Korištenje listova sertifikacije javlja se kada preduzeće ili organizacija treba da provjeri profesionalne kvalifikacije zaposlenih. prikladnost. Razlog za ovakve preglede mogu biti različite okolnosti: otkriveni nemar u radu, redovni kvarovi na opremi i mašinama, komentari klijenata i kupaca itd. Treba napomenuti da sertifikacije mogu biti i planske prirode.
FILES
Zašto je potrebna certifikacija zaposlenih?
U većini slučajeva, procedura sertifikacije vam omogućava da odredite nivo stručno osposobljavanje osoblja, procjenjuju teorijsko i praktično znanje zaposlenih, razumiju njihove postupke u slučaju složenih i vanrednih situacija.
Smatra se veoma korisnim i omogućava rukovodstvu preduzeća da blagovremeno preduzme mere za otklanjanje nedostataka u oblasti obuke kadrova, pošalje zaposlene na kurseve usavršavanja, ili, ako se utvrdi da nisu pogodni za radnu poziciju, otpusti nekog. zaposlenih.
U većini organizacija, postupak certifikacije nije obavezan, već je isključivo dobrovoljan. Štaviše, u javnom sektoru (obrazovanje i zdravstvo) i nekim specijalizovanim privatnim kompanijama ovaj oblik ispita je zakonom utvrđena potreba.
Ko ne bi trebao biti certificiran
Kao što je već pomenuto, u nekim preduzećima sertifikacija je uobičajena pojava koju periodično prolaze svi specijalizovani specijalisti, bez obzira na nivo kvalifikacija (između ostalih, sertifikovanje prolaze i zaposleni sa dugogodišnjim iskustvom i naučnim stepenom). Međutim, postoje kategorije građana koji su legalno zaštićeni od ovih vrsta provjera. To uključuje:
- zaposleni koji su radili na svojoj specijalnosti (ili na ovoj poziciji) manje od godinu dana,
- trudnice,
- žene koje brinu o djeci mlađoj od tri godine,
- redovni studenti tokom prve godine nakon odlaska na posao,
- lica na dugotrajnom bolovanju.
Procedura za certifikaciju
- Pre nego što se nastavi sa sertifikacijom zaposlenih, izdaje se odgovarajući nalog za preduzeće.
- Zatim se na osnovu njega stvara posebna komisija, koja uključuje najmanje tri osobe. Obično ovo
- šef organizacije (ili osoba ovlaštena da djeluje u njegovo ime),
- rukovodilac strukturne jedinice,
- ostali zaposleni u preduzeću koji imaju dovoljan nivo obrazovanja i kvalifikacija da im omoguće da ocenjuju druge zaposlene.
- Nakon što je komisija imenovana, ona počinje sa svojim dužnostima.
U nekim slučajevima, za učešće u komisija za certifikaciju stručnjak treće strane u oblasti u kojoj mogu biti uključeni zaposleni koji prolaze kroz rad sertifikacije.
Proces certifikacije pomalo podsjeća na ispit: osobi koja se certificira postavljaju se pitanja na koja mora odgovoriti. U zavisnosti od rezultata revizije, komisija donosi zaključke za svaku konkretnu osobu (certifikacija se može izvršiti i za jednog zaposlenog i za grupu zaposlenih odjednom).
Treba napomenuti da se certifikaciju treba tretirati s najvećom rigoroznošću i pažnjom, jer njeni rezultati mogu poslužiti kao razlog kako za unapređenje zaposlenika na njegovom položaju, tako i za njegovo otpuštanje.
Ako se tokom procesa certifikacije otkriju bilo kakve povrede, moguć je ponovni postupak. Ako se zaposleni ne slaže sa rezultatima inspekcije, može se žaliti sudu.
Ako zaposleni nije prošao certificiranje
Rezultati sertifikacije su uvijek različiti. Najčešće, zaposleni i dalje odgovaraju svojim pozicijama (to je zbog činjenice da se danas izbor za slobodna radna mjesta vrši prema prilično visokim kriterijima), ali ponekad i dalje postoje slučajevi nedosljednosti. U ovom scenariju poslodavac može pisanje ponuditi zaposlenom slobodno radno mjesto koje mu odgovara prema stepenu kvalifikacije i ako se zaposlenik složi, onda se premješta na drugo radno mjesto, sastavljajući odgovarajuće. Ako nema mogućnosti za drugi posao u preduzeću, ili osoba odbije poziciju koja mu je ponuđena u pisanoj formi, onda se to dešava.
Pravila za sastavljanje atestnog lista
Certifikacijski list nema jedinstveni, obavezni uzorak, tako da ga možete slobodno napisati. Međutim, kada ga dizajnirate, trebali biste se pridržavati nekih pravila. posebno, mora biti naznačeno
- datum certifikacije,
- podatke o zaposleniku koji je podvrgnut verifikaciji: njegovo prezime, ime, patronim, položaj (treba, te njegove funkcije, prava i odgovornosti - u opisu posla),
- dalje treba evidentirati Kontrolna pitanja(moraju se direktno dodirivati praktične aktivnosti zaposlenik),
- odgovore na njih
- i presuda komisije.
Ako su od ispitivača potrebni bilo kakvi dodaci i bilješke, oni se također moraju zabilježiti na certifikacijskom listu.
Pravila dizajna
Certifikacijski list može biti sastavljen rukom ili u pismu štampanom obliku, kako na običnom A4 listu tako i na memorandumu kompanije. On je unutra obavezno moraju biti ovjereni potpisima svih članova certifikacijske komisije. Osim toga, zaposlenik koji se proverava mora biti upoznat sa tim uz potpis. List se sastavlja u nekoliko primjeraka: jedan se prenosi u arhivu kompanije, a ostatak - svim zainteresovanim licima.
Uzorak obrasca certifikacijskog lista
Popunjavanje podataka o zaposlenima
Na početku dokumenta, njegovo ime je ispisano u sredini reda. Zatim popunite podatke o zaposlenima:
- prezime, ime, patronimija zaposlenog,
- datum njegovog rođenja,
- informacije o obrazovanju,
- poziciju u trenutku certifikacije
- datum od kada je lice počelo da obavlja svoje dužnosti (u skladu sa ugovorom o radu),
- opšte iskustvo, iskustvo u specijalnosti,
- staža na poslednjem mestu rada.
Pitanja koja treba postaviti zaposleniku
Drugi dio dokumenta se tiče samog sebe sadržaj certifikacije. Ovdje se pažljivo i detaljno bilježe sva pitanja koja su postavljena zaposleniku u njegovoj specijalnosti, kao i njegovi odgovori na njih. Zatim se bilježe izneseni komentari i prijedlozi, kako članova certifikacijske komisije, tako i osobe koja se provjerava.
Odluka certifikacijske komisije
Završni dio procedure svodi se na to da članovi komisije, tokom sastanka doneti odluku da li je specijalista prikladan za radnu poziciju. Njihov zaključak je također uključen u certifikacijski list. Zatim inspektori daju preporuke zaposleniku o daljem radu, nakon čega dokument ovjeravaju svojim potpisima. Nakon toga, zaposlenik također potpisuje dokument.
Pavlova Elena
Okvirno popunjavanje procene nastavnika logopeda prilikom određivanja stimulativnih isplata
Pokazatelji učinka i procjene rad zaposlenih u obrazovnim organizacijama.
Pojedinac ocjenjivački list nastavnika logopeda Pavlove E. N.
1. Kreiranje razvojnog predmetno-prostornog okruženja u skladu sa Federalnim državnim obrazovnim standardima za predškolske obrazovne ustanove, implementirano obrazovne programe do 5 bodova - periodično se vrši proizvodnja i ažuriranje igračke i obrazovne opreme, vizuelne i distribucijske opreme materijal:
Cjelokupna dostupna ponuda priručnika i igara u logopedskoj sobi se samo kreira, kupuje i ažurira nastavnik logopeda, nema drugih dodataka.
Saradnja sa časopisom "Igre i igračke"
2. Kvalitetno i blagovremeno sprovođenje aktivnosti godišnjeg plana rada predškolske obrazovne ustanove, vođenje utvrđene dokumentacije 4 boda - kvalitetno i blagovremeno sprovođenje aktivnosti godišnjeg plana rada predškolske vaspitne ustanove, održavanje utvrđene dokumentaciju:
Predviđene aktivnosti za godišnji plan, završeno u potpunosti. Zajednici je predstavljena implementacija aktivnosti godišnjeg plana nastavnici-logopedi obrazovne web stranice MAAM. ru, gdje je visoka razred"Zlatna pošta" Sveruski nivo.
3. Kvalitetna organizacija i izvođenje obrazovne aktivnosti u toku 3 boda - usklađenost;
4. Sigurna organizacija vitalna aktivnost učenika 3 boda - u nedostatku slučajeva traumatizma učenika
5. Nivo zadovoljstva roditelja kvalitetom obrazovnih usluga
3 boda - 90-99%
6. Učešće u inovativnim, eksperimentalnim aktivnostima
Generalizacija APO na opštinskom nivou (Sertifikat, važi do januara 2015.)
Generalizacija APO na temu samoobrazovanja 10.03.14. na predškolskom nivou.
Provedeno na sveruskom nivou u nominaciji « Predškolsko obrazovanje» (razvoj govora) dopisna generalizacija iskustva na temu samoobrazovanja (potvrda od 21.02.14.).
8 Prezentacija vlastitog softvera u otvorenim oblicima Javni nastup (majstorska klasa, konferencija itd.)
6 bodova – regionalni nivo:
1). Održana master klasa na regionalnom nivou na temu APO.
(potvrda izdata)
2). Učestvovao na regionalnom praktično orijentisanom seminaru „Upotreba logopedskih bajki u korektivno-razvojnom radu“ nastavnik logopeda“, pripremio je autorski logo priče (potvrda izdata).
3). Sertifikat učesnika okruglog stola "Inovacije u vaspitno-pedagoškom procesu" Bel IRO. Pripremio prezentaciju.
9 Učešće u izradi i implementaciji projekata unapređenja profesionalna aktivnost 5 bodova: Učestvujem u izradi i realizaciji projekata unapređenja profesionalnih aktivnosti. Ja sam načelnik Ministarstva odbrane logopedi. Učestvovao u organizaciji regionalnog takmičenja “Najbolji razvoj korektivne nastave u logopedskoj terapiji” (sertifikat člana žirija). Razvijen i izveden po prvi put MO nastavnici-logopedi zajedno sa pedagoškim psiholozima iz regiona. Učešće na sajtu "Logoped kod kuće" u razvoju materijala za usavršavanje stručne aktivnosti: « Moderni pristupi pružanje korektivno-logopedske pomoći predškolcima sa smetnjama u govoru" (potvrda izdata).
10 Dostupnost postignuća u takmičarskim selekcijama (titula pobjednika takmičenja « Kindergarten godine", konkurs za uređenje, konkurs "Učitelj godine" i drugi
Bilješka: Bodovi se određuju za period od jedne akademske godine.
6 bodova: učestvovao na regionalnom takmičenju "Logopedska kutija"- sertifikat laureata u nominaciji "Pedagoška izvrsnost" (uzimajući u obzir bilješke, rok 23. januar 2015.)
4 poena: učestvovao na regionalnom pedagoškom maratonu "Od tradicije do inovacije"- laureat u nominaciji "majstorska klasa" (uzimajući u obzir bilješke, do decembra 2014.)
Učestvovao u sveruskom takmičenju za nastavnike na web stranici "Umjetnički talenat": - "Moja sudbina - nastavnik» - diploma laureata.
11 Efikasnost učešća djece na dječjim takmičenjima koja se održavaju uz podršku saveznih, regionalnih i općinskih obrazovnih vlasti Odsutan: 4 boda - međunarodni i sve-ruski nivo
Ako postoji značajan broj postignuća, dodjeljuju se dodatni bodovi (ne više od 20 poena)
Distrikt metodološko objedinjavanje nastavnici-logopedi i edukativni psiholozi (od 12.03.2014. godine, protokol br. 3) donesena je odluka o učešću u prepisci Sveruska takmičenja sprovodi edukativni portali: "Žar ptica", "Umjetnički talenat", "Ogonyok" i drugi (utječu stimulativne isplate, vodeći računa o oblastima rada nastavnika logopeda, besplatno učešće i rad sa djecom sa HIA:
Sverusko takmičenje u umetnosti i zanatima "pahuljica". Pobjedničke diplome 1 stepeni: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (pahulje su korištene za logopedsku zračnu gimnastiku).
Sverusko takmičenje "Ljudi od papira"- diploma 1. stepena Ermolov D. (upotreba atributa u artikulatornoj gimnastici)
Sverusko takmičenje “Osmeh će sve učiniti vedrijim”- diploma 3. stepena Guzenko D. ( konkursni rad sastavljeno na osnovu logopedske artikulacione gimnastike)
Sverusko takmičenje "Ilustracija od plastelina"- diploma 1. stepena S. Silchenko; Diploma II stepena Kuleshova K.
II međunarodno takmičenje "Talentovana djeca" u nominaciji literarni konkurs poezija « Winter's Tale» laureatska diploma Zhukov S.; Diploma dobitnika III stepena Vlasenka K.
II međunarodno takmičenje "Talentovana djeca" V nominacije: takmičenje u crtanju "U zemlji Deda Mraza"- diplome laureat: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Sverusko takmičenje „Put oko sveta. Rusija"- Diploma 2. stepena Sheludchenko I.
Sveruski književni kviz za predškolce "Bajka je postala stvarnost"- 3 diplome stepeni: Bondarev M., Vlasenko K.
Sveruski kviz "Skrinja bajki"- Diploma 1. stepena Koroljev A.
TOTAL: 15 diploma pobjednika i laureata na šest mjeseci.
12. Aktivno učešće u društveno značajnim aktivnostima
Do 5 bodova
Učestvujem u humanitarnim akcijama dionice: "Belogorje-Krim", "bijeli cvijet", "Crveni krst". Član sindikata, član stranke Jedinstvena Rusija. Aktivno učestvovao u uređenju teritorija predškolskih obrazovnih ustanova i zdravstvenih kampova "gajdar", kozmetičko renoviranje logopedske sale, priprema predškolskog vaspitanja i obrazovanja u novu školu godine.
13. Više obrazovanje 5 bodova
14 Visoka efikasnost korektivnog rada sa decom sa smetnjama u razvoju i decom sa smetnjama u razvoju. Visoka efikasnost korektivnog rada sa decom sa smetnjama u razvoju i decom sa smetnjama u razvoju
15 Savjetodavna podrška za ostale predškolske obrazovne ustanove koje nemaju specijalisti V kadrovske tabele U sklopu rada sa MDOU dodijeljen je logopedskom centru "Vrtić br. 3" obrazovne institucije okrugu, vodili konsultacije (pogledajte časopis za konsultacije, učestvovali u mobilnoj grupi na licu mjesta za pružanje psihološke i logopedske pomoći učesnicima u obrazovnom procesu.
Dodatno: u sklopu rada savjetodavnog centra za porodice koje odgajaju djecu predškolskog uzrasta kod kuće, u skladu sa odredbama navedenim u tački 2.2 “...konsultacije se održavaju jednom mjesečno”, održano je 11 konsultacija tokom prve polovine godine (prema dnevniku konsultacija)
Za postignuće strateški cilj preduzeća - rast proizvodnje zbog povećanja obima, optimizacija proizvodni procesi i povećanjem operativne efikasnosti, preveli smo zaposlene sa sistema plata po komadu na sistem plata zasnovan na vremenu. Kako bismo ovu tranziciju učinili uspješnom, prvo smo povećali motivaciju zaposlenih; drugo, informisali su ih o novim zahtjevima i, treće, pružili kvalitetnu povratnu informaciju između zaposlenog i njegovog neposrednog rukovodioca. Efikasno sredstvo u rješavanju postavljenih zadataka je procjena osoblja. Ona nam je također pomogla da izvršimo “inventar ljudskih resursa”.
Projekat Personnel Assessment počeo je da se sprovodi 2002. godine u proizvodnim odeljenjima (2,5 hiljada ljudi), a na inicijativu rukovodilaca ovih odeljenja. Postavljeni su sljedeći ciljevi:
Skrenuti pažnju zaposlenima na informacije o ciljevima preduzeća, divizije i potrebnim kriterijumima učinka.
Obavijestite zaposlene o zahtjevima koji se postavljaju pred njih.
Omogućiti zaposlenima da izvrše samoprocjenu i dobiju ocjene učinka ( ocjenjivanje učinka) od menadžera.
Identifikujte prednosti i slabe strane svakog zaposlenog i odrediti dalje korake za poboljšanje nivoa učinka.
Dobijte povratne informacije od zaposlenih o problemima učinka.
Povećajte učinak i stepen do kojeg zaposleni ostvaruju svoj potencijal.
Od samog početka projekta odlučeno je da se procjenom kadrova obuhvate sve kategorije radnika – od šefova odjeljenja do nekvalificiranih radnika. Njegova implementacija je bila postepena: ako je 2002. godine osoblje procenjivano u dve proizvodne radnje, danas projekat radi u svih 17 proizvodnih divizija Zaporozhtransformator OJSC.
U fazi razvoja i pripreme projekta proučavali smo iskustvo stranih kompanija. Izbor metode ocjenjivanja određen je usvojenom strategijom razvoja preduzeća: do rasta obima proizvodnje i optimizacije proizvodnih procesa trebalo je doći, uključujući i kroz realizaciju potencijala ljudi, stoga procjena nije bila opravdanje za donošenje kadrovskih odluka ( na primjer, smanjenje, određivanje plata, itd.) i način formiranja ideologija razvoja. Glavni akcenat smo stavili na konstruktivan razgovor između menadžera i zaposlenog o tome šta treba da razvije u svojim veštinama izvođenja.
Prilikom odabira metode procjene uzimali smo u obzir bodove i skale ponašanja. BARS, međutim, kada se vrše procjene osoblja korištenjem ovih metoda, teško je pružiti efikasne povratne informacije. Drugim riječima, kvantitativnih indikatora(primljeni zbir bodova) ne daju predstavu o tome šta zaposleni treba da poboljša u radu kako bi povećao radnu efikasnost. Kao rezultat toga, odabrali smo kombinaciju dvije metode: procjene osoblja na osnovu karakteristika ponašanja, koje su potom grupirane u kompetencije, i upravljanja prema ciljevima ( Upravljanje prema ciljevima, MBO). Provođenje intervjua za procjenu na osnovu kompetencija i ciljeva omogućava vam da dobijete efektivnu povratnu informaciju od zaposlenika i pomažete mu da riješi svoje zadatke.
Kreacija modeli kompetencija odvijao se u nekoliko faza. Produkcijska služba je predložila svoje kriterije za ocjenjivanje, kao što su „inicijativnost“ i „izvršnost“, a kadrovska služba ih je dopunila karakteristikama ponašanja kako bi preciznije opisali i razumjeli kriterije. Na osnovu dobijenih lista kriterijuma i karakteristika ponašanja razvijen je model kompetencija.
Nakon toga, da bismo usavršili i poboljšali model kompetencija, organizovali smo „radionicu“ ( radionica, sastanak radna grupa). U njegovom radu su učestvovali direktor proizvodnje, HR direktor, šefovi odjela i HR specijalista zadužena za projekat. Šefovi odjela sami su određivali koje su kompetencije ključne pojedinačne kategorije radnici. Diskusija je rezultirala skupovima kompetencija za:
linijski menadžeri(predradnici, šefovi smjena, šefovi odsjeka, stanica, laboratorija, biroa i dr.);
specijalisti(uključujući vodeće stručnjake i vođe grupa);
radnici.
Tokom diskusije dovršeno je i poboljšano sljedeće. standardima provođenje postupka procjene i bodovni listovi (Aneks 1). Evaluacijski list popunjava zaposlenik sam i njegov neposredni rukovodilac.
|
Aneks 1 EVALUACIJSKI PAPIR Zaposlenik: _____________________________ Struka, radionica: ____________________
Opšta ocjena menadžera: _____________________________________________ Zaposlenik: Slažem se/ne slažem se sa procjenom menadžera ______________________ NOVI ZAHTJEVI ZA AKCIJE ZAPOSLENIH Za period od: ________________ do: ________________ Ciljevi zaposlenih za naredni period: ___________________________________ U evaluacijski list smo uključili blok „Razvojni ciljevi“ („Novi zahtjevi za radnje zaposlenih“) koji uključuje ciljeve zaposlenika za naredni period, kao i nove kompetencije koje će ovom zaposleniku biti prioritet u narednom periodu, i mjere za razvoj ovih kompetencija. Rukovodilac bira nove kompetencije sa liste kompetencija datih u Pravilniku o ocjenjivanju kadrova. Za ocjenu šefova odjeljenja razvijeni su dodatni obrasci – „Ocjena rada i rast karijere" i "Postavljanje ciljeva", koji uključuju liste upravljačkih kompetencija. Nakon završetka faze evaluacionog intervjua, popunjeni evaluacijski listovi i upitnici se prenose u odjel za ljudske resurse na analizu. Za efikasnu implementaciju metodologije ocjenjivanja kadrova bilo je potrebno obučiti linijske rukovodioce proizvodnih odjela za postupak procjene, za šta smo angažovali eksternog konsultanta. Prvo je održan dvodnevni seminar na temu motivacije za rukovodioce proizvodnih odjela i jednoipodnevni seminar za šefove odjeljenja, šefove biroa i predradnike (ukupno 150 ljudi). U cilju upoznavanja linijskih rukovodilaca odjela sa sistemom motivacije zaposlenih, sistemom procjene osoblja i njegovim alatima, direktor ljudskih resursa je održao prezentacije projekta „Ocjena osoblja“ u odjeljenjima. Nakon toga je izvršena procjena osoblja svakog odjela prema sljedećoj šemi: prva faza: vođenje seminara sa linijskim menadžerima proizvodne radionice i specijaliste iz odjela za procjenu osoblja. druga faza: Vođenje intervjua za procjenu u odjeljenjima. Treća faza: anketa zaposlenih nakon intervjua ( dodatak 2).
Četvrta faza:„radionicu“ sa šefovima odjeljenja na osnovu rezultata procjene osoblja. Ciljevi: konsolidovati vještine u vođenju intervjua za procjenu i postići efektivnost povratne informacije prema rezultatima. Nakon provođenja procjene u svakom odjeljenju, vanjski konsultant je izveo zaključke i dao preporuke koje su korištene u narednim fazama. Analizirajući nagomilano iskustvo, razvili smo standarde za postupak ocjenjivanja: Učestalost procjene osoblja- dva puta godišnje: glavni - u julu-avgustu, srednji - u januaru-februaru. (Na ovome su insistirali šefovi odjeljenja, jer im se procjene u intervalima od šest mjeseci čine efikasnijim.) Usklađenost sa redoslijedom procjene osoblja: Proceduru prvo moraju proći načelnici i zamjenici načelnika odjeljenja, a potom i njihovi podređeni - šefovi odjeljenja, predradnici, radnici u navedenom redoslijedu. Višestepeni. Procjena osoblja se odvija u nekoliko faza: samoprocjena zaposlenog, zatim procjena od strane njegovog neposrednog pretpostavljenog, a obavezna je potvrda procjene od strane nadređenog rukovodioca. Jedinstvo korištene tehnologije(popunjavanje evaluacionih listova, intervjui, određivanje oblasti razvoja) za sve zaposlene. Za praćenje procesa ocjenjivanja koristimo alate poput „Upitnika za zaposlenog koji je prošao intervju za procjenu“ koji je izradila kadrovska služba, kao i pomoć eksternog konsultanta linijskim rukovodiocima u tumačenju rezultata intervjua za procjenu. Prije obavljanja konsultacija, vanjski konsultant, zajedno sa predstavnicima kadrovske službe, analizira dobijene podatke. Rezultati ocjenjivanja se uzimaju u obzir u odjeljenjima prilikom revizije plata. Tokom konsultacija razmatraju se dobijeni rezultati i praktični problemi, te se izrađuje plan za unapređenje intervjua za ocjenjivanje. Za procjenu efikasnosti implementacije projekta u preduzeću, nezavisni stručnjaci su dva puta sproveli socio-psihološku studiju. Po našem mišljenju, ocjenjivanje osoblja je vezano za procese obuku i formaciju kadrovska rezerva . U prvoj fazi projekta, glavni napori su bili usmjereni na uvođenje tehnologija i ovladavanje alatima. U budućnosti planiramo proširiti spektar zadataka koji se rješavaju procjenom osoblja i ojačati njegovu povezanost sa ostalim elementima sistema upravljanja ljudskim resursima. Da bi efektivno povezali evaluaciju zaposlenih sa obukom, menadžeri moraju biti obučeni da identifikuju potrebe za obukom zaposlenih i daju vrijedne povratne informacije. Ovo je jedan od prioriteta prilikom sljedeće kadrovske procjene. Zaposleni koji su visoko ocijenjeni od strane neposrednog rukovodioca, po dogovoru sa šefom odjeljenja, mogu popuniti rezervu rukovodećih kadrova. Na ovaj način osiguravamo da linijski menadžeri nominuju svoje talentovane zaposlenike. Evaluacija osoblja je takođe povezana sa sistemom motivacije, koji je glavni faktor koji utiče na određivanje visine nagrađivanja zaposlenih. Na osnovu rezultata intervjua za procjenu, menadžer bilježi ukupnu ocjenu zaposlenog u kolonu „Procjena menadžera“. Ukupna ocjena je određena time koliko su, po njegovom mišljenju, činjenice o dobrom ili lošem nastupu teške i koliko su one, zajedno, sposobne utjecati na uspjeh ili neuspjeh tima u cjelini. Na osnovu podataka ankete, analize listova za procjenu i upitnika, mogu se izvući sljedeći zaključci: Većina zaposlenih doživljava procjenu osoblja kao sredstvo za povećanje motivacije. Sistem ocjenjivanja ispunjava zadatke za koje je stvoren. Sistem je postao efikasno sredstvo komunikacije između zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca. Nastavljamo da unapređujemo naše procedure procene i prilagođavamo ih na osnovu dobijenih rezultata. Da bi to uradila, HR služba, zajedno sa eksternim konsultantom, vodi „radionice“ sa šefovima odeljenja, tokom kojih se razgovara o mogućnostima za poboljšanje efektivnosti i efikasnosti alata. Na primjer, na osnovu rezultata rasprave prilagođeni su obrasci evaluacijskih listova, a izvršene su i izmjene Pravilnika o ocjenjivanju kadrova. Odlučeno je i da se linijski menadžeri obuče za upravljanje po ciljevima, jer se pokazalo da ne znaju svi ispravno formulirati ciljeve i identificirati zadatke čija bi implementacija omogućila njihovo ostvarenje. Na osnovu rezultata posljednje procjene, identifikovan je niz zadataka za dalje unapređenje projekta Procjene osoblja. Strateški ciljevi: Prilagoditi plan sprovođenja postupka procene na osnovu strateških ciljeva preduzeća (fokus na korisnika) i taktičkih ciljeva pojedinih odeljenja. Razviti i sprovesti, zajedno sa PR službom preduzeća, niz događaja za informisanje zaposlenih o rezultatima procene. Implementirati proceduru procjene osoblja u odjelima prodaje. Taktički zadaci: Imenovati zaposlene u odjeljenjima odgovornim za sprovođenje postupka i ispunjavanje standarda koji osiguravaju njegovu kvalitetnu provedbu. Operativni zadaci: Izraditi uputstva za procjenu osoblja, dostupna svim zaposlenima. Vodite individualne sesije razvoja sa šefovima odjela kako biste razvili kompetencije upravljanja ljudskim resursima. Provesti obuke za linijske menadžere kako bi razvili vještine u prepoznavanju potreba za obukom zaposlenih. Projekat procjene osoblja koji je implementiran u našem preduzeću generalno je postigao svoje ciljeve. Povećana je produktivnost i efikasnost postrojenja. Sa stanovišta samih zaposlenih, procena osoblja je doprinela uspostavljanju efektivne povratne informacije menadžerima. Prema riječima direktora proizvodnje - glavnog kupca i "motora" projekta - procjena je postala efikasan alat upravljanje zaposlenima u kontekstu tranzicije na sistem plata zasnovan na vremenu. Članak dostavljen našem portalu | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Obrazac ocjenjivanja rada zaposlenih za probni rad | |||||||||
| popunjava menadžer | |||||||||
| Puno ime i prezime novog radnika | |||||||||
| Položaj zaposlenog | |||||||||
| Subdivision | |||||||||
| Datum početka | |||||||||
| Datum završetka probnog roka | |||||||||
| 1. Završetak zadatog posla (da li je završen u predviđenom roku)? | |||||||||
| Na posao se troši mnogo više vremena nego što to diktira iskustvo ili plan | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Na posao se troši mnogo manje vremena nego što to diktira iskustvo ili plan | |
| 2. Kvalitet rada (koliko je temeljito, precizno, savjesno obavljen, ima li grešaka, da li se uzimaju u obzir uputstva i gledište rukovodioca?) | |||||||||
| Rad stalno treba značajno prerađivati | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Rezultati rada su uvijek na visokom nivou | |
| 3. Nivo stručne osposobljenosti (da li zaposleni dobro razumije predmet svoje djelatnosti, ima li dovoljno kvalifikacija za obavljanje svojih dužnosti?) | |||||||||
| Poznavanje predmeta nečije aktivnosti je slabo, profesionalne vještine nisu dovoljno razvijene | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobro je upućen u predmet svoje djelatnosti, ima visoki nivo razvoj profesionalnih vještina | |
| 4. Saradnja (da li sarađuje sa kolegama prilikom rješavanja problema, postoji li spremnost za razmjenu znanja i vještina, pružanje podrške, konsultuje li se sa kolegama prilikom rješavanja složenih, nestandardnih problema?) | |||||||||
| Ne voli i ne zna raditi u grupi, rijetko prihvata ili nudi pomoć | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Pokazuje snažan afinitet za rad u grupi i uvijek efikasno sarađuje s drugima | |
| 5. Sposobnost da poslovnu komunikaciju(može li jasno izraziti svoje misli, saslušati i razumjeti sagovornika?) | |||||||||
| Izjave zaposlenih je teško uočiti; ne zna da sluša sagovornika, ne teži međusobnom razumevanju | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Govor zaposlenog je lako razumljiv i uvjerljiv; ume da sasluša sagovornika, nastoji da postigne potpuno međusobno razumevanje | |
| 6. Sposobnost izlaganja informacija u pisanoj formi (može pripremiti dopis, izvještaj, poslovno pismo?) | |||||||||
| Tekstove je potrebno stalno revidirati, jer... teški su za razumijevanje, nelogični i ne zadovoljavaju jezičke standarde | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Tekstovi su uvijek logični, lako razumljivi i zadovoljavaju standarde | |
| 7.Samostalnost (može li obavljati zadate poslove bez vanjske pomoći?) | |||||||||
| Ne zna šta da radi bez pomoći spolja, izgubi se na najmanju poteškoću | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Čak i nestandardni i složeni zadaci se uspješno obavljaju bez pomoći izvana | |
| 8. Sposobnost da završi započeti posao (da li je u stanju da to uradi bez podsjetnika i stalne kontrole od strane menadžmenta?) | |||||||||
| Zahtijeva stalne podsjetnike i strogu kontrolu uspješnosti rada | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Nakon što dobije zadatak, uvijek ga završi bez podsjetnika i kontrole. | |
| 9. Sposobnost učenja (koliko lako se percipiraju i asimiliraju nove informacije, brzo savladavaju nove vještine, primijenjena stečena znanja i vještine u praksi?) | |||||||||
| Nove informacije se teško percipiraju, vještine se formiraju sporo, u praksi se nova znanja i vještine koriste u ograničenoj mjeri | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Lako usvaja nova znanja, veštine se formiraju brzo, odmah i u potpunosti primenjuju u praksi | |
| Prosječna ocjena | |||||||||
| Preporučena skala za procjenu potencijala subjekta | |||||||||
| Prosječna ocjena | Potencijal zaposlenih | ||||||||
| do 3 | Ne odgovara poziciji | ||||||||
| Od 3 do 4 | Nepotpuna usklađenost posla | ||||||||
| Od 4 do 5 | Sveukupno pogodan za poziciju | ||||||||
| Od 5 do 6 | Potpuno pogodan za poziciju | ||||||||
| Više od 6 | Zaslužuje unapređenje na višu poziciju | ||||||||
| Povratne informacije od menadžera u slobodnoj formi: | |||||||||
| Rješenje: | |||||||||
| (probni rok je prošao/probni rok nije prošao) | |||||||||
| Razlozi za priznavanje da je zaposlenik pao na testu | |||||||||
| Broj | |||||||||
| Potpis | |||||||||
Podsticajni rezultati se koriste kako bi se osigurala pravičnost u raspodjeli naknada. U članku ćemo vam reći koje kriterije evaluacije treba uključiti u ovaj dokument i kako ga ispuniti.
Iz članka ćete naučiti:
Gdje se koristi?
Poslodavac je lično odgovoran za efikasnost svog preduzeća. On može samostalno odlučiti kako će najbolje stimulirati svoje zaposlenike. Najefikasniji i najpoželjniji motivacioni podsticaji su materijalni, što potvrđuju sociološka istraživanja i studije.
Kada se koristi sistem plata po komadu, plata zaposlenog je direktno „vezana“ za njegovu efikasnost i produktivnost rada. Mnogo je teže proceniti produktivnost zaposlenog čija plata zavisi od utvrđene fiksne plate i broja odrađenih sati. Da bi se povećala motivacija onih koji rade na platu, na stalni dio zarade isplaćuje se dodatni bonus. Da bi to pošteno izračunali, neki poslodavci koriste bodovne kartice za stimulativne isplate.
Varijabilna plaćanja se koriste u komercijalnim preduzećima i budžetskim organizacijama za motivaciju zaposlenih. Njihova veličina zavisi od radne efikasnosti i radnog opterećenja svakog od njih. Zakon o radu Nije utvrđeno šta može predstavljati podsticajnu isplatu.
U praksi, isplate koje određuju varijabilni dio plate uključuju:
- bonusi zasnovani na učinku odjela ili poduzeća;
- bonusi za ispunjenje i prekoračenje planiranih ciljeva;
- dodatna plaćanja i bonusi za profesionalnost i iskustvo;
- nagrade za pobjedu na produkcijskom takmičenju itd.
Raspodjela bonusa među zaposlenima vrši se na osnovu evaluacionog lista za stimulativne isplate. Bodovni list je lista kvantitativnih i indikatori kvaliteta, što vam omogućava da maksimalno objektivno procijenite doprinos u radu zaposlenika. Prilikom popunjavanja, u pravilu se koristi bodovni sistem.
Koji kriterijumi su uključenikartica za rezultate poticajnih isplata
Poslodavci imaju mnogo alata koji im omogućavaju da manipulišu promenljivim delom zarade zaposlenih. Ovaj varijabilni dio zavisi od:
- radno iskustvo u struci ili staž u ovom preduzeću;
- postignuti rezultati;
- koristiti na poslu moderne tehnike i tehnologije;
- intenzitet i kvalitet rada;
- stepen odgovornosti, tačnosti i integriteta;
- broj pritužbi i pritužbi;
- lični doprinos rješavanju zajedničkog problema itd.
Za budžetske organizacije kriterije koji vam omogućavaju da objektivno procijenite doprinos u radu zaposlenika tokom distribucije promocije, instalirani su u skladu sa industrijskim standardima pravila. To se, na primjer, odnosi na zdravstvene, obrazovne i kulturne institucije.
Bodovi za podsticajna davanja u predškolskim obrazovnim ustanovama, školama ili klinikama sastavljaju se na osnovu industrijskih propisa. Kriterijumi za evaluaciju utvrđeno lokalnim propisima. Iznos podsticajnih isplata vezanih za ove kriterijume može varirati i zavisi od toga kako se institucija finansira.
IN komercijalne strukture Bodovi za stimulativne isplate se sastavljaju uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti kompanije. Sastav kriterijuma koji oni obuhvataju mora biti dogovoren sa sindikatom ili drugim predstavničkim tijelom radnika i utvrđen, na primjer, Pravilnikom o bonusima.
Scorecards se također može koristiti kada se biraju kandidati ili, na primjer, provjerava koliko dobro zaposleni ispunjava zahtjeve profesionalni standard. o, , saznajte iz članka u časopisu “ Direktor ljudskih resursa».
Kakva strukturabodovni list za stimulativne isplate
Zakonodavstvo ne nudi jedinstvenu formu procene za stimulativne isplate. Poslodavac može sam izraditi ovaj dokument i priložiti ga kao aneks Pravilniku o bonusima.
Obrazac lista za procjenu uključuje 3 glavna dijela:
Dio 1 - personifikacija. Sadrži podatke o zaposlenom, njegovoj poziciji i odjelu u kojem radi.
Dio 2 - evaluacija. Sastavlja se u obliku tabele i unosi se puna informacija o kriterijumima i indikatorima evaluacije za svaki od njih. Ako je potrebno, možete uključiti kolonu “Napomena” u tablicu.
Dio 3 – sažetak. Sadrži podatke o ukupnoj ocjeni koju je primio zaposlenik, a također navodi i datum sastavljanja. U ovom dijelu potrebno je obezbijediti prostor za potpis predsjednika komisije za ocjenjivanje i potpis zaposlenog kojim se potvrđuje činjenica da je upoznat.
Uzorak liste rezultata
Kako ga popunitibodovni listovi za stimulativne isplate
Ocjenjivačke listove popunjava komisija za raspodjelu poticajnih isplata. Procedura za njegovo formiranje, funkcije i ovlaštenja moraju biti precizirani i Pravilnikom o bonusima. Komisija se formira od načelnika odjeljenja i zaposlenih. Komisija se može sastajati mjesečno, jednom tromjesečno ili periodično - u zavisnosti od toga koliko se redovno akumuliraju stimulativne isplate. Možete saznati detaljno kako pravilno nagraditi zaposlene i povećati efikasnost rada u našem članku.
Bilješka! Kolegijalnim popunjavanjem evaluacijskih listova za stimulativne isplate povećava se objektivnost raspodjele naknada i stepen povjerenja zaposlenih u odluke o visini doplate.
Na osnovu rezultata popunjavanja procenskih listova, iznos naknade se obračunava i odražava u protokolu. Na osnovu zapisnika sa sjednice komisije i evaluacijskih listova za stimulativne isplate, rukovodilac izdaje nalog za isplatu bonusa zaposlenima.
Evaluacijski list za stimulativne isplate je zgodan oblik certifikacije za zaposlenika koji radi skraćeno radno vrijeme. Dokument pomaže u određivanju njegovog radnog doprinosa. Objektivnost procjene je osigurana kolegijalnošću odlučivanja.
