Karavay LLC darbuotojų kaitos analizė

Atlikime Karavay LLC personalo judėjimo ir darbuotojų kaitos analizę pagal 2013-2015 m. duomenis.

Skaičiuodami naudosime šią formulių sistemą:

1. Bendra darbo jėgos apyvarta nustatoma pagal formulę:

Oob = Op + Oy, (7)

kur Ов – bendra apyvarta darbo jėga;

Op yra absoliuti priėmimo apyvartos vertė;

Oy - absoliuti apyvartos vertė atleidžiant iš darbo.

2. Absoliutus darbo kaitos dydis apskaičiuojamas taip:

Edema = Osj + Jis, (8)

kur Edema yra absoliutus darbo kaitos dydis;

Ošas – atleistų žmonių skaičius pagal valią;

Tai žmonių, atleistų už pravaikštas ir kitus darbo drausmės pažeidimus, skaičius.

3. Bendros darbo jėgos apyvartos rodiklis apibrėžiamas taip:

Pob = (Oob: T) x 100%, (9)

kur T – vidutinis darbuotojų skaičius.

4. Personalo stabilumo rodiklis apibrėžiamas taip:

Pstab = 100 % – Kob, (10)

5. Priėmimo apyvartos rodiklis (Kn), apskaičiuojamas taip:

Pn = (Op: T) x 100%, (11)

6. Atleidimo iš darbo apyvartos rodiklis (Ku) apskaičiuojamas taip:

Pu = (Oy: T) x 100%, (12)

7. Darbo jėgos kaitos rodiklis (Ktek) apskaičiuojamas taip:

Ptec = (Patinimas: T) x 100 % (13)

Atlikime skaičiavimą pagal formules (7-13). Šiuo tikslu naudosime 20 lentelės duomenis.

20 lentelė. Eismo rodiklių analizė personalas ir darbuotojų kaita Karavay LLC pagal personalo kategorijas

Kaip nustatyta tyrimo metu, 2013–2015 m. „Karavay LLC“ samdomų darbuotojų skaičius išaugo. su 21 žmogumi iki 35 žmonių Be to, jei 2013–2015 m. visi darbuotojai buvo įdarbinti vietoje išėjusiųjų, tuomet 2015 metais 8 žmonės. buvo priimtas naujam darbui konditerijos parduotuvėje. Išėjusių darbuotojų skaičius 2013-2015 m. taip pat išaugo nuo 21 žmogaus. iki 35 žmonių

Absoliučią darbuotojų kaitą sudaro darbuotojai, kurie išėjo iš darbo savo noru ir „Karavay LLC“ administracijos iniciatyva.

Taigi savo noru išėjusių darbuotojų skaičius 2013-2015 m. su 17 žmonių iki 29 žmonių 2014 metais savo noru išėjusių darbuotojų skaičius išaugo 35,29 proc., o 2015 metais – 26,09 proc.

Už darbo drausmės pažeidimą 2013-2015 m. 1 žmogus buvo atleistas. Kitos darbuotojo atleidimo priežastys 2013-2015 m darbuotojų išėjo į pensiją. Taigi 2013 metais į pensiją išėjo 3, 2014 metais – 4, 2015 metais – 5 žmonės.

Jei vertintume darbuotojų, atleidžiamų jų pačių prašymu, struktūrą, pirmąją vietą užima darbuotojai. Taigi, jei 2013 metais savo prašymu išėjo 12 darbuotojų, tai 2015 metais jau buvo 20 darbuotojų. Apskritai absoliutus darbuotojų kaitos dydis pateiktas 6 pav.

6 pav. „Karavay LLC“ absoliučios darbuotojų kaitos dinamika, žmonės.

Visos LLC „Karavay“ darbuotojų kaitos rodiklis 2014 m. išaugo 1,25 proc., o 2015 m. – 1,13 proc. (7 pav.).

7 pav. Karavay LLC darbuotojų kaitos dinamika, %

Taigi, jei 2013 metais darbuotojų kaitos lygis buvo 7,188%, tai 2015 metais jau 9,568%. Kaip pastebėta teorinio tyrimo metu, natūrali apyvarta (3-5 proc. per metus) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių vadovybės ir priemonių. personalo aptarnavimas. Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalo, technologinių ir psichologinių sunkumų. Taigi „Karavay LLC“ 2013–2015 m. Pastebėta per didelė darbuotojų kaita.

Dėl to etato stabilumo rodiklis sumažėjo nuo 83,75% iki 75,31%. Panagrinėkime darbuotojų kaitos dinamiką pagal atskiros kategorijos personalo (8 pav.).

8 pav. Tam tikrų kategorijų personalo darbuotojų kaitos dinamika, %

Kaip matyti iš 8 paveikslo duomenų, didžiausia darbuotojų kaita buvo tarp darbuotojų.

Panagrinėkime įmonės ekonominius nuostolius dėl darbuotojų kaitos. Tam naudosime formules (3-6). Skaičiavimo rezultatai pateikti 21 lentelėje.

21 lentelė - Įmonės ekonominių nuostolių dėl darbuotojų kaitos analizė

Tyrimo metu nustatyta, kad bendri įmonės ekonominiai nuostoliai, susiję su darbuotojų kaita, per analizuojamą laikotarpį padidėjo nuo 2857,57 tūkst. iki 5216,15 tūkstančių rublių. Įmonės ekonominių nuostolių, susijusių su darbuotojų kaita, dinamika ir struktūra parodyta 9 paveiksle.

9 pav. Įmonės ekonominių nuostolių, susijusių su darbuotojų kaita, dinamika ir struktūra, tūkst.

Kaip rodo 9 paveikslo duomenys, didžiausi įmonės nuostoliai yra dėl nepakankamo naujai priimtų darbuotojų darbo našumo.

2015 m. personalo tarnyba apklausė visus 20 savo noru iš darbo išėjusių darbuotojų, siekdama nustatyti atleidimo priežastis. Apklausos rezultatai pateikti 22 lentelėje.

22 lentelė. Darbuotojų, kurie išėjo iš darbo savo noru dėl atleidimo priežasties, tyrimo rezultatai

Kaip matyti iš 22 lentelės, daugiausia darbuotojų buvo atleista dėl sunkių darbo sąlygų, taip pat sunkumų prisitaikant prie kolektyvo ir prastų santykių su vadovybe.

Paspaudę mygtuką „Atsisiųsti archyvą“, visiškai nemokamai atsisiųsite jums reikalingą failą.
Prieš atsisiųsdami šį failą, prisiminkite tuos gerus rašinius, testus, kursinius darbus, tezės, straipsniai ir kiti dokumentai, kurie jūsų kompiuteryje guli nepareikšti. Tai jūsų darbas, jis turėtų dalyvauti visuomenės raidoje ir būti naudingas žmonėms. Raskite šiuos darbus ir pateikite juos žinių bazei.
Mes ir visi studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, būsime Jums labai dėkingi.

Norėdami atsisiųsti archyvą su dokumentu, žemiau esančiame laukelyje įveskite penkių skaitmenų skaičių ir spustelėkite mygtuką „Atsisiųsti archyvą“

Panašūs dokumentai

Įmonės struktūros ir personalo judėjimo samprata. Darbuotojų kaitą lemiančių veiksnių tyrimas. Serovo miesto 1-osios ligoninės personalo valdymo sistemos tyrimas. Personalo kaitos problemos įmonėje analizė, jos mažinimo būdai.

kursinis darbas, pridėtas 2014-06-07


Personalo kaitos samprata, rūšys ir rūšys, jų valdymo ir minimizavimo būdai. Darbuotojų atleidimo priežastys. Darbuotojų adaptacijos formos. Darbuotojų išlaikymo organizacijoje strategija. Planavimas personalo politika. Darbuotojų kaitos stabilizavimo sistema.

kursinis darbas, pridėtas 2015-09-01


Personalo kaitos, kaip personalo valdymo problemos, teorinių pagrindų svarstymas. Darbuotojų atleidimo priežastys ir jų sprendimo būdai. Priemonės darbuotojų kaitai mažinti: techninės ir ekonominės, organizacinės, švietimo, kultūrinės ir socialinės.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-02-23


Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas, kurį sukelia darbuotojų nepasitenkinimas darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimas konkrečiu darbuotoju. Neigiamas darbuotojų kaitos poveikis įmonės veiklai. Darbuotojų kaitos priežastys.

ataskaita, pridėta 2009-12-18


Efektyviai planuodami darbo jėgą galite užpildyti laisvas darbo vietas ir sumažinti darbuotojų kaitą, įvertinę karjeros galimybes įmonėje. Personalo politikos įmonėje ir darbuotojų kaitos priežasčių tyrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2008-07-20


Teorinis pagrindas darbuotojų kaitos problemos ir jos mažinimo būdai. Personalo kaitos proceso valdymas. Darbuotojų kaitos analizė dirbtuvėse 2422 "TSSKB-Progress". Įvertinimas ekonominis efektyvumas priemonės, skirtos apyvartai mažinti ceche 2422.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-21


Personalo judėjimo ir kaitos įmonėje analizės metodika. „Uralpromstroy LLC“ socialinės ir ekonominės charakteristikos. Analizė darbo rodikliai, personalo būklės įvertinimas. Rekomendacijos mažinti darbuotojų kaitą įmonėje.

kursinis darbas, pridėtas 2011-03-17

Įmonės direktorius reikalauja apyvartos ataskaitos. Prašau patarkite nuo ko pradėti? Ar teisinga apyvartos procentą matuoti skyriuose, kuriuose dirba 1-3 darbuotojai? Patarkite, kokią dar analizę reikėtų atlikti?

Atsakymas

Yra keli apyvartos rodikliai ir kiekvienas iš jų atskleidžia savo problemines sritis. Pavyzdžiui, jis naudojamas bendrai darbuotojų kaitai įvertinti darbuotojų kaitos rodiklis, apskaičiuojamas pagal formulę: Ktek = (Хсж + Хдпс) x 100/ S, Kur

Ktek – darbuotojų kaitos rodiklis;

Hszh– bendras savo noru atleistų darbuotojų skaičius per ataskaitinį laikotarpį;

HDPS– bendras ataskaitiniu laikotarpiu atleistų iš darbo už darbo drausmės pažeidimą, pravaikštas ar teistumą;

S– vidutinis ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičius.

Be to, galite nustatyti bet kokį apskaitos laikotarpį: ketvirtį, pusmetį, metus.

Skaityti apie Darbuotojų kaita dar daugiau nuorodoje.

Bet jei jums reikia įvertinti motyvacijos sistemos efektyvumą jūsų įmonėje, geriausia ją naudoti potencialus sklandumo koeficientas, kuris apskaičiuojamas pagal formulę: Kpt = n x 100/ N, Kur

CPT– potencialus apyvartos koeficientas;

n– darbuotojų, pareiškusių ketinimą išeiti iš darbo, skaičius per pastaruosius metus;

N– bendras respondentų skaičius.

Išsamiau apie visus pagrindinius darbuotojų kaitos rodiklius ir jų skaičiavimo ypatybes galite pasižiūrėti mūsų straipsnyje „Personalo kaita: ar teisingai skaičiuojame“, žurnalas „HR Director“, 2013 m. 10 Nr.

Jei skyriuje dirba vienas ar du darbuotojai, nėra prasmės skaičiuoti, bus nepatikima. Kadangi mažą grupę turi sudaryti bent trys ar daugiau žmonių (pagal sociologinius standartus).

Kur pradėti? Visų pirma, nustatant, kodėl būtent jums reikia darbuotojų kaitos skaičiavimo. Kai tik apibrėžiate užduočių diapazoną, pradėkite rinkti statistinius duomenis. Jų prireiks norint suvesti rezultatus į apyvartos rodiklių skaičiavimo formules.

Tada, prieš pradėdami skaičiuoti savo įmonės darbuotojų kaitos rodiklį, išstudijuokite savo verslui būdingą kaitos statistiką. Pavyzdžiui, į prekybos įmonės darbuotojų kaita yra daug didesnė nei inžinerijos srityje. Jei jūsų verslui būdingas sezoniškumas, tai taip pat turės įtakos darbuotojų kaitos lygiui, tačiau nebus neigiamas veiksnys. Jei jūsų įmonė sparčiai auga arba vyksta reorganizacija, jūsų apyvartos rodikliai pakils į viršų. Tačiau šie skaičiai nekalbės apie negatyvumą, tai yra natūralūs „padidėjimai“, apibūdinantys tą ar kitą verslo profesiją.

Atminkite: jei neturite patikimų statistinių duomenų bent metus (tai yra, jums reikia palyginti rodiklius), gauti rezultatai jums nieko nepasakys. Tada paaiškinkite vadovybei, kad galite pateikti % apyvartos rodiklį neatsižvelgdami į dinamiką.

1. Įvadas

2. Darbuotojų kaitos samprata ir priežastys

2.1. Personalo kaitos samprata ir rūšys

2.2. Darbuotojų kaitos priežastys

Įvadas

Šio kursinio darbo tema : „Personalo kaitos komandoje analizė“.

Šio darbo aktualumas kiekvienos šalies ir kiekvienos pramonės šakos gamyba priklauso nuo daugelio veiksnių. Švietimo sektorius, kaip ir bet kuris kitas šalies ūkio sektorius, egzistuoja tiesiogiai priklausomas nuo šių veiksnių. Vienas iš svarbiausių veiksnių, turinčių įtakos darbo našumo lygiui, taigi ir gamybos efektyvumui, yra įmonės personalas.

Personalas yra pati vertingiausia ir svarbiausia dalis gamybinės jėgos visuomenė. Apskritai įmonės efektyvumas priklauso nuo darbuotojų kvalifikacijos, jų įdarbinimo ir panaudojimo, o tai turi įtakos gaminamos produkcijos kiekiui ir augimo tempui bei materialinių ir techninių priemonių panaudojimui.

Šio darbo problema

Šio darbo tikslas yra ištirti darbuotojų kaitą įmonėje.

Norint pasiekti šį tikslą, išsprendžiamos šios užduotys:

samprata ir darbuotojų kaitos priežastys

personalo kaitos proceso valdymo peržiūra

tiria darbuotojų kaitos rūšis

personalo kaitos įmonėje analizė

tiria metodus, kaip sumažinti darbuotojų kaitą įmonėje

Tyrimo hipotezė

Šio darbo tema yra darbuotojų kaitos įmonėje įvertinimas.

Tyrimo objektas yra LesStroyInvest LLC veikia žemės ūkio perdirbimo pramonėje.

Tyrimo metu naudojau šiuos metodus:

Atliekant šį darbą buvo naudojami vietinių ir užsienio autorių moksliniai ir edukaciniai darbai, tokie kaip Artemenko V.G., Vikhansky O.S., Glazovas M.M., Efimova O.S. ir kiti autoriai.

2. Darbuotojų kaitos samprata ir priežastys

2.1. Personalo kaitos samprata ir rūšys

Darbuotojų kaita yra viena iš pagrindinių bet kurios organizacijos problemų.

Galima išskirti dvi personalo kaitos rūšis: fizinę ir psichologinę (paslėptą).

Fizinė kaita apima tuos darbuotojus, kurie dėl

išstoti ir palikti organizaciją dėl įvairių priežasčių.

Paslėpta arba psichologinė kaita vyksta tarp tų darbuotojų, kurie išoriškai nepalieka organizacijos, o iš tikrųjų ją palieka ir yra pašalinami iš organizacinės veiklos.

Paslėpta darbuotojų kaita neatsispindi dokumentacijoje, tačiau gali padaryti didelę žalą darbo našumui. Dažnai darbuotojai demonstruoja pasyvų pasipriešinimą arba paslėptą sabotažą; jie yra fiziškai, bet psichiškai nėra. Jie nedirba dieną, o atlieka tik būtiniausius dalykus. Arba, dar blogiau, jie savo pareigas atlieka nepakankamai gerai. Pavyzdžiui, kai kuriose verslo organizacijose darbuotojams mokama dirbti aštuonių valandų darbo dieną, tačiau realiai darbuotojai per dieną vidutiniškai dirba daugiausiai 4,5-5 valandas. Likusį laiką juos galima rasti kavinėje rūkančius, žaidžiančius kompiuteriu ar naršančius pramogų interneto svetainėse ar besikalbančius su kolegomis kasdienėmis temomis. Neretai tokie darbuotojai tik sukuria verslo veiklos iliuziją, tačiau iš tikrųjų išėjo iš organizacijos, nors iš jos ir neišėjo. Ši darbuotojų grupė gali atstovauti visiems organizacijos lygiams – nuo ​​aukščiausio lygio vadovų, esančių pačiame vadovybės viršuje, iki žemiausio lygio darbuotojų.

Darbuotojai, kurie palieka organizaciją, bet neišeina iš organizacijos, užkrauna ją rimtomis problemomis, kurios trukdo siekti organizacijos tikslų.

Dažnai paslėpta darbuotojų kaita rodo „darbo karą prieš

valdymas“, t.y. yra darbuotojų priešinimosi vadovybei forma

įmonių.

Dalyvaujant didelis skaičius Darbuotojams, kurie „palieka organizaciją, bet nepasitraukia“, įprastos šios apraiškos:

Produkto kokybės sumažėjimas.

Didelis gamybos atliekų kiekis.

Didelis pravaikštų skaičius.

Daug pavėluotų darbų.

Daug virusų/peršalimo ligų.

Daug pajėgių ir reikalingų žmonių išvyksta.

Darbai retai baigiami laiku.

Darbuotojai mano, kad dirba „dėdei“, o ne savo

Neatsargus elgesys su mašinomis ir įranga, todėl dažnai

biuro ir kitos įrangos gedimai.

Darbuotojai per daug laiko praleidžia pertraukoms, pietums ir pan.

Laiko švaistymas.

Darbuotojai neprisiima kaltės dėl to, ką padarė – jie ieško asilių

atleidimas.

Darbuotojai netobulina savo įgūdžių; beveik visiškai pasikliauja sena patirtimi.

Mąstymas nukreiptas tik į artimiausią ateitį.

Mažai arba visai nemąstoma, tik mąstoma esamų problemų atžvilgiu.

Mažai arba visai nėra kūrybinio mąstymo.

Padidėja produkcijos savikaina, nes darbuotojai mano, kad gaminiai priklauso įmonei, o ne jiems.

Bendrovė apskritai ir ypač vadovybė yra laikomi priešais.

Aukščiau pateiktas sąrašas nėra baigtinis, tačiau jis leidžia pamatyti tipinius

organizacijų, turinčių didelę paslėptą darbuotojų kaitą, bruožai. Tokios charakteristikos turinčios organizacijos ilgainiui negali konkuruoti rinkoje su kitomis organizacijomis. Gali būti labai sunku vėl įtraukti „išjungtą“ darbo jėgą, nes toks personalas išsiugdo stiprius psichologinius įpročius, kurie lydi tokį požiūrį.

2.2. Darbuotojų kaitos priežastys

Pagrindinė kaitos priežastis – darbuotojų nepasitenkinimas savo padėtimi. Visų pirma, mes kalbame apie apie nepasitenkinimą darbo užmokesčio, darbo sąlygos ir organizavimas; neišspręstos socialinės problemos; darbo atokumas nuo namų; sąlygų nebuvimas poilsio ir vaikų priežiūros įstaigoms; nepagarbus vadovybės požiūris, nepatenkintos pretenzijos, tarnybinės padėties nestabilumas ir nesugebėjimas daryti karjeros. Taigi personalo kaita siejama ne tik su socialiniu ir kasdieniu nestabilumu, bet ir su savirealizacijos ar savęs patvirtinimo sunkumais. Japonijoje 85% atvejų atleidimo iš darbo priežastis yra darbuotojo ir visos organizacijos nesuderinamumas.
Darbuotojų judėjimą lemiantys veiksniai yra įvairūs, turi skirtingus šaltinius, jų įtakos stiprumas yra skirtingas, kintamas ir dažnai sunkiai įvertinamas.

Juos galima suskirstyti į tris grupes:

veiksniai, kylantys pačioje įmonėje (darbo užmokesčio dydis, darbo sąlygos, darbo automatizavimo lygis, profesinio augimo perspektyvos ir kt.);

asmeniniai veiksniai (darbuotojų amžius, išsilavinimo lygis, darbo patirtis ir kt.);

išoriniai įmonės veiksniai (ekonominė padėtis regione, šeimyninės aplinkybės, naujų įmonių atsiradimas ir kt.).

Savo ruožtu kiekvienoje iš šių grupių galima nustatyti veiksnius, kurie skiriasi savo įtakos stiprumu ir pobūdžiu darbuotojų mobilumui.
Aplinkybės, lemiančios darbuotojų kaitą, gali būti visiškai kontroliuojamos (darbo ir gyvenimo sąlygos), iš dalies kontroliuojamos (pasitenkinimas kolektyvu, santykiai, motyvacijos formos) nekontroliuojamos (gamtiniai ir klimatiniai veiksniai).

Tikslingai darydami įtaką pirmajam ir antrajam, galite žymiai sumažinti sklandumą. Tam pasiekti naudojamos įvairios priemonės: techninės (tobulinamos įrangos ir technologijos, gerinančios darbo sąlygas); organizacinis (kiekvienam darbuotojui surandant jam tinkamiausią vietą, nes, pavyzdžiui, jaučiant paklausos stoką ir perkrovą, didėja apyvarta); socialiniai-psichologiniai (papildomos naudos ir garantijų suteikimas, vidaus klimato gerinimas); kultūrinė ir kasdieninė (didinant medicinos pagalbos lygį).

Pastebėta, kad parengiamieji mokymai mažina darbuotojų kaitą, o jausmas, kad esi nereikalaujama ar esi perkrautas, padidina. Darbuotojo pasitikėjimas, kad jis gali daryti įtaką gamybos procesams, mažina darbuotojų kaitą. Darbuotojai tą ar kitą darbą atliks sąžiningiau ir su didesniu vidiniu noru, jei patys bus visiškai už tai atsakingi ir turės galimybę jį atlikti. Pasitenkinimą atneša laisvė pasirinkti užduoties atlikimo tempą ir tvarką, galimybė į procesą įvesti ką nors naujo.
Norint valdyti darbuotojų kaitos procesus, labai svarbu rinkti ir analizuoti informaciją apie juos. Manoma, kad patartina pirmiausia surinkti informaciją apie bendrą metusių rūkyti skaičių; moterys, kurios metė rūkyti; esantys asmenys amžiaus kategorijos iki 18 metų, 19–30 metų, vyresni nei 50 metų; apie žemos ir aukštos kvalifikacijos darbuotojus; turintis mažesnę nei 3 ir daugiau nei 10 metų darbo patirtį; turintis profesinį, aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą.

Darbuotojų grupėse, turinčiose skirtingą darbo stažą įmonėje, kaitos rodikliai labai skiriasi. Po trejų metų darbo įmonėje pastebimas staigus apyvartos sumažėjimas.
Pastaroji aplinkybė siejama ir su amžiaus faktoriumi, ir su adaptacijos problemomis. Be to, svarbu, kad atvykęs darbuotojas gali turėti nepagrįstų lūkesčių, susijusių su būsimu darbu. Tai gali būti paaiškinama menku kandidato sąmoningumu ir tuo, kad darbdavys, stengdamasis geriau pristatyti savo įmonę, gali pervertinti teigiamų taškų ir sumenkinti sunkumus dirbant įmonėje.

„Kadrovik.ru“, 2013 m., N 8

Darbuotojų kaitos rodiklis laikomas vienu iš labiausiai paplitusių kriterijų, pagal kurį vertinamas žmogiškųjų išteklių paslaugų teikimas. Didelė darbuotojų kaita neigiamai veikia įmonės veiklą, neleidžia formuotis komandos, todėl įmonės dvasia o tai visada reiškia gamybos rodiklių ir veiklos efektyvumo mažėjimą.

Iš pirmo žvilgsnio personalo kaita daro tik žalą organizacijai. Bet ar tai visada yra išskirtinai neigiamas reiškinys, kuris jai sukelia pernelyg didelių išlaidų ir nuostolių? Tiesą sakant, tai netiesa. Darbuotojų kaita taip pat atlieka tam tikras „sveikatos gerinimo“ funkcijas.

Natūrali kaita (3 - 6% per metus) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių „korekcinių“ priemonių iš vadovybės ir personalo tarnybos. Didelė (per didelė) apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalo, technologinių ir psichologinių sunkumų.

Pirmiausia apibrėžkime šią sąvoką. Praktikoje darbuotojų kaita dažnai reiškia darbo jėgos judėjimą, kurį sukelia darbuotojų nepasitenkinimas darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimas konkrečiu darbuotoju. Šis rodiklis apskaičiuojamas pagal formulę:

kur yra darbuotojų kaita;

Žmonių, išėjusių iš įmonės per tam tikrą laikotarpį, skaičius;

P – vidutinis to paties laikotarpio darbuotojų skaičius.

Pavyzdžiui, jei per ketvirtį iš įmonės išėjo 30 žmonių su vidutinis skaičiusšiuo laikotarpiu yra 300 žmonių, tada darbuotojų kaitos rodiklis yra 0,1 (10%). Pateiksime darbuotojų kaitos skaičiavimo pavyzdį (žr. 1 lentelę).

1 lentelė

Įmonės personalo kaitos rodiklio apskaičiavimas laikotarpiu nuo 2010 iki 2012 metų.

Iš 1 lentelės matyti, kad darbuotojų kaita kasmet didėja. Tik nedidelė dalis į pensiją išėjusių darbuotojų atleidimą iš darbo sieja su objektyviomis priežastimis: išėjimu į pensiją, šaukimu į karo tarnybą. Dauguma darbuotojų išeina iš darbo savo noru. Darbo jėgos judėjimo rodikliai rodo nepalankias tendencijas įmonėje.

Pernelyg didelė darbuotojų kaita neigiamai veikia likusių darbuotojų moralę, jų darbo motyvacija ir atsidavimas organizacijai. Žmonėms išėjus, kolektyve nutrūksta užsimezgę ryšiai, o kaita gali tapti lavina. Pastaraisiais metais, Rusijos įmonės Dažnai pastebimi „atleidimo pagal padalinius“ atvejai, kai darbo kolektyvai dėl tos pačios motyvacijos ir užmegztų kontaktų nori visiškai persikelti į kitą organizaciją.

Pavyzdžiui, per didelės darbuotojų kaitos priežasčių tyrimas viename iš Sankt Peterburgo darželių parodė, kad dėl vienos vyresniosios mokytojos etato sumažinimo iš darbo išėjo 4 darbuotojai. Iš viso 2012 m. trečiąjį ketvirtį buvo atleisti 5 žmonės. Vidutinis darbuotojų skaičius yra 23, o kaita siekė 21% (5: 23 x 100) – tai didelis skaičius.

Norint atlikti išsamesnę analizę, apyvartos rodiklis turėtų būti skaičiuojamas pagal padalinius, atleidimo priežastis ir darbo laiką įmonėje. Apskaičiuokime šį rodiklį pagal padalijimą pagal vienos stiklo pluoštą gaminančios gamyklos pavyzdį – tuos padalinius, kuriuose buvo daugiausiai atleisti iš darbo (žr. 2 lentelę).

2 lentelė

Apyvartos rodikliai pagal skyrius

Kaip matyti iš lentelės, darbuotojų kaitos rodikliai skiriasi priklausomai nuo padalinio, šis skirtumas ypač stiprus tarp gamybos bloko (cechų) ir valdymo bloko (skyriai ir tarnybos). Dviejuose padaliniuose (parduotuvėse Nr. 1 ir Nr. 3) apyvartos rodiklis yra didesnis nei įmonių vidurkis, o kituose – mažesnis. Būtina atkreipti dėmesį į tai, kad šis rodiklis valdymo bloke (3,8 proc.) yra ne tik mažesnis už įmonės vidutinį (7,4 proc.), bet ir atitinka natūralios apyvartos normą (3 - 6 proc.). .

Jei viename iš padalinių apyvartos rodiklis yra gerokai didesnis nei įmonės vidurkis, reikėtų išsiaiškinti to priežastis. O jos gali būti įvairios – nuo ​​valdymo stiliaus skyriuje iki darbuotojų darbo sąlygų.

Nustatyti tikrąsias atleidimo iš darbo priežastis Galite naudoti pokalbį žodžiu, apklausą ar interviu arba klausimyną. Geriamasis metodas gali duoti daugiau rezultatų, nes asmeninis kontaktas reiškia didesnį pasitikėjimą. Šiame formate viskas priklauso nuo personalo vadovo sugebėjimo nepastebimai, bet efektyviai išsiaiškinti tikrąją atleidimo priežastį. Rašytinis metodas taip pat gali būti labai efektyvus, ypač jei apklausoje daromas anonimiškumas, tačiau šis metodas negali numatyti visų niuansų, kurie karts nuo karto nepasikartoja. Išeinančiam žmogui geriau pasiūlyti rinktis iš abiejų variantų.

Pokalbio metu būtina laikytis moralinių reikalavimų ir neužduoti provokuojančių, pernelyg asmeniškų ar net intymių klausimų. Kartais patartina apsiriboti keliais privalomais formaliais klausimais: geriau, jei pašnekovas atsakydamas imtųsi iniciatyvos ir pasidalintų šiek tiek daugiau, nei buvo pasiruošęs pasakyti pokalbio pradžioje.

Šie klausimai yra gana tinkami pradėti ir tikėtini:

• Kada nusprendėte mesti?
• Atkreipkite dėmesį į teigiamus dalykus savo gyvenime/darbe, su kuriais gaila išsiskirti.
• Jūsų įvertinimas apie psichologinį klimatą įmonėje.
• Ar jūsų darbas atitiko ankstesnius tikslus ir lūkesčius?
• Ką čia pavyko pasiekti ir ko nepavyko?
• Kokia buvo tikroji atleidimo priežastis?
• Ką pakeistumėte organizacijoje?
• Ar įmonėje yra kažkas, kas pakeistų jūsų sprendimą išeiti?

Žinoma, tai nėra baigtinis klausimų sąrašas. Kadangi žmonės pasitraukia dėl įvairių priežasčių, kiekvieną pokalbį reikia žiūrėti individualiai ir prisiminti Pagrindinė priežastis atleidimai iš darbo kiekvienu konkrečiu atveju. Įeinant gera vieta, didesnio atlyginimo atveju skųsis, kad neužteko pinigų jūsų įmonėje, einantys į paaukštinimą skųsis, kad čia jiems neleido kilti per gretas.

Apklausus paliekančius darbuotojus, siekiant gauti informacijos apie jūsų organizaciją, galima išspręsti įvairias problemas. Pavyzdžiui, galite sužinoti kolektyvo pasitenkinimo visu darbu laipsnį, atlyginimų lygį, sužinoti su įmone susijusių žmonių viltis. Apskritai nustatykite trūkumus, kurių vargu ar likę kolegos tiesiogiai paminės.

Darbuotojų atleidimo iš įmonės priežastis galima analizuoti dviem aspektais. Pirmasis pagrįstas formaliu kriterijumi, pagal kurį įstatymai atskiria atleidimo iš darbo pagrindus. Šiuo atveju priežasčių sąrašas bus baigtinis, nes jos nurodytos Darbo kodeksas RF, kuri nenumato iš esmės skirtingų nutraukimo pagrindų darbo santykiai. Gamyklos personalo statistikoje pateikiamos šios dažniausios atleidimo priežastys: pagal valią, dėl perkėlimo, baigimo Laikinas darbas, pravaikštos gerų priežasčių, vaiko priežiūra, už pasirodymą darbe neblaiviam, išėjus į pensiją ir kai kuriems kitiems. Atleidimo iš darbo precedentų nebuvimas arba atsiradimas dėl vienokių ar kitokių priežasčių atitinkamai susiaurėja arba išplečia šį sąrašą.

Antrasis aspektas yra susijęs su darbuotojų išvykimo motyvacine struktūra. Jis remiasi tikros priežastys paskatinęs darbuotoją nuspręsti palikti įmonę. Tuo pačiu personalo skyriaus statistika geriausiu atveju gali tik iš dalies atsakyti į klausimą, kodėl žmogus pasitraukia. Taigi vienas pagrindas „savo prašymu“ gali būti pavaizduotas kaip:

• gyvenamosios vietos nutolimas;
• neišspręstas būsto klausimas;
• vėlavimas mokėti darbo užmokestį;
• nepasitenkinimas darbo užmokesčio dydžiu;
• asmeninės priežastys.

Pavyzdžiui, ištyrus atleidimų priežastis aptariamoje stiklo pluošto gamykloje, paaiškėjo, kad pagrindinės parduotuvėse Nr.1 ​​ir Nr.3 buvo mažos darbo užmokestis, sunkios darbo sąlygos (kenksmingos), nesugebėjimas visavertiškai ir efektyviai dirbti vadovaujant tiesioginiam vadovui – cecho vadovui.

Parduotuvėje Nr.2 darbuotojų kaitos rodiklis (6,5 proc.) yra mažesnis nei parduotuvėse Nr. 1 ir Nr. 3 (daugiau nei 8 proc.), o atleidimo priežastys šiame padalinyje, taip pat ir vadovybės skyriuose kvartalas, kuriame apyvartos tempas neviršija natūralios normos apyvartos (3 - 6%), kiti, būtent: įmonės atoki vieta nuo daugumos „bendrabučių“ rajonų, nepatenkinama sveikata, persikėlimas į kitą gyvenamąją vietą.

Minėtoje medžiagoje nurodyta, kad norint išplėsti darbuotojų kaitos vertinimą, būtina išanalizuoti kaitos rodiklius pagal atleidimo priežastis.

Tačiau apskaičiavus apyvartos rodiklius pagal padalinius ir analizuojant jį pagal atleidimo priežastis taip pat nepakanka galutinėms išvadoms daryti, todėl apyvartos rodiklį skaičiuosime pagal darbo stažą įmonėje. Šis laikotarpis visų pirma priklauso nuo vidutinė trukmė darbuotojų darbo įmonėje ir gali trukti nuo šešių mėnesių iki trejų metų.

Galima išskirti darbuotojų kaitą, susijusią su veiklos ir strateginę veikląįmonių. Pirmuoju atveju, o tiksliau, nustatant kaitą, susijusią su personalo valdymo tarnybos darbu, vertinamas veiklos efektyvumas išorinio ir vidinio žmonių atrankos ir adaptacijos srityje. Tai procentas darbuotojų, kurie palieka įmonę per pirmuosius metus. O darbuotojų kaitos rodiklis strateginio darbo srityje parodo kolektyvo socialinio-psichologinio klimato lygį, organizacijoje priimtų strateginių sprendimų teisingumą, darbuotojų įsipareigojimą organizacijai.

Pavyzdžiui, tarp atleistų gamyklos darbuotojų 2010 - 2012 m. didžioji dalis yra naujokai, kurie yra studentai (2010 m. - 39, 2011 m. - 45, 2012 m. - 57). Žinoma, be analizės galima daryti išvadą, kad didelė darbuotojų kaita įmonėje yra susijusi su mažu darbo užmokesčiu, nes ši priežastis dažnai buvo nurodyta anketose. Tačiau skaičiuojant apyvartos rodiklį pagal skyrius, paaiškėjo, kad jie skiriasi, be to, skirtinguose skyriuose jie skambina skirtingų priežasčių atleidimai iš darbo. Apyvartos analizė, priklausomai nuo darbo organizacijoje trukmės, parodė, kad dažniausiai išvyksta atvykėliai ir to priežastis ne visada yra mažas atlyginimas; dažnai jie nurodydavo visiškai skirtingus motyvus: ilgalaikius bandomasis laikotarpis(dirbtuvėse N N 1 - 3 - 3,5 mėn.), neatitikimas tarp darbuotojo lūkesčių ir realybės. Beje, tai jau ne tiesioginė darbuotojų kaitos priežastis, o neefektyvaus personalo valdymo tarnybos darbo pasekmė – netinkamai organizuota personalo atrankos ir atrankos sistema.

Tokia išvada. Įmonės kolektyve yra tie, kurie dirba ilgą laiką, yra aukštos kvalifikacijos, turi didelę patirtį ir patirtį. Problema ta, kad naujiems darbuotojams trūksta patirties ir kvalifikacijos, jiems reikia mokymų, kurie atima daug laiko ir pinigų, o tai neigiamai veikia verslo rezultatus. Esamą problemą apsunkina darbuotojų kaita.

Taip pat paaiškėjo, kad daugiausia naujokų pasitraukė kovo mėnesį. Galima būtų nekreipti dėmesio į šį faktą, tačiau susisiekus su ekonominio planavimo skyriumi paaiškėjo įdomių detalių. Dažniausiai įmonės darbuotojai ketvirtines premijas gauna pirmąjį ketvirtį (kovo mėn.). Situacijos analizė rodo: didelės naujų studentų kaitos priežastis – darbuotojų premijavimo sistema, kuri yra dvejopa. Viena vertus, yra tikimybė, kad naujokai pasitrauks gavę premiją, nes... Ši išmoka priklauso visų skyrių darbuotojams, nepaisant rezultato. Kita vertus, gali būti, kad ilgą laiką parduotuvėse dirbantys darbuotojai nori gauti maksimalią premijų fondo dalį ir nėra suinteresuoti plėsti etatus. Dėl to „senieji“ „išgyvena“ atvykėlius.

Taigi naujų darbuotojų kaitos rodiklis šioje situacijoje rodo, kad premijų sistema sukurta neteisingai ir ją reikia tobulinti.

Taigi, pagrindinės personalo vadovo užduotys vertinant ir analizuojant darbuotojų kaitą yra šios:

• nustatyti kiekvieno darbuotojo atleidimo priežastį;
• vesti šių priežasčių statistiką pagal atleidimų skaičių per mėnesį, ketvirtį, metus;
• analizuoti atleidimus pagal padalinius, pareigas ir atleidžiamų darbuotojų darbo stažą.

Pateikti tokią statistiką galima tik įvertinus apyvartos rodiklius pagal padalinius, atleidimo priežastis ir darbo laiką įmonėje bei padarius atitinkamas išvadas.

I.Vardanjanas