Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

KURSINIS DARBAS

tema: „Stimuliacija inovacinė veikla personalas"

Esė

„Personalo inovacinės veiklos skatinimas“

Darbo apimtis 32 s, įskaitant 1 ryžius, 8 naim. liet.

Raktažodžiai: inovacijos, personalo inovacijos, darbas su personalu, personalo inovacinės veiklos skatinimas.

Kursiniame darbe nagrinėjama personalo inovacinės veiklos skatinimo problema, kurią sudaro šie žingsniai:

a) Inovacijų samprata ir jos skatinimo rūšys;

b) Esamos įmonės inovacinės veiklos skatinimo praktikos tyrimas;

c) būdų, kaip pagerinti inovacijų skatinimą.

Išnagrinėta darbuotojų inovacinės veiklos skatinimo problema.

Atlikus analizę buvo padarytos šios išvados:

a) inovacijos yra neatsiejamas organizacijos plėtros ir jos konkurencingumo atributas;

b) yra įvairių rūšių naujovių. Darbuotojų vaidmuo kuriant naujas idėjas yra didelis;

c) personalo novatoriška veikla yra svarbus organizacijos plėtros elementas, personalo inovacinė veikla turi būti skatinama.

Įvadas

1 skyrius. Inovacijų samprata ir jos skatinimo rūšys

2 skyrius

2.1 Profesinė orientacija ir prisitaikymas komandoje

2.2 Mokymas

2.3 Veiklos vertinimas

2.4 Lyderystės mokymas

2.5 Akcijos valdymas

3 skyrius. Inovacijų skatinimo gerinimo būdai

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Taikymas

Įvadas

Mokslo ir technologijų pažanga, pr visame pasaulyje žinomas kaip svarbiausias ekonomikos vystymosi veiksnys, vis labiau siejamas su sąvoka inovacijų procesą. Tai unikalus procesas, apjungiantis mokslą, technologijas, ekonomiką, verslumą ir vadybą.

Jis susideda iš naujovių gavimo ir tęsiasi nuo idėjos gimimo iki komercinio jos įgyvendinimo, tokiu būdu apimdamas visą santykių kompleksą: gamybą, mainus, vartojimą.

Inovacijų valdymo formų yra daug įvairiais lygiais: nuo korporacijų padalinių iki valstybės, kuri apskritai yra raginama šiuolaikinėmis sąlygomis įgyvendinti specialią ekonominę politiką. Kaip ir beveik bet kuri kita politika, ji skirtingose ​​šalyse nėra vienoda, nors jai taikomas tas pats tikslas – skatinti inovacinę veiklą ir plėtoti mokslinį bei techninį potencialą.

Pagal tarptautinius standartus inovacija apibrėžiama kaip galutinis inovacinės veiklos rezultatas, įkūnytas kaip naujas ar patobulintas produktas, pateiktas rinkai, naujas ar patobulintas technologinis procesas, naudojamas praktikoje, arba naujas požiūris į socialines paslaugas. Naujovės gali būti vertinamos tiek dinamiškai, tiek statiškai. Pastaruoju atveju inovacijos pristatomos kaip galutinis tyrimų ir gamybos ciklo (RPC) rezultatas.

Personalas vaidina svarbų vaidmenį kuriant inovacijas. Žmogiškasis faktorius visada buvo ir visada bus lemiamas. Tinkamai struktūrizuotas darbas su personalu, tinkamas personalo komplektavimas, visų komandų ir grupių kūrimo priemonių įgyvendinimas yra raktas į sėkmingą organizacijos funkcionavimą.

Šiuo metu iškyla personalo inovacinės veiklos skatinimo problema. Šio darbo tikslas – ištirti personalo inovacinės veiklos skatinimo organizacijoje problemą.

1 skyrius. Inovacinės veiklos sampratajo stimuliavimo vertė ir tipai

Dabartinio mokslo ir technologinės pažangos etapo ypatumas yra tas, kad ne tik taikomieji tyrimai, bet ir fundamentiniai mokslai yra itin svarbūs gamybai. Taip yra dėl daugelio priežasčių, įskaitant ekonomines.

Pirma, naujų išradimų atsiradimo greitis prisideda prie esamos įrangos ir technologijų senėjimo greičio padidėjimo. Vėlesnis nuolatinio kapitalo nusidėvėjimas sukelia reikšmingą sąnaudų padidėjimą, konkurencingumo kritimą. Todėl gilus mokslinis naudojamų procesų pobūdžio tyrimas, Bendri principaiįvairių rūšių medžiagų organizavimas tampa sąlyga tobulinti esamas technologijas arba greitai jas pakeisti naujomis. Šis susidomėjimas pagrindine mokslo ir technikos žinių puse yra toks rimtas, kad iš esmės lemia organizacinės formos inovacijų procesas, mokslo ir gamybos sąveikos būdai.

Antra, naujosios technologijos neatspindi izoliuotų, izoliuotų srautų. Daugeliu atvejų jie yra susiję ir praturtina vienas kitą. Tačiau jų integruotam naudojimui taip pat reikia esminių pokyčių, atveriančių naujas naujausių procesų, principų ir idėjų taikymo sritis.

Trečia, šiuolaikinė mokslo ir technologijų pažanga suteikia galimybę alternatyviais būdais plėtoti ir pritaikyti tą pačią mokslinę ir techninę idėją įvairiose pramonės šakose, kurių efektyvumas labai skiriasi. Netikslaus plėtros krypties pasirinkimo rizika yra itin didelė ir gali lemti rinkos pozicijų praradimą, nepriklausomybės praradimą sėkmingesnio konkurento akivaizdoje. Fundamentali plėtra turėtų suteikti inovacijų kintamumo „viziją“ ir jų vertinimo gaires. Esant vienodoms MTTP sąnaudoms, rezultatai gali būti labai skirtingi.

Mokslo raidos reikšmė kelia klausimą dėl jų susiejimo su taikomąja plėtra ir gamyba formų. Per pastaruosius 10–15 metų išsivysčiusiose šalyse buvo sukurta nemažai veiksmingų metodų, siekiant įtraukti mokslą, įskaitant fundamentinį mokslą, į bendrą socialinės gamybos plėtros srautą. novatoriška personalo gamyba

Inovatyvi veikla – tai praktinis inovacinio, mokslinio ir intelektualinio potencialo panaudojimas masinėje gamyboje, siekiant gauti naują produktą, kuris tenkintų vartotojų paklausa konkurencingų prekių ir paslaugų srityje. Svarbi šios veiklos ypatybė yra inovacinė veikla – tikslinga parama dideliam įmonės personalo imlumui naujovėms pasitelkiant tikslines struktūras ir valdymo metodus. Pati inovacinė veikla pasižymi spartėjančiu inovacijų kūrimo tempu, jų sklaida, o tai prisideda prie ekonomikos struktūrinių pokyčių gilinimo ir plėtros, rinkos dydžio didėjimo bei esamų ir kylančių poreikių tenkinimo.

Ekonomikos pertvarkymas rinkos principais mūsų šalyje reikalauja užtikrinti pasaulinio lygio gaminamų prekių kokybę, savalaikį įmonių produkcijos atnaujinimą ir maksimalų susidomėjimą diegti naujoves; didelė inovacinė veikla, pagrįsta savo vystymosi potencialu. Tačiau pasaulinė praktika rodo, kad vyriausybės parama inovacijoms objektyviai būtina. Tačiau šiuo metu finansinė valstybės parama aukštam fundamentinio mokslo ir gamybos lygiui praktiškai nevykdoma. O tai reiškia, kad nėra prielaidų artimiausiu metu išvažiuoti iš ekonominė krizė mūsų šalis. Kadangi įmonės neturi galimybės kurti aukštųjų technologijų ir konkurencingų aukštos kokybės produktų. Tai galima pasiekti tik sudarant sąlygas įmonėms įveikti krizę investicijų ir inovacijų politikos, apmokestinimo valstybės lygiu srityje.

Šiuo metu įmonės inovacinės veiklos efektyvumą pirmiausia lemia gerai veikiančios investicijų, skolinimo, mokesčių sistemos buvimas, funkcionavimas inovatyvios mokslo raidos sferos atžvilgiu.

Inovacijos – tai naujovės, perkeltos į komercinio naudojimo etapą ir pasiūlymas rinkoje naujo produkto pavidalu. Tikras produkto naujumas visada siejamas su jo naudojimo ekonominio poveikio padidėjimu.

Naujumas gali būti „santykinis“, „absoliutus“ ir „privatus“.

Absoliutus naujumas pasižymi analogų šiai naujovei nebuvimu; santykinis - tai naujovė, kuri jau buvo panaudota kitose įmonėse, tačiau šioje įmonėje diegiama pirmą kartą; privatus naujumas reiškia produkto elemento atnaujinimą.

Ekonominis inovacijos pranašumas yra tas, kad jos įgyvendinimo nauda viršija jos sukūrimo išlaidas. Nuo pat priėmimo sklaidai naujovė įgauna naują kokybę – tampa „naujove“. Tik tada įvairios idėjos, išradimai, naujo tipo paslaugos, produktai atpažįstami vartotojui ir jau naujos kokybės tampa naujovėmis. Tie. Inovacijų procesas apjungia inovacijos kūrimo ir jos įgyvendinimo procesą. Inovacijų proceso etapai parodyti 1 pav.

Ryžiai. 1 modelis „Inovacijų tikslas“

Visi inovacijų proceso etapai yra tarpusavyje susiję, todėl jau iš pradžių reikia apgalvoti visų tolesnių etapų įgyvendinimą. Svarbiausia, kad būtų galima pereiti nuo vieno prie kito. Kadangi inovacijų proceso efektyvumą lemia ne tik atskirų jo etapų efektyvumas, bet ir perėjimo iš vieno etapo į kitą greitis, tai yra valdymo procese, svarbu mažinti intervalą tarp etapų, juos derinant. kiek įmanoma bendrame procese.

„Inovacijų“ sąvoka taikoma visoms naujovėms tiek gamyboje, tiek organizacinėje, mokslinių tyrimų, mokymo ir valdymo srityse, visiems patobulinimams, kurie leidžia sutaupyti. Taigi naujovės yra orientuotos į rinką ir vartotoją.

Laikotarpis nuo idėjos gimimo iki praktinio inovacijos sukūrimo ir įgyvendinimo, jos panaudojimo vadinamas gyvenimo ciklas naujovių. Reikėjo valdyti kūrybinį potencialą ir gerinti mokslo ir gamybos komunikacijos efektyvumą. Tuo ir užsiima inovacijų politika – mokslas apie inovacijų formavimąsi, jų sklaidą, taip pat veiksnius, kurie priešinasi inovacijų diegimui; žmogaus prisitaikymas prie jų; inovacinės veiklos organizavimas ir mechanizmas; naujoviškų sprendimų ir politikos kūrimas. Kitaip tariant, inovacijų politika yra nauja tyrimų sritis, kurią reikia atlikti efektyvus sprendimas Inovatyvios ekonomikos intensyvinimo ir spartinimo, pirmiausia – kūrimo, plėtros ir platinimo uždaviniai. įvairių tipų naujoves. Tai. inovacijų politika, inovacinė veikla atsirado kaip reakcija į šiuolaikiniai reikalavimai ekonomika, būtinybė stiprinti jos elementų jautrumą kylantiems pokyčiams.

Praktikoje inovacijos klasifikuojamos pagal daugybę kriterijų.

Pagal atsiradimo priežastis jie skirstomi į reaktyviuosius – kaip reakciją į naujus konkurento vykdomus pokyčius, kovai rinkoje ir įmonės išlikimui, ir strateginius, kurių įgyvendinimas lemia perspektyvių įsigijimą. pranašumų prieš konkurentus.

Įmonei naujovės gali veikti kaip:

produktyvus – naujos prekės, prekės ir paslaugos gamyba, kuri siejama su naujų gamybos rūšių kūrimu; dėl sukurto naujo produkto gali sumažėti buvusiojo paklausa, o tai lems senų gamybos rūšių panaikinimą;

rinka – atverti naujas produktų pristatymo sritis ir taip išplėsti rinkos erdves;

procesorius – naujų technologijų, valdymo struktūrų panaudojimas ir išteklius tausojančio gamybos, produkto ar paslaugos būdo organizavimas;

vartotojas – skirtas patenkinti esamus vartotojo poreikius ir formuoti naujus ateityje.

Autorius inovacinį potencialą Priklausomai nuo dalykinio turinio ir inovacijų tempo, skiriamos šios inovacijų rūšys: radikalios (bazinės), kai naudojami iš esmės nauji išradimai; technologinis, pasižymintis naujų itin efektyvių technologinių procesų, naujos technologinės įrangos kūrimu ir diegimu, galinčiu smarkiai padidinti darbo našumą, gaminių kokybę; modifikuojantis (įprastas), orientuojantis į dizainų ir inovacijų formų tobulinimą, atnaujinimą (maži išradimai, racionalizavimo pasiūlymai).

Oficialioje statistikoje technologinės inovacijos suprantamos kaip galutiniai inovacinės veiklos rezultatai, kurie buvo įkūnyti kaip naujas ar patobulintas produktas (paslauga), pateiktas rinkai, naujas ar patobulintas technologinis procesas ar gamybos (perdavimo) būdas. praktinėje veikloje naudojamų paslaugų. Visos formalizuotos šio proceso charakteristikos priklauso nuo to, koks inovacijos apibrėžimas naudojamas. Šiuo metu nėra vieno požiūrio į inovacinės veiklos apibrėžimą, kaip ir nebuvo nuolatinių įmonių ir organizacijų, kuriose būtų tiriamos inovacijos, apklausos. Esami inovacinės veiklos įverčiai yra pagrįsti didesnio ar mažesnio masto atrankinėmis apklausomis, ir tai paaiškina dažnai prieštaringus jų rezultatų rezultatus.

Inovatyvi įmonė yra ta, kuri diegia produktų ar procesų naujoves, neatsižvelgiant į tai, kas buvo naujovės autorius – šios organizacijos darbuotojai ar išorės agentai (išoriniai savininkai, bankai, federalinių ir kitų institucijų atstovai). vietos valdžia institucijos, mokslinių tyrimų organizacijos ir technologijų tiekėjai, kitos įmonės).

Bet kokia naujovė yra paremta nauja idėja. Paprastai ši idėja yra arba radikali, arba evoliucinė idėja, kuri pagerina dabartinę padėtį.

Inovacijas galima suskirstyti į dvi dideles grupes: technologijų inovacijas ir valdymo inovacijas.

Ir tie, ir kiti yra abstraktaus žmogaus mąstymo vaisius. Naujovės gali būti pasiskolintos iš konkurentų, išmoktos laikui bėgant arba sukurtos viduje. Būtent dėl ​​vidinių inovacijų būtina skatinti personalo inovacinę veiklą. Nes būtent personalas yra naujovių objektas.

Egzistuoti Skirtingos rūšys personalo inovacinės veiklos skatinimas. Visi jie yra suskirstyti į dvi dideles grupes:

1. Finansinės paskatos.

2. Nematerialus stimuliavimas.

Materialinės paskatos – tai įvairios priemokos, darbo užmokesčio priedai, piniginės paskatos darbuotojams, specialių išmokų, kurioms gali būti sukurtas specialus piniginis fondas, tvirtinimas.

Nematerialioms skatinimo formoms priskiriamos visos skatinimo rūšys, kurios nėra pagrįstos pinigine darbuotojo motyvacija. Kitaip tariant, darbuotojas kitaip suinteresuotas inovacijų plėtra organizacijoje ir yra motyvuojamas veikti kitomis priemonėmis.

Be asmeninės motyvacijos, vidinei inovacinei veiklai įtakos turi ir kiti veiksniai. Veiksniai gali būti ir palankūs, ir nepalankūs. Tai yra lygis Firmos kultūra organizacijos, formalių ir neformalių grupių atitikties organizacijoje lygis, vadovybės požiūris į inovatyvią personalo veiklą ir kt.

Taigi galime daryti išvadą, kad personalo inovacinės veiklos būklei įtakos turi vidinė (asmeninė) darbuotojo motyvacija ir išoriniai veiksniai, galintys turėti tiek teigiamą, tiek neigiamą poveikį.

2 skyrius. Esamos inovacijų skatinimo praktikos tyrimasįmonės veiklą

Be žmonių nėra organizacijos. Be tinkamų žmonių jokia organizacija negali pasiekti savo tikslų ir išgyventi. Be jokios abejonės, socialinei-ekonominei kategorijai priklausantys darbo ištekliai yra vienas svarbiausių valdymo teorijos ir praktikos aspektų.

Konkreti atsakomybė už bendrą darbo jėgos valdymą didelėms organizacijoms paprastai yra patikėta profesionaliai apmokytiems žmogiškųjų išteklių skyrių darbuotojams, dažniausiai kaip būstinės paslaugų dalis. Tam, kad tokie specialistai galėtų aktyviai prisidėti prie organizacijos tikslų siekimo, jiems reikia ne tik žinių ir kompetencijos savo konkrečioje srityje, bet ir vadovų poreikių suvokimo. Žemesnio lygio. Tuo pačiu, jei žemesnio lygio vadovai nesuvokia žmogiškųjų išteklių valdymo specifikos, jo mechanizmo, galimybių ir trūkumų, tuomet negali pilnai naudotis personalo specialistų paslaugomis. Todėl svarbu, kad visi lyderiai žinotų ir suprastų žmonių valdymo būdus ir metodus.

Žmogiškųjų išteklių valdymas apima šiuos veiksmus:

1. Išteklių planavimas: plano kūrimas, kad būtų patenkinti būsimi žmogiškųjų išteklių poreikiai.

2. Įdarbinimas: potencialių kandidatų į visas pozicijas sukūrimas.

3. Atranka: kandidatų į darbo vietas įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurto rezervo.

4. Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas: Darbo užmokesčio ir išmokų struktūros kūrimas siekiant pritraukti, įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus.

5. Karjeros orientavimas ir adaptacija: samdomų darbuotojų įvedimas į organizaciją ir jos padalinius, darbuotojų supratimo apie tai, ko organizacija iš jų tikisi ir koks darbas joje sulaukia pelnyto įvertinimo, ugdymas.

6. Mokymas. Programų, skirtų išmokyti darbo įgūdžių, reikalingų norint efektyviai atlikti darbą, kūrimas.

7. Įvertinimas darbinė veikla: darbo veiklos vertinimo metodų kūrimas ir darbuotojo dėmesys į jį.

8. Paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimas, atleidimas: darbuotojų perkėlimo į didesnės ar mažesnės atsakomybės pareigas metodų kūrimas, jų profesinės patirties ugdymas pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis, taip pat darbo sutarties nutraukimo tvarka.

9. Vadovų mokymas, paaukštinimo valdymas: programų, skirtų ugdyti vadovaujančio personalo gebėjimus ir gerinti darbo efektyvumą, rengimas.

Kadaise darbas su personalu buvo susijęs tik su darbuotojų įdarbinimo ir atrankos veikla. Idėja buvo tokia, kad jei pavyks rasti tinkamus žmones, jie galės koncertuoti teisingas darbas. Šiandienos gerai valdomos organizacijos mano, kad tinkamų žmonių įdarbinimas yra tik pradžia. Nors didžioji dalis organizacijos išteklių yra apčiuopiami objektai, kurių vertė laikui bėgant nuvertėja, žmogiškųjų išteklių vertė bėgant metams gali ir turėtų didėti. Taigi tiek pačiai organizacijai, tiek savo organizacijos darbuotojų asmeninei naudai vadovybė turi nuolat stengtis visokeriopai didinti personalo potencialą.

Sėkminga darbo jėgos tobulinimo programa sukuria darbuotojus, kurie yra pajėgesni ir labiau motyvuoti siekti organizacijos tikslų. Natūralu, kad tai turėtų padidinti produktyvumą, taigi ir organizacijos žmogiškųjų išteklių vertę. Jei, pavyzdžiui, tokia programa padidina surinkėjų produktyvumą 10%, nedidinant gaminių gamyklos savikainos, tai organizacijos investuoto kapitalo grąža į žmogiškųjų išteklių plėtrą yra daug didesnė už šį rodiklį.

2.1 Profesinė orientacija ir adaptacija komandoje

Pirmas žingsnis siekiant, kad darbuotojo darbas būtų kuo produktyvesnis – profesinė orientacija ir socialinė adaptacija komandoje. Jeigu vadovybė suinteresuota darbuotojo sėkme naujoje darbovietėje, ji visada turi prisiminti, kad organizacija yra socialinė sistema, o kiekvienas darbuotojas – individas. Kada naujas žmogus ateina į organizaciją, jis atsineša anksčiau įgytą patirtį ir pažiūras, kurios gali tilpti į naujus rėmus, o gal ir ne. Jei, pavyzdžiui, paskutinis naujojo darbuotojo viršininkas būtų valdingas ir mieliau bendrautų tik žinutėmis, darbuotojas jaustųsi geriau atsiųsdamas popierių, nei tik pakeldamas ragelį, nors naujasis viršininkas iš tikrųjų teikia pirmenybę žodiniam bendravimui.

Jeigu vadovas nededa aktyvių pastangų organizuoti naujų pavaldinių adaptaciją, pastarieji gali nusivilti dėl neišsipildžiusių vilčių, manyti, kad elgdamasi turi vadovautis ankstesniame darbe įgyta patirtimi arba prieiti prie kitokio neteisingo. išvadas apie savo darbą. Lyderis taip pat turi žinoti, kad kai kurie iš to, ką naujokai išmoksta įstojimo metu, gali juos šokiruoti.

2.2 Personalo mokymas

Organizacijos turi nuolatinį poreikį gerinti savo darbuotojų produktyvumą. Daugeliui organizacijų taip pat rūpi bendra darbo jėgos kokybė. Vienas iš būdų šiam tikslui pasiekti – įdarbinti ir atrinkti labiausiai kvalifikuotus ir pajėgius naujus darbuotojus. Tačiau to nepakanka. Vadovybė taip pat turėtų vykdyti sistemingas darbuotojų švietimo ir mokymo programas, kad padėtų jiems išnaudoti visą savo potencialą organizacijoje.

Mokymas – tai darbuotojų mokymas įgūdžiams, siekiant padidinti jų našumą. Galutinis tikslas Mokymasis reiškia, kad jūsų organizacija turi pakankamai žmonių, turinčių įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų organizacijos tikslams pasiekti.

Mokymosi vertė yra plačiai pripažįstama. Deja, daugelis vadovų nesuvokia visų su tuo susijusių sudėtingų dalykų.

Mokymas yra naudingas ir reikalingas trimis pagrindiniais atvejais. Pirma, kai žmogus prisijungia prie organizacijos. Antra, kai darbuotojas paskiriamas į naujas pareigas arba kai jam paskiriamas naujas darbas. Trečia, kai audito metu nustatoma, kad žmogui trūksta tam tikrų įgūdžių efektyviai atlikti savo darbą.

Mokymas yra didelė, specializuota sritis. Konkrečių mokymo metodų yra daug ir juos reikia pritaikyti prie profesijos ir organizacijos reikalavimų. Kai kurie pagrindiniai veiksmingų mokymo programų reikalavimai yra šie:

1. Mokymuisi reikia motyvacijos. Žmonės turi suprasti programos tikslus, kaip mokymai padidins jų produktyvumą, taigi ir jų pačių pasitenkinimą darbu.

2. Vadovavimas turi sukurti mokymuisi palankų klimatą. Tai mokinių skatinimas, aktyvus dalyvavimas mokymosi procese, mokytojų palaikymas, noras atsakyti į klausimus. Svarbus momentas gali būti tam tikros fizinės aplinkos sukūrimas. Kai kurios organizacijos nori rengti mokymus specialiuose centruose, o ne savo organizacijos patalpose.

3. Jei mokymo metu įgyti įgūdžiai yra sudėtingi, mokymosi procesą reikia suskirstyti į nuoseklius etapus. Programos dalyvis turėtų turėti galimybę praktikuoti įgytus įgūdžius kiekviename mokymo etape, o tik tada judėti toliau.

4. Studentai turi jausti grįžtamąjį ryšį, susijusį su mokymosi rezultatais, būtina užtikrinti teigiamą nagrinėjamos medžiagos konsolidavimą. Tai gali būti instruktoriaus pagyrimas ar pripažinimas arba, jei tai kompiuterizuota modernios sistemos mokymasis, tiesioginio mokymosi forma Atsiliepimas su teisingu programos siūlomų problemų sprendimu.

2.3 Veiklos vertinimas

Kitas žingsnis, darbuotojui prisitaikius prie kolektyvo ir apmokius būtinus efektyviam savo darbo atlikimui, bus darbo efektyvumo laipsnio nustatymas. Tai yra veiklos vertinimo tikslas, kurį galima laikyti valdymo funkcijos išplėtimu. Kontrolės procesas apima standartų nustatymą ir rezultatų matavimą, siekiant nustatyti nukrypimus nuo nustatytų normų ir, jei reikia, korekcinių priemonių taikymą. Panašiai, vertinant veiklos rezultatus, vadovai turi rinkti informaciją apie tai, kaip efektyviai kiekvienas darbuotojas atlieka pavestas užduotis. Perduodamas šią informaciją savo pavaldiniams vadovas informuoja juos apie tai, kaip gerai jie atlieka savo darbą ir suteikia galimybę pataisyti savo elgesį, jei jis neatitinka priimto. Tuo pačiu metu veiklos vertinimas leidžia vadovybei nustatyti iškiliausius darbuotojus ir tikrai pakelti jų pasiekimų lygį, perkeliant juos į patrauklesnes pareigas.

Iš esmės veiklos vertinimas turi tris tikslus: administracinį, informacinį ir motyvacinį.

Administracinės funkcijos: paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimas, darbo sutarties nutraukimas. Kiekviena organizacija turi atlikti savo darbuotojų veiklos vertinimą, kad galėtų priimti administracinius sprendimus dėl paaukštinimo, perkėlimo ir nutraukimo. Paaukštinimas padeda organizacijai, nes leidžia užpildyti laisvas darbo vietas darbuotojais, kurie jau parodė savo sugebėjimus. Tai padeda darbuotojams, nes patenkina jų sėkmės, pasiekimų ir savigarbos troškimą. Reklama yra puikus būdas pripažinti išskirtinius rezultatus. Tačiau priimdama sprendimus dėl paaukštinimo vadovybė turėtų skatinti tik tuos, kurie gali efektyviai atlikti pareigas nauja pozicija. Deja, kartais tie darbuotojai, kurie gerai atlieka savo einamąsias pareigas, bet neturi tam galimybių efektyvus darbas naujose pareigose. Per daug pardavimų skyrių padarė klaidą, į vadovo pareigas paskyrę puikų pardavėją. Dėl to jie prarado gerą pardavėją ir įsigijo vidutinį vadovą.

Perkėlimas gali būti naudojamas siekiant pagerinti darbuotojo patirtį, taip pat tais atvejais, kai vadovybė mano, kad jis ar ji dirbtų veiksmingiau kitose pareigose. Kartais perkėlimas pasitelkiamas ir tais atvejais, kai žmogus dirba nepatenkinamai, tačiau dėl didelio stažo ar praeities nuopelnų vadovybė mano, kad darbo sutarties su juo nutraukimas būtų neetiškas. Esant tokiai situacijai, perkėlimas yra pažeminimas, o vargšas žmogus atsiduria tokioje padėtyje, kurioje jis vis dar gali būti naudingas, tačiau neužblokuos gabaus jauno darbuotojo karjeros ir iš tikrųjų netrukdys organizacijos tikslams.

Tais atvejais, kai darbuotojas buvo informuotas apie savo darbo rezultatų įvertinimą ir suteikė pakankamai galimybių jį tobulinti, tačiau darbuotojas nenori arba negali dirbti pagal organizacijos standartus, darbo sutartis su juo turi būti nutraukta 2014 m. organizacijos tikslų realizavimo pavadinimas. Kad ir kokia būtų administracinė situacija, aišku, kad be efektyvus metodas vertinant veiklos rezultatus neįmanoma priimti pagrįsto sprendimo.

Informacinės funkcijos. Veiklos vertinimas taip pat reikalingas norint informuoti žmones apie jų santykinius rezultatus. Tinkamai suformulavęs šį klausimą, darbuotojas ne tik žinos, ar jis dirba pakankamai gerai, bet ir žinos, kokia tiksliai yra jo stiprioji ar silpnoji pusė ir kokia kryptimi jis gali tobulėti.

motyvacinės funkcijos. Darbo veiklos rezultatų vertinimas yra svarbi žmonių elgesio motyvavimo priemonė. Nustačius stiprius darbuotojus, vadovybė gali tinkamai apdovanoti juos dėkingumu, atlyginimu ar paaukštinimu. Sistemingas teigiamas elgsenos, susijusios su dideliu našumu, stiprinimas ateityje turėtų paskatinti panašų elgesį. Informacinė, administracinė ir motyvacinė darbo veiklos vertinimo funkcijos yra tarpusavyje susijusios, t.y. informacija, dėl kurios priimamas administracinis paaukštinimo sprendimas, turėtų teigiamai motyvuoti asmenį atlikti gerą darbą.

Veiklos vertinimo efektyvumas. Vienas tyrimas parodė, kad daugiau nei 90% įmonių turi tam tikrą veiklos vertinimo sistemą. Tačiau vertinimo sistemos efektyvumą lemia keli veiksniai. Pirmiausia pažymiu, kad dažniausiai pavaldinio darbą vertina jo tiesioginis viršininkas. Todėl jis turi turėti galimybę tiksliai įvertinti darbą, nevertindamas asmeniniais santykiais su pavaldiniu. Jis taip pat turi mokėti perduoti šį įvertinimą pavaldiniui. Tai gali būti gana sunku, kai darbas blogas, ypač jei viršininkas niekada nebuvo apmokytas bendravimo metodų. Dėl šių galimų problemų vadovai gali prieštarauti formalioms pavaldinių veiklos vertinimo sistemoms.

Intensyvūs „General Electric“ veiklos vertinimo tyrimai atnešė daug svarbių išvadų. Vienas iš jų yra tai, kad kritika nėra efektyvus būdas pavaldinių informavimas apie jų darbo trūkumus. Kritika dažnai sukelia gynybinį elgesį. Pavaldiniui šiuo atveju labiau rūpi apsisaugoti, o ne problemos esmė ar veiklos gerinimo būdai. Kaip rašė viena autorių grupė: „Kad pasiektų naudingą įvertinimą, darbuotojai turi būti atviri bendravimui ir norėti aptarti savo darbą, netapdami gynybiniais“. Tam reikia, kad vadovas sukurtų ramią, nekeliančią grėsmės aplinką, kurioje jo pavaldiniai galėtų atvirai aptarti savo problemas, susijusias su veikla.

Vadovas turi aiškiai suprasti skirtumą tarp kritikos ir darbo vertinimo. Kritika yra bendravimas viena kryptimi. Kad komunikacija būtų veiksminga ir tinkamas grįžtamasis ryšys, vadovas turėtų leisti abipusiai konstruktyviai diskutuoti konkrečiais veiklos tobulinimo klausimais. Taigi, pavyzdžiui, užuot sakę: „Pastaruosius du mėnesius tu padarei siaubingą darbą“, galite pasakyti: „Jonai, mūsų atliekų kvota yra 2 % sunaudojamos medžiagos. Praėjusį mėnesį atliekų buvo 5 proc. Kaip manai, kodėl taip atsitiko?" Atminkite, kad ši formuluotė leidžia vadovybei nustatyti, ar priežastis slypi blogas darbasšis darbuotojas ar kai kurių kitų veiksnių poveikis.

Antroji „General Electric“ tyrimo išvada – informacijos pateikimo darbuotojams kartą ar du per metus su jų veiklos įvertinimu metodas yra neefektyvus. Kiekvienais metais turėtų būti suplanuota viena ar dvi oficialios veiklos vertinimo sesijos. Tačiau vertinimas turėtų būti pateikiamas, kai reikia, kasdien arba taip dažnai, kaip to reikalauja situacija. Jei pavaldinys dirba nauju būdu trumpalaikis projektas, tada jo darbas turėtų būti vertinamas du ar tris kartus per mėnesį. Jei pavaldinys nepasitiki savo jėgomis, vadovas kartą per kelias dienas gali aptarti su juo savo pažangą, kad sustiprintų pasitikėjimą savimi. Su patyrusiais, pasitikinčiais ir pasiteisinusiais darbuotojais vadovas gali kalbėtis, jei reikia, kad išlaikytų jų kontrolę.

Trečioji GE tyrimo išvada buvo ta, kad apie veiklos vertinimą ir atlyginimą neturėtų būti kalbama vienu metu. Geriau aptarti pavaldinio stiprybę ir silpnumą atskiruose susitikimuose su juo, o ne kartu administracines priemones susijusių su darbo užmokesčiu.

Douglas McGregor tvirtai pasisako už veiklos rezultatų vertinimą. Jis teigia, kad tradiciniai vertinimai nėra adekvatūs, nes orientuojasi į pagrindines charakterio savybes, tokias kaip iniciatyvumas, komandinis darbas, patikimumas, santykiai su žmonėmis. Tai verčia lyderį būti šališku, o ne objektyviu. Tuo pačiu metu, jei pavaldiniui sakoma, kad jo santykiai komandoje yra blogi, tai neša labai mažai informacijos apie tai, ką jis ar ji daro ne taip ir ką reikėtų daryti kitaip. Vietoj to, MacGregoras teigia, kad vadovas ir pavaldinys turėtų dirbti kartu, kad nustatytų sutartus tikslus, kurie bus naudojami kaip būsimų vertinimų standartas. Kai negalima išsikelti konkrečių tikslų, vadovas turėtų pateikti pavaldiniui informaciją, apibūdinančią jo norimą elgesį, o ne charakterio bruožus ar neaiškius gamybos tikslus.

Siekiant maksimalaus tikslumo vertinant darbo veiklos rezultatus, pageidautina, kad pokalbis būtų dvipusis. Darbuotojas turėtų turėti galimybę laisvai aptarti, kodėl jo veikla neatitinka standarto, kas tai galėjo sukelti ir kas bus daroma siekiant ištaisyti situaciją.

Ir galiausiai vadovas turėtų stengtis kuo objektyviau suvokti pavaldinių darbą.

Kai, pavyzdžiui, vadovo prašoma įvertinti savo pavaldinius pagal kokias nors jų charakterio savybes (patikimumą, santykius su žmonėmis), tuomet reitinguose atsiranda „aureolės“ efektas, t.y. kai kurie žmonės už visus charakterio bruožus gauna vienodus pažymius, nors kai kurie jo bruožai yra ryškesni, o kai kurie – ne.

Taip pat buvo pastebėta, kad kai kurie vadovai linkę visiems skirti aukštus balus, o kiti – žemus, o tai dar labiau sumažina veiklos įvertinimų tikslumą ir naudingumą.

2.4 Lyderystės mokymai

Mokymas susijęs su įgūdžių ir gebėjimų ugdymu, kurių darbuotojai turi efektyviai atlikti savo darbą. tarnybinės pareigos arba gamybos darbus ateityje. Praktikoje vadovų paruošimui paaukštinimui dažniausiai naudojamos sistemingos mokymo programos. Sėkmingas lyderystės mokymas, kaip ir apskritai mokymas, reikalauja kruopštaus analizės ir planavimo.

Atlikdama veiklos vertinimą, organizacija pirmiausia turi nustatyti savo vadovų galimybes. Tada vadovybė, remdamasi darbo turinio analize, turi nustatyti, kokių gebėjimų ir įgūdžių reikia pareigoms atlikti visose organizacijos linijose ir personalo pareigose. Tai leidžia organizacijai išsiaiškinti, kuris iš vadovų turi tinkamiausią kvalifikaciją tam tikroms pareigoms, o kam reikia mokymų ir perkvalifikavimo. Kai šios problemos bus išspręstos, vadovybė gali sudaryti mokymų tvarkaraštį konkretiems asmenims, planuojamiems galimiems paaukštinimams ar perkėlimams.

Lyderystės mokymai ir motyvacija. Lyderystės mokymai daugiausia vykdomi siekiant užtikrinti, kad vadovai įgytų įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų organizacijos tikslams pasiekti. Kitas aspektas, neatsiejamas nuo ankstesnio, yra būtinybė patenkinti daugiau žmonių poreikius aukštas lygis: profesinį augimą, sėkmės, savo jėgų išbandymas. Deja, daugelis organizacijų nesuteikia pakankamai galimybių patenkinti šiuos poreikius per atskaitomybę ir paaukštinimus. Tyrimai parodė, kad ministrų verslo kursų absolventai pranešė apie didelį neatitikimą tarp jų asmeninių lūkesčių dėl augimo ir paaukštinimo ir to, ką jie iš tikrųjų galėjo suteikti. Jeigu žmogui šie lūkesčiai yra labai svarbūs, tai jis dažniausiai palieka tokį darbą. Apie vadovaujančio personalo kaitos nepageidautinumą dėl didelių sąnaudų samdant ir pritaikant juos organizacijai kalbėti neverta. Tokio darbuotojo pakeitimas gali kainuoti kelis jo mėnesinius atlyginimus.

Vadovaujančio personalo mokymo metodai. Vadybos mokymai gali būti vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas mažose grupėse, konkrečių verslo atvejų analizę, literatūros skaitymą, verslo žaidimai ir vaidmenų mokymas. Šių metodų variantai yra kasmet organizuojami kursai ir seminarai apie valdymo problemas. Kitas plačiai naudojamas metodas – darbo rotacija. Perkeldama tiesioginį vadovą iš skyriaus į skyrių nuo trijų mėnesių iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu darbo aspektų. Dėl to jaunas vadovas susipažįsta su įvairiomis įvairių padalinių problemomis, supranta koordinavimo poreikį, neformali organizacija ir santykių tarp tikslų įvairūs skyriai. Tokios žinios yra būtinos sėkmingas darbas daugiau aukštas pareigas, tačiau yra ypač naudingi žemesnių valdymo hierarchijos lygių vadovams.

Kita svarbi technika – vadovų mokymas jų darbo eigoje. Kai kurios firmos naujiems lyderiams skiria tokį nereikšmingą darbą, kad jie tuo nusivilia. „Žinodamos šią problemą, pavienės įmonės, tokios kaip IT & T, Procter & Gamble, Ford, sukūrė programas, pagal kurias perspektyviems naujiems lyderiams nuo pat pradžių paskiriamas gana atsakingas darbas, kuris yra jų gebėjimų išbandymas, bet, matyt, pagal jų galias. . Paprastai pradžioje toks paskyrimas siejamas su atsakinga operatyvine veikla, o maždaug po metų – vadovavimas nuolatiniam padaliniui.

Vienas tyrimas atskleidė stiprų ryšį tarp naujų vadovų mokymo paklausos lygio ir vėlesnio jų paaukštinimo. Tie, kuriems nuo pat pradžių buvo duodamos sunkesnės užduotys, išsiugdė aukštesnes darbines savybes ir buvo geriau pasiruošę būsimoms užduotims nei tie, kuriems buvo duodamos ne tokios sunkios užduotys. Pirmoji vadovų grupė tarnyboje taip pat judėjo greičiau.

2.5 Akcijos valdymas

70-ųjų pradžioje kuriant vadybos mokymo programas daugelis įmonių ir konsultacinių firmų kūrė karjeros valdymo programas, t.y. skatinimas. Vienas iš autorių karjeros valdymo sampratą apibrėžia kaip formalią darbuotojų skatinimo programą, kuri padėtų atskleisti visus jų gebėjimus ir geriausiai juos pritaikyti organizacijos požiūriu. Karjeros valdymo programos padeda organizacijoms visapusiškai išnaudoti savo darbuotojų gebėjimus, suteikia darbuotojams galimybę visapusiškai išnaudoti savo gebėjimus.

Formali karjeros valdymo programa įgalina žmones suvokti savo darbą organizacijoje kaip „karjeros žingsnių seriją, prisidedančią prie organizacijos ir individo tobulėjimo“. Tai svarbu, nes tyrimai rodo, kad žmonės savo karjerą vertina gana pasyviai. Jie linkę priimti svarbius sprendimus dėl savo karjeros vadovaudamiesi kitais žmonėmis, o ne savo interesais, poreikiais ir tikslais. Publikacijų autorių ir šioje srityje dirbančių mokslininkų teigimu, skatinimo programų rezultatas – didesnis atsidavimas organizacijos interesams, padidėjusi motyvacija darbo našumui, sumažėjusi darbuotojų kaita ir geresnis darbuotojų gebėjimų panaudojimas.

Moterys yra vadovaujančio personalo rezervas. Daugelis organizacijų yra sukūrusios lyderystės mokymo ir skatinimo programas, kuriomis siekiama pritraukti moteris į vadovų kadrus. Kaip sako profesorius Weddell French: „Pagrindinės neproporcingo moterų atstovavimo tarp lyderių priežastys yra giliai įsišaknijusios kultūroje ir išreiškiamos įvairiais išankstiniais nusistatymais, kuriuos lyderiai vyrai turi moterų atžvilgiu“.

Tokie išankstiniai nusistatymai apima, pavyzdžiui, šias prielaidas:

1) moterys išteka iš darbo;

2) moterys nedirbs, kol turės mažų vaikų;

3) moterys nejaukiai jaučiasi vyrų pasaulyje, o patekusios į jį vyrai pradeda jaustis nejaukiai;

4) moterys yra nepatikimos darbuotojos, per daug emocionalios ir krizinėje situacijoje gali išsilaisvinti;

5) moterų lyderių negalima perkelti į kitą miestą, jei jų vyrai turi panašų ar geresnį darbą.

Dauguma šių teiginių yra pagrįsti senais išankstiniais nusistatymais ir vyriška dezinformacija. Naujausi tyrimai juos tiesiogiai atmeta arba kelia abejonių. Tyrimas, atliktas tarp verslo lyderių vyrų ir moterų mažmeninė, neparodė didelio skirtumo tarp tokių darbo paskatų kaip prestižas, atsakomybės jausmas, atlyginimas, paaukštinimas pareigose, pasitenkinimo jausmas. Kitas tyrimas, kuriame dalyvavo 1000 lyderių vyrų ir 1000 moterų, parodė, kad iš esmės nėra reikšmingų skirtumų, kaip jie vadovauja. Nustatyti skirtumai apėmė tai, kad moterys buvo labiau motyvuotos dirbti, o vyrai buvo atviresni ir nuoširdesni savo kolegoms.

Kai kurios programos, kuriomis siekiama didinti vadovaujančių moterų dalį ir pagerinti jų veiklą, yra šios: 1) ugdyti tinkamą abiejų lyčių elgesio specifikos darbo vietoje supratimą; 2) padėti moterims suprasti kai kurias psichologines ir socialines ir etines kliūtis, trukdančias atlikti vadovaujančias pareigas; 3) tiesioginio ir tvirto bendravimo su vyrais ir moterimis stiliaus mokymas; 4) išmokti sukurti „palaikymo tinklą“ ir plėtoti galios bazę organizacijoje; 5) dalyvavimas tradicinėse mokymo programose administraciniam ir vadovaujančiam personalui.

3 skyrius. Būdai, kaip pagerinti paskatas diegti naujovesoi veikla

Nemaža dalis produktų naujovių yra reakcijos į besikeičiančius vartotojų poreikius ir skonį. Tokios naujovės vadinamos „traukimo“ inovacijomis. Pavyzdžiui, sprendimas išsiųsti kompiuterio komponentus į nurodytą vietą yra atsakas į vartotojų poreikius, taigi ir naujovė. Tačiau taip pat dažnai organizacijos imasi naujovių dėl grynai vidinių priežasčių, tokių kaip technologinė pažanga ar strateginius planus. Tokios inovacijos vadinamos „stumiamojo pobūdžio“ inovacijomis, nes tokio tipo naujovėms reikia rasti rinkas. Išvaizda Mobilieji telefonai Interneto prieiga yra inovacijų, kurias labiau skatina technologijų pažanga, o ne vartotojų poreikiai, pavyzdys. Dėl stumiamųjų inovacijų kartais gaunami labai sėkmingi produktai ir paslaugos, nors gali prireikti didelių pastangų, kad vartotojai įtikintų naujų produktų naudą.

Iki šiol vyraujanti produktų ir procesų inovacijų dalis buvo inkrementinės (evoliucinės) inovacijos. Inovacijų indėlis į veiklos gerinimą dažniausiai yra daug nedidelių laipsniškų, o ne radikalių pokyčių. Tačiau nejautrumas radikalių naujovių poreikiui gali būti pavojingas. Pavyzdžiui, dulkių siurblių rinka daugelį metų pasižymėjo laipsniškomis naujovėmis ir nebuvo pasirengusi visiškai naujo „Dyson“ dulkių siurblio atėjimui, todėl daugelis gerbiamų įmonių prarado didelę rinkos dalį.

Inovacijos nebūtinai apima naujas idėjas. Labai dažnai inovacija yra senos idėjos pritaikymas naujai problemai. Sunkumas slypi tame, kad žmonės, kurie susiduria su problemomis, gali nežinoti idėjų, galinčių padėti išspręsti šias problemas. Daugumoje organizacijų žinios yra lokalizuotos. Problemų sprendėjai dažnai nežino, kad kiti jų organizacijose turi reikiamų žinių.

Žinių brokerių vaidmens tokiomis sąlygomis negalima pervertinti. Tokie mokslininkai kaip Andrew Hargadonas ir Robertas Suttonas ištyrė žinių tarpininkavimą naujoviškose organizacijose ir padarė išvadą, kad žinių brokeriai atlieka šias svarbias funkcijas:

- perspektyvių idėjų rinkinys. Žinių brokeriai nuolat renka daug žadančių idėjų. Senas idėjas jie laiko pagrindine „žaliava“.

- idėjų gyvybingumo palaikymas. Kad išliktų naudingos, idėjos turi cirkuliuoti organizacijoje ir „slinkti“ skirtingų žmonių galvose. Veiksmingi žinių pagalbininkai palaiko idėjas, skleisdami informaciją visoje organizacijoje apie tai, kas ką žino.

- sugalvoti naujų senų idėjų panaudojimo būdų. Čia prasideda naujovės: senos idėjos, identifikuotos ir prasmingos, patenka į naujus kontekstus.

- Perspektyvių koncepcijų aprobavimas. Testavimas parodo, ar perspektyvios idėjos turi komercinį potencialą. Jie taip pat padeda žinių brokeriams įgyti vertingos patirties, net kai idėjos yra visiškai nepagrįstos.

Žinoma, inovacijos apima naujų žinių kūrimą. Vienas iš būdų, kaip pasiekti šį tikslą, yra skirti moksliniams tyrimams ir plėtrai skirtus išteklius. Kitas būdas yra rasti būdų, kaip paskatinti visus organizacijos darbuotojus sugalvoti naujas idėjas ir sukurti sistemas toms idėjoms užfiksuoti ir panaudoti.

Abiem atvejais vadovai turi valdyti savo pavaldinius taip, kad būtų skatinamas jų kūrybiškumas. Theresa Amabile (T. Amabile) atliko plačius tyrimus kūrybinio valdymo srityje. Tyrime daroma išvada, kad individualus kūrybiškumas priklauso nuo trijų kintamųjų:

- patirtis (techninės ir procedūrinės žinios bei bendra erudicija);

- kūrybinio mąstymo įgūdžiai (lankstumas, vaizduotė, intelektualus atkaklumas);

- motyvacija.

Kuo labiau patyręs darbuotojas, tuo platesnę žinių bazę jis gali panaudoti nustatydamas ir spręsdamas problemas. Kūrybinio mąstymo įgūdžiai padeda spręsti problemas. Tačiau produktyvus kūrybinis darbas neįmanomas, jei nėra pakankamai motyvacijos.

Komandos ar organizacijos narių patirtis ir kūrybinio mąstymo įgūdžiai priklauso nuo personalo įdarbinimo ir atrankos procedūrų bei tam tikru mastu nuo darbuotojų mokymo ir individualaus tobulėjimo. Motyvacija neabejotinai yra veiksnys, kuriam vadovas gali turėti didžiausią įtaką.

Norėdami suprasti skirtumą tarp vidinės ir išorinės motyvacijos, verslo problemą vertinkite kaip labirintą.

Vienas asmuo gali būti motyvuotas užbaigti labirintą kuo greičiau ir su mažiausia rizika pasiklysti, kad gautų materialų atlygį, pavyzdžiui, pinigų. Taip elgiasi pelė, kai nori gabalėlio sūrio. Toks žmogus ieškos trumpiausio kelio iki išėjimo iš labirinto ir tada eis šiuo keliu. Jei jį domina tik atlygis, jis greičiausiai pasirinks labiausiai įveiktą kelią, t.y. išspręs problemą lygiai taip pat, kaip ji buvo išspręsta anksčiau.

Šis požiūris, pagrįstas išorine motyvacija, leis jam išeiti iš labirinto. Tačiau toks problemos sprendimas vargu ar prisidės prie vaizduotės ugdymo. Tai nereiškia naujo žvilgsnio į problemą ar įžvalgos apie jos prigimtį. Tokie sprendimai greičiausiai nėra palankūs verslo pažangai.

Naudinga atskirti vidinę ir išorinę motyvaciją. Išorinė motyvacija yra noras atlikti veiksmą veikiant išoriniam stimului. Išorinės motyvacijos pavyzdys – noras gerai pasirodyti, norint gauti premiją arba pagerinti karjeros perspektyvas. Vidinė motyvacija yra noras atlikti veiksmą, nes atlygis yra pačiame veiksme. Vidinės motyvacijos pavyzdys – noras dirbti įdomų ir malonų darbą. Taigi, vidinė motyvacija yra svarbesnė kūrybiškumui skatinti.

Kitas žmogus gali kitaip pažvelgti į labirintą. Klaidžiojimo įvairiais keliais procesas jam/jai gali atrodyti intriguojantis ir jaudinantis dėl jame esančio iššūkio ir iššūkio.

Be jokios abejonės, tokia kelionė bus ilgesnė ir su klaidomis, nes bet koks labirintas, t.y. tikrai sudėtinga problema, kurioje yra daug daugiau aklavietės nei išeičių. Tačiau kai vidinės motyvacijos žmogus randa išeitį iš labirinto, jo gautas sprendimas greičiausiai bus daug įdomesnis nei mechaninis algoritmas. Bus kūrybiškiau.

Yra daug įrodymų, kad kūrybingi žmonės turi stiprią vidinę motyvaciją. Nobelio premijos laureatas fizikas Arthuras Scholowas, paklaustas, kokios savybės išskiria kūrybingus mokslininkus nuo mažiau kūrybingų kolegų, atsakė: „Tai mėgstamo darbo reikalas. Sėkmingiausi mokslininkai nebūtinai yra talentingiausi, bet tie, kuriuos skatina smalsumas. Jie nori žinoti, koks yra atsakymas“. Albertas Einšteinas, kalbėdamas apie ieškojimo malonumą, turėjo omenyje vidinę motyvaciją. Rašytojas Johnas Irvingas, paaiškindamas, kodėl jis praleidžia tiek daug valandų savo rašymui, sakė: „Neišsakytas veiksnys yra meilė. Priežastis, kodėl taip sunkiai dirbu su savo rankraščiais, yra ta, kad tai visai ne man skirtas darbas.

Kūrybingi žmonės retai būna superžvaigždės. Tiesą sakant, dauguma kūrybinis darbasŠiuolaikiniame verslo pasaulyje tai daro žmonės, kurių vardai nepateks į istorijos knygas. Tai kompetentingi žmonės, turintys išvystytus kūrybinio mąstymo įgūdžius ir aukštą vidinės motyvacijos lygį. Paskutinis, bet ne mažiau svarbus dalykas – jie dirba organizacijose, kuriose vadovai sąmoningai kuria aplinką, kuri skatina, o ne trukdo šioms savybėms.

Amabile tyrimai rodo, kad yra šeši svarbūs veiksniai, kurie sukuria ir palaiko kūrybiškumui reikalingą motyvaciją:

1. Iššūkis.

Žmonių atliekamos užduotys turėtų reikalauti iš jų pastangų, tačiau atitikti jų gabumus ir žinias. Iš to išplaukia, kad vadovai turi daug dėmesio skirti užduočių charakteristikų suderinamumui su atlikėjų savybėmis.

2. Laisvė.

Būtina suteikti atlikėjams laisvę pasirinkti požiūrius į užduotis ar problemas. Tačiau Amabilė teigia, kad tai turėtų būti laisvė pasirinkti priemones, o ne tikslus. Tikslų aiškumas yra labai svarbus.

3. Ištekliai.

Vienas iš svarbiausių išteklių yra laikas. Nors tam tikras realus laiko spaudimas gali paskatinti sustiprinti iššūkio jausmą, svarbu skirti laiko apmąstymams ir idėjoms perteikti. Pernelyg griežti apribojimai fiziniams ir finansiniai ištekliai gali lemti tai, kad kūrybinė energija yra nukreipta į išteklių gavybą.

Panašūs dokumentai

Tikslai ir principai efektyvi sistema darbo užmokestis į šiuolaikinės organizacijos. Bankų sektoriaus darbuotojų atlyginimų ir paskatų problemos ir ypatumai regioniniu lygmeniu. Personalo efektyvaus motyvavimo ir stimuliavimo metodų kūrimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-08-27


Personalo darbo organizavimo esmės, prasmės ir turinio tyrimas. Personalo struktūros ir sudėties įtakos įmonės efektyvumui charakteristikos. Santykinio personalo sutaupymo sumažinus gaminių darbo intensyvumą skaičiavimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-09-25


Airijos ekonominis vystymasis 80–90 m. Valstybės vaidmuo remiant inovacinę veiklą. Patentinės veiklos reforma ir jos apmokestinimas. Airijos inovacijų politikos programos. Tolimesnės šalies ekonominės raidos modeliavimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-09-01


Koncepcijos esmė " ekonominis modelis". Japonijos ekonomikos bruožai. Socialiai orientuotas rinkos ekonomika. Principai, kuriais grindžiama Japonijos politika, sukuriant palankias sąlygas inovacijoms skatinti.

testas, pridėtas 2010-10-06


Užsienio prekybos politika kaip šalies nacionalinės ekonominės politikos elementas. finansinius metodus užsienio prekybos politika teigia. Užsienio šalių patirtis eksporto skatinimo srityje. Rusijos eksporto potencialo plėtros perspektyvos.

testas, pridėtas 2010-09-24


Inovatyvaus bendradarbiavimo formos. Dalyvavimas atskiros organizacijos Rusijos inovacinės veiklos infrastruktūrą tarptautiniame bendradarbiavime. Mokslo ir technikos centro uždaviniai ir veikla. Rusijos-Kinijos technoparkas „Družba“.

testas, pridėtas 2015-09-07


Inovacinės veiklos plėtra, paskirstant šešis pagrindinius modelius: Šiaurės Amerikos, Europos, Japonijos (kartu su Taivanu ir Pietų Korėja), kinų (kartu su Vietnamu) ir Centrinės Europos, jų ypatybės NVS.

santrauka, pridėta 2010-12-07


Baracko Obamos rinkimų kampanija. Ekonomikos skatinimo planas. Būsto modernizavimas siekiant pagerinti energijos vartojimo efektyvumą. Priemiesčio sistemos plėtra geležinkeliai ir lengvasis antžeminis transportas. Belaidžio interneto prieigos plėtros skatinimas.

ataskaita, pridėta 2009-03-21


Eksporto skatinimo ir rėmimo formos ir metodai buvusio socialistinio bloko šalyse (Lenkijos pavyzdžiu), ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse (Šveicarijos pavyzdžiu), besivystančiose šalyse (Indijos pavyzdžiu). Eksporto palaikymas Rusijoje.

kursinis darbas, pridėtas 2008-11-09


Tarptautinė ekonominė integracija kaip šalių ekonominės sąveikos procesas. Rusijos perėjimas nuo izoliacionizmo tiesiogiai prie globalizacijos subjektų. Politinio „sėklos“ kapitalo sukūrimas inovacijų plėtrai.

1. Inovacinės veiklos skatinimo samprata ir esmė

vadovaujantys darbuotojai ir atlikėjai…………………………………………..4

2. Stimuliavimo metodų ir priemonių klasifikacija, charakteristikos ..7

3. Personalo skatinimo naudojimo privalumai ir apribojimai

šiuolaikinėse organizacijose……………………………………………………..14

Išvada................................................ .................................................. ..... 21

Literatūros sąrašas ................................................... ...................................................... 24

Įvadas

Personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimas yra vienas iš svarbiausių strateginių žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinių, lemiančių tyrimų aktualumą inovacinės veiklos ir personalo kūrybiškumo skatinimo srityje.

Ekonominė paskatų funkcija išreiškiama tuo, kad jos prisideda prie gamybos efektyvumo didinimo, kuris išreiškiamas darbo našumo ir produkcijos kokybės didėjimu.

Moralinę funkciją lemia tai, kad paskatos dirbti formuoja aktyvią gyvenimo poziciją, itin moralinį visuomenės klimatą. Kartu svarbu numatyti teisingą ir pagrįstą skatinimo sistemą, atsižvelgiant į tradiciją ir istorinę patirtį.

Socialinę funkciją teikia visuomenės socialinės struktūros formavimasis per skirtingą pajamų lygį, kuris labai priklauso nuo paskatų poveikio skirtingiems žmonėms. Be to, poreikių formavimąsi, o galiausiai ir individo vystymąsi iš anksto nulemia darbo formavimasis ir skatinimas visuomenėje.

Kuriant darbuotojų skatinimo inovacinei veiklai ir kūrybiškumui sistemą, organizacijų vadovybė turėtų atsižvelgti į klausimus, susijusius su bendros organizacijos strategijos ir įmonės politikos kūrimo planų rengimu. Remiantis organizacijos plėtros strategija, formuojama ir personalo darbo skatinimo strategija.

1. Vadovaujančio personalo ir atlikėjų inovacinės veiklos skatinimo samprata ir esmė

Darbo skatinimas pirmiausia yra išorinė motyvacija, darbo situacijos elementas, turintis įtakos žmogaus elgesiui darbo srityje, materialinis personalo motyvacijos apvalkalas. Kartu ji neša ir nematerialią naštą, leidžiančią darbuotojui realizuoti save kaip asmenybę ir kartu kaip darbuotoją. Stimuliavimas atlieka ekonomines, socialines ir moralines funkcijas.

Paskatinimas dažnai apibūdinamas kaip poveikis darbuotojui iš išorės (iš išorės), siekiant paskatinti jį dirbti efektyviai. Stimulyje yra tam tikras dualizmas. Skatinimo dualizmas yra tas, kad, viena vertus, įmonės administravimo požiūriu tai yra įrankis tikslui pasiekti (didinti darbuotojų našumą, jų darbo kokybę ir pan.), kita vertus, Kita vertus, darbuotojo požiūriu paskatinimas yra galimybė gauti papildomos naudos (teigiamas paskatinimas) arba jų praradimo galimybė (neigiama paskata). Šiuo atžvilgiu galime atskirti teigiamą stimuliavimą (galimybę ką nors turėti, ką nors pasiekti) ir neigiamą stimuliavimą (galimybę prarasti kokį nors reikalingą daiktą).

Kai paskatos pereina per žmonių psichiką ir sąmonę ir yra jų transformuojamos, jos tampa vidiniais motyvais arba darbuotojo elgesio motyvais. Motyvai yra sąmoningos paskatos. Stimulas ir motyvas ne visada sutampa vienas su kitu, bet tarp jų nėra skirtumo. Kinijos siena“. Tai dvi pusės, dvi įtakos darbuotojui sistemos, skatinančios jį atlikti tam tikrus veiksmus.

Inovacinės veiklos sąlygomis personalą skatinantis poveikis ypatingai nukreiptas į įmonės darbuotojų funkcionavimo gerinimą, siekiant ugdyti kūrybiškumą, o motyvuojantis – į darbuotojų profesinį ir asmeninį tobulėjimą. Praktikoje būtina naudoti darbo motyvų ir paskatų derinimo mechanizmus. Tačiau svarbu atskirti darbuotojų elgseną ir įmonių administravimą skatinančius ir motyvacinius mechanizmus, suvokti jų sąveikos ir tarpusavio praturtėjimo svarbą.

Kaip darbuotojų inovacinės veiklos ir kūrybiškumo paskatos, visos materialinės ir moralinės bei psichologinės vertybės, kuriomis disponuoja organizacijos valdymo sistema (atlyginimas, premijos, stipendijos, dalyvavimas valdyme, karjeros planavimas, padėkos, apdovanojimai). , privilegijos, lengvatos, statusas), kurie yra svarbūs darbuotojams.

Skatinimas suprantamas kaip vadovybės išorinio personalo poveikio procesas, kylantis iš konkretaus vadovo ar valdymo organo ir daugiausia pagrįstas subjektyviu šio poveikio valdymo sistemos supratimu, nukreiptu į darbuotojų motyvus. Paskatas teikia organizacijos administracija.

Klasikinėse personalo valdymo sampratose iš pradžių skatinimas labiau atitiko „atlyginimo“ sąvoką, pagrįstą vien tik darbo užmokesčiu, vėliau buvo pridedami priedai ir kiti materialiniai atlygiai.

Žmonių santykių ir ypač žmogiškųjų išteklių sampratose paskatinimo turinys labai pasikeitė dėl to, kad dėmesys buvo skiriamas ne tiek pačiam darbui (kaip klasikinėje sąvokoje), kiek žmogui, jo savybės yra pagrindinės. personalo veiklos šaltiniai ir, svarbiausia, jo interesai bei poreikiai.

Apskaita individualiai asmeninės savybės darbuotojai pakeitė skatinimo proceso turinį, kuris buvo pradėtas grįsti ne tik darbo reglamentavimu ir organizavimu, bet ir vadybos sistemos siūlomo personalo poreikio analize, atsižvelgiant į jų aktualumą augančių poreikių tenkinimui. darbuotojo.

Taigi, stimuliavimas akivaizdžiau eina tiesiai į žmogaus motyvus tiek normalioje veikloje, tiek naujoviškoje veikloje.

Motyvai – visi faktiniai darbuotojo poreikiai (pasiekimai, lyderystė, klestėjimas, pasitenkinimas darbu, pripažinimas, darbo sąlygos, būsto sąlygos, profesinis mokymas).

Paskatos, vertybės (naudos) yra neabejingos darbuotojui, jeigu jos: neatitinka motyvų, personalo poreikių sudėtimi ir turiniu; nepakankamo dydžio ir nesavalaikis.

Skatinimo lygis pagal turinį, dydį ir laiką, kuris sugeba įveikti darbuotojo abejingumą ir sukelti teigiamą reakciją į jo poveikį, vadinamas stimulo slenksčiu.

Motyvas taip pat turi slenkstinę reikšmę. Dirgiklis negalės paveikti žmogaus elgesio, jei motyvas, į kurį jis nukreiptas, dar nesusiformavo arba yra formavimosi procese – nebuvo iki galo susiformavęs. Todėl būtina išvystyti motyvą, kad jo būsena atitiktų, taptų adekvati dirgikliui. Šiuo atveju stimulas prisideda prie motyvo susidarymo.

Taigi stimuliavimo ir motyvavimo procesai įmanomi tik tada, kai paskatos ir motyvai savo dydžiu, laiku ir turiniu atitinka reikalavimus, būtinus darbuotojų abejingumo slenksčiui įveikti.

Jeigu dirgiklis formuoja motyvą, tai, galima sakyti, motyvas prisideda (išprovokuoja) naujo dirgiklio susidarymą. Tokia stimulo ir motyvo sąveika (abipusis vienas kito tempimas iki brendimo laipsnio) veda į organizacijos personalo motyvacinio branduolio sukūrimą.

2. Stimuliavimo metodų ir priemonių klasifikacija,

jų charakteristikos

Paskatos gali būti apčiuopiamos arba neapčiuopiamos.

Pirmajai grupei priklauso piniginiai (darbo užmokestis, priedai ir kt.) ir nepiniginiai (vaučeriai, nemokamas gydymas, bilieto kaina ir pan.). Antroji paskatų grupė apima: socialinę (darbo prestižas, profesinio ir karjeros augimo galimybė), moralinę (pagarba iš kitų, apdovanojimai) ir kūrybinę (savęs tobulėjimo ir savirealizacijos galimybė).

Darbo skatinimo organizavimui keliami tam tikri reikalavimai. Tai sudėtingumas, diferencijavimas, lankstumas ir efektyvumas.

Sudėtingumas reiškia moralinių ir materialinių, kolektyvinių ir individualių paskatų, kurių vertė priklauso nuo požiūrių į personalo valdymą sistemos, įmonės patirties ir tradicijų, vienovę.

Diferencijavimas reiškia individualų požiūrį į skirtingų darbuotojų sluoksnių ir grupių stimuliavimą. Yra žinoma, kad požiūris į turtingus ir mažas pajamas gaunančius darbuotojus turėtų labai skirtis. Požiūriai į kvalifikuotus ir jaunus darbuotojus taip pat turėtų skirtis.

Lankstumas ir efektyvumas pasireiškia nuolatiniu paskatų peržiūrėjimu priklausomai nuo visuomenėje ir kolektyve vykstančių pokyčių.

Stimuliavimas grindžiamas tam tikrais principais:

· Prieinamumas. Kiekviena paskata turi būti prieinama visiems darbuotojams. Skatinimo sąlygos turi būti aiškios ir demokratinės.

· Suvokimas. Yra tam tikra stimulo efektyvumo riba, kuri įvairiose komandose labai skiriasi. Į tai reikia atsižvelgti nustatant apatinę stimulo slenkstį.

Laipsniškumas. Materialinės paskatos nuolat koreguojamos, į tai būtina atsižvelgti, tačiau smarkiai išpūstas atlyginimas, kuris vėliau nepasitvirtins, neigiamai paveiks darbuotojo motyvaciją, susijusį su didesnio atlyginimo lūkesčio formavimu ir atlyginimo padidėjimo atsiradimu. nauja žemesnė skatinimo riba, kuri tiktų darbuotojui.

· Atotrūkio tarp darbo rezultato ir jo apmokėjimo sumažinimas. Pavyzdžiui, pereiti prie savaitės atlyginimo. Šio principo laikymasis leidžia sumažinti atlygio lygį, nes. galioja principas „Mažiau yra geriau, bet iš karto“. Atlyginimo didinimas, aiškus jo ryšys su darbo rezultatu yra stiprus motyvatorius.

· Moralinių ir materialinių paskatų derinys. Tiek tie, tiek kiti veiksniai yra vienodai stiprūs. Viskas priklauso nuo šių veiksnių įtakos vietos, laiko ir subjekto. Todėl būtina pagrįstai derinti šias skatinimo rūšis, atsižvelgiant į kryptingą jų poveikį kiekvienam darbuotojui.

Paskatų ir atgrasančių priemonių mišinys. Jų pagrįstas derinys yra būtinas. Ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse vyrauja perėjimas nuo antiskatų (baimės prarasti darbą, badas, baudos) prie paskatų. Tai priklauso nuo visuomenėje susiformavusių tradicijų, kolektyvo, pažiūrų, papročių.

Skatinimo formos apima materialinį atlygį ir papildomas paskatas.

Darbo užmokestis yra svarbiausia darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemos dalis, vienas iš įrankių, turinčių įtakos darbuotojo darbo efektyvumui. Tai yra įmonės personalo skatinimo sistemos ledkalnio viršūnė, tačiau tuo pačiu darbo užmokestis daugeliu atvejų neviršija 70% darbuotojo pajamų. Prie materialinio skatinimo formų, be darbo užmokesčio, galima priskirti ir priedus. Priemokos daugeliu atvejų pakeičia tryliktą atlyginimą. Prieš gaunant premijas, atliekamas personalo įvertinimas arba atestavimas. Kai kuriose organizacijose priedai siekia 20% darbuotojo pajamų per metus. Paskatos, tokios kaip pelno dalijimasis ir dalyvavimas akcijoje, tampa vis svarbesnės.

Nematerialios paskatos taip pat tampa svarbios ne tik todėl, kad jos veda į socialinę darną, bet ir suteikia galimybę išvengti mokesčių.

Finansinės paskatos teikiamos pradedant nuo to, kiek darbuotojas laikosi nustatytų reikalavimų. Tokių darbuotojų yra apie 60% visų, gerokai viršijančių reikalavimus – apie 10% ir tiesiog viršijančių reikalavimus – 20%. Maždaug 10% darbuotojų, kurie nevykdo nustatytų reikalavimų visai neskatinami.

Įmonė gali mokėti papildomas išmokas pagal darbo skatinimo programoje numatytus tikslus.

Inovacijų valdomos įmonės moka didelis dėmesys kūrybiškumo skatinimo organizavimas. Pavyzdžiui, IBM skatina naujoves, kurios randa pritaikymo. Jei pasiūlymas bus priimtas, jo autorius per dvejus metus nuo jo įgyvendinimo gauna 25% visų sutaupytų lėšų. 3M finansiškai remia novatorių veiklą dviejose srityse: laisvė išnaudoti iki 15% savo darbo laiko; didelės išteklių paramos teikimas (dotacijų ir subsidijų sistema).

Amerikos specialistai sukūrė atlygio sistemą, kuri vadinama „mokėjimu už kvalifikaciją“ (PQ). Šios sistemos esmė ta, kad apmokėjimo lygis priklauso ne tik nuo atliekamo darbo sudėtingumo, bet ir nuo specialybių rinkinio, kurį darbuotojas gali panaudoti savo darbe. Šiuo atveju mokama ne už tai, ką jis daro, o už tai, ką išmano, tai yra, apmokamas ne pats darbas, o kvalifikacijos augimas ir įgytų specialybių skaičius.

Reikšmingi veiksniai įvedant OZK yra administracijos ir profesinių sąjungų susitarimo buvimas, komandos narių santarvė savitarpio pagalbos ir sutikimo pagrindu. To nepadarius, tokios darbo užmokesčio sistemos taikymas gali turėti priešingą efektą, t.y. sukelti tiek gamybos efektyvumo mažėjimą, tiek socialinės įtampos didėjimą. Apskritai apmokėjimas už kvalifikaciją reiškia, kad tobulėjant kiekvienai naujai specialybei atlikėjas gauna atlyginimo padidėjimą, o įgytas žinias reikia kažkiek panaudoti darbe.

Šios sistemos mechanizmas apima „vieningos kvalifikacijos“ sąvoką, kuri nustato žinių, įgūdžių ir gebėjimų kiekį, reikalingą naujam, papildomiems darbams atlikti ir gauti kitą priedą.

Visose įmonėse, kurios įdiegė OZK sistemą, smarkiai išaugo personalo mokymo kaina, o dėl to, kad mokymai vyksta darbo valandomis, atitinkamai padidėjo gamybos laiko praradimas. Nepaisant to, ekspertai mano, kad papildomas darbo sąnaudas kompensuoja padidėjęs darbo našumas ir mažesnės gamybos sąnaudos (kai kurių ataskaitų duomenimis, jos yra 30–50 proc. mažesnės nei su tradiciniu darbo užmokesčiu), todėl galima gauti iki 10–15 proc. darbuotojų fondo laiko, skirto darbuotojų mokymui ir perkvalifikavimui (pagal įprastą sistemą – 3-4 proc.).

Užtikrinti didesnį darbo jėgos mobilumą įmonės viduje dėl darbų rotacijos;

Didesnis pasitenkinimas darbu

Sumažinti darbuotojų kaitos lygį;

· darbo laiko nuostolių mažinimas;

darbo našumo padidėjimas;

Produkto kokybės padidėjimas.

Apskritai OZK sistema laikoma veiksminga ir perspektyvia, nepaisant daugelio santykinai neigiamų pasekmių. Darbo sąnaudų padidėjimą daugiausia kompensuoja padidėjęs darbo lankstumas ir našumas. Mokymo išlaidų padidėjimas vertinamas ne kaip neproduktyvių kaštų padidėjimas, o kaip ilgalaikė investicija į žmogiškųjų išteklių plėtrą. Taip pat svarbu, kad darbuotojai išreiškia vis didesnį pasitenkinimą tokia apmokėjimo sistema, laiko ją teisingesne. Iš tiesų, mokėjimo už OZK lygis labiau priklauso nuo jų sugebėjimų, atsidavimo, norų, o ne nuo patirties ar nepagrįstumo. valdymo sprendimai kadruojant.

Darbuotojas geriau supranta ir įvertina savo indėlį į gamybos proceso efektyvumą, didėja atsakomybės laipsnis, įveikiamas susvetimėjimas, o tai, žinoma, turi įtakos jo motyvacijos augimui, pasitenkinimui darbu. Galiausiai visa tai atsispindi darbo kokybe ir tiesioginio gamintojo socialinėje padėtyje.

Motyvacijos samprata glaudžiai susijusi su personalo valdymo problema. Pereinamojo laikotarpio sukurti nauji ekonominiai santykiai kelia naujus reikalavimus personalui. Tai ne tik personalo atranka, mokymas ir įdarbinimas, bet ir naujos sąmonės, mentaliteto, taigi ir motyvavimo metodų formavimas.

Šiuo metu, pereinant prie rinkos santykių, pagrindinis darbuotojus motyvuojantis veiksnys yra noras turėti garantuotą atlyginimą. Tuo pačiu neatsižvelgiama nei į darbo intensyvumą, nei į kokybę, vyrauja noras turėti ramų darbą su nedidelėmis, bet garantuotomis pajamomis, o ne intensyvų darbą su dideliu atlyginimu.

Tuo pačiu metu darbo rinkoje atsiranda pakankamai profesionalūs ir naujo darbo sąmonės turintys darbuotojai, tai yra žmonės, turintys gerą moralinį pagrindą ir supratimą apie darbą. Tačiau tikimybė rasti Geras darbas jie turi mažai dėl amžiaus barjero (iki 50 metų ir vyresni) arba rekomendacijų trūkumo (daugiausia tarp jaunų specialistų).

Taigi tiek daugumos darbuotojų poreikius, tiek motyvaciją reikia toliau tirti ir sisteminti. Grįžkime prie motyvacijos apibrėžimo.

Motyvacija - tai kiekvieno darbuotojo ir visų komandos narių skatinimo būti aktyviems, siekiant patenkinti savo poreikius ir pasiekti organizacijos tikslus, procesas.

Apibrėžiame pagrindines motyvacijos užduotis:

supratimo apie motyvacijos esmę ir reikšmę darbo procese formavimas kiekvienam darbuotojui;

personalo mokymas ir valdymo komanda psichologiniai tarpįmonių bendravimo pagrindai;

· demokratinių požiūrių į personalo valdymą formavimas kiekviename vadove naudojant šiuolaikinius motyvavimo metodus.

Norint išspręsti šias problemas, reikalinga analizė:

motyvacijos procesas organizacijose;

individuali ir grupinė motyvacija, jei tokia yra, ir jų tarpusavio santykiai;

· pokyčiai, vykstantys žmogaus veiklos motyvacijoje pereinant prie rinkos santykių.

Šioms problemoms spręsti naudojami įvairūs motyvavimo metodai, kurių esmė aptariama toliau.

Pats pirmasis ir labiausiai paplitęs metodas buvo bausmės ir skatinimo metodas, vadinamoji „morkos ir lazdos“ politika. Šis metodas buvo naudojamas norimiems rezultatams pasiekti ir išliko gana ilgai administracinės-komandinės sistemos sąlygomis. Palaipsniui ji buvo transformuota į administracinių ir ekonominių sankcijų ir paskatų sistemą.

Šis metodas buvo veiksmingas atliekant pasikartojančius rutininius veiksmus, nereikšmingą esminę darbo dalį, negalėjimą pakeisti darbo (dėl įvairių priežasčių), taip pat brigadų ir kolektyvinių sutarčių sąlygomis, kur buvo reguliuojami priedai ir atskaitymai.

Didėjant žmogiškojo faktoriaus vaidmeniui, atsirado psichologiniai motyvavimo metodai. Šie metodai pagrįsti teiginiu, kad pagrindinis modifikuojantis veiksnys yra ne tik materialinės paskatos, bet ir nematerialūs motyvai, tokie kaip savigarba, aplinkinių komandos narių pripažinimas, moralinis pasitenkinimas darbu ir pasididžiavimas savo įmone. Tokie motyvavimo metodai remiasi žmogaus poreikių tyrimu, t.y., sąmoningu kažko trūkumo jausmu. Kažko trūkumo jausmas turi aiškiai apibrėžtą tikslą, kuris yra poreikių tenkinimo priemonė.

3. Skatinimo priemonių naudojimo privalumai ir apribojimai

personalasšiuolaikinėse organizacijose

Dar kartą pabrėžiame, kad motyvai yra vidiniai individualaus darbuotojo (individualūs motyvai), žmonių grupės (grupiniai motyvai) ar komandos (kolektyviniai motyvai) motyvatoriai. Trumpai tariant, motyvas yra tai, kas skatina žmogų ir žmones.

„Motyvacijos“ sąvoka vartojama individualių, grupinių ir kolektyvinių motyvų formavimo prasme. Motyvacija taip pat suprantama kaip paskatų įtaka motyvams, siekiant gauti reikiamą motyvacijos lygį, procesas.

Savo ruožtu santykinai individualus darbuotojas, grupė ar kolektyvas, paskatos veikia kaip išoriniai stimulai darbe, veikloje ir darbe, kurį įmonė jai kreipia. O skatinimo sistema įmonėje nustatoma ir kuriama atsižvelgiant į jos galimybes, tikslus ir vadovų profesionalumo lygį.

Remiantis šiuo supratimu apie motyvus ir paskatas bei atitinkamas motyvacijos ir paskatų sistemas, susiklosto įvairūs jų ryšiai, nulemiantys valdymo taisykles dabartinėje įmonės praktikoje.

Taisyklė pirmoji: kuo skatinimo sistema labiau atitinka darbuotojo, grupės, komandos motyvaciją, tuo stipresnis jos poveikis ir tuo didesnis paskatinimų efektyvumas.

Antra taisyklė (atvirkščiai): kuo skatinimo sistema mažiau atitinka darbuotojo, grupės, kolektyvo motyvaciją, tuo jos poveikis silpnesnis ir tuo mažesnis paskatinimų efektyvumas.

Pagrindinė Rusijos darbdavio bėda yra ta, kad šio koeficiento nustatymas buvo pagrįstas ir tebėra grindžiamas vadovo vidiniu jausmu motyvuoti savo personalą. Šis jausmas pagrįstas šiais elementais:

Apie darbuotojų požiūrio į darbą, užduočių ir funkcijų vykdymo viziją;

Dėl kiekybinių ir kokybinių darbo rezultatų vertinimo;

Dėl įvairių darbuotojų pasisakymų suvokimo dėl esama sistema paskatos, o visų pirma darbo užmokestis.

Niekas ar beveik niekas negalvojo ir nenori galvoti, kad darbuotojai taip pat gali turėti savo nuomonę, kad jie taip pat gali turėti savų motyvų ir savų interesų, kad jiems skirtą skatinimo sistemą gali įvertinti ir patys. būdu ir tt Taigi, šiandien faktinis darbuotojų kaitos mažinimo būdas yra lemiamas perėjimas nuo motyvacinės aplinkos pajautimo prie jos sistemingo matavimo ir tuo remiantis įmonės skatinimo sistemos tyrimo bei tobulinimo. Šiuo atžvilgiu atsiranda nauja kontrolės taisyklė.

Trečia taisyklė: negalima pasitikėti lyderiu, kuris savo personalo motyvaciją grindžia asmeniniais jausmais. Tikėkite informacija, gauta iš pirminio šaltinio. Sukurti informacijos apie motyvacijos lygio matavimą ir analizę tiesiogiai iš darbuotojų, grupių ir kolektyvų rinkimo ir apdorojimo sistemą.

Čia svarbiausia sąlyga – individualus požiūris ir asmeninis požiūris į darbuotoją. Kiekvienas žmogus yra individualus. Kiekvienas tam tikras paskatas vertina skirtingai. Kiekvienas turi savų motyvų. Norint juos apskaičiuoti, reikia „įlipti“ į jo sielą. Gebėti rasti požiūrį į žmogų, kad suprastum, kuo jis kvėpuoja, kas jam kelia nerimą, kur yra pagrindinės jo stygos. Ir tada jūs geriau suprasite, kas yra prieš jus. Tai supratus, jums bus lengviau užmegzti kontaktą su žmogumi, lengviau bendradarbiaujant susikurti valdymo procesą.

Pagrindinė tezė – personalas – tai ne pilka masė, o visuma individų, tai yra individų. Taigi nauja taisyklė.

Ketvirta taisyklė: visi žmonės yra skirtingi, į kiekvieną žmogų būtinas individualus požiūris, o kad jis būtų efektyvus, reikia suprasti kiekvieno darbuotojo individualią motyvaciją.

Labiausiai domina praktinio motyvacijos lygio matavimo ir individualios (grupinės, kolektyvinės) motyvacinės pusiausvyros nustatymo klausimai. Motyvacinė pusiausvyra – tai santykis tarp motyvacijos (kas traukia, kas skatina darbuotoją) ir antimotyvacijos (kas atstumia, kas sukelia neigiamą požiūrį). Praktiniai motyvacijos lygio matavimo metodai leidžia pereiti nuo pojūčių prie realių skaičių. Tokių matavimų pagrindu galima sistemingai formuoti personalo motyvacijos statistiką ir ją tirti.

Yra daug specifinių motyvacijos lygio matavimo metodų. Jų esmė slypi skaitmeniniame individualaus motyvacijos lygio ir konkretaus asmens motyvacinės pusiausvyros nustatymas, atsižvelgiant į daugybę veiksnių:

darbo sąlygos;

darbo organizacijos;

Domėjimasis atliekamų darbų turiniu;

Psichologinis klimatas komandoje;

darbo užmokestis;

Vyresniojo vadovavimo stilius;

Vadovų profesionalumo lygis;

Savirealizacijos galimybes;

Įmonės egzistavimo perspektyvos.

Tada darbuotojų grupei vidutinis grupės motyvacijos lygis nustatomas kaip grupę sudarančių darbuotojų individualių motyvacijos lygių (skyriaus, skyriaus, parduotuvės) ir kolektyvinio motyvacijos lygio sumos aritmetinis vidurkis. nustatomas darbuotojų grupei (didžiajam padaliniui, filialui, įmonei).

Norėčiau sutelkti dėmesį į kitą. Matuojant motyvaciją, norint gauti palyginamus rezultatus, svarbu naudoti tą pačią metodiką. Taigi nauja taisyklė.

Penkta taisyklė: matuodami motyvacijos lygį naudokite vieną techniką. Tai leis generuoti motyvacijos statistiką ir gauti palyginamus rezultatus per laiką, kas leis padaryti išvadas apie motyvacijos lygio pokyčių dinamiką ir tam tikrų stimuliavimo metodų efektyvumą.

Ir dar vienas svarbus momentas – matuojant motyvacijos lygį įveikti psichologinį barjerą tarp darbuotojo ir vadovo. Deja, dažnai nutinka taip, kad darbuotojai izoliuojasi ir neteikia objektyvios informacijos, bijodami įžeisti vadovą, kad nesukeltų, neduok Dieve, neigiamo požiūrio į save. Ir todėl galvos (aukštesnės valdžios) atliekamuose matavimuose dažni iškraipymai, o paveikslas piešiamas pagal principą „Ko norėtum?“. Akivaizdu, kad tokia informacija yra toli nuo tikrovės ir negali būti naudojama kaip motyvacijos analizės pagrindas.

Todėl šį sunkų darbą geriau patikėti trečiajai, nesuinteresuotai šaliai, prieš kurią darbuotojui bus lengviau atsiverti. Tai gali būti konsultacinė įmonė, kuriai, vadovaujantis užsakomųjų paslaugų principais, gali būti patikėtas personalo motyvacijos lygio matavimo ir analizės darbas. Taigi nauja taisyklė.

Šeštoji taisyklė: siekdami gauti patikimus duomenis, patikėkite personalo motyvacijos lygio matavimo ir analizės darbus trečiajai šaliai, prieš kurią darbuotojui, grupei, komandai bus lengviau atsiverti.

Kalbant apie matavimų dažnumą, optimalus intervalas yra 1 kartas per ketvirtį. Tai leis kas ketvirtį išskaidyti įverčius ir stebėti skatinimo metodų efektyvumą, susijusį su ketvirčio tikslų įgyvendinimu.

Užduotys, su kuriomis susiduria trečioji šalis, kuriai pavesta įvertinti darbuotojų motyvacijos lygį, gali būti šios:

1) sistemingas įvairių įmonės padalinių darbuotojų motyvacijos matavimas ir tyrimas;

2) įmonėje naudojamų darbo skatinimo sistemų ir metodų efektyvumo įvertinimas;

3) pasiūlymų dėl skatinimo sistemos tobulinimo įvairių kategorijų įmonės darbuotojų atžvilgiu rengimas;

4) naujų darbo skatinimo metodų apibrėžimas ir įgyvendinimas;

5) naujų darbo užmokesčio sistemų pagrindimas skirtingų kategorijų įmonės darbuotojams;

6) personalo motyvacijos lygio statistikos formavimas ir skatinimo sistemos vertinimai, po to informacijos panaudojimas personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos plėtros strategijai parengti;

7) šalies ir užsienio įmonių patirties vertinimo motyvacijos ir įvairių skatinimo metodų taikymo tyrimas.

Taigi, pamatavome motyvacijos lygį, nustatėme motyvacinį balansą. Tolesnė mūsų užduotis – gauti darbuotojų įvertinimus apie taikomą skatinimo sistemą. Svarbu suprasti, kaip tam tikras motyvacijos lygis yra susijęs su naudojama skatinimo sistema. Gaudami tokius įvertinimus turime suprasti, kaip darbuotojas (individualiai) vertina konkrečius įmonėje taikomus skatinimo būdus. Be to, jie vertinami atskirai:

Materialinio skatinimo metodai;

Socialinio paketo metodai;

Moralinio stimuliavimo metodai;

Organizacinio stimuliavimo metodai.

Šie vertinimai yra būtini norint susidaryti išsamų vaizdą, susiejantį darbuotojų motyvacijos lygį su skatinimo sistema. Be šio ryšio neįmanoma kalbėti apie visapusišką motyvacinės sistemos plėtrą įmonėje, nes motyvacijos praktiškai negalime paveikti (sunku ką nors pakeisti žmogaus galvoje), bet galime pakeisti skatinimo sistemą, ją atnešdami. kuo arčiau motyvacijos. Taigi nauja taisyklė.

Septintoji taisyklė: nuo personalo motyvacijos lygio matavimo pereikite prie naudojamos skatinimo sistemos įvertinimo, tikint, kad tarp jų susiklostę santykiai leis sukurti efektyvią, motyvacijos lygiui adekvačią skatinimo sistemą.

Dabar surinkta visa reikalinga informacija pereiti prie konstruktyvios darbo dalies – prie pasiūlymų kūrimo personalo motyvavimo ir skatinimo sistemoms tobulinti. Taip pat būtina kuo daugiau pasinaudoti darbuotojų norais. Manoma, kad labai svarbu motyvacinę sistemą suskirstyti į motyvus (kas skatina) ir antimotyvus (kas atstumia). Praktika rodo, kad skatinimo sistemos tobulinimo prasmė slypi „tobulėjimui iš antimotyvų“. Todėl svarbiausias įrankis – gauti informacijos apie antimotyvus. Žmogui daug svarbiau ne stiprinti pliusus, o išlyginti ar net panaikinti minusus. Tai veiksmingesnė priemonė, suteikianti galingą teigiamą poveikį. Taigi nauja taisyklė.

Aštunta taisyklė (paskutinė): tobulinant skatinimo sistemą, akcentuojamas antimotyvų ir atgrasančių paskatų panaikinimas, kaip efektyvesnis būdas padidinti skatinimo sistemos efektyvumą.

Dažnai iškyla klausimas: ar praktiškai įmanoma pasiekti tokią būseną, kai nubraukiama riba tarp paskatų ir motyvų ir atitinkamai skatinimo sistema prilygsta motyvacijos sistemai? Taip, tai įmanoma. Tai idealus atvejis, o kai kuriose mažose įmonėse, kur žmogus yra atviresnis savo motyvacijos lygiu ir vadovybė yra suinteresuota gerinti rezultatus, tokią lygybę įmanoma pasiekti. Taigi smulkiajam verslui ši tema ypač aktuali ir paklausi.

Dažniausiai tokią pusiausvyros būseną trikdo vadinamoji teigiama individualios motyvacijos dinamika (motyvacijos didėjimas), kuriai įtakos turi įvairūs veiksniai, iš kurių reikšmingiausi yra pokyčiai asmeniniame darbuotojo gyvenime – santuoka, santuoka, vaiko atsiradimas, poreikis gerinti būsto sąlygas ir kt.

Išvada

Atlikti darbai leidžia daryti išvadą, kad šiuolaikinėmis sąlygomis personalas tampa pagrindiniu veiksniu gerinant darbo kokybę ir našumą. Personalo vaidmuo kuriant pridėtinę vertę nuolat didėja, o tai siejama su konkurencijos sąlygų pasikeitimais.

Įmonės, pasiekusios stabilų ir vidutinį pramonės pelningumo lygį, neišvengiamai turi pakeisti savo pastangų vektorių, o visų pirma – personalo valdymo srityje. Pasaulio ekspertų teigimu, būtent personalas vaidins pagrindinį vaidmenį siekiant tvarios įmonės sėkmės.

Vystantis visuomenei, mažėjant neekonominių prievartos dirbti priemonių svarbai, o bėgant laikui ir ekonominėms prievartos priemonėms, motyvacijos valdymo svarba auga. Kartu auga motyvacijos ir paskatų teorijų transformacija.

Gyvybišką naujos motyvacijos valdymo sistemos kūrimo ir diegimo poreikį lemia šios aplinkybės:

Personalas yra svarbiausias resursas, užtikrinantis įmonės strategijų įgyvendinimą. Kuriant įmonių strategijos kartu su įmonės finansiniais, gamybiniais ištekliais bei jos rinkos aplinkos veiksniais būtina atsižvelgti į darbo išteklių būklę ir perspektyvas.

Įmonės personalas yra pagrindinis visų įmonės verslo procesų dalykas. Todėl verslo procesų ir susijusių reglamentų konstravimas reikalauja kruopščiai apibrėžti personalo dalyvavimo kuriant, įgyvendinant, kontroliuojant ir analizuojant verslo procesus efektyvumą formatus. Bet kokios organizacinės naujovės sėkmę lemia darbuotojų susidomėjimas vykdomomis reformomis.

Norint sukurti efektyvią organizacijos personalo darbo skatinimo sistemą, taip pat ir skatinant inovacinę veiklą bei kūrybiškumą, visų pirma būtina nusistatyti jos tikslus – kokių rezultatų organizacija siekia ir kokie personalo veiksmai. tai skatins.

Pagrindinis personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos formavimo ir veikimo tikslas – užtikrinti organizacijos tikslų pasiekimą pritraukiant ir išlaikant profesionaliai parengtą personalą, o svarbiausia – efektyvią, stiprią ir tvarią motyvaciją, suformuotą komplekso pagrindu. paskatos, kurios domina visas organizacijos personalo grupes. Visų pirma, tai reiškia apdovanojimą žmonėms pagal jų vertę organizacijai, įvertintą pagal jų esamą ir galimą indėlį į organizacijos rezultatus. Tai taip pat reiškia, kad reikia pripažinti, kad žmonės turi savo poreikius ir tikslus ir kad organizacija gali vystytis tik tuomet, jei atlygis ir pagrindinės paskatos atitinka organizacijos žmonių socialines, psichologines ir profesines savybes.

Personalo skatinimo sistemos formavimo tikslai naujoviškos organizacijos pasiekiami įgyvendinant šias pagrindines užduotis:

organizacijos kultūros ugdymas, išreikštas produktyviu verslo elgesiu tiek išorinės, tiek vidinės organizacijos aplinkos atžvilgiu;

organizacijos vertybių, ypač susijusių su veiklos rezultatais, komandiniu darbu ir visos organizacijos kokybe, pamatų klojimas;

· tinkamos paskatų sudėties ir lygių užtikrinimas, atsižvelgiant į organizacijos kultūrą, verslo poreikius ir personalo poreikius;

· skatinamųjų strategijų, politikos ir procedūrų susiejimas su naujovėmis, plėtra ir tobulumo siekimu;

· griežtos orientacijos į aukštą efektyvumo lygį visoje organizacijoje ugdymas;

· sutelkti dėmesį į elgesio tipus, už kuriuos bus atlyginta, ir kaip tai įvyks.

Kuriant darbuotojų skatinimo inovacinei veiklai ir kūrybiškumui sistemą, organizacijų vadovybė turėtų atsižvelgti į klausimus, susijusius su bendros organizacijos strategijos ir įmonės politikos kūrimo planų rengimu. Remiantis organizacijos plėtros strategija, formuojama personalo darbo skatinimo strategija.

Strategijoje apibrėžiama personalo skatinimo sistemos kryptis, kuri reikalinga, kad būtų užtikrintas tęstinumas pritraukiant, motyvuojant ir išlaikant atsakingus ir kompetentingus darbuotojus, būtinus organizacijos misijai ir kitiems tikslams vykdyti. Šios strategijos nėra skirtos ilgalaikių problemų, susijusių su darbuotojų, darbuotojų ir apskritai organizacijos personalo atlyginimu, sprendimu. Kaip ketinimų deklaracijos, jos suteikia pagrindą nuspręsti, kaip darbo motyvavimo ir skatinimo sistemos gali prisidėti prie organizacijos tikslų įgyvendinimo ir kaip ši sistema turėtų būti kuriama ir valdoma.

Bibliografija

1. Bea F.K., Įmonių ekonomika / F.K. Bea, E. Dith / M.: Infra-M. 2003. p. 149.
2. Bortnikova T.V., Dolženko R.A. Organizacinė kultūra kaip personalo darbo motyvacijos valdymo sistemos pagrindas // Ekonomika ir vadyba. 2007. Nr. 4. S. 57-60.
3. Burina A.V., Burina N.S. Personalo motyvacija organizacijos kultūros aspektu // Nižnij Novgorodo universiteto biuletenis. N.I. Lobačevskis. Serija: Ekonomika ir finansai. 2005. Nr. 1. - S. 465-467.
4. Volkovas O. Įmonės ekonomika: vadovėlis universitetams / O. Volkovas, O. Devyatkina / M .: INFRA - M. 2003. P. 52.
5. Zlyvko O.V. Personalo motyvacijos specifika šiuolaikinėmis sąlygomis // Fundamentalus tyrimas. 2009. Nr.53. S. 60-62.
6. Iljina L.A. Dabartinė būsena praktikos darbo motyvacija pramonės įmonių personalas Rusijos Federacija// Šiuolaikinės mokslui imlios technologijos. 2009. Nr.5. S. 31-32.
7. Kibanovas A.Ya. Organizacijos personalo valdymas. Proc. Red. 3, pridėkite. ir perdirbtas. - M.: INFRA-M, 2005. - S. 138.
8. Kibanovas A.Y., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovčeva M.V. Personalo darbinės veiklos motyvavimas ir skatinimas. Proc. universitetams. - M.: INFRA-M, 2009. - S. 79.
9. Kibanovas A.Ya. Organizacijos personalo valdymas / A.Ya. Kibanovas, I.B. Durakova / M.: Juristė. 2003, 43 p.

10. Kločkovas A. Personalo motyvavimas įmonės strategijai // Personalo valdymas. 2008. Nr. 9. S. 32-35.

11. Konina I.A. Personalo motyvavimas: pritraukimas, išlaikymas ir efektyvus darbas // Motyvacija ir atlygis. 2007. Nr. 2. S. 140-144.

12. Kosolapova E.A. Nauji personalo išlaikymo ir motyvavimo būdai // Žmogiškojo potencialo valdymas. 2008. Nr. 3. S. 178-183.

14. Luchsheva I.S. Personalo motyvacija krizės sąlygomis // Motyvacija ir atlyginimai. 2009. Nr. 3. S. 184-191.

15. Mazin A., Šagalova T., Kabanov V. Kompleksinio personalo motyvacijos vertinimo sukūrimas m. ekonominė sistema// Personalo valdymas. 2008. Nr. 19. S. 82-85.

16. Matveeva E.S. Personalo motyvavimo sistemos tobulinimo kryptys // Nižnij Novgorodo universiteto biuletenis. N.I. Lobačevskis. 2008. Nr. 4. S. 137-140.

17. Matveeva E.S. Veiksmingos personalo motyvacijos strategija // Saratovo valstybinio socialinio ir ekonominio universiteto biuletenis. 2008. Nr 04. S. 47-49.

18. Ozernikova T.G. Įmonių personalo motyvavimo sistema // Motyvacija ir darbo užmokestis. 2005. Nr. 4. S. 2-11.

19. Surkovas S.A., Boyko Yu.P., Lukaševas A.M. Personalo motyvavimo ypatumai pokyčių laikotarpiu // Motyvacija ir darbo užmokestis. 2005. Nr. 4. S. 46-52.

20. Tereškovas D.A. Darbo apmokėjimas personalo motyvavimo sistemoje // Tomsko valstybinio architektūros ir civilinės inžinerijos universiteto biuletenis. 2005. Nr. 2. S. 35-42.

Ozernikova T.G. Įmonių personalo motyvavimo sistema // Motyvacija ir darbo užmokestis. 2005. Nr. 4. S. 2-11.

Įvadas

Literatūra

Įvadas

Tema kontrolinis darbas„Personalo inovacinės veiklos skatinimas“ disciplinoje „Personalo vadyba“.

Darbo tikslas – išnagrinėti inovacinės darbo veiklos panaudojimo ir skatinimo metodologinius ypatumus, nustatyti jos esmę ir probleminius aspektus, apibūdinti pagrindinius paskatų tobulinimo būdus.

Inovacinės veiklos problemų analizę lėmė kardinalūs ekonomikoje vykstantys pokyčiai. Naujos realijos, susijusios su inovacinės ekonomikos plėtros strategijos perspektyvomis, reikalauja gilesnės įmonių ir organizacijų personalo inovacinės veiklos analizės, siekiant pagerinti jos panaudojimą ir skatinimą.

Evoliuciniai tyrimo aspektai Ši problema rodo, kad inovacinė veikla buvo išskirta nuo seniausių laikų, kai pradėti taikyti nauji netradiciniai darbo organizavimo ir žmonių valdymo būdai. Galima atsekti bandymus paaiškinti šių reiškinių mechanizmus, suprasti jų prigimtį Senovės Graikija. Čia pirmą kartą buvo pristatyta tokia sąvoka kaip „porizmas“, prasmė nauja idėja, nenuspėjama pasekmė, tarpinis rezultatas, kuris atsiranda nesusijęs su šios konkrečios pažintinės veiklos tikslu. Galima prisiminti ir amerikiečių patirtį naudojant „novatoriškus inžinierius“, žinomus užsienio atstovus mokslinis valdymas Ir moksline organizacija darbai (F. Taylor, F. Gilbert, G. Grant, I. Clark, F. Roethlisberg, A. Fayol, G. Emerson ir kt.), iškilūs sovietų mokslininkai (A. A. Bogdanovas, O. A. Germanskis, A. K. Gasteva, P. M. Keržentseva) , paskelbęs daug darbų mokslo organizavimo problemomis, kūrybinių inovacijų racionalizavimo ir skatinimo teorija ir praktika.

Taip pat svarbu atkreipti dėmesį į K. Markso mokymą. Būtent jo darbuose galima rasti išsamų metodinį filosofinį kūrybiškumo paaiškinimą, kurį jis laiko praktine veikla, kurios procese žmogus peržengia anksčiau nusistovėjusią mastą, paprastą tikslingumą, mokantis ir keičiant jį supantį pasaulį bei pats.

Šiuolaikinėje mokslinėje praktikoje personalo novatoriška veikla aiškinama kaip siekiama teikti naujas idėjas ir tobulėti, leidžiančius pagaminti kokybiškai naują produktą, naujas technologijas, būdus, panaudoti informaciją, žinias ir kt. Toks darbas laikomas aukščiausio lygio intelektualinė veikla ir dažnai apibūdinamas terminu „kūrybinis“ (iš lotyniško žodžio „sgeage“ – kurti, kurti). Pastarasis savo ruožtu tapatinamas su „kūrybiškumo“ sąvoka, nors mokslinės praktikos požiūriu kūrybiškumo sąvoka yra platesnė ir apima literatūrinę, meninę, meninę ir kitą veiklą. Greta materialinių motyvacijos novatoriškam darbui veiksnių, žmones dažnai veikia ir paslėpti bei ne mažiau svarbūs nematerialūs veiksniai: pripažinimo poreikis, žinių troškimas ir netradicinio kūrimas, naujos motyvacijos poreikis. psichika ir, galiausiai, žmonių nuovargis nuo įprasto, kasdieninio. Kiekvieno iš jų įtakos prioritetą sunku numatyti.

Personalo inovacinės veiklos skatinimas

Inovacinė veikla turi savo specifinės savybės. Visų pirma, jis nepritaikytas tiksliam prognozavimui ir kontrolei, jį sunku reguliuoti ir normalizuoti, jis susijęs su rizika ir pan. Taip pat pastebimi dideli skirtumai, lyginant su tokiomis darbo rūšimis kaip fizinis ir protinis: pagrindinis išteklius. fizinis darbas yra fiziniai gebėjimai, protiniai – žinių ir analitiniai gebėjimai, o novatoriškas darbas – psichoemocinė energija. Pastarasis tam tikru būdu pateisinamas poreikiu, žinių troškimu emocinio pastiprinimo fone (suteikia protiniam darbui pranašumą, lyginant su kitomis veiklos rūšimis, kai kartu su eksperimente apibrėžtos užduoties atlikimu tyrėjas prašo suteikti jam kitų). Tai reiškia, kad novatoriškas darbas realizuojamas išplečiant eksperimentinės situacijos apimtį, peržengiant neskatinamų paieškų rėmus ir atrandant naujus modelius. Kaip pažymėjo prancūzų psichologas Furjė, norint išrasti ką nors naujo, reikia galvoti „apie tai“, jis pavadino šį požiūrį „šaliniu literatūriniu mąstymu“ ir kaip pagrindinį. motyvacinis veiksnys išskyrė pažinimo motyvus kūrybinė veikla.

Šiuo atveju naujų žinių, išradimų atradimui didžiausia reikšmė teikiama mąstymo procesui, prie to reikėtų pridėti ir intuiciją. Intuityvios savybės būdingos ne daugeliui, o tik ypač gabiems asmenims. Kaip įrodė E. Vilchovčenka, vertinant inovacinę veiklą, darbo etika apima iracionalius elementus, susijusius su emocijomis, intuicija, pasąmone, specifiniu suvokimu, savistaba ir kt. funkcinės struktūros.

Peržiūrint skirtingus požiūrius ir mokslo mokyklose, galima pastebėti tam tikrą naujoviško darbo prigimties ir kilmės supratimo nenuoseklumą. Taigi, tradiciškai, ekonominės praktikos požiūriu, manoma, kad kuo aukštesnis protinių ir specifinių gebėjimų lygis, tuo didesnė žmogaus kūrybinė grąža. Žinoma, sunku nesutikti su tuo, kad intelektinio kapitalo, sukauptų žinių ir patirties plėtra užtikrina atitinkamą inovacinių procesų plėtrą. Tačiau kartu su tuo yra ir kitas požiūris. Kai kurie mokslininkai ir praktikai teigia, kad erudicija ir patirtis gali stabdyti inovacijų vystymąsi. Tai yra, dažnai profesionalai, kurie gerai atlieka savo darbą, jiems patikėtas užduotis, gali sutrukdyti naujovėms. Tuo pačiu metu ne visi jie yra linkę į kūrybines savęs apraiškas. Inovacijų judėjimo pradininku vadinamas G. Fordas pastebėjo faktą, kad specialistai yra žalingi, nes greičiau nei kiti suras bet kokios naujos idėjos trūkumus ir taip neleis ja pasinaudoti. Tuo pačiu metu į užsienio praktika pasitaiko atvejų, kai žmonėms, kurie toli gražu nėra išskirtiniai, ypač paprastiems studentams, įmonės sumokėjo milijonus dolerių už jų pakankamai daug žadančios idėjos.

Atsižvelgiant į tai, kad tik ribotas skaičius žmonių turi galimybę kurti naujoves, kūrybiškumo, „kūrybiškumo“, atrodytų, procesas gali būti lengvai derinamas su ypatingu „talentu“. Tačiau kūrybiškumo paslaptis slypi ne tik specifinėse gamtos ypatybėse. asmenys. Išties dažnai gabus vadovas gali savęs visai nepasirodyti, o vidutinių gabumų, kryptingas ir žingeidus žmogus tampa geru novatoriumi, mokslininku, išradėju. Šiuo atveju gali būti įdomi įsilaužėlių etika, pagal kurią „hakeriai“ yra asmenys, norintys įgyvendinti savo kūrybiškumo troškimą. Juos veda tam tikra idėja, kurią įgyvendinę jie gauna pasitenkinimą ir siekia visapusiškai save realizuoti, kurdami kūrybinį darbą ir nuolat pranokdami save. Todėl kūrybinės novatoriškos veiklos įgyvendinimo momentu patartina laikyti asmens nusiteikimą siekti užsibrėžtų tikslų, gebėjimą apginti savo pozicijas, orientaciją į atitinkamą intelektualinį rezultatą.

Inovatyvią veiklą vertinant kaip vieną iš perspektyviausių ekonomikos plėtros veiksnių, taip pat pažymėtina individualios savybėsšis procesas, kuris kartais trukdo diegti naujoves, o kai kuriais atvejais nėra patrauklus personalui:

inovacijų diegimas į gamybą reikalauja visapusiško sisteminis požiūris(inovacijos siejamos su įrangos, technologijų, gaminamos produkcijos pokyčiais, organizacinė struktūra gamyba, normavimo sistema, paskirtos užduotys, personalo mokymas ir panaudojimas ir kt.);

dažnai pakeitus vieną dalyką, pablogėja kitas, nes, pavyzdžiui, įdiegus automatizuotus mechanizmus ir automatus, sumažėja darbo turinys;

naujų žinių, naujų technologijų, ypač mažiausiai darbo reikalaujančių, panaudojimas, darbo proceso organizavimo metodai lemia darbuotojų užimtumo lygio mažėjimą, o tai reikalauja imtis tam tikrų priemonių bedarbių užimtumui užtikrinti. ; efektyvios inovacijos gali sukelti aplinkosaugos problemų, kurios yra susijusios su tam tikrų maisto produktų gamyba, tarša aplinką ir taip toliau.;

naujovių diegimas lemia atskirų vadovų autoriteto praradimą, jų vaidmens funkcijų pasikeitimą, todėl jie gali nesusidomėti šių procesų įgyvendinimu;

automatizavimas ir mechanizavimas tam tikru būdu lemia asmeninio faktoriaus išstūmimą priimant vadybinius sprendimus, daro juos objektyvesnius, nešališkesnius;

kadangi novatoriškoje kūrybinėje veikloje svarbiausi yra vidiniai pažintiniai motyvai, didelį tiesioginių novatorių entuziazmą kūrybiniam procesui lemia tokie neigiami veiksniai kaip atlygio, pagyrimų troškimas, noras tapti vienu stipriausių, pažangiausių, daro žmogų nejautrų kitiems pasiūlymams, orientuoja jį į žinių troškimo patenkinimą. Taigi novatoriškas darbas jo atlikėjuose sukelia tam tikras egoizmo apraiškas. Kaip pažymėjo Helvecijus, genialumas visada suponuoja žmoguje šlovės troškimą, dėl kurio jis tampa nejautrus bet kokiems norams, atveria jo sielą tik žinių aistrai.

Analizuojant personalo inovacinę veiklą, siekiant užtikrinti geresnį jos įvertinimą ir inovatorių motyvacijos sistemos formavimąsi, svarbu juos atskirti pagal skirtingas kūrybiškumo (kūrybiškumo) formas.

Čia visų pirma galima išskirti šias pagrindines personalo kategorijas:

) entuziastai (jie išsiskiria įprastų metodų taikymu savo darbe, tačiau su ypatingu atsidavimu, taip pat neformaliu požiūriu; tokie darbuotojai savo veikloje gali aukoti savo lėšas, laiką, pastangas);

) racionalizatoriai (išsiskiriantys atskirų naudojamų metodų, taisyklių, mechanizmų, technologijų ir kt. elementų tobulėjimu ir racionalizavimu);

) išradėjai (jie siūlo iš esmės naujus būdus, metodus, metodus, taisykles, sąveikos organizavimo formas – apskaitą, kontrolę ir kt., jie išsiskiria inovacinės veiklos pasireiškimu aukščiausiu lygiu ir inovacijų kūrimu tuo pagrindu).

Svarstant šiuos klausimus taip pat būtina nustatyti, kas tiksliai yra naujoviško darbo nešėjas. Čia svarbu atskirti dvi pagrindines darbuotojų grupes. Viena vertus, tai, visų pirma, mokslo ir mokslinių tyrimų institucijos Ir švietimo įstaigų, projektavimo biurai, projektavimo institutai, mokslinių tyrimų ir gamybos asociacijos, technologijų parkai, tiesiogiai dalyvaujantys moksliniame darbe ir kuriantys naujas idėjas, mokslo raidą. Kita vertus, tai paprastai yra gamybinis personalas, vadovai ir specialistai, inžinerinis ir techninis personalas bei eiliniai įmonių ir organizacijų darbuotojai, tiesiogiai dalyvaujantys gamybos procesas kurie savo veikla gali prisidėti prie naujų, šiuolaikiškų, pažangių diegimo, taip pat pagal savo kompetenciją būti naujų idėjų ir technologijų kūrėjais ar šių procesų aktyvinimo iniciatoriais.

Atradimų pritaikymo sėkmė, visas darbų ciklas perkeliant idėjas iš gamybos sferos į inovacijų sritį tiesiogiai priklauso nuo veiklos efektyvumo ir šių kategorijų personalo santykių. Visų pirma, idėjų pavertimas konkrečiomis technologiniai procesai didele dalimi priklauso nuo mokslo institucijų susiejimo su įmonėmis ir organizacijomis, nuo mokslininkų ir gamybos darbuotojų darbo našumo didinimo šiose institucijose ir įmonėse, modernių skatinimo formų įdiegimo, mokslinio techninio darbo stebėsenos programų ir kt.

Tačiau santykio struktūroje tarp mokslo ir gamybos personalas dažnai prieštarauja interesai. Jei, pavyzdžiui, atsižvelgsime į mokslininkų veiklą šioje srityje fundamentiniai tyrimai, tada pastarieji kartais atrodo nereikalingi, jų rezultatai negali būti panaudoti per trumpą laiką. Tačiau ilgalaikėje perspektyvoje jų reikšmė yra gana didelė.

Taip pat reikia nepamiršti, kad mokslo specialistams dažnai trūksta tinkamos informacijos apie realius nacionalinės gamybos poreikius inovacijų srityje. Ši problema tampa vis opesnė besiplečiančių privatizavimo procesų ir gamybos komercializavimo kontekste, nes tokia informacija tampa vis labiau konfidencialia.

Savo ruožtu iš didžiosios dalies mokslininkų iš tikrųjų atimta galimybė plačiai skelbti savo pasiūlymus, kuriais siekiama gerinti gamybą, atkreipti į juos potencialaus vartotojo dėmesį. Net geriausiose valstybinėse ir privačiose įmonėse didžiosios dalies mokslininkų veiklą riboja daugybė hierarchinių valdymo struktūrų. Dar daugiau sunkumų kyla praktiškai įgyvendinant ne savo šakoje idėjas keliančių specialistų, o juo labiau į darbo procesą neįtrauktų asmenų (pensininkų, bedarbių, studentų ir kt.) pasiūlymus. Be to, gamintojai neturi plačios prieigos prie reikiamos informacijos apie mokslo pasiekimus, inovacijų rinkos būklę ir plėtros tendencijas.

Labai svarbu, kad inovacinei veiklai įmonėje vadovautų darbuotojai, turintys tam tikrą autoritetą komandoje ir užimantys atitinkamas pagrindines pareigas – paprastai vadovai ir vadovaujantys specialistai. Jie turėtų perduoti naujoviškas idėjas tiesioginiams vadovams, kurie yra atsakingi už dabartinė gamyba. Kartu į personalo valdymą reikia laikytis ne direktyvaus požiūrio, o mokėti aptikti problemas ir „nustatyti užduotį“. Būtina turėti gerą, norinčių ir galinčių dirbti specialistų komandą, tam tikru būdu sutelkti ir nukreipti savo pastangas, o svarbiausia – organizuoti sistemingo inovacijų efektyvumo vertinimo procesą. verslumo veikla, diegti inovacijų valdymo sistemą. Tokius metodus galima pamatyti pramonės praktika pažangias įmones, kuriose pagrindinė darbo jėga yra novatoriška.

Kalbant apie žmogiškųjų išteklių panaudojimo mokslinėje ir technologinėje srityje efektyvumą, čia reikėtų pabrėžti šių aktualių problemų buvimą:

blogėjantis valstybės finansavimas, taigi ir mokslo įstaigų bei mokymo įstaigų materialinė techninė pagalba, materialinis mokslininkų skatinimas;

mokslo žmogiškųjų išteklių potencialo mažėjimas dėl produktyviausio amžiaus darbuotojų perėjimo į kitas sritis ekonominė veikla, taip pat jų emigracija;

aukštos kvalifikacijos mokslininkų, nesusijusių su mokslu, skaičiaus didėjimas;

ne visą darbo dieną vykstančių procesų augimas;

teisės aktų netobulumas intelektinės nuosavybės apsaugos srityje ir kt.

Gamybos srityje taip pat daug problemų, susijusių su personalo inovacinės veiklos panaudojimu. Kaip buitinė patirtis pramonės įmonės, nebuvo sudarytos tinkamos sąlygos efektyviai panaudoti novatorišką darbo jėgą. Dėl ekonominės krizės praėjusio amžiaus 90-aisiais daugeliui įmonių buvo sunku Financinė padėtis buvo likviduoti specialūs padaliniai (patentų licencijavimo skyriai), kurie atliko išradėjų ir novatorių aptarnavimo funkcijas. Dėl būtinybės spręsti neatidėliotinas aktualias problemas, susijusias su nemokėjimu, gamybos organizavimo rinkos mechanizmų kūrimu, įmonių ir organizacijų vadovaujantys darbuotojai praktiškai nustojo spręsti darbuotojų kūrybinio potencialo panaudojimo problemas. Dėl to ženkliai sumažėjo racionalizavimo ir išradingo darbo naudojimas, smarkiai sumažėjo išradėjų ir novatorių skaičius, daugelis racionalizavimo pasiūlymų svarstomi labai vėluojant ir dažnai neįvedami į gamybą.

Jei anksčiau, pagal senąją ekonominę sistemą, biurai aktyviai dirbo racionalizavimo pasiūlymus, tada šiandien tokios struktūros arba likviduotos, arba jų darbuotojai praktiškai nesuinteresuoti racionalizavimo pasiūlymų į gamybą. Tai visų pirma susiję su praktiniu paskatų, šių struktūrų darbuotojų ir tiesioginių novatorių skatinimo sistemos naikavimu. Gamybos novatoriams, kurie pagal savo kompetenciją sukūrė kažką naujo, siekdami pagerinti darbo organizavimą, nesudaromos tinkamos sąlygos efektyviam jo įgyvendinimui: kūrimo procesas per ilgas, materialinės paskatos mechanizmas. dažniausiai neskaidriai, lėšos atlyginimui mokėti gaunamos nereguliariai ir ne visada skiriamos autoriams, o jų mokėjimo atveju atlygio dydis yra nereikšmingas (apie 30 UAH už standartinę valandą ekonominis efektas). Kaip liudija novatoriai, teikdami pasiūlymus jie praranda daugiau uždarbio dėl tam skirto laiko, nei gauna atlygį novatoriška plėtra. Dažnai novatoriai rengia pasiūlymus ne siekdami finansinių paskatų, o siekdami racionalizuoti gamybos procesą, sumažinti jo darbo intensyvumą.

Kartu racionalizacijos judėjimas turi būti suvokiamas kaip svarbiausias veiksnys, užtikrinantis gamybos konkurencingumą, prielaidas jai išeiti iš krizės ir suaktyvinti inovacinius procesus įmonėse. Kartu dera prisiminti G. Fordo mašinų gamybos įmonių patirtį. Krizės metu sumažėjus gamybai, konkurentų išstūmimui iš rinkos, įmonės vadovybės, priešingai nei tradiciniais principais kad naujų projektų brėžiniai būtų paslaptyje, iškabinkite juos ir visi darbuotojai galėjo teikti pasiūlymus. Dėl to buvo gauta apie 1,5 tūkst. pasiūlymų, kurių didžioji dalis buvo panaudota. Net tokie smulkūs pasiūlymai, kaip nago formos keitimas, pasirodė vertingi. Tai įmonei suteikė nemažos sėkmės, padėjo išsisukti iš keblios padėties.

Svarstant finansinių paskatų novatoriams klausimą, taip pat patartina atkreipti dėmesį į atlygio svorį kūrybinių idėjų autoriams JAV pramonės įmonėse: metų patentas (pažymėjimas arba garbės ženklas už svarbų patentą) – 500 USD; priemoka už kūrybinę idėją - iki 15 tūkstančių dolerių; kasmet apdovanojamas garbės ženklu už kūrybinę idėją. Belgijoje, Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje, Vokietijoje, Italijoje būdinga naujų produktų kūrimui, kūrimui ir išleidimui kurti premijų fondus, kurių dydis siejamas su tokių produktų pardavimų padidėjimu, jų dalimi bendroje rinkoje. gamybos apimtis. Įdomi ir gerai žinoma „atidėtų įmokų“ sistema, kai priemokos mokėjimas atidedamas, o suma koreguojama atsižvelgiant į naujų produktų „elgseną“ rinkoje. Tokia sistema šiek tiek pakeistomis formomis naudojama JK, Danijos ir Nyderlandų įmonėse.

JAV įmonėse ir firmose formuojasi sąlygos, galinčios suaktyvinti inovacinę veiklą ir prisidėti prie greito naujų pasiūlymų įgyvendinimo, jų greiti įvertinimai ir padovanojimas. Vykdoma dosnaus atlygio už iniciatyvą politika, suteikianti galingą skatinamąjį poveikį nuolatiniam inovacijų proceso augimui. Tuo pačiu pažangiose struktūrose apdovanojami ir tie novatoriai, kurių pasiūlymai dėl objektyvių priežasčių, pavyzdžiui, dėl technologinio netobulumo, negali būti įgyvendinti. Siekiant palaikyti darbuotojų kūrybinę iniciatyvą, jiems leidžiama iki 15% darbo laiko skirti savo projektams kurti. Inovatoriams taip pat gali būti skiriamos subsidijos jų projektui įgyvendinti, o siekiant išplėsti specialistų individualaus augimo galimybes, diegiama „dvigubų kopėčių“ sistema, apimanti darbuotojų skatinimą administraciniais arba moksliniais ir inžineriniais maršrutais, priklausomai nuo apie individualius sugebėjimus ar norus.

Taip pat verta paminėti, kad užsienio firmų kūrybiškumo skatinimas neapsiriboja ekonominiais veiksniais, jis tampa vis įvairesnis. Pavyzdžiui, diegiamos personalo ugdymo ir kvalifikacijos tobulinimo programos, į gamybos valdymą įtraukiančios darbuotojus „kokybės ratų“ pagrindu, autonomines brigadas, jungtinius komitetus, kuriuose dalyvauja administracijos ir darbuotojų atstovai, bei rekonstrukciją. darbo procesas siekiant praturtinti darbo turinį (išplėsti „horizontalų“ ir „vertikalų“ pareigų sąrašus), darbuotojų rotaciją, netradicinių darbo laiko organizavimo formų naudojimą ir kt.

novatoriškas darbuotojų rotacijos darbuotojas

Padidinti personalo inovacinės veiklos panaudojimo buitinėje praktikoje efektyvumą gali padėti:

) racionalios valstybės inovacijų politikos formavimas, nukreiptas į mokesčių, kreditų, biudžeto sistemų, ekonominių, teisinių, organizacinių ir administracinių svertų komplekso įtakos stimuliavimą;

) mokslo ir švietimo plėtros finansavimo gerinimas;

) pramonės įmonių darbuotojų inovatyvaus elgesio suaktyvinimas, įgyvendinant skatinančią makroekonominę politiką, leidžiančią įveikti krizę, stabilizuoti ekonomikos plėtrą darbo našumo didinimo pagrindu;

) ūkio pertvarkymas, konkurencinės aplinkos formavimas, inovacijų ir investicijų mechanizmo, galinčio palengvinti kapitalo įplaukimą į pirmaujančias pramonės šakas, sukūrimas;

) mokesčių lengvatų įvedimas inovacinę veiklą vykdančioms įmonėms;

) inovacijų rizikos draudimo sistemos naudojimas;

) informacinės infrastruktūros plėtra, siekiant teikti konsultavimo paslaugas novatoriams ir investuotojams;

) parama išradimams ir inovacijoms valstybės, regionų ir gamybos struktūros;

) inovatyvios personalo kultūros sklaida, prioritetinės mentaliteto sritys ir kt.

Literatūra

1.Bogoyavlenskaya D. B. Intelektinė veikla kaip kūrybiškumo problema. Iš Rostovo universiteto. 1983, 176 p.

.Bogoyavlenskaya D. B. Kūrybiškumo keliai. - M., „Žinios“, 1978, 96 p.

.Vilkhovchenko E. Gimdymo pažanga dabartiniame etape mokslo ir technologijų revoliucija. „Pasaulio ekonomika ir tarptautinius santykius„Nr. 6, 1992, p. 57-62.

.Kalitich G. I., Dzhalali V. I., Androshchuk G. A. Idėjos turi veikti: kaip panaudoti kiekvieno kūrybiškumą. - K., „Žinios“, 1990, 64 p.

.Castells M., Himanen J.P. Informacinė visuomenė ir gerovės valstybė. suomiškas modelis. - M., "Logotipai", 2002, 219 p.

.Helvecijus K.-A. Apie protą. Sobr. op. 2 t. T 1.- M., 1972, 640 p.

.Gončarovas V. V. Ieškant kontrolės. Vadovas vyresniesiems vadovaujantiems darbuotojams. 2 t. T 2. - M, MNIIPU, 1998 m. nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

2006 m

Įvadas

1. Personalas kaip funkcinė įmonės posistemė inovacijų strategijoje

2. Darbuotojų darbo motyvavimas ir skatinimas inovacijų srityje

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Spartūs ekonominių sąlygų pokyčiai sukelia staigų orientacijų ir vertybių pasikeitimą įmonių veikloje. Augantis ekonominių procesų dinamiškumas ir įvairovė verčia griebtis vis daugiau novatoriškų transformacijų visuose reprodukcijos ciklo etapuose.

Traukia naujoviškų transformacijos kelių gausa Ypatingas dėmesys pagrindiniams ūkio subjektams ir pagrindiniams inovacijų nešėjams. Sunkiomis ekonominės realybės sąlygomis inovacijos yra lemiama įmonės išlikimo sąlyga. Inovacijų efektyvumą galima užtikrinti tik integruojant visas inovacijų procesų grandis ir jų sąsajas su visų rūšių įmonių veikla.

Inovatyvi veikla, kurią sudaro inovacijų kūrimas, diegimas, plėtra ir komercializavimas, tampa efektyvi tik esant pagrindinių inovacijų procesų nešėjų ir pagrindinių subjektų tarpusavio priklausomybei ir optimaliai funkcionuojant. Tarp jų ypatingą vietą užima įmonė ir jos inovacinė veikla.

Personalas, kuris yra svarbiausias funkcinis posistemis įmonės inovacinės veiklos kontekste, turi ypatingas strategines ir veiklos funkcijas. Įmonės tikslas pereinant prie intensyvaus valdymo tipo – būtinybė personalą pritaikyti prie sudėtingų ir kintančių ekonominių realijų. Kalbame apie naujų darbo aktyvumo skatinimo ir motyvavimo formų kūrimą ir įgyvendinimą, naujų požiūrių į žmogiškųjų išteklių valdymą organizavimą, pagrįstą žmonių psichologinio pasipriešinimo naujovėms įveikimu ir teigiamų emocinių būsenų bei psichologinės patirties skatinimu. Naudojant šiuolaikines psichologines ir pedagogines žinias, galima sutelkti nesąmoningas ir pasąmonines reakcijas, veiksmus ir norus efektyviai gamybinei veiklai. Taigi rašinio temos aktualumas nekelia abejonių.

1. Personalas kaip funkcinė įmonės posistemė inovacijų strategijoje

Prieštaravimai tarp masinės tradicinės gamybos ir novatoriškos plėtros poreikio ypač paaštrėjo pereinant prie rinkos santykių. Pasenusios technologijos ir masinė gamyba nereikalavo iš darbuotojo mąstymo lankstumo, komunikacijos procesų tobulinimo, aiškaus veiksmų koordinavimo rezultatų neapibrėžtumo sąlygomis.

Inovatyvus personalo valdymas pirmiausia orientuotas į aukštos kvalifikacijos darbo jėgą, į novatoriaus-mokslininko ir novatoriaus-vadovo asmenybę. Intelektualas, turintis efektyvią suvokimo, mąstymo sistemą, ypatingų asmeninių poreikių kūryboje, turintis savitą savirealizacijos ir integracijos į socialinė sistema. Inovatoriui didelę reikšmę turi suvokiama semantinė darbo reikšmė, aukštas vidinės motyvacijos laipsnis ir didelis pasitenkinimas darbu.

Inovacinės veiklos procese iškylančių užduočių universalumas reiškia, kad į ją įtraukiami įvairių kategorijų darbuotojai, kuriuos galima suskirstyti į tris grupes. Pirmoji grupė – aukštos kvalifikacijos inovatyvūs mokslininkai, gebantys rodyti kūrybinę iniciatyvą, keliami originalios idėjos ir aktyviai dalyvauti inovacijų procese. Antrajai specialistų grupei atstovauja novatoriai-vadybininkai, gebantys valdyti inovacijas kaip procesą, užtikrinti inovacijų skatinimą nuo idėjos iki konkretaus komercinio rezultato. Būtent jie turi priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis, prisiimti finansinę ir verslumo riziką, gebėti įveikti organizacinius ir psichologinius sunkumus valdant inovacinę veiklą.

Inovatorius-mokslininkas ir novatorius-projekto vadovas sudaro kvalifikuoto personalo „brandumą“. Periferijoje yra trečios, gausiausios grupės darbuotojai, atsakingi už konkretų inovacijų diegimą. „Periferija“ yra būtina inovacijų sudedamoji dalis. Nuo to priklauso projektų efektyvumas. Ši kvalifikuotų darbuotojų grupė, teikianti vadinamąją „palaikymo sistemą“, dažnai vadinama „mokslo vartų sargu“. Būtent šie darbuotojai suteikia procesui operatyvinę informaciją, analizuoja išorinę aplinką ir vidines galimybes, atlieka praktinę veiklą diegiant naujoves.

Pritraukiant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą, tradicinio požiūrio į darbo valdymą rėmuose neįmanoma visiškai realizuoti intelektualinio potencialo. Inovatyvi veikla kelia uždavinį tiek kurti lanksčias ir prisitaikančias valdymo formas, tiek ieškoti naujų motyvų ir paskatų darbinei veiklai. Tai įmanoma tik taikant naujoviškus personalo valdymo metodus.

Žmogiškųjų išteklių valdymas, kaip žinia, apima personalo planavimo, atrankos ir perkėlimo funkcijas, taip pat darbo veiklos įvertinimą, darbo užmokesčio nustatymą, skatinimo ir pašalpų sistemos kūrimą. Speciali atsakomybė už žmogiškųjų išteklių valdymą apima profesinio orientavimo ir personalo pritaikymo, mokymo, paaukštinimo, pažeminimo ir atleidimo iš darbo sistemą. Žmogiškųjų išteklių valdymo etapų schematiškai pavaizduota 1 pav.

Ryžiai. 1. Scheminis žmogiškųjų išteklių valdymo etapų pavaizdavimas

Reikšmingas skirtumas tarp inovatyvaus ir tradicinio požiūrio pasireiškia ir darbuotojų atrankos sistemoje. Tradiciniu požiūriu reikiamą įdarbinimo darbų kiekį daugiausia lemia skirtumas tarp turimos darbo jėgos ir būsimo jos poreikio. Inovacinėje veikloje, kuriai būdingas neapibrėžtumas ir didelė rizika, ne tik sunku numatyti būsimus darbo poreikius, bet ir reikia įvertinti turimus darbuotojus pagal jų prisitaikymą prie stochastikos. socialinius procesus ir jų kvalifikacija, atitinkanti inovacijos turinį.

Aukštu inovacijų diegimo lygiu suinteresuotas vadovas būtinai turi identifikuoti personalo kūrybinius gebėjimus ir pasiekimus. Įvertinęs turimą personalą vadovas derina tipinius kiekybinius metodus su tokiais kokybiniais kriterijais kaip publikacijos, patentai, asmens kūrybinės savybės.

Įdarbinimo užduotys yra dar sunkesnės. Kadangi projekto vadovo turima informacija yra susijusi su kandidatų į inovacijų padalinį pasiekimais praeityje, labai sunku spręsti apie kandidato atitikimą būsimoms užduotims. Todėl personalo atrankos etape sprendžiant netradicines problemas, idėjoms iškelti ir jas įgyvendinti, būtina naudoti testų sistemą, konkursinę atranką ir kt. Tam tyrimo grupės vadovas turi apibrėžti profesinės sėkmės sąvokas ir kriterijus bei personalo atrankos praktikoje taikyti profesiniu požiūriu reikšmingų savybių, jų dinamikos vertinimo metodiką, taip pat atsižvelgti į profesinės sėkmės formavimo principus. profesiniai įgūdžiai mokant ir perorientuojant personalą.

Be organizacijos kūrybinis procesas mokslo skyriaus vadovas turi pasiekti optimalią tarpusavio santykių pusiausvyrą savo komandoje. Renkantis personalą reikia atsižvelgti į specialius tyrimo ir projektų grupių formavimo metodus. Pirmasis etapas – geriausiai pasiteisinusių kūrybingų darbuotojų nuomonių analizė. Antruoju grupės kūrimo etapu reikėtų laikyti pakankamą šios grupės narių požiūrių į kūrybiškumo, motyvacijos ir atlygio problemas suderinamumą. Taigi programoje „Kūrybiškumo ir produktyvumo skatinimas“ garsūs amerikiečių mokslininkai reitingavo dešimt faktorių, didinančių pramonės, universitetų ir valdžios institucijų kūrybinį organizacijos lygį. aukščiausias balas gavo tokius veiksnius kaip galimybė tobulėti ir dirbti dominančioje srityje, darbo pripažinimas ir įvertinimas, platūs kontaktai su kolegomis, rizikos stimuliavimas, tolerancija „kitam miegančiam“, piniginis atlygis, galimybė dirbti individualiai laisvas ritmas.

Inovacijų skyrių vadovas susiduria su labai sunkia sunkiai įgyvendinamų reikalavimų derinimo dilema: viena vertus, jis turi kuo labiau laikytis įmonės strategijos ir inovacijų tikslų, laikytis griežto darbo grafiko; kita vertus, jis turi derinti prieštaringus individualios kūrybinės laisvės ir didelės socialinės atsakomybės reikalavimus mokslo ar projektavimo organizacijoje.

Tradicinis personalo valdymas grindžiamas normatyvinio požiūrio į darbo organizavimą ir skatinimą įdiegimu, darbo proceso planavimu ir kontrole, darbuotojų atranka ir mokymu.

Pagrindiniai veiksniai, nulėmę iš esmės naują vadybos turinį, buvo socialinės adaptacijos, neformalių kontaktų ir bendravimo sistemos, taip pat iš esmės nauji mokymosi metodai, profesinis orientavimas ir mokymas. Pastaraisiais metais požiūris į piniginį atlygį buvo peržiūrėtas.

Dabartinėje Rusijoje smarkiai pablogėjus mokslininkų ir kitų kategorijų intelektualinių darbuotojų finansinei padėčiai, piniginis atlygis vaidina lemiamą vaidmenį, nors pastaruoju metu vyravo socialinės paskatos tenkinti kūrybiškumo poreikį ir savirealizacijos galimybę. didžioji dalis. Tačiau reikėtų pripažinti ir situacijos teisingumą, kad dažniausiai darbo užmokestis nesusijęs su darbo efektyvumu ir kokybe. Be to, įvairiose situacijose fiksuotas piniginio atlygio lygis gali atgrasyti.

Atlyginimas turėtų būti aiškiai susietas su aiškiais darbo rezultatais. Atlygio sistema yra efektyvesnė, jei mokėjimai atliekami dažnai ir laiku. Dėl nereguliarumo ir atokumo laike, taip pat darbo užmokesčio neatitikimui paties darbo proceso rezultatams, piniginių paskatų veiksmingumas smarkiai sumažėja. Piniginės kompensacijos dydis turi aiškiai atspindėti darbuotojo veiksmų reikšmę ir užfiksuotą augimo laipsnį.

Pagrindinis personalo valdymo uždavinys šiuolaikinėmis sąlygomis – rasti efektyvią darbo našumo skatinimo ir valdymo sistemą. Aukšto lygio našumo užtikrinimas taikomas visoms funkcijoms ir visiems valdymo sistemos elementams. Tokios socialinių-psichologinių procesų, sprendimų priėmimo procedūrų ir lyderystės aprūpinimo sąsajos su skatinimo ir atlygio sistema koncepcija yra priimtiniausia. Tuo remiantis situacinis požiūris į organizacijos funkcionavimo optimizavimą, priklausomai nuo išorinės ir vidinės aplinkos sąlygų, yra labai vaisingas.

2. Darbuotojų darbo motyvavimas ir skatinimas inovacijų srityje

Sėkmingą inovacinę veiklą ir jos efektyvumą daugiausia lemia mokslinio personalo valdymo lygis, darbuotojų kvalifikacija ir motyvacinis elgesys. Vien plano ir formalios valdymo sistemos buvimas negarantuoja, kad inovacijų projekto tikslai bus pasiekti. Būtina motyvuoti darbuotojus ir priimti tinkamus sprendimus, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Planavimas, analizė ir kontrolė sukuria tik pagrindą žmogaus veiklai įgyvendinti. O inovacijų srityje labiau nei bet kurioje kitoje pramonės valdymo srityje sėkmė priklauso nuo žmonių.

Valdymo sistema gali nurodyti pastangų kryptį, tačiau entuziazmas, energija, su kuria bus judama šia kryptimi, daugiausia priklauso nuo motyvų, kuriais vadovaujasi kūrime dalyvaujantys mokslininkai ir inžinieriai. Motyvacija – tai noras veikti konkrečiai, kryptingai. Tai vidinė būsena, kuri lemia žmogaus elgesį. Valdant mokslinį personalą didelę reikšmę turi elgesio motyvų svarstymas. Atskirkite vidinę ir išorinę motyvaciją. Vidinę motyvaciją lemia sprendžiamai problemai būdingų prieštaravimų ir sunkumų turinys, vidinė mokslo raidos logika, kuri pasireiškia tyrėjo idėjose. Išorinė motyvacija kyla iš kitų jo vertybinės orientacijos formų. Šios formos gali būti reikšmingos asmeniui, tačiau išlikti išorinės vystomų projektų, jų rezultatų atžvilgiu.

Svarbūs išoriniai mokslo tiriamojo darbo ir naujovių diegimo motyvai – pasiekti pripažinimą mokslo pasaulyje, įtvirtinti savo prioritetą išradime ir pasiekti aukštą kompetencijos lygį. Svarbūs išoriniai motyvai gali būti ir naujoviško darbo įgyvendinimas pagal nurodymus, laiku, noras išvengti klaidų. Tačiau kūrybinio darbo efektyvumo ir jo rezultatų pagrindas yra vidiniai motyvai. Motyvų, būtinų efektyviam darbo atlikimui, ugdymas yra svarbiausias psichologinis mokslo padalinio vadovo uždavinys.

Motyvuojantis darbuotojų elgesys glūdi A. Maslow žmogaus poreikių teorijos rėmuose. Pagal šią teoriją pirminiai, fiziologiniai poreikiai patenkinami materialinių gėrybių, pinigų pagalba. Tačiau pinigai tik 30–50% darbuotojų paskatina imtis veiksmų. Didžiąją dalį veikti skatina aukštesni poreikiai: žinių, kūrybos, autoriteto, pripažinimo, didelių tikslų siekimo, moralinių idealų ir kt. Šie veiksniai dažnai turi lemiamą reikšmę mokslininkams, kūrėjams ir mokslininkams.

Kalbant apie Rusiją, mokslininkų motyvacinėse nuostatose ir motyvaciniame elgesyje įvyksta lūžis, išryškėja materialūs motyvacijos veiksniai. materialiniai poreikiai. Tokia padėtis, paaiškinama žemu mokslinio ir techninio personalo atlyginimo lygiu ir perėjimu prie rinkos santykių, negali tik paveikti personalo valdymo formų ir metodų mokslo ir technikos organizacijose. Vadovaujant personalui, reikia atsižvelgti į tai, kad mokslininkai yra skirstomi į kelias grupes pagal motyvacijos tipus, o tai daro tam tikrus valdymo sistemos pakeitimus. Taip pat būtina atsižvelgti į šiuolaikinių motyvacijos teorijų ypatybes, kurios skirstomos į esmines ir procedūrines. Keičiant mokslininkų ir mokslo ir technikos darbuotojų motyvacines nuostatas, kai materialiniai poreikiai iškyla profesinių nenaudai, reikia kurti įvairias apmokėjimo formas ir sistemas, darbo vietų perkėlimą ir karjeros plėtra moksliniam ir techniniam personalui.

Šiuo metu materialinis skatinimas – tai gabaliniu darbu ir laiku pagrįstos darbo užmokesčio formos inovatyvios organizacijos (taip pat ir kitų organizacijų) darbuotojams. Jie turi savo veisles. Taip pat taikoma sutarčių sistema darbo užmokesčio. Mokslinėse ir techninėse organizacijose pagrindinė materialinio skatinimo forma yra darbo apmokėjimo organizavimas pagal įprastą darbo užmokesčio sistemą su atitinkamais priedais – priedais ir priedais. Atlyginimų sistema grindžiama vadovų, mokslininkų, inžinierių ir technikos darbuotojų pareigybių kvalifikacijų žinynais bei įvairių kategorijų inovatyvių organizacijų atlyginimų schemomis, atsižvelgiant į darbo naujumą ir sudėtingumą.

Kartu su materialinės paskatos, mokslinėse ir techninėse organizacijose svarbią vietą užima ir moralinės paskatos. Ypatingas moralinių paskatų vaidmuo naujoviško personalo darbui yra susijęs su jo kūrybine prigimtimi, todėl darbas yra patrauklus kaip procesas. Ši funkcija turėtų būti naudojama vadovaujant moksliniam personalui. Yra gana daug specifinių mokslo padalinio (organizacijos) darbuotojų moralinio kūrybinio stimuliavimo būdų. Viena iš jų – galimybė planingai dirbti su savo idėjomis, jei jos atitinka organizacijos profilį. Darbuotojai, kurie plėtoja savo idėjas arba pateikia savo dalyvavimą, turi stipresnius vidinė motyvacija ir didelis darbo efektyvumas.

Pagrįstą, sveiką kūrybinių poreikių ugdymą skatina iniciatyvaus darbo, kaip vienos iš moralinių paskatų, išplėtimas. Savarankiškumo ugdymas iniciatyvių projektų plėtros pagrindu yra labai svarbus ilgametę darbo patirtį ir įvairiapusį veiklos profilį turintiems darbuotojams, pasiekusiems tam tikrą sėkmę ir autoritetą.

Mokslinėse ir techninėse organizacijose būtina išlaikyti kūrybinį stimulą tam tikrai darbuotojų grupei, įtraukiant į planą jų siūlomas iniciatyvines temas (projektus). Šis požiūris neturi nieko bendra su socialinėmis-psichologinėmis inovacijų sampratomis, kurios remiasi „ribinio“ asmens teorija. Pagal šią teoriją tam tikra žmonių grupė išskiriama kaip išskirtiniai inovacijų nešėjai ir jų veikla vertinama kaip nukrypimas nuo įprasto elgesio, visuotinai priimto naujoviško darbo atlikimo proceso.

Įvairus vadovo ir tyrimo grupės bendradarbiavimas, gebėjimas organizuoti bendravimo su pavaldiniais procesą ir atsižvelgti į jų moralines savybes, polinkius ir interesus, elgesio motyvus, objektyvus požiūris į konfliktų sprendimą, neformalūs santykiai protingose ​​ribose – tai yra efektyvaus mokslo personalo valdymo inovacinėse organizacijose pagrindas.

3. Pasaulio patirtis skatinant inovacijas

Patartina atsižvelgti į užsienio praktiką skatinant universitetų ir pramonės įmonių darbuotojų inovacinę veiklą.

Amerikietiškas novatoriškos ekonomikos plėtros modelis remiasi fundamentinių tyrimų rezultatų įgyvendinimu. Pagrindinis vaidmuo šiame procese tenka universitetams – valstybiniams ir privatiems. Pirmąsias finansuoja valstijų vyriausybės, apie 30 % lėšų skiriant iš jų biudžetų, o 70 % – iš pramonės įmonės ir studentų mokamų studijų įmokų forma. Privatūs, valstybės nefinansuojami universitetai veikia iš įmonių lėšų, aukų ir imdami studentų mokestį už mokslą.

Kada Mes kalbame dėl universiteto darbuotojų dalyvavimo su jų moksline veikla susijusiuose komerciniuose renginiuose, tai valstybiniuose universitetuose taisyklės yra griežtesnės nei privačiuose. Sutartyje, kurią universitetas sudaro su savo darbuotoju, dažniausiai yra skirsnis, kuriame nurodomos darbuotojo dalyvavimo komercinėje veikloje sąlygos. Tiek valstybiniams, tiek privatiems universitetams yra bendra tvarka, pagal kurią darbuotojo darbo valandomis ar universiteto įrangoje sukurta intelektinė nuosavybė priklauso universitetui.

Amerikos universitetai yra savotiški intelektualiniai centrai, kuriuose fundamentalūs ir Taikomieji tyrimai yra glaudžiai susiję su specialistų rengimu. Apimtys valstybės parama universitetų mokslinis aktyvumas čia yra daug didesnis nei kitų šalių, o jų darbuotojų intelektinės veiklos rezultatų „racionalaus panaudojimo laipsnis“ – aukščiausias pasaulyje. Universitetų mokslinių tyrimų projektai gauna finansinę paramą iš federalinės vyriausybės dotacijų, sutarčių, susitarimų dėl jungtinės veiklos forma.

Dauguma Amerikos universitetų yra įkūrę technologijų licencijavimo ir perdavimo biurus (OLTT). Skirtingai nuo firmų, kurių strategija siekia maksimaliai padidinti licencijų mokėjimą („autorinį atlyginimą“), universitetų OLTT misija yra platesnė – didinti technologijų perdavimo rezultatų socialinę reikšmę, aktyvinant mokslininkų verslumą. Universitetų inovacijų biurų veiklą nuolat stebi JAV vyriausybinės agentūros. Universitetų technologijų vadovų asociacija kiekvienais metais skelbia savo veiklos ataskaitą. Atsižvelgiant į universiteto dydį ir tipą, nacionalinė norma pateikiama apie pagrindinius inovacijų biurų veiklos rodiklius (registruotų išradimų, patentų paraiškų, gautų patentų, išduotų licencijų, organizuotų įmonių, inovacijų biurų pajamų, sumų skaičius). honorarų).

JK nėra vieningų universiteto darbuotojų inovacinės veiklos taisyklių. Pavyzdžiui, Kembridže istoriškai buvo tokia tvarka: jei mokslininkas nori panaudoti savo pasiekimus versle, niekas jo neriboja. Oksfordo Brukso universitetas yra kitoks: net jei plėtra atnešė milijonines pajamas, mokslininkas gauna ne daugiau nei 10 tūkst. Pirmuoju atveju universitetas beveik nieko negauna, antruoju – praktiškai viską iš mokslo plėtros. Tačiau pastaruoju metu situacija ėmė keistis. Daugelis universitetų ir mokslinių tyrimų institutų pradėjo užimti daugmaž subalansuotą poziciją, kai išradėjas gauna gana pagrįstą atlygį, o tuo pačiu universitetas gauna dideles pajamas iš savo išradimų įgyvendinimo.

Kai kuriuose JK universitetuose taikomi apribojimai universitetų specialistų panaudojimui praktinėje komercinėje veikloje. Tačiau jie taikomi ne specialisto uždarbiui, o šiai veiklai skirtam laikui.

Išvada

Šiandien įmonių konkurencinius pranašumus daugiausia lemia jų novatoriškumas, taigi ir žmogiškųjų išteklių kokybė. Tam reikia iš esmės pakeisti personalo valdymo principus ir metodus. Visų pirma, kalbame apie darbo jėgos motyvacijos ir stimuliavimo gerinimą, darbuotojų įtraukimą į valdymą, o tai prisideda prie personalo ir administracijos bendradarbiavimo plėtimo siekiant bendrų tikslų, skatina intensyvesnius ir produktyvus darbas. Akivaizdu, kad personalo strategija turėtų būti nukreipta į nuolatinį profesinį tobulėjimą, sudaryti darbuotojams sąlygas plėsti žinias, naudoti motyvavimo programas ir ugdyti organizacijos kultūrą. Inovacijų proceso sėkmė labai priklauso nuo to, kiek tiesioginiai jo dalyviai domisi savo darbo rezultatais.

Bibliografija

Balabanovas I.P. Inovacijų valdymas: Pamoka. - Sankt Peterburgas: PETERAS, 2001 m

Zavlinas P.N., Vasiljevas A.V. Inovacijų efektyvumo įvertinimas. Sankt Peterburgas: leidykla BUSINESS PRESS, 1998 m.

Inovacijų valdymas: vadovėlis (L.N. Ogoleva, V.M. Radikovskis, V.N. Sumarokovas, E.V. Černecova, E.I. Šochinas). Red. L.N. Ogolevojus. — M.: INFRA-M, 2003 m.

Kovaliovas G.D. Inovacijų vadybos pagrindai: vadovėlis / Red. V.A. Švanderis. — M.: UNITI, 1999 m

Kravčenko V.F., Kravčenko E.F., Zabelinas P.V. Organizacijos inžinerija: vadovėlis. - M .: leidykla PRIOR, 1999 m

Krylovas E.I., Žuravkova I.V. Įmonės investicinės ir inovacinės veiklos efektyvumo analizė. - M .: Finansai ir statistika, 2001 m

Kuzmina L.P. Investicijų ir inovacijų efektyvumas: Vadovėlis. - Rostovas prie Dono „RostIzdat“, 2001 m