Kakav je odnos prema organizaciji. Organizacija zapošljava pretežno ženske međuljudske odnose

1. Neformalni odnosi u organizaciji

1. 1. Karakteristike neformalni odnosi U organizaciji

2. Razlozi za nastanak neformalnih odnosa u organizaciji

3. Upravljanje neformalnom organizacijom

3. 1. Problemi i koristi u vezi sa neformalnim organizacijama

Bibliografija

1. Neformalni odnosi u organizaciji

Formalnu organizaciju namerno kreira menadžment, ali nakon toga ona postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju ne po nalogu vlasti. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla, što rezultira mnogim grupama zasnovanim na prijateljstvu – neformalnim grupama koje zajedno predstavljaju neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju sa određenim ciljem. Kao iu slučaju formalnih organizacija, upravo ovi ciljevi su razlog postojanja neformalnih organizacija. Kasnije ćemo ih opisati. Činjenica je da u okviru velike organizacije postoji mnogo neformalnih grupa, od kojih je većina proizvoljno kombinovana u neku vrstu mreže. Radno okruženje je veoma pogodno za stvaranje neformalnih grupa. Formalna struktura i zadaci organizacije svakodnevno okupljaju ljude koji provode mnogo vremena zajedno, ponekad i duže od godinu dana. Ljudi koji se, u drugim okolnostima, teško da bi se tako često sastajali, više vremena provode u društvu kolega nego u krugu porodice. Štaviše, često ih priroda zadataka koje rješavaju prisiljava na stalnu komunikaciju i međusobnu interakciju. Članovi organizacije zavise jedni od drugih na mnogo načina, što je prirodna posljedica toga socijalna interakcija je spontana pojava neformalne organizacije.

Opisujući proces razvoja neformalne organizacije, L. Sayles i J. Strauss tvrde da zaposleni na osnovu kontakata i zajedničkih interesa formiraju prijateljske grupe koje izrastaju iz same organizacije. Ali nakon formiranja, oni počinju živjeti svoje živote, praktički nepovezane s njima proces rada iz kojih su nastali. To je dinamičan, samogenerirajući proces. Zaposleni, ujedinjeni u okviru formalne organizacije, međusobno komuniciraju, što doprinosi nastanku povoljnih i prijateljskih odnosa među ljudima. Ovi odnosi, zauzvrat, postaju osnova za većinu različite vrste aktivnosti, od kojih mnoge nisu vezane za službene dužnosti: zajedničke večere, pomoć u radu, borba protiv autsajdera itd. Proširene mogućnosti za interakciju doprinose čvršćim vezama između članova grupe i ona postaje nešto više od pukog okupljanja ljudi. Formira vlastita pravila djelovanja - skup stabilnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija.

1. 1. Karakteristike neformalnogodnosi uorganizacijeI

Neformalne organizacije i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju imaju karakteristike slične i različite od formalnih organizacija. U neformalnim organizacijama obično postoje jasna pravila koja se tiču pravila oblačenja, ponašanja, prihvatljivih vrsta posla i protokola. Kako bi osigurala njihovu provedbu, grupa može primijeniti prilično oštre sankcije. Oni koji ih krše mogu biti izopćeni od strane grupe. Ovo je veoma okrutna i efikasna kazna ako osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe, što se vrlo često dešava.

Društvena kontrola od strane neformalne organizacije može uticati na motivaciju ljudi da slijede ciljeve formalne organizacije, kao i na njihov odnos prema menadžerima i njihovim odlukama. Govoreći o grupnim normama, W. Scott navodi: "Ovi standardi se možda ne podudaraju s vrijednostima formalne organizacije, zbog čega se pojedinac može naći u situaciji u kojoj mu se predoče konfliktni zahtjevi."

Ljudi također koriste neformalne odnose kako bi razgovarali o predloženim ili stvarnim promjenama u svojoj jedinici ili organizaciji. Neformalne organizacije imaju tendenciju da budu otporne na promjene, dijelom zato što promjene često predstavljaju prijetnju njihovom daljem postojanju. Reorganizacija, implementacija nova tehnologija, ekspanzija povezana s prilivom veliki broj novozaposlenih itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad ove promjene pomažu jačanju statusa i pada konkurentskih neformalnih grupa.

Budući da ljudi ne reaguju na događaje koji se objektivno dešavaju, već na događaje koje percipiraju, predloženu promjenu grupa može shvatiti kao prijeteću nego što zaista jeste.

Ako članovi grupe vide promjenu kao prijetnju njenom daljem postojanju, njihovim zajedničkim iskustvima, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama, otpor promjenama je neizbježan.

2. Razlozi za nastanak neformalnih odnosa u organizaciji

Ljudi uvijek imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često ne shvaćaju. Kao što su pokazali Hawthorneovi eksperimenti, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu ništa manje važne od plate. Najvažniji razlozi za pridruživanje neformalnoj grupi su osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći, zaštite, komunikacije, simpatije i zajedničkih interesa.

Glavni razlog pridruživanja neformalnoj grupi je želja da se zadovolji potreba za pripadanjem, koja je jedna od najjačih ljudskih potreba. Utvrđeno je da ljudi kojima rad ne pruža mogućnost uspostavljanja društvenih kontakata, po pravilu, nisu time zadovoljni. Druge studije su pokazale da biti dio grupe i biti podrška doprinosi zadovoljstvu ljudi poslom. Ali, uprkos činjenici da je potreba za uključenjem danas prepoznata od strane svih, većina formalnih organizacija ne radi sistematski na jačanju društvenih kontakata, a radnici su često jednostavno primorani da se u tu svrhu pridruže neformalnim grupama.

U idealnoj situaciji, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da kontaktiraju svoje neposredne pretpostavljene bez ograničenja radi savjeta ili razgovora o svojim problemima. U suprotnom, šef bi trebao pažljivo analizirati svoj odnos sa svojim podređenima. Ljudi, pogrešno ili ispravno, obično misle da će ih šef u formalnoj organizaciji uzeti u obzir loši radnici ako ga pitaju kako da izvrši ovaj ili onaj zadatak; Mnogi ljudi se jednostavno plaše kritike. Nadalje, u bilo kojoj organizaciji postoje mnoga nepisana pravila koja reguliraju manje važne procedure, kao što su dužina pauze za kavu, odnos šefa prema suvišnim razgovorima i šalama, kodeks oblačenja. Jasno je da se zaposleni rijetko obraćaju svom šefu po ovakvim pitanjima.

Obično u takvim slučajevima radije pribjegavaju pomoći kolega. Na primjer, radnik početnik će najvjerovatnije pitati drugog radnika, odnosno objasniti kako izvršiti ovu ili onu operaciju. pokušaće da se pridruži već formiranoj društvenoj grupi, uključujući iskusne radnike. I ova situacija je korisna za oboje: i za primaoca i za pružaoca. Prvi dobije pravi savjet, a drugi prestiž i samopoštovanje. Dakle, potreba za pomoći doprinosi nastanku neformalnih grupa na dva načina odjednom.

Uočena potreba za zaštitom je takođe važan razlog zašto se ljudi pridružuju jednoj ili drugoj grupi. Iako je prava fizička opasnost u radnoj sredini ovih dana izuzetno rijetka, prvi sindikati nastali su na osnovu društvene grupe ljudi koji su se okupljali u kafanama i raspravljali o nedoličnom ponašanju vođa. A danas, članovi neformalnih organizacija koje se sastoje od grassroot radnika štite jedni druge pružajući pokriće za one koji krše pravila.

Jedan od važnih razloga zašto se ljudi pridružuju neformalnim grupama je i želja da se pristupi kanalu neformalne komunikacije – kanalu glasina. Šire glasine i druge informacije koje ili uopće ne dolaze iz zvaničnih izvora, ili dolaze sa velikim zakašnjenjem. Ove informacije mogu zadovoljiti potrebu pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, kao i omogućiti brz pristup informacijama koje se odnose na njegove aktivnosti.

3 . Kontrolaneformalnoorganizacija

Menadžeri treba da shvate da neformalne organizacije dinamično komuniciraju sa formalnim. Jedan od prvih koji je skrenuo pažnju na ovaj faktor i bavio se stvaranjem neformalnih organizacija bio je J. Homans. Pod aktivnostima, Homans razumije zadatke koje obavljaju ljudi. U obavljanju ovih zadataka, ljudi stupaju u interakciju jedni s drugima. Ova interakcija dovodi do pojave određenih osjećaja – pozitivnog ili negativnog stava jednih prema drugima i prema menadžerima. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti.

Budući da grupne emocije utiču i na zadatke i na interakcije, mogu uticati i na efikasnost formalne organizacije. U zavisnosti od prirode emocija – pozitivnih ili negativnih – doprinose povećanju ili smanjenju efikasnosti, kao i izostancima, fluktuaciji zaposlenih, pritužbama i drugim faktorima koji određuju uspeh. Stoga, iako formalne grupe ne stvaraju menadžeri i oni nisu u potpunosti kontrolirani, da bi organizacija postigla svoje ciljeve, njima se mora djelotvorno upravljati.

3. 1. Problemi i koristi od neformalnih organizacija

Jedan od najvećih problema u prevenciji dobro upravljanje neformalne organizacije je da ih menadžeri po prirodi tretiraju negativno. Neki čak vjeruju da je neformalna organizacija znak lošeg upravljanja. U stvari, kao što znamo, stvaranje neformalnih organizacija je prirodan fenomen; oni postoje u svakoj organizaciji i, kao i sa drugim faktorima upravljanja, povezani su i sa problemima i sa koristima.

Zaista, neke neformalne grupe ponekad se ponašaju neproduktivno i ometaju postizanje formalnih ciljeva. Lažne glasine se mogu širiti neformalnim kanalima, što dovodi do negativnog stava prema menadžmentu. Grupne norme često dovode do toga da rad grupe pada ispod standarda menadžmenta. Sklonost otporu promjenama često ometa inovacije. Međutim, svi ovi fenomeni su, po pravilu, samo reakcija grupe na odnos menadžmenta koji ona percipira prema njoj. S pravom ili ne, članovi grupe percipiraju da se prema njima postupa nepravedno i reaguju na to na isti način kao što bi bilo koja osoba reagovala na nepravdu.

Sve ovo ponekad sprečava menadžere da uvide potencijalne prednosti neformalnih organizacija. Kako ljudi u grupi rade zajedno na postizanju organizacionih ciljeva, lojalnost grupi se često pretvara u lojalnost organizaciji. Ljudi mogu odbiti više profitabilan rad u drugim kompanijama samo zato što ne žele da izgube uspostavljene društvene kontakte. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a standardi rada neformalne organizacije često čak i prevazilaze formalne standarde. Na primjer, jaka timski duh neke organizacije su rezultat neformalnih odnosa, a ne odgovarajućih napora menadžmenta. Čak i neformalni kanali komunikacije ponekad pomažu formalnoj organizaciji dopunjavajući formalni sistem razmjene informacija.

Ako menadžeri ne pronađu načine da efikasno rade sa neformalnim organizacijama ili ne pokušaju da ih potisnu, propuštaju sve ove potencijalne prednosti. U svakom slučaju, bez obzira da li je neformalna organizacija korisna ili štetna, ona postoji i sa njom se mora računati. Čak i ako rukovodstvo raspusti neku grupu, na njenom mestu će se sigurno pojaviti druga, koja će, najverovatnije, doživeti oštro negativna osećanja prema vlasti.

Rani teoretičari menadžmenta ponudili su jedno rješenje za probleme povezane s neformalnom organizacijom - njeno uništenje. Moderni naučnici su se usredsredili na „dobijanje“ neformalne organizacije da pomogne formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. W. Scott i K. Davis, na primjer, nude sljedeće rješenje.

1. Prepoznati postojanje neformalne organizacije i da ju je moguće uništiti samo uništavanjem formalne organizacije. Stoga ga menadžment treba prepoznati, raditi s njim i ne ugrožavati njegovo postojanje.

2. Slušajte stavove članova i vođa neformalnih grupa. Davis piše: "Svaki menadžer treba da otkrije ko je vođa svake neformalne grupe i da sarađuje sa njima, ohrabrujući one koji doprinose postizanju ciljeva organizacije. Ako neformalni lider radi protiv svog poslodavca, njegov uticaj može da se smanji motivaciju i zadovoljstvo poslom članova njegove grupe."

3. Prije preduzimanja bilo kakve radnje, analizirajte njen mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju.

4. Da biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dozvolite grupi da učestvuje u procesu donošenja odluka.

5. Kontrolišite širenje glasina širenjem tačnih informacija što je brže moguće.

Bibliografija

1. Afonichkina A.I. Osnove menadžmenta / ur. A.I. Afonichkin. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 528s. - (Serija "Udžbenik za univerzitete").

2. Kotler F. Marketing menadžment. Ekspresni kurs / prevod sa engleskog, ur. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Peter, 2004. - 496s.

3. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog. - M.: Delo, 2008. - 710 str.

4. Šemetov P.V. Menadžment: upravljanje organizacionim sistemima: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Omega-L", 2007. - 406s. -( postdiplomske škole menadžment).

5. Gibson JL Organizacije: ponašanje, struktura, procesi /J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly Jr. - M., 2005.

6. Karpov A. V. Psihologija menadžmenta: tutorial/ A. V. Karpov. - M., 2007.

1. Linearni odnosi- Odnos između vođe i njegovih podređenih.

2. funkcionalni odnos- odnos uposlenika koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije u cijeloj organizaciji sa ostalim članovima tima. Po pravilu, takva produkcijska misija je savjetodavne prirode, i funkcionalni lider je u okviru svoje linijske organizacije.

3. Odnosi administrativnog aparata postoje u slučaju zastupanja nečijih prava i ovlašćenja. Poslove odgovornosti istovremeno se sastoje u davanju preporuka i savjeta.

Prednosti: metoda je efikasna za obrazovanje i obuku budućih lidera. On spašava radno vrijeme Za top menadžment menadžeri, oslobođeni svakodnevnog čisto administrativnog posla.

Nedostaci: izvršni pomoćnici često prekoračuju svoja ovlašćenja tako što nezvanično stiču dodatnu moć i uticaj.

4. lateralne odnose. Dvije vrste lateralnih odnosa:

o kolegijalni - odnosi između zaposlenih (zaposlenih) jednog odjeljenja, podređenih jednom šefu;

o paralelni - odnosi koji su uzrokovani potrebom za razmjenom informacija, ideja i mišljenja između zaposlenih koji zauzimaju istu poziciju u organizaciji, ali rade u različitim odjeljenjima i odjeljenjima.

Šta su linearni i funkcionalni odnosi unutar organizacije

Linearni odnosi To je odnos između vođe i njegovih podređenih. Na primjer, predradnik je predradnik, Glavni računovođa- računovođa-kalkulator.

funkcionalni odnos- to je odnos specijaliste koji je ovlašten da obavlja određenu funkciju u cijeloj organizaciji, sa ostalim članovima organizacije. Tipično, takva proizvodna misija je savjetodavne prirode. Na primjer, šef ljudskih resursa održava funkcionalan odnos sa šefom radnje u pogledu zapošljavanja, obuke i socijalno osiguranje radnici. Računovođa može imati funkcionalni odnos sa šefom odjela prodaje o financiranju prodaje, reklamiranju itd. Štaviše, sam funkcionalni šef je unutar svoje linearne organizacije, na primjer, šef kadrovske službe u odnosu na zaposlenike svog odjelu.

Linearni oblik komunikacije

Linearne i funkcionalne veze zauzimaju značajno mjesto u organizacionoj strukturi menadžmenta. Postojeći tipovi organizacione strukture upravljanja proizvodnjom razlikuju se jedna od druge po načinu implementacije linearnih i funkcionalnih odnosa. Prevlast veza ove ili one vrste unaprijed je određena zahtjevima razvoja proizvodnje. Izbor određene metode odnosa u organizacionoj strukturi menadžmenta - težak proces razvoj same proizvodnje i upravljanje njome.

Najjednostavniji oblik komunikacije u upravljanju proizvodnjom je linearni (hijerarhijski). Suština linearnog oblika odnosa u upravljačkoj strukturi je da svaki tim vodi lider (tijelo) koji je odgovoran višem vođi (tijelo). Podređeni izvršavaju naređenja samo od svog neposrednog rukovodioca. Nadređeni rukovodilac nema pravo da naređuje zaposlenima, zaobilazeći svog neposrednog pretpostavljenog. Takva šema podređenosti i odgovornosti je glavna karakteristika linearnog upravljanja. U isto vrijeme, veze linearnog upravljanja, općenito, odgovaraju vezama proizvodnje, između kojih se uspostavljaju jasni i jednostavni odnosi. To je jedna od glavnih prednosti ove vrste veze i linearne kontrole općenito.

Za vrline linearna veza u upravljačku strukturu može se uključiti i prijem konzistentnih i međusobno povezanih zadataka i naloga od strane podređenih; puna odgovornost svakog rukovodioca za rezultate rada; obezbeđivanje jedinstva rukovođenja od vrha do dna, odnosno sprovođenje principa jedinstva komandovanja.

Nedostatak linearne forme komunikacije u upravljačkoj strukturi je u tome što menadžer mora imati svestrano znanje neophodno za upravljanje relevantnim objektom. Osim toga, kod linearnog oblika komunikacije, u upravljačkoj strukturi nema stručnjaka za implementaciju pojedinačnih upravljačkih funkcija. Upotreba linearnog oblika komunikacije ne zadovoljava u potpunosti rastuće zahtjeve moderna proizvodnja, glavne trendove u razvoju njegove tehnologije, privrede i organizacije.

“Oni su ravnodušni! Ne treba im ništa! Nije ih briga! Samo da primam platu i ne radim ništa! ”, - često čujem takav opis podređenih od klijenata na početku naše saradnje s njima. To se često manifestira u obliku organizacijskih simptoma kao što su:

niska disciplina u radu;
prekršena pravila:
zaposleni ne poznaju i ne razumiju propise organizacije;
zaposleni ne poboljšavaju propise organizacije, iako vide mogućnosti za to;
zaposleni okrivljuju umjesto da nude rješenja;
zaposleni obično ne ostvaruju svoje ciljeve;
zaposleni traže isplatu svih plata uprkos činjenici da organizacija trpi gubitke.

Lista bi se mogla nastaviti u nedogled...

U ovom članku govorit ću o svom razumijevanju tipova stavova zaposlenih prema organizaciji i o tome kako te stavove poboljšati.

Kakav je, nažalost, normalan odnos zaposlenih prema organizaciji?

Jedan Japanac na konferenciji ispričao mi je priču o tome kako je njegov prijatelj zemljak otvorio proizvodni pogon u gradu Uljanovsku, ali je šest mjeseci kasnije bio primoran da ga proda i vrati se u Japan. Na pitanje o razlozima za takav čin, odgovorio je: “Ne mogu raditi sa zaposlenima koji cijeli mjesec izbjegavaju posao, a onda dođu i traže isplatu pune plate”.

Prema ruskom zakonu, plate se isplaćuju za odlazak na posao. Ne zbog rezultata, ne zbog postizanja cilja, ne zbog efikasnosti. Plata se isplaćuje za to što zaposleni ide na posao na vrijeme i na njemu provede ugovoreni broj sati. Ovo pravilo igre kreira sistem vrhunski nivo- zakonodavstvo naše zemlje.

Također je u našoj kulturi, nažalost, još uvijek normalno:

ne izvršavaju postavljene zadatke na vrijeme;
biti ravnodušni prema zakonima naše zemlje (sjetite se čuvene „Glupost i rigidnost naših zakona nadoknađuje se opcionalnošću njihove primjene“);
štaviše, svako nekažnjeno i nezapaženo kršenje bilo kojeg pravila smatra se manifestacijom hrabrosti u našoj zemlji i tajno/izričito se odobrava;
i, naprotiv, reagovanje na kršenje zakona smatra se sramotnim, naziva se cikanjem i „šta vam je najpotrebnije, ili tako nešto“;
aktivno se opiru i "iza očiju" grdi sve "šefove".

To nije uvijek bio slučaj, ali sada su pravila igre "po defaultu", nažalost, sljedeća. Organizacije treba da poboljšaju odnos zaposlenih prema organizaciji. Uostalom, ako menadžment organizacije to ne učini, onda će se zaposleni odnositi prema sistemu upravljanja organizacijom na isti način kao što se odnose i prema sistemu upravljanja u našoj zemlji.

Da biste poboljšali odnos zaposlenih prema organizaciji, morate razumjeti koje vrste odnosa uopšte postoje. Ovo je neophodno kako bi se imao koordinatni sistem i akcioni plan za poboljšanje odnosa.

Šest nivoa odnosa zaposlenih prema organizaciji

Proučivši sve vrste klasifikacija tipova stavova zaposlenih prema organizaciji (prije svega zahvaljujući Vladimiru Konstantinoviču Tarasovu i Aleksandru Semenoviču Fridmanu), predlažem 6 glavnih nivoa stava određenog zaposlenika prema organizaciji (po redu opadanja lojalnosti):

fan- previše posvećen zaposlenik koji ne odvaja svoj lični život i rad u organizaciji, često kombinujući lične i korporativne ciljeve u jednu celinu.
Uključeno- zaposlenik posvećen organizaciji, zainteresovan za maksimalan razvoj zajedno sa organizacijom zarad ličnih ciljeva kroz postizanje organizacionih ciljeva.
Izvršni- zaposleni zadovoljavajuće prilagođen organizaciji, zainteresovan za dobro obavljanje svog posla „kao i svi ostali“. Njegov stav je u potpunosti u skladu sa stavom lidera organizacije, često jednostavno kopira ponašanje lidera.
opiranje- zaposlenik koji je kritički (konstruktivno) raspoložen prema bilo kakvim promjenama u organizaciji, pokušavajući svuda prije svega pronaći slabosti, nedostatke i nedostatke.
Sabotiranje- zaposlenik koji čuva svoju zonu udobnosti i marljivo sve koristi slabe oblasti upravljanje organizacijom u lične svrhe, uz nastojanje da ne potpadne ni pod kakvu vrstu sankcija organizacije.
Ratoborno- aktivno suprotstavljeni zaposlenik organizacije, koji vodi aktivnu, stranačku i često nekonstruktivnu borbu sa svim vrstama poboljšanja i važećih pravila u organizaciji.

Da bismo bolje razumjeli svaku vrstu odnosa prema organizaciji, pogledajmo pobliže kako se odgovarajući zaposlenik obično ponaša u različitim slučajevima interakcije s organizacijom.

Delegiranje zadataka

Pod delegiranjem zadataka ovdje ću podrazumijevati dodavanje dodatni rad zaposlenog, radi iznad funkcionalnosti utvrđene njegovim položajem. Radi praktičnosti, predstavit ću nivoe odnosa u obliku tabele:

Kako poboljšati odnos zaposlenih?

U cilju formiranja novog načina razmišljanja zaposlenih u odnosu na jednu ili drugu komponentu organizacije, koristim algoritam formiranja tima (dobrovoljna prinuda).

1. Interes

U prvoj fazi važno je zainteresovati zaposlene, pobuditi njihovo interesovanje za temu formiranja pravila igre. Zaista, u većini slučajeva stav zaposlenih nije svjesno određen nametnutim pravilima igre eksterne kulture i zaposleni ga smatraju normalnim! I ako neko svoj stav smatra normalnim, neće ga promijeniti.

Stoga je važno ući jedinstveni sistem gore opisane koordinate. To radim tako što održavam prezentaciju sa ljepljivim zidom i govorim o svakoj tački do detalja, sa vlastitim primjerima i parabolama.

Rice. 1. Priča o šest glavnih tipova odnosa zaposlenih prema organizaciji

Ove priče su veoma teške za zaposlene. Zaposleni sami sebe procjenjuju i prepoznaju – razumiju da je njihovo ponašanje daleko od lojalnog. Mnogi pocrvene, neko se pravi da hitno zove i strmoglavo izleti iz publike. Generalno, nakon završetka prezentacije, mnogi učesnici treninga su zainteresovani da znaju šta treba učiniti da bi promenili sopstveni stav prema organizaciji.

2. Angažirajte se

Sada kada je koordinatni sistem postavljen, moramo uključiti učesnike. Najjednostavniji i efikasan način uključenost je zajednička analiza. Na primjer, molim učesnike da uzmu oznaku za glasanje i anonimno (ovo je vrlo važno!) označe svoj tipski stav na ovog trenutka organizaciji. Nakon glasanja, rezultati bi mogli izgledati ovako:

Rice. 2. Anonimni rezultati glasanja o vašem trenutnom stavu prema organizaciji

Sada učesnici vide trenutno stanje i spremni su da ga poboljšaju.

3. Naučite da pregovarate

Sada je neophodno da grupa prepozna trenutnu situaciju kao polaznu tačku za dalje poboljšanje. Važno je razgovarati o rezultatima glasanja, ko i šta misli o tome.

Važno je da se većina izjasni da li smatra da je ovaj odnos normalan. Važno je razgovarati o tome kakav bi stav trebao biti u snažnoj korporativnoj kulturi (za više detalja vidjeti paragraf 4.6.), i zamoliti sve da se izjasne ako su spremni da budu dio projekta poboljšanja. Važno je da većina smatra da je potrebno promijeniti stav i da „rad na stari način sada neće uspjeti“.

4. Formirajte plan

Najlakši način da se poboljša odnos zaposlenih prema organizaciji jeste uključiti ih u proces unapređenja korporativne kulture, proces povećanja upravljivosti organizacije. Na kraju krajeva, organizacija su njeni zaposleni. Svako oblikuje korporativne kulture kompanije. Formula poboljšanja je vrlo jednostavna: "Složi se i uradi to." Važno je formirati zajedničku viziju budućeg rezultata među svim članovima tima i biti sigurni da ćete ostvariti njenu implementaciju. Kada zaposleni osjete da su se mogli dogovoriti i nešto učiniti, da su uspjeli nešto postići zajedno, počeće da poboljšavaju svoj odnos prema organizaciji: onaj koji je sabotirao postaje otporan ili izvršan, a onaj koji je jednostavno radio postat će odan.

Evo tema koje koristim da poboljšam odnos zaposlenih prema organizaciji:

formiranje i implementacija operativnih pravila upravljanja koja vam omogućavaju da većinu zadataka završite na vrijeme i da obavite ono što je planirano za dan;
postavljanje kontrolnog panela organizacije, raspodjela funkcionalnosti među zaposlenima, oblikovanje svijesti svakog zaposlenika o vlastitoj važnosti za postizanje zajedničkog cilja;
formiranje pravila za upravljanje projektima poboljšanja bez više sile;
strateška sjednica za planiranje ciljeva organizacije;
ideološka sesija za formiranje ključnih principa i vrijednosti organizacije;
i bilo koje druge sesije formiranja tima opšta pravila igre uz obaveznu i naknadnu implementaciju istih u praksu.

Rice. 4. Tim čiji članovi formiraju nova pravila igre

5. Podijelite odgovornost

Nakon što se plan formira i svi shvate, šta tačno treba uraditi možete podijeliti odgovornost. Vrlo je važno ne brkati faze 4 i 5, kao što se, nažalost, često dešava. Ljudima je mnogo lakše da prvo odgovore na pitanje šta bi, u principu, trebalo učiniti da bi se postigao postavljeni zadatak, a zatim da raspodijele odgovornost. Prvo dobrovoljno, pa po nalogu pročelnika sa njegovim usklađivanjem rokova.

6. Završite stvari

Nakon što postane jasno šta i ko će to raditi, počinje faza redovnog upravljanja. Redovno postavljanje redovnih zadataka u skladu sa planom, kontrola, koordinacija, povratna informacija.

Snaga korporativne kulture određena je mjerom u kojoj je tim lidera organizacije u stanju da ostvari postavljene ciljeve, obezbijedi rad formiranih pravila i ispuni planirane zadatke.

Analiza

Nakon što se postigne rezultat, moguće je analizirati trenutni nivo odnosa svakog zaposlenog prema organizaciji, na primjer, pomoću vizuelne analize. I ako je prije faze formiranja sporazuma nivo onih koji razumiju put i idu ka ostvarenju cilja bio 6 ljudi, sada je njihov broj 14! Broj lojalni zaposlenici povećano!

Rice. 5. Analiza promjene stava prema organizaciji na kraju treninga

Zaključci za praktična primjena:

Stav je obično nesvjestan

Još uvijek se ne mogu naviknuti na činjenicu da je razgovor na korporativnim sesijama o vrstama odnosa uvijek vrlo napet. Svi učesnici počinju da procenjuju svoj tip stava i shvataju da je njihov stav daleko od uključenosti i nelojalnosti, često čak ni izvršnog. Mnogi pocrvene, blede, pokušavaju da napuste publiku.

To je zato što je stav obično nesvjestan. Ako zaposleniku ne date adekvatnu povratne informacije i onda nemojte unositi ovaj ili drugi koordinatni sistem većina zaposlenih će smatrati da su uključeni, pa, ili izvršni. Gotovo niko neće svjesno i samostalno reći sebi: „Ja sam saboter. Uvijek se opirem."

Istorija iz prakse konsultanata

Jedne večeri, nakon treninga za tim Kupca, večerao sam sa izvršnim direktorom kompanije. I ispričao nam je svoju priču. Nazovimo ga Emelyan.

Prije mnogo godina Emelyan je bio prvi zaposlenik u jednoj kompaniji. Razvio je prijateljski odnos sa osnivačem kompanije, oboje su radili po 80 sati sedmično, izmišljali nove proizvode, osvajali tržište. Kompanija je rasla, Emeljanova naknada takođe, sve je bilo u redu. Zajedno sa osnivačem, stalno su razgovarali o budućnosti kompanije, pravili planove za preuzimanje svijeta, Emelyan je jasno vidio svoju ličnu budućnost u slučaju daljeg rada u organizaciji.

Jednog lijepog dana došao je osnivač i rekao da je firma prodata konkurentima i da će se sada baviti drugim poslovima. Za Emelyana je to bilo kao grom iz vedra neba. Smatrao je sebe izdanim, napuštenim. U isto vrijeme, Osnivač je nastavio prijateljski komunicirati s njim, što je izazvalo još jaču kontradikciju. Kada je pitao Osnivača kako vidi buduću sudbinu Emeliana, dobio je vrlo neočekivan odgovor: „Vi ste samo zaposleni menadžer, kakve vam je razlike za koga radite? Nemate energiju preduzetnika da kreirate sopstveni. vlastiti posao».

Kao rezultat toga, Emelyan je stvorio vlastiti posao. Svoje najbolje zaposlenike je namamio iz prodatog posla u svoj nova organizacija. Vjerovao je da je Osnivač i dalje njegov prijatelj, ali je istovremeno, iza njegovih leđa, pa čak iu zvaničnim saopštenjima kompanije, nelaskavo govorio o svojoj ulozi. Kao rezultat toga, odnos se pogoršao, što je za oboje bilo veoma bolno.

Kako mi je Emelyan te večeri rekao: „Da sam ranije znao za ove vrste odnosa o kojima ste nam pričali danas na treningu, mogao sam sebi dati povratnu informaciju da sam sa nivoa uključenosti otišao pravo na nivo borbe. budite konstruktivniji. I dalje sam sebe smatrao prijateljem, ali sam se ponašao kao neprijatelj - kao rezultat toga, uništio sam svoj odnos sa veoma važnom osobom u svom životu.

Stav je uvijek tu, i nije neutralan

Imajte na umu da ne postoji nešto što je neutralno na ovoj skali. Jer postoji samo za ono što ne znamo. A za organizaciju u kojoj smo najmanje 40 sati sedmično uvijek se formira određeni stav. Štaviše, podrazumevani stav većine novih zaposlenih je Izvršni, čak i Uključeni. Ali onda se menja na bolje ili na gore pod uticajem sistema menadžmenta organizacije.

Stav zaposlenika je zapravo uvijek heterogen, ali postoji stalni trend

Za svakog vašeg zaposlenika sa više od godinu dana radnog iskustva, nakon male analize, možete sa sigurnošću reći da se „ponaša uglavnom kao rukovodilac“, ili „obično kao otpornik“. Postoji stabilan obrazac ponašanja, iako zaposleni koji se opire može iznenada postati uključen u istu inovaciju i obrnuto. Ali kada se uslovi promene, zaposlenik može početi da se ponaša drugačije, tada se menjaju i trendovi. Ovo je posebno uočljivo kada se korporativna kultura kreće s jednog nivoa na drugi.

Svaki zaposlenik može postati lojalan

Svaka osoba ima svijetlu stranu. Baš kao i onaj tamni. A jedan od važnih kvaliteta menadžmenta je korištenje svih ljudskih sposobnosti za postizanje maksimalnih rezultata. Posebno svijetle prilike: želja za razvojem, svakim danom biti bolji nego jučer.

Slučaj iz prakse

Tokom jedne obuke o formiranju korporativnog kodeksa naišao sam na veoma jaku sabotažu zaposlenih. Da bih to prevazišao, planirao sam i obavio mnogo uključivog posla: analizu „Gde smo sada“, izgradio vizuelnu istoriju kompanije. Zamolio sam učesnike, uključujući i istoriju, da ukažu na trenutke kada su se svađali jedni sa drugima, sa klijentima, sa partnerima. Iskreno. Razotkrivajući sistemske uzroke mnogih sukoba, bilo je moguće formirati se korporativni kod, koji je sve ujedinio i dramatično promijenio odnos članova tima jednih prema drugima.

Svaki zaposlenik može postati sabotiran ili ratoboran

Na ruskom se to obično naziva prikladnom frazom "odnosi su se pogoršali". I pogoršavaju se iz jednostavnog razloga - ovo je nesklad između očekivanja dvije strane u odnosu jedna na drugu. Tada može početi rat, što je, kao što znate, obmana. A prevara je način rata.

Slučaj iz prakse

Jednom, tokom implementacije konsultantskog projekta, menadžment je, želeći da „razveseli“ zaposlene, odlučio da ne daje trinaestu platu, koja je usvojena od sovjetskih vremena, prema kriterijumu broja bolovanja. Bio sam bolestan više od 10 dana godišnje - ništa ne dobijate. Manje od 10 dana - ostvarite puni bonus. Naravno, svi su tradicionalno računali na ovaj novac. I naravno, rukovodstvo je tradicionalno najavljivalo nove kriterijume za isplatu trinaeste plate nakon što su je neki primili, dok je druga dolazila do šefova zbunjenog pogleda. Morali smo uložiti nevjerovatne napore da ispravimo situaciju, ali "talog je ipak ostao". Neki zaposleni su od "izvršnih" postali "sabotirani".

Idealan i optimalan odnos nivoa odnosa u jakoj organizaciji

Tokom višegodišnje prakse uspeo sam da sagledam korporativne kulture različitih nivoa. Idealan odnos, koji sam za sebe definisao kao kriterijum, je od 20-30% uključenih zaposlenih (što više, to bolje). Ostali su izvršni. Korisno je imati 5-10% onih koji se opiru da bi se odmah uočili nedostaci svih donete odluke, popravite očigledne greške koje ponekad uključeni i izvršni menadžeri ne mogu odmah uočiti.

Istovremeno, sabotirajući i zaraćeni zaposleni će se, naravno, s vremena na vrijeme pojaviti u organizaciji – utjecaj vanjskog sistema je prevelik. Kultura jake organizacije mora na vrijeme reagirati na slučajeve sabotaže i rata, ili korigovati stav zaposlenih ili ih se riješiti, uključujući prkosno objašnjavanje razloga rastanka, kako bi svima bilo jasno.

Prva osoba se može osloniti samo na lojalne menadžere

Ovo pravilo je posebno važno u velikim kompanijama i korporacijama. Jer ako je zamjenik generalnog direktora diverzant, onda postoji velika vjerovatnoća da će se poremetiti rukovodstvo cijele divizije. Pa čak i izvršnu poziciju velika kompanija nije prikladan, jer je u velikoj diviziji zadatak zamjenika generalnog direktora, između ostalog, i da inspiriše zaposlene, da smisao njihovom radu, a to može samo uključeni menadžer.

Zbog toga, inače, funkciju otpora često preuzimaju savjetnici Prvog lica, koji imaju veliko iskustvo i kvalifikacije, ali nemaju ovlaštenja da donose odluke i mijenjaju korporativnu kulturu.

Novozaposlenicima je potrebno objasniti o čemu se radi, čemu se opire, a šta je, nažalost, sabotirajući ili ratoborni zaposlenik

Novozaposleni su obično na izvršnom nivou. Spremni su da aktivno uče, razvijaju se i obavljaju upravo one funkcije koje se od njih traže. Stoga, što prije nauče o ispravnom referentnom okviru i pravom nivou odnosa prema kompaniji, prije mogu prijeći na uključeni nivo. Inače će vam vanjska kultura zemlje u kojoj radite propisati pravila igre.

Dajte redovne povratne informacije svojim podređenima na mentorskim sesijama

Ne smijemo zaboraviti na postojeće zaposlene. Eksterno okruženje marljivo nam nameće svoja pravila igre, a rezultati njenog rada se, naravno, s vremena na vrijeme pojavljuju u organizaciji. Stoga je važno, kao dio mentorskih sesija redovnog ciklusa upravljanja, dati povratne informacije svojim podređenima o tome kako njihov stav utiče na korporativnu kulturu i upravljivost organizacije.

Vodeći motivatori svakog nivoa

I na kraju, želio bih da iznesem svoja razmišljanja o vodećim motivatorima zaposlenih na svakom nivou odnosa. Radio sam mnoge organizacije. dijagnostičar, vidio mnoge „čudesne“ transformacije, kada su zaposleni brzo promijenili stav prema organizaciji i, shodno tome, promijenili im se motivatori. Uvjeren sam da većina ljudi (sa izuzetkom graničnih država) može svjesno promijeniti svoje stavove. Da bi to uradili, dovoljno je da shvate trenutni i potreban nivo stava, kao i da razumeju šta tačno treba uraditi poboljšati odnose.

Fan. Vodeći motivator je potreba da budete veoma potrebni, da služite velikom idealu, da težite velikom, pa i nedostižnom cilju. Ovom neobuzdanom željom može opravdati svoj neuspjeh u drugim područjima života. Kao što znate, mnogi geniji, koji su bili veoma uspešni u svom polju, gubili su u drugim oblastima života - porodici, zdravlju, odnosima. I kao pojedinci, bili su veoma teški u vezi.

Uključeno. Vodeći motivator je potreba za stalnim razvojem, poznavanjem mogućnosti ovog svijeta u svoj njegovoj raznolikosti, svog duha, svog tijela. Trudi se da izbalansira svoje snage i upravlja resursima na način da postigne maksimum i "drži korak sa svime".

Izvršni. Vodeći motivator je potreba za korektnošću. Da budem iskren, to jest, kako je uobičajeno za određeni skup samoglasnika ili neizgovorenih pravila. To jako zavisi od javnog mnjenja, od toga šta drugi misle o tome. Stoga može aktivno napustiti zonu udobnosti, ako je “potrebno”, i obrnuto, oduprijeti se “ako je tako prihvaćeno”.

Otporan. Vodeći motivator je strah od svega novog. Preferira stare isprobane metode i uvijek traži nedostatke u svakoj inovaciji.

Sabotiranje. Glavni motivator je ostati u zoni udobnosti.

Ratoborno. Glavni motivator je borba. Definitivno protiv nečega.

Službeni odnosi između zaposlenih u organizaciji uspostavljaju se u fazi formiranja organizacijske strukture, dok se određuju obimom nadležnosti svakog specijaliste, veličinom moći i odgovornosti.

Dakle, formalni odnosi određuju tri glavna uslova"
odgovornost,
S snaga,
S odgovornost.
I
I Odgovornost - to je obaveza zaposlenog da obavlja propisane poslove i odgovara za zadovoljavajuće rješavanje postavljenih zadataka.
Odgovornost može biti opća i funkcionalna. Zajednička odgovornost za stvaranje neophodni uslovi rad se dodjeljuje menadžeru, a funkcionalna odgovornost za konkretan rezultat - izvođaču.
Odgovornost je određena položajem i odnosima koji su s njim povezani, može biti eksplicitna (direktna), implicitna (indirektna) i delegirana.
Eksplicitna (direktna) odgovornost se dodjeljuje u skladu sa nalogom za prijem u radni odnos na određeno radno mjesto i funkcionalnim opisom poslova (FDI).
Implicitna (indirektna) odgovornost djeluje kao faktor profesionalni rast. Distribuira se lično, uzimajući u obzir individualnost u skladu sa nominalnim SDI.Ova vrsta odgovornosti je od velikog značaja za razvoj karijere specijalisti.
Delegirana odgovornost je, po pravilu, odgovornost koju na zaposlenog prenosi njegov neposredni rukovodilac za obavljanje određenih poslova.
Pored odgovornosti, delegirana mogu biti moć i ovlaštenja
I
Moć je stvarna sposobnost uticaja na ponašanje drugih ljudi.
7 kanala moći se minimalno razlikuju: prinuda – manifestuje se navođenjem ljudi da deluju protiv svoje volje kroz komentare, prevod na slabije plaćen posao i tako dalje.;
- uticaj - osećaju podređeni, komunicirajući sa svojim neposrednim rukovodiocem; kompetencija - karakteristika dobro obučenih profesionalni lideri; informacija - manifestuje se u njenom "doziranju"; službeni stav- zavisi od nivoa hijerarhije: što je viši službeni položaj šefa, to je veći stepen njegovog imperatorskog uticaja na članove organizacije; autoritet - igra veliku ulogu u ispoljavanju liderskih pozicija lidera; ohrabrenje – daje vođi više moći da utiče na podređene.
Moć je organizaciono fiksirano ograničeno pravo da koristi resurse organizacije i usmjerava napore njenih zaposlenih na obavljanje određenih zadataka.
Upravljačka ovlast – skup službeno dodijeljenih prava i obaveza za donošenje odluka u interesu organizacije ili njenih strukturnih pod- | razdvajanje.
U "'" prema korištenoj klasifikacionoj osobini, moći se mogu podijeliti na tipove i podtipove Utab-a. 2.4).
Delegiranje može biti jednokratno i dugoročno.

Masiggaby i tipovi delegiranja određuju se stepenom centralizacije sistema menadžmenta organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcija moći prihvatanja upravljačke odluke na najvišem hijerarhijskom nivou organizacije.
Stepen centralizacije upravljanja izražen je prvenstveno u prirodi organizacione strukture upravljanja, Rinyaty u organizaciji. Smanjuje se tokom prijelaza sa linije "na linijski štab i funkcionalne strukture Pri potpunoj centralizaciji menadžer delegira minimalan broj funkcija i ovlaštenja, sa decentralizacijom - CHI11 - maksimum.

540 Menadžment i ekonomija farmacije Tabela 2.4. Klasifikacija ovlašćenja
Way
realizacija
cije
osoblje
para
lijen
upozoriti
registranti
Oni se prenose direktno sa rukovodioca na rukovodioca koji je njemu podređen i dalje na drugog podređenog. Izraziti sistem odnosa moći organizacije i stvoriti hijerarhiju nivoa upravljanja
Izrazite pravo da savjetujete ili pomažete rukovodiocima sa resornim ovlaštenjima, kao i osoblju koje savjetuje linijsko rukovodstvo
Omogućava resornom rukovodstvu koordinaciju određenog spektra odluka sa centralom Dati centrali pravo da predlaže i zabranjuje određene radnje iz svoje nadležnosti Dati pravo da odbije određene odluke resornog rukovodstva
Procjena usklađenosti dokumenata sa zakonskim normama
menadžerski
kontrolu
izvještavanje
problemi

Kriterijumi za centralizaciju i decentralizaciju su parametri kao što su procedure za akciju; kontrolni objekt; faza rješavanja problema (priprema rješenja, usvajanje> implementacija, kontrola); priroda zadataka (ponavljajući, inovativni, itd.); prostor, vrijeme, kvalitet i kvantitet; funkcionalno područje u kojem se rješavaju zadaci (nabavka, proizvodnja, prodaja, marketing, menadžment).
U tabeli. 2.5 predstavlja prednosti i nedostatke centralizovanih i decentralizovanih sistema upravljanja
Tabela 2.5. Uporedne karakteristike centralizacije i decentralizacije sistema upravljanja organizacijom
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Osiguravanje strateškog usmjerenja upravljanja
Donošenje odluka je u rukama onih koji dobro vladaju cjelokupnom situacijom
Uklonite dupliciranje upravljanja
Osiguravanje fleksibilnosti i kontrolnih manevara
~ schenie informacije PÍ kov
Smanjuje preopterećenje manjim problemima Donošenje odluka od strane ljudi koji dobro poznaju konkretnu situaciju 64
Veliki utrošak vremena za prenos informacija, njihovo izobličenje
Odluke donose ljudi koji ne poznaju dobro konkretnu situaciju
Nefleksibilan proces upravljanja
Odluku čini taktičkom
Otežava koordinaciju aktivnosti upravljanja Ignoriše korporativne interese
Može dovesti do uništenja organizacije

Procedura delegiranja ovlasti uključuje sljedeće korake:
1 - dodjeljivanje pojedinačnih specifičnih poslova pojedincu ili grupi zaposlenih;
II - davanje odgovarajućih ovlašćenja i resursa podređenima; - formiranje obaveza podređenih za ispunjavanje zadataka koji su im dodijeljeni.
Delegiranje u hijerarhijskoj upravljačkoj strukturi vrši se „od vrha do dna“, dakle, preraspodjela i dodjela funkcija i zadataka određenoj jedinici ili službeni dešava na svakom nivou.
Uslovi za efektivnu raspodelu ovlašćenja su: dovoljnost ovlašćenja za rešavanje zadataka; ravnotežu delegiranih ovlaštenja sa ovlaštenjima subjekata s kojima morate komunicirati;
. jasnoća linije vlasti, tj. svaki zaposleni mora znati od koga prima, kome delegira ovlaštenja, kome odgovara i ko mu je odgovoran.
Ostvarivanje uslova za efektivnost delegiranja obezbeđuje se primenom u postupku utvrđivanja prenetog dela ovlašćenja, ovlašćenja i odgovornosti sledećih principa: jedinstvo komandovanja (zaposleni prima zadatke i odgovoran je za njihovo sprovođenje jednom rukovodiocu ); ograničavanje norme upravljivosti (po pravilu, na najvišem i srednjem nivou upravljanja, ova norma je 5-10 ljudi);
Stopa upravljivosti je maksimalni broj pod-
nadgledani i odgovorni zaposleni, čijim aktivnostima može uspješno upravljati jedan rukovodilac određene organizacije. usklađenost (obim ovlaštenja treba da odgovara delegiranoj odgovornosti). Ako OVLAŠĆENJA prelaze odgovornost, organizacija se može suočiti sa administrativnom samovoljom, au slučaju prevlasti odgovornosti nad ovlašćenjima - * paraliza aktivnosti upravljanja;
koordinacija (provizije se moraju dinamički prilagođavati u skladu sa novim zadatkom zaposlenog); dovoljnost (obim odgovornosti ne bi trebao prelaziti individualne sposobnosti zaposlenog); motivacija (proširenje odgovornosti treba da bude motivisano povećanjem plate, uticaja ili vođstva).
Efekat delegiranja ovlašćenja se najčešće manifestuje kroz stepen zadovoljstva njihovih izvršilaca (dijagram 2.4). Efekat delegiranja i stepen zadovoljstva u velikoj meri zavise od dve komponente: nespremnosti lidera da delegira ovlašćenja i nespremnosti podređenog da preuzme odgovornost.
Nespremnost lidera da delegira ovlasti objašnjava se nedostatkom povjerenja u podređene; strah od rizika; teško izvršiti kontrolu; da "jake" ličnosti predstavljaju prijetnju; komplicira proces donošenja odluka; razvijanje odnosa sa podređenima. Zauzvrat, nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost diktira strah od kritike za svoje greške; moguće poteškoće u rješavanju problema; nedostatak informacija
Šef organizacije -
spremnost za delegiranje ovlasti
motivator
delegacija
ovlasti

"lavina
efekat"
Šema 2.4. Efekat delegiranja
ї
Umjetnik -
spremnost da prihvate nove moći

informacije i resursi potrebni za uspješno izvršenje zadatka; preopterećenost radom; nedostatak samopouzdanja; nedostatak podsticaja za dodatnu odgovornost.
Delegiranje optimizuje rad menadžera, omogućavajući povećanje njegove efikasnosti, ali ga ne oslobađa odgovornosti za donošenje konačnih odluka i opšte odgovornosti za sve što se dešava u organizaciji.

Cilj: formiranje praktičnih vještina za razvoj sistema motivacije osoblja organizacije.

Učenici moraju prepoznati suštinu i funkcije motivacije radna aktivnost. Posebna pažnja treba pozvati savremeni pristupi i teorije motivacije osoblja. Takođe se preporučuje utvrđivanje procedure za projektovanje sistema motivacije osoblja u preduzeću. Na času učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i da analizom i diskusijom o konkretnoj situaciji i izvođenjem praktičnih zadataka konsoliduju znanja o ovoj temi u praksi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata realizacije praktičnih zadataka, analiza rezultata realizacije samostalan rad na ovu temu.

1. Motivacija radne aktivnosti: suština, funkcije.

2. Izvori motivacije.

4. Teorije procesa motivacija.

5. Sistem metoda motivacije rada: sastav, principi implementacije.

6. Alati motivacionog procesa.

7. Moderan model integrisani sistem motivacija.

9. Praktični zadaci.

Menadžer prodaje jedne kompanije, I. Ivanov, namerava da kupi automobil, koji će mu, po njegovom mišljenju, dati određenu težinu u timu, poboljšati kvalitet njegovog života zbog pogodnosti koje je ranije nije bilo. Nakon što je procijenio svoje sposobnosti, identificirao je tri načina da postigne svoj cilj:

1. uzeti automobil na lizing;

2. povećati prodaju u vašoj kompaniji, ostvariti veći profit i kupiti automobil;

3. Učestvujte u lutriji i osvojite auto.

1. Koristeći proceduralni koncept Vroomove motivacije, utvrditi sa motivacijskog stanovišta najopravdanije ponašanje menadžera koji ostvaruje svoju potrebu.

2. Koji način zadovoljavanja potrebe je motivaciono opravdaniji?

Analizirajte situacije koje su se razvile u kompaniji i predložite načine motivisanja zaposlenih kako bi se eliminisala konfliktna situacija uz maksimalnu korist za organizaciju (analiza situacije se vrši prema šemi motivacionog procesa datoj u nastavku:

2. Informacije cure iz kancelarije generalnog direktora konkurentu.

3. Zaposleni u velikoj korporaciji opiru se spajanju sa drugom velikom kompanijom.

4. Iskusni (10 godina radnog iskustva) specijalista je počeo lošije da obavlja poslove.

5. U organizaciji uglavnom rade žene, međuljudski odnosi su napeti.

Šema motivacionog procesa:

1. analiza situacije: mjesto trenutnog stanja (organizacija, radno mjesto), učesnici u situaciji (veze, kandidati);

2. definicija problema: formulacija problema, uzroci i motivi;

3. postavljanje ciljeva za motivisanje zaposlenog (zaposlenih): identifikovanje potreba, utvrđivanje hijerarhije potreba, analiza promena potreba, „potrebe-podsticaji“, strategija, način motivacije;

4. implementacija motivacije: stvaranje uslova koji zadovoljavaju potrebe, obezbjeđivanje nagrada za rezultate, stvaranje samopouzdanja i mogućnosti postizanja cilja, stvaranje utiska o vrijednosti nagrade;

5. Upravljanje motivacijom: praćenje toka motivacionog procesa, upoređivanje dobijenih rezultata sa potrebnim, prilagođavanje podsticaja.

Odredite uslove za praktičnu implementaciju glavnih modernih teorija motivacije:

Praktična nastava na temu "Oblici nagrađivanja osoblja"

Cilj: formiranje praktičnih vještina optimalan izbor mehanizam nagrađivanja osoblja organizacije

Metodičke preporuke za nastavu. Studenti moraju prepoznati suštinu i ulogu podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima. Obratite posebnu pažnju na oblike, sisteme i metode regulisanja nagrađivanja osoblja preduzeća. Takođe se preporučuje utvrđivanje procedure za formiranje mehanizma za efikasno stimulisanje rada osoblja. Na času učenici treba da daju odgovore na postavljena pitanja, kao i kroz analizu i diskusiju o konkretnoj situaciji i implementaciji praktični zadatak konsolidovati znanje o ovoj temi u praksi. Oblici kontrole znanja: anketiranje, diskusija, diskusija o konkretnoj situaciji, prezentacija rezultata praktičnog zadatka.

1. Uloga podsticaja u sistemu upravljanja kadrovima.

2. Podsistem nagrađivanja osoblja: svrha, glavni ciljevi

3. Principi organizacije zarada

4. Regulisanje plata

5. Struktura naknade zaposlenog u organizaciji

6. Osnovne plate: oblici, sistemi, motivacioni mehanizam za implementaciju.

7. Dodatni nadnica i motivacioni mehanizam za njegovu implementaciju.

8. Bonus i motivacioni mehanizam za njegovu implementaciju.

9. Socijalna plaćanja i motivacioni mehanizam za njihovo sprovođenje.

10. Aktuelni trendovi u oblasti zarada i oblici njihovog ostvarivanja.

11. Analiza situacije.

12. Praktični zadatak.

Denis Kovalchuk je izvršni direktor i vlasnik kompanije Nika, uvoz i trgovina na veliko kompjuterska tehnologija. Preduzeće zapošljava dva specijalista za kupovinu računara u inostranstvu, primaju službene plate i mesečne bonuse u iznosu od 40% plate (odluku o isplati bonusa donosi CEO), i pet domaćih prodajnih agenata koji zarađuju proviziju od 10% od prodaje. Cijene prodatih računara utvrđuje generalni direktor. Analiza finansijski rezultati u proteklih šest mjeseci Denis je pokazao da je profitabilnost kompanije počela da opada, uprkos stalnom rastu obima prodaje i održavanju zaliha na istom nivou, te da se, uz to, povećalo vrijeme naplate potraživanja. Stručnjaci za nabavku dobijali su 40% bonusa za svih šest mjeseci, ali je njihova naknada bila samo 40% prosječnog prihoda komercijalnog agenta.

Pitanja za analizu, razmišljanje i diskusiju

1. Analizirati razvoj situacije u Niki. Šta se može objasniti postignuti rezultati? Kako se oni mogu povezati sa sistemom kompenzacija?

2. Koji sistem nagrađivanja biste predložili za Niku?

3. Kako biste savjetovali Denisa da implementira ovaj sistem?

Izraditi propise koji regulišu mehanizam nagrađivanja u organizaciji.

Poslovna igra "Sukob u industrijskom preduzeću" na temu "Sukobi u organizaciji"

I. Svrha igre. Upoznati učenike sa konfliktnim situacijama koje nastaju na industrijska preduzeća tokom njihove rekonstrukcije naučiti prepoznati uzroke i vrste sukoba, kao i pronaći moguće opcije njihove odluke.

II. Instalacija. Akcionarsko društvo koje proizvodi hemijske proizvode (na primer, deterdžente) bilo je na ivici bankrota. Zbog niske kvalitete i visoke cijene, proizvodi kompanije ne mogu izdržati konkurenciju na prodajnom tržištu. Za profitabilno poslovanje preduzeća potrebno je preduzeti sledeće mere:

a) zamijeniti zastarjelu opremu novom;

b) smanjiti za oko (Golovin) broj zaposlenih;

c) poboljšati vještine preostalih zaposlenih;

d) pronaći (privući) dodatna sredstva;

e) radikalno obnoviti cjelokupnu strukturu preduzeća.

Kompanija zapošljava 100-150 ljudi. Svi zaposleni su podijeljeni u sljedeće kategorije:

a) administrativni i upravljački aparat;

b) zaposleni u starosnoj dobi za odlazak u penziju;

c) žene sa malom djecom;

d) svi ostali zaposleni.

Svi zaposleni su dioničari svoje kompanije.

Igru može igrati od 7 do 30 ljudi.