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Cuando se planifica, se resuelven muchos problemas, el principal de los cuales se puede llamar las características del estado inicial de la empresa (los problemas de planificación están mal estructurados, son difíciles de definir y medir); características del estado final (la naturaleza del impacto en los objetivos y recursos durante la planificación no está definida, se manifestará solo en el futuro; objetivos múltiples); problemas de alternativas (hay incertidumbre sobre las alternativas disponibles, la búsqueda de otras requiere tiempo y dinero); problemas de herramientas (selección de las más óptimas); un gran número de personas involucradas en la planificación; responsabilidad (el líder asume la responsabilidad, el plan lo hacen otros); el problema del control (durante la preparación, ejecución y ajuste). Esto implica la necesidad de jerarquizar los planes en cuanto a su detalle y plazos.
En principio, cualquier firma y cualquier empresa tiene una jerarquía de planes. En una serie de subordinaciones, se pueden distinguir los siguientes tipos de planificación:
- estratégico, que implica el desarrollo a largo plazo de la empresa, el desarrollo del concepto principal de desarrollo;
- táctico, que implica el desarrollo de condiciones para realizar operaciones comerciales;
- operativos, que implican acciones concretas a corto plazo.
En general, podemos decir que la planificación estratégica es la búsqueda de nuevas oportunidades y productos, la planificación táctica son los requisitos previos para oportunidades y productos conocidos, la planificación operativa es la implementación de esta oportunidad.
La planificación táctica se lleva a cabo sobre la base de una estratégica y es el núcleo de la implementación de los planes estratégicos (horizonte de uno a cinco años), se refiere principalmente a financiamiento, inversiones, tiempos promedio de ventas, logística y personal. En él, las instalaciones realizadas en la planificación estratégica reciben su justificación y aclaración económica, teniendo en cuenta la evolución de la situación económica para los próximos años.
A partir de estos planes tácticos se realiza una planificación a corto plazo u operativa. Su expresión concreta son los planes de desarrollo con un plazo de hasta un año. Su particularidad es que las cifras del próximo año se ajustan trimestralmente. Esto se hace para que los indicadores planificados reflejen de manera más completa los cambios en curso en el entorno (economía, política, tecnología, competencia, etc.), y como resultado, aumentaría la efectividad de los planes que se están elaborando.
La planificación operativa cubre áreas funcionales individuales de la empresa. Las características más destacadas de la planificación operativa son las siguientes:
- portadores de ideas de planificación: niveles de gestión medios e inferiores;
- la tarea de la planificación es asegurar la relativa fiabilidad y la relativa estructuración;
- horizonte - corto y mediano plazo;
- profundidad - planos detallados;
- gama - una gama limitada de alternativas;
- la base es el potencial creado.
En comparación con los planes tácticos, los planes operativos son más detallados, especialmente en términos de movimiento de producción e inventarios, fijación de precios, costos de producción, etc. De hecho, vinculan las tareas de varios servicios empresariales. Pero la coordinación más estrecha de los diversos servicios de la empresa es la programación, cuyo período de validez suele ser de 10 días. Estos son, en esencia, programas para el movimiento del producto y todos los factores de producción, indicando fechas específicas y servicios responsables de un tipo particular de actividad.
La tarea de la planificación operativa es organizar un trabajo uniforme, rítmico y mutuamente coordinado de todas las unidades de producción de la empresa. El problema más agudo de la introducción de un mecanismo de planificación eficaz se enfrenta a las empresas industriales. Las etapas simplificadas de planificación se presentan en la fig. 2.3.
Arroz. 2.3.
En el proceso de planificación operativa y gestión de la producción, se debe lograr una interacción estricta de los órganos de gestión en todas las etapas del proceso de producción (desde la recepción de materias primas hasta la venta de productos) para cumplir con el plan de suministro de productos terminados. en la cantidad requerida, la calidad requerida, en el momento y lugar correctos con costos totales mínimos. La planificación y gestión operativa se basa en el programa de producción, dentro del cual se desarrollan tareas de planificación detallada para cada unidad productiva (taller, sitio, lugar de trabajo) para un período de tiempo determinado, así como la gestión continua del proceso productivo y el control de su avance. .
El núcleo del sistema de planificación operativa es el cálculo planificado del resultado de los productos. Al planificar los costos estándar con base en la línea base de los respectivos centros de costos, junto con el tiempo de operación de los equipos necesarios para cumplir con el plan de implementación, calcular el tiempo del personal en horas-hombre, teniendo en cuenta la cantidad de personal y sus calificaciones, y además , la necesidad de materiales auxiliares, como herramientas, materiales de reparación, electricidad. Si el número y las calificaciones del personal no son suficientes para llevar a cabo el plan de implementación, entonces se debe elaborar un plan para el reclutamiento y estímulo del personal adicional. La complejidad de la planificación radica en que no estamos hablando de pasos sucesivos, sino de procesos que ocurren simultáneamente. Al desarrollar cualquier parte del plan operativo, existen acuerdos constantes, ya que la implementación de cada parte del plan es posible solo si se aprueban las partes asociadas con él. El cálculo real solo puede realizarse sobre la base de planes de producción detallados. En el proceso de planificación operativa y de producción:
- la empresa desarrolla un plan de producción para los meses del año;
- se realizan cálculos volumétricos de carga de equipos y espacios;
- calendario seleccionado y normas de planificación;
- Los planes y cronogramas de producción de calendario operativo para la producción de unidades, partes por talleres, secciones se desarrollan por meses, semanas, días, turnos (y, a veces, cronogramas por horas);
- Planificación organizada de turnos diarios.
Todo esto debe asegurar el curso óptimo de los procesos de producción, el uso racional de los recursos materiales y laborales, el cumplimiento total y oportuno de los objetivos planificados y el mantenimiento del ritmo necesario de la empresa.
En la planificación operativa de la producción, según los indicadores desarrollados, se utilizan métodos de planificación básicos como volumétrico, calendario, así como sus variedades: volumen-calendario y volumen-dinámico.
método volumétrico está diseñado para distribuir los volúmenes anuales de producción y ventas de los productos de la empresa por divisiones individuales e intervalos de tiempo más cortos: trimestre, mes, década, semana, día y hora. Este método proporciona no solo la distribución del trabajo, sino también la optimización del uso de los activos de producción y, en primer lugar, los equipos tecnológicos y las áreas de montaje para el intervalo de tiempo planificado. Con su ayuda, se forman los programas de producción mensuales de los talleres principales y se planifica el momento del lanzamiento de productos o el cumplimiento de un pedido en todas las divisiones de producción de la empresa.
método de calendario se utiliza para planificar períodos de tiempo específicos para el lanzamiento y lanzamiento de productos, estándares para la duración del ciclo de producción y el avance de la producción de obras individuales en relación con el lanzamiento de productos terminados destinados a la venta. Este método se basa en el uso de estándares de tiempo progresivos para calcular los ciclos de producción para la fabricación de piezas individuales, conjuntos de productos planificados y procesos de ensamblaje. A su vez, el ciclo de producción del producto principal sirve como marco regulatorio para la formación de proyectos de programas de producción mensuales para el resto de los talleres y secciones de fabricación de la empresa.
Calendario volumétrico el método le permite planificar simultáneamente el tiempo y el volumen de trabajo realizado en la empresa en su conjunto durante todo el período de tiempo especificado: un año, un trimestre, un mes, etc. Con su ayuda, se calcula la duración del ciclo de producción para el lanzamiento y entrega de productos al mercado, así como las tasas de carga de equipos tecnológicos y puestos de montaje en cada división de la empresa. El método dinámico de volumen prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como el tiempo, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes y servicios. En condiciones de mercado, este método permite tener en cuenta el volumen de la demanda y las capacidades de producción de la empresa en la mayor medida y crea la base de planificación y organización para el uso óptimo de los recursos disponibles en cada empresa. Implica la construcción de horarios para el cumplimiento de los pedidos de los consumidores y la carga de los sitios de producción y talleres de fabricación. De acuerdo con los métodos considerados, es necesario distinguir entre tipos de planificación operativa de la producción: calendario, volumétrica y mixta.
Por lo tanto, la planificación es un método de previsión y programación económica basada en cálculos detallados. El plan de empresa contiene, por un lado, una tarea para el prospecto de cada empleado y, por otro lado, instrucciones para los gerentes sobre las decisiones de gestión que deben tomar por etapas, ayudando al equipo a lograr la meta.
La planificación operativa es
Hola a todos, queridos lectores. Me enviaron a una visita de trabajo a una empresa que quisiera ser nuestro cliente.
Cuando llegué, estaba en shock. La empresa estaba en completo caos en cuanto a cuestiones organizativas. La gente no sabía quién se suponía que debía hacer qué. Tuve que hablarles sobre la planificación operativa: qué es y cómo ayudará a solucionar todo el lío.
planificación operativa
La planificación operativa es la etapa final de la planificación en la empresa. Concreta y detalla el programa de producción para una década (10 días), una semana, un día y un turno, asegura la entrega oportuna de los objetivos planificados a los departamentos, y también realiza una función de coordinación, asegurando el trabajo coordinado de todos los departamentos de la empresa.
El objetivo principal de la planificación operativa es garantizar la producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad del producto y con un uso óptimo de la capacidad de producción.
Las funciones principales de la planificación operativa y de producción se pueden identificar de la siguiente manera:
- desarrollo de calendario y estándares de planificación para la producción (duración del ciclo de producción, cantidad de retrasos, tamaño del lote, etc.);
- cálculos volumétricos de carga de equipos y espacios;
- elaboración de programas operativos para los principales talleres de producción y compras;
- contabilidad de la gestión operativa y control sobre la ejecución de los programas operativos;
- regulación operativa del proceso de producción, detección oportuna de desviaciones del plan, desarrollo e implementación de medidas para eliminarlas.
Según el contenido y la duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y corriente.
Estos dos tipos de planificación operativa son realizados por economistas: gerentes y especialistas de los departamentos y talleres de planificación y producción de la empresa.
La planificación del calendario incluye la distribución de objetivos mensuales por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a los ejecutantes específicos del trabajo.
Con su ayuda, se desarrollan tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia de trabajo realizada por los artistas individuales.
Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.
El despacho de la producción prevé el control operativo y la regulación del curso de los procesos de producción, así como la contabilidad de la liberación de productos y el gasto de diversos recursos.
En la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria, la planificación operativa se divide, según el alcance, en planificación entre talleres e intra-taller.
La planificación entre tiendas asegura el desarrollo, la regulación y el control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todas las tiendas de la empresa, y también coordina el trabajo de las tiendas principales y auxiliares, diseño y tecnológico, planificación y económico y otros servicios funcionales.
En las empresas de construcción de maquinaria, por regla general, los programas de producción se desarrollan y envían a los talleres mediante servicios planificados para el próximo año con un desglose trimestral y mensual.
sistemas operativos
En la producción moderna, varios sistemas de planificación operativa están muy extendidos, determinados tanto por factores internos como por condiciones externas del mercado.
Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica, es habitual entender un conjunto de varios métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizado por el grado de centralización, el objeto de la regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, la procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro de documentación contable.
Si bien en general estamos de acuerdo con esta definición, consideramos necesario aclarar el concepto de un sistema de planificación operativa de acuerdo con las nuevas relaciones de mercado de las empresas.
Este sistema es un conjunto de métodos y métodos para calcular los principales indicadores de planificación y organización necesarios para regular el curso del proceso de producción y consumo de bienes y servicios para lograr resultados de mercado planificados con un gasto mínimo de recursos económicos y tiempo de trabajo.
Las características principales de cualquier sistema de planificación operativa incluyen: métodos para completar tareas de calendario para divisiones empresariales, el procedimiento para coordinar y coordinar el trabajo de talleres y secciones, la unidad de planificación y contabilidad seleccionada, la duración del período de planificación, métodos y técnicas para el cálculo de los indicadores previstos, la composición de la documentación adjunta, etc.
¡Atención!
La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en condiciones de mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y otros factores.
Los más famosos en la actualidad son los sistemas detallados, personalizados y completos de planificación operativa y sus variedades utilizados en muchas grandes empresas y firmas, así como en pequeñas y medianas empresas.
Sistema de planificación detallada diseñado para una producción altamente organizada y estable.
De acuerdo con este sistema, el progreso del trabajo, las operaciones tecnológicas y los procesos de producción de cada pieza se planifican y regulan para un determinado período de planificación: una hora, un turno, un día, una semana, etc.
El sistema detallado se basa en la planificación precisa del tacto y el ritmo de las líneas de producción y los sitios de producción, la correcta determinación de las reservas normales tecnológicas, de transporte, de seguros, interoperativas y de ciclo y su mantenimiento constante en el proceso de producción a un nivel estrictamente calculado. .
El uso de este sistema requiere el desarrollo de planes calendario-operativos complejos que contienen indicadores de volumen de producción y la ruta de movimiento de partes de cada artículo a través de todas las etapas de producción y operaciones tecnológicas.
Por lo tanto, es recomendable utilizar una planificación detallada con una gama de productos limitada y estable, que se lleva a cabo en condiciones de producción a gran escala y en masa.
Sistema de planificación operativa basado en órdenes se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala con su diversa gama de productos y un pequeño volumen de productos y servicios de fabricación.
En este caso, el objeto de la planificación, o la unidad principal de planificación y contabilidad, es una orden de producción separada, que incluye varios trabajos del mismo tipo de un consumidor-cliente en particular.
Este sistema de planificación se basa en cálculos de la duración de los ciclos de producción y los plazos de entrega, con la ayuda de la cual se establecen los plazos requeridos por el cliente o el mercado para la finalización tanto de procesos o trabajos individuales como de todo el pedido en su conjunto. .
Sistema completo Se utiliza principalmente en la producción de construcción de maquinaria en serie.
Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que se incluyen en una unidad de montaje o conjunto común de mercancías, agrupadas según determinadas características.
Las tareas del calendario para unidades de producción no se desarrollan de acuerdo con los detalles de un nombre separado, sino de acuerdo con grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o una cierta cantidad de trabajo y servicios.
Este sistema ayuda a reducir la intensidad de mano de obra tanto del trabajo de planificación y cálculo, como de las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa.
Con este sistema, se aumenta significativamente la flexibilidad de la planificación operativa, el control actual y la regulación del proceso de producción, lo que, en condiciones de incertidumbre del mercado, sirve como un medio importante para que las empresas estabilicen la producción.
Además de los tres sistemas de planificación operativa considerados, las empresas nacionales utilizan subsistemas como la planificación por ciclo de producción, por retraso, antes de tiempo, al almacén, etc.
Sistema de planificación táctil. La planificación por ciclo de lanzamiento del producto prevé la alineación de la duración de las operaciones tecnológicas en todas las etapas del proceso de producción general de acuerdo con un tiempo estimado único para la finalización del trabajo interrelacionado.
Fuente: http://sitioweb/www.ecanomika.ru/operate.php
Automatización de procesos de planificación operativa
Los planes operativos son la ejecución secuencial de planes tácticos. Esta es una actividad diaria normal que le permite cumplir con las tareas tácticas y, con el tiempo, estratégicas de la organización.
La tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, dirigiéndolas a la dirección prioritaria de metas y objetivos.
La planificación operativa es especialmente importante en la etapa inicial de un negocio: durante el desarrollo rápido o el trabajo en una nueva línea de negocio.
Cuando los procesos comerciales no están lo suficientemente depurados y el personal está desorganizado, lo más probable es que establezca sus prioridades.
La planificación operativa aumenta el control sobre el trabajo del personal, los resultados y mejora el rendimiento general.
Podrá ver qué tan rápido y eficientemente se las arregla este o aquel empleado, si la calidad, los estándares de trabajo (en producción, servicio al cliente) pueden soportar.
¡Atención!
También es importante ver cuánto se entrega el empleado al trabajo, qué logros tiene. Por lo tanto, los planes operativos también afectan la motivación.
Parte del trabajo y tareas operativas es periódica. Por ejemplo, redacción de informes, mantenimiento programado, felicitaciones a clientes por vacaciones, etc.
La presencia de herramientas de automatización empresarial le permite establecer tales tareas solo una vez, y luego, periódicamente, el sistema le recordará al empleado la necesidad de completar esta tarea.
En general, la automatización empresarial hace que sea mucho más eficiente establecer planes operativos y monitorear su implementación. Un plan operativo es una lista de tareas que un empleado debe completar para obtener el resultado deseado.
Por ejemplo, para llevar los planes a los empleados, debe recopilarlos, llamarlos o enviarlos por correo electrónico. Al mismo tiempo, para cada empleado en cada tarea, determine la prioridad, los plazos y, en ocasiones, el presupuesto.
Además, es posible que esté ausente del sitio (a menudo, los empleados convierten un viaje de negocios de la cabeza en un día libre en el lugar de trabajo) y trabajar con empleados remotos hace que las reuniones de planificación operativa sean imposibles o ineficaces.
En el curso del trabajo, es posible realizar ajustes en los planes operativos, que deben realizarse de manera oportuna.
Este problema se puede resolver rápidamente con el sistema de automatización comercial, que acelera significativamente el trabajo y hace que la planificación operativa sea realmente operativa.
En el marco de la gestión de proyectos, si las actividades de la organización están relacionadas con la implementación de proyectos, la automatización da un efecto aún mayor.
El gerente puede utilizar los ahorros de tiempo para ajustar planes, analizar resultados intermedios y tomar acciones adicionales para corregir.
Los planes operativos comienzan con objetivos tácticos y un programa de acción. Para cada elemento del programa durante un período determinado, debe hacer una lista de las tareas necesarias para el día para cada empleado o departamento.
Si la organización tiene departamentos, entonces tiene sentido trasladar la planificación operativa a los mandos intermedios, pero con el control obligatorio de los planes que estos ponen a los subordinados.
No se olvide de los indicadores: cada tarea debe tener criterios de desempeño o un cuadro de mando.
Por ejemplo, para un agente de ventas es el volumen de ventas o ingresos por ventas, para un programador es un código de programa, el cumplimiento de los términos de referencia, para un comercializador es el cumplimiento de la publicidad con una estrategia o presupuesto de marketing.
Para los planes operativos, son importantes los procesos de señalarlos a la atención del personal y monitorear su implementación.
La formulación de tareas debe ser simple y comprensible para el empleado, y el control permitirá no solo castigar a los negligentes, sino también alentar a quienes se han distinguido a obtener información para posibles ajustes a los planes tácticos.
Los planes operativos y la distribución de tareas entre los empleados deben estar interconectados y apuntar a un objetivo: obtener ganancias y resolver las tareas tácticas de la empresa.
Fuente: https://www.prostoy.ru/845.html
Hacer planes para periodos cortos de tiempo.
La planificación operativa es uno de los tipos de planificación, que consiste en elaborar planes para períodos cortos de tiempo, enfocados al máximo detalle en los planes de trabajo previamente planificados y sus cronogramas.
La planificación financiera operativa es la planificación del fondo financiero y los recursos de la organización.
Su necesidad radica en el hecho de que la esfera material cambia independientemente de las condiciones internas de la empresa y para "mantenerse a flote" necesita algunos ahorros.
Programación operativa: un plan detallado para la ejecución del trabajo, que determina el calendario de los períodos de inicio y finalización de la fabricación de cualquier producto o la implementación de otro ámbito de trabajo.
Tipos
La planificación operativa en relación con la subordinación en la empresa se divide en 2 tipos:
- Intertienda. Asegura el desarrollo y control de todos los productos fabricados en la empresa en general, y también dirige el trabajo de cada taller o departamento en la dirección correcta. Este tipo de planificación asegura la coherencia de todo el proceso productivo.
- intratienda. Dirigido a la ejecución sincrónica de todos los empleados de su plan de trabajo. Incluye el desarrollo de nuevos planes mensuales o trimestrales para la fabricación de productos, la elaboración de cronogramas de flujo para robots.
Métodos
En la planificación operativa, según las características específicas de la producción, se utilizan varios métodos básicos.
Método de volumen. Está destinado a la distribución de los volúmenes anuales de producción y su venta. Este método ayuda no solo a distribuir la cantidad de trabajo, sino también a optimizar el uso de los activos de producción.
Método del calendario o programación operativa. Se trata de un plan detallado para la ejecución de un robot, determinando los tiempos de los periodos de inicio y finalización para la fabricación de algún producto o la ejecución de otro frente del robot.
Método del calendario volumétrico. Le permite planificar simultáneamente los plazos y volúmenes de trabajo realizados en la empresa.
Método volumétrico dinámico. Prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como el tiempo, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes o servicios.
Tareas
Debe decirse inicialmente que la tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, así como dirigirlas en la dirección necesaria, beneficiosa para la empresa.
También hay un número secundario de tareas de planificación, que incluyen tales como:
- cumplimiento de tareas para la liberación de productos finales;
- organización de la producción compleja;
- uso eficiente del tiempo de trabajo.
Principios
Por primera vez los principios generales de la planificación fueron formulados por A. Fayol. Él, a su vez, destacó 5 principios básicos.
- El principio de la necesidad de la planificación.
- El principio de unidad de planes.
- El principio de continuidad de los planes.
- El principio de flexibilidad de planes.
- El principio de precisión de los planos.
Las etapas de la planificación operativa para cada uno de los métodos presentados anteriormente son individuales. Ahora consideraremos las etapas de la planificación volumétrica:
- Desarrollo de planes de nomenclatura y calendario para el lanzamiento de piezas, unidades de ensamble de productos.
- Elaboración de planes de objetivos de inicio y fin de ciclo productivo por separado para cada taller o departamento.
- Formación de un programa de producción para el lanzamiento de productos terminados al mercado.
Fuente: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie
planificación operativa
El plan anual de la economía, unidad de producción, que define el programa para el año, no afecta la organización de los trabajos individuales, que en la agricultura tiene características propias asociadas con la estacionalidad de la producción, la necesidad de completar los procesos en términos agrotécnicos óptimos. .
¡Atención!
En este sentido, elaboran planes operativos (de trabajo) para períodos de trabajo en industrias y departamentos de la economía.
La planificación operativa sirve como medio de regulación actual del curso de producción para garantizar el funcionamiento rítmico e ininterrumpido de la empresa, el uso efectivo de los recursos de producción y mano de obra.
Su tarea es detallar los principales indicadores del plan anual de una entidad económica, su unidad estructural y llevarlos a los ejecutores directos. A estos efectos:
- se desarrollan tablas y cronogramas de red para la realización del trabajo, indicando plazos y ejecutores específicos, se brindan condiciones para un trabajo de alto rendimiento durante todo el tiempo de trabajo;
- se asegura el suministro ininterrumpido de los lugares de trabajo con los materiales necesarios de calidad adecuada (semillas, fertilizantes minerales, combustibles y lubricantes, etc.), electricidad, alimentación;
- se organiza el control sobre la preparación operativa de la producción, la implementación de planes por cada unidad estructural, cada ejecutante en estricta conformidad con los planes operativos desarrollados;
- la gestión operativa de todo el curso del proceso de producción se lleva a cabo sobre la base de la orden actual para prevenir o eliminar fallas organizativas y técnicas identificadas o inconsistencias que interfieren o impiden las actividades de producción rítmicas;
- se identifican las reservas disponibles de recursos materiales y laborales, y se desarrollan medidas para su uso en la producción.
Para la planificación operativa se utilizan ampliamente métodos computacional-analíticos, estadísticos, económico-matemáticos y gráficos, que permiten organizar la gestión operativa del proceso tecnológico utilizando computadoras personales.
Los planes operativos son más detalles de los planes anuales. Las empresas agrícolas desarrollan:
- planes para períodos de trabajo agrícola (para arar, abonar, sembrar, cuidar cultivos, cosechar, etc.);
- planes (tareas) decenales, mensuales, trimestrales en las industrias ganadera, de la construcción, industrial y de servicios;
- planes de trabajo - tareas para ejecutantes específicos para realizar cierto trabajo por un período de uno o varios días.
Los planes operativos (de trabajo) son un programa de producción para llevar a cabo el trabajo relevante en ciertos períodos del año.
En los sectores ganaderos, se distinguen planes operativos para la producción y venta de productos, la colocación de ganado en el territorio de la economía, el uso de pastos y el transportador verde, horarios para proporcionar alimentos a las granjas.
Las industrias auxiliares cuentan con planes operativos para los períodos de aceptación, procesamiento y venta de productos.
Los planes operativos deben estar vinculados entre sí por planes para el uso de recursos laborales, tractores, maquinaria agrícola y flota de vehículos.
Los planes de trabajo en la producción de cultivos por períodos de trabajo reflejan la organización de los procesos laborales en términos agrotécnicos óptimos, el cálculo de los medios de producción y la mano de obra necesaria para ello.
Primero son desarrollados por equipos, teniendo en cuenta el equipo técnico, con base en las áreas sembradas reales y los rendimientos esperados en campos y parcelas individuales.
El plan de trabajo para los períodos de trabajo agrícola incluye los siguientes indicadores principales:
- lista (en orden cronológico) y alcance del trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación;
- calendario y plazos agrotécnicos óptimos (número de días hábiles) para la realización de cada obra;
- lugar de trabajo (equipo, enlace, número de campo, rotación de cultivos, cultivo, actual, etc.);
- la composición de las unidades (marca y número de máquinas en la unidad) o la forma en que se realiza el trabajo, manualmente o con tiro vivo;
- el número de personal de servicio en la unidad o al realizar trabajos manuales;
- turno, rendimiento diario y estacional de la unidad y de los trabajadores en el trabajo de mano de caballo;
- la necesidad diaria de tractores, cosechadoras, otras máquinas y herramientas agrícolas, vehículos, mano de obra (incluidos los operadores de máquinas) y diversos materiales (semillas, fertilizantes, combustible, etc.).
El material fuente se toma de mapas tecnológicos, que no pueden reemplazar el plan de trabajo, ya que se compilan para cultivos individuales.
La tarea principal del plan de trabajo es establecer la relación y secuencia de operaciones en el cultivo de todos los cultivos asignados a la brigada, la necesidad diaria de equipos, trabajadores y materiales.
Se presta especial atención a la creación de condiciones para el cumplimiento de los turnos y las tasas de producción diaria, el uso de equipos de alto rendimiento.
La demanda diaria de tractores, cosechadoras autopropulsadas se calcula dividiendo el volumen de trabajo esperado (planificado) por la producción estacional de una unidad, cosechadora.
El número de máquinas e implementos requeridos se determina con base en la necesidad diaria de tractores y el número de máquinas e implementos en una unidad.
La necesidad de mano de obra se define como el producto del número de personal de servicio en una unidad, el número de unidades y la relación de turnos.
Para el trabajo manual, el número de empleados se determina dividiendo el volumen de trabajo manual por la producción de un ejecutante durante todo el período de realización de este trabajo.
La necesidad diaria de materiales se determina en función de las normas de su consumo por unidad de trabajo y la cantidad de trabajo que puede realizar por día el hogar o el equipo.
La demanda diaria total de tractores y mano de obra se determina mediante un cronograma que muestra claramente los días de máxima tensión. Para eliminar los "picos", el horario se nivela mediante algún cambio en los términos del calendario de trabajo.
Si esto no es posible, prevea la participación de equipo y mano de obra adicionales.
Este problema se resuelve con la ayuda de un diagrama de red, que es una imagen de la ejecución secuencial de los procesos de trabajo individuales y sus complejos de diversos grados de complejidad.
Con su ayuda, tienen en cuenta la dinámica de trabajo, las desviaciones de los plazos y normas establecidos, y encuentran formas de superar las dificultades que surgen.
El cronograma de la red le permite controlar la implementación del plan no solo en términos de tiempo, sino también en términos del costo del trabajo, la puntualidad del suministro de materiales.
¡Atención!
Una parte integral de los planes de trabajo son los planes: las rutas de movimiento de los agregados a través de parcelas y campos. Su desarrollo permite preparar oportunamente los sitios y campos para el trabajo, evitar movimientos innecesarios de unidades, proveer de materiales a los trabajos de manera oportuna e ininterrumpida y mantenimiento a las unidades máquina-tractor.
El plan de ruta de la unidad indica la marca y el número económico del tractor, la cosechadora, el número del campo en la rotación de cultivos, el tipo y la cantidad de trabajo, el comienzo de su implementación, el esquema para mover la unidad de una sitio a otro.
Los planes de trabajo son asignaciones para la realización de cierto trabajo por parte de una brigada, un enlace, una unidad separada.
Se dan por un período determinado -una década, una semana, un período de cinco días, de uno a tres días, o en un acorde- para realizar un determinado tipo y cantidad de trabajo.
El plan de trabajo indica el nombre del contratista (o grupo de ejecutantes), su clase, la composición de la unidad, la vida útil del tractor, cosechadora, tipo y lugar de trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación, tasa de producción, material las tasas de consumo, la categoría tarifaria del trabajo y la tasa tarifaria.
El plan de trabajo no es solo un documento planificado, sino también un informe. Después de completar el plan de trabajo, el capataz, el ingeniero agrónomo y el contador en el reverso de este documento anotan el tiempo, el volumen y la calidad del trabajo realizado, el consumo de combustible y otros materiales, y se acumulan las ganancias principales y adicionales.
Los planes operativos tienen una serie de características. En términos de tiempo de compilación y acción, son los más cercanos al proceso de producción y están estrechamente relacionados con él; se componen con bastante frecuencia, lo que les da la propiedad de continuidad; a través de la planificación operativa, todo el sistema de planes en finca está vinculado a la gestión de la producción.
Fuente: http://sitio/eclib.net/30/27.html
Planificación empresarial
Para garantizar el funcionamiento normal de la empresa, es necesario planificar constantemente las actividades.
La planificación es el proceso de desarrollar y posteriormente monitorear la implementación de un plan para la creación, desarrollo y operación de una empresa.
Pueden ser objetos de planificación las siguientes unidades: productos (su tipo y calidad), personal, ventas, finanzas, inversiones, desarrollo científico y tecnológico y protección del medio ambiente.
Para que un plan sea efectivo, debe incluir lo siguiente:
- evaluación del entorno externo de la empresa;
- evaluación de las capacidades de la empresa, teniendo en cuenta los factores favorables y desfavorables del entorno externo;
- definición y formulación de objetivos;
- definición de las tareas operativas actuales correspondientes a las metas;
- métodos de análisis y control sobre la implementación del plan, proporcionando retroalimentación sobre el próximo ciclo de planificación.
Formas de organizar la planificación:
- De arriba a abajo: esto es planificación, cuando la gerencia determina los objetivos principales de la empresa y los mecanismos para lograrlos, y luego se los comunica al personal para cumplir con el plan. La desventaja de dicha planificación es que la dirección de la empresa no siempre puede ver y tener en cuenta las oportunidades potenciales de los niveles inferiores.
- De abajo hacia arriba: aquí cada empleado analiza su trabajo actual, encuentra reservas para mejorarlo y presenta ofertas de trabajo a la gerencia de su unidad en el período futuro.
Sobre la base de las propuestas presentadas, el jefe de la unidad, de forma independiente o con empleados, forma un plan para el trabajo de su unidad en el año de planificación y transfiere esta información al departamento de planificación, donde se lleva a cabo el proceso de planificación y coordinación del trabajo. de todas las unidades realmente tiene lugar.
Luego, el plan se devuelve a los departamentos, donde se considera y aprueba y, si es necesario, se corrige teniendo en cuenta los comentarios y se presenta para su aprobación al jefe de la empresa.
Planificación mixta: la dirección de la empresa desarrolla los principales indicadores de desempeño en el período de planificación y los transfiere a las divisiones.
Allí, se analizan las posibilidades de cumplir con las tareas establecidas, se desarrollan programas para el logro de las metas y, luego de la corrección, la información se transfiere al departamento de planificación, donde se reduce a un solo borrador del plan, que, luego de la consideración y refinamiento en acuerdo con los deseos de ambas partes, se acuerda y aprueba.
Cada empresa determina independientemente la forma de planificación, pero el tipo mixto suele ser más exitoso, porque. el jefe determina las metas que él, como propietario, quiere alcanzar, y las divisiones las ajustan según las posibilidades, por lo tanto, se toman en cuenta “los deseos y las oportunidades”.
Tecnología
La tecnología de planificación incluye los siguientes pasos:
- Definición de objetivos;
- Determinación de tareas que lograrán el objetivo;
- Determinación de formas y medios para lograr el objetivo;
- Desarrollo de alternativas;
- Determinar el tiempo para llegar a la meta;
- Distribuir responsabilidades entre departamentos;
- Diseñar un sistema de seguimiento y ajuste del plan.
Principios y Métodos
Principios de planificación:
- Continuidad: la planificación debe extenderse tanto a largo plazo como a períodos más cortos.
- Científico: la planificación debe llevarse a cabo sobre una base científica, es decir, basado en información confiable, llevado a cabo por métodos científicamente sólidos.
- Flexibilidad: los planes deben ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno.
- Exactitud.
- La prioridad es la subordinación de todos los programas y planes al objetivo estratégico del desarrollo empresarial.
- El principio de participación, formulado por y. Ansoff: significa que cada empleado de la empresa debe participar en la construcción de los planes de la empresa, que se ve directamente afectado por el plan.
Hay varios métodos de planificación. Programa-objetivo: planificación, que se basa en el desarrollo de programas integrales centrados en el logro de los objetivos.
Método de balance: elaboración de varios tipos de balances de la empresa. Método normativo: la empresa utiliza un sistema completo de normas y estándares en el proceso de planificación.
La norma es el valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción o por la realización de una unidad de trabajo. Sobre la base de tales normas, se forman balances de consumo de diversos recursos.
Modelado económico y matemático: implica el uso de varios modelos económicos y matemáticos en el proceso de planificación, que son una descripción formalizada del proceso económico estudiado (objeto) en forma de dependencias y relaciones matemáticas.
Método de pronóstico: un conjunto de técnicas y métodos que permiten, con base en el estudio de los patrones internos del desarrollo de un objeto y sus relaciones externas, derivar un juicio (predicción) de cierta confiabilidad sobre el estado futuro del objeto de pronóstico
Un pronóstico es un juicio probabilístico con base científica sobre las perspectivas, los posibles estados de un fenómeno en particular y el futuro y (o) las formas alternativas y el momento de su implementación.
Los métodos intuitivos se basan en el pensamiento intuitivo-lógico. Se utilizan cuando es imposible tener en cuenta la influencia de muchos factores debido a la gran complejidad del objeto o el objeto es demasiado simple y no requiere cálculos laboriosos.
Tipos
Existen los siguientes tipos de planificación:
- Operacional: contiene un plan para una semana, turno, década.
- Corriente - de un mes a un año, con distribución por trimestres y meses.
- Mediano plazo - hasta 5 años.
- A largo plazo: a partir de 5 años, destinado a resolver problemas individuales independientes de la estrategia de la empresa.
- Estratégico: un plan a largo plazo que cubre un período de 10 a 15 años o más.
Es más correcto llamar a la planificación operativa de producción operativa (OPP). PPP es la ejecución de las actividades actuales de planificación y servicios económicos por un período corto.
¡Atención!
El PPP se basa en el programa de producción para la producción de productos terminados, con la ayuda del PPP, este programa se detalla y especifica.
El objetivo de la OPP es garantizar la producción uniforme de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, con alta calidad y el mejor uso de los activos de producción.
Etapas de la OPP:
- La planificación volumétrica es la distribución del trabajo realizado por departamentos y periodos de planificación, teniendo en cuenta la carga de equipos y espacio. Para una distribución efectiva, se comparan los recursos necesarios y disponibles de la empresa.
- La planificación del calendario es la determinación del tiempo de producción, la clarificación de las tareas de cada taller y, si es necesario, el ajuste de los resultados de los cálculos.
- La planificación operativa de la producción es la especificación final del programa de producción y la organización de su implementación. Si es necesario, se hacen ajustes a los horarios de trabajo.
La planificación estratégica (PE) es un proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos.
La tarea principal de la empresa conjunta es proporcionar flexibilidad, adaptación e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr objetivos en un entorno cambiante.
Cuando el negocio conjunto determina y predice los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, los precios, los proveedores, los mercados, las metas a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas, así como la gestión sistemática de los cambios de parámetros.
Estos indicadores son extremadamente importantes para determinar hoy, porque. la empresa opera en una economía de mercado basada en la competencia.
Etapas SP:
- Definición de misión y propósito;
- Análisis del entorno externo e interno de la empresa, incluido un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como su potencial;
- Elección de la estrategia;
- Implementación de la estrategia;
- Evaluación y control de la ejecución.
Como resultado de la empresa conjunta, la empresa recibe una gama completa de información sobre el mercado y su posición en él, determina su mecanismo de acción en las condiciones existentes y, lo que es más importante, la empresa identifica varias opciones de acción en un entorno externo cambiante. entorno y asegura la adaptación efectiva de la estrategia al entorno.
La competitividad y el éxito de la actividad empresarial de una empresa están determinados por los objetivos cuidadosamente formulados y desarrollados de las actividades de la empresa y los medios para alcanzarlos.
Estos objetivos y medios se reflejan más plenamente en la planificación operativa, actual y estratégica.
Fuente: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm
Sistema de planes de organización económica
El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación.
Esencialmente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización para lograr las metas de la empresa.
El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina el carácter complejo del sistema de planes, que puede dividirse en los siguientes elementos.
- El plan estratégico, también conocido como el plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de antelación) y los planes para toda la empresa, elaborados como una continuación del plan estratégico.
- Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que componen la firma.
- Planes operativos de la organización:
- los planes de toda la empresa para las actividades corrientes, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con ayuda de los planes de actividad vigentes, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;
- los planes actuales de subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.
- Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.
El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; las metas generales de la organización, definidas en el plan estratégico, se concretan en las metas de las actividades corrientes, denominadas tareas.
Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.
Los planes de acción de cualquier organización se pueden caracterizar como ofensivos o defensivos.
Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados, la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.
Las medianas y pequeñas empresas en muchos casos se conforman con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.
El plan de desarrollo de la organización, siendo una expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividades de la empresa.
El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y poder responder las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios esperarán los consumidores de la organización económica dada?
- ¿Cuál debe ser la naturaleza de los elementos internos de la organización, necesarios para su desarrollo?
- ¿Qué nuevos tipos de productos deben agregarse a la nomenclatura de la empresa, o qué parte de los principales productos debe reemplazarse por nuevos bienes y servicios?
- ¿Cuáles deberían ser los métodos de prevención de errores al invertir capital y desarrollar nuevos productos?
- ¿Cuál debería ser el rango de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
- ¿Cuáles deberían ser las formas organizativas de crear nuevas industrias, ya sea una adquisición en forma de compra (adquisiciones) de otras empresas, una fusión con organizaciones que producen los productos necesarios o la creación de nuevas industrias por su cuenta? a través de proyectos de investigación y desarrollo y de emprendimiento.
El plan de desarrollo para una unidad de negocios separada se elabora en forma de plan de negocios. Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos.
Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias y otros.
¡Atención!
Los proyectos se diferencian de los programas en que, “enfocados en un determinado aspecto de la vida y desarrollo de una organización, tienen un costo fijo, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se distinguen por un alto nivel de elaboración específica.
Típicamente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa.
Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se escribe en forma de proyecto.
Además de este tipo de documentos de planificación, la organización debe elaborar los planes auxiliares necesarios para una mejor organización de la planificación en las empresas: un plan de organización de la planificación, planes de contingencia, programas de retroalimentación, programas de evaluación de planes.
planificación táctica
La planificación táctica (operativa) consiste en tomar decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de la organización para lograr los objetivos estratégicos.
La planificación táctica es la toma de decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos.
La cuestión principal de la planificación estratégica es lo que la organización quiere lograr. La planificación táctica se centra en cómo la organización debe lograr este estado.
Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.
Otras diferencias:
- la toma de decisiones en el nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible información más buena y específica. En la planificación táctica, se aplican métodos de análisis cuantitativos basados en computadora;
- la implementación de decisiones tácticas se observa mejor, menos en riesgo, ya que tales decisiones se relacionan principalmente con problemas internos;
- las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un ganadero evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos en embalaje especial al adquirir nuevas instalaciones);
- para la planificación táctica, además de su enfoque en los niveles medios y bajos de gestión, también es característico gravitar hacia los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.
La minería operativa significa casi lo mismo que la planificación táctica.
El término "operativo" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos corto y mediano, por ejemplo, planificación de producción, planificación de marketing, etc.
La planificación operativa también se entiende como la preparación del presupuesto de la organización.
Proceso
Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:
- El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo alcanzarlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
- Actividades para la implementación de las decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.
- Control de resultados. En esta etapa, los resultados reales se comparan con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.
A pesar de que el control es la última etapa de la planificación de actividades, su importancia es muy alta, ya que el control determina la eficacia del proceso de planificación en la organización.
Así, el proceso de planificación es la primera etapa de la actividad global de la empresa.
El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones para la elaboración de planes, y no un procedimiento cuyo significado es que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro.
El proceso requiere una gran flexibilidad y habilidad gerencial. Si ciertos puntos del proceso no cumplen con los objetivos de la organización, se pueden omitir, lo que no es posible en el procedimiento.
Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan creativamente y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias lo requieren.
El proceso de planificación consiste en una serie de pasos que se suceden uno tras otro.
Primera etapa. La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan para la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.
Segunda fase. La empresa establece las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de establecimiento de objetivos precede al análisis del entorno.
Tercera etapa. Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, se forman varias opciones para la estrategia.
Cuarta etapa. Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.
Quinta etapa. Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa. Sexta etapa. Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas de mediano plazo.
Séptima etapa. Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación de mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.
Las etapas octava y novena, si bien no son las etapas del proceso de planificación directa, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:
- lo que la organización logró hacer, realizando sus planes;
- cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real.
En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de los planes operativos, la implementación y el control) e inversa (desde la consideración de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).
Organización
La planificación dentro de la empresa da buenos resultados si el proceso de planificación se organiza correctamente desde el principio.
¡Atención!
Antes de proceder con la planificación directa, los responsables de la planificación en la empresa deben aceptar el contenido y la secuencia del proceso de planificación.
Una gran empresa, por regla general, lleva a cabo todo el proceso de planificación, sin excepciones significativas.
Una empresa complejamente organizada necesita tanto un plan estratégico como planes y programas a mediano plazo, así como todo tipo de planificación operativa.
Una gran empresa debe encargarse de la preparación y ejecución de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, nuevas divisiones
Las empresas más pequeñas a menudo simplifican el proceso de planificación, reduciéndolo a un plan estratégico de 5 años y planes operativos anuales.
Al mismo tiempo, si una pequeña organización se enfoca en crear planes ofensivos, también prepara un proyecto para el desarrollo de su producción (negocio).
Habiendo identificado los elementos constitutivos del proceso de planificación, los responsables de esta actividad deberían establecer una secuencia de actividades de planificación.
Lógicamente, como se desprende del esquema del proceso de planificación, el desarrollo de los planes tácticos sigue a la planificación estratégica.
Sin embargo, muchos gerentes y planificadores, que son buenos profesionales y tienen una amplia experiencia en la planificación operativa, en los primeros pasos de la planificación estratégica tienen miedo de comenzar a planificar actividades con la definición de una estrategia.
La formulación de las direcciones más generales de la actividad de la organización les parece demasiado abstracta, poco útil y hasta peligrosa en términos de pérdida de tiempo y atención en tareas urgentes.
Dichos gerentes participan en el desarrollo de planes operativos como el principal tipo de actividad de planificación, y la planificación estratégica se considera como una actividad secundaria de prueba.
En tales casos, la secuencia de planificación se invierte: primero, la preparación de planes operativos y luego el desarrollo de una estrategia.
Pero, como muestra la experiencia, gradualmente, después de ciclos de 2-3 años, los gerentes se dan cuenta de la importancia de la planificación estratégica, adquieren las habilidades necesarias y descubren que les es más conveniente seguir de la estrategia a la táctica.
Hay situaciones en las que los planes estratégicos y operativos se llevan a cabo simultáneamente.
La principal desventaja de esta práctica es la aparición de un obstáculo para la planificación eficaz: la urgencia de las decisiones operativas comienza a prevalecer sobre los problemas estratégicos, y la empresa pierde sus principales directrices para sus actividades.
El proceso de planificación en la organización continúa continuamente durante todo el año.
Dos partes principales de la planificación se llevan a cabo en diferentes períodos del año: la preparación de un plan estratégico generalmente se lleva a cabo en los trimestres I y II (trimestres) del año fiscal, el tiempo restante lo ocupa la planificación operativa. Los planes operativos especifican el contenido de los planes quinquenales para el primer año de acción.
Para que el proceso de planificación sea continuo y no haya brechas entre los dos planes de 5 años, muchas organizaciones elaboran los llamados planes móviles (de transición).
En un plan móvil, se agrega un año nuevo cada vez en lugar del año transcurrido. Esto tiene en cuenta los cambios que se han producido en el estado del mercado, la tecnología, las políticas, los factores internos de la organización en el año anterior y se realizan los cambios necesarios en los planes recién elaborados.
En los esquemas de planificación secuencial, ciertas actividades de planificación (como la elaboración de presupuestos) se llevan a cabo regularmente, anualmente, aproximadamente en la misma época del año.
Pero si hay desviaciones graves en el cumplimiento de los planes, entonces no queda otra salida que revisar el plan en el momento en que se descubran estas desviaciones (por ejemplo, revisar el presupuesto no en enero, sino en mayo).
En el proceso de planificación intervienen:
- primero, la alta dirección de la organización;
- segundo, el equipo de planificación;
- en tercer lugar, los jefes y especialistas de los departamentos.
Ideal, como ya se mencionó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de planes.
¡Atención!
La alta dirección es el arquitecto del proceso de planificación, determina sus fases principales y la secuencia de planificación.
La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.
Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales vías para alcanzarlos.
El desarrollo de una estrategia requiere que la alta dirección sea analítica y piense en grande.
La gerencia de los niveles medio e inferior, así como los especialistas de los departamentos, están involucrados en el desarrollo de los planes operativos.
Los deberes de los especialistas también incluyen un análisis del entorno interno y externo de la organización, haciendo pronósticos. Los jefes de departamento y los miembros del personal se reúnen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.
El servicio de planificación participa en el desarrollo de la estrategia de la empresa, aclarando sus principales objetivos. Sin embargo, los planificadores llevan a cabo esta función, actuando como asesores, consultores.
A menudo, los temas clave de la estrategia son discutidos por el planificador y el alto directivo en una conversación personal, discusión. Las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.
Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno externo e interno de la empresa. A menudo tienen la información más valiosa sobre la empresa.
Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el posible futuro de la empresa, preparando la parte de pronóstico del plan final.
Los planificadores brindan asesoramiento y consulta sobre técnicas de planificación y promueven la difusión de métodos profesionales de planificación.
El servicio de planificación ayuda a la alta gerencia a organizar y realizar la capacitación necesaria para garantizar que todos los planificadores estén listos para implementar innovaciones efectivas en este proceso.
Los planificadores deben esforzarse por crear un espíritu de actitud creativa de los trabajadores para planificar su futuro, para enseñar a las personas a interactuar entre sí.
Antes de comenzar a implementar algo, debe hacer un plan. Le permite evaluar las fuerzas, calcular qué y dónde necesita y en qué cantidad. Al mismo tiempo, se distinguen la planificación estratégica y la operativa. Consideraremos las tareas y objetivos para el segundo de ellos.
¿Qué es la planificación operativa y en qué se diferencia de la planificación estratégica?
Al estudiar algo, uno debe comenzar con la terminología. La planificación operativa es una actividad que consiste en calcular la situación y compilar modelos de desarrollo para períodos cortos de tiempo. Presenta el trabajo planeado en la forma más detallada. La planificación operativa es la etapa final del proceso general de cálculo de situaciones y compilación de modelos de desarrollo. El objetivo fundamental que se persigue en este caso es organizar una producción uniforme de productos en volúmenes determinados que cumplan con los criterios de calidad. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación estratégica y la operativa? Hablando de ellos, cabe señalar una serie de diferencias:
- La planificación operativa la llevan a cabo los gerentes de nivel medio e inferior, mientras que la planificación estratégica es prerrogativa de los gerentes superiores.
- Las decisiones operativas son rutinarias y se toman a diario. Los estratégicos requieren más tiempo para prepararse.
- La planificación operativa no prevé el desarrollo de una opción alternativa, mientras que para las decisiones estratégicas su presencia es obligatoria.
- El operativo considera solo las fuentes de información internas, mientras que el estratégico también se interesa por las externas.
Esta es la diferencia entre ellos, en términos generales. Por supuesto, puede profundizar en los detalles y considerar todo esto con más cuidado, pero esto ya será una desviación del tema. Así que pasemos al siguiente punto.
Métodos y tareas de la planificación operativa.
El objetivo básico que debe abordarse es la organización del trabajo de los empleados de la empresa de tal manera que la producción sea eficiente. Además, hay otras tareas:
- Cumplimiento de los requisitos establecidos para los indicadores cuantitativos y cualitativos de producción.
- Uso eficiente del tiempo de trabajo.
- Creación de producción continua.
Se utilizan varios métodos para lograr y cumplir estos objetivos. Hay cuatro en total:
- Método volumétrico de planificación operativa. Se utiliza para "dividir" el período de tiempo anual en componentes de menor plazo. Como resultado, se destacan los planes para un mes, una semana, un día e incluso una hora. Su ventaja es que cuanto más detallado sea el volumen de producción planificado, más fácil será llevar a cabo la función de seguimiento del rendimiento. En este caso, además de los cálculos de "qué y cuándo", también se lleva a cabo la optimización de procesos en la empresa.
- Método de calendario de planificación operativa. Consiste en determinar las fechas concretas de lanzamiento a producción de un determinado producto, así como el final de su fabricación. Aunque se puede ajustar si la entrada al mercado es exitosa. El método del calendario se utiliza para calcular la duración del ciclo de producción. A su vez, subyace al programa mensual del taller.
- Método mixto de planificación operativa. Supone una unión. En este caso, la duración del ciclo de producción y el volumen de trabajo realizado durante un cierto período de tiempo se planifican simultáneamente. Se utiliza para actividades combinadas.
- Método dinámico de planificación operativa. Se basa en la consideración de una serie de indicadores, tales como volúmenes, plazos, dinámicas de producción. Se cree que es él quien le permite tener en cuenta de manera completa y confiable las capacidades reales de la empresa. Este método tiene una herramienta especial útil: el programa de pedidos del cliente.
Clasificación
La planificación operativa del trabajo se divide en dos tipos principales:
- términos y contenido. En este caso, se distinguen la programación actual y la operativa.
- Por alcance. En este caso, se distingue la planificación inter e intratienda.
La clasificación es diferente a los métodos, tenga en cuenta para no confundirse. Entonces, en este caso, la programación es la distribución de planes anuales entre departamentos. Además, esto también incluye llevar las figuras requeridas a los intérpretes de la obra. Como base, se utilizan datos como el tiempo de entrega de los productos y la complejidad del trabajo. La planificación actual implica la disponibilidad y regulación del consumo de materiales para el despacho de mercancías. Ahora a otra mirada. La planificación entre tiendas prevé la regulación del trabajo de todas las tiendas. Es decir, si el n. ° 1 no hizo un espacio en blanco con los materiales, el n. ° 2 no podrá producir productos. Además, existe la coordinación de las actividades de los servicios de apoyo. Es decir, si el almacén está lleno, entonces no tiene sentido hacer algo para la venta.
Los datos como el plan maestro de ventas y el libro de pedidos se utilizan como base. La planificación dentro del taller se basa en la programación del trabajo de los sitios de producción y las líneas de producción. Esto le permite concretar y detallar el programa de producción. Los objetivos de la planificación operativa que se persiguen al mismo tiempo son asegurar la producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y durante un período de tiempo determinado, manteniendo los estándares de calidad y haciendo el mejor uso de las capacidades disponibles. Además, se realiza una función de coordinación, gracias a la cual se asegura el trabajo coordinado de las divisiones de la empresa.
Acerca de las funciones
Veamos qué nos permite hacer la planificación operativa en la empresa:
- Desarrollar programas de producción. Estos incluyen el tamaño de la cartera de pedidos, el tamaño de los lotes, la duración del ciclo de producción y similares.
- Cálculos de volúmenes de carga de áreas y equipos.
- Elaboración de programas operativos para los principales talleres de compras y producción.
- Ejecución de la contabilidad de gestión y control sobre la ejecución de los planes.
- Regulación operativa de los procesos productivos, identificación oportuna de las desviaciones existentes de los objetivos, desarrollo e implementación de medidas que las eliminen.
Veamos un pequeño ejemplo. El plan operativo se elabora para el día. Constantemente. Mientras que la contabilidad tiene una semana de retraso. El gerente necesita saber si es posible concluir un contrato para la producción urgente de un producto, si hay capacidad para esto. Utiliza capacidades de contabilidad de gestión, refiriéndose al jefe de la tienda, y luego decide si se puede tomar (o no) el pedido urgente. Hay grandes oportunidades. Lo principal es usarlos. Una organización competente de la planificación operativa le permite crear un sistema extremadamente útil y flexible que tiene un enorme potencial.
Sobre el tiempo y el contenido
Oh, cuántos puntos de vista y enfoques existen para resolver ciertos problemas. Si el contenido y los términos del trabajo juegan un papel, en este caso hay dos tipos de planificación operativa, cuyo trabajo se confía a gerentes y especialistas:
- Calendario. En este caso, está implícita la distribución de objetivos mensuales a las unidades de producción, cuando se presta especial atención a los plazos. Los indicadores establecidos se ponen en conocimiento de los ejecutantes específicos de la obra. Con su uso, se desarrollan tareas diarias por turnos y se acuerda la secuencia de trabajo a realizar por los empleados individuales. En este caso, los datos iniciales son los volúmenes de producción anual, la intensidad de mano de obra del trabajo realizado, el momento de las entregas a los mercados y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.
- Intertienda. Se utiliza para asegurar el desarrollo, regulación y control sobre la ejecución de los planes establecidos para la producción y posterior venta de productos. Un lugar importante aquí lo ocupa la coordinación del trabajo de las unidades principales y auxiliares, el diseño y los servicios tecnológicos, de planificación, económicos y de otro tipo.
En general, hemos considerado qué es la gestión de la planificación operativa. La revisión se llevó a cabo en puntos separados. Pero actúan como parte de un determinado sistema, ¿verdad? ¿Y qué efecto se puede observar en este caso? Ahora estamos buscando la respuesta a esta pregunta.
Sobre los sistemas en general
Varios elementos se forman en una comunidad. Si todo se construye de manera adecuada, eficiente y efectiva, dichos sistemas de planificación operativa se muestran de manera muy efectiva, lo que le permite llevar a cabo actividades con éxito. En el mundo moderno, están influenciados tanto por factores internos de la empresa como por las condiciones del mercado externo. Pero formulemos el concepto mismo de un sistema para este caso. Este es el nombre de un determinado conjunto de diferentes tecnologías y métodos de trabajo planificado, que pueden caracterizarse por un cierto grado de centralización, el procedimiento para el movimiento y la contabilidad de productos (materiales, materias primas, espacios en blanco), objeto de regulación , la documentación, la composición del calendario y los indicadores previstos. Todo esto se utiliza para influir en el curso del proceso de creación y consumo de bienes y servicios. El objetivo que persigue el sistema es conseguir los resultados de mercado previstos dedicando a ello la mínima cantidad posible de recursos económicos y tiempo de trabajo. ¿Cómo se puede caracterizar? Para ello, podemos destacar los principales indicadores del sistema:
- El procedimiento de coordinación, interacción y vinculación del trabajo de secciones y talleres.
- La unidad de planificación utilizada.
- Técnicas y métodos de cálculo de indicadores.
- duración del período de planificación.
- La composición de la documentación adjunta.
- Métodos para la formación de calendario de tareas para unidades de negocio.
La elección de un sistema en particular depende de la demanda de servicios y bienes, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y algunos otros puntos. De poco vale una simple descripción sin considerar las opciones más populares.
Por tanto, se considerarán los sistemas de planificación operativa más conocidos. Estos por el momento son detallados, completos y hechos a la medida. Se utilizan tanto en pequeñas y medianas empresas, como en grandes empresas.
sistema detallado
La planificación operativa de la producción de este tipo es adecuada para una estructura comercial estable y altamente organizada. Este sistema se ocupa de la planificación y regulación del avance de los trabajos, procesos y operaciones tecnológicas de cada parte durante un período determinado, que puede durar una hora, un turno, un día completo, una semana o incluso más. Se basa en el cálculo exacto del ritmo y el tacto del funcionamiento de los sitios de producción y las líneas de producción. Asimismo, este sistema se caracteriza por una adecuada definición de las reservas tecnológicas, aseguradoras, interoperativas, de transporte y ciclo. Deben mantenerse constantemente en el proceso de producción al nivel calculado. El uso de un sistema detallado requiere que se desarrolle un calendario y planes operativos de alta calidad, donde habrá indicadores del volumen de producción, así como la ruta para el movimiento de la parte de cada artículo. Además, es necesario indicar todas las etapas de producción y procesos tecnológicos. Es aconsejable utilizar dicha planificación operativa de la producción solo si se está creando una gama estable y limitada de productos, es decir, en producción en masa y a gran escala.
Sistema personalizado y completo
¿Dónde y en qué casos se pueden aplicar? El sistema de pedidos se utiliza cuando se lleva a cabo una producción única o pequeña, donde existe una gama diversa de productos y una pequeña cantidad de productos creados o servicios prestados. En este caso, una orden separada, que incluye varios trabajos similares para un consumidor específico, actúa como la unidad principal de planificación y contabilidad. Este sistema se basa en el cálculo de los plazos de entrega y la duración de los ciclos de producción. Debido a esto, se estiman los plazos para los requerimientos del cliente o del mercado.
El sistema completo se utiliza, por regla general, en la producción de maquinaria en serie. Los artículos básicos de contabilidad y planificación maestra utilizan diferentes partes que se incluyen en el conjunto general de bienes o subensamblajes. Se agrupan de acuerdo con ciertos criterios. Las tareas del calendario para los departamentos de producción no se crean para piezas individuales, sino para conjuntos o grupos. Más aún, para que sean suficientes para una unidad, una máquina completa, un pedido completo o una cantidad acordada de servicios y trabajos. Dicho sistema permite reducir la complejidad del trabajo de planificación y cálculo y las actividades organizativas y de gestión de los empleados de los servicios funcionales y de línea de la empresa.
La arquitectura de este sistema permite aumentar la flexibilidad de la planificación operativa, los mecanismos de regulación y el control de corriente. Y esto, cabe señalar, en las condiciones de incertidumbre del mercado es una herramienta importante para las empresas, que permite estabilizar la producción.
Breve descripción de los subsistemas
La planificación operativa y de producción es un tema de estudio muy voluminoso. Por lo tanto, lamentablemente, no será posible considerar en detalle todos los puntos. Para eso, necesitas un libro. Pero para mencionarlo brevemente, esto es bastante posible. Ya hemos considerado las tres opciones más populares para los sistemas de planificación operativa. Pero están formados por ciertos subsistemas, ¿no? Así que se les debe dar al menos unas pocas palabras.
La planificación operativa y de producción prevé la presencia de subsistemas del ciclo de liberación, almacén, antes del cronograma y una serie de otros procesos y momentos de trabajo. No los consideraremos todos, porque es una gran cantidad de material. Pero aquí hay uno como ejemplo.
Hablemos del subsistema de almacén. Entonces, tenemos una producción donde se fabrican bienes. Para él, necesitas tener una cantidad suficiente de madera. Los proveedores están trabajando según lo planeado, suministrando nuevos tableros, troncos, aserrín, todo lo que se necesita. Se forma una determinada cantidad de stock en el almacén. Se calcula cuántos metros cúbicos de tablas, troncos y aserrín se gastan en la fabricación de productos, y si hay problemas con los proveedores, el tiempo que durarán las existencias acumuladas. Al mismo tiempo, en el plan operativo, es necesario prever que los proveedores repongan el almacén. Además, es deseable registrar contactos ya en el documento mismo, o simplemente tener un acuerdo. La planificación operativa y de producción en el ejemplo considerado permitirá prevenir la interrupción de los procesos que se ejecutan en la empresa y evitar pérdidas.
Tratar con las finanzas
Debe prestarse especial atención a la planificación en el ámbito del efectivo. ¿Por qué? Sí, porque la actividad a largo plazo no es posible sin dinero. Si no están allí, no funcionará pagar a los proveedores por los recursos y materiales, ni a los trabajadores por la mano de obra. Y si al principio todavía es posible acordar un ligero retraso, luego ... En general, la empresa no continuará con sus actividades. Por lo tanto, el operativo es importante, porque con su ayuda puede evitar situaciones más graves y desagradables. Por ejemplo, si una década antes del pago de los salarios está claro que no hay suficiente dinero para pagar la mano de obra, entonces esto significa que no es necesario esperar diez días, sino hacer algo. Los detalles dependen de la situación. Si la estrategia preveía la creación de un fondo de reserva para este propósito, entonces la planificación financiera operativa puede prever que se tome una cierta cantidad de él. ¿A los líderes no les importaba esto? Bueno, entonces necesita buscar urgentemente a alguien para vender bienes / servicios, y de tal manera que cumpla con los diez días disponibles. Después de todo, si hay una gran demora, entonces la inspección del trabajo, y allí también la oficina del fiscal, pueden involucrarse. Y su atención es mejor no molestar. Hay bastantes opciones para lidiar con las finanzas. Si no es posible vender productos y no hay un fondo de reserva, siempre puede recurrir a organizaciones especializadas. Por ejemplo, en una institución bancaria. Pero en este caso, es mejor tener negociaciones en curso u otra fuente que cubra los pagos. De lo contrario, los problemas solo pueden empeorar.
Conclusión
Por lo que se consideró lo que constituye la planificación operativa. Repasemos los puntos principales de nuevo. La tarea principal que debe resolverse es organizar el trabajo de los empleados de la empresa para que la producción sea eficiente. Se pueden utilizar varios métodos y sistemas para lograr esto. Idealmente, si es posible reducir los defectos de fabricación, utilizar los recursos económicamente, cargar de manera óptima las instalaciones de producción, los equipos de proceso y los trabajadores. Cabe señalar que la planificación como función de gestión está estrechamente relacionada con la organización, la motivación, la coordinación y el control. Por lo tanto, es mejor considerarlo en la práctica no por separado, sino como un componente de todo el complejo. Este punto de vista evitará varios imprevistos y momentos desagradables. Después de todo, si se calcula cuántos recursos se necesitan, pero no se describe la situación para coordinar a los trabajadores, entonces puede resultar que el plan no sea tan bueno como se pensó originalmente.
Según nuestras estadísticas, debido a la mala calidad de la planificación operativa de la producción (OP), hasta el 50% de los pedidos que traen los departamentos comerciales de las empresas no se completan a tiempo. Es decir, para los compradores de productos de fábricas rusas, realizar pedidos se convierte en una ruleta: con un alto grado de probabilidad, será necesario retirar fondos de circulación para un pago por adelantado durante mucho tiempo y esperar mucho tiempo para entrega. Al mismo tiempo, la carga promedio de los equipos de las empresas no alcanza el 60%.
La planificación operativa es el "corazón" de los procesos de producción. Sin un plan "grande", la empresa puede vivir durante algún tiempo, también sin un plan financiero. Y no puede pasar un día sin una planificación operativa: cada trabajador, al llegar a la tienda por la mañana, debe tener un plan para el turno. Cuanto mayor sea la calidad del OP, más eficientemente funcionará toda la planta.
¿Cómo construir el sistema de planificación operativa adecuado?
Restaurar el valor del plan de producción. Durante el período de reforma empresarial en las décadas de 1990 y 2000, muchos propietarios de plantas atrajeron a gerentes del sector financiero. Como resultado, la planificación se ha vuelto casi exclusivamente financiera.
En casi todas las plantas, vemos lo bien que se construyen los presupuestos y el control financiero, los gerentes pueden calcular el costo, la rentabilidad, etc. El plan financiero es la ley, el servicio financiero es la fuerza. La “línea roja” del presupuesto anual y los KPI financieros pasa por muchos procesos de gestión. El plan de producción y el departamento de planificación muchas veces no tienen el estatus que merecen.
De ahí el enfrentamiento entre las divisiones comerciales y la producción. Formalmente, tienen un indicador de rendimiento financiero común: ingresos máximos, costo mínimo, beneficio máximo. Pero los KPI locales que determinan las formas de lograr este objetivo son diferentes. Las divisiones comerciales trabajan con el comprador que está en el mercado. A menudo se trata de pedidos a pequeña escala, lotes pequeños con envíos frecuentes y rentabilidad diferente. La producción trata de cumplir con los pedidos en lotes grandes para no reconstruir el equipo y, por las buenas o por las malas, los lotes pequeños se dejan para más adelante. Los planificadores, por otro lado, a menudo son solo testigos del tira y afloja.
En una de las empresas para la producción de componentes para motores, tanto el plan operativo en sí como su ejecución eran un campo de acción entre el departamento comercial y el de producción. En primer lugar, el departamento de planificación fue sustraído de la subordinación del director de producción, en el que estaba ubicado, y reportó al director general. Se le dieron funciones de arbitraje: identificar contradicciones entre el departamento comercial y las tiendas, buscar el mejor compromiso para los intereses de la empresa entre las partes pequeñas y grandes. Además, se sincronizaron los KPIs de los empleados del departamento de ventas y capataces de turno. Es claro que no pueden llegar a ser completamente idénticos, pero todos establecieron el criterio para cumplir con el plan operativo establecido desde arriba, calculado en base a los requisitos para el envío de los “comerciantes”. El castigo en el rublo por el incumplimiento del plan operativo llevó rápidamente al hecho de que las partes aprendieron a negociar. Por un lado, determinamos el tamaño del lote de "punto de equilibrio" para cada artículo, para no sobrecargar la producción con lotes pequeños, a partir de los cuales el costo de reestructurar la producción a pedido es mayor que los ingresos por pedido. Por otro lado, dejaron de dejar para después pedidos “incómodos” para los talleres y, con ello, trastocar los plazos para su ejecución, ya que cualquier pedido que entrase en el plan de producción es importante.
Así, se restableció el centro de planificación en la empresa, y ninguna de las colas -ni el departamento comercial, ni los talleres- meneó más el perro. Lo que inmediatamente tuvo un impacto positivo en el desempeño financiero.
La planificación operativa no debe ser demasiado "difícil". Todas las restricciones que tienen lugar en el proceso de producción se pueden dividir en duras y blandas. Restricciones estrictas: qué taller puede realizar ciertas operaciones, en qué líneas de producción y con qué productividad, en qué secuencia. Restricciones suaves: cuál de varias máquinas intercambiables se puede usar, qué herramientas necesitará el ajustador para trabajar, cuál es la composición de los equipos de personal para el próximo turno. Los primeros deben fijarse mediante información reglamentaria y de referencia y quedar reflejados en el plano, los segundos deben dejarse a merced del capataz de obra y no complicar el proceso de planificación con información redundante y rápidamente cambiante.
En una empresa mediana de construcción de maquinaria, se introdujo una especificación muy detallada de información reglamentaria y de referencia y se construyó un sistema de planificación a partir de ella. El cálculo del plan tomó de 3 a 4 horas diarias y, a la salida, se formaron tareas de turno para cada número de inventario de equipo. Sin embargo, en la ejecución de estas tareas constantemente ocurrían fallas. El análisis mostró que la razón es que el plan regula el trabajo en el taller con demasiado detalle: hasta la elección del equipo y la asignación de trabajadores a la tarea. Al mismo tiempo, se cometieron errores en la elección del equipo: no se tuvieron en cuenta las reparaciones de restauración, los reemplazos y los daños al equipo. También hubo vergüenzas con el nombramiento de los trabajadores: el sistema simplemente no sabía que este o aquel empleado se ausentaba por enfermedad o se ausentaba del trabajo.
Querían resolver el problema complicando aún más el procedimiento de recopilación de datos. Pero luego los propios planificadores se rebelaron: fueron ellos quienes tuvieron que recopilar y reflejar en el sistema todos los hechos del movimiento de miles de posiciones de equipos y arreglar el paradero de cientos de empleados. Fue posible evitar nuevos gastos por automatización y aumento en el personal de controladores debido a que se dieron restricciones blandas a la discreción de los talleres. Por ejemplo, la selección de equipos y herramientas la hacía el propio trabajador. Y la asignación de ejecutantes a la operación fue realizada por el capataz de turno después de recibir una asignación de turno con una lista de operaciones tecnológicas para el turno. Debido a esto, la implementación de los planes se acercó al 100%. Y el tiempo de cálculo del plan se redujo a 1 hora.
Amplíe sus horizontes temporales. En muchas empresas, la planificación operativa se vuelve exageradamente operativa: se reduce a un par de días. Esto conduce al incumplimiento de los pedidos y al uso ineficiente de los equipos. Después de todo, los términos de cumplimiento de pedidos, que acuerda el departamento comercial, los ciclos tecnológicos de fabricación de productos y los ciclos más largos de suministro de componentes no se pueden sincronizar en un período de tiempo corto. La planificación operativa debe tener en cuenta el futuro y, lo que es más importante, no ser interrumpida por el último día del mes calendario. La diferencia entre el período de planificación y el período contable es que, a diferencia del último, el horizonte no tiende a colapsar hasta el punto del día 31. Cada día dedicado a la producción agrega otro día nuevo, con sus propios pedidos, fechas de envío, cambios y colas.
En una planta siderúrgica existía un ciclo mensual de toma de pedidos en el departamento comercial. Se tomaban pedidos diariamente, ya mediados de mes se conocía el programa de producción. Se permitieron desviaciones relacionadas con el pago y ajustes en el tiempo de entrega del transporte por parte de los clientes. Pero la producción de todo este cuadro se vio sólo un día. Un verdadero "Día de la Marmota"... El resultado de esta planificación fue una baja tasa de utilización del equipo, que a menudo se reconfiguraba para la producción del surtido de un día. La transición a un horizonte de planificación operativa de cuatro días hizo posible formar lotes de lanzamiento ampliados para minimizar los cambios y el tiempo de inactividad y las pérdidas asociadas. Fue posible aumentar la tasa de utilización del equipo al 84 % y agregar alrededor de 35 horas por semana, que solían dedicarse a los cambios. Sorprendentemente, el departamento comercial logró mantener la producción alejada de la tentación de "ver" la acumulación de pedidos con un mes de anticipación. En este caso, existía un alto riesgo de violación de los términos de envío debido a un aumento excesivo en los lotes de producción y la formación de excedentes de productos terminados en los almacenes. La empresa logró encontrar una "media dorada" en el horizonte de planificación operativa, estableciendo la regla para la duración del horizonte en 3-4 duraciones del ciclo tecnológico.
Planificación "pull" a través del envío. Envíos sin fallas, un almacén que funciona como un reloj, le permiten "tirar hacia arriba" de la planificación operativa de la producción.
Una empresa de fabricación de papelería ubicada en la región de Moscú ha experimentado una desaceleración en el crecimiento de la producción. La expansión del territorio es imposible y la transferencia del sitio no es rentable. Resultó que el cuello de botella es el almacén de la empresa: el envío de productos es lento. Los camiones se acumulan en una pequeña área del almacén o permanecen inactivos en las estrechas entradas a la planta.
El almacén se automatizó mediante WMS (Warehouse Management System), un sistema de gestión de almacenes. La introducción del almacenamiento celular y la automatización de la selección de lotes pequeños hizo posible aumentar entre tres y cuatro veces la rotación del almacén.
Después de eso, la producción dejó de “corresponder”: no producía ese tipo de productos que los compradores estaban esperando, y producía aquellos que ellos mismos tenían que esperar a los compradores y ocupaban espacio en el almacén. Las inconsistencias identificadas en el almacén y los KPI de producción (velocidad de envío en horas y maximización de la producción en palés) se eliminaron reemplazándolos con un indicador general: entrega al almacén del surtido planificado para envío en los próximos 2-3 días. De esta forma, fue posible sincronizar el tiempo de salida de los productos en producción y el tiempo de ejecución de las órdenes del servicio comercial.
Al igual que en el primer ejemplo, se transformó el significado y las funciones del departamento de planificación, los planificadores desarrollaron algoritmos para coordinar las solicitudes del departamento comercial y de producción, y se resolvieron los problemas de espera de envío y empaque del almacén. El tiempo de espera desde el pedido de productos en el departamento de ventas hasta llegar al cliente se ha reducido de cinco días a uno.
Configure la función de información del OP. Una de las principales funciones de la planificación es la retroalimentación y transparencia de los flujos en la producción. La información sobre las fechas previstas para la salida de los productos del taller es importante principalmente para el servicio comercial y el director de producción.
En la empresa fabricante de equipos médicos, hubo un incumplimiento constante de los plazos para cumplir con los pedidos. El departamento comercial se mostró disconforme con el hecho de que “les brindamos pedidos, hay equipos, pero ¿por qué se produce la mitad del surtido requerido?”.
Los gerentes del servicio comercial culparon a los trabajadores de producción y argumentaron que los comerciantes estaban asumiendo obligaciones excesivas que no podían cumplir en un plazo tecnológicamente aceptable.
No se ha desarrollado la mejor situación en la producción en sí. Los tecnólogos inflaron las normas de producción; esto generalmente se hace para aumentar la masa salarial. Para que el trabajador gane más, se le da doble salario por una operación sencilla.
Además, la velocidad de producción indicada por los tecnólogos y la velocidad de producción real pueden diferir. Sin fuentes de información independientes, la dirección de producción se vio obligada a depender únicamente de informes de especialistas. Y corre a la tienda para observar el movimiento de "sus" pedidos.
Para resolver el problema, se reorganizó el proceso de planificación. En lugar de cinco planificadores, una persona comenzó a ocuparse de la planificación operativa en un sistema de información especializado. Se reorganizó el departamento de planificación: los cuatro especialistas liberados fueron transferidos a los puestos de despachadores que trabajan con las tiendas. Su nueva tarea es llevar a las tiendas las tareas planificadas preparadas en el sistema de información y controlar su implementación. Fue posible prescindir de costos adicionales para aumentar el personal, y las inversiones en el sistema de información valieron la pena. La planificación operativa se ha vuelto realmente operativa: ¡el tiempo para preparar un plan se ha reducido de 3 días a 2 horas! Por lo general, los despachadores están al tanto de todas las desviaciones en el curso de la producción, pero lo informan en informes y reuniones una vez al día. Ahora lo reportan a un sistema especializado e informan a través de él a la gerencia de producción y al departamento comercial. Los datos de variación del envío son visibles "en tiempo real" y el planificador los corrige antes de que sea demasiado tarde.
Por ejemplo, la información sobre los materiales requeridos, la carga de equipos y la liberación comenzó a transmitirse a la dirección de producción cada hora, y se agregó la transmisión de datos de emergencia en caso de emergencia. El departamento comercial tuvo la oportunidad de conocer cómo se está cumpliendo cada pedido, y vio los plazos reales para su ejecución. En caso de situaciones de fuerza mayor que conduzcan a la violación de los plazos (y ocurren en cualquier producción), es posible notificar a los clientes a tiempo.
Automatice la parte rutinaria del OP. En muchas industrias, ya es difícil prescindir de la automatización de la planificación operativa. En primer lugar, esto se refiere a la producción a pequeña escala con una amplia gama de producción. Para resolver los problemas de planificación operativa, existen herramientas en forma de sistemas especializados APS (Advance Planning Scheduling). Trabajar con APS libera al planificador de la rutina y de los errores, por ejemplo, del uso de incómodas tablas "Excel" con miles de celdas. Se ingresa una lista de pedidos y datos sobre la tecnología de producción (limitaciones) en el sistema automatizado. Con base en estos datos, se construye un plan de producción y se forman las tareas por turnos.
Deben distinguirse APS (Avance Planning Scheduling) y MES (Manufacturing Execution System). Sistemas de planificación - APS. Implican la denominada planificación avanzada con optimización y programación de la producción. Los MES son sistemas responsables de la ejecución: la ejecución de lo planificado, con valores prefabricados generados por APS. Idealmente, una empresa debería tener APS integrado (por ejemplo, ORTEMS), MES y WMS.
La empresa de papelería tuvo que pensar en mejorar la eficiencia del OP, porque una de las grandes cadenas minoristas expresó su descontento con la forma en que se realizaba la entrega. Los líderes de la red de distribución establecieron un requisito estricto: "El estante no debe estar vacío por un minuto". Y amenazaron no solo con multas, sino también con “retirada del estante” por violar este requisito. ¿Por qué hubo desviaciones en cuanto a las entregas?
Veamos cómo funcionaba el sistema de planificación antes de la automatización. La lady planner, veterana de la empresa, única en su género en varios departamentos de producción, usualmente antes de las 12 recibía una lista de pedidos que venían del departamento comercial. La mayoría de los pedidos están marcados como "urgentes": deben enviarse mañana.
Por lo tanto, el planificador tiene cuatro horas para explotar el producto utilizando Excel. El producto debe descomponerse en sus componentes, teniendo en cuenta todas sus opciones. Luego, calcule el tamaño del lote mínimo y haga un cálculo de la carga del equipo y los estándares para cada trabajador.
Cenicienta, la planificadora, debe hacer todo esto antes de las 16:00, hasta que se envíe la tarea de turno al taller. En realidad, a las 4 de la tarde, Cenicienta solo tuvo tiempo de desempacar los pedidos: descomponer los productos terminados en sus componentes, calcular su surtido y cantidad. No logró distribuir el equipo: no tuvo suficiente tiempo ni comprensión del panorama actual en las tiendas.
Cuando las tareas planificadas llegaban a los talleres, los recolectores recorrían los talleres buscando tintes de los colores adecuados, dónde estaban instalados los moldes para la producción de las piezas necesarias, si había en stock lo que produjeron ayer, etc. Debido a esto, se incumplieron los plazos de la mayoría de los pedidos.
La gerencia estableció la tarea de automatizar la planificación. Necesitábamos un sistema que pudiera hacer el trabajo de rutina de un planificador: desempaquetar rápidamente la especificación, es decir, calcular la necesidad de productos semiacabados entrantes que se incluyen en el producto terminado y luego "descomponer" los nodos en piezas de equipo. - decenas de máquinas de moldeo por inyección y cientos de moldes.
Seleccionado con la ayuda de consultores. Sistema APS ORTEMS que ha realizado todas estas tareas. Ahora, en unos minutos, el sistema desagrega una cartera de pedidos con un mes de antelación. Los pedidos de productos semielaborados relacionados con productos terminados se forman por adelantado; se ubican de acuerdo al mapa tecnológico de equipamiento; Se seleccionan los moldes requeridos y las máquinas de moldeo por inyección necesarias. El sistema analiza los requisitos para los lotes de producción óptimos y los genera teniendo en cuenta lo que ya está en stock.
El sistema APS también le ayuda a hacer un uso óptimo de su equipo. Si tenemos un molde que produce piezas cuadradas en amarillo, lo más probable es que necesitemos programar la producción de piezas cuadradas del mismo color después de él. Esto es relevante cuando hay mucha producción y debe hacerse en pocos días (es decir, usar el mismo molde). Y si no hay tales piezas en el plan, entonces planifique la producción de piezas amarillas, pero de un color diferente (minimizando así el cambio de tinte a la máquina de moldeo por inyección).
Gracias al sistema ORTEMS, el planificador recibe información preparada en una hora para analizar la configuración, disponibilidad de materiales, carga de equipos y realizar ajustes relacionados con las restricciones blandas, es decir, aquellas que el sistema automatizado no puede tener en cuenta. . Por lo tanto, la calidad de la planificación operativa y la eficiencia de la producción aumentan en un orden de magnitud.
¡Aprecie a los planificadores! Incluso un sistema de planificación automatizado es un sistema hombre-máquina. La planificación no puede ser completamente "automática". Por supuesto, la automatización conduce a una reducción en el número de "contadores" en el departamento de planificación. Pero la reducción de la parte del trabajo rutinario debe compensarse con un aumento de la parte del componente creativo en el trabajo de los planificadores.
Además, los sistemas automatizados, por muy perfectos que sean, no son capaces de tener en cuenta todas las limitaciones que existen en la producción. Y los algoritmos de optimización no pueden organizar absolutamente todas las órdenes y operaciones en una secuencia ideal. El planificador, que comprendió críticamente el cronograma formado por la máquina, debe poner el punto final en el plan operativo antes de ir a los talleres. Solo el planificador puede dar los toques finales al retrato de un plan óptimo. Es la sinergia de personas y tecnologías lo que hace que el sistema EP sea una herramienta perfecta para mantener la eficiencia de una empresa.
Acerca de ORTEMS
El sistema APS ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, sistema automatizado de planificación de la producción) es una línea única de soluciones de software para la planificación operativa de la producción y la programación óptima de la producción.
Objetivos clave del proyecto:
- Envío de lotes a tiempo
- Reducción de residuos de productos terminados
- Optimización de la producción por cambios
- Optimización de carga de equipos
Tareas típicas del proyecto de implementación:
- Formación de un programa de producción equilibrado.
- Optimización del programa de producción por centros de trabajo, teniendo en cuenta las limitaciones del proceso productivo
- Visualización de colocación de lotes en producción.
- Integración bidireccional con sistemas existentes
- Ajuste del programa de producción en función del hecho de fabricar lotes de producción.
Cuál es la esencia de la planificación operativa. La planificación operativa es la preparación de planes actuales para un período corto de tiempo.
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