacije u timu, kako stvoriti pravu mikroklimu.

Pitanja zapošljavanja stručnjaka, izbor efikasan tim izvođači, zakoni grupni rad, tehnike i metode delegiranja i kontrole, planiranje. Tokom treninga ćete vježbati upravljanje vremenom, razumjeti kako izbjeći preopterećenje, nositi se sa stresom. Bolje ćete razumjeti sebe, u kom stilu vođenja vam je ugodnije raditi, kako mijenjati stilove ovisno o situaciji, naučiti upravljati promjenama oko sebe.

Kurs je jedinstvena izbalansirana kombinacija teorije i prakse. Postoje oba bloka teoretskih informacija i poslovne igre, slučajevi, praktični zadaci, razvoj vještina. Kao rezultat toga, steći ćete vještine upravljanja jedinicom i biti u stanju samouvjereno voditi ljude!

Ovo je jedinstven kurs koji kombinuje šest discipline iz oblasti upravljanja kadrovima. Razvili su ga praktičari koji su na terenu testirali sve teorijske proračune i praktične metode rad.

Šta ćete dobiti kao rezultat kursa obuke?

Steći ćete kompetencije rukovodioca neproizvodne strukturne jedinice u svim glavnim aspektima praktične djelatnosti, uključujući rješavanje raznih menadžerski problemi sa kojima se morate stalno suočavati. Ako ste novi u menadžmentu, onda ćete savladati sve potrebne alate za lidera, ako ste dugo na čelu tima, onda ćete poboljšati svoje vještine, ojačati svoje kompetencije i moći ćete primijeniti moderne pristupe.

Postanite najefikasniji lider i ostvarite bolje rezultate na poslu. Dođite kod specijaliste.

Svim diplomcima kursa "Rukovodilac strukturne jedinice" 15% popusta na predmet "Internet marketing za rukovodioca - metode efektivne kontrole".

Jeste li poslovni direktor ili stručnjak za marketing? Da li želite da znate tačno kako da efikasno primenite internet strategiju i kako da kontrolišete rad internet marketinga? Odgovore na ova i mnoga druga pitanja saznaćete na kursu Centra "Specijalist" -

U svojoj čuvenoj knjizi "Efektivni menadžer"<*>Peter F. Drucker je prvo poglavlje naslovio "Efikasnost se može naučiti". U zaključku, on samouvjereno kaže da se "efikasnosti mora naučiti."

<*>Drucker P.F. "Efektivan menadžer". - M.: Williams Publishing House, 2000. - 534 str.

Pretpostavka i zaključak koji je on izveo nisu zasnovani na praznom mestu, jer naučni i tehnički napredak uključuje ne samo implementaciju nova tehnologija i tehnologiju, ali i dostupnost visoki nivo kompetencije kako šefova proizvodnih odjela tako i HR menadžera. Zadatak potonjeg je da pruži metodičku pomoć u savladavanju savremeni sistemi i metode upravljanja i za početnike i za sadašnje menadžere preduzeća.

Sa ove pozicije razmotrićemo one probleme koji se direktno odnose na tim jedinice.

Uloga tima u efikasnom funkcionisanju jedinice

Efikasnost proizvodne aktivnosti strukturne jedinice umnogome određuju ne toliko napori njenih pojedinačnih zaposlenih, koliko efektivnost njihovog zajedničkog rada.

Tim snosi teret odgovornosti za određeno područje proizvodnog procesa i većinu praktičnih pitanja rješava samostalno, bez čekanja detaljna uputstva od menadžera. Jedinica može raditi po visokim standardima i „posrnuti“ na svakom koraku, gubeći vrijeme i propuštajući prilike. U potonjem slučaju, da bi se postigli postavljeni ciljevi, potrebno je izvršiti kvalitetan prijelaz iz kolektiva pojedinaca u dobro uigran i kohezivan tim.

Poznato je da raznovrsnost znanja i vještina svakog zaposlenog u jedinici ne doprinosi uvijek poboljšanju rada cijele jedinice; štaviše, može dovesti do brojnih problema.

Da bi povećali efikasnost, zaposleni moraju savladati nauku timskog rada, naučiti kako da ujedine i koncentrišu napore, a ne da ih rasture. Ovaj zadatak nije lak, jer se na rad u odjeljenju obično pozivaju predstavnici različitih kultura, pridržavajući se određenih metoda rada, što zahtijeva određene pristupe u organizaciji njihovih zajedničkih aktivnosti.

Članovi tima moraju jasno predstavljati cjelokupni zadatak koji je dodijeljen jedinici i sebe smatrati dijelom jedinstvene cjeline. Moraju imati sposobnost da rade individualno, dok su u isto vrijeme podložni strogoj timskoj disciplini.

Tim jedinice mora sklopiti sporazum o donošenju administrativnih i socijalni aspekti tok rada, utvrđivanje redosleda raspodele zadataka, određivanje liste veština koje treba da razviju njeni članovi, procedure za donošenje i ispravljanje odluka. U suštini, tim jedinice treba da se dogovori kako će obavljati radne zadatke, kako će se tačno kombinovati veštine i sposobnosti koje su svakom na raspolaganju za rešavanje postavljenih zadataka, kako će se formirati međusobno poverenje i rešavati konflikti.

Praktična implementacija navedenog u velikoj mjeri zavisi od toga kakav će izbor rukovodilac jedinice napraviti prilikom utvrđivanja strategije upravljanja jedinicom, kao i od pomoći koju će dobiti od HR menadžera.

Mjesto šefa odjela u strukturi organizacije

Šef odjeljenja se obično klasifikuje kao srednji menadžer.<*>. Njegova pozicija je na srednjim nivoima piramide moći, budući da je odgovoran za aktivnosti najvažnijih poslovnih jedinica, odjeljenja i odjela organizacije.

<*>Daft R.L. Menadžment. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Petar", 2000. - S. 35.

Srednji menadžment se ponekad naziva "zlatnom sredinom" organizacije, jer je odgovoran za implementaciju zadataka koje je usvojio najviši menadžment.<*>Ovo obavezuje srednjeg menadžera da održava dobar odnos sa kolegama jednakim po položaju, promovirati timski rad i rješavati sukobe, restrukturirati jedinicu. Drugim riječima, od rukovodioca jedinice se traži da koristi kombinaciju konceptualnih, ljudskih i tehničkih vještina.

<*>Mintzberg Henry. Zaokruživanje menadžerskog posla. Stoan Management Review, jesen 1994. str. 11 - 26.

Izbor šefa odjeljenja

Uzmite u obzir zadatke s kojima se suočava HR menadžer prilikom odabira šefa odjela. Naravno, on prije svega mora utvrditi da li podnosilac zahtjeva ima jake i pozitivne kvalitete.

Menadžer ljudskih resursa mora shvatiti da se fokusira samo na slabosti kandidat za mjesto šefa odjeljenja će dovesti samo do osrednjih rezultata. Oslanjanje uglavnom na "savršene" (cijela osoba, zrela osoba ili disciplinovana osoba) ljude koji imaju samo prednosti i nema nedostataka govorit će o osrednjosti, ako ne i nesposobnosti kadrovskog menadžera.<*>

<*>Drucker P.F. "Efektivan menadžer". - M.: Izdavačka kuća Williams, 2000. - S. 65 - 78.

Na osnovu različitosti znanja, iskustva i sposobnosti, čak i najbriljantnija osoba može izgledati nepismena. Ne postoji takva profesija dobar čovjek". Cijelo je pitanje šta je tu dobro, kaže P. Drucker. Stoga će postavljanje testova prisutnosti sposobnosti kandidata za poziciju šefa jedinice omogućiti da preduzeće dobije mnogo veći prinos.

Treba napomenuti da se često zadatak kadrovskog menadžera svodi na popunjavanje postojećeg radnog mjesta, a ne na odabir specijaliste sa sposobnošću obavljanja poslova. ovo djelo. Takvi postupci mogu dovesti do pronalaženja „najprikladnijeg“, nepretencioznog stručnjaka. Međutim, u praksi se obično ispostavi da je osrednji.

Kako onda menadžer za ljudske resurse odabrati kandidata za mjesto šefa odjela bez prilagođavanja poslova osobinama pojedinca?

Glavno pravilo je da se postojećim pozicijama i povećanim zahtjevima prema podnosiocu zahtjeva da odgovarajući nivo odgovornosti.

Potrebno je pokušati identificirati, koliko je to moguće, sve sposobnosti osobe i dodatno pomoći da se ove pozitivne osobine oličeno u visokim proizvodnim rezultatima.

Program za poboljšanje parametara liderskih i praktičnih upravljačkih vještina

Potrebno je započeti rad sa podnosiocem zahtjeva sa otkrivanjem i pravilnu upotrebu njegov potencijal. Menadžer ljudskih resursa mora pripremiti takav program praćenja koji će budućem šefu odjela omogućiti da bezbolno uđe u tim preduzeća, nastavi da povećava nivo svoje kompetencije, organizira proces usavršavanja vještina zaposlenih u odjelu, uspostavi interakciju sa njima itd.

Razmotrimo detaljnije varijantu takvog programa (slika 1).

Fig.1. Poboljšanje parametara vođenja i praćenje efektivnog upravljanja proizvodnom jedinicom

Trebalo bi se fokusirati na dvije oblasti:

poboljšanje parametara liderstva i praktičnih upravljačkih vještina. Poboljšanje parametara liderskih i praktičnih upravljačkih vještina podrazumijeva rad načelnika jedinice na ovladavanju upravljačkim vještinama, ovladavanjem najnovije metode procjena kadrova, rad na sebi i rad sa stručnjacima odjela, kao i ovladavanje metodama upravljanja početnom etapom rada sa timom. To uključuje i formiranje lične karijere.
praćenje efektivnog upravljanja proizvodnim aktivnostima jedinice.

samoupravljanje

Samoupravljanje ili rad vođe na sebi jedan je od najvažnijih parametara šeme.

U toku „rada na sebi“, lider mora:

1. Odredite pristupe upravljanju jedinicom. Izmjena pristupa rukovođenju jedinicom ukazuje na to da se u procesu preuzimanja dužnosti rukovodilac može susresti sa nepoznatim oblastima odgovornosti i samim tim se naći u neugodnoj situaciji. U ovom slučaju, za njega će biti prirodno da traži da se okrene prethodnom iskustvu i tamo nađe rješenje.

U nekim slučajevima može doći do određene napetosti u radu, koju je preporučljivo ukloniti uz pomoć kadrovskog menadžera ili pohađanjem kvalifikovane obuke o metodama rješavanja menadžerskih problema.

Stečeno znanje pomoći će u stvaranju ravnoteže odnosa u nepoznatom području upravljanja, ojačati povjerenje u ispravnu viziju problema i omogućiti vam da idete dalje na ažuriranom putu razumijevanja problema.

Treba napomenuti da sam naziv „šef odjela“ već sadrži koncept koji podrazumijeva postojanje niza funkcionalnih parametara upravljanja. Stoga je povjerenje u to kako menadžer zamišlja problem menadžerske aktivnosti ovdje od velike važnosti. Ideju koju je on formirao trebalo bi doslovno "prosijati kroz sito sumnje" uz uklanjanje niza detalja i ekscesa i fokusiranje na najvažnije aspekte problema.

U početnom periodu rada u novoj kompaniji, šef odjeljenja treba što više vremena posvetiti obilasku fabričkog ili proizvodnog prostora uz obavezni kontakt sa podređenima koji se bave proizvodnom djelatnošću. U suprotnom, postoji veliki rizik od poteškoća u implementaciji kolektiva proizvodnih planova zbog gubitka izdatog "kredita povjerenja".

S obzirom na to da proces stupanja na dužnost nužno prati i period prilagođavanja na novi posao, novo preduzeće, novi ljudi, lideru se daje mogućnost da pogreši. Njihov raspon je prilično širok - od pogrešne procjene svojih podređenih i određivanja njihovih sposobnosti do grešaka u odabiru optimalna strategija i ključni prioriteti.

I tu bi se trebala pojaviti ključna uloga kadrovskog menadžera, koji u to mora uvjeriti menadžera koji počinje svoju aktivnost ovoj fazi ovladavanje ulogom vođe nije sramotno. Međutim, važno je usmjeriti pažnju šefa odjela na učinjene greške, kako bi u budućnosti pravilno izgradio tok rada.

Iskustvo pokazuje da su greške i učenje iz njih najvažniji aspekt svakog poslovnog procesa. Međutim, slogan „što više grešaka, brže možeš naučiti“ biće neozbiljan. Morate shvatiti da sve greške treba analizirati, a rezultati analize trebaju poslužiti kao osnova za poboljšanje njihovih aktivnosti.

2. Izolujte najteže probleme sa kojima se menadžer može suočiti u svom radu. Lista najtežih pozicija, po pravilu, uključuje određivanje pravca menadžerske aktivnosti, proučavanje nepoznatih elemenata unutrašnjeg okruženja, radnje za poboljšanje parametara kao što su iskrenost, odlučnost, izgradnja poštovanja od podređenih, sposobnost da budete ravnopravni sa kolegama. , itd.

Osim toga, odmah nakon preuzimanja dužnosti, menadžer se suočava s takvim elementom upravljanja kao što je zapošljavanje zaposlenih. Za ovaj proces od velike je važnosti pravilno obrazloženje razloga za zapošljavanje novih radnika. Zadatak menadžera je da to saopšti i objasni budućem zaposleniku (zašto je angažovan, šta jedinici treba od njega itd.).

U praksi, ovo može biti najbrži način da zadobijete povjerenje angažovanog stručnjaka.

3. Formirajte zadatke za prvih nekoliko mjeseci aktivnosti kao vođe. Jedan od mnogih važnih zadatakašef jedinice po preuzimanju dužnosti treba da bude "oproštaj" od starog prtljaga. Potrebno je ostaviti sve i krenuti „od praznog lista papira” (ili „od praznog ekrana kompjutera”) i svu pažnju usmeriti na novi posao. Šef odjela bi trebao zanemariti čak i takvo iskušenje kao što su pretjerani telefonski pozivi. Prioriteti prvog radnog dana treba da budu:

izrada plana rada, sastanak sa sekretarom ili pomoćnikom radi uspostavljanja poslovnih odnosa;
upoznavanje sa najvažnijim materijalima i traženje informacija koje nedostaju radi boljeg razumijevanja aktivnosti jedinice;
razvoj smjernica za sastavljanje lični plan akcije za prvu sedmicu i prvi mjesec;
uspostavljanje dobrih odnosa sa osobljem.

Tokom prvog radna sedmica Menadžer treba da održava sastanke sa rukovodiocima i ključnim stručnjacima i dobije od njih što je moguće više informacija, omogućavajući im da steknu predstavu o situaciji koja se dešava u jedinici.

Na osnovu obavljene analize potrebno je izolovati proizvodni zadaci za koje je potrebno razmišljanje i neki oblik pomoći. Lista zadataka za prvu sedmicu uključuje i formiranje vlastitog mišljenja o tome šta bi trebalo biti ključno u tekućoj strategiji proizvodnih aktivnosti.

Donošenje prve odluke je od velike važnosti za kasniji rad. Stoga, menadžer ljudskih resursa mora voditi šefa odjela tako da on bude siguran u stabilnost „klime“ u odjelu i u konzistentnost mjera koje se poduzimaju sa susjednim proizvodnim odjelima preduzeća.

U principu, menadžer treba da isključi sve korake koji su u suprotnosti sa glavnom strategijom preduzeća i na štetu njegovog rukovodstva. U suprotnom, šanse za stjecanje povjerenja među podređenima značajno će se smanjiti.

Poželjno je formiranje unutrašnje klime u jedinici od samog početka njenog djelovanja. I tu se, ako je potrebno, mogu napraviti radikalne promjene, posebno ako je potrebno isključiti nastalu konfliktnu situaciju. Međutim, općenito, kretanje putem promjene treba se zasnivati na pažljivo promišljenim i promišljenim odlukama.

Potrebne su radikalne i brze promjene u preraspodjeli finansijskih i materijalna sredstva, odnosno u oblastima koje suštinski ne utiču na osoblje jedinice. Menadžer, na primjer, može zaustaviti razvoj projekta ako shvati da je njegova implementacija u budućnosti nemoguća. Provođenje promjena koje se odnose na narušavanje uobičajenog ritma rada tima podređenih uvijek je povezano s velikim poteškoćama, jer uvijek postoji šansa da se izgubi efikasnost. radna aktivnost i opadajući nivo poštovanja i poverenja. Stoga je pozitivna komunikacija između vođe i podređenih od velike važnosti. Razjašnjavanje pitanja vezanih za potrebu prihvatanja određenih promjena pomoći će da se poveća nivo tolerancije prema njima među članovima tima.

4. Razradite upravljanje svojim radnim vremenom. Upravljanje radnim vremenom predviđa prihvatanje od strane menadžera kao dogme takvih koncepata kao što su:

značaj;
hitnost;
određivanje vremenskih prioriteta i vremenskih okvira za elemente radnog dana;
strogo upravljanje vremenom.

Smatra se da u upravljanju radnim vremenom treba da postoje dva važna elementa kao što su nivo značaja zadatka koji se rešava (projekat, vrsta aktivnosti) i hitnost rešavanja problema (projekat, vrsta aktivnosti).

Menadžer je dužan da svakodnevno unapređuje način provođenja radnog vremena, pritom bude fleksibilan i nastoji da izbjegne da manji proizvodni problemi „ispadaju“ iz pažnje.

5. Odaberite stil kontrole. Izbor stila upravljanja jedinicom je ispravna definicija redoslijeda radnji koje rukovodilac mora izvršiti kako bi svi članovi jedinice zapravo postali podređeni rukovodiocu.

Vođa, kao vođa tima, mora imati snažan karakter, međutim, prilagođavanje unutrašnjem okruženju i trenutnoj situaciji može zahtijevati da promijeni nivo ispoljavanja čvrstine ovog karaktera. S jedne strane unutrašnje okruženje može natjerati menadžera da bude demokratičniji u odnosu na pojedine zaposlene, što je posebno važno kada je potrebno ugasiti nastali sukob. Međutim, pojedinačne situacije mogu dovesti do toga da lider pokaže osobine autokratije, što je posebno tipično za situacije u kojima se tim bori za opstanak, a brzina donošenja odluka postaje kritičan faktor. Istovremeno, u svakoj situaciji potrebno je održavati dosljednost u ispoljavanju svog karaktera, biti krajnje iskren, izbjegavati ličnu kritiku pri postavljanju ciljeva iu procesu njihove realizacije.

6. Odlučite se za stil ličnog života. Razumijevanje i percepcija od strane šefa odjela za opštu kulturu preduzeća, obavezno uspostavljanje odgovarajućih granica ispoljavanja sklonosti vlastitog karaktera jedan je od važnih uslova za nekonfliktan ulazak u novi tim i sticanje kredibiliteta kod zaposlenih u jedinici. Menadžer ljudskih resursa treba da preporuči budućem menadžeru da bliže pogleda kulturu kompanije i, ako se utvrdi da nije u skladu sa trenutnim životnim bilansom kandidata, bolje je odbiti pozitivnu odluku o njegovom zaposlenju.

Integracija

Postupci rukovodioca integracije sa timom jedinice mogu se šematski prikazati na sledeći način (slika 2).

Fig.2. Program postupanja načelnika u procesu njegove integracije sa timom jedinice

U početnoj fazi, glavni zadatak je izolovati najvažnije elemente integracije, a zatim se fokusirati na njih. Nakon toga treba odrediti mjere za organizaciju funkcionisanja jedinice, uzimajući u obzir zadatke koji su joj dodijeljeni.

Lista najvažnijih treba da uključi razvoj procesa donošenja odluka uz obaveznu interakciju sa zaposlenima u jedinici i njihovu orijentaciju na prihvaćeni stil upravljanja.

Lider mora unaprijed oblikovati korporativnu atmosferu, što zahtijeva da svoj stil vođenja dovede na nivo koji zahtijeva situacija, kako sadašnja tako i buduća.

Često poboljšanje u jednoj oblasti dolazi na račun druge. Primjer je ubrzanje procesa isporuke gotovih proizvoda, što, s jedne strane, doprinosi rastu prodaje, ali, s druge strane, dovodi do smanjenja aktivnosti u razvoju novih tehnološka rješenja i, posljedično, do smanjenja povjerenja potrošača. Stoga je za utvrđivanje vitalnih prioriteta neophodno izvršiti pravovremenu analizu podataka. U suprotnom, može doći do značajnog pada moralnog karaktera šefa kao vođe jedinice. U suštini, transparentnije strateški planovi i taktike lidera, a što su istaknutiji ključni prioriteti, to će biti očiglednija želja tima da riješi zadatke koji su mu dodijeljeni.

Formiranje perspektivne vizije i objedinjavanje ciljeva. Najvažnija stvar za šefa odjela je da izgradi povjerenje da svi odjeli efektivno komuniciraju jedni s drugima i „vode brod“ u istom smjeru. Ovdje će biti vrlo korisno odabrati takve prioritete upravljanja koji doprinose koordinaciji poslovnih aktivnosti.

Drugi zadatak je izgraditi povjerenje lidera da se menadžment odjela uklapa u cjelokupnu strategiju kompanije. Faktor koji doprinosi rješavanju strateških pitanja može biti motivacija zaposlenih, uzimajući u obzir skup vrijednosti koje jedinica treba slijediti. Tako, na primjer, sistem isplate kompenzacije treba obezbijediti godišnju reviziju zasluga zaposlenih u jedinici, posebno njihovog napredovanja u procesu obrazovanja i stručnog usavršavanja. Menadžment u ovom slučaju treba da pokaže mogućnost stimulisanja razvoj karijere kako se nivo vještina stručnjaka povećava.

Formiranje tokova informacija. Stvaranje efektivnih tokova informacija u odeljenju i njihovo povezivanje sa opštim informacionim poljem kompanije zahteva obavezno formiranje filozofije međuljudskim odnosima. S tim u vezi, od velikog je značaja razvoj etike lidera i usmjerena selekcija zaposlenih koji su saglasni i sposobni da rade zajedno u uslovima ovog etičkog principa.

Individualni sastanci i razgovori su veoma korisni, koji doprinose kritičkom ocjenjivanju i odabiru ključnih radnika jedinice. Postaju neophodni sastanci čitavog tima koji pogoduju formiranju principa odnosa između rukovodioca i jedinice.

To se može postići samo ako se unaprijed formulišu jasni i precizni ciljevi. U početnoj fazi, takvi sastanci sa timom su poželjni barem jednom sedmično. Čak i ako takav sastanak traje samo 15 minuta, omogućit će vam da prilagodite zadatke koji su postavljeni na prethodnom sastanku.

Prisustvo sastanku treba da bude obavezno. Čak i zaposlenik koji je odsutan mora biti obaviješten o dnevnom redu sljedećeg sastanka.

Na sastancima treba razmatrati rezultate proizvodnih aktivnosti tima uz obavezno sumiranje rezultata za protekli mjesec rada i kvartal (preporučljivo je napraviti takav izvještaj u prvih 10 minuta sastanka). Posebna pažnja treba obratiti pažnju na poteškoće koje nastaju u rješavanju proizvodnih problema.

Interakcija

Proces organizovanja interakcije sa timom jedinice podrazumeva akumulaciju iskustva od strane menadžera prema kriterijumima kao što su sposobnost slušanja, izgradnja potrebnih odnosa, formiranje akcionog plana upravljanja, procena sposobnosti osoblja, organizovanje edukacije i obuka ključnih stručnjaka, a ponekad i cijelog tima. Osim toga, kao lider mora naučiti da pokaže čvrstinu, pristojnost i dosljednost u donošenju odluka, razumije postojeće razlike u kulturi kompanije, podjele i sagleda kulturu svakog podređenog kako bi sve to efikasno implementirao u upravljanje divizijom.

Aktivno slušanje je od velikog značaja za aktivnosti menadžmenta. Uz njegovu pomoć možete formirati nivo povjerenja koji je neophodan za šefa jedinice, kao vođu tima. Poznato je da osoba koja poštuje sebe neće učestvovati u razgovoru u neugodnim uslovima za sebe. Zbog toga najbolja opcija steći utisak o sebi znači demonstrirati sagovorniku ili podređenom namjeru da se učini nešto korisno – da se riješi nastali problem i pokaže da generalno nije teško.

Da biste uspostavili kontakt sa podređenima, važno je prvo napraviti plan razgovora koji će vam omogućiti da ga vodite s lakoćom i osmijehom na licu.

Vođa ne bi trebao biti u zabludi da mu dobro ide stil slušanja. U procesu kontaktiranja nadređenog, svaki podređeni će svakako obratiti pažnju na gledište i ideje koje iznese vođa, a koje mogu postati osnova za dalje proizvodne aktivnosti. Uvijek morate imati na umu da se ideje mogu percipirati ne sasvim ispravno i ispravno. Da se to ne bi dogodilo, sagovorniku se mora dati prilika da postavlja pitanja koja pojašnjavaju.

Tokom razgovora preporučljivo je obratiti pažnju na izvor informacija – odakle i od koga su te informacije dobijene, gdje se događaj dogodio.

Kada slušate podređenog, skromnost i ljudskost su od velike važnosti; arogancija je ovdje potpuno isključena. Prisutnost osobina kao što su empatija i svjesnost mogu postati teme o kojima će se razgovarati među zaposlenima nakon razgovora sa svojim nadređenim.

Menadžer ljudskih resursa mora sve to iznijeti šefu strukturne jedinice i uvjeriti ga da je efektivno slušanje podređenih najvažniji element u njegovim upravljačkim aktivnostima.

Kako proces aktivnog slušanja podređenog ne bi bio „gubljenje“ radnog vremena, možemo preporučiti da šef odjela vodi razgovore sjedeći pored svog podređenog, a ne za njegovim stolom - to stvara situaciju povjerenja i više pažnje usmjerava na podređenog. Također je potrebno s vremena na vrijeme zapisati izjave, zahtjeve i želje podređenog - to prisiljava zaposlenika da konkretnije i tačnije izrazi svoje misli u razgovoru.

Izgradnja odnosa (odnosa) nemoguće je bez parametara kao što su nivo znanja o tome kako žive podređeni, dostupnost veština u održavanju odnosa, stalna analiza i prilagođavanje akcionog plana menadžmenta, praćenje novonastalih situacija, otklanjanje manifestacije arogancije u timu i prilagođavanje stil vođenja prema uslovima unutrašnjeg i eksternog okruženja.

Zadatak poznavanja svojih podređenih šef odjeljenja može ostvariti tako što će provoditi ankete tokom sastanaka tet-a-tet, sastanaka kod kuće u vidu poziva za goste, tokom sastanaka ili u vrijeme ručka.

Ovakve akcije omogućit će formiranje prave ideje o razini kvalitete osoblja jedinice.

Planiranje mjera za postizanje povjerenja i poštovanja osoblja treba da obuhvata oblasti kao što su poboljšanje efikasnosti rukovodećih aktivnosti, ovladavanje metodama izgradnje poverenja, potvrđivanje poverenja u funkcionalne akcije, sticanje poštovanja od podređenih. Među najznačajnijim preporukama za poboljšanje efikasnosti upravljanja su sljedeće:

priprema podređenih da shvate da šef jedinice ne može riješiti ovaj ili onaj problem bez njihove pomoći, a potrebne su preporuke ključnih stručnjaka. U slučaju pozitivnih odgovora, preporučljivo je održati sastanak na kojem mogu iznijeti svoje savjete;
podređenima ne treba dozvoliti da imaju iluziju da je njihov vođa sposoban riješiti bilo koji problem. Stoga je potrebno izraziti želju za stalnim usavršavanjem i povećanjem znanja;
prilikom unosa izmjena u proces proizvodnje mora postojati poverenje u to ključni stručnjaci jedinice su ih odobrile, te da ove izmjene uzimaju u obzir njihove sugestije. Menadžer treba da finalizira pozitivne preporuke stručnjaka.

Većina podređenih pokazuje poštovanje prema svom vođi. Međutim, nisu svi skloni tome otvoreno, posebno u odnosu na lidere o kojima ima malo informacija. Stoga je zadatak šefa odjeljenja da to poštovanje zasluži demonstracijom kompetentnosti u rješavanju različitih zadataka pred timom, poznavanjem svih najvažnijih detalja proizvodnog procesa.

Efikasno upravljanje. Šef odjela nikada ne smije zaboraviti važnost procesa poboljšanja efikasnosti njegovog upravljanja.

Možete sebi postaviti mnogo različitih zadataka. Međutim, oni ne bi trebali biti u međusobnom sukobu. Ponekad je potrebno uključiti zadatke koje postavlja menadžment organizacije kao sporedne. Da bi se utvrdio redoslijed izvršavanja takvih zadataka, o njima se mora razgovarati sa zaposlenima u jedinici.

U svakom slučaju, rukovodilac je dužan da sve uradi korektno i da predstavlja granice okvira moći u kojima deluje viši menadžment. Ovo će dati ideju o tome šta je potrebno preduzeti u budućnosti.

Ako želite nešto promijeniti u postupanju vašeg menadžmenta, treba da poštujete vladajuće direktive i pokušate ga uvjeriti da je prijedlog koji mu je dostavljen na razmatranje u skladu sa ukupnom strateškom politikom preduzeća.

Čak i ako je ideja šefa strukturne jedinice „briljantna“, višem menadžeru ipak treba dati vremena da je sagleda prije nego što se razmotri na generalna skupština. Mora se imati na umu da se dovoljno vremena troši na prelazak sa pozicije odbrane svoje ideje na podršku njenom vodstvu.

Šef odjela mora biti u stanju čekati i biti spreman da odgovori na pitanja koja postavljaju stručnjaci za menadžment. To je zbog činjenice da svaki od ovih stručnjaka ima sopstveno zastupanje o rješavanju problema. Dakle, načelnik jedinice mora biti spreman za svaki razvoj situacije i imati unaprijed pripremljene odgovore.

Komunikacija je važna u svakom slučaju - i kada se dobije negativna i pozitivna odluka o predloženoj ideji poboljšanja upravljanja.

U svakom slučaju, šef odjeljenja će biti u obavezi da vodi računa o odjelu i problemu implementacije predložene inovacije. Istovremeno, svi članovi tima moraju razumjeti potrebu za pružanjem efektivnu podrškušef odjeljenja.

Također, detaljno su navedene radnje kadrovskog menadžera koje mora izvršiti nakon podnošenja zahtjeva za novog rukovodioca strukturne jedinice.

Nakon što je dobio potrebnu podršku, šef odjela u prvim mjesecima svog rada će steći povjerenje u svoje postupke, formirati vlastiti stil upravljanja i u budućnosti će moći da ga poboljša, postižući visoke performanse u implementaciji proizvodnje. program zajedno sa ekipom.

HR politika i HR strategije

Ključne riječi:

1 -1

Ovlašćenja načelnika strukturnih odjeljenja (odjeljenja)

7.24. Rukovodilac strukturnog odjeljenja (odjela) Ministarstva je direktor odjeljenja.

7.25. Direktor departmana predstavlja Ministarstvo u skladu sa ovlašćenjima definisanim ovim pravilnikom, propisom o resoru, službenim propisima, kao i na osnovu posebnih pismenih uputstava ministra, odnosno zamenika ministra (u skladu sa raspodelom) dužnosti).

Direktor Odjeljenja nema pravo da potpisuje pisma o davanju saglasnosti na nacrte akata, kao i na upućivanje komentara i sugestija na iste.

7.26. Direktora odjeljenja Ministarstva imenuje i razrješava ministar, o čemu izvještava ministra i zamjenike ministara (u skladu sa raspodjelom poslova).

7.27. Direktor odjela je ličnu odgovornost za odluke koje donosi u okviru ovlašćenja ministra.

7.28. U skladu sa ovim pravilnikom, propisom o odjeljenju, pravilnikom o radu, uputstvom ministra, zamjenika ministra, direktora odjeljenja Ministarstva:

a) neposredno rukovodi odeljenjem, snosi ličnu odgovornost za obavljanje funkcija i ovlašćenja koja su dodeljena odeljenju, kao i za stanje izvršne discipline;

b) sarađuje sa drugim odeljenjima Ministarstva;

c) komunicira (uključujući korespondenciju) sa strukturnim jedinicama drugih tijela izvršna vlast, kao i podređen Ministarstvu savezne države unitarna preduzeća, savezne vladine agencije;

d) obezbjeđuje pripremu nacrta akata i drugih akata Ministarstva u skladu sa utvrđenom procedurom;

e) obezbjeđuje razmatranje prijava zaprimljenih u Ministarstvu, nacrta akata i drugih dokumenata, kao i pripremu zaključaka o njima;

f) razmatra i potpisuje odgovore na pojedinačne i kolektivne žalbe građana i organizacija;

g) raspoređuje dužnosti među zamenicima, a takođe utvrđuje poslove zaposlenih u odeljenju;

h) obezbjeđuje sprovođenje aktivnosti u vezi sa prolaskom stanja državna služba, uključujući podnošenje predloga za imenovanje i razrešenje, privremeno obavljanje dužnosti, usavršavanje, napredovanje zaposlenih u odeljenju i izricanje kazni;

i) uključi, po potrebi, u skladu sa utvrđenom procedurom, naučne i druge organizacije, naučnike i specijaliste za proučavanje pitanja iz oblasti rada Ministarstva;

j) na osnovu punomoćja izdatog od strane ministra (lice koje djeluje u njegovom svojstvu), potpisuje u ime Ministarstva ugovore i druge dokumente građanskopravne prirode;

k) održava sastanke sa predstavnicima vlasti državna vlast, tijela lokalna uprava i organizacije o pitanjima iz svoje nadležnosti;

l) vrši i druga ovlašćenja utvrđena ovim pravilnikom, pravilnikom o resoru i uputstvima ministra i zamenika ministra (u skladu sa rasporedom poslova).

7.29. Direktor Odjela Ministarstva, osim toga, ostvaruje interakciju (uključujući korespondenciju) sa federalnom službom i federalnim agencijama u nadležnosti Ministarstva, kao i strukturnim odjeljenjima Uprave Vlade Ruske Federacije.

7.30. U ime ministra ili zamjenika ministra (u skladu sa raspodjelom dužnosti), direktor odjela može, u skladu sa utvrđenom procedurom, učestvovati na sastancima Vlade Ruske Federacije, sastancima sa premijerom Ruske Federacije. Ruske Federacije i zamjenici predsjednika Vlade Ruske Federacije, sastanci vladinih i međuresornih komisija, vijeća i organizacionih odbora, kolegiji federalnih izvršnih tijela, događaji Savezne skupštine, Vrhovnog državnog vijeća i Vijeća ministara Unije Država, vrhovni organi Zajednice nezavisnih država, Evroazijska ekonomska zajednica, Zajednički ekonomski prostor i drugi događaji.

7.31. U slučaju privremene odsutnosti zamjenika ministra, izvršenje nekih njegovih ovlaštenja može se po nalogu Ministarstva povjeriti direktoru odjeljenja uz njegovu saglasnost.

7.32. Naredbom Ministarstva o vršenju poslova navode se razlozi za privremeno vršenje ovlašćenja i službenih dužnosti, rok za njihovo vršenje, ograničenja u vršenju ovlašćenja (ako je potrebno).

7.33. Direktor Odjeljenja raspoređuje dužnosti među svojim zamjenicima i može im dati pravo da odobravaju (potpisuju) dokumente koje priprema odjel.

7.34. Zamjenici direktora Odjeljenja obezbjeđuju organizaciju rada na realizaciji funkcija i ovlaštenja Odjeljenja u utvrđenoj oblasti djelatnosti u skladu sa raspodjelom poslova između njega i njegovih zamjenika koju odobrava direktor Odjeljenja.

7.35. U slučaju privremene odsutnosti direktora Odjeljenja, njegove poslove obavlja jedan od njegovih zamjenika u skladu sa nalogom Ministarstva.

7.36. Zamenici direktora departmana imaju i pravo da obavljaju radnu korespondenciju između strukturnih jedinica Ministarstva.

U oblasti kadrovanja

7.37. Direktori departmana Ministarstva, njihovi zamenici i načelnici odeljenja, pomoćnici ministra, zamenici načelnika savezna služba I savezne agencije u nadležnosti Ministarstva i načelnici teritorijalnih organa se postavljaju i razrješavaju naredbom Ministarstva, koju potpisuje ministar ili lice koje vrši njegovu funkciju.

7.38. Naredbe Ministarstva o imenovanju i razrješenju službenika centralna kancelarija Ministarstva koja nisu navedena u stavu 7.37 ovog pravilnika potpisuje zamjenik ministra nadležan za pitanja kadrovske politike.

7.39. Evidentiranje kadrovskih naloga i upoznavanje sa njima državnih službenika Ministarstva vrši strukturni odjel Ministarstva nadležan za kadrovske poslove.

U oblasti pravne podrške

7.40. Nacrte sporazuma (ugovora, sporazuma) pripremaju odjeli u skladu sa uputstvima ministra (zamjenika ministra) u skladu sa zahtjevima zakonodavstva Ruske Federacije.

7.41. Nacrt ugovora (ugovora, sporazuma) podliježe obaveznoj saglasnosti direktora ili drugih ovlaštenih službenika strukturne jedinice Ministarstva nadležne za pravne poslove. Ako se nacrt ugovora (ugovor, sporazum) dostavlja na potpisivanje ministru, nacrt se usaglašava i sa resornim zamjenikom ministra.

7.42. Ako postoje neriješene nesuglasice pravne prirode, direktor strukturne jedinice Ministarstva nadležne za pravni rad o tome izvještava ministra (licu koje vrši njegovu funkciju) ili njegovog zamjenika.

7.43. Nakon potpisivanja, kopije navedenih ugovora šalju se strukturnoj jedinici Ministarstva nadležnoj za pravne poslove.

7.44. Čuvanje navedenih ugovora nakon njihove registracije na propisan način vrši strukturna jedinica koja obezbjeđuje organizaciju toka dokumenata u Ministarstvu.

7.45. Registraciju i računovodstvo ugovora koje zaključuje Ministarstvo vrši strukturna jedinica koja obezbjeđuje organizaciju prometa dokumenata u Ministarstvu, samo ako postoje vize strukturnih jedinica Ministarstva nadležnih za pravni rad i finansijska pitanja.

7.46. Ministar može biti predstavnik saveznog organa izvršne vlasti u sudu i ima pravo da u njegovo ime obavlja sve procesne radnje, uključujući pravo da potpiše tužbu i odgovor na tužbena izjava, prijave za osiguranje potraživanja, za potpuno ili djelomično odricanje od potraživanja i priznanje potraživanja, promjenu osnova ili predmeta potraživanja, zaključivanje sporazuma o nagodbi, sporazumi o činjeničnim okolnostima, kao i pravo na potpisati prijavu za reviziju sudskih akata na novootkrivene okolnosti, žalbu na sudski akt, dobijanje dosuđenog Novac i drugu imovinu.

7.47. Ovlašćenja ostalih predstavnika Ministarstva utvrđuju se punomoćjem koje sačinjava resorna služba, a potpisuje ga direktor strukturne jedinice Ministarstva nadležne za pravni rad, a potpisuje ministar.

7.48. Registraciju, obračun i čuvanje punomoćja izdatih od strane Ministarstva vrši strukturni odjel Ministarstva nadležan za pravne poslove.

7.49. Po isteku roka važenja, original punomoćja se prenosi na računovodstvo i čuvanje u strukturnu jedinicu Ministarstva nadležnog za pravni posao.

7.50. Direktor Odjeljenja Ministarstva izvještava ministra (zamjenika ministra) o rezultatima razmatranja predmeta u sudu na način koji je on propisao.

7.51. Ako sud udovolji tužbenim zahtjevima protiv Ministarstva (osim potraživanja ili drugih potraživanja vezanih za dužničke obaveze Ruske Federacije), direktor nadležnog odjeljenja Ministarstva, u skladu sa utvrđenom procedurom, odmah o tome izvještava ministra. o donesenoj odluci daje prijedloge mjera za njeno provođenje, a po potrebi - žalbu protiv odluke suda.

7.51.1. Izvršenje sudskih akata po zahtjevima protiv Ruske Federacije za naknadu štete uzrokovane nezakonitim radnjama (nečinjenjem) državnih organa Ruske Federacije ili njihovih zvaničnici, uključujući i kao rezultat izdavanja akata od strane državnih organa Ruske Federacije koji nisu u skladu sa zakonom ili drugim regulatornim pravni akti, kao i izvršenje sudskih akata po drugim potraživanjima za povraćaj sredstava na teret trezora Ruske Federacije (osim sudskih akata za povraćaj sredstava po redu supsidijarne odgovornosti glavnih menadžera sredstva savezni budžet) vrši se na način iu rokovima utvrđenim Zakonom o budžetu Ruske Federacije.

7.51.2. Rukovodilac resornog strukturnog odjeljenja Ministarstva nadležnog za finansijski rad, snosi odgovornost u slučaju neusklađenosti sa zahtjevima utvrđenim ovom Uredbom, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije.

U oblasti međunarodne saradnje

7.52. Strukturna podjela Ministarstvo nadležno za međunarodnu saradnju organizuje odobravanje od strane strukturnih podjela Ministarstva u relevantnim oblastima djelovanja nacrta međudržavnih i međuvladinih sporazuma koje prima Ministarstvo u oblasti transportnog kompleksa, razvoja državne granice Ruske Federacije .

7.53. Strukturni odjeli u relevantnim oblastima djelovanja Ministarstva, u saradnji sa strukturnim odjeljenjem Ministarstva nadležnim za međunarodnu saradnju, pripremaju Potrebni dokumenti o pitanjima potpisivanja, unošenja izmjena, dopuna, revizije, ratifikacije međuvladinih sporazuma u oblasti transportnog kompleksa, uređenja državne granice Ruske Federacije.

7.54. Strukturni odjel ministarstva nadležan za međunarodnu saradnju, uz učešće strukturnih odjeljenja Ministarstva u relevantnim oblastima djelovanja, ostvaruje interakciju po utvrđenoj proceduri sa državnim organima stranih država i međunarodnim organizacijama u oblasti transportnog kompleksa. , uređenje državne granice Ruske Federacije.

7.55. U radu učestvuju strukturni odjeli iz relevantnih oblasti djelovanja Ministarstva i strukturni odjeli Ministarstva nadležni za međunarodnu saradnju. međunarodne organizacije u oblasti transportnog kompleksa, uređenja državne granice Ruske Federacije, kao iu pripremi materijala za međunarodne konferencije i sastanke i učestvuje u njihovom radu u sastavu ruskih delegacija.

7.56. Strukturni odjel Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju organizuje pregovore sa predstavnicima međunarodnih organizacija, ovlaštena tijela stranih zemalja o pitanjima vezanim za razvoj javna politika, pravna regulativa i izrada nacrta međuvladinih sporazuma u oblasti transportnog kompleksa, razvoja državne granice Ruske Federacije.

7.57. U ime ministra, zamjenika ministra, pregovore mogu voditi strukturni odjeli u relevantnim oblastima djelovanja Ministarstva u dogovoru sa strukturnim odjeljenjem Ministarstva nadležnim za međunarodnu saradnju.

7.58. Materijale za organizovanje pregovora, konsultacija, sastanaka sa stranim delegacijama priprema strukturna jedinica Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju, u skladu sa planovima za pregovore, konsultacije, sastanke sa stranim delegacijama, učešće na manifestacijama međunarodnih organizacija na osnovu stav koji su iznijeli strukturni odjeli Ministarstva.

7.59. Po prijemu zahtjeva za održavanje pregovora u Ruskoj Federaciji ili u inostranstvu, direktor strukturnog odjeljenja Ministarstva obavještava strukturno odjeljenje Ministarstva nadležno za međunarodnu saradnju o potrebi održavanja događaja i dostavlja nacrt relevantnih uslova. referentni, koji utvrđuje detaljan dnevni red za predstojeće pregovore, konsultacije, sastanke; naznačena je pripadnost pitanja o kojima će se raspravljati u nadležnosti Ministarstva, naznačen sastav ruskog dijela delegacije, utvrđen stav o pitanjima koja se razmatraju, postupak rasprave i fiksiranja (potpisivanje/prihvatanje konačnog dokumenti) pitanja iz nadležnosti Ministarstva.

7.60. Informacije o planiranim događajima dostavljaju se strukturnom odjeljenju Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju najkasnije dvije sedmice prije planiranog sastanka.

7.61. Strukturni odjel Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju, u roku od 3 dana, koordinira, po potrebi, pitanje održavanja deklarisanih pregovora sa strukturnim odjeljenjima Ministarstva radi primjedbi i sugestija u pogledu svrsishodnosti održavanja pregovora, konsultacija, sastanaka.

7.62. Protokolarne poslove organizuje strukturni odjel odgovoran za protokolarnu podršku poslova Ministarstva.

7.63. Na osnovu dostavljenih informacija o planiranim događajima, strukturni odjel Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju dostavlja projektni zadatak manifestacije na saglasnost zamjeniku ministra koji vrši nadzor.

7.64. Odobreni projektni zadaci za vođenje pregovora, konsultacija i sastanaka dostavljaju se zainteresovanim strukturnim odjeljenjima Ministarstva.

7.65. Strukturni odjel Ministarstva nadležnog za međunarodnu saradnju, u roku od narednog radnog dana po prijemu nacrta zadatka, upućuje zainteresovanom strukturnom odjeljenju Ministarstva na razlog zbog kojeg su pregovori neprimjereni ili ih treba odgoditi za drugi datum.

7.66. Prijem stranih delegacija vrši se u prostorijama Ministarstva posebno određenim za ove svrhe.

7.67. Posjetu ministarstva strane delegacije prati službenik strukturne jedinice zadužene za protokolarnu podršku poslovanju Ministarstva.

7.68. Na osnovu rezultata pregovora, konsultacija, sastanaka sa stranim delegacijama i rezultata učešća na manifestacijama međunarodnih organizacija, šef delegacije podnosi izvještaj strukturnoj jedinici Ministarstva nadležnoj za međunarodnu saradnju, koji se potom podnosi. na odobrenje licu koje je dalo dozvolu za vođenje pregovora.

7.69. U strukturnom odjeljenju nadležnom za protokolarnu podršku rada Ministarstva vodi evidenciju o sastancima sa stranim delegacijama.

Strukturna jedinica je strukturni dio organizacije koji obavlja određenu proizvodnju ili funkcionalni zadaci u okviru statuta i opisa poslova zaposlenih.

Pravni aspekti rada strukturnih odjeljenja

Strukturna jedinica se ne može posmatrati odvojeno od preduzeća, jer nije obdarena pravnom ili ekonomskom samostalnošću. U skladu sa zakonodavstvom, mogu se razlikovati sljedeće karakteristike ovih strukturnih jedinica:

ako je rukovodstvo preduzeća odlučilo da je potrebno formirati strukturnu jedinicu, onda nema potrebe ili obaveze da se to prijavi nadležnim organima za registraciju;
registracija nije potrebna poreske vlasti, penzioni fondovi i fondovi osiguranja;
za strukturnu jedinicu ne vodi se posebna računovodstvena dokumentacija, a njene aktivnosti se odražavaju u opštem bilansu stanja organizacije;
ovom linku nije dodijeljen poseban statistički kod;
nije dozvoljeno otvaranje posebnih bankovnih računa za strukturnu jedinicu.

Pravilnik o odjeljenjima

Poslovi strukturne jedinice se odvijaju na osnovu posebna odredba, koji razvija menadžment preduzeća u skladu sa utvrđenim zakonodavne norme. Dokument sadrži sljedeće glavne dijelove:

opšte odredbe koje opisuju samo preduzeće, kao i namere da se stvori posebna organizaciona struktura;
pregled broja i sastava osoblja kako općenito tako i za svaku jedinicu;
funkcije koje treba izvršiti strukturna veza;
utvrđivanje ciljeva svog djelovanja, kao i postavljanje zadataka koji će osigurati njihovo postizanje;
imenovanje rukovodstva odjeljenja, kao i definisanje njihovih zadataka;
opis mehanizama interakcije između strukturnih podjela, kao i sa organima upravljanja;
utvrđivanje odgovornosti jedinice u cjelini, kao i rukovodioca i individualni radnici lično;
postupak likvidacije strukturne veze, sa navođenjem postupka, kao i bitnim razlozima.

Zahtjevi za strukturne jedinice

Da bi se osiguralo kontinuirano efikasan rad, strukturna podpodjela mora odgovarati broju obavezni zahtevi, naime:

subordinacija treba da bude centralizovana, odnosno svaki od zaposlenih treba da bude direktno odgovoran rukovodiocu ove strukturne jedinice, koji zauzvrat redovno podnosi izveštaje generalnom direktoru;
rad jedinice mora biti fleksibilan, sa sposobnošću brzog reagovanja na sve promjene kako unutar organizacije tako i u vanjskom okruženju;
rad svake strukturne jedinice mora biti strogo specijaliziran (odnosno, veza mora biti odgovorna za određeno područje djelovanja);
opterećenje jednog vođe ne bi trebalo biti preveliko (ne više od 20 ljudi, ako mi pričamo o srednjoj vezi);
Bez obzira na svoju funkcionalnu namjenu, jedinica mora na svaki mogući način osigurati uštedu finansijskih sredstava.

Funkcije strukturnih odjeljenja

Svaka strukturna jedinica organizacije pozvana je da obavlja određene funkcije, koje se odražavaju u odgovarajućoj odredbi. Njihov sadržaj ovisi o obimu i vrsti aktivnosti veze. Prilikom razvoja funkcija, smjernice bi trebale biti zasnovane na sljedećim zahtjevima:

formulacija funkcija podrazumijeva istovremeno postavljanje zadataka za njihovo postizanje;
označavanje funkcija u dokumentu vrši se u opadajućem redoslijedu (od glavnog do sekundarnog);
funkcije različitih strukturnih podjela ne bi trebale da se preklapaju i ponavljaju;
ako veza ima određene veze sa drugim strukturnim jedinicama, tada njihove funkcije moraju biti koordinirane kako bi se izbjegle kontradikcije;
sve funkcije odeljenja treba da imaju jasan numerički ili privremeni izraz kako bi se pružila mogućnost ocene kvaliteta rada;
kada se razvijaju funkcije, mora se voditi računa da one ne prelaze ovlasti ili prava upravljanja.

Upravljanje odjelom

Kao i preduzeću u celini, potrebne su sve njegove veze efektivno upravljanje. Za ovaj zadatak direktno je odgovoran rukovodilac strukturne jedinice. Treba napomenuti da metodologiju i modele upravljanja mogu birati lokalne vlasti samostalno ili delegirane odozgo.

U zavisnosti od područja djelovanja jedinice, kao i obima odgovornosti šefa, potonji ima pravo prenijeti neka ovlaštenja na svoje podređene. Istovremeno, mora se poštovati strog sistem izvještavanja i kontrole. Konačnu odgovornost za rezultate rada snosi isključivo menadžer.

Aktivnosti treba organizovati na sledeći način:

na početku perioda rukovodilac vrši planiranje, što je fiksirano u relevantnim dokumentima;
zatim se vrši kontinuirano praćenje rezultata rada kako bi se na vrijeme moglo odgovoriti na odstupanja;
na kraju izvještajnog perioda vrši se provjera usklađenosti dobijenih pokazatelja sa planiranim.

zaključci

Strukturna jedinica organizacije je njena glavna radna ćelija, koja obavlja određene funkcije regulisane odgovarajućim propisom. Treba napomenuti da je takva strukturna podjela svrsishodna samo u okviru veliko preduzeće, jer u male firme ovlasti se mogu raspodijeliti među pojedinim radnicima.

Važno je organizovati efikasnu interakciju između različitih strukturnih podjela. Njihove funkcije ne bi trebale biti duplirane ili kontradiktorne jedna drugoj. Posebna pažnja posvećena je pitanju organizacije menadžmenta. Uprava strukturne jedinice, iako ima široka ovlaštenja u pogledu upravljanja, ipak se obavezuje da će striktno poštovati sve naloge i zahtjeve generalnog direktora.