Як підвищити якість життя, не збільшуючи витрати. Поліпшення якості процесів Процес постійного покращення

Необхідно здійснювати постійне покращення якості всіх процесів, що призводять до покращення якості вихідного продукту. Безперервне покращення якості є одним із основних елементів успіху стратегії якості.

Першим про постійне покращення якості заговорив Джуран. Запропонована ним теорія управління якістю складається з трьох етапів забезпечення якості, які отримали назву "Трилогія Джурану":

Планування якості, яке застосовується на етапі планування процесів, здатних задовольняти вимогам стандартів;

Контроль якості, що застосовується для того, щоб знати, коли діючий процес потребує коригування;

Поліпшення якості, що допомагає знайти оптимальні шляхи вдосконалення процесу.

Мал. 4. Система KAIZEN та KAIRYO

Поліпшення якості може бути двох типів (рис.4):

Великі;

Серія дрібних постійних.

Великі поліпшення передбачають одноразову кардинальну реорганізацію процесу вимагають великих інвестицій. Велике покращення якості пов'язане із застосуванням принципово нових технологій, прикладом яких можуть бути технології при переході від електронних ламп до напівпровідників, а потім – до інтегральних схем. Поліпшення такого роду японці називають Кайріо (KAIRYO), і вони характерні для західного способу мислення.

Система покращення Кайріо характеризується такими особливостями:

Не потрібні великі зусилля людей, а потрібні великі інвестиції;

Лише кілька фахівців залучено до системи покращення;

Необхідно використовувати лише обмежену кількість технологій;

При дрібних поліпшеннях ефект окремого кроку дуже малий, але велика серія таких повсюдних і постійних поліпшень дає ефект, сумірний з тим, що забезпечується поліпшеннями першого типу, але значно менших інвестиціях. Цей підхід уражає японського менеджменту. Систему покращення такого роду японці називають Кайзен (KAIZEN).

Система покращення KAIZEN характеризується такими особливостями:

Потрібні великі зусилля людей та незначні інвестиції;

Усі залучені до системи поліпшення;

Необхідна велика кількість дрібних кроків;

Система виконана як філософський підхід, який відповідає філософії TQM.

Довгий час у нашій країні витрати на якість пов'язували із витратами на забезпечення заданої якості. Водночас витрати на якість пов'язані насамперед із витратами на виправлення шлюбу.

Витрати, пов'язані з поганою якістю, згідно з трилогією Джурана можуть бути поділені на витрати, пов'язані з хронічним рівнем дефектності, та витрати, пов'язані з епізодичним (спорадичним) шлюбом (рис. 5). Зазвичай менеджери звертають увагу

Мал. 5. Зміна витрат за погану якість товару відповідно до трилогією Джурана.

лише на спорадичний шлюб, але значно більші резерви поліпшення процесу пов'язані зі зниженням рівня хронічної дефектності та переходом у нову зону контролю якістю на нижчому рівні хронічного шлюбу. Як видно із рис. 5, управління якістю здійснюється у заздалегідь запланованій зоні. Це зона хронічного шлюбу, яка планується спочатку під час планування процесу. Наприклад, понад 30 років тому планувався один бракований транзистор на 1000 штук, які використовуються при складанні апаратури, а сьогодні планується один бракований на 1 млн. транзисторів. Як правило, до хронічного шлюбу починають звикати.

Зазвичай починають звертати увагу поліпшення якості процесу лише після появи різкого стрибка шлюбу. Тоді, аналізуючи його причини, роблять висновок про перегляд рівня хронічної дефектності і в результаті розробленого плану заходів переходять у нову зону контролю якістю на нижчому рівні хронічного шлюбу. При цьому спорадичний шлюб, як видно із рис. 5, призвів до великих витрат, хоч і дозволив спланувати їх подальше зменшення при переході в нову зону управління якістю. У той самий час, якби поліпшенням якості процесу займатися постійно (відповідно до системи Кайзен), можна було лише уникнути різких стрибків шлюбу, а й постійно його зменшувати.

Система речень. Одним із головних способів використання досвіду та знань усіх співробітників є стимулювання внесених ними пропозицій щодо вдосконалення. У найбільш успішних японських компаніяхбільша половина всіх співробітників активно займається роботою з удосконалення якості, наприклад через системи пропозицій. Прикладом може бути компанія Toyota, яка з початку 50-х років організувала систему пропозицій серед своїх співробітників.

Існує багато причин, чому системи пропозицій працюють так добре на Toyota. Одна з них - це те, що кожна пропозиція отримує відповідь, як правило, протягом 2 год. Людина, яка запропонувала якесь удосконалення, не повинна чекати і сподіватися, що хтось подбає про її пропозицію. Інша причина в тому, що в компанії Toyota є система нагородження найкращих пропозицій. Найкраща розробка або пропозиція нагороджуються медаллю, грошима або прийомом до "Клубу" Хороших ІдейОднак найбільш важливою причиною продуктивності систем є те, що управлінський апарат ставиться серйозно до представлених на розгляд пропозицій і дійсно використовує всі ідеї щодо вдосконалення.

Суть безперервного (постійного) покращення зводиться до наступних етапів вирішення проблем якості.

1. Організація проекту:

вибір проблем для вирішення;

Підбір колективу на вирішення проблеми.

2. Діагностика:

Аналіз симптомів;

Висунення гіпотез пояснення причин;

Перевірка гіпотез;

Вибір та конкретизація основних причин.

3. Пошук рішення:

Використання альтернативних рішень та проведення їх порівняльного аналізу;

Розробка рішень та системи контролю;

Опірність змінам;

Впровадження рішень та системи контролю.

4. Утримування досягнутого:

Перевірка роботи нової системи;

Спостереження за системою.

Останній (4-й) етап - етап стандартизації нової системи, яку треба буде орієнтуватися (цикл SDCA) під час спостереження (відстеження) за системою з допомогою її контролю. Цей етап є найважливішим, що дозволяє за результатами відстеження процесу з'ясувати подальші шляхи його вдосконалення.

Стратегія поліпшення та пов'язана з нею діяльність із безперервного поліпшення якості показано на рис. 6.

Мал. 6. Взаємозв'язок планованої стратегії покращення якості з діяльністю кампанії

Залучення до роботи з покращення якості всіх

Для того щоб стратегія якості була успішною, як внутрішній, так і зовнішній споживач повинні бути не тільки задоволені та залучені до процесу, що забезпечує це задоволення, а й брати безпосередню участь у безперервному покращенні якості цього процесу.

Система покращення Кайзен, використовуючи в порівнянні з системою Кайріо невеликі інвестиції, потребує постійних зусиль усіх учасників процесу у його покращенні. Ось чому жоден учасник процесу не повинен опинитися осторонь цієї роботи як у зв'язку з особистою незацікавленістю, так і у зв'язку з ненаданими йому можливостями бути залученим.

Як вже наголошувалося раніше, успіх стратегії якості, який проводить компанія, немислимий без залучення до процесу поліпшення якості вищого керівництва компанії (top manager). Лідерство та координація дій у цьому питанні відіграють величезне значення. Однак успіх постійного покращення якості за системою Кайзен може бути забезпечений тільки в тому випадку, якщо керівництвом компанії буде надано можливість та стимульована участь у роботі щодо покращення якості кожного співробітника компанії. Саме тому концепція постійного поліпшення якості визначає залученість кожного співробітника незалежно від його становища у цій компанії на діяльність з поліпшенню процесів, товарів, послуг. Тільки таким чином можна максимально використати досвід та навички всього персоналу.

Усунення функціональних бар'єрів у службової ієрархії одна із необхідних умов, що має забезпечити менеджер залучення всіх співробітників компанії у роботу з поліпшенню всього процесу загалом.

При застосуванні правильного циклу взаємовідносин керівництва та підлеглих створюються умови колективної роботи задля досягнення поставленої мети, тобто. необхідні умови успішного застосування системи покращення Кайзен.

Для ефективної участі кожного співробітника компанії необхідно:

наділення працівників відповідальністю та правами, що відповідають виконуваній роботі;

виявлення реальної зацікавленості працівників у результатах своєї праці;

заохочення покращення результатів роботи.

Залучення всіх постачальників до роботи з покращення якості є також обов'язковою умовою успішної роботикомпанії. Тенденцією сьогоднішнього дня є зменшення кількості постачальників навіть у тому випадку, якщо це не дає найменшої вартості матеріалів, що поставляються.

Основне завдання компаній, що працюють в умовах TQM з постачальниками, - це спільна їхня участь і зацікавленість у постійному поліпшенні якості кінцевого продукту, відповідальність, впевненість у якості матеріалу, що постачається постачальником.

Забезпечення можливості працівників впливати перебіг процесів пов'язані з поняттям «політика розосередження».

Політика розосередження (policy deployment) - наділення кожного елемента організаційної структури підприємства певними функціями щодо поліпшення якості виробництва в цілому за рахунок передачі ним функцій керівництва (розосередження по підприємству, зокрема прав керівника, що відповідають певним обов'язкам виконавця у питаннях покращення якості).

Вищий посібник розробляє цілі всієї компанії та мобілізує ресурси компанії на їх виконання. Далі вони доводяться до наступного рівня, де конкретизуються цілі та ресурси для всього рівня, а потім відбувається перехід ще нижче.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Поліпшення якості продукту – це неймовірно важко. Занадто багато факторів доведеться врахувати для того, щоб все пройшло так, як задумано. При неправильному ж підході це нагадує сізіфів працю: у вас ненадовго виходить впровадити покращення, але через деякий час все повертається назад. Тому кожному лідеру (бізнесмену, менеджеру) потрібен інструмент, який допоможе у цьому та дозволить проводити покращення. Одним із них є модель, розроблена Філіпом Кросбі, яку він опублікував у своїй книзі «Quality is Free» у 1979 році.

Кросбі стверджував, що відповідальність має на себе взяти кожна людина, а не лише лідер. Ось 14 кроків, які допоможуть вашій компанії покращувати якість продуктів та послуг, так і кожного аспекту діяльності.

Отримайте підтримку

Вам потрібно заручитись підтримкою як членів команди, так і вищого керівництва. На цій стадії немає особливого значення. Поясніть чесно та прямо що і чому хочете. Підвищуйте навички.

Створіть команду

Без команди нікуди. Зберіть самих різних людейтому, що вам потрібно отримати якомога більше різних точок зору. Члени команди повинні виділяти час та шукати ресурси, необхідні для підвищення якості продуктів.

Оцініть поточну якість

Якщо ви працюєте на виробництві, це буде досить легко, тому що у вас є чіткі критерії. Однак, якщо ви займаєтеся наданням послуг, все може бути набагато складніше.

З'ясуйте, що не так у вашій компанії та знайдіть слабкі місця. На що скаржаться клієнти? Де ви втрачаєте гроші? З'ясуйте всі причини. Опитайте своїх співробітників.

Оцініть витрати

Ви повинні знати зразкову суму, в яку вам обійдеться підвищення якості продуктів та послуг. Прорахуйте все, тому що будь-яка зміна тягне за собою інші, а з ними підвищуються і витрати.

Донесіть до своєї команди важливість змін

Виконайте коригуючу дію

Ваші співробітники можуть мати своє розуміння ситуації. Вам потрібно з'ясувати, як вони оцінюють те, що відбувається. Якщо їхня думка розходиться з вашою, виконайте коригуючу дію та змініть початковий план. Так ви покажете, як цінуєте думку своїх працівників і вам не доведеться додатково їх мотивувати.

Створіть комітет нульового дефекту

Нульовий ефект - це стандарт, якого потрібно прагнути. Дуже важливо не опускати якість послуги та продукту нижче цього стандарту. Виберіть трьох-чотирьох людей та попросіть їх стежити за якістю.

Проведіть навчання менеджерів

Всі ваші менеджери повинні не тільки усвідомлювати важливість змін, а й вміти покращувати якість, а також стежити за процесом. Якщо потрібно, надішліть їх на курси.

Введіть день нульового дефекту

Цього дня ви прищеплюватимете своїм працівникам нову філософію. Це складний і довгий процес, але чим частіше ви практикуватимете такі дні, тим раніше зміните спосіб мислення своїх співробітників.

Встановіть цілі

Використовуйте техніку та встановіть цілі на 30, 60 та 90 днів. Таким чином ви підвищите концентрацію та усвідомленість своїх працівників. Спробуйте вирівняти персональні цінності людей із цінностями компанії.

Шукайте помилки

Помилок, особливо на початку, буде дуже багато. Важливо не лише їх знаходити, а й коригувати свій план залежно від даних, які ви отримаєте в процесі.

Розпізнаєте досягнення

Досягненням може бути не лише підвищення якості продукту та послуги, а й працездатність ваших співробітників. Відзначайте кожен невеликий успіх усно, а кожен великий успіх святкуйте разом із командою.

Практикуйте регулярні зустрічі

Люди повинні розуміти, як йдуть справи щодо покращення якості. Тримайте їх у курсі та повідомляйте все, що потрібно. Ваші співробітники повинні розуміти, навіщо так довго і наполегливо працюють.

Повторюйте 13 кроків знову і знову

Кросбі стверджує, що зазвичай впровадження зміни триває від 12 до 18 місяців, проте це залежить від масштабів компанії та її планів. Якщо вам вдалося досягти головної мети, ставте амбітніші і повторюйте ці кроки знову.

Пам'ятайте, що покращення не повинно припинятися ніколи. Працюйте не лише над своїми продуктами, а й над самим собою. Бажаємо вам удачі!

Поліпшення якості чи підвищення продуктивності своєї роботи є природною потребою практично будь-якого працівника, пов'язаної як із накопиченням виробничого досвіду, так і з підвищенням рівня знань у сфері своєї діяльності. У багатьох випадках покращення діяльності викликане приведенням організму в менш напружений стан із меншими енергетичними витратами.

У той же час, системне, а найголовніше, безперервне поліпшення якості процесу, в якому задіяний не один працівник, а весь колектив, потребує організаційно-методичного впливу, який спрямований не лише на покращення стану організму працюючих, а й на задоволення вимог споживача. Практика TQM показала, що безперервне багаторічне вдосконалення якості може спричинити видатним результатам. Для японської економіки останніх десятиліть властивий принцип пошуку в управлінні якістю нових методів, що враховують зміни умов економіки та суспільства.

Вперше обґрунтування концепції безперервного вдосконалення якості дав Шухарт у вигляді замкнутого циклу. Розвиток ідей Шухарта американським вченим Е. Демінг призвело до створення циклу PDCA, що називається в літературі циклом Шухарта - Демінга (рис. 2.1). Абревіатура PDCA розшифровується як plan – do – heck – act (плануй – виконуй – перевіряй – коригуй). У сучасній літературі є велика кількістьмодифікацій цього циклу , але суть безперервного поліпшення з допомогою послідовних дій від ідеї до застосування залишається незмінною.

Що може бути об'єктом постійного вдосконалення? Очевидно, що номенклатура об'єктів, які можуть бути покращені, незліченна. В даному випадку визначимо області або напрямки покращення, які сприятимуть задоволенню запитів споживача:

• - Процеси проектування продукції;
• - процеси виробництва;

Мал. 2.1.

• - процеси керування якістю;
• - бізнес-процеси підприємства;
• - довкілля.

Поліпшення процесів проектування продукціїдосягається постійними інноваціями якості завдяки ретельному вивченню та прогнозуванню майбутніх потреб наявних та потенційних клієнтів. Поліпшення продукції - це скоріше формування нових потреб, ніж просто покращення існуючих та звичних для споживача характеристик та властивостей.

Споживча якість продукції закладається у конструкторській документації, розробленій на основі даних, отриманих при дослідженні ринку та власного досвідуконструкторів. Саме їхнє осяяння та інтуїція, підкріплені інноваційними розробками, результатами бенчмаркінгу конкурентів, відгуками та рекламаціями споживачів на попередні вироби аналогічного призначення визначають ті експлуатаційні показники якості майбутнього виробу, які будуть закладені в його паспорті. Усі наступні етапи життєвого циклувироби, спрямовані на його виробництво та експлуатацію, у кращому випадку збережуть проектні показники, а в гіршому – значно знизять їх.

Постійне покращення конструкторської діяльності закладено в атрибути цієї професії. Використання методологій FMEA та QFD допомагає значною мірою покращити якісні характеристики проекту. Але неможливо переоцінити і регулярну діяльність організації з вивчення зміни потреб та очікувань споживачів.

Поліпшення процесів виробництва досягається за допомогою:

• - Зміни технології (технічні інновації);
• - своєчасного ремонту чи заміни обладнання;
• - Зміни методів управління (наприклад, впровадження статистичних методів управління процесами);
• - Поліпшення прийомів роботи;
• - Підвищення технологічної дисципліни;
• - реінжинірингу;
• - Поліпшення виробничої інфраструктури.

Основна мета покращення процесів - зниження мінливості (варіабельності) характеристик якості та усунення або зменшення ступеня впливу причин, що породжують мінливість (але не боротьба з рівнем дефектності). Зниження рівня дефектності є результатом зниження мінливості.

На наш погляд, найбільш вдалий алгоритм безперервного поліпшення процесів наведено у роботі. На малюнку 2.2 показані фази безперервного поліпшення якості процесу, але в рис. 2.3 дано типові етапи критичного аналізу процесу. Розглядаючи етапи критичного аналізу можна назвати, що перші шість етапів спрямовані виявлення втрат чи витрат чинного процесу. Найважливіші 7-й та 8-й етапи є результатом інтелектуальної діяльності одного працівника або цілого колективу.

Методи «мозкового штурму» допомагають знайти найвигідніше рішення, проте сьогодні практикою напрацьовано достатню кількість і більше простих методіввирішення проблем щодо покращення якості, використовуючи які можна значно скоротити час та витрати. На малюнку 2.4 показані методи та цільові напрями їх застосування, а у табл. 2.1 коротко розкривається суть найпростіших методів.

Виділимо основні фактори, що впливають на якість процесів або збільшення витрат на їх реалізацію:

• - Зміни в технології;
• - знос обладнання та ріжучого інструменту;

Мал. 2.2.

Мал. 2.3.

Мал. 2.4.

• - Підвищення ефективності управління;
• - Зміна методів управління процесами (наприклад, застосування статистичних методів);
• - Зміни нормативів;
• - Порушення технологічної дисципліни;
• - Нестабільність технологічної системи;
• - Поліпшення виробничих умовроботи.

Яким чином на підприємстві можна знайти таку кількість проблем, щоб їх безперервно вирішувати протягом усієї виробничої діяльностіперсоналу? Будь-який процес з виробництва можна висловити ланцюжком операцій чи окремих етапів. Результати виходу ланцюжка визначаються безвідмовною роботою всіх операцій. Відмова навіть однієї з них практично призводить до втрат часу, ресурсів та коштів. Як правило, у кожному ланцюжку є слабка ланка, яка приносить виробничникам найбільший клопіт. Поліпшення якості (надійності, довговічності та ін.) цієї ланки і є вирішення тієї проблеми, яку ми хотіли знайти.

Тепер цей покращений, надійніший процес може забезпечити підвищення продуктивності праці. Але ще більш високу продуктивність тепер не може забезпечити іншу слабку ланку в нашому ланцюжку. Отже, тепер покращення якості цієї ланки (робочого місця) є новою, актуальною проблемою, що стоїть перед творчим колективом. І «закрутилося» колесо Шухарта – Демінга.

Але покращення якості слабкої ланки ставить на порядок денний свої проблеми: необхідно визначити причину поганий роботицієї ланки, визначити найбільш економічний шлях викорінення її причини, знайти нове рішення щодо поліпшення слабкої ланки, перевірити його на працездатність, задокументувати нове рішення.

На підприємстві безліч різних процесів(ланцюжків операцій) як у основному виробництві, і на допоміжному. Дані ланцюжка не обов'язково повинні бути виробничими, це можуть бути ланцюжки управління, ланцюжка постачання тощо.

Техніка пошуку причин може бути різною. У таблиці 2.1 показані найпростіші методи пошуку рішень. Але найбільш широко застосовуються в сьогоднішній практиці при виявленні причин відмов сім простих статистичних методів, з яких особливо можна виділити причинно-наслідкові діаграми, які називаються також діаграмами Ісікави (на ім'я автора). Саме вони дозволяють чітко систематизувати всі потенційні причини, виділити з них найсуттєвіші та провести системний пошук першопричини відмови.

Область пошуку причин відмов у процесах виробництва продукції обмежена основними факторами, які можуть бути причинами відмов: технологія (режими, оснащення, інструмент), обладнання, матеріали, персонал, зовнішнє середовище. На початковому етапі пошуків, з метою скорочення часу та витрат, важливо виділити найімовірніший чинник відмови чи зону причин дефектності.

Припустимо, що статистичні дані або експертні оцінкипідтвердили, що найвірогіднішою зоною (90%) відмови (дефекту) є неякісна робота персоналу (рис. 2.5). Природно, що розслідування на цьому не може бути завершено, оскільки ще немає можливості вжити конкретних заходів щодо усунення дефектності. Розслідування має бути продовжено у виявленій зоні. Будуємо нову діаграму (рис. 2.6). У цій діаграмі найімовірнішою зоною відмови є низька кваліфікація працівника. Але й тут потрібно виявити ще один рівень причинності серед таких факторів: незнання посадової інструкції, низький вихідний рівень освіти, висока плинність кадрів, відсутність системи підвищення кваліфікації (рис. 2.7) При точному прогнозуванні найімовірніших причин терміни виявлення першопричини може бути значно скорочені.

Керуєте.™ підприємств та підрозділів, прихильні до ідеї безперервного поліпшення якості процесів, повинні бути наполегливими,

Мал. 2.5.

Мал. 2.6.

Мал. 2.7. Діаграма Ісікави (кваліфікація) терпима, підтримувати зусилля інших і визнавати їх право на помилку. Успіхи (як і недоліки) мають стати надбанням гласності, щоб співробітники відчували підтримку керівництва. Проблеми початку нової культури менеджменту якості, як керівництва, так рядових виконавців, пояснюються, зокрема, стереотипами, що вкоренилися в існуючій практиці. До останніх належить неодмінний пошук винуватця допущеної помилки замість встановлення її фактичної причини. Результати такого стереотипу виражаються у вжитті заходів переважно карального характеру та закріплюють бажання працівників по можливості приховати дефекти своєї роботи. Це, своєю чергою, Демшевського не дозволяє виявити причини, отже, гальмує процес поліпшення і збільшує багаторазово витрати.

Процесно-орієнтований підхід до управління підприємством дозволяє отримати структуру, діяльність якої спрямована на постійне покращення якості кінцевого продукту та задоволення клієнта. Такий процес ґрунтується на понятті бізнес-процесу.

Бізнес процесскладається з набору операцій. Порядок їх виконання у рамках бізнес-процесу, як правило, чітко визначений технологією або відповідними правилами та інструкціями. Тому такі поняття, як маршрути та правила, що визначають бізнес-логіку процесу, є необхідними характеристиками.

Внутрішні бізнес-процеси підприємства поділяються на основні, допоміжні та процеси менеджменту. До основнимвідносяться процеси, що створюють додану цінність і пов'язані з життєвим циклом виробленої продукції або послуги, що надається:

• - маркетинг, дослідження ринку та запитів клієнтів;
• - проектування та розробка продукції та послуг;
• - Взаємодія з постачальниками;
• - процеси виробництва, складування та постачання продукції;
• - збут та технічне сервісне обслуговування.

До допоміжним(або підлеглим) процесам належать ті, які забезпечують виконання основних процесів та формують інфраструктуру підприємства:

• - підбір та управління персоналом;
• - Збір даних та інформації, її зберігання, обробка, оцінка;
• - Забезпечення фінансових коштівта інфраструктури;
• - Контроль та поточне поліпшення робіт та процесів.

До процесам менеджментуможна віднести:

• - стратегічне планування;
• - управління реорганізацією процесів та структури підприємства;
• - аналіз звітів з економічного станупідприємства та ін.

Можна відзначити, що якщо процеси управління визначають

в кінцевому підсумку вектор розвитку виробничих (основних) процесів, то допоміжні як би підтримують. виробничі процеси, Забезпечуючи їх необхідними ресурсами.

Серед виробничих процесів часто виділяють звані ключові (чи основні) даної галузі чи підприємства. До ключових відносяться ті процеси, які:

• - Визначають виробництво продукції та послуг;
• - приносять споживачам очевидну користь, за що готові платити;
• - є оригінальними для цієї галузі чи підприємства;
• - неможливо легко та швидко змоделювати;
• - Унікальні і не можуть бути замінені іншими рішеннями.

З наведеної класифікації процесів очевидно, що найбільший виграш для підприємства досягається при поліпшенні основних процесів, а їх пріоритетним завданням є поліпшення ключових процесів.

Перш ніж починати покращення процесів, потрібно знати, як вони протікають нині. Необхідно розуміти різні завдання та види діяльності у процесі та ідентифікувати їх зв'язок з іншими його етапами. Для зображення процесів та їх моделювання є велика кількість допоміжних засобівта інструментів, у тому числі програмного забезпечення. Серед програмного забезпечення (ПЗ), що існує в даний час, можна виділити чотири основні класи програмних продуктів:

• 1) універсальне стандартне ПЗ комп'ютерної графіки, яке може застосовуватися і для відображення процесів, наприклад Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Corel DRAW;
• 2) спеціальне стандартне програмне забезпечення для відображення ходу процесів у вигляді так званих діаграм потоків (Flowcharts), наприклад, АВС Flowchart, Flowmodel;
• 3) спеціальне ПЗ для загального описута моделювання процесів, наприклад, ARIS, Micrografx Optimal, модулі процесів із SAP;
• 4) спеціальне ПЗ для загального опису та функціонального моделювання процесів (методологія IDEFO), наприклад, BPwin.

Одним із найпоширеніших графічних засобів (інструментів) для опису та наочного уявлення робочих процесів є так звані діаграми потоку (блок-схеми алгоритмів виконання процесу), які можуть використовуватися як у згаданому вище програмне забезпечення, і для побудови «вручну».

Побудова та використання діаграм-потоків – одна з найважливіших дій в управлінні як адміністративними, так і виробничими процесами. Очевидно, що перш ніж керувати (і тим більше покращувати) будь-яким процесом, слід зрозуміти, що це за процес. Однак багато підприємств намагаються вирішувати проблеми та покращувати свої робочі процеси без усвідомлення того, наскільки важливі схеми потоків як перший крок аналізу.

Консультаційна фірма «Конфлакс» (Санкт-Петербург) провела анкетування 37 великих та середніх російських підприємствмашинобудівного, металургійного та деревообробного профілю щодо ефективності роботи на цих підприємствах механізмів безперервного поліпшення . Всі ці підприємства мають «вік» не менше 20 років. Більше 50% підприємств мають СМЯ за стандартом ISO 9000.

Досліджувалися такі показники діяльності:

• - Переважний тип покращень (рис. 2.8);
• - методи забезпечення безперервності покращень (рис. 2.9);
• - найчастіше застосовувані статистичні методи у поліпшенні якості (рис. 2.10);
• - фактори, що впливають на функціонування механізму безперервного покращення (рис. 2.11);
• - Мотивація участі в діяльності з поліпшення (рис. 2.12).

Мал. 2.8.

Мал. 2.9. Методи забезпечення безперервності покращень, %

Мал. 2.10. Найчастіше використовувані методи TQM при реактивному типі поліпшень, %

Мал. 2.11.

Візуальний аналіз діаграм дуже наочно показує результати дослідження. Декілька результатів хотілося б прокоментувати.

Так, серед методів забезпечення безперервності поліпшень виділяється напрям стратегічного та тактичного планування(Див. рис. 2.9). При цьому плани вдосконалення та розвитку СУЯ різні: 70% - план підвищення кваліфікації персоналу, 50% - план модернізації обладнання (тобто поліпшення технологічних систем), 40% - планування розробок нових продуктів та технологій. Такі результати вибіркового опитування показують, що, як мінімум, половина російських підприємств серйозно займається процесами поліпшення продукції та процесів.

На жаль, у процесах діяльності з поліпшення використовуються в основному сім простих методів, що свідчить про відста-

Мал. 2.12. Мотивація участі у діяльності з покращення, %

ванні від західних фірм, що широко використовують метод QFD і сім нових методів (діаграма зв'язків, деревоподібна діаграма, матрична діаграма, діаграма спорідненості та ін.).

Дуже цікава інформація щодо факторів, що впливають на функціонування механізму безперервного покращення (див. рис. 2.11). Зазначимо, що використовується досить широкий спектр факторів. Втішно, що серед них превалює «навчання персоналу методам управління якістю».

Що ж до мотивації участі у діяльності з поліпшенню, то обраний переважно американський шлях: спочатку результат, потім гроші (див. рис. 2.12). Водночас японський шлях (кайзен-перетворення), який розглянутий нижче, дозволяє залучити до творчої діяльності значну частину виробничого персоналу.

Японські фірми раніше за інших перейшли від окремих методів покращення якості до системи безперервного поліпшення продуктів і процесів (СНУВП), в основу якої покладено кайзен-перетворення. На відміну від загальноприйнятих до 1990-х років. принципів підвищення якості продукції, що передбачають разові, суттєві інноваційні вкладення, кайзен-перетворення базується на безперервному та поступовому накопиченні дрібних покращень, вироблених усіма співробітниками підприємства, включаючи вищу керівництво та управлінців всіх рівнів фірми. Якщо для значної інновації необхідні часто величезні інвестиції та спеціальна технологія, то кайзен-перетворення вимагає, як правило, лише певної порції. здорового глуздута здібності до кваліфікованої праці - тобто. того, що кожен може зробити» .

Чому надається так багато значення участі всіх працівників? Причина в тому, що кайзен-перетворення ґрунтується на довірі до природних прагнень та здібностей кожної людини. Цей підхід дозволяє працівникам самостійно розробляти та здійснювати покращення, не боячись, що їх обсмикнуть згори. Система СНУВП, що базується на кайзен-перетворенні, спрямована на досягнення наступних цілей:

• - розвиток та активізація організаційної структури;
• - Підвищення потенційних здібностей, поліпшення виробничих показників працівників;
• - Отримання корисних результатів - матеріальних та нематеріальних.

Сформульовані вище цілі відповідають трьом етапам практичної діяльності:

• - спонукання працівників фірми до участі;
• - створення працівникам можливостей розвивати свої творчі здібності та розробляти пропозиції;
• - Отримання корисного ефекту від впровадження пропозицій.

Відповідно до поставлених цілей кайзен-перетворення - пропозиції мають бути спрямовані на підвищення прибутковості фірми. Оскільки існує лише два способи збільшення прибутку, то пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками: ідеї, що сприяють підвищенню обороту, і ідеї, що сприяють зниженню витрат. Фірма може працювати з низькими витратами, якщо виробництво функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв і т.д. До цієї категорії можна віднести всі пропозиції, створені задля інтенсифікацію процесів, тобто. підвищення продуктивність праці, і навіть підвищення якості процесів. Постійні поліпшення з метою збільшення обороту включають пропозиції щодо вдосконалення сервісу, посилення реклами, підвищення якості маркетингу та ін.

На багатьох підприємствах, у тому числі й російських, досить добре налагоджено роботу бюро з раціоналізації та винахідництва, що стосується головним чином творчої активності працівників. Набагато слабше налагоджено процес розгляду раціоналізаторських пропозиційта їх впровадження. Найбільш сильною стороноюсистеми СНУВП є виключно чітка та оперативна реакція відповідних підрозділів фірми на кайзен-перетворення, у тому числі і з виплати грошових винагород. Ця сторона справи є найважливішою для збереження безперервного потоку речень.

Система пропозицій на базі кайзен-перетворення утворює замкнутий цикліз чотирьох основних складових (рис. 2.13).

Мал. 2.13.

При цьому необхідно:

• - мотивувати своїх співробітників на участь у вирішенні проблем і водночас не забувати про свої повсякденні обов'язки;
• - Мотивувати співробітників фіксувати свої пропозиції на папері;
• - перевіряти та оцінювати пропозиції, надавати співробітникам необхідну допомогу;
• - забезпечувати визнання та матеріальну винагороду пропозицій.

При безперебійному здійсненні цього циклу пропозиції плавно переходять одне до іншого. Кожна ідея тягне за собою наступну ідею, і досягнуті покращення перекриваються подальшими покращеннями. Звичайно, необхідно ініціювати творчу діяльністьпрацівників.

Методи на діяльність за пропозиціями можна розділити на дві категорії: стратегія «підштовхування» і стратегія «підтягування». Різновиди стратегії "підштовхування" включають, наприклад, методи, що підвищують мотивацію працівників. Серед них є як м'які методи, так і жорсткі (свого роду прийоми тиску).

До м'яких методів стимулювання діяльності можна віднести різноманітні пропагандистські кампанії та заходи. Новішими засобами можуть бути різноманітні відеоматеріали. До стратегії «підтягування» відносяться в основному методи заохочення, у переважній більшості – грошові винагороди. Іншими важливими елементами стратегії підтягування є перевірка та оцінка, інструкції начальства, допомога при практичній реалізації пропозицій. На відміну від типових схем розгляду пропозицій працівників, що передбачають централізовану перевірку, кайзен-перетворення практикує збір та перевірку пропозицій за місцем їх виникнення, що дуже логічно і здорово, оскільки керівник підрозділу або майстер, які краще за інших знають справу, якою займаються підлеглі, ймовірно, і дадуть найвірнішу оцінку їхніх пропозицій. Розгляд та оцінка пропозицій мають проводитися швидко. Якщо працівник у результаті творчого напруження розуму знайшов шлях вирішення будь-якої проблеми, він хоче якнайшвидше дізнатися, наскільки його рішення правильне. Такий стан викликаний творчим «свербінням». Тому пропозиції з малим економічним ефектом, Яких зазвичай більше, розглядаються в першу чергу. Пропозиції з значним економічним ефектом розглядаються довше, оскільки вони проходять експертизу фахівців. Працівники, ознайомлені з таким порядком розгляду, в окремих випадках скаржаться на затримку.

Управління процесами та якістю продукції, згідно – це функція, що здійснює види діяльності оперативного характеру, які використовуються для виконання вимог до якості та спрямовані як на управління процесами, так і на усунення причин незадовільного їх функціонування у контурах ЖЦП. Насправді цей вид діяльності відносять до оперативному управлінню.

Метою оперативного управління якістю є збільшення виходу продукції відповідної якості шляхом своєчасного виявлення суттєвих відхилень (невідповідностей) у вимірюваних показниках продукції та параметрах процесів та оперативної їх ліквідації застосуванням коригувальних заходів. Коригувальний захід – це дія, вжита для того, щоб унеможливити причини виявленої невідповідності, дефекту або іншого небажаного явища і, таким чином, запобігти повторенню цих явищ. Причини відхилень або виявлених невідповідностей вимогам можуть бути такими:

– відмови, несправності чи невідповідності нормативам якості матеріалів, процесів, інструментів, обладнання чи приміщень, де продукція виробляється, зберігається чи переробляється;

– неадекватні вимогам методики та документація, робочі умови та ресурси;

– відсутність досвіду та погане планування;

- Мінливість, властива параметром процесів та ін.

Оперативне управління якістю ведеться у режимі мінімізації відхилень фактичних результатів діяльності вимог. До його функцій відносять:

Оперативне плануванняякості продукції та процесів;

Контроль якості продукції та процесів;

Інформаційне забезпечення;

Коригування процесів забезпечення якості;

Прийняття оперативних рішень щодо коригуючих дій;

Розробка та реалізація коригувальних заходів.

Перелічені функції тісно пов'язані з оперативним керуванням технологічними процесами виробництва. Оперативне планування полягає у розробці календарних (місячних, добових) планів за обов'язкового запровадження показників якості продукції як результату діяльності кожного технологічного процесу виробництво продукції. Контроль якості продукції та процесів включає контроль якості ресурсів, що поставляються, параметрів технологічних процесів і показників якості в процесі виробництва та приймальний контроль готової продукції.

При оперативному управлінні якістю особливе значення надається збору та обробці інформації в режимі on line для аналізу виконання. оперативних планів. Основою інформаційного забезпеченняуправління якістю є автоматизована систематехнологічних процесів (АСУ ТП) Вона включає динамічний облік (збір і передачі даних), моніторинг відповідності оперативних даних вимогам, і навіть прийняття рішень щодо коригування ходу процесів у разі порушення регламенту їх функціонування, тобто. відхилень від потрібних параметрів. За коригуючими діями (ГОСТ Р ИСО 9004 –2001) у створенні має бути розроблена документована процедура, визначальна вимоги до операцій із їх проведенню .

У ухваленні рішень щодо розробки коригувальних дій особливе місце відводиться статистичним методамоцінки якості процесів та продукції. На рівні оперативного управління завжди існує кілька варіантів виконання заходів для того, щоб привести систему до сталого щодо плану стану. Наприклад, функціонують кілька виробничих ліній: можна зупинити лінію, зменшити навантаження, підключити резервну і т.д.

11.5. Поліпшення якості: принципи, концепція, алгоритм

Діяльність щодо поліпшення якості – функція управління якістю, спрямовану збільшення можливості організації виконувати вимоги до якості. Поліпшення якості включає заходи, що вживаються з метою підвищення ефективності та результативності діяльності та процесів для отримання вигоди як для організації, так і для споживачів. При впровадженні на підприємстві СМЯкерівництво має переконатися, що ця система сприятиме безперервному поліпшенню якості. Основні ідеї щодо покращення якості продукції викладені в наступних принципах:

– якість виробів чи послуг підприємства визначається тим, наскільки задоволені запити споживача та залежить від ефективності та результативності процесів, що забезпечують виробництво цієї продукції;

- Поліпшення якості являє собою безперервну діяльність, спрямовану на регулярне підвищення ефективності та результативності процесів виробництва;

– зусилля щодо покращення якості в першу чергу слід спрямовувати на постійний пошук можливостей покращення якості, а не на виявлення можливостей у результаті проблеми, що вже виникла;

- зростання або зменшення значущості проблем з якістю повинні регулюватися запобіжними, перевірочними та коригуючими діями;

- Цілі поліпшення якості повинні бути встановлені для всіх підрозділів СУЯ, тісно пов'язані із загальними діловими цілями, піддаватися виміру, доступними для розуміння, перспективними і значущими для справи;

– досягненню цілей покращення якості сприяє відкритий зв'язокта колективна робота, що поширюється на систему постачання.

Концепція поліпшення якості формулюється так: постійною метою управління всіх рівнях має бути прагнення задовольнити запити споживача шляхом безперервного поліпшення якості задля забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Базою для поліпшення якості є розвиток інноваційної діяльностіз розробки та виготовлення нових виробів, послуг та процесів. При цьому показники та критерії оцінки якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, що надається споживачеві, але також до всіх відповідних процесів: розробка, проектування, виробництво, післяпродажне обслуговування та ін.

Мотивація поліпшення якості виникає з необхідності забезпечити особливу цінність виробленої продукції споживача. Кожен співробітник підприємства повинен розвивати у собі свідому занепокоєння тим, кожен процес може бути здійснено з більшою ефективністю і результативністю, і навіть з найменшими витратами і найменшим споживанням ресурсів. Безперервне поліпшення якості дає можливість підприємству підвищити конкурентоспроможність, яке співробітникам – робити свій внесок у діяльність підприємства, підвищувати рівень знань і вміння.

Алгоритм покращення якості продукції включає наступні етапи.

1. Залучення всього персоналу підприємства у процес тотального покращення якості шляхом циклічного здійснення проектів, що сприяють покращенню якості та охоплюють співробітників на всіх рівнях випуску продукції. Проекти починаються з визнання можливості поліпшення якості, що ґрунтується на вимірі втрат через неякісну продукцію або порівняння продукції з конкуруючими зразками на підприємствах, визнаних лідерами в даній галузі.

2. Ініціювання проектів щодо покращення якості за умови підготовки обґрунтування проекту, історичної довідки, відомостей про стан якості продукції та пов'язаних з ним втрат, виражених у відомих числових характеристиках. Реалізація проекту проводиться на підставі складеної програми та положень про періодичне проведення аналізу одержаних результатів роботи за проектом.

3. Дослідження можливих причиннеобхідності покращення якості шляхом вивчення природи покращуваного процесу на основі експерименту. Експеримент завжди повинен проводитись на основі ретельно розробленого плану.

4. Встановлення причинно-наслідкових зв'язків шляхом ретельного аналізу причин необхідності поліпшення якості та наслідків цього поліпшення. До обґрунтування характеру причинно-наслідкових зв'язків необхідне залучення економічних чинників.

5. Здійснення превентивних та коригувальних дій щодо виявлених причин шляхом розробки та оцінки альтернативних пропозицій. Переваги та недоліки кожної пропозиції мають бути перевірені та оцінені співробітниками підприємства, залученими до реалізації цих дій.

6. Підтвердження поліпшення якості, засноване на збиранні та аналізі даних за тими самими джерелами, що і при розкритті причин необхідності покращення якості, а також на проведенні додаткових досліджень супутніх явищ, які могли б статися.

7. Закріплення досягнутого успіху після підтвердження покращення якості шляхом зміни технічних умовта методик, навчання персоналу, видачі гарантії на те, що зміни стають складовою діяльності кожного співробітника.

9. Якщо досягнуто бажаного поліпшення, то мають бути обрані та здійснені нові проекти та види діяльності з покращення якості. Рекомендується встановити пріоритети та тимчасові межі для кожного проекту чи виду діяльності.

Якість продукції в сучасних економічних умовстало найважливішим чинником конкурентоспроможності підприємства. Природно, що при ринкових відносинах виробник прагне досягти стабільної якості своєї продукції, використовувати всі інструменти, вироблені світовою і вітчизняною практикою. Найважливішим із них є система забезпечення якості (система якості).

Система якості - сукупність організаційної структури, відповідальності, процесів і ресурсів, що забезпечує здійснення загального керівництва якістю.

Якість продукції громадського харчуваннянасамперед залежить від якості сировини, що надходить. Фірми або окремі підприємства, укладаючи договір на поставку продовольчих товарів або товарів матеріально-технічного постачання, повинні бути впевнені в постачальнику. На підприємствах, що переробляють і випускають продукти харчування, повинна впроваджуватися система управління якістю продукції. Система якості не лише засобом забезпечення якості товарів, а й критерієм оцінки надійності постачальника.

Переконатися в доброякісності товару можна двома способами. Перший – це перевірка, контроль самого товару. Такий спосіб цілком прийнятний, коли закуповується невелика кількість товару. Але якщо мова йдепро оптову купівлю, то навіть при суцільному контролі через випадкові фактори можна пропустити товар з дефектом.

Останніми роками дедалі більше застосування знаходить інший спосіб: перевірка не товару, а можливості підприємства випускати продукцію з якістю, що задовольняє споживача. Це стосується і підприємства громадського харчування. Найбільш важливим загальновизнаним інструментом комплексного управління якістю є система якості. Яким же критеріям повинна відповідати система якості? За підготовку відповіді взялася Міжнародна організаціязі стандартизації (ІСО). Цією організацією випущено п'ять міжнародних стандартів, що отримали в ISO індекс 9000, в яких враховано багатий досвід найбільших компаній системного підходудо проблеми якості.

Наріжним принципом системи якості є охоплення всіх стадій життєвого циклу продукції або етапи «петлі якості».

Для підприємства громадського харчування можна вказати такі етапи «петлі якості» (схема 10):

1. Маркетинг, пошуки та вивчення ринку.

2. Розробка технічних вимогдо продукції, стандартів підприємства.

3. Матеріально-технічне постачання.

4. Підготовка та розробка виробничих процесів.

5. Виробництво.

6. Контроль, перевірка якості.

7. Технічна допомога та обслуговування.

8. Реалізація та розподіл готової продукції.

За характером на етапи «петлі якості» у системі якості виділяються три напрями:

Забезпечення якості;

Управління якістю;

Поліпшення якості.

Забезпечення якостіявляє собою сукупність планованих і систематично проведених заходів для виконання кожного етапу «петлі якості», щоб продукція задовольняла вимоги до якості.

Управління якістювключає методи та діяльність оперативного характеру. До них відносяться: управління процесами, виявлення різноманітних недоліків у продукції, виробництві та усунення цих недоліків і причин, що їх викликали.

Поліпшення якості- Це постійна діяльність, спрямована на підвищення якості продукції, зниження витрат на нього, вдосконалення виробництва.

Об'єктом процесу поліпшення якості може бути будь-який елемент виробництва, наприклад, технологічний процес, впровадження наукової організаціїпраці, сучасного обладнання, забезпечення інвентарем, інструментами, підвищення кваліфікації кадрів і т. д. Постійне поліпшення якості прямо пов'язане з підвищенням конкурентоспроможності продукції.

Керівництво фірми, компанії (підприємства) розробляє та визначає політику в галузі якості, забезпечує ув'язування з іншими видами діяльності та здійснює контроль за її реалізацією на підприємстві.

Основним документом при розробці та впровадженні системи якості є «Посібник з якості», в якому викладено довідкові дані (нормативно-технологічна документація, стандарти, документи, що підтверджують якість продукції, плани з НОП, щодо вдосконалення виробництва, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів та підприємства і т. д.).

«Керівництво за якістю» може бути використане як демонстраційний матеріал, що підтверджує дієвість системи якості для інших організацій (споживачів), органів сертифікації, а також при добровільній сертифікації системи якості. Сертифікат, що підтверджує, що на підприємстві працює «система якості», сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства.

Реєстрація даних про якість повинна проводитись для підтвердження досягнення необхідної якості.

Всі елементи системи якості повинні бути предметом постійної та регулярної перевірки та оцінки. Перевірки можуть бути зовнішніми та внутрішніми. Зовнішній контроль проводиться органами місцевої адміністрації, санепіднагляду, торгової інспекціїта ін Оцінки за якістю їжі підприємства заносяться в контрольний журнал, шлюберажний журнал. При виявленні порушень складається акт перевірки у двох примірниках, один екземпляр залишається на підприємстві.

Внутрішній контроль здійснює адміністрація підприємства: директор, завідувач виробництвом та його заступники, начальники цехів, і навіть кухарі-бригадири. Контроль якості їжі називається бракеражем готової продукції.

Ще однією характерною рисоюсистеми якості, що визначає її ефективність, є постійна роботаз аналізу та оцінки витрат на якість.

Витрати на якість поділяються на виробничі та невиробничі.

Виробничі витрати пов'язані з діяльністю підприємства щодо забезпечення необхідної якості продукції. Це витрати на запобігання дефектам, втрати від виробництва дефектної продукції (втрати від шлюбу, відшкодування збитків тощо).

Невиробничі витрати пов'язані з підтвердженням якості продукції, наприклад, з сертифікацією продукції та системи якості.

Відповідно до ідеології стандартів ISO серії 9000 система якості повинна функціонувати за принципом: проблеми попереджаються, а не виявляються після виникнення.

Систематично проведені заходи щодо попередження виниклих невідповідностей можуть бути спрямовані на заміну технологічного обладнання, інструментів, застарілої документації і т.д.

Особливе місце у роботах із забезпечення стабільної якості продукції займають профілактичні заходищодо усунення шлюбу продукції.

Розглянемо тепер основні вимоги системи якості, які мають виконуватися на етапах життєвого циклу продукції - «петлі якості» - для забезпечення необхідного рівня продукції.

Маркетинг - система управлінських важелів, методів, що ув'язує в єдине ціле основні господарські функції підприємства з розробки, виробництва та збуту продукції. У системах якості маркетингу надається велике значення при визначенні потреб ринку і встановленні зворотнього зв'язкуз споживачами продукції. на великих фірмах, в акціонерних товариствах повинні бути відділи маркетингу.

Маркетинг є першим етапом, багато в чому визначальним результат всієї діяльності підприємства з якості. Функція маркетингу на підприємстві - давати точне визначення ринкового попиту та реалізації продукції, необхідних для планування обсягів виробництва, об'єктивно оцінювати вимоги споживача на основі постійного аналізу, здійснювати збір інформації про претензії і т.д.

Результати маркетингових дослідженьвизначають процеси проектування продукції.Для громадського харчування це означає розробку фірмових страв, страв з нових видів сировини. На цьому етапі розробляються рецептури, технічні умови, стандарти, проводять експерименти, випробування, перевіряють якість лабораторним шляхом і дуже важливо запобігти помилкам у розробці нової продукції.

Мета комплексу робіт з матеріально-технічного забезпечення- Забезпечення стабільної якості сировини, напівфабрикатів, предметів матеріально-технічного оснащення. На цьому етапі дуже важливим є вибір надійних постачальників.

Необхідною умовою ефективної роботищодо запобігання шлюбу на етапі розробки виробничих процесівявляється застосування методів планування: яке обладнання необхідно придбати, вивчити ринок поставки обладнання. На цьому етапі розробляються виробничі процеси, забезпечує створення оптимальних умов для стабільного виробництва продукції в суворій відповідності до вимог нормативної документації. Вирішуються завдання освоєння нової технології, забезпечення стабільності роботи обладнання, навчання кадрів і т.д.

На етапі виробництвасистемою якості передбачається комплекс заходів, спрямованих на забезпечення стабільності виробництва для випуску продукції відповідно до вимог нормативної документації. Це перш за все контроль якостівиготовлення продукції, забезпечення технологічної дисципліни, метрологічне забезпечення виробництва. Важливе місце серед методів і засобів забезпечення стабільної якості виготовлення продукції відводиться системі стимулювання працівників підприємства, а також їх навчанню та підвищенню кваліфікації.

Не останню роль у системі якості грає етап технічної допомоги та обслуговування,включає проведення вантажно-розвантажувальних робіт; суворе дотримання вимог схоронності продукції; створення оптимальних умов для зберігання; технічну допомогу в обслуговуванні обладнання.

Отже, розглянуто принципи побудови системи якості та основні вимоги до етапів «петлі якості».

Система якості повинна відповідати наступним основним принципам:

Особова участь та відповідальність керівника у роботах із забезпечення якості продукції;

Наявність чіткого планування у сфері якості;

Чіткий розподіл відповідальності та повноважень на кожний вид діяльності, що забезпечує реалізацію плану підприємства у сфері якості;

Визначення витрат із забезпечення якості продукції;

Забезпечення безпеки продукції, робіт, послуг для споживача та довкілля;

Стимулювання розвитку робіт щодо покращення якості;

Систематичне вдосконалення методів та засобів забезпечення та контролю якості.