Viena iš svarbiausių efektyvumo didinimo sričių inovacinė veiklaĮmonė aptarnauja socialinių korporacinių technologijų (SCT) diegimą.
Socialinės ir korporacinės technologijos – tai koordinuotos sąveikos tarp darbdavių ir samdyti darbininkai jungties rėmuose gamybinę veiklą, kuri yra įmonių asociacijų dalyvių ekonominio, profesinio ir socialinio elgesio valdymo metodų rinkinys, skirtas bendriems tikslams pasiekti.
Į pagrindines SKT plėtros kryptis ant Rusijos įmonės turėtų apimti:
· dalyvavimas nuosavybėje (finansinis dalyvavimas, įskaitant perleidimą darbuotojams už lengvatinėmis sąlygomisįmonių akcijos, dalyvavimas pelne ir kt.);
· dalyvavimas valdyme;
· įmonės mokymo sistema;
· įmonės vidaus darbo motyvavimo mechanizmo sukūrimas;
· gera valia (sąžiningumas);
· įmonės pilietiškumas.
Prestižas yra įmonės nematerialiojo turto sudedamoji dalis, kurią vertintojai įtraukia į visą įmonės turtą.
Geros valios sąvoka apima garbingą įmonės istoriją; jos verslo įvaizdis; komunikacijos viduje išorinė aplinka; prekės ženklai, susiję su pačios įmonės pavadinimu; jos viešas pripažinimas; darbo ten prestižas ir kt.
Visos šios savybės būdingos aukščiau aptartam Japonijos įmonės- Seiko, Honda, Canon, Matsusita ir Amerikos, pavyzdžiui, General Motors.
Rusijos įmonė „Novtech“ dar turi suformuoti savo geros valios valią, ypač todėl, kad ji jau turi tam galimybių. Tai ir palankus įmonės verslo įvaizdis, ir darbuotojų atsakomybė.
Nustatykime tuos SCT, kuriuos patartina naudoti darbo motyvacijos mechanizme, kai įmonė vykdo inovacinę veiklą:
1. Motyvuojančios atlygio sistemos formavimas.
2. Darbuotojo profesinių gebėjimų ugdymas naudojant mokymąsi darbe.
3. Skatinimas.
4. Personalo rotacija. Personalo rotacija leidžia darbuotojams susipažinti su kelių rūšių veikla. O jei darbuotojas, kuris užsiima tam tikro tipo darbo, nemato tobulinimo reikalaujančių procesų, tai personalo rotacijos dėka ši tikimybė išauga kelis kartus.
5. Dalyvavimas patariamųjų organų veikloje. Darbuotojo dalyvavimas patariamuosiuose organuose praplečia jo akiratį. Turėdamas didelį informacijos kiekį, darbuotojas aiškiau mato problemines veiklos sritis, kurias reikia tobulinti ar modernizuoti.
6. Įmonės inovacijų padalinio sukūrimas.
„Novtech“ įmonė ateityje siekia sukurti inovatyvų padalinį – mokslo ir inžinerijos centrą (SEC). Taip pat ši įmonė naudoja technologiją darbuotojų profesiniams gebėjimams lavinti, pasitelkdama mokymus darbo procese.
Bet siekiant pagerinti efektyvumą inovacijų valdymasŠioje įmonėje būtina taikyti ir kitus SCT, tokius kaip motyvuojančios atlygio sistemos formavimas, skatinimas ir personalo rotacija. Tai išspręs personalo problemą įmonėje.
Inovacijos kūrimo procesas yra diskretiškas, nuolat atnaujinamas ir orientuotas į paklausos požiūriu nestabilią rinką. Todėl inovacijų padalinio valdymo sistemai ir organizacinei struktūrai pirmiausia turi būti taikomi ją lemiantys reikalavimai sėkmės rinkoje(gebėjimas prisitaikyti prie kintančios inovacijų rinkos be pelno spragų). Tai apima efektyvų ir lankstų šių procesų valdymą:
· strateginė „inovacijų-rinkos“ situacijos raidos kontrolė, leidžianti nustatyti pagrindines įmonės išteklių ir kapitalo koncentracijos sritis;
· projektų valdymo sistemos sukūrimas;
· nuolatinė parama aktyviai inovacijų strategijai, kuriai būdinga nuolatinė naujų mokslinių idėjų paieška ir perspektyvūs pokyčiai;
· inovatyvaus valdymo klimato kūrimas, nulemsiantis nuolatines ko nors naujo paieškas, ugdantis „išorinį žvilgsnį“ ir pašalinantis bandymus „prastumti“ ambicingus projektus, reikalaujančius nepriimtinų nuosavų investicijų;
· maksimali valdymo galių decentralizacija išlaikant integracinius ryšius.
Kol kas „Novtech“ pavyko rasti perspektyvių inovatyvių projektų, tačiau norint pasiekti didesnės sėkmės, reikia sukurti aktyvios inovacijų strategijos mechanizmą ir sukurti inovatyvų valdymo klimatą.
Didėjanti įmonių inovacinės veiklos orientacija į rinką pasireiškia kaip aukštųjų technologijų produktų vartotojų dalyvavimo įvairiuose etapuose praktikos plitimu jų kūrime ir įvaldyme. inovacijų procesą. Tai daugiausia lemia, viena vertus, gamintojų noras užtikrinti stabilią pardavimo rinką, turėti nuolatinius klientus ir, kita vertus, vartotojas gali ne tik koreguoti naujovę, bet ir kontroliuoti visą eigą. naujovių kūrimą, gamybą ir pritaikymą. Kai kuriais atvejais užsakovas gali veikti ir kaip naujos idėjos iniciatorius arba techninė problema ir dalyvauti priimant sprendimą, ypač nustatant naujo produkto savybes ir kuriant jo prototipą. Taip užsimezga stabilūs ryšiai tarp gamintojo ir užsakovo, kai gamintojas tampa ne tik tam tikrų produktų tiekėju, bet ir dalyviu. rinkodaros veikla orientuota į galutinio vartotojo poreikius. Tai efektyvus metodas naudojamas mūsų peržiūrėtoje Novtech įmonėje.
Sąvoka „inovacijų valdymas“ siejama su pačios inovacijos pritaikymu (inovacijų procesai, veikla, pokyčiai) ir reiškia priemonių rinkinį, skatinantį novatoriškas idėjas ir jas įgyvendinti gamybos, paslaugų ir kituose įmonės procesuose. Valdymo objektas – novatoriškos idėjos, plėtra, nauji produktai, personalas ir jų potencialas ir kt.
Taikant šį požiūrį, inovacijų valdymo mechanizmų sistema gali būti atstovaujama šiomis funkcinėmis grupėmis: inovacinės veiklos organizavimo mechanizmai, įmonės organizacinė struktūra; inovacijų kūrimas ir diegimas; inovacinės veiklos finansavimas; motyvacinius ir skatinančius inovacijų mechanizmus; technologijų perdavimo mechanizmai; intelektinė nuosavybė; inovacinės veiklos planavimo ir kontrolės mechanizmai; inovacijų proceso dalyvių sąveikos mechanizmai.
Svarbiausi iš jų – inovacinės veiklos organizavimo mechanizmas ir įmonės organizacinė struktūra.
Organizacinė struktūra – tai padalinių ir tarnybų, dalyvaujančių kuriant ir koordinuojant valdymo sistemą, kuriant ir įgyvendinant, visuma valdymo sprendimai dėl verslo plano, inovacinio projekto įgyvendinimo. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys įmonės organizacinės struktūros tipą, sudėtingumą ir hierarchiją (valdymo lygių skaičių), yra šie:
Gamybos mastas ir pardavimo apimtis;
Prekių asortimentas;
Produkto suvienodinimo sudėtingumas ir lygis;
Gamybos specializacijos, koncentracijos, derinimo ir kooperacijos lygis;
Regiono infrastruktūros išsivystymo laipsnis;
Tarptautinė įmonės integracija.
Yra daug būdų, kaip nustatyti įmonės organizacinių struktūrų tipus, tačiau, mūsų nuomone, optimaliausias yra skirstymas į šiuos pagrindinius tipus: hierarchinis valdymo struktūrų tipas, organinis valdymo struktūrų tipas, daugiamatis organizacinis. struktūra ir septynių L. Rono Hubbardo divizijų organizavimo schema. Organizacinių struktūrų tipai pateikti 2 pav.
2 pav. Organizacinių struktūrų tipai
UAB Minsko putojančio vyno gamykloje organizacinė struktūra yra hierarchinio tipo su linijiniu-funkciniu potipiu.
Išsamiausią hierarchinio tipo valdymo struktūrų veikimo principų formuluotę, mūsų nuomone, pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis, būtent:
Valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir jam pavaldus;
Gaunamas principas, kad vadovaujančių darbuotojų įgaliojimai ir pareigos atitinka jų vietą hierarchijoje;
Darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas;
Veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
Iš to kylantis neasmeniškumo principas darbuotojams atliekant savo funkcijas;
Kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo vykdomas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.
Linijinę-funkcinę įmonės valdymo struktūrą sudaro šie padaliniai:
Linijiniai padaliniai, kurie atlieka pagrindinį darbą organizacijoje;
Specializuotų paslaugų funkciniai vienetai.
Linijiniai padaliniai priima sprendimus, o funkciniai padaliniai informuoja ir padeda tiesioginiam vadovui rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus konkrečių sprendimų priėmimui.
Funkcinės paslaugos apie savo sprendimus praneša vykdytojams per vyresnįjį vadovą arba (specialių įgaliojimų ribose) tiesiogiai. Paprastai funkcinės tarnybos neturi teisės savarankiškai duoti užsakymų gamybos padaliniams. Funkcinės tarnybos atlieka visą techninį gamybos paruošimą; parengti su gamybos proceso valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus; atleisti tiesioginius vadovus nuo planavimo, finansinių skaičiavimų, gamybos logistikos ir kt.
Linijinė funkcinė valdymo struktūra turi keletą privalumų:
Operatyvus veiksmų įgyvendinimas pagal aukštesnio lygio vadovų žemesniems vadovams duotus įsakymus ir nurodymus,
Racionalus tiesinių ir funkcinių ryšių derinimas;
Įgaliojimų stabilumas ir atsakomybė personalui;
Valdymo vieningumas ir aiškumas;
Didesnis efektyvumas priimant ir įgyvendinant sprendimus nei linijinėje struktūroje;
Kiekvieno vadovo asmeninė atsakomybė už veiklos rezultatus;
Profesionalus problemų sprendimas, kurį atlieka funkcinio aptarnavimo specialistai.
Pagrindiniai trūkumai yra šie:
Trūksta nuorodų, sprendžiančių problemas Strateginis planavimas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos dominuoja prieš strategines;
Polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;
Mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
Paslaugų ir organizacijų efektyvumo kriterijai yra skirtingi;
Polinkis formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą lemia baimės ir susiskaldymo atsiradimą;
Daug „valdymo lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
Nesugebėjimas greitai išspręsti problemų, kylančių tarp skirtingų struktūrinių padalinių;
Didesnė organizacijos veiklos priklausomybė nuo aukštesniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.
IN šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.
Problemų, kylančių organizacijoje, pastatytoje pagal linijinę-funkcinę schemą, sprendimas buvo rastas organinio tipo matricos tipo valdymo struktūros konstravimu.
Pagrindinis turtas valdymo struktūros Organinis tipas – tai jų gebėjimas keisti formą, prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Diegiant šias struktūras, kartu reikia keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Jei išlaikysite planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistemą, vadovavimo stilių, personalo motyvavimo metodus ir nepalaikysite darbuotojų siekio tobulėti, tokių struktūrų įgyvendinimo rezultatai gali būti neigiami.
Transformuoja tiesiškai funkcinė struktūra OJSC „MZIV“ valdymą į matricinę struktūrą, manome, kad tai palengvins dažną restruktūrizavimą, susijusį su naujausių technologiniai procesai ir našesnė technologinė įranga.
Būdama projektų ir funkcinių struktūrų derinys, matricinė organizacija gali turėti įvairiausių formų, priklausomai nuo to, į kurį organizacinio spektro „galą“ ji traukia kiekvienu konkrečiu atveju. Matricinės organizacinės struktūros dažniausiai skiriasi visomis projekto vadovo (arba už įgyvendinimą atsakingo asmens, tai ne visada projekto vadovas) įgaliojimais, organizacinių išteklių, dalyvaujančių projekto veikloje, kiekiu, nuolatinio projekto buvimu ir vaidmeniu. vadovaujantys darbuotojai.
Kairiajame matricinių organizacijų spektro gale yra silpna matrica, labiau panaši į funkcinę struktūrą. Tokiu atveju projekte gali būti tik vienas nuolatinis darbuotojas – projekto vadovas. Silpniausiose matricose net projekto vadovas gali būti įtrauktas tik laikinai, o kartais projektas gali ir neturėti nuolatinis vadovas, pereinant iš vieno skyriaus į kitą ir tuo pačiu keičiant esamą atsakingą asmenį. Projekto vadovas gali būti vadinamas projekto vadovu ir būti projekto komunikacijos centras. Jis taip pat verčia sudėtingas mokslines ir technines projekto problemas į ekonominę kalbą. Kai kuriais atvejais projekto vadovas sprendžia grynai techninę reikalo pusę, kartais jis kontroliuoja viso projekto biudžetą.
Projektui įgyvendinti nuolat pritraukiamų organizacinių išteklių kiekis yra labai ribotas arba lygus nuliui. Užuot paskyrusi darbuotoją projektui, funkcija gali išsinuomoti savo išteklius. Projekto vadovui gali prireikti inžinerinės ir projektavimo pagalbos, specialios programinė įranga, gaminių testavimo ir tikrinimo įranga, kuri gali būti prieinama funkciniam skyriui, kuris perduoda juos naudoti projekto vadovui tam tikros užduoties laikotarpiui.
Stipriai matricinei struktūrai būdinga tai, kad projektų vadovas turi dideles teises ir įgaliojimus valdyti projektą, nuo 50 iki 95% visų įmonės organizacinių resursų dalyvauja projektuose, projektų vadovas (stiprioje matricoje jis yra dažniausiai vadinamas projektų vadovu) veikia nuolat ir dažniausiai turi savo darbuotojus.
Tarp stiprių ir silpnų matricų struktūrų yra daug įvairių organizacinių struktūrų, kurias galima apytiksliai pavadinti subalansuotomis matricomis, kuriose projekto vadovas subalansavo. funkciniai vadovaiįgaliojimus, projektuose naudojamų bendrųjų organizacinių išteklių kiekis svyruoja nuo 15 iki 60% visos jų apimties. Projekto vadovas dirba nuolat, gali turėti laikinų darbuotojų.
Norėdami sukurti naują Minsko putojančio vyno gamyklos OJSC organizacinę struktūrą, pasirinkome subalansuotą matricą organizacinė struktūra, kuri, mūsų nuomone, sėkmingiausiai tinka maisto pramonės įmonės veiklai.
Pertvarkyta įmonės OJSC Minsko putojančio vyno gamykla organizacinė struktūra parodyta 3 paveiksle.
Pagrindiniai sukurtos matricinės organizacinės struktūros privalumai yra šie:
Sutelkti dėmesį į projekto tikslai ir paklausa;
Efektyvesnis dabartinis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;
Lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
Santykinis projekto komandų savarankiškumas arba programos komitetai skatina darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių ugdymą, valdymo kultūra, profesionalūs įgūdžiai;
Atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
Bet kurio darbo organizacinis planavimas, paskiriamas vienas asmuo - proceso „savininkas“, kuris yra visų klausimų, susijusių su projektu ar tiksline programa, centru;
Sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes buvo sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras
3 pav. OJSC „Minsko putojančio vyno gamykla“ organizacinė struktūra (matrica)
Pastaba: a) projektų valdymo schema įmonės valdymo sistemoje; b) projekto valdymo schema
Sukurtos matricinės organizacinės struktūros trūkumai:
Sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
Būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
Aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeniniai ir verslo savybes grupėse dirbantys darbuotojai, jų mokymo poreikis;
Dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
Galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.
Tam, kad UAB „Minsko putojančio vyno fabrikas“ būtų inovatyvi, reikia ne tik vienytis įvairūs padaliniai ne tik kurti ir stiprinti tinklų sąveiką su vartotojais, tiekėjais ir kitomis institucijomis. Norėdami tai padaryti, būtina naudoti tinklo planavimo ir valdymo metodus (NPM).
Tinklo planavimas ir valdymas skirtas operatyviniam žmonių komandų veiklos valdymui gamybos procese. Naudojant SPM pagerėja planavimo kokybė ir efektyvus valdymas sudėtingus darbų paketus.
Pagrindinės SPU taikymo sritys įmonėje gali būti inovacijų projektų sąrašas.
SPU sistemą turėtų sudaryti organizacinė struktūra ir informacinė sistema valdymas.
SPU sistemos valdymo organizacinė struktūra apima:
Visų lygių valdymas;
SPU tarnyba, suformuota įmonės valdymo aparato struktūroje;
Atsakingi vykdytojai, tiesiogiai atsakingi už tam tikros darbų paketo dalies įgyvendinimą;
Kompiuterių centras (skaičiavimo grupė).
Prižiūrėtojas Auksciausias lygis SPU įmonėje - Vyriausiasis mechanikas. Jie nustato viso darbų komplekso tikslinį įvykį pagal jo ypatybes ir tikslus, nustatytus įgyvendinimo terminus ir medžiagą, darbą ir finansiniai ištekliai, taip pat priskirti atsakingus vykdytojus į atskirus darbų subkompleksus. Atlikėjai taip pat yra informacijos šaltiniai, kurių pagrindu vykdomas planavimas ir kontrolė kontrolės sistemoje. Atsakingi vykdytojai – cechų vadovai, OGK, OGT, OGM.
Atsakingi vykdytojai valdymo sistemos sistemoje sudaro jiems priskirtų darbo objektų pirmines tinklo schemas, įvertina šių darbų vykdymo būklę ir pateikia įvesties informaciją valdymo sistemos tarnybai.
SPU paslauga, mūsų nuomone, turi būti sukurta kaip savarankiškas struktūrinis vienetas pagal projekto valdymo schemą. SPU tarnyboje turėtų būti technologai, mechanikai, išmanantys technologinė seka darbų atlikimas, ekonomistai. Ji turi palaikyti operatyvų ryšį su visais darbo komplekso padaliniais ir su aptarnaujančiu kompiuterių centru šią sistemą valdymas.
Planavimo proceso metu SPU tarnyba atliks didžiąją dalį darbų, susijusių su projektų darbų rinkinio tinklo modelio kūrimu, organizuos jo apdorojimą kompiuteriu, pateiks rekomendacijas dėl racionalaus išteklių paskirstymo ir planavimo.
Informacinė sistema apima:
Darbo paketo tinklo schema;
Techninės sistemos priemonės;
Įvesties ir išvesties informacija.
Atsakingų vykdytojų atliekamos funkcijos SPU sistemose yra labai specifinės ir labai skiriasi nuo pagrindinės veiklos pobūdžio. Todėl, kad SPU sistema veiktų normaliai, jos sudedamųjų dalių darbuotojų teisės ir pareigos turi būti reglamentuotos patvirtintomis instrukcijomis.
SPU paslaugos nuostatuose turi būti aiškiai apibrėžtos jos, kaip tyrimo padalinio, skirto darbo paketų planavimo ir valdymo mašininio metodo kūrimo ir įgyvendinimo, naudojant tinklo diagramas, uždaviniai ir funkcijos.
Kontrolės sistemos funkcionavimą galima suskirstyti į 2 etapus: pradinio plano rengimo ir darbų eigos operatyvinio valdymo etapą.
Valdymo sistemos funkcionavimui pradinio darbo plano rengimo etape galima išskirti 6 etapus:
1) planuojamo darbų komplekso techninių specifikacijų rengimas;
2) atsakingų vykdytojų pirminės informacijos apie jiems priskirtus darbų pogrupius formavimas;
3) SPU tarnybos parengtas išsamus tinklo tvarkaraštis, pagrįstas pirmine informacija, gauta iš atsakingų vykdytojų;
4) kompleksinės tinklo schemos parametrų patikros skaičiavimas;
5) kompleksinės tinklo schemos parametrų suderinimas su nurodytais apribojimais (optimizavimas pagal „laiko-resursų“ kriterijų);
6) pirminio darbų komplekso plano tvirtinimas ir pateikimas atsakingiems vykdytojams.
Siūloma esminė SPU sistemos veikimo AB „Minsko putojančio vyno fabrike“ abiejuose etapuose schema parodyta 4 paveiksle. Diagramoje aiškiai identifikuoti visi SPU sistemos struktūriniai elementai, sujungti tiesioginiu ir Atsiliepimas, per kurią vykdomas pirminiam darbų planui parengti reikalingos informacijos srautas. Valdymo sistemos veikimo etapai pradinio darbo plano rengimo etape pavaizduoti paveiksle kaip skaičiai ištisiniame apskritime, o valdymo sistemos veikimo etapai operatyvinio valdymo etape – kaip skaičiai. taškuotas apskritimas.
Kontrolės sistemos funkcionavimas operatyvaus valdymo stadijoje prasideda nuo pirminio darbo plano patvirtinimo momento, atnešant jį atsakingiems vykdytojams ir nuo pirmųjų darbų, pagrįstų pradiniu tinklo įvykiu, pradžios.
Operatyvaus valdymo procesą galima suskirstyti į šiuos periodiškai kartojamus etapus:
1) užduočių išdavimas atsakingiems vykdytojams ir jų operatyvinės informacijos generavimas;
2) operatyvinės informacijos rinkimas;
3) SPU tarnybos operatyvinės informacijos apdorojimas ir suvestinių ataskaitinių duomenų apie darbų eigą sudarymas;
4) SPU tarnybos faktinės darbo eigos analizė ir tinklo modelio koregavimas;
5) projekto vadovo patikslinus tinklo modelio tvirtinimą ir užduočių išdavimą atsakingiems vykdytojams kitam laikotarpiui.
PCS sistemos funkcionavimo efektyvumui analizuoti siūloma naudoti projektų valdymo efektyvumo koeficientą, bei apskaičiuoti PCS sistemos sukūrimo, diegimo ir eksploatavimo sąnaudas, ekonominio naudingumo koeficientą.
Projekto valdymo efektyvumo koeficientas visam darbo laikotarpiui tinklo diagrama turėtų būti nustatyta pagal šią formulę:
4 pav. Schema STC paslaugos funkcionavimas
kur planuojamas darbų atlikimo laikas;
Kritinio kelio reikšmė tam tikru momentu;
Informacijos rinkimo laikotarpių skaičius pagal tinklo tvarkaraštį.
Projektų valdymas naudojant SPU sistemą gali būti laikomas efektyviu 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.
Pagrindinis ekonominis SPU sistemų naudojimo efektas yra sutrumpinti projekto darbų paketų užbaigimo laiką. Tačiau, mūsų nuomone, tai ne visada naudinga. Todėl darbo trukmės padidinimas iki tam tikros ribos sumažina šio darbo kaštus, o trumpinant, priešingai – didina. Todėl visas papildomas įmonės išlaidas, susijusias su valdymo sistemos projektavimu, kūrimu ir įdiegimu, būtina palyginti su sutaupytomis lėšomis diegiant šią sistemą įmonėje.
Minsko putojančio vyno gamyklos OJSC SPU sistemos kūrimo, diegimo ir eksploatavimo išlaidos gali būti vienkartinės, tai yra, padarytos vieną kartą ir gali būti nustatomos pagal formulę:
kur yra išlaidos, susijusios su pasirengimo SPU sistemos diegimui organizavimu (išlaidos už sutartinius darbus su mokslinėmis organizacijomis ir SPU sistemų kūrėjais, personalo apmokymus SPU metodų srityje);
Koeficientas atsižvelgiant į organizacinio pasirengimo įgyvendinimui išlaidų dalį i-toji STC sistema (sistemos kūrime dalyvaujančių darbuotojų skaičiaus santykis su visu darbuotojų, apmokytų STC metodais, pasirengimo STC sistemų kūrimui ir diegimui metu);
Reikalingos techninės įrangos įsigijimo, įrengimo ir paleidimo išlaidos;
Koeficientas, kuriame atsižvelgiama į techninių priemonių panaudojimą SPU sistemoje (SPU poreikiams skirtų techninių priemonių metinio veikimo laiko ir tinklo planavimo reikmėms skirtų techninių priemonių metinio veikimo laiko santykis.
Ekonominio naudingumo koeficientas nustatomas pagal formulę:
Pelnas iš SPU sistemų naudojimo;
SPU sistemos kūrimo, diegimo ir eksploatavimo išlaidos.
Šie koeficientai leis įvertinti ir nustatyti Minsko putojančio vyno gamyklos OJSC SPU sistemos veikimo trūkumus.
Įvadas
Inovacijų valdymo sistema yra esminis ekonominių, teisinių ir kitų veiksnių derinys, lemiantis įmonės konkurencinį pranašumą. Įmonės konkurencinė padėtis lemia jos padėtį rinkoje. Konkurencinga įmonė, visų pirma, susideda iš to, kad strateginio potencialo elementai yra tinkamai išvystyti; Antra, įmonė turi atsakyti į daugybę klausimų, kaip geriausiai panaudoti aplinką, kad išlaikytų savo konkurencingumą ir išlaikytų aukštą lygį.
Todėl šiandien nėra pakankamai informacijos apie tai, kokia valdymo sistema turėtų būti įdiegta perdirbimo įmonėse. Tačiau viena iš gilios krizės visuose agropramoninio komplekso sektoriuose priežasčių per reformų metus pakeitė valdymo struktūrą. Todėl iš to, kas išdėstyta, aišku, kad sektorinis perdirbimo pramonės valdymo struktūros principas neatitinka šiuolaikinių reikalavimų: Pirma, sektorinis aspektas reiškia platesnių padalinių plėtrą ir formavimąsi, darbo sąnaudos siauroje specializuotoje veikloje negarantuoja moksliškai pagrįsta darbuotojų darbo jėga, tačiau kombinuotos funkcijos vykdomos tik įmonės lygmeniu;
Antra, būtina parengti gilesnį personalo lygį kiekvienai skirtingų pramonės šakų šakai. Tačiau dažniausiai darbuotojų išsilavinimo lygis neatitinka nurodytų reikalavimų; dėl to sumažėja valdymo lygis, o tai paaiškina vyriausybinių agentūrų stebėjimo veiklą, valdant perdirbimo pramonę pramonės padalinio pavidalu;
Trečia, per didelis hierarchinis valdymo lygis, valdžios paskirstymas, valdymo sprendimų įgyvendinimas ir įsakymų priėmimas lemia nepagrįstą grupių skaičiaus didėjimą;
Ketvirta, dėl padalinių neadekvatumo dubliuojasi panašios kiekvienos šakos funkcijos, o tai žymiai padidina bendrą darbo jėgos funkcionalumą, dalyvauja technologinėje, organizacinėje, ekonominėje ir kitoje veikloje, taip pat didina valdymo išlaidas ir valdymo efektyvumo sumažėjimas. Tuo pačiu metu visos įmonės, vykdančios gamybinę veiklą rinkos ekonomikos sąlygomis, turi būti integruotos į visapusiškas funkcijas, įskaitant visapusiškus rinkos tyrimus, pardavimo organizavimą, muitinės ir teisinį darbą, reklamą, tyrimus ir prognozes, finansinę paramą, finansinį ir komercinį atsiskaitymų organizavimą. , pinigų apyvartos organizavimas ir kontrolė, skolinimo, mokesčių, atsiskaitymų ir mokėjimų organizavimas, kitų nebiudžetinių fondų plėtra, būtina efektyviai diegti naujas kompiuterines technologijas. Integruojant tokias funkcijas tam tikra dalis turi būti objektyviai įgyvendinta regioniniu lygiu.
Pagrindinė šalies įmonių novatoriškos plėtros kryptis šiandien yra mokslinė, techninė ir gamybinė veikla (naujų produktų pristatymas ir analizė, produkcijos modernizavimas ir gamyba, senų gaminių pašalinimas iš gamybos):
Štai kodėl įmonių vadovams neužtenka gero produkto, jie turi orientuotis į naujų technologijų atsiradimą ir planuoti jas įtraukti į savo įmonę, kad neatsiliktų nuo konkurentų. Inovacijų valdymo diegimas čia apima: inovacijų programą ir plano analizę, naujų produktų kūrimo stebėseną ir įgyvendinimą; naujo produkto kūrimo projekto svarstymas; vykdant vieningą inovacijų politiką, koordinuojant gamybinių padalinių veiklą šiose srityse; finansinių ir materialinių išteklių suteikimas inovatyvių paslaugų programai; novatoriškų paslaugų teikimas kvalifikuoto personalo. Turėtų būti sukurtos laikinosios darbo grupės, kurios spręstų sudėtingas inovacijų problemas – nuo idėjos iki gaminių gamybos grandinės. Šiandien perdirbimo įmonių konkurencinė padėtis rinkoje lemia vartotojo požiūrį į įmonę ir jos produkciją, o tai įtakoja pardavimo apimtį rinkoje. Tai gali pasiekti įmonės, turinčios nusistovėjusią inovacijų valdymo sistemą. Ši sistema skirta tikslų siekimui; inovacijų diegimo į gamybą skatinimas; planavimas; darbo organizavimas diegiant naujoves; naujovių diegimo kontrolė gamybos problemose, nuo idėjų iki produktų grandinių gamybos.
Viena iš perdirbimo pramonės valdymo sistemos tobulinimo priemonių, turinčių didelę įtaką efektyviam agropramoninio komplekso funkcionavimui regione:
regioninės pramonės institucijos gali sukurti išsamią statistinę duomenų bazę, kurioje būtų nuolat papildyta ir atnaujinama visa reikiama informacija, taip pat išspręsti daugelį pagrindinių esamos teisės srities problemų, reikalingų atstovauti vyriausybės interesams;
Padidinti giluminio nuosavų prekių perdirbimo dalį ir prekių rinkos struktūros konvergenciją išsivysčiusių šalių struktūroje;
Regione gaminamos žemės ūkio produkcijos perdirbimas, siekiant maksimaliai išnaudoti gamybos pajėgumus, taip pat kitose srityse, kurios gali tai padaryti užsienyje, remiantis gamybos apimtimi ir naujomis technologijomis, siekiant pagerinti techninės įrangos gamybos konkurencingumą ir palengvinti greitą atnaujinimą;
Žaliavų ir atsargų tiekimas techninėms organizacijoms iš regioninių ir neregioninių šaltinių;
Užsienio ekonominės veiklos organizavimas;
Muitinės ir mokesčių patikslinimai;
Regiono finansų valdymas pagal rinkos principus;
Alternatyvios teisinės bazės formavimas;
Personalo įdarbinimas ir mokymas;
Tarpbiudžetinių santykių gerinimas;
Sąveikos su valdžios struktūromis gerinimas
Be to, įmonės turi turėti struktūrą, terminus, išteklių palaikymą, veiksmų planų sistemą, kuri būtų aiškiai atsakinga už atitinkamų veiklų įgyvendinimą, galinčią sukurti inovacinių procesų valdymo tobulinimo mechanizmą. Įmonėje leidžiami norminiai aktai turi būti aiškiai apibrėžti skirtinguose organizacinės struktūros lygiuose, taip pat valdymo ir finansavimo struktūroje.
Inovacijų proceso organizavimas ir valdymas įmonėje priklauso nuo daugelio veiksnių, įskaitant inovacinio potencialo išvystymo lygį įmonėje. Įmonės inovacinio potencialo išsivystymo lygis, kai yra darbinis raštingumas, moksliniai tyrimai, situacijos plėtra (tyrimo ir plėtros darbas kompleksinėje inovacijų skatinimo funkcijoje visuose skyriuose), sistemos stabilumas, naujo produkto įvedimas. pasižymintis lėšų pakankamumu inovatyviems projektams įgyvendinti .
Inovatyvaus potencialo plėtros procese svarbų vaidmenį turėtų atlikti inovacijų plėtros skyrius. Šis padalinys turi turėti specifinę organizacinę struktūrą ir specialiai apmokytą personalą, turintį ypatingą statusą. Inovacijų padalinio valdymo struktūroje būtina sukurti specialų organizacinį padalinį, kuris leis organizacinį planą priimti kaip naujas galimybes. Skyriaus novatoriškas darbas apima informacijos apie inovacijas analizę, strateginių programų ir perspektyvių sprendimų kūrimą, naujų inovacijų planavimą, gamybos proceso pritaikymą prie naujų taisyklių. Be to, aukštos kvalifikacijos mokslinis personalas organizacijoje turi būti įsitikinęs, kad saugo komercines paslaptis, sutelkdamas dėmesį į galutinių vartotojų poreikius ir pradines mokslinių tyrimų gamybos galimybes. Kadangi kvalifikuoto personalo veikla, nukreipta į mokslinius tyrimus, prisidės prie nuolatinio gamybos metodų tobulinimo ir modernizavimo.
Vadinasi, inovacinės plėtros padalinio įtraukimas į perdirbimo pramonės organizacinę struktūrą yra labai svarbus tolimesnei įmonės inovacinės veiklos plėtrai. Inovatyvios plėtros skyriaus struktūroje turėtų būti specialistai, atliekantys inovacinės plėtros vadovo užduotis su Inovatyvios plėtros skyriaus vadovu ir aiškiai apibrėžti pagrindiniai specialiųjų mokymų uždaviniai.
Pagrindinių paslaugų seka ir tarpusavio ryšys perdirbimo įmonių inovacijų valdymo sistemoje įgyvendinamas atvirkštine tvarka. Čia vadybos sistema veikia suformuluodama inovacinės veiklos tikslų ir uždavinių sistemą tam tikram laikotarpiui. Todėl tikslas yra pasiekti norimą inovacijų sistemos statusą numatytame etape. Ji turėtų tapti įrankiu visapusiškam inovacinės veiklos planavimui ir koordinavimui dukterinėse įmonėse, kurios tiesiogiai dalyvauja inovacijų kūrime. Tačiau būtina sukurti naują personalo motyvavimo sistemą inovacinėje veikloje. Tai yra, savigarbos jausmas motyvuojant darbuotojus prisideda prie asmenybės stiprinimo. Be to, didelės įtakos darbuotojų atlyginimams turės socialinės pašalpos ir pašalpos. Jie tarnauja darbuotojų socialinei apsaugai ir leidžia įmonei pritraukti kvalifikuotų darbuotojų. Net ir siūlydamos jiems materialinę naudą, privačios įmonės neturėtų riboti kūrėjų jų profesinės veiklos. Nes neįsisąmoninti moksliniai ir socialiniai neatitikimai gali sumažinti darbuotojų motyvaciją. Kartu būtina įvesti lengvatines darbo sąlygas vadovaujantiems specialistams. Kadangi jie gali lygiagrečiai tęsti savo akademinę karjerą, būtina vykdyti mokymo veiklą, dalyvauti mokslinėse konferencijose, ginti tiriamąjį darbą remiantis įmonės vidiniais tyrimais. Pagrindinis kūrybinis darbuotojas visada turėtų turėti galimybę dirbti iki 15% savo laiko ir sutelkti dėmesį į profesinių įgūdžių ugdymą.
Be to, įvedus konkurencinę konkursų sistemą, laimėtojai turėtų paskatinti: gerinti savo paslaugas, apdovanoti apdovanojimus ir mokėti atlyginimus. Skatinti inovacijų kūrėjų paskatas skatinti naujoves, skatinant novatorius skelbti savo reitingus, viešai apdovanoti reitingus, reklamuoti diplomus, skatinti dovanas ir įžymybių titulus reklamuoti; Kaip garbingas novatorius, autoriaus idėja bet kuriuo metu gali būti įtraukta į iniciatyvinį komitetą, kad būtų užtikrinta kokybė. Moralinės ir materialinės paskatos turi būti įformintos specialiame įmonės dokumente. Moralinė parama neturėtų būti atskirta nuo materialinės. HR funkcija turi dirbti su vadovais. Darbuotojo novatoriškas potencialas gali pasireikšti įvairiomis formomis, tačiau jis turi būti nukreiptas į įprastą vadovavimo kanalą. Inovacijų lyderiai turi būti personalo vadovai. Tuo pačiu laiko skleidimas moksliniams tyrimams, gamybai, diegimui gamyboje, plėtrai, gamybai, vartojimui pramonės įmonėse, siekiant paspartinti inovacijų procesą, duoda aukštus jo valdymo rezultatus.Šiuo metu organizacijai priimami teisiniai, norminiai ir teisiniai dokumentai. ir finansinių ekonominių inovacinės plėtros mechanizmų valdymas. Tačiau yra sąlygų, kurios stabdo inovacijų procesus. Tai:
Nepakankamas mokslinės, mokslinės, techninės ir inovacinės veiklos finansavimas;
Nepakankamas specialistų skaičius paslaugų sektoriuje;
Silpna mokslo ir gamybos specialistų kvalifikacija;
Nepakankama pramonės ir mokslo bei technikos institucijų teikiama informacija;
Trūksta mokslinio pagrindo spartinti inovacinę veiklą perdirbimo įmonėse.
Tai priežastys, kurios blokuoja novatoriškus procesus ir dėl to stabdo perdirbimo pramonės plėtrą. Ji turėtų būti grindžiama ekonominės politikos prioritetais, įskaitant inovacijų politiką, įskaitant priemones, skirtas kontroliuoti ir reformuoti inovacijų procesą technologijų, vadybos ir analizės srityje, kurios interpretuojamos kaip kompleksas, mažinantis neigiamus procesus, mažinančius inovacijas įmonėse. klausimas. teisinis pagrindas; inovacijų valdymo ir skatinimo sistema; pakankamai lėšų; mokslinių ir techninių organizacijų materialinės techninės bazės stiprinimas; mokslinės infrastruktūros sukūrimas.
Taigi perdirbimo pramonės inovacinių procesų valdymo sistema turėtų funkcionuoti ir vystytis pramonės ir inovacijų projektų rėmuose. Kazachstano Respublikos inovacijų sistemos, esančios paritetinėje viešojo ir privataus sektoriaus partnerystėje, kuria siekiama integruoti ūkio verslo sektorių, valstybės išteklius ir jėgas perdirbimo pramonės inovacijų plėtrai, plėtros srityje. Atsižvelgiant į visą pramonės, kaip mokslo ir švietimo modelio, ekonominės raidos sistemą, reikia turėti omenyje, kad mokslas vaidina pagrindinį vaidmenį visuose visuomenės procesuose. Kartu pagrindiniai švietimo įstaigų matmenys yra mokslinio potencialo rengimo kokybė, gebėjimas spręsti respublikos pramonės plėtros organizacines ir ekonomines problemas bei aktyvios, todėl teikiamos paslaugos mokslo ir švietimo srityje. yra įvairios, bet tarpusavyje susijusios. Todėl mokslinių tyrimų sistemos tobulinimo mechanizmas turėtų būti sutelktas į šiuos dalykus:
Mokslinio darbo rezultatų įgyvendinimas ekonominiame rate, intelektinės nuosavybės apsauga, inovacinės veiklos plėtra, mokslinių tyrimų prioritetų nustatymas, efektyvios finansinių, materialinių ir darbo išteklių paskirstymo sistemos pagrindimas;
Mokslinių tyrimų sutelkimas pagrindinėse pramonės gamybos srityse;
Tolesnis mokslo institucijų materialinės techninės bazės modernizavimas;
Parama mokslininkams ir mokslo srities mokslininkams;
Periodinio finansavimo moksliniams tyrimams didinimas, priartinimas prie išsivysčiusių šalių lygio.
Galutinis mokslo tikslas – sukurti moksliškai įrodytas technologijas, kurios užtikrintų aukščiausios kokybės produktus pagal minimalius pasaulinius standartus. Strateginiai mokslinių tyrimų, švietimo ir sistemos diegimo tikslai turėtų būti nustatyti remiantis išsamiu pramonės struktūrų reikalavimų ištyrimu, naujų vidaus ir užsienio rinkų modelių sukūrimu ir reikiamo kiekio nustatymu per faktinį. gamybiniuose procesuose dalyvaujančių organizacijų efektyvios veiklos įvertinimas.
Pagrindinis siūlomo mechanizmo tikslas – skatinti inovacijas ir didinti pramonėje gaminamų produktų konkurencingumą. Jo įgyvendinimas vykdomas mikro, mezo ir makro valdymo lygiuose, remiantis atitinkamais inovacijų srities reglamentais. Šiame mechanizme yra keturios grupės:
1 pav. Inovacijų proceso valdymo mechanizmas perdirbimo pramonėje
1.Finansinė parama inovacijų procesui - finansinių išteklių, kuriuos galima įtraukti į inovacijų procesą, tyrimas, jų telkimo sąlygų ir krypčių analizė;
2. Teisinė pagalba – palankios teisinės bazės, būtinos inovacijų procesui įgyvendinti, formavimas;
3. Informacinė parama – tai savalaikis valdymo įtaka inovacijų kūrimo ir diegimo procesui, kuriais siekiama suteikti pakankamai ir prieinamos informacijos reguliavimo institucijai.
4. Organizacine parama siekiama sukurti organizacinę struktūrą tikslams pasiekti.
Pagrindiniai metodai ir priemonės yra tiesioginiai (supaprastintas skolinimas, biudžeto finansavimas, subsidijos, beprocentinės paskolos, valstybės užsakymai) ir netiesioginiai (supaprastintas apmokestinimas, parama turtui, kainų ir tarifų reguliavimas, finansinė parama mokymams ir perkvalifikavimui, rizikos draudimas) įtaka, taip pat organizacinė (specializuotų struktūrų, užtikrinančių sąveiką tarp inovacinės veiklos dalyvių, kūrimas), planavimo (strategija, programa, inovacinės veiklos plėtros gairės), teisinė (reguliacinė bazė), administracinė (kontrolė, licencijavimo patirtis, novatoriškus projektus ir padaryti inovatyvių projektų įgyvendinimo procesą) ir informaciją (duomenų bazes, konsultavimo paslaugas) sukurti požiūrių sistemą.
Rezultatai ir DISKUSIJA
Inovacijų procesų valdymo, organizacinių ir ekonominių pagrindinių įmonių inovacinės veiklos mechanizmo tobulinimo būdų ir priemonių krypčių gamyba yra tikslinės paramos panaudojimas principu, kuriame atsižvelgiama į dalyvavimo lygį. Ji suteiks visapusišką paramą įmonėms visuose inovacijų ciklo etapuose inovacijų kūrimui ir diegimui. Inovacijų kūrimas ir diegimas, atsižvelgiant į įmonių įsitraukimo į pramonę lygį, siekiant inovatyvių būdų, kaip pagerinti šių metodų valdymą (1 lentelė).
| Įmonių dalyvavimo inovacijų procese lygis | Inovacijų procesų valdymo metodų ir priemonių turinys |
| Įmonės, kurios veikia visavertėmis naujovėmis | 1. Gauti naujoviško produkto sertifikatą patekti į pasaulinę rinką; 2. Įmonės aprūpinimas valstybiniais užsakymais; 3.Mokestinių paskatų už inovatyvių produktų eksportą teikimas; 4. Rinkodaros tyrimai apie potencialias inovatyvių produktų rinkas; 5. Informacinio portalo sukūrimas ir plėtra. |
| Įmonės, veikiančios pusiau novatoriškoje stadijoje | 2. Kredito išteklių teikimo finansų ir kredito įstaigoms sąlygų duomenų bazės įvedimas; 3. konsultacinė parama finansiniams ištekliams inovatyvaus projekto įgyvendinimui gauti; 4. Paslaugos inovatyvių produktų komercializavimo ir tarptautinio patentavimo srityje; 5. Pramonės Inovatyvios plėtros centro sukūrimas ir plėtra. |
| Įmonės, kurios nedalyvauja inovacijų procese arba veikia viename inovacijų proceso etape | 1. Mokesčių lengvatų teikimas inovacinius procesus vykdančioms įmonėms ir paskolų palūkanų subsidijavimas; Vieningo informacinio portalo apie valstybės paramos inovacijoms priemones sukūrimas; 3. Pagalba įmonėms sąveikaujant su naujoviškais infrastruktūros objektais; 4. Nuolatinio bendradarbiavimo su įmonėmis, skirtų inovacijų kūrimo ir diegimo įmonėje procesui, organizavimas. |
| Pastaba. Tyrimą atliko autorius | |
Taigi, nuosavų finansinių išteklių trūkumas, pramonės nepatrauklumas investuotojams, taip pat didelis ilgalaikio gamybinio turto nusidėvėjimo lygis, dėl to, kad pramonėje trūksta aukštos kvalifikacijos specialistų, kurie galėtų sukurti inovatyvų procesą, sprendžiant viešasis administravimas ir vietos savivalda, šiam kompleksui pramonėje turi būti numatytos paramos ūkinės, organizacinės ir informacinės priemonės.
išvadas
Įvesdami tokias priemones, turime tobulinti inovacijų valdymu pagrįstą įmonių konkurencingumo užtikrinimo procesą, kad būtų padidintas perdirbimo įmonių inovacinis konkurencingumas žemės ūkio sektoriuje.
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA
Valstybinė aukštojo profesinio mokymo įstaiga
RUSIJOS VALSTYBINIŲ HUMANITARINIŲ MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Rusijos valstybinio humanitarinio universiteto filialas Vsevoložske
Inovacijų pagrindu grįstų žmogiškųjų išteklių valdymo sistemų tobulinimas
pagal discipliną:
Inovacijų valdymas
MVS grupės 5 kurso studentas - 51
Kolevatova Natalija Viktorovna
Mokslinis direktorius
Sycheva S. M.
Vsevoložskas 2010 m
Turinys
- Įvadas
- 2. Personalo valdymo sistemos tobulinimas adresu remiantis naujovėmis
- Išvada
Įvadas
Pastaruoju metu įmonės ypatingą dėmesį skiria personalo valdymo sistemos ir proceso organizavimui. Dėl to daugelis įmonių pradeda perstatyti esamas personalo valdymo sistemas. Tačiau ne visur šie pokyčiai didina personalo efektyvumą ir atitinka tikruosius organizacijos poreikius. Taip nutinka dėl to, kad įmonės personalo valdymo sistema dažnai keičiama be išankstinės jos veiklos analizės, be mokslinio pagrindimo ir nesuvokimo apie kokių nors pakeitimų poreikį.
Kad personalo valdymo sistemos pokyčiai būtų tikrai veiksmingi, tikslinga personalo valdymo sistemą vertinti inovacijų požiūriu. Egzistuoja daugybė inovacijų apibrėžimo požiūrių, o inovacijų samprata gana išsamiai apžvelgiama mokslinėje literatūroje. Tačiau dauguma darbų yra skirti produktų inovacijoms, o personalo valdymo sistemą vertinančių kaip naujovę beveik nėra.
Šiame teste nagrinėjama personalo valdymo sistemos esmė, siekiant suprasti, kaip sistemą galima tobulinti remiantis naujovėmis.
1. Personalo valdymo sistema
Norint pažvelgti į personalo valdymo sistemą inovacijų požiūriu, būtina personalo valdymo sistemą apibrėžti bendrai.
Personalas yra neatsiejama bet kurios organizacijos dalis, nes... bet kokia organizacija yra žmonių sąveika, kurią vienija bendri tikslai. Personalo valdymas, kaip ir visa organizacija, yra būtinas šios sąveikos elementas. Tuo remiantis galime kalbėti apie personalo valdymą kaip sistemą, kuri turi valdymo objektą ir subjektą, tarp kurių yra organizaciniai ir vadybiniai santykiai, taip pat valdymo funkcijas, kurios įgyvendinamos per tam tikrų metodų sistemą.
Personalo valdymas, būdamas socialus, turi keletą aspektų. Visų pirma pabrėžiami šie personalo valdymo aspektai:
techninis ir ekonominis – atspindi konkrečios produkcijos išsivystymo lygį, joje naudojamos įrangos ir technologijų ypatumus, gamybos sąlygas ir kt.;
organizacinis ir ekonominis - apima klausimus, susijusius su darbuotojų skaičiaus ir sudėties planavimu, moralinėmis ir materialinėmis paskatomis, darbo laiko panaudojimu ir kt.;
teisinis – apima darbo įstatymų laikymosi dirbant su personalu klausimus;
socialinis-psichologinis - atspindi socialinio-psichologinės paramos personalo valdymui klausimus, įvairių sociologinių ir psichologinių procedūrų diegimą į darbo praktiką;
pedagoginis – apima su ugdymu susijusių klausimų sprendimą
personalas, kuravimas ir kt. Egorshin A.P. Personalo valdymas. - N.Novgorod: NIMB, 2008. - 54 p.
Personalo valdymo sąvoka apima pagrindinius vadybos principus ir bendrą jos orientaciją, jos nuostatos yra unikalios vienoje organizacijoje, tačiau vis dėlto personalo valdymo turinys apima elementus, kurie yra bendri. Taigi, personalo valdymo turinys apima:
· personalo poreikių nustatymas atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją;
· skaitinės ir kokybinės personalo sudėties formavimas (personalo įdarbinimas, atranka ir įdarbinimas);
· personalo politika (personalo atrankos ir įdarbinimo principai, priėmimo į darbą ir atleidimo sąlygos, mokymai ir kvalifikacijos kėlimas, personalo ir jų veiklos vertinimas);
· bendrojo ir profesinio mokymo sistema;
· darbuotojų adaptavimas įmonėje;
· darbo apmokėjimas ir skatinimas (atlyginimo formos, darbo našumo didinimo būdai ir kt.);
· personalo veiklos vertinimas ir atestavimas;
· personalo tobulinimo sistema (mokymai, karjeros planavimas ir kt.);
· personalo rezervo formavimas;
· įmonės organizacinė kultūra, taip pat darbuotojų, administracijos ir visuomeninių organizacijų tarpusavio santykiai
Personalo valdymo sistema yra nepakeičiamas bet kurios organizacijos valdymo ir plėtros komponentas, objektyvus, nes atsiranda atsiradus pačiai organizacijai ir nepriklausomai nuo kieno nors valios. Personalo valdymo sistema, iš tikrųjų būdama viena iš svarbiausių organizacijos posistemių, lemia jos plėtros sėkmę.
Norint kuo geriau suprasti, kas yra personalo valdymo sistema ir kaip pasiekti efektyviausią jos funkcionavimą, būtina ją nagrinėti nuoseklioje visų personalo valdymo požiūrių vienybėje.
Kad personalo valdymo sistema veiktų efektyviai, ji turi būti sukurta remiantis moksliškai pagrįstais principais, turi būti naudojami optimalūs metodai ir technologijos, atitinkančios jos pagrindus principus, taip pat neprieštaraujančios bendrai organizacijos plėtros koncepcijai.
2. Inovatyvumu grįstos personalo valdymo sistemos tobulinimas
Personalo valdymo sistemos keitimas ir tobulinimas yra sudėtingas procesas, reikalaujantis atsižvelgti į daugybę kintamųjų. Kartu patartina pasvarstyti apie pačios personalo valdymo sistemos pasikeitimą inovacijų požiūriu.
Vadybos inovacija, kurią galima apibrėžti kaip „bet kokį organizuotą sprendimą, sistemą, procedūrą ar valdymo metodą, kuris labai skiriasi nuo nusistovėjusios praktikos ir pirmą kartą naudojamas tam tikroje organizacijoje“. Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2002. - 56 p.. Reikia atsižvelgti į tai, kad naujumas koreliuoja su valdymo praktika tam tikroje organizacijoje.
Šiuo atžvilgiu, atrodo, tikslinga pabrėžti inovacijų proceso ypatybes, būtent: kryptingumą (orientacija į konkrečius taktinius ir strateginius organizacijos tikslus), rizikingumą (rezultato neapibrėžtumo veiksnys), konfliktiškumą (tarp seno ir naujo) ir daugiamatiškumas (vieno organizacijos posistemio pokyčiai sukelia pokyčius kitose posistemėse ir visoje organizacijoje). Struktūrizuodami inovacijų procesą galite sukurti tokią schemą: inovacijų poreikio nustatymas – tyrimai – plėtra – įgyvendinimas – panaudojimas.
Inovacijų poreikis gali būti realizuotas tiek spaudžiant išoriniams veiksniams (padidėjus konkurencijai, ekonomikos pokyčiams, naujų teisės aktų atsiradimui ir kt.), tiek vidiniams (produktyvumo mažėjimas, konfliktinių situacijų buvimas ir kt.). . Suvokus inovacijų poreikį, būtina atlikti diagnostiką (surinkti aktualią informaciją), siekiant nustatyti tikrąsias problemų priežastis. Identifikuotoms problemoms pašalinti formuojama „inovacijų komanda“, kuri ieško naujų ir unikalių šių problemų sprendimų, t.y. tiesiogiai dalyvauja kuriant inovacijas. Šiame etape būtina atsižvelgti į veiksnius, kurie trukdo ir skatina inovacijas (žr. 1 lentelę p. 7).
1 lentelė. Veiksniai, trukdantys ir skatinantys inovacinę veiklą Personalo valdymo paslauga / interaktyvus interneto žurnalas / Surovikin N.V. - Elektronas. dan., 2004. Prieigos režimas: http://www.bizeducation.ru/, nemokama
|
Veiksnių grupė |
Veiksniai, stabdantys inovacinę veiklą |
Inovaciją skatinantys veiksniai |
|
|
Techninė ir ekonominė |
Trūksta lėšų rizikingiems projektams finansuoti; materialinės ir mokslinės-techninės bazės silpnumas; rezervinių pajėgumų trūkumas; esamos gamybos interesų dominavimas |
Finansinių ir logistinių išteklių rezervo prieinamumas; būtinos ekonominės, materialinės, mokslinės ir techninės infrastruktūros prieinamumas; paskatos inovacinei veiklai |
|
|
Teisinė |
Teisiniai apribojimai |
Įstatyminės priemonės (naudos), skatinančios inovacinę veiklą |
|
|
Organizacinis ir vadybinis |
Sukurtos organizacinės struktūros; pernelyg didelis valdymo centralizavimas ir konservatyvumas; hierarchiniai organizacijų organizavimo principai; vertikalių informacijos srautų vyravimas; planavimo indikatyvumas; padalinių izoliacija, tarpsektorinių veiksmų sunkumas; nelankstumas planuojant; orientacija į nusistovėjusias rinkas; orientuotis į trumpalaikį atsipirkimą; sunkumai derinant inovacinių procesų dalyvių interesus |
Organizacinių struktūrų lankstumas; demokratinis valdymo stilius; horizontalių informacijos srautų vyravimas; leidžia koreguoti; decentralizacija, autonomija, tarporganizacinių, vienas kitą nukreiptų, probleminių grupių formavimas |
|
|
Socialiniai – psichologiniai |
Pasipriešinimas pokyčiams, galintiems sukelti tokias pasekmes kaip statuso pasikeitimas, poreikis ieškotis naujo darbo, nusistovėjusių veiklos būdų pertvarka, elgesio stereotipų, nusistovėjusių tradicijų pažeidimas; netikrumo baimė; bausmės už nesėkmę baimė; atsparumas viskam naujam, kas ateina iš išorės („kažkieno išradimo sindromas“) |
Moralinis skatinimas, visuomenės pripažinimas; savirealizacijos ir kūrybinio darbo galimybių suteikimas |
Inovacijos kūrimas baigiasi jos įgyvendinimu. Įgyvendinimo procese, pasitelkiant kontrolės mechanizmus, nustatoma, kiek planuojami pakeitimai padeda pagerinti nepatenkinamą reikalų būklę, kaip jie suvokiami ir kaip galima pagerinti jų įgyvendinimą. Taigi, diegiant inovaciją, siekiant didesnio efektyvumo, naujovė gali šiek tiek pakeisti. Taip pat diegiant inovaciją, pasitelkiant skatinimo mechanizmus, būtina pasiekti, kad naujovė palaikytų ir priimtų personalą.
Diegimas yra sunkiausias inovacijų proceso etapas. Yra parametrai, kuriais remiantis galima analizuoti naujovės diegimo sudėtingumą: skirtumas tarp naujos ir senos; pokyčių mastą ir tarpusavio ryšį; tikslinės veiklos programos poreikis; neapibrėžtumas, nenumatytos problemos ir galimybės. Apskritai įgyvendinimo problemą sudaro keli aspektai, būtent:
· būtinų organizacinių pertvarkų vėlavimas laiku;
· mažas vadybos naujovių efektyvumas, o kartais tiesiog neperspektyvumas;
· didelis atotrūkis tarp vadybos teoretikų kuriamų naujų vadybos sistemų ir metodų bei jų panaudojimo praktikoje.
Pagrindinės vadybos naujovių diegimo problemų pasireiškimo priežastys yra šios:
· inovacijų proceso dalyvių tikslų, veiklos motyvų, interesų nenuoseklumas;
· darbuotojų atsparumas naujiems dalykams;
· biurokratinių kliūčių, trukdančių diegti valdymo naujoves, atsiradimas;
· nepatenkinamas inovacijų kūrėjų ir jos diegimo procesą organizuojančių specialistų darbas.
Sprendimas diegti naujovę labai priklauso nuo pačios organizacijos savybių. Tie, kurie dažniau ir greičiau įsisavina naujus valdymo metodus ir formas, yra imlesni naujovėms ir turi didesnį inovacinį potencialą.
Lemiamas veiksnys efektyviai diegiant inovacijas yra organizacijos personalas ir jų požiūris į jį. Todėl vadovų uždavinys diegiant inovacijas yra formuoti psichologinį personalo pasirengimą, kuris pasireiškia suvokimu apie gamybinę ir ekonominę inovacijų diegimo būtinybę, asmeninę ir kolektyvinę inovacijų reikšmę, taip pat asmeninio įtraukimo į inovacijas būdus. naujovių diegimas.
Yra šešios darbuotojų požiūrio į naujoves formos:
· naujovių priėmimas ir aktyvus dalyvavimas jas įgyvendinant;
· pasyvus naujovių priėmimas;
· pasyvus naujovių atsisakymas;
· aktyvus naujovių atmetimas, opozicija;
· aktyvus atmetimas, susijęs su pasipriešinimu naujovėms;
· ekstremalios inovacijų nepriėmimo formos (inovacijų diegimo ignoravimas ir sabotavimas). Bychinas V.B. Personalas radikalių inovacijų valdyme organizacijoje - M.: Inform-Knowledge, 2006. - 400 p.
Šios pozicijos formuojamos remiantis psichologiniais barjerais, į kuriuos būtina atsižvelgti diegiant naujoves. Reikia atsižvelgti į tai, kad darbuotojų pasipriešinimą naujovėms lemia trys pagrindinės priežastys: netikrumas, praradimo jausmas ir tikėjimas, kad pokyčiai nieko gero neatneš. Todėl inovacijų procese būtina maksimali vadovybės parama personalui ir kuo išsamesnės informacijos apie artėjančius pokyčius suteikimas.
Pažymėtina ir tai, kad pasipriešinimas pokyčiams yra nukreiptas proporcingai dėl pokyčių vykstančio kultūros ir galios struktūros irimo stiprumui. Todėl naujovės turi būti diegiamos palaipsniui, nes Organizacija ir jos darbuotojai gali atlaikyti tik ribotą skaičių pokyčių per laiko vienetą.
Apskritai, pagrindinė plėtros darbo valdymo problema yra pokyčių ir stabilumo pusiausvyra. Pagrindinis dalykas vystymo valdyme yra gebėjimas pamatyti organizacijos tikslų būklę dinamikoje. Tikslas yra kryptis, o ne tikslas, todėl norint pasiekti tikslą reikia nuolatinio pasiruošimo pokyčiams ir atsako į vidinių ir išorinių pokyčių poreikį. Reikia priprasti prie pokyčių.
Personalo valdymo sistemą vertindami kaip naujovę, galime daryti išvadą, kad ji turi bruožų, būdingų bet kuriai naujovei apskritai. Pirma, personalo valdymo sistemos pakeitimais siekiama išspręsti tam tikras problemas pagal organizacijos plėtros strategiją. Antra, neįmanoma iš anksto nustatyti tikslaus rezultato, kurį jie gali pasiekti. Trečia, personalo valdymo sistemos pokyčiai gali sukelti konfliktines situacijas, susijusias su darbuotojų pasipriešinimu ir naujovių nepriėmimu. Ir galiausiai personalo valdymo sistemos pokyčiai turi multiplikatorinį poveikį, t.y. sukelti abipusius pokyčius kitose organizacijos posistemėse dėl to, kad jie liečia pagrindinį organizacijos komponentą – jos darbuotojus.
Taigi personalo valdymo sistema savo kūrimo procese pereina visus etapus, sudarančius inovacijų procesą. Ir nors vieningų personalo valdymo sistemos konstravimo formų nėra, o kiekviena sistema atskiroje organizacijoje yra unikali, galima išskirti bendruosius personalo valdymo sistemos etapus ir ypatumus kaip naujovę.
Taigi, kad personalo valdymo plėtra būtų valdoma, reguliuojama ir duotų reikiamus kokybinius pokyčius, ji turi vykti remiantis moksliniais principais ir nuosekliai. Remiantis tuo, personalo valdymo sistemos projektavimas turėtų prasidėti nuo personalo valdymo sampratos formavimo (parinkimo), jos modelio konstravimo, taip pat personalo valdymo strategijos ir politikos kūrimo.
Personalo valdymo modelis gali būti vaizduojamas kaip moksliškai pagrįstas personalo valdymo (jo būklės, struktūros ir proceso) aprašymas, atitinkantis nurodytus reikalavimus ir planuojamas statyti ateityje. Modelyje detaliai aprašomi pagrindiniai personalo valdymo sistemos elementai ir jų santykiai.
Personalo valdymo strategija – tai gairių, krypčių, sričių, metodų ir veiklos taisyklių rinkinys valdymo srityje, nustatytas „pagal modelį tam tikram (pakankamai ilgam) laikotarpiui; tai savotiškas „tiltas“ tarp teorijos. ir jos praktinis įgyvendinimas“ Ovchinnikova T. Novaja personalo valdymo paradigma pereinamojo laikotarpio ekonomikoje./ Personalo vadyba. - 2001. - Nr.7. - P.34-39. .
Personalo valdymo politika – tai darbo su personalu tikslų, principų ir iš jų formų, metodų, kriterijų sistema. Pasirinkta strategija įgyvendinama naudojant personalo valdymo politiką (personalo politiką).
Kalbant apie personalo valdymo sampratą, ji buvo aptarta anksčiau. Tačiau noriu pastebėti, kad prieš apibrėžiant būsimų pokyčių sampratą, būtina atpažinti inovacijų poreikį, įvertinti turimus resursus, identifikuoti organizacijos ir esamos personalo valdymo sistemos galimybes bei nustatyti pagrindinę pokyčių kryptį. (optimaliausia iš alternatyvų). Ir čia noriu pasakyti, kad personalo valdymo samprata atspindi bendros organizacijos valdymo viziją, o personalo valdymo sistema skirta transformuoti ją į realiai veikiančius ir efektyvius valdymo mechanizmus.
Kuriant personalo valdymo sistemą būtina atsižvelgti į tam tikrus projektavimo principus, taip pat nustatyti veiksnius, kuriuose vienas ar kitas personalo valdymo variantas duoda reikiamą rezultatą, nes Skirtingos organizacijos, turėdamos savo vidinę specifiką, savo veiklą vykdo skirtingomis išorinėmis sąlygomis.
Veiksniai suprantami kaip visi tie objektai, reiškiniai, procesai, kurie veikia personalo valdymą ir vienaip ar kitaip lemia jo pagrindinių savybių ir ypatybių pokyčius. Taigi personalo valdymo sistemos kūrimą galima apibrėžti kaip kokybinių principų, procedūrų, metodų, technologijų ir kt. pokyčių procesą. personalo valdymas, atsirandantis veikiant veiksniams.
Atsižvelgdami į veiksnius, turinčius įtakos personalo valdymui, galite:
Pasirinkti optimalų organizacijos požiūrį, koncepciją, bendruosius personalo valdymo principus ir strategiją;
Įvertinti esamą personalo valdymo situaciją jos adekvatumo esamai situacijai požiūriu;
Nustatyti esamos personalo valdymo sistemos keitimo kryptis, atsižvelgiant į veiksnių veikimo pokyčius;
Remdamiesi numatoma veiksnių dinamika, numatyti personalo valdymo raidą.
Yra trys veiksniai, turintys įtakos žmonėms organizacijoje:
Hierarchinė organizacijos struktūra, kur pagrindinės įtakos priemonės yra valdžios ir pavaldumo santykiai, spaudimas žmogui iš viršaus per prievartą, gėrybių paskirstymo kontrolė.
Kultūra, t.y. visuomenės, organizacijos ar žmonių grupės sukurtos bendros vertybės ir elgesio nuostatos, reguliuojančios individo veiksmus.
Rinka – lygiateisiškų santykių tinklas, pagrįstas prekių ir paslaugų pirkimu ir pardavimu, turtiniais santykiais, pardavėjo ir pirkėjo interesų pusiausvyra. Kibanovas A.Ya. Organizacinis personalo valdymas. - M.: INFRA-M, 2008. - 364 p.
Reikia pažymėti, kad personalo valdymas, kaip ir bet kuri vadovybė, turi savo specifinius tikslus, o pagrindinis valdymo elementas, nuo kurio jis prasideda, yra tikslų nustatymas. Remiantis tuo, vadybos sistemos „gyvybiškumas“ priklauso nuo to, kiek realūs yra tikslai, kiek jie nuoseklūs ir kiek atitinka organizacijos plėtros strategiją.
Keičiant personalo valdymo sistemą, reikėtų atsižvelgti į tam tikrus valdymo dėsnius. Tai būtinosios įvairovės dėsnis, valdymo specializacijos ir integracijos dėsnis, laiko taupymo dėsnis, organizacijos strateginių tikslų prioriteto dėsnis ir subjektyvumo bei intelektualumo didinimo valdyme dėsnis.
Personalo valdymo sistemos diegimo ypatybės apima visus anksčiau išvardintus, susijusius su inovacijomis apskritai. Atskirai norėčiau pabrėžti personalo valdymo sistemos pokyčių įgyvendinimo kontrolę, kuri parodo, kiek buvo pasiekti su inovacijų diegimu susiję tikslai. Kontrolė yra objektyvi būtinybė, nes Net ir optimalūs planai negali būti įgyvendinti, jeigu jie neinformuojami vykdytojams ir nenustatoma objektyvi bei nuolatinė jų įgyvendinimo stebėsena.
Išvada
Personalo valdymo sistema yra gana savarankiška ir specifinė visos organizacijos valdymo sistemos posistemė; tarpusavyje susijusių žmogaus veiklos valdymo procesų visuma; įvairių dalykų, turinčių įtakos organizacijos darbo procesui ir personalui, veikla; žmogaus elgsenos įtakos darbo procese metodų visuma, taip pat pats subjekto ir valdymo objekto sąveikos procesas, ir kiekviena organizacija yra savaip unikali. Todėl inovatyvi veikla kiekvienai individualiai įmonei bus plėtojama ir įgyvendinama pagal savo planą.
Personalo valdymo sistema, kaip naujovė, turi inovacijų bruožų ir ypatybių apskritai. Atitinkamai, kuriant ir įgyvendinant personalo valdymo sistemos pakeitimus, būtina įvertinti jų savalaikiškumą, pagrįstumą ir efektyvumą, daryti viską, kad personalo pasipriešinimas būtų kuo mažesnis, o inovacijų efektyvumas – kuo didesnis. galima.
Ir galiausiai, kalbant apie personalo valdymo sistemos, kaip naujovės, ypatumus, galima išskirti tokius kaip būtinybė sukurti koncepciją ir modelį, parengti personalo valdymo strategiją ir politiką, taip pat atsižvelgti į įvairius personalą veikiančius veiksnius. valdymas. Taip pat personalo valdymo sistema, kaip ir valdymo sistema apskritai, apima tam tikrų tikslų nustatymą ir jų įgyvendinimo stebėsenos mechanizmų kūrimą.
Naudotos literatūros ir šaltinių sąrašas
1. Bychinas V.B. Personalas radikalių inovacijų valdyme organizacijoje - M.: Inform-Knowledge, 2006. - 400 p.
2. Egoršinas A.P. Personalo valdymas. - N. Novgorodas: NIMB, 2008. - 720 p.
3. Kibanovas A.Ya. Organizacinis personalo valdymas. - M.: INFRA-M, 2008. - 364 p.
4. Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas. - M.: INFRA-M; Novosibirskas: NGAEiU, 2002. - 312 p.
5. Moroz Yu.P. Inovatyvus valdymas: vadovėlis. pašalpa / Yu.P. Morozas, A.I. Gavrilovas, A.G. Gorodnovas – 2 leidimas. perdirbtas ir papildomas - M.: VIENYBĖ-DANA, 2003. - 471 p.
6. Ovčinikova T. Nauja personalo valdymo paradigma pereinamojo laikotarpio ekonomikoje. // Personalo valdymas. - 2001. - Nr.7. - P.34-39.
7. Interneto šaltinis
8. Personalo valdymo paslauga / interaktyvus interneto žurnalas / Surovikin N.V. - Elektronas. dan., 2004. Prieigos režimas: http://www.bizeducation.ru/, nemokama
Panašūs dokumentai
Personalo valdymo ypatumai novatoriškoje įmonėje. OJSC "Briansko pieno gamykla": vidinės ir išorinės aplinkos analizė. Techninių naujovių diegimas gamykloje. Personalo valdymo sistemos tobulinimo priemonių efektyvumas.
kursinis darbas, pridėtas 2012-10-19
Pagrindiniai inovacinės veiklos aspektai. Inovacijų valdymo organizavimas. Inovacijų diegimo organizacijose metodai. Personalo valdymas ir inovacijos organizacijoje. Socialinis inovacijų aspektas.
kursinis darbas, pridėtas 2003-04-25
Šiuolaikinės rinkos valdymo technologijos. Valdymo inovacijų diegimo mažose įmonėse teoriniai pagrindai. Siūlomų inovacijų ekonominio naudingumo skaičiavimas. Įmonės „SiS Minus“ LLC personalo valdymo analizė.
kursinis darbas, pridėtas 2009-05-28
Inovacijų valdymo esmė. Pagrindinės inovacijų rūšys ir jų funkcijos. Inovatyviu požiūriu pagrįsto įmonės valdymo kūrimo ir įgyvendinimo mechanizmai. Įmonės inovacijų politikos įgyvendinimo formos. Inovacijų valdymo mechanizmas.
kursinis darbas, pridėtas 2014-04-14
Inovacijų samprata ir esmė. Trys inovacijų komponentai, jų charakteristikos. Inovacijų tyrimo požiūriai. Objektyvios inovacijų proceso prielaidos ir formos. Inovacinės veiklos ypatybės, principai ir rūšys, jos objektai ir subjektai.
pristatymas, pridėtas 2016-08-28
Inovacijų valdymo bruožai. Inovacijų vertinimas pagal technologinius parametrus ir iš rinkos pozicijų. Inovacijų ir inovatyvių produktų klasifikacija atsižvelgiant į įmonės veiklos sritis. Inovacijų gyvavimo ciklo etapai.
testas, pridėtas 2011-11-22
Bendroji inovacijų samprata ir esmė, jų klasifikavimo metodai. Mokslo ir inovacijų statistikos rodiklių sistema. Mokslinės ir inovacinės veiklos statistinio tyrimo normatyvinė dalis. Mokslinio ir inovacinio potencialo rodiklių sistema.
testas, pridėtas 2012-11-07
Inovacijų proceso samprata ir etapai, inovacijų rūšys ir jų skiriamieji bruožai. Įmonės inovacijų strategijos pasirinkimo kriterijai. Personalo valdymo principai mokslo organizacijose. Mokslinių ir techninių produktų paklausos analizė.
mokymo vadovas, pridėtas 2010-02-06
Inovacijų valdymo procesas. Mažų įmonių svarstymas kaip inovacinės veiklos subjektai, orientuoti į inovacijų gamybą ir diegimą, lyginant su panašiomis didelėmis įmonėmis pasaulinėje naujų prekių rinkoje.
santrauka, pridėta 2009-10-02
Inovacinės veiklos samprata ir esmė bei vaidmuo įmonės valdyme. Pagrindiniai inovacijų proceso etapai ir įmonės vidaus inovacijų planavimo sistema. Vidaus įmonių inovacinės veiklos technologiniai parametrai.
