организационен потенциал. Инструменти за формиране на организационния потенциал на предприятието

Понятие за организационен потенциал. системи дългосрочно планиранесе основават на стабилно нарастване на търсенето и се изпълняват по схемата:

Y(0) ® A(+t) ® C(+t), (22.7)

Където

A ¾ въвеждане на нова посока в развитието на компанията;

(0) ¾ време на планиране;

(+t) ¾ период на адаптация.

Нестабилността на външната среда води до факта, че новите усложнения трябва да бъдат планирани в планирането, преди да засегнат фирмата:

A(-t) ® Y(0) ® C(+t), (22.8)

Y ¾ промени в условията на дейност;

(0) ¾ време на планиране;

C ¾ промяна във възможностите на компанията;

(+t) ¾ период на адаптация.

Подобна схема на управление е типична за системите стратегическо планиранеи въпреки цялата си прогресивност, той има следните недостатъци:

■ съпротива от мениджъри, чийто статус се променя поради прилагането на новата стратегия;

■ Комбинацията от новата стратегия и старите възможности на фирмата може да не е оптимална.

Ако мениджърите нямат опит и знания да работят в рамките на новата стратегия, тогава новата структура на организацията може да дестабилизира функционирането на фирмата. Тези недостатъци могат да бъдат отстранени само чрез постепенно адаптиране на способностите към разработените стратегии. Този период може да отнеме 5 години или повече.

Високото ниво на нестабилност на външната среда налага съкращаване на периода на адаптация С(+t). Следната схема за управление съответства на системите за управление чрез избор на стратегически позиции:

(A + C)(-t) ® Y(0), (22.9)

където A ¾ прилагането на нова посока в развитието на компанията (-t);

C ¾ промяна във възможностите на фирмата (-t);

Y ¾ промени в условията на дейност;

(0) ¾ време на планиране.

Стратегията предвижда не само нови области и насоки на дейност, но и промяна във възможностите на компанията.

Управлението, основано на класирането на стратегическите цели, вече включва не само промяна на вътрешните способности, но и прогнозиране на естеството на способностите, които са необходими за успех в бъдеще.

Ако фирмата трябва да реагира на неочаквани промени, които настъпват твърде бързо, за да бъдат взети предвид по време на периодични прегледи на стратегическата ситуация, тогава тя трябва да бъде готова да управлява според схемата:

С(-t) ® A(-t) ® Y(0), (22.10)

където C ¾ промяна във възможностите на компанията (-t);

A ¾ въвеждане на нова посока в развитието на компанията (-t);

Y ¾ промени в условията на дейност;

(0) ¾ време на планиране.

По този начин, компания, която избира стратегическото управление като своя основна система за управление, трябва да се фокусира не върху традиционните си предимства, а върху променящите се способности (организационния потенциал на компанията).

Обхватът от функционалност и характеристики на системното свойство на фирмата (култура, структура на властта и т.н.) се нарича организационен капацитет.

Пример за реализиране на предварително планиран организационен капацитет е формирането на големи фирми за комплексни услуги (те включват хотели, автомобили под наем, механизирани перални).

За да може една фирма последователно и ефективно да повтаря услуги на много места, е необходимо да се създадат услуги за стандартизация, да се разработят методологии и процедури за управление на персонала в областта. Основната цел на тази работа е да систематизира и стандартизира процеса на предоставяне на услуги.

Организационният потенциал придобива специална роля в онези области, където се изискват квалифицирани кадри, ¾ това е образованието, здравеопазването. Фирмата за входящ туризъм трябва да насърчава служителите си не само да учат чужди езици, но и върху развитието на способността за лесно влизане в контакт с представители на други култури. Компании в области на растеж, като например при поискване софтуер, консултации, инженеринг, могат да съществуват само благодарение на усилията, насочени предимно към поддържане на собствения им организационен потенциал.

Понятието функционален потенциал. Основата на организационния потенциал е функционалният потенциал - съвкупността от потенциалните възможности на фирмата, обусловени от нейните функционални услуги. Обхватът на функционалния потенциал зависи от:

■ професионално ниво и квалификация на служителите;

■ техническа база;

■ общото количество знания, които служителите притежават;

■ оперативен опит, натрупан в процеса на изпълнение на функциите на фирмата.

Успешното развитие на предприемачеството може да зависи в по-голяма степен от един или друг функционална услуга. Ако коефициентът на успех е нисък производствени разходи, Че най-много вниманиесе дава на функцията на производството: задачите за задълбочаване на разделението на труда, въвеждане модерни технологии. Понастоящем такъв е случаят с трудоемките услуги като почистване и ремонт на сгради. Мениджъри големи фирмипредпочитат да не се ангажират с несъществени работни места, които изискват време за намиране, задържане и контрол на непостоянни работници, които идват отвън. Сервизните фирми, благодарение на автоматизацията и специализираното оборудване, предоставят такива услуги по-евтино и по-добре.

Ако най-важната посока на дейност е задоволяването на нови нужди на клиентите, значителни усилия се насочват към анализ на пазара, продажби и реклама. В този случай маркетинговата функция играе решаваща роля. На първо място, това се отнася за личните услуги (настаняване, лечение и рехабилитация, химическо чистене, погребение).

Фирмите, ориентирани към иновациите, активизират функцията за изследване и развитие (проектантски услуги, инженеринг).

При преобладаващото внимание към една или друга функция други не се премахват, а се подчиняват на тази, която в момента определя успеха.

Концепцията за управленски потенциал. Успехът на цялата стратегия, възприета в компанията, зависи от изпълнението на общата управленска функция. Потенциалът на тази функция характеризира управленския потенциал. Зависи от обхвата и характера на работата, с която общото ръководство може да се справи, и се определя от:

■ личността на мениджъра;

■ трудов стаж;

■ способност за разрешаване на междуфункционални конфликти;

■ желание за поемане на рискове и непланирана адаптация.

Към днешна дата, в развитието на управленския потенциал, определен от размера бизнес активностфирмите регистрират четири етапа.

1. Общо управление ¾ прерогатив на главния изпълнителен директор. Прилага се принципът на максимална централизация на правомощията и вземането на решения. Основата на управленския потенциал е личностният потенциал на мениджъра-лидер. Това е човек, който умее да увлича останалите служители с идеята, ползва се с авторитет, има активност и постоянство. Компанията започва да предоставя нови услуги на пазара. Организационна структурафирмите не са формализирани. Може дори да е в структурата на друга компания. С нарастването на бизнес дейността възниква необходимост от формализиране на управлението.

2. С нарастването на мащаба на дейността мениджърът е принуден да споделя правомощия и отговорности с други лица. Висшето ръководство се опитва да се намесва възможно най-малко в оперативните дейности и взема решения само когато има несъответствие между функциите. Прилага се принципът на максимална децентрализация на правомощията и вземането на решения. Ефективният управленски потенциал се определя от компетентната координация на работата и професионално управление. Появяват се първите правила и процедури. Има нарастващ консерватизъм при вземането на решения.

3. С нарастването на дейностите се въвеждат допълнителни нива на общо управление, за да се съгласуват противоположните тенденции. Фирма към настоящ моментвреме достига стабилна позиция на пазара. Има ранни признаци, че ръководството губи контрол над организацията като цяло. Може да изглеждат стратегически единици, които имат доста висока степен на оперативна независимост, но са строго контролирани от висшето ръководство по въпросите на изразходването на ресурси. Точно на този етапмного организации започват да се разпадат поради неефективна система на мотивация, стратегия и отхвърляне на нови идеи.

4. Общото управление придобива формата на предприемачески тип, характеризира се със способността да се решават лошо структурирани задачи (проблемът няма ясна схема, не е ясно от какви части се състои), да вижда бъдещето, за реорганизация на дружеството.

Така, като цяло, възможностите на фирмата в рамките на системите стратегическо управлениезависят от организационно-управленския потенциал, взаимодействащ с помощта на елементи от системното свойство.

Фирми с различни структурни звена, за да постигнат устойчиво икономическо състояние, те трябва да оценят своя организационен потенциал, чийто инструменти за оценка ще разширят аналитичния арсенал на ръководството на предприятието при разработването на стратегията за развитие. Организационен капацитетпредприятията трябва да се разглеждат като организационен процес, разглеждан като съвкупност производствени процеси, чиято стойност се определя като сбор от всички съставни елементи, тъй като всяка организация, определяйки целите на своето развитие, идентифицира възможностите за тяхното изпълнение въз основа на своя потенциал.

Организационният потенциал на предприятието трябва да се разглежда като организационен процес, разглеждан като съвкупност от производствени процеси, чиято стойност се определя като сбор от всички негови съставни елементи. Въпросът за потенциала на организацията възниква винаги, когато се говори за готовност за въвеждане на иновации в различни области на дейност, за прилагане на нови стратегии и навлизане на нови пазари и др. Според авторите организационният потенциал трябва да се разглежда като набор от възможности за служителите на управленския апарат да изпълняват планирания обем работа.

Организационният потенциал на предприятието е комбинация от различни (разширени във времето и пространството) обективни и субективни фактори, които осигуряват изпълнението на поставените задачи и е достатъчно сложна структура, се определя не само от високия професионализъм на ръководството, но и от комбинация от различни организационни фактори. Според нас организационният потенциал на предприятието трябва да се разглежда като стратегически компонент на общия му потенциал въз основа на използването съвременни методиуправление, включително програмно-целеви и системни подходи.

Необходимо е да се подчертаят основните ресурсни компоненти на организационния потенциал на предприятието, които включват:

· управление на потенциалните ресурси;

Нивото на техническо оборудване на управленския труд;

· ниво информационна поддръжка;

организационна култура.

Внедряването на тези ресурси ще осигури изпълнението на плановете на предприятието, тъй като тяхната съвкупност се характеризира с адаптивност, ефективност и надеждност,

Към днешна дата има различни начини за оценка на елементите на организационния капацитет на предприятията, работещи на пазара. Като се има предвид, че данните за стойността на потенциала на предприятието се използват за подобряване на ефективността на използването на ресурсите, стана необходимо да се създадат инструменти за неговото измерване и оценка. Практиката на местните предприятия и опитът на чуждестранните предприятия показват, че подобряването на използването на организационния потенциал на сложни производствени и икономически системи е истински резерв за развитието на техния бизнес. За да се подобри ефективността на предприятието, е необходимо да се създаде механизъм за управление на процеса на използване на организационния потенциал въз основа на оценката на ефективността на неговото използване. На първо място е необходимо да се изберат единиците за измерване на организационния потенциал, тъй като е голям проблем да се вземат предвид качествените промени при оценката му в съответните натурални показатели. Оценка на такива елементи на организационния капацитет като технология, информация и трудови ресурси, когато се използват естествени показатели също е много трудно, тъй като тези елементи имат значителни разлики, както по форма, така и по съдържание. Необходимо е да се разработи механизъм за оценка на организационния потенциал с помощта на един еквивалентен показател, като най-универсалната и унифицирана мярка за организационния потенциал на предприятието е показателят за техния оценка, тъй като осигурява съпоставимост, което ви позволява да определите неговата динамика и структура.

· разработване на систематична класификация на организационния потенциал и обосноваване на елементите на неговите компоненти;

Определете характеристиките и ролята на стратегическия организационен капацитет индустриално предприятие, мястото му в системата на комплексното понятие „потенциал на предприятието”;

· идентифицират и класифицират основните подходи за формиране на структурата на организационния капацитет;

· определят инструментите за формиране на организационния потенциал на предприятието, позволяващи да се изгради модел на стратегическия организационен потенциал на предприятието, като се вземе предвид иновативният компонент;

· да се разработи структурата на стратегическия организационен потенциал за неговото формиране и реализиране, като съществен компонент на механизма за управление модерно предприятие;

тренирам насокиза оценка на стратегическия организационен потенциал на предприятието, което позволява да се определят и измерват характеристиките на стратегическия организационен потенциал на предприятията конкретно предприятиеи индустрии.

Оценката на ефективността на организационния потенциал и инструментите за неговото формиране, оценка и прилагане ще гарантират икономическата устойчивост на предприятието в дългосрочен план.

За фирмите, които имат в състава си обособени структурни звена (предприятия, организации, клонове), е важно да се постигне устойчиво Финансово състояниеима организационен капацитет. Организационният капацитет на една фирма зависи най-вече от това дали тя е тази фирма (образувание) система или конгломерат. Увеличаването на организационния капацитет може да се постигне чрез подобряване на структурата на компанията и структурата на нейните дейности (оптимално диверсифициране на дейностите). Важно е в резултат на тези подобрения да се повиши нивото на системност и поради това да се получи синергичен ефект (ефект на взаимно свързване), при който общата възвръщаемост на капиталовите инвестиции на компанията е по-висока от сумата на възвръщаемостта показатели за всяка технологична верига (група предприятия) поотделно.

Подобряването на структурата на компанията и структурата на дейността й се извършва по схемата:

1. Дефиниране на мисията, целите и стратегията на компанията;

2. Структуриране на технологични вериги за производство на крайни продукти;

3. Процеси на структуриране жизнени циклипродукти / технологии на междинни (по технологични вериги на производство) и крайни продукти;

4. Определяне на ролята на (основните) предприятия, работещи в компанията, в технологичните вериги на производството и жизнените цикли на продуктите / технологиите и, евентуално, тяхната реконструкция;

5. Проектиране на допълнения към основния състав на предприятията поради:

• придобиване на действащи предприятия на други компании;
• проникване в други компании (участие в тях);
• създаване на клонове и представителства, проектиране и изграждане на нови предприятия.

6. Интегриране на производства от различни принадлежност към индустрията, различни технологични вериги и жизнени цикли на продукти/технологии.

Основните източници (фактори) на синергия в проектираната система могат да бъдат:

• наличието на унифицирани елементи в дизайна на произвежданите продукти;
• възможността за комбиниране на определени връзки от технологични вериги;
• възможността за комбиниране на определени процеси от жизнения цикъл на продукта/технологията (например процеси на проектиране за унифицирани продуктови елементи);
• възможността за комбиниране (комбиниране) на отделни функции и задачи на управлението, както и технически, информационни и нормативна уредбауправление;
• взаимно отваряне на канали за търговска и научно-техническа информация, осигуряващи:
• ускоряване на разпространението на иновации и най-добри практики;
• спестявания от комбиниране на информационни банки;
• повишаване на защитата от рефлексивното въздействие на конкурентите поради по-квалифициран скрининг (филтриране) на външна информация;
• хармонизиране на вътрешнофирмената стандартизация.

При оценката на синергията всички тези източници се конкретизират във фактори на синергия. Трябва да се отбележи, че взаимодействието може да доведе и до отрицателен ефект на синергия, когато 2 + 2

IN чужда практикаСтруктурата на дейностите на много успешни фирми е несистематична: всеки вид дейност е практически изолиран от други видове. Това са конгломератни фирми. Опитът на американските фирми показва, че синергичните фирми и конгломерати се представят приблизително еднакво при благоприятни общи условия. Но във времена на стрес и/или спад синергичните фирми са по-устойчиви и се представят по-добре от конгломератите. Следователно може да се заключи, че колкото по-висока е очакваната нестабилност и скованост на конкуренцията, толкова повече успехът ще зависи от наличието на положителен ефектсинергия (системна дейност).

Организационният потенциал включва два компонента на понятието: организацията и потенциала на организацията. „Organizo“ (лат.) означава: съобщавам строен външен вид, подреждам, т.е. характеризира образуването на "ред" от "хаос". Освен това понятието „ред” или „хаос” зависи от субекта, който го възприема. С други думи, качеството като категория организация има оценъчна характеристика в тези термини. Организацията позволява на хората да разберат, че е много по-лесно да постигнете успех заедно. Понастоящем тя е придобила самостоятелно значение като понятие, което характеризира качеството на системата, включително системата за управление.

Потенциалът представлява възможностите на индивид, семейство, предприятие, фирма, град, регион, регион, република, държава, търговски структури, общество и обществени организации, държавни изпълнителни и представителни структури (институции) в определена област. Следователно организационният потенциал е сборно понятие, включващо както организационни и материални фактори, така и отношения по отношение на производството, разпределението, обмена и потреблението, а оттам и управленските отношения.

Организационният потенциал е комбинация от различни (разширени във времето и пространството) обективни и субективни фактори, които осигуряват изпълнението на поставените задачи.

Като се има предвид организационният потенциал на региона, ние приемаме, че той обхваща източници, възможности, средства, резерви, които могат да бъдат приведени в действие, използвани за решаване на някакъв регионален проблем, постигане на конкретна регионална цел.

Организационният потенциал на региона се класифицира според характеристиките на неговото качествено използване. Те включват: политически, социални, икономически, регионални, структурно-отраслови, природно-ресурсни, научно-технически, технологични, трудови, кадрови, военно-икономически, експортни, индустриални, корпоративни (производствено ниво) и др.

Списъкът със знаци може да бъде продължен, но в съвременните условия, когато най-накрая се очертават положителни промени в общественото производство за много години, бих искал да обърна повече внимание на качествени показателиорганизационно развитие на Русия. На първо място става дума за икономическия потенциал на региона, което представлява общата способност на икономиката на региона, нейните структурни компоненти: отрасли, териториално-икономически комплекси, държавни и търговски предприятия да извършват производствени и стопански дейности, да произвеждат разнообразна продукция, да задоволяват потребностите на населението и като цяло социални потребности. Икономическият потенциал на региона до голяма степен се определя от характеристиките на неговите природни ресурси, производствен, трудов и научно-технически потенциал, натрупаното национално богатство. Първите кълнове на положителни икономически промени са ясно видими в употребата производствен потенциал.

Количественото и качественото ниво на дълготрайните активи, като водеща връзка в материално-техническата база на обществото, е производствен потенциал.Тук се имат предвид съществуващите и потенциалните възможности на производството, наличието на производствени фактори, неговата ресурсна обезпеченост.

Важна роля в организационния потенциал на региона играе научен и технически потенциал, което е набор от кадрови, материално-технически, информационни ресурси, предназначени за решаване на проблемите, пред които е изправен регионът.

Мрежата от научни организации - изследователски, проектантски, проектантски институти, както и изследователски отдели на университетите, функциониращи за производство, разпространение и внедряване на научни знания в практиката, провеждане на единна научно-техническа политика, е научен потенциалрегион (често се разглежда като част от целия научно-технически потенциал).

Близо 3% от заетите работят в областта на науката, а 14% заедно с отраслите на образованието и културата. В една от кризисните години (1995 г.) са създадени 930 образци на нова технология, докато през съветско време(през 1980 г.) е 1749 г. Въпреки това, научната "интелектуална" сфера на производство в Русия беше подкопана от кризата. В същото време „редът“ на разходите за научноизследователска и развойна дейност в САЩ през последните години е 2,4-2,6% от БВП, докато ние имаме 0,4-0,6%.

От особено значение за практическото прилагане на постиженията на научно-техническия прогрес в производството е формирането на иновативна инфраструктура - организации, които допринасят за осъществяването на иновативни дейности и формирането на "точки на растеж" (иновационни и технологични центрове, технологични инкубатори). , технологични паркове, образователни и бизнес центрове и др. ).

Проучването на научно-техническия потенциал на региона в момента е необходимо, тъй като сегашната система на държавно настаняване производителни силиотчитайки специализацията и кооперирането на регионите, в условията на хипертрофиран суверенитет на последните, не отговаря на съвременните изисквания.

Могат да се разграничат две форми на използване на организационния потенциал на региона: механична (формална) и органична (адаптивна, неформална).

механичен, стабиленформата на организация е по-подходяща при следните условия:

средата е относително стабилна;

целите са ясно дефинирани и изпитани във времето;

технологиите са относително еднакви и стабилни;

дейностите са рутинни;

вземането на решения е програмируемо, процесите на координация и контрол са склонни да бъдат твърдо структурирани, йерархична система.

органичен, адаптивенформата на организация на управление е приложима при следните условия:

средата е относително неопределена и подвижна;

целите са различни и променливи;

технологията е сложна и динамична;

има много нерутинни дейностиза които са важни креативността и готовността за бърза реакция;

системите за комуникация и координация са неформални и не йерархични.

С други думи, концепцията за преструктуриране на организационния потенциал на региона се основава на разпоредби, които изискват, от една страна, отхвърляне на установените управленски стереотипи, остарели, остарели структури, форми на взаимодействие с бизнес субектите и, от друга страна От друга страна, широкото включване на нови, интензивни елементи на организационните структури, фокусирани върху критериите и показателите за пазарна икономика, демократични методи на управление.

Неефективността на съществуващия организационен потенциал на региона се дължи на липсата на основни основни принципи на регионалното развитие, които биха могли да осигурят ефективното му използване. Те включват по-специално:

Несигурност на политическата структура (конституционна система, тип демокрация, модел на договора между гражданина и държавата). Субектите на федерацията, въпреки доста определените членове на Конституцията на Руската федерация, са в плен на собствените си амбиции по отношение на неограничения суверенитет на техните конституционни права и приемането на собствени (често противоречащи на Конституцията на Руската федерация) закони. Президентът Елцин Б.Н. многократно се опитваше да преодолее неконтролируемата независимост на ръководителите на администрациите на субектите на федерацията. Не му се получи. Като доказателство за последното може да послужи Общоруската конференция за развитието на федеративните отношения, организирана от правителството на Руската федерация в края на януари 1999 г. В дневния ред беше включен въпросът за разглеждане на Изявлението на участниците в Общоруското съвещание „За подобряването на федеративните отношения и укрепването на руската държавност“. Министър-председателят на Руската федерация Примаков E.M. прикани всички управители да подпишат текста, който изглежда няма да предизвика несъответствия. В проекта например имаше такива думи: „Ние, участниците във Всеруската конференция за развитие на федеративните отношения, представляващи държавните органи Руска федерацияи субекти на Руската федерация,

като действа в съответствие с Конституцията на Руската федерация, конституциите и хартите на съставните образувания на Руската федерация, законодателството на Руската федерация и законодателството на съставните образувания на Руската федерация,

стремейки се да укрепи единството на политическото, правно и икономическо пространство на Руската федерация и водени от необходимостта от запазване на обществената хармония, укрепване на основите на конституционната система,

Задължавам се да изграждам отношенията си на взаимно признаване и зачитане на конституционните права на публичните власти на всички нива и да се стремя да развивам интеграционните процеси в Руската федерация, като признавам необходимостта от осигуряване на достоен стандарт на живот на населението, създаване на бюджетни и финансови условия в регионите, при които на гражданите ще бъде гарантиран стандартен социален минимум, независимо от територията на тяхното пребиваване,

като се стреми да обедини усилията на всички нива на държавната система и гражданското общество за утвърждаване на принципа на равни права на гражданите от различни националности и религии, за укрепване на взаимното разбирателство между тях,

като се ангажира да действа съгласувано при провеждането на регионална политика на федерално и регионално ниво,

съзнавайки личната си отговорност за гарантиране на тези интереси,

съвместно приеха тази декларация и я признават за необходима:“. След това идват задълженията на изпълнителните органи да спазват Конституцията на Руската федерация и да премахват противоречията в нормативната уредба. правни актовеРуската федерация и субектите на Руската федерация.

трябва да бъде отбелязано че това приложениене само не е подписан от участниците в Конференцията, но дори не е обявен, което говори за мълчаливото несъгласие на ръководителите на администрации да се откажат от суверенните си амбиции. Колкото активно губернаторите са подхванали призивите да вземат суверенитета на региона "доколкото можете", толкова трудно е да го "вземете" обратно. Очевидно е, че противопоставянето на централните власти на регионалните сериозно спъва икономическото развитие на страната. Какво струват членовете на регионалните конституции на редица кавказки и други републики, например за правото да провеждат собствена външна политика, да имат собствени въоръжени сили и други законодателни актове, които противоречат на Конституцията на Руската федерация.

Президентът на Руската федерация Путин В.В. продължи по-активно тази работа. С Указ № 849 от 13 май 2000 г. „За пълномощния представител на президента на Руската федерация във федералния окръг“ той преобразува Института на пълномощните представители на президента на Руската федерация в регионите на Руската федерация в Институтът на пълномощните представители на президента на Руската федерация в седем федерални окръга: Москва, Северозападен (Санкт Петербург), Северен Кавказ (Ростов на Дон), Волга (Нижни Новгород), Урал (Екатеринбург), Сибирски (Новосибирск), Далечен Изток (Хабаровск). С тази стъпка той предприе мерки за укрепване на вертикала на държавната власт. Това е първо. Второ, президентът става не само гарант на Конституцията на Руската федерация, но и неин проводник. С това той всъщност започна административната реформа на Руската федерация, която Б. Н. не посмя да предприеме през годините на своето президентство. Елцин.

Разбира се, качеството на управлението не се определя само от политическия баланс на централната и регионалната власт, а до голяма степен зависи от него. В същото време е трудно да се видят положителни последици за икономическите реформи в тази политическа реформа. Всъщност, ако по-рано Русия традиционно имаше 11 икономически региона, то в началото на 90-те години, без да премахва последния, се появиха 8 асоциации на икономическо взаимодействие. Сега са формирани 7 области, които в по-голямата си част съвпадат с асоциации на икономическо взаимодействие. Трудно е да се предположи, че такива области могат незабавно да взаимодействат с управителите на субектите на федерацията. Мисля, че териториалният и количественият (брой на субектите на федерацията) мащаб на областите ще затрудни избора на акценти в социално-икономическото развитие на отделните териториални единици. Представителите на президента на Руската федерация получават много големи правомощия. По-специално те концентрират: 1 усилията на всички силови министерства в регионите; 2. усилията на всички федерални изпълнителни органи, разположени в субектите на федерацията; 3. осигурява надзорна, контролна функция върху прилагането в регионите на Конституцията на Руската федерация, федералните закони и укази на президента на Руската федерация. Особено мащабен е Централният район, който освен Централната асоциация за икономическо взаимодействие включва и Централната черноземна асоциация. Той включва Москва, Московска област и целия индустриален център на Русия, който трябва да се управлява не от военни, а от икономически позиции. При изключителните възможности на много от тях изглежда трудно не само координирането им, но най-важното - изборът на стратегически насоки за развитие.

Както виждаме, организационният потенциал на тези упълномощени представители на президента на Руската федерация е от толкова голямо значение, че можем да предположим необходимостта от тяхното участие в работата на правителството на Руската федерация, както се предполагаше по-рано участие представителни ръководители на асоциации за икономическо взаимодействие в своята работа.

Трудно е да си представим повишаване на качеството на управление с появата на нов областен междинен управленски орган (изпълнителен ли е?), но необходимостта от неговата организационна насоченост към социално-икономическите цели е очевидна.

2. Липсата на система от ценности (социални стереотипи), към които се стреми населението на региона. Зад това се крие взаимно неразбиране на целите на администрацията (правителствата) на региона и различните слоеве от населението. Изпълнителната власт, както по места, така и в централните административни структури, не знае какво социална групанаселението трябва да се ръководи. Очевидно е, че всички (от просяци до големи предприемачи) се нуждаят от държавна подкрепа, но тук трябва да се даде приоритет. Освен това, за да се върне доверието на населението, е необходима адекватна икономическа политика, по-специално признаването на частната собственост и самоуправление, реализирането на предимствата на индивидуалността на човека.

3. Липса на стратегическа програма за икономическо развитие. От началото на пазарните реформи (1991 г.) е направено всичко, за да се разруши съществуващата, макар и неефективна икономика на страната и регионите, но практически нищо не е направено, за да се спре по-нататъшното й разпадане и още повече да се създаде стратегическа програма за социално-икономическо развитие. Това важи за почти всички региони-субекти на Руската федерация. Освен това субектите на Руската федерация сега (повече от всякога) се нуждаят от държавно регулиране и участието на всеки от тях в системата на обществено териториално разделение и коопериране на труда.

4. Органи контролирани от правителството, включително канцеларията на президента на Руската федерация, изпълнителни и представителни органи на правителството, регионални и местно управление, публични и търговски структуриуправлението непрекъснато се променяше, адаптирайки се към изискванията на времето. Това изобщо не означава, че структурата на управление на икономиката в Руската федерация обективно се е подобрила. Това не се случи поради много причини, сред които трябва да се подчертаят следните:

Либерализацията, т.е. премахване или рязко намаляване на държавния контрол във всички сфери на икономическата дейност, предимно чрез премахване на директивното планиране и задължителните държавни поръчки за продуктите на предприятията, преход към ценообразуване главно в съответствие с търсенето и предлагането и, накрая, премахването на държавният монопол на външната търговия и позволяването на всички икономически субекти да извършват външноикономическа дейност;

Приватизацията, т.е. промяна на естеството на собствеността чрез прехвърляне или продажба при различни условия на държавна собственост на икономически субекти, които я използват в бъдеще в стопанска дейност, като същевременно носят пълна имуществена отговорност за резултатите;

Формиране на пазарна инфраструктура, т.е. нови механизми за създаване на икономически връзки, включително, по-специално, стокови и фондови борси, пазари, търговски банки;

Демонополизация на икономиката и насърчаване на конкуренцията чрез премахване на ограниченията върху движението на стоки на вътрешния пазар. Формиране и запазване на естествените монополи;

Преструктуриране на икономиката. Засега то се извършва спонтанно, без научна обосновка, като дава възможност на регионите самостоятелно да избират стратегия за социално-икономическо развитие. При това последният често има чисто личен (губернаторски) характер и слаба съгласуваност с интересите на социално-икономическото развитие на региона;

Система Социална помощима безпрецедентно изкривяване. Това се отнася по-специално за неизплащане на заплати на служители в публичния сектор, пенсии на пенсионери, забавяне на бюджетни плащания за социални цели в много региони на Русия. Диференциацията на доходите на населението в различните региони на Русия придоби стабилен характер. В момента тя достига 30 или повече пъти.

Регулирането на икономиката се осигурява с помощта на макроикономически, предимно финансови и стабилизационни средства, осигуряващи административно въздействие върху икономическата стабилност на страната. Строгата монетарна политика допринесе за потискане на инфлацията, но изобщо не спомогна за формирането и развитието на вътрешното производство. Според нас обаче тя обективно не би могла да му помогне. Възможно е тази цел да не е била поставена от реформаторите 1 .

Организационната структура на управление в регионите и в централните органи на управление нямаше единна концепция. Липсата на едновременна административна реформа, адекватна на настъпващите в обществото качествени промени, доведе до слабо взаимодействие между управленските структури в единен управленски вертикал. Това, между другото, е отразено в имената на ръководителите на областната администрация - от началниците на администрациите и губернаторите до председателите на правителствата и президентите на републиките. Това обстоятелство от своя страна отслабва водещата роля на федералните структури на изпълнителната власт.

Следователно универсалното икономическа криза, промяна в структурните и технологични приоритети в развитието на индустрията на страната, нарастващото влияние на западните (чуждестранни) финансови и други социално-икономически технологии, както и доминирането на чуждестранни потребителски продукти на вътрешния пазар и накрая, продължаващото социално напрежение във всички региони на Русия - всичко това се отразява в изкривена система за използване на организационния потенциал на регионалното управление.

За ефективното му използване е необходимо да се формира регионален организационно-икономически производствен комплекс. Строго погледнато, регионът е динамична и стабилна териториална или локална (компактна) комбинация от предприятия и сектори на икономиката, също обединени от разклонени и тесни вътрешни връзки.

Организацията на управлението в региона според нас трябва да отговаря на две изисквания. Един от тях е чисто организационен, който предвижда единна организация на регионалните държавни структуриуправление. Друго изискване е икономическо, което включва осигуряване на балансирано икономическо развитие на регионите, изпълнение на планове за регионално развитие и провеждане на политика за развитие на нови територии.

Трябва да се има предвид, че качеството на регионалното управление се влияе от външни и вътрешни, обективни и субективни, естествени и придобити фактори на развитие. Лесно е да се види, че, първо, всеки регион в процеса на икономически реформи придобива нова геополитическа и икономическа позиция. Така едни са станали гранични, други са загубили своето място (специализация) в единното икономическо пространство на страната. Второ, много региони са принудени да променят моделите и структурата на своето индустриално и селскостопанско развитие.

В този контекст трябва да се обърне внимание на обективните фактори в развитието на регионалната система за управление на Руската федерация и на придобитите (субективни) фактори на регионалната индустриална и социална политика. Преди всичко говорим сиза нейните вътрешни черти (присъщи само на нея). На първо място, това се отнася за географията и природата.

Огромна територия. СЪСОт една страна, това е положителен фактор (изобилие от ресурси, разнообразие от условия и възможности), от друга страна, той е отрицателен (ниска гъстота на населението, трудности при взаимодействието на териториите, отдалеченост от административни и културен център и др.).

Сурова природа. Русия е разположена в суровите североизточни райони, 3/4 от нейната територия е покрита с тундра и тайга върху вечна замръзналост, само една пета от нея е подходяща за оран и дори тогава половината от нея е в зоната на рисково земеделие. Съвременна Русия е загубила огромни територии с почти тропически климат (Крим, Кавказ, централноазиатски територии). Много реки и морета замръзват през зимата. Териториалните граници на Русия се изместиха (поради разпадането на Съветския съюз) и изискват големи материални и организационни разходи.

Неравномерно разпределение на населението 3/4 от населението на Русия е съсредоточено в европейската й част, което е 1/4 от територията на страната, а останалите 3/4 представляват само 1/4 от населението.

Национално-териториално изграждане на руската държава. Съжителства огромно разнообразие от нации със значително превес на една от тях по отношение на числеността, твърд държавен централизъм - с традиционната автономия на отдалечените покрайнини и диспропорции в нивото и характера икономическо развитиенякои региони на Русия.

Наред с природните особености на Русия, нейното развитие беше силно повлияно от качествените характеристики, придобити в хода на формирането на държавния социализъм, които възпрепятстват прогресивното социално-икономическо и научно-техническо развитие. Това може да се види, на първо място, в концентрацията на икономическия живот в най-големите градове и намаляването на гъстотата на населението с отдалечаване от областните центрове. Сложността на териториалната структура се утежнява от фетишизацията на големи и големи предприятия и индустрии, създаването на териториални производствени комплекси. Резултатът от това е монополът на отделните суперфабрики, зависимостта на страната от два или три производствени центъра, хиперспециализирани региони. Предприятията поеха необичайна функция - развитието на социалната сфера на съответните територии. Суперфабриките имаха собствени (често затворени) градове със собствени системи и услуги.

Невъзможно е да не забележите, че с разпадането на Съюза и активното развитие на икономическите реформи старите връзки и отношения бързо се сринаха и междурегионалните диспропорции започнаха да нарастват катастрофално. Неслучайно този процес, от една страна, е съпътстван от спад в производството и увеличаване на междуобластните контрасти в социалните показатели (детска смъртност, престъпност и др.), а от друга страна, от търсене на нови технологични решения при създаване на нови индустрии и специализирани региони. Но новите технологии (дори и да бъдат открити) не могат сами да решат проблема с изграждането на държавата, необходимо е административно, икономическо действие (революционна реформа), за да се замени качествено социално-икономическата парадигма обществено развитие, без които Русия не може да влезе в редиците на развитите държави от световната икономическа система.

Такова действие (политически трус) се случи, но с него внезапно дойде ужасяваща обща (както вече се нарича - системна) криза. Политиците, включително държавните служители, нямаха време за програми за социално-икономическо развитие. И тези, които разбираха необходимостта от тях, смятаха за възможно да се справят с икономическите и технологичните проблеми за кратко време, в краен случай за 400-500 дни. Благодарение на тези нещастни чиновници и политици държавата е в кризисна ситуация повече от десет години. Политическата борба за власт замени икономическите реформи и измести социално-икономическите проблеми от центъра - към регионите на Руската федерация.

При тези условия качествените параметри на организационно-икономическото развитие на обществото се идентифицират със системата за регионално управление. Това обстоятелство се дължи на факта, че възможността за обновяване и съживяване на икономическите връзки, използването на организационния потенциал на регионите бяха свързани с неговите характеристики, модели на управление на икономическите системи, модели на развитие на субектите на федерацията. Управленският елит на регионалните контролни системи ги използва в свои интереси.

Качествените териториални характеристики на субектите на федерацията позволиха да се идентифицират 5 модела на регионално развитие. Те включват:

Индустриално развитите региони на Русия, които имат

исторически изграден организационен потенциал, който обаче се нуждае от сериозно обновяване на оборудването и производствените технологии.

Селскостопански райони, където е необходимо да се възстанови разрушеният агропромишлен комплекс на Русия.

Региони с развити военна промишленосткомплекс, претърпял набързо преустройство. Тук стои проблемът за установяване на нови социално-икономически отношения между предприятията на военно-промишления комплекс с държавни органивластови и пазарни структури. Предприятията на военно-промишления комплекс трябва да работят на базата на икономически договори и държавни поръчки.

ресурсни региони. Известно е, че северните райониРусия има изключително богати запаси от уникални природни ресурси. Опасността от този регионален модел на управление се крие в липсата на правна рамка за опазването на тези богатства от тяхното безогледно и разточително използване в интерес на местните регионални елити.

Модел на управление, изграден върху географските и специалните ресурсни прерогативи на руските региони. Така че свободната икономическа зона на Калининградска област не предизвиква несъответствия. Тя може да служи организационна формауправление за други региони, някои градове и региони на страната под формата на офшорни зони, митници и други пазарни структури. Уникалните запаси от злато в Чукотка, диаманти в Якутия, цветни метали в северния Сибир предполагат създаването на адекватна система за регионално управление. Тук обаче остават актуални проблемите за принадлежността към съответната собственост и нейната правна защита.

Значението и обхватът на промените, настъпили в териториалната структура на Руската федерация, не трябва да се преувеличава, тъй като всеки регион се опитва самостоятелно да се справи с трудностите на преходния период. В резултат на това икономическата дезинтеграция се превърна в устойчива тенденция и федералните изпълнителни органи не могат ефективно и устойчиво да предотвратят този процес.

Процесът на разпадане е двусмислен. От една страна, това отразява исторически присъщата на Русия тенденция към известна автономия на регионалните пазари. Желанието за независимост на регионите се обяснява с геополитическите характеристики на страната, премахването на свръхцентрализираната система на управление и обективната необходимост от разширяване на правомощията на местните власти, прехода към пазарни отношения. От друга страна, има забележима склонност към икономически сепаратизъм, желание за завземане на всички нови правомощия без предизвестие. Все още не е доказано кой път еднозначно води до разпадане и кой не. Поне е ясно, че държавното регулиране става обективно необходимо. Тук е невъзможно да не разчитаме на световния опит.

Подобна ситуация се разви в различни страни, изграждащи федерални отношения. Това е доста очевидно в САЩ. В края на 19 век френският историк Токвил в книгата си „Старият ред и революцията“, изследвайки сложността на отношенията между териториалните субекти на федерацията и централните власти на Съединените щати, характеризира ситуацията по следния начин: : „Или много греша, или федералното правителство има тенденция да отслабва ... Когато разберат, че слабостта на федералното правителство заплашва самото съществуване на Съюза, ще възникне обратната тенденция - да го засили.

При управлението на регионите във Франция този проблем не беше толкова остър. Още в самото начало префектът на областта (териториална формация на страната) беше едновременно ръководител на отдела и получаваше всички инструкции и заповеди директно от министър-председателя на Франция. Докато в Русия ръководителят на региона е избрано лице, а отношенията между министър-председателя и ръководителя на регионалната администрация имат съвещателен характер, което значително усложнява единството на властта и държавното управление в Руската федерация.

За мнозина днес стана ясно, че държавното регулиране на социално-икономическото развитие на регионите на Руската федерация е стратегически фактор.

В страната исторически се е развило изключително дълбоко териториално разделение на труда и нито един, дори най-големият регион не може да съществува в режим на абсолютна автономия. Илюзорните идеи на местните власти по обратния начин не само нарушават целостта на единното икономическо пространство и възпрепятстват пазарната реформа, но и възпрепятстват използването на предимствата на държавното регулиране на социално-икономическите интереси на регионите. Ето защо е необходимо да се създаде федерално правно пространство, в което интересите на регионите и федерацията да не се противопоставят.

Запазването и укрепването на руската държава пряко зависи от това колко успешно се формират федералните отношения, развитието на местното самоуправление и изграждането на вертикални и хоризонтални структури за управление на дейността на законодателната и изпълнителната власт. Ето защо новото държавно устройство отдава голямо значение на укрепването и развитието на федерализма. Федерализъм - отношенията на субектите на федерацията помежду си и с федерацията като цяло, основани на разграничаването на субектите на юрисдикция и правомощия между федералните държавни органи и държавните органи на субектите на федерацията, както и относно конституционното и законово равенство на субектите на федерацията помежду си и в отношенията с федералните държавни органи.

Задачите за укрепване на федерализма се решават в резултат на:

Защита и осигуряване на интересите на федерацията като цяло, действията на държавните органи и регионите, насочени към поддържане на единството и териториалната цялост на Русия;

Децентрализация, демократизация на властта, разширяване на правомощията на държавните органи на съставните образувания на Руската федерация и повишаване на тяхната отговорност пред населението;

Правно и икономическо изравняване на правата и компетентността на субектите на федерацията;

Разработване на политически, икономически и правни мерки, които гарантират конституционно установената независимост на регионите, комбинация от селективна държавна подкрепа за отделните региони с държавно стимулиране на икономическата активност в цяла Русия;

Последователно и пропорционално взаимодействие на субектите на федерацията с федералните власти в икономическата, финансовата, социалната, културната и националната политика;

Реално предоставяне на всеки гражданин на Русия на гарантирани конституционни права и свободи в цялата държава.

Според Конституцията на Руската федерация (член 65) Руската федерация включва 89 субекта на федерацията, които се наричат ​​региони: 21 републики, 6 територии, 49 области, 1 автономна област, 10 автономни области и 2 федерални града. Административно-териториални образувания от по-ниско ниво - градове, селища, селски и градски райони, селски съвети и др. има около 27 хиляди единици.

От 11-те икономически района на Русия 4 са разположени в северно-централната ивица на европейската част на Русия: Северна, Северозападна, Централна и Волго-Вятка; 2 - в южноевропейски: средночерноземни и севернокавказки; 2 - в Източна Европа: Волга и Урал; 3 - в азиатската част: западносибирски, източносибирски и далекоизточен.

Трябва да се има предвид, че в Русия, както и в други страни, броят на административно-териториалните единици винаги е бил загадка. Ако такива регионални образувания като републиките бяха изградени на национално-териториална основа, това не предизвика несъответствия и протести. Крайовете, областите и окръзите обаче винаги са имали много приблизителни критериални граници, така че те се променят доста често. Това се отнася за такива исторически прецеденти като провинции под царска власт или икономически съвети под съветската административно-командна система.

Икономически и социален статуссубектите на федерацията се характеризират с изключителна непоследователност. Според данните от 1995 г. нивата на икономическо развитие на регионите, изчислени въз основа на обема на брутния регионален продукт (ВРП) на глава от населението като процент от средния руски показател, се различават по икономическите региони с 2,9 пъти ( Западен Сибир- 152%, Северен Кавказ 52%), а на базата на брутната промишлена продукция - 3,9 пъти. В контекста на субектите на федерацията (без АО) разликата в нивата (по отношение на GRP) достига 17,6 пъти (Тюменска област - 370%, Дагестан - 21%). Доскоро ситуацията не се е променила много.

По брой на заетите в обществения сектор (1995 г.) начело са Източен Сибир (49%), Европейският Север - 48% и Далечният Изток - 48%. На средното за Русия ниво (42%) или малко по-високо от него са регионите на Северозапад, Център, Волга-Вятка, Поволжието, Урал и всички източни. Делът на частния сектор е по-висок или на нивото на средния (34%) в районите на Северозапад, Център, Чернозем и Северен Кавказ. Смесена форма на собственост срещу средната (22%) са разпределени райони на европейския север, Волга-Вятка, Чернозем, Волга, Урал и три източни. През 1998 г. има 75 финансово-промишлени групи, които включват повече от 1500 предприятия и 90 банки.

Руската федерация има още една качествена характеристика на териториалната организация регионална управа- асоциации за икономическо взаимодействие, имаме осем от тях.

Асоциациите за икономическо взаимодействие са организационна форма на интеграция на икономическите интереси на регионите. Не всички обаче използват добре това предимство. Двама от тях са в особено тежко положение. Първият е AEV "Централна Русия". Тя включва най-развитите икономически терминирегиони и в същото време най-разединените в политически претенции, които нарушават потенциала им за съвместно организационно развитие. Достатъчно е да се каже, че такива „чудовищни“ индустриални региони като Москва и Московска област имат самодостатъчни възможности и практически не се нуждаят от взаимодействие с други региони на асоциацията. Втората е АЕВ "Северен Кавказ", която е разкъсана от национално-териториални претенции и няма да може сама (без федерална подкрепа) да се справи с икономическите и социални проблеми. В същото време ефективните предимства са видими в дейността на асоциациите за икономическо взаимодействие "Сибирско споразумение", "Урал", "Централен Чернозем". Проблемите при прилагането на тази организационна форма на регионално управление се крият в нейната правна несигурност, както помежду си, така и по отношение на федерацията. Ясно е, че разнородното икономическо и политическо пространство на регионите на Русия усложнява както тяхното икономическо взаимодействие, така и участието на последните в съвместна държавна програма за социално-икономическо развитие.

Горните обстоятелства особено остро поставят проблема за новото качество на регионалното управление, а именно програмите за неговото решаване - формирането на нова регионална политика на Руската федерация. В този контекст регионалната политика в Руската федерация трябва да се разбира като една от най-важните дейности на държавните органи, по-специално правителството на Руската федерация, синтезираща нейните регионални аспекти и представляваща система от принципи, приоритетни области, методи и мерки на федералните власти за въздействие върху териториалната структура на обществото за постигане на историческите цели на социално-икономическото развитие на страната. Конституцията на Руската федерация декларира система за диалог за координиране на интересите на федералните власти, властите на съставните образувания на федерацията, местните власти за осигуряване на устойчиво саморазвитие на човек на определена територия, в определено време и в конкретно общество.

Територията на Руската федерация и сега (след разпадането на СССР) е огромна. Той е над 17 милиона квадратни метра. км. Населението е над 150 милиона души. В европейската част са съсредоточени 4/5 от общото население и 1/10 от горивно-енергийните запаси. Дължината на територията е 9 хил. км от запад на изток и 4 хил. км. - от север на юг. Транспортната достъпност и рентабилността на движението е проблем, който тепърва ще се разглежда. В Москва и Санкт Петербург се намират повече от 2/3 съвместни предприятия с чуждестранен капитал, тук се намират и повечето от големите търговски банки.

Трябва да се отбележи, че вече се разглеждат възможностите за държавна подкрепа за регионите. Това важи особено за финансовата подкрепа.

Финансовата помощ на регионите се предоставя основно чрез следните фондове:

Федерален фонд за финансова подкрепа на субектите на федерацията (ФФСР). Трансферите на центъра се разпределят за изравняване на средните разходи на глава от населението, като се използват федералните социални стандарти и индексът на бюджетните разходи за всяка група региони; - Фонд за регионално развитие (ФРР), който е регионална част от инвестиционната част на федералния бюджет за социални цели. Регионален разрез федерален бюджетразвитието осигурява подкрепа за продуктивни инвестиции; - Фонд за развитие на регионалните финанси (FRRF), формиран за сметка на заеми от Световната банка и Европейската банка за възстановяване и развитие, насочен към онези региони, които отговарят на стандартите и показателите за реформи, оздравяват бюджета си.

Многоканалната помощ трябва да бъде реконструирана въз основа на създаването на единен източник на финансиране за социално-икономическото развитие на регионите.

По-нататъшното развитие на системата за регионално управление според нас е свързано не толкова с използването на потенциала на региона, колкото със стратегическата линия на системата за държавно управление на страната като цяло и балансираното развитие на региони. Разбира се, необходимо е да се вземе предвид разнообразието от техните характеристики. За целта е необходимо да се определят стратегическите насоки на тяхното развитие.

Според нас е доста трудно да се направи това без дълбока диагностика на регионалното развитие. Показахме, че има качествена промяна в системата на управление в страната и в отделни субекти на федерацията. Под качествена промяна имаме предвид промени в системата различни нива. Първото ниво - (най-горното) включва промени в правителството на Руската федерация. Тук на първо място имаше промяна в парадигмата на организацията. Второ ниво - (регионално) в съответствие с промените в първото, много от неговите функции са прехвърлени на второто, често несъвместими една с друга. Третият - (общински), деклариран над първо ниво, слабо съответстващ на предходните. Четвъртото ниво - (предприятие - първична производствена връзка) като цяло беше премахнато от структурата на държавното управление, като по този начин значително се забави организационното, технологичното и социално-икономическото развитие на обществото.

Слабостта на системата за управление, както виждаме, се крие в тяхната организационна разединеност: несъответствието на целите на развитието, липсата на разбираеми организационни форми на взаимодействие, слабостта на материалната и финансова взаимна подкрепа на всички нива на социално развитие. Всичко това изостря проблема с формирането и ефективното използване на организационния потенциал на региона.

Интересно е, че в целия свят се обръща голямо внимание на организационните фактори на развитието на обществото на всички нива на държавата и търговско управление. В това отношение е интересно например изявлението на един голям предприемач: „Навсякъде, където инвестирахме само икономически фактори на производство, особено капитал, не постигнахме развитие. В малкото случаи, в които успяхме да генерираме управленска енергия, ние генерирахме бързо развитие.“

Следователно организационният потенциал на региона е универсална категория. Изпълнението му няма да даде желания ефект, докато той не синтезира интересите и стратегически целивсички нива на управление.

Теория на организационния потенциал. В началото на 70-те години на миналия век американският учен Игор Ансоф излага редица нови идеи относно подходите за разбиране и развитие на структурите за управление на организацията. Той разглежда индустриалната организация като определена система, която взаимодейства с източниците на ресурси и външната среда (пазари на продажби, конкуренти, правителство и др.).

Въз основа на това се открояват два исторически подхода към формирането на организационните структури.

Първият от тях - структурният подход - е характерен за периода преди Втората световна война. Основният акцент в него беше поставен върху вътрешната структура на фирмите, разделението на функциите и рационализирането на управлението. В основата си подходът беше статичен, тъй като не отчиташе динамиката на промените в организационните структури под въздействието на външни фактори.

Вторият, динамичен подход е най-широко използван в следвоенния период. Той се фокусира върху анализа на връзките на фирмата със средата, в която оперира и с източниците на ресурси. Динамичният подход е илюстриран от модела на фирмата, представен на фиг. 3.

В рамките на този подход анализът на управленските проблеми се извършва на два етапа. На първия етап фирмата се счита за стабилна външни отношения(статичен аспект). Организационните проблеми, които възникват в случая, са от оперативен характер.

На втория етап се изследва влиянието върху организацията на промените във външната среда (динамичен аспект). Организационните проблеми, възникващи във връзка с това, Ансоф нарича стратегически.

Ансоф вярва, че основната задача на висшето ръководство на съвременната фирма е да решава стратегически проблеми в променяща се външна среда. Една от основните тези на динамичния подход е наличието на тясна връзка между характера на външните връзки и поведението на фирмата, от една страна, и нейната вътрешна организация- с друг.

Ансоф подчертава, че всяка организация е сложна съвкупност от голям брой взаимосвързани елементи.

Най-важните от тях са: лидери, структура, информация, системи и процедури, технологични процеси, ценности, организационен потенциал. Голям набор от тези елементи представлява организационен капацитет.

Най-целесъобразно е да започнете промяната на организационния потенциал от хората, от мениджърите. Това е последвано от промяна в ценностната система, действаща в компанията, преструктуриране на информационните потоци, други елементи.

Смята се, че основата на организационния потенциал е така наречената култура на организацията (съвкупността от управленски персонал, ценностни системи, системи и процедури).

Тази част от организационния капацитет е най-засегната от избраната стратегия на фирмата. Има случаи, когато малка промяна в стратегията може да изисква радикално преструктуриране на културата на организацията и когато промяната в стратегията изисква малка или никаква промяна в културата на организацията и, следователно, организационния капацитет. Но най-често промените в стратегията са свързани с определени промени в организационния капацитет. Самият характер на прехода по същество зависи от конкретните условия. В рамките на разглежданата теория се разкрива влиянието на жизнения цикъл на продукта върху стратегията за промяна на организационния капацитет.

Очертаната по-горе теория е приложима само за организации, които са чувствителни към всички промени във външната среда. За всеки конкретен случай трябва да се установи оптималната честота на организационно преструктуриране. Самият процес на промяна се определя от външни условия. Проведени са експерименти, когато в една организация предварително са разработени няколко възможни структури за управление и в зависимост от условията се избира един от вариантите. Освен това изборът на един или друг вариант може да се извърши на компютър с помощта на формални методи.

Моделът за управление на компанията (Таблица 2) показва, че в зависимост от външните условия и естеството на проблемите, които се решават, висшето ръководство трябва да се съсредоточи върху доста конкретни точки, посочени в матрицата.

Таблица 2 - Моделът на топ мениджмънта на фирмата

Забележка: Агрегатите (1) и (2) представляват пълния потенциал.