| Kategorije radnika | Broj osoba | Plata (hiljadu rubalja) | Troškovi godišnje |
| 1. Direktor | |||
| 2. Računovođa | |||
| 3. Administrator | |||
| 4. Konobari | |||
| 5. Barmen | |||
| 6. Chef | |||
| 7. Garderobarica | |||
| 8. Zaštitar | |||
| 9. Pomoćni radnici |
Jedinstveni socijalni porez (doprinosi za vanbudžetska sredstva) obračunava se po utvrđenoj stopi iz fonda zarada osoblja.
Fond radnog vremena utvrđuje se prema radnom listu – kalendaru.
Tabela 12
Izračun troškova usluga (hiljadu rubalja)
Organizacioni plan.
Ovaj dio poslovnog plana otkriva organizaciono - pravni oblik preduzeća. Objašnjena je organizaciona struktura upravljanja preduzećem (linearna, funkcionalna, kadrovska matrica).
Organizaciona struktura upravljanja Progress doo
Rice. 9. Organizaciona struktura upravljanja Progress doo
Osim toga, ovaj odjeljak također pokriva sljedeća pitanja:
Koji će stručnjaci biti potrebni, raspodjela njihovih dužnosti i odgovornosti;
Oblici nagrađivanja i načini podsticaja.
Efikasnost preduzeća značajno zavisi od organizacioni oblik, odabran za kontrolu. Dakle, organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati konkretnom objektu upravljanja (preduzeću), njegovim ciljevima i uslovima.
Jedan od indikatora za ocjenu efektivnosti organizacione strukture je integrirani indikator učinka.
Cef. = 1- Zu*Kup, Gdje
Zu - troškovi upravljanja po jednom zaposlenom u upravljačkom aparatu;
Coop - specifična gravitacija broj zaposlenih u menadžmentu u ukupnom broju zaposlenih;
F1 - kapitalna produktivnost (obim prodatih usluga i proizvoda po jedinici osnovnog i revolving fondovi)
F2 - odnos kapitala i rada (trošak fiksnog i obrtnog kapitala po zaposlenom).
Osnovni uslov za upravljanje malim preduzećima u tržišnim uslovima je da se obezbedi njegova prilagodljivost (prilagodljivost i fleksibilnost) promenljivim uslovima poslovanja.
Budući da ne postoje direktni pokazatelji efikasnosti organizacijske upravljačke strukture, koriste se indirektni kriteriji, kao što su troškovi održavanja ove upravljačke strukture i njihov udio u ukupnom iznosu. troškovi proizvodnje preduzeća, njegove jednostavnosti (broj nivoa, veličina strukture, broj odeljenja i komunikacionih kanala, troškovi održavanja upravljačkog aparata itd.). Poznato je da što su veze brojnije, što je veći broj nivoa upravljanja, to je niža efikasnost sistema upravljanja.
Linearno-funkcionalni sistem upravljanja preduzećima je najefikasniji za mala preduzeća.
Finansijski plan.
Ovaj dio poslovnog plana ispituje pitanja finansijske podrške aktivnostima kompanije i najefikasnijeg korištenja postojećih Novac na osnovu procjene tekućih finansijskih informacija i predviđanja prodaje usluga u narednim periodima.
U ovom dijelu poslovnog plana vrše se sljedeće kalkulacije:
distribucija neto profit;
· stanje gotovine;
· prihodi i rashodi preduzeća;
· finansijski plan kompanije;
· izračunavanje (grafikon) tačke rentabilnosti.
· prognoza bilansa imovine i obaveza preduzeća.
Cijene
Plan proizvodnje
Proizvodni i prodajni program proizvoda.
Zahtjevi za osnovna sredstva
| Jedinica | Količina | Jedinična cijena, hiljada rubalja. | Trošak, hiljade rubalja | |
| Osnovna sredstva | ||||
| Zgrada | ||||
| strukture | ||||
| automobila i opreme | ||||
| Vozila | ||||
| Alati, inventar. | ||||
| Radni kapital | ||||
Treba u radni kapital- ___________________ rub.
UKUPNA potreba za investicijom _________________ rub.
Potreba za sirovinama, materijalima, proizvodima
| Naziv sirovine, materijala, proizvoda | Troškovi po jedinici proizvoda, usluga u naturi | Jedinična cijena u naturi | Proizvodnja proizvoda, pružanje usluga u naturi | Potreba za prirodnim računom 2*4 | Cena za opšte izdanje 2*3*4 |
Proračun potreba preduzeća za resursima za proizvodni program u planiranoj godini.
Hladna voda i drenaža
Stanovništvo (sa PDV-om) 24.40
Ostali potrošači (bez PDV-a) 44.11
Topla voda 198,81 RUB/mⁿ
Struja sa PDV-om po kW/h 3.08
Prirodni gas- 3.785 rub. po 1000 kubnih metara m.
Toplotna energija - 1235,03 rub. po Gcal (sa PDV-om).
Osnovni zadatak u organizaciji proizvodnje je osigurati ispunjenje proizvodnog budžeta uz smanjenje troškova i postizanje planiranih pokazatelja kvaliteta.
označava koje objekte, prostore i resurse planirate koristiti za obavljanje vašeg poslovanja: u kojoj zgradi ćete raditi, koji namještaj, mašine i oprema su potrebni za vaše poslovanje, te koje sirovine i zalihe će se koristiti za proizvodnju robe ili pružati usluge.
Morat ćete istražiti svoje potrebe za materijalima baš kao što ste to uradili za opremu koja vam je potrebna. Da biste to učinili ispravno, pripremite detaljne crteže proizvoda koje planirate proizvoditi (ovi će vam crteži u svakom slučaju biti potrebni). Na osnovu ovih crteža moći ćete u budućnosti da sastavite listu materijala za svaki proizvod, tj. spisak materijala sa naznakom potrebne količine po proizvodu (stope potrošnje). Zatim će vam trebati ove liste kako biste izračunali sve svoje materijalne potrebe.
Takođe morate znati od kojih dobavljača ćete naručiti, obrazac za narudžbu, ciklus isporuka i uslove za vraćanje neispravne robe.
Navedite ciljeve za planiranu godinu
Za planiranu godinu postavljena su dva glavna cilja:
povećati obim prodaje za najmanje 20%;
postići najmanje 50% profitabilnosti izvozne prodaje.
Glavna proizvodna sredstva preduzeća su sredstva rada koja učestvuju u mnogim proizvodnim ciklusima, zadržavaju svoj prirodni oblik i prenose vrijednost na proizvedeni proizvod u dijelovima kako se troše. Zakon reprodukcije osnovnog kapitala izražava se u tome da u normalnom ekonomskim uslovima njegova vrijednost, uvedena u proizvodnju, je potpuno obnovljena, pružajući mogućnost stalnog tehničkog obnavljanja sredstava rada. U slučaju jednostavne reprodukcije na teret amortizacionog fonda, preduzeće se formira novi sistem oruđa za rad jednaka vrednosti istrošenim. Za proširenje proizvodnje: potrebna su nova ulaganja sredstava, dodatno privučena iz dobiti, doprinosa osnivača, izdavanja hartija od vrijednosti, kredita itd.
U upravljanju osnovnim sredstvima koristi se diferencirani sistem vrednovanja koji je određen ciljnom postavkom za merenje vrednosti osnovnog kapitala: za aktivnosti unutrašnje proizvodnje i vrednovanje rezultata, za obračun amortizacije i obračun poreza, za prodaju i iznajmljivanje. , kolateralne transakcije i dr. Osnovne vrste vrednovanja osnovnih sredstava su: početna, zamjenska i rezidualna vrijednost.
Puni početni trošak osnovnih sredstava je zbir stvarnih troškova u tekućim cijenama za: nabavku ili stvaranje sredstava rada: izgradnju zgrada i objekata, nabavku, transport, ugradnju i montažu mašina i opreme itd. neravnoteže se akumuliraju u početnoj cijeni osnovnih sredstava i kontradikcije.
Trošak zamjene izražava procjenu reprodukcije osnovnih sredstava u savremenim uslovima u trenutku revalorizacije.
Lekcija 7. Planiranje broja zaposlenih u organizaciji i njihovog platnog fonda. Planiranje troškova proizvoda
d/z Određivanje broja osoblja, fond zarada. Planiranje ključnih indikatora koji karakterišu proizvodni program organizacije.
Osoblje preduzeća
Osoblje ( radno osoblje) preduzeća – glavni sastav kvalifikovanih radnika preduzeća, preduzeća, organizacije.
Obično je radna snaga preduzeća podijeljena na proizvodno osoblje i osoblje zaposleno u neproizvodnim odjelima.
Najbrojnija i glavna kategorija proizvodnog osoblja su radnici preduzeća (firmi) - lica (radnici) koja se neposredno bave stvaranjem materijalnih sredstava ili radom na obezbeđivanju proizvodne usluge i kretanje robe. Radnici se dijele na glavne i pomoćne.
Glavni radnici uključuju radnike koji direktno stvaraju tržišnu (bruto) proizvodnju preduzeća i angažovani su na implementaciji tehnološkim procesima, tj. promjene oblika, veličine, položaja, stanja, strukture, fizičkih, hemijskih i drugih svojstava predmeta rada.
Pomoćni radnici uključuju radnike koji se bave održavanjem opreme i radnih mjesta proizvodne radionice, kao i svi radnici pomoćnih radionica i farmi.
Pomoćne radnike možemo podijeliti u funkcionalne grupe: transportno-utovarni, kontrolni, popravni, alatni, kućni, magacin itd.
Menadžeri su zaposleni na pozicijama menadžera preduzeća (direktori, poslovođe, glavni specijalisti, itd.).
Specijalisti - radnici sa višom ili srednjom stručnom spremom, kao i radnici koji nemaju specijalno obrazovanje, ali zauzimaju određeno radno mjesto.
Zaposleni – radnici koji pripremaju i obrađuju dokumentaciju, računovodstvo i kontrolu, te poslovne usluge (agenti, blagajnici, službenici, sekretari, statističari, itd.).
Mlađe uslužno osoblje - lica na poslovima u održavanju kancelarijskih prostorija (domar, čistačica i sl.), kao i u uslužnim radnicima i namještenicima (kuriri, dostavljači itd.).
Odnos različitih kategorija radnika u njihovom ukupnom broju karakteriše strukturu osoblja (persona) preduzeća, radionice ili gradilišta. Kadrovska struktura se može odrediti i prema karakteristikama kao što su starost, pol, stepen obrazovanja, radno iskustvo, kvalifikacije, stepen usklađenosti sa standardima itd.
Proizvodno osoblje– radnici uključeni u proizvodnju i njeno održavanje – čine većinu radne resurse preduzeća. Planiranje radnih resursa vrši se utvrđivanjem potreba za radnicima, specijalistima i zaposlenima po kategorijama. U ove svrhe sastavlja se tabela osoblja za radnike i zaposlene odvojeno.
Radničko osoblje
Prilikom izračunavanja broja prvo se vrše približni proračuni uzimajući u obzir vremenski fond i ispunjenost standarda proizvodnje. Broj pomoćnih i pomoćnih radnika obračunava se posebno. Broj specijalista, zaposlenih i drugih kategorija rukovodećeg osoblja utvrđuje se redovnim osobljem.
Kadrovska lista specijalista i zaposlenih X
| Naziv kategorije | godine | |||
| Potražnja, ljudi | Avg. zpl, rub | Obračuni na platu, rub. | Troškovi | |
| Glavni proizvodni radnici | ||||
| Turner | ||||
| glodalica | ||||
| ukupno | ? | |||
| Radnici u pomoćnoj proizvodnji | ||||
| Utovarivač | ||||
| magacioner | ||||
| ukupno | ? | |||
| Specijalisti i zaposleni | ||||
| Računovođa | ||||
| Menadžer | ||||
| ukupno | ? |
Planiranje kadrovskih potreba preduzeća
Uvod................................................................ ........................................................ ........................ 3
1. Metodološke osnove planiranje potreba za osobljem preduzeća 5
1.1. Ciljevi, zadaci, funkcije i mjesto planiranja kadrovskih potreba u sistemu unutarkompanijskog planiranja.................................. ................................... 5
1.2. Faktori koji utiču na potrebu za kadrovima, zadaci i osnove za njegovu identifikaciju, planirani indikatori.................................. ................................................................ ........................ 9
1.3. Procjena kvantitativnih potreba za osobljem ................................................ ...... 11
1.4. Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima.................................................. ....... 15
2. Analiza prakse planiranja kadrovskih potreba u Komplektu doo 19
2.1. Karakteristike Komplekt doo, analiza i procena glavnih ekonomskih pokazatelja njegove delatnosti.................................. ................................................................ ....... 19
2.2. Analiza sistema unutarkompanijskog planiranja i planiranja kadrova, indikatori kadrovskih potreba................................. .................................................... 23
2.3. Analiza metoda za planiranje kvantitativnih kadrovskih potreba u kompaniji Komplekt doo................................................. ............................................................ ................................... 26
2.4. Analiza kvalitativnih metoda planiranja potražnje ( kvalitetan sastav) zaposleni u Komplekt doo........................................ ........................................ 29
2.5. Zaključci analize: procjena efektivnosti dosadašnje prakse kadrovskog planiranja u preduzeću................................. ........................ 33
3. Prijedlozi za restrukturiranje prakse planiranja kadrovskih potreba u Komplekt doo.................................. .. ................................................................ ........ 34
Zaključak................................................................ ................................................................ ........ 40
Bibliografija ................................................. .............................................. 43
Uvod
Efikasno poslovanje preduzeća u tržišnoj ekonomiji postaje moguće samo ako se razviju planovi društveno-ekonomskog razvoja koji doprinose racionalnijoj raspodeli resursa, podstiču zaposlene da implementiraju svoje odluke u budućem radu i poboljšavaju koordinaciju delovanja u organizaciji.
Sistem planiranja preduzeća uključuje planiranje kadrovskih potreba preduzeća.
Efikasnost proizvodnje zavisi od kvalifikacija zaposlenih u preduzeću i njihove profesionalni rad, što utiče na obim i stopu rasta proizvedenih proizvoda, upotrebu materijalno-tehničkih sredstava. Rast produktivnosti rada je najvažniji uslov razvoja proizvodne snage zemlje i
važan izvor rasta nacionalnog dohotka. Povećati produktivnost rada za konkretno preduzeće uticaja postojeći sistem naknada, budući da je plaćanje stimulativni faktor za povećanje kvalifikacije rada i povećanje tehničkog nivoa obavljenog posla.
Planiranje rada i zarada u preduzećima obuhvata planiranje pokazatelja produktivnosti rada, obračun broja osoblja po kategorijama radnika, planiranje platnog fonda radnika.
Target rad na kursu sastoji se od razmatranja procesa planiranja kadrovskih potreba preduzeća.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
1. Razmotriti ciljeve, zadatke, funkcije i mjesto planiranja kadrovskih potreba u sistemu planiranja unutar kompanije;
2. Proučiti faktore koji utiču na potrebu preduzeća za kadrovima, zadatke i osnovu za njihovu identifikaciju;
3. Proučiti metodologiju planiranja kvantitativnih i kvalitativnih kadrovskih potreba;
4. Dajte kratak opis predmet proučavanja nastavnog rada, analizira glavne ekonomske pokazatelje svojih aktivnosti;
5. Sprovesti analizu sistema unutarkompanijskog planiranja i planiranja kadrova koji se koristi u preduzeću, indikatora potreba za kadrovima.
6. Procijeniti metode koje se koriste u preduzeću za planiranje kvalitativnih i kvantitativnih zahtjeva za osobljem.
7. Na osnovu procene efikasnosti postojeće prakse planiranja kadrovskih potreba u preduzeću, dati predloge za njeno unapređenje.
Predmet izučavanja predmetnog rada je preduzeće Komplekt doo.
Predmet nastavnog rada je proces planiranja kadrovskih potreba preduzeća.
Teorijska i metodološka osnova nastavnog rada su radovi vodećih ekonomista objavljeni u obrazovnoj ekonomskoj literaturi i periodici.
Strukturno, nastavni rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i bibliografije.
1. Metodološka osnova za planiranje kadrovskih potreba preduzeća
1.1. Ciljevi, zadaci, funkcije i mjesto planiranja kadrovskih potreba u sistemu unutarkompanijskog planiranja
Radna snaga, kako se tumači na ekonomskim kursevima, je ukupnost fizičkih i mentalnih sposobnosti osobe, njene radne sposobnosti. U tržišnim uslovima, „sposobnost za rad“ čini rad robom. Ali ovo nije običan proizvod. Njegova razlika od ostalih dobara je u tome što, prvo, stvara vrijednost više nego što sama sebe košta, drugo, bez njegovog uključivanja nemoguće je izvršiti bilo kakvu proizvodnju, treće, stepen (efikasnosti) korištenja osnovnih i obrtnih proizvodnih sredstava.
Planiranjem kadrovskih potreba treba dati odgovore na sljedeća pitanja:
· koliko radnika i koji nivo kvalifikacija će biti potrebno, kada i gdje (planiranje potreba za kadrovima);
Kako da privučemo potreban kadar i smanjimo višak kadra, uzimajući u obzir socijalni aspekti(planiranje zapošljavanja ili smanjenja osoblja);
· kako koristiti radnike u skladu sa njihovim sposobnostima (planiranje korištenja osoblja);
· kako možemo ciljano promovirati razvoj osoblja i prilagoditi njihovo znanje promjenjivim zahtjevima (planiranje razvoj kadrova);
· koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske mjere (troškovi održavanja i privlačenja osoblja).
Glavni zadaci planiranja kadrovskih potreba:
· razvoj procedure kadrovskog planiranja u skladu sa drugim vrstama planiranja;
· povezivanje kadrovskog planiranja sa strateškim planiranjem organizacije;
· organizacija efektivna interakcija između planske grupe kadrovska služba I odjel za planiranje organizacije,
· sprovođenje odluka koje doprinose uspešnoj implementaciji strategije organizacije,
· pomoć organizaciji u identifikaciji glavnih kadrovskih problema i potreba kada strateško planiranje,
· poboljšanje razmjene informacija o osoblju između svih odjela organizacije.
Planiranje kadrovskih potreba uključuje:
· predviđanje budućih potreba organizacije za osobljem (po pojedinačnim kategorijama);
· proučavanje tržišta rada (tržište kvalifikovanih radna snaga) i programe aktivnosti za njen „razvoj“;
· analiza sistema radnog mjesta organizacije;
· razvoj programa i aktivnosti za razvoj kadrova.
Planiranje kadrovskih potreba mora nužno biti zasnovano na dugoročnim planovima organizacije i uključeno u sistem planiranja unutar kompanije.
Najčešća greška pri planiranju kadrovskih potreba preduzeća je želja da se fokusira na kratkoročne poslovne ciljeve i nevoljkost da se oni usklade sa dugoročnim planovima organizacije.
Problemi u planiranju ljudskih resursa uzrokovani su:
1. Teškoća procesa kadrovskog planiranja, zbog složenosti predviđanja radnog ponašanja, mogućnosti sukoba i sl. Buduće mogućnosti zapošljavanja i budući radni stavovi se projektuju, ako je ikako moguće, sa visokim stepenom neizvjesnosti.
2. Dvostrukost sistema ekonomskih ciljeva u kadrovska politika. Ako prilikom planiranja u oblasti marketinga, investicija i tako dalje, ciljevi planiranja utiču na ekonomske aspekte, onda se prilikom planiranja osoblja dodaju komponente društvena efikasnost. Ako je u drugim oblastima moguće poslovati s kvantitativnim vrijednostima (iznosi, jedinice), onda su podaci u kadrovskom planiranju pretežno kvalitativne prirode (podaci o sposobnostima, procjena obavljenog posla).
Planiranje ljudskih resursa uključuje sljedeće korake:
Prva faza: procjena raspoloživih radnih resursa, koja omogućava prosuđivanje potrebnih promjena u broju radnika, zasniva se kako na podacima o obimu obavljenog posla, tako i na analizi njegovog sadržaja. Svrha ovakve analize je razjasniti zadatke za pojedine grupe izvođača i formulisati adekvatne kvalifikacioni zahtevi, kao i utvrđivanje rezervi za povećanje produktivnosti rada u svakom konkretnom području rada.
U ekonomskoj praksi koristi se nekoliko metoda analize sadržaja rada. Ovo je fotografija radnog vremena u kojoj se na vrijeme utvrđuju i evidentiraju zadaci i radnje koje obavlja zaposleni i na osnovu čijih rezultata se može u dovoljnoj mjeri ocijeniti stepen izvodljivosti i uloga značaja pojedinih radnih radnji.
Druga metoda uključuje prikupljanje potrebnih informacija putem intervjua sa zaposlenima ili njihovim neposrednim nadređenima. Moguća je i upotreba upitnika, kada zaposleni popunjavaju standardni upitnik ili daju u slobodnoj formi pisani opis sadržaja posla koji obavljaju.
Druga faza: buduća potreba za radnom snagom utvrđuje se predviđanjem broja osoblja potrebnog za postizanje budućih ciljeva preduzeća. Ovi ciljevi se mogu odnositi na proširenje tržišta prodaje proizvoda preduzeća, diverzifikaciju proizvodnje, organizacione promjene i promjene u vanjskom ekonomskom okruženju. U svim ovim slučajevima predviđa se i procjenjuje moguća promjena sadržaja i obima posla unutar preduzeća strano tržište radna snaga i radna snaga dostupna za to.
Druga faza uključuje određivanje ukupnog obima posla preduzeća i njegovu distribuciju u kontekstu pojedinih grupa izvođača. Na primjer, u trgovačkim preduzećima ukupan obim obavljenog posla određuje se, prije svega, planiranim obimom i sastavom promet na malo, kao i opseg i obim usluga koje pružaju dodatne usluge kupaca. Veličina maloprodajnog prostora i korištene tehnologije trgovanja (prije svega način prodaje robe) također imaju određeni utjecaj na obim posla koji se formira.
Ukupan obim obavljenog posla mora biti raspoređen između različitih grupa izvođača. Ova raspodjela se zasniva na podjeli rada, tj. o relativnoj izolaciji različitih vrsta aktivnosti trgovačko preduzeće.
Zatim, u trećoj fazi, u skladu sa planiranom potrebom za radnim resursima, preduzeće vrši regrutaciju radnika, što se sastoji od formiranja preostalog broja kandidata za sve pozicije i specijalnosti. Dovoljnost u svakom konkretnom slučaju određena je stepenom strogosti kvalifikacionih zahtjeva. Zapošljavanje se vrši iz eksternih i interni izvori radna snaga.
1.2. Faktori koji utiču na potrebu za kadrovima, zadaci i osnove za njegovu identifikaciju, planirani indikatori
Glavni cilj upravljanja brojem i sastavom osoblja (kao i identifikovanja potreba preduzeća) je da se optimizuju troškovi ljudskog rada za obavljanje glavnih vrsta poslova vezanih za delatnost preduzeća, kao i da se obezbedi da se neophodni radna mjesta su popunjena radnicima relevantnih zanimanja, specijalnosti i nivoa vještina. Realizaciju ove funkcije upravljanja kadrovima treba u najvećoj mjeri povezati sa ukupnom strategijom upravljanja, jer Radni potencijal koji se stvara u preduzeću će obezbijediti realizaciju svih strateških ciljeva i pravaca njegovih aktivnosti.
Specifično određivanje kadrovskih potreba je proračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovom broju, kvalifikacijama, vremenu, zaposlenju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim ciljevima preduzeća. Obračun se vrši na osnovu poređenja procijenjene potražnje za radnom snagom i stvarnog stanja ponude na određeni datum i predstavlja informacijsku osnovu za izradu upravljačke odluke u oblasti privlačenja kadrova, njihove obuke i prekvalifikacije.
Mogu se identifikovati sledeći faktori koji utiču na potrebu preduzeća za osobljem (tabela 1.1).
Tabela 1.1
Faktori koji utiču na potrebu preduzeća za osobljem
1. Faktori koji postoje izvan preduzeća. |
|||
1.1. Promjene tržišnih uslova | Mogućnosti prodaje preduzeća Cijena | ||
1.2. Promjena strukture tržišta | |||
1.3. Konkurentski odnosi | |||
1.4. Podaci utvrđeni ekonomskom politikom | |||
1.5. Tarifni sporazum | |||
2. Faktori koji postoje u preduzeću (interni) |
|||
Kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem (nova potražnja ili smanjena potražnja) | |||
Broj potrebnog osoblja Obim i kvalitet gotovih proizvoda | |||
Dodatna potreba za radnicima za zamjenu onih koji odlaze | |||
Rasipna upotreba osoblja Smanjenje obima proizvodnje | |||
Kadrovska politika | |||
1.3. Procjena kvantitativnih potreba za kadrovima
Ekonometrijskom metodom, potrebe za radnom snagom se izvode iz očekivanih nivoa finalne potražnje za dobrima i uslugama u privredi za neku godinu u budućnosti.
Metoda projekcije trenda uključuje prenošenje prošlih trendova, promjena u veličini ukupne radne snage i njene strukture u predviđenu godinu.
Normativna metoda se može ilustrirati sljedećom formulom:
P i =K i OF s (1+K od),
gdje Pi - trebam ja kategorije radnika;
K i - koeficijent apsorpcije;
OF s - osnovna sredstva u baznom periodu;
K od - projektovana stopa rasta osnovnih sredstava.
Osim toga, takve metode za određivanje brojeva kao što su " tipično preduzeće», stručne procjene, kao i probabilističke metode.
Racionalizacija troškova rada za implementaciju pojedinačni radovi, predviđa razvoj i upotrebu određenog sistema standarda rada u trgovinskim preduzećima. Ovaj sistem može uključivati: standarde radne snage, standarde vremena, standarde proizvodnje, standarde usluga.
Kadrovski standardi određuju broj radnika koji je potreban za obavljanje određene količine posla. Preporučuje se da se takvi standardi razvijaju u velikim maloprodajnim preduzećima koja imaju široko diverzifikovanu regionalnu mrežu prodavnica sa istom specijalizacijom za proizvode. Glavni kriterij za razlikovanje normi broja zaposlenih u ovom slučaju može biti obim trgovinskog prometa ili veličina maloprodajnog prostora.
Standardi vremena određuju vrijeme koje je potrebno da završi jedan ili grupa radnika pojedinačne vrste rad (po jedinici rada). U trgovačkim preduzećima takvi standardi se obično utvrđuju za poslove u pomoćnom trgovinsko-tehnološkom procesu (pakovanje određenih grupa robe, istovar određenih vrsta transporta i sl.) Takvi standardi se izražavaju u čovjeko-satima ili čovjek-minutima.
Standardi proizvodnje određuju obim posla u novčanim ili fizičkim mjernim jedinicama koje mora obaviti jedan ili grupa radnika u određenom vremenskom periodu. Standardi proizvodnje u trgovačkim preduzećima se obično utvrđuju za glavna zanimanja trgovačkog i operativnog osoblja (prodavci, blagajnici, itd.).
Standardi usluga određuju potreban broj komada opreme, prostora i radnih mjesta koje mora servisirati jedan ili grupa radnika u smjeni ili drugom vremenskom periodu. U trgovačkim preduzećima obično se ugrađuju za određena zanimanja pomoćnih radnika (za mehaničare komercijalnu opremu, sredstva za čišćenje itd.).
Glavni zadatak analize kadrovske dinamike je da se utvrde trendovi promjena u njegovom kvantitativnom i kvalitativnom sastavu sa stanovišta usklađenosti sa tempom razvoja. ekonomska aktivnost trgovačko preduzeće. U ove svrhe upoređuje se stopa razvoja broja pojedinih kategorija radnika sa stopom razvoja trgovinskog prometa, obimom prodatih plaćenih usluga, bruto dohotkom, dobiti i nekim drugim pokazateljima. Posebnu pažnju u ovom dijelu analize treba posvetiti proučavanju trendova promjena u stručno-kvalifikacijskom sastavu radnika, njegovoj usklađenosti sa obimom i složenošću pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju u preduzeću.
Obračun planiranog broja zaposlenih može se vršiti na osnovu razvijenih standarda ili na osnovu broja radnih mjesta i planiranog bilansa radnih sati. Drugi metod se obično koristi za utvrđivanje potreba za prodavačima, kontrolorima blagajne, blagajnicima na prodajnim mjestima, tj. osoblje koje pruža direktnu uslugu korisnicima. Prilikom izračunavanja njihovog broja polaze od broja radnih mjesta uspostavljenih u trgovačkom prostoru za radnike određenih zanimanja i radnog vremena trgovine.
Prilikom planiranja potrebnog broja radnika u navedenim zanimanjima utvrđuje se njihov odziv i prosječan broj. Izlaznost je broj radnika koji moraju biti na poslu svaki dan kako bi se osiguralo da sva predviđena radna mjesta budu popunjena tokom cijelog radnog vremena radnje, uzimajući u obzir vrijeme utrošeno na pripremne i završne radnje (izlaganje robe, obračun prihoda, itd.).
Obračun polaznog broja radnika u navedenim zanimanjima vrši se prema sljedećoj formuli:
Chya — broj prisutnih radnika, ljudi;
Rm—broj poslova za radnike u datoj profesiji obezbeđenih u prodajnom prostoru, jedinica;
Vm - vrijeme rada radnje sedmično, sati;
Vpz—količina vremena utrošenog na pripremne i završne operacije sedmično, sati;
Vr—planirani fond radnog vremena jednog radnika sedmično, sati.
Prosječan broj zaposlenih predstavlja ukupan broj radnika koji su potrebni radnji, uzimajući u obzir zamjenu radnika koji odlaze na godišnji odmor, odsustvuju zbog bolesti ili iz drugih razloga. Utvrđuje se množenjem stope prisustva sa stopom zamjene za privremeno odsutne radnike. Ovaj koeficijent se izračunava tako što se nominalni fond radnog vremena u periodu (tj. ukupan broj radnih dana u periodu) podijeli sa planiranim brojem radnih dana jednog zaposlenog u istom periodu (uzimajući u obzir planirani izostanak s posla). dobri razlozi predviđeno strujom radno zakonodavstvo, kolektivni ugovor o radu ili individualni uslovi ugovori o radu). Kalkulacija prosječan broj radnika navedenih zanimanja izrađuje se prema sljedećoj formuli:
Chs - prosječan broj zaposlenih, ljudi; Chya — broj prisutnih radnika, ljudi; Rp - ukupan broj radnih dana u planskom periodu; Rr je planirani broj radnih dana za jednog zaposlenog.
Izračunati planirani prosječan broj prodavača, blagajnika, kontrolora blagajne može se smanjiti uzimajući u obzir obavljanje dijela njihovog posla od strane zaposlenih na drugim pozicijama i profesijama (ako se takva praksa razvila u preduzeću).
Na osnovu rezultata izračunavanja planiranih potreba za zaposlenima na pojedinim pozicijama, profesijama i nivoima vještina, preduzeće sastavlja tabelu kadrova. To također odražava radnike sa skraćenim ili skraćenim radnim vremenom. radna sedmica(za takve pozicije i profesije prikazan je odgovarajući udio osoblja).
Formiranje kadrova u preduzeću podrazumijeva provođenje skupa mjera za odabir potrebnih radnika na tržištu rada, njihovu obuku u odgovarajućim obrazovne institucije, kao i za unapređenje kvalifikacija sopstvenih zaposlenih. Istovremeno je osigurana zamjena radnika koji odlaze u penziju.
Prilikom rješavanja problema kontrole kretanja osoblja Posebna pažnja treba dati kako bi se spriječila njegova tečnost. Nivo fluktuacije osoblja procjenjuje se pomoću formule:
Utp je nivo fluktuacije osoblja u periodu, %; Rs - broj zaposlenih koji su dali otkaz u posmatranom periodu prema po volji, ljudi; Ria - broj zaposlenih otpuštenih u posmatranom periodu na inicijativu uprave, ljudi; Chs - prosječan broj zaposlenih u periodu, ljudi.
Sprečavanje otpuštanja zaposlenih po sopstvenom zahtevu obezbeđuje se identifikovanjem i zadovoljavanjem njihovog radna motivacija, kao i ponovno osiguranje adaptacije najamni radnici(naročito u prvih šest mjeseci njihovog rada).
1.4. Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima
Posebno je teško procijeniti potrebu za rukovodećim kadrom. U ovom slučaju, potrebno je uzeti u obzir, u najmanju ruku, sposobnost osoblja da odredi racionalne operativne i strateški ciljevi funkcionisanje preduzeća i sprovode formiranje optimalnih upravljačkih odluka koje obezbeđuju postizanje ovih ciljeva.
Kvalitativni sastav radnika karakterišu opšti obrazovni, stručni i kvalifikacioni nivoi, pol, starosna i unutarproizvodna struktura.
Mnogi istraživači smatraju da je produktivnost rada KV radnika u odnosu na nekvalificirane radnike veća u prosjeku za 15...25%.
Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima počinje analizom stručnog i kvalifikacionog nivoa radnika (upoređivanjem raspoloživog broja po specijalnostima sa brojem potrebnim za obavljanje svake vrste poslova za sekcije, timove i preduzeće u celini). Ovo identifikuje višak ili manjak radnika za svaku profesiju (1.2).
Tabela 1.2
Analiza promjena u strukturi radnih resursa
Društveni značaj optimalnog sastava kadrova prema polu, starosti i kvalifikacijama je postizanje boljih demografskih uslova i stvaranje zadovoljstva u odnosima u timu između izvođača i menadžera.
Prilikom formiranja stabilnih i efikasnih radnih timova potrebno je uzeti u obzir sve ove kvalitativne karakteristike.
Zatim se na osnovu rezultata analize formiraju planirani kvalifikacioni zahtevi za buduće zaposlene u organizaciji i očekivana struktura zaposlenih po stručnom nivou.
Odabir se obično vrši na osnovu podataka o osnovnom i specijalističkom obrazovanju kandidata, stepenu stručne spreme, radnom iskustvu u specijalnosti, uzrastu itd.
Najčešće se koriste metode selekcije kao što su intervjui, testovi i testiranje kandidata u centrima za ocjenjivanje.
Najraširenija metoda je intervju. Što se tiče testova, postoji dosta vrsta. Jedan od njih vam omogućava da utvrdite sposobnost kandidata za obavljanje predloženog posla kroz direktnu demonstraciju vještina, drugi tip je testiranje, koje vam omogućava da procijenite nivo inteligencije, emocionalne stabilnosti, iskrenosti, samopouzdanja itd.
Takvi testovi su korisni samo ako postoji značajan odnos između rezultata testa i stvarne izvedbe.
Testiranje kandidata u centrima za ocjenjivanje vrši se u tri slučaja kada ovi centri postoje kao elementi tržišta rada. U takvim centrima sposobnost za obavljanje poslova u vezi sa radom utvrđuje se simulacijskim metodama, psihološkim testovima i intervjuima.
Provjera kandidata u centrima za ocjenjivanje je prilično skupa, pa se uglavnom koristi za kandidate za rukovodeće pozicije.
2. Analiza prakse planiranja kadrovskih potreba u Komplektu doo
2.1. Karakteristike Komplekt doo, analiza i procena glavnih ekonomskih pokazatelja njegove delatnosti
Predmet proučavanja nastavnog rada je društvo sa ograničenom odgovornošću"Set".
Komplekt doo je osnovan oktobra 2001. godine, osnovna delatnost preduzeća je proizvodnja i prodaja nameštaja, plastični prozori, vrata. Cijene proizvoda koje proizvodi i prodaje Komplekt doo su slične cijenama konkurentskih kompanija.
Društvo jeste pravno lice, ima bankovni račun, pečat i pečat sa svojim imenom. Glavni opšti pokazatelj finansijskih rezultata poslovanja Komplekt doo je neto dobit.
Komplekt doo je samostalni privredni subjekt koji posluje u skladu sa Poveljom i zakonodavstvom Ruske Federacije.
Najviši organ upravljanja Komplekt doo je sastanak učesnika. U njegovoj nadležnosti su pitanja određivanja glavnih pravaca poslovanja, razmatranje i odobravanje procjena, izvještaja i bilansa, izbor i opoziv izvršni organ I revizijska komisija, utvrđivanje uslova zarada zvaničnici, raspodjelu dobiti i utvrđivanje postupka pokrića gubitaka i dr.
Rad preduzeća je usmeren na organizovanje sveobuhvatna usluga klijenata i doprinosi formiranju stabilnog i ekstenzivnog bazu klijenata, kao i privlačenje novih klijenata na uslugu. Kompanija ima sopstvenu maloprodajnu distributivnu mrežu.
Cilj Komplekt doo je ostvarivanje profita u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda namještaja i zadovoljavanje postojeće potražnje za njim na tržištu.
Strukturni dijagram Komplekt doo prikazan je na slici 2.1.
Rice. 2.1. Organizaciona struktura Komplekt doo
Ovlašteni kapital preduzeća formiran je prilikom formiranja kompanije u iznosu od 10.000 rubalja, a sastoji se od jednakih doprinosa dva osnivača kompanije.
U 2004. godini, osoblje kompanije činilo je 41 zaposlenika.
U Komplektu doo računovodstvo vodi glavni računovođa preduzeća. Glavni računovođa imenovan na poziciju generalni direktor, ima prava i obdaren je odgovornostima navedenim u Savezni zakon“O računovodstvu” od 21. novembra 1996. br. 129-FZ, i sažeto u opisu posla.
Glavni računovođa utvrđuje zajedno sa rukovodiocem preduzeća računovodstvena politika preduzeća za tekuću godinu, obezbjeđuje računovodstvo i blagovremenu pripremu finansijski izvještaji, vodi odjel za ljudske resurse organizacije, a također je, u skladu sa nalogom rukovodioca organizacije, blagajnik (upravlja gotovinskim transakcijama).
Glavni ekonomski pokazatelji finansijske i ekonomske aktivnosti, prikazani u tabeli 2.1, omogućavaju nam da zaključimo da je došlo do stalnog porasta prihoda od prodaje proizvoda i dobiti od prodaje (u 2002. godini prihodi od prodaje proizvoda povećani su za više od 6 puta u odnosu na 2000. godinu i iznosio je 75.578 hiljada rubalja).
Tabela 2.1
Glavni ekonomski pokazatelji finansijsko-ekonomskih aktivnosti Komplekt doo za 2002-2004.
Glavni računovodstveni dokument koji predstavlja rezultate aktivnosti preduzeća za određenom periodu, je bilans uspjeha (Obrazac br. 2). Analizirajmo dinamiku prihoda od prodaje proizvoda Komplekt doo za 2002-2004. (Tabela 2.2).
Tabela 2.2
Analiza dinamike prihoda od prodaje proizvoda Komplekt doo
za 2002-2004
Indikatori | |||
Rice. 2.2. Dinamika prihoda od prodaje proizvoda
DOO "Komplekt" za 2002-2004.
Na osnovu podataka prikazanih u tabeli 2.2 i slici 2.2, možemo zaključiti da je iznos prihoda od prodaje proizvoda Komplekt doo za 2002-2004. povećana za 64.189 hiljada rubalja. (sa 11.389 hiljada rubalja u 2002. na 75.578 hiljada rubalja u 2004.), tj. za 564%, pri čemu se glavni porast prihoda dogodio u periodu od 2002. do 2003. godine. (iznos prihoda je povećan za 41.880 hiljada rubalja, odnosno za 368%). U poređenju sa 2003. godinom, obim prodaje je povećan za 22.309 hiljada rubalja.
2.2. Analiza sistema unutarkompanijskog planiranja i planiranja kadrova, indikatori kadrovskih potreba
Komplekt doo koristi budžetiranje za planiranje indikatora učinka.
Rukovodilac svakog odjeljenja odgovoran je za prihode ostvarene tokom proizvodnih i privrednih aktivnosti odjeljenja i primjerenost nastalih troškova.
Za svaki odjel izrađuju se planirani budžeti prihoda i rashoda, u okviru kojih rukovodioci centara odgovornosti imaju mogućnost samostalnog odlučivanja. Učinak odjela se ocjenjuje upoređivanjem planiranih i stvarnih budžetskih indikatora.
Proces izrade budžeta je u Komplektu doo organizovan na sledeći način: rukovodioci centara odgovornosti izrađuju budžete za prodaju, rashode i konsolidovane budžete prihoda i rashoda za mesec i kvartal u sledećim vremenskim okvirima:
Budžeti za naredni kvartal izrađuju se do 30. dana posljednjeg mjeseca u kvartalu (na primjer, budžeti za 2. kvartal tekuće godine izrađuju se do 30. marta);
Do 30. dana svakog tekućeg mjeseca izrađuju se budžeti za naredni mjesec (npr. budžeti za februar se formiraju 30. januara).
Direktor pregleda generisane budžete centara odgovornosti u roku od 5 dana, vrši potrebne izmjene i odobrava ih. Odobreni budžeti prodaje, budžeti prihoda i konsolidovani budžeti prihoda i rashoda svih divizija Komplekt doo su osnova za planiranje ukupnog prihoda Komplekt doo, formiranje plana nabavke, stanja skladišta i rashoda preduzeća.
Obim buduće prodaje (volumen prodata roba), odobren u prodajnom budžetu, daje rukovodiocu odjela smjernicu u svom radu, ideju o tržišnom udjelu koji odjel treba da teži da osvoji.
Budžet prodaje je operativni budžet koji sadrži informacije o planiranom obimu prodaje, cijeni i očekivanom prihodu od prodaje svake vrste robe (proizvoda).
Budžeti za prodaju izraženi su i u novčanim i u fizičkim jedinicama i pomažu u određivanju uticaja cene, proizvodnje i inflacije na tokove gotovine preduzeća.
Budžet prodaje će kasnije postati osnova za planiranje nabavnog budžeta u preduzeću.
Iznos budućih rashoda za prodaju proizvoda sumira se u budžetu troškova divizije. Budžet troškova je operativni budžet koji sadrži informacije o planiranim troškovima centra odgovornosti u tekućem izvještajnom periodu.
Sljedeći budžet za rukovodioca centra odgovornosti je konsolidovani budžet prihoda i rashoda, koji sumira prihode i rashode odjela i daje predstavu o visini dobiti ostvarene tokom rada odjela. U ovom slučaju, budžet prihoda i rashoda služi kao smjernica za rukovodioca odjeljenja Komplekt doo kao rukovodioca profitnog centra.
Proces budžetiranja u Komplektu doo sastoji se ne samo od formiranja budžeta, već i od praćenja njihove realizacije i utvrđivanja razloga odstupanja od planiranih pokazatelja.
Budžetska kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa budžetskim, analiziranje odstupanja i vršenje potrebnih prilagođavanja.
Da bi to učinili, rukovodioci centara odgovornosti, prije 05. u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog, moraju dostaviti direktoru stvarni budžet prodaje za artikle proizvoda (može se generirati na osnovu izvještaja „Analiza prodaje“ koji se generira u programu 1-C: Enterprise), stvarni budžet troškova i stvarni budžet prihoda i rashoda.
Rukovodilac svake od divizija Komplekt doo, kao rukovodilac centra prihoda, ima mogućnost da kontroliše obim prodaje robe kako bi povećao prihod od prodaje, što je efikasno sredstvo za stimulisanje osoblja odeljenja i njihovo fokusiranje na rezultate.
Učinak svakog centra prihoda Komplekt doo se ocjenjuje na osnovu ostvarenog prometa robe.
Rukovodilac svake divizije Komplekt doo, kao rukovodilac centra troškova, ima mogućnost da kontroliše nivo troškova u diviziji kako bi ih minimizirao u cilju postizanja maksimalnog profita.
Rukovodilac svakog centra odgovornosti, nastojeći da poveća prihode od prodaje robe, smanji troškove za tekuće aktivnosti i poveća profit jedinice, zainteresovan je za rezultate svog rada, postaje proaktivniji, pomaže najvišem menadžmentu kompanije da vidi „problematične” oblasti aktivnosti preduzeća i predlažu načine za rešavanje nastalih problema .
U postojećem sistemu planiranja u Komplektu doo ne postoji jasno definisan sistem planiranja kadrovskih potreba preduzeća, planiranje broja zaposlenih se odvija u kratkom roku na osnovu prosečnog broja osoblja u trenutku formiranja budžeta za prihode, rashode i budžet. za prihode i rashode za naredni mjesec i kvartal.
2.3. Analiza metoda za planiranje kvantitativnih kadrovskih potreba u kompaniji Komplekt doo
Komplekt doo samostalno formira radnu snagu sposobnu za postizanje visokih konačnih rezultata pod uslovima potpunog ekonomskog računovodstva, samofinansiranja i na osnovu samouprave, osiguravajući da osoblje ispunjava uslove moderna proizvodnja, razvija efikasnost i odgovornost zaposlenih za rešavanje proizvodnih problema.
Dostupnost radnih resursa na farmi je zbir stvarnog broja stalnih, sezonskih i privremenih radnika, rukovodilaca i specijalista.
Trenutno Komplekt doo zapošljava 41 osobu. Prosječna starost radnika je 37 godina (tabela 2.3).
Tabela 2.3
Dostupnost i obezbjeđenje radnih resursa
DOO "Komplekt" za 2002-2004.
Generalno, prosječan godišnji broj zaposlenih u 2004. godini povećan je u odnosu na 2002. godinu za 52%, što je 14 osoba (Slika 2.3).
Sl.2.3. Dinamika prosječnog godišnjeg broja zaposlenih u Komplektu doo za 2002-2004, ljudi.
Sistematsko proučavanje njihovog kretanja i fluktuacije je od odlučujućeg značaja za karakterizaciju kvalitativnog sastava radnih resursa. Stalna radna snaga važan je preduslov za potpunije korištenje radnog vremena i povećanu produktivnost rada.
Analiza kretanja radne snage vrši se prema određenom sistemu indikatora koji se odnose na zapošljavanje i otpuštanje radnika (tabela 2.4).
Tabela 2.4
Dinamika indikatora kretanja radne snage Komplekt doo
za 2002-2004
Intenzitet priliva ili odliva radne snage određen je odnosom broja radnika koji dolaze i odlaze u analiziranom periodu prema ukupnom prosječnom godišnjem broju radnika.
U Komplektu doo, koeficijent priliva u 2004. godini iznosio je 10%, a koeficijent odliva 2%, što povoljno karakteriše promene u broju zaposlenih u preduzeću. Svi zaposleni u Komplektu doo dali su otkaz na lični zahtjev, otpuštanja zbog kršenja radne discipline nije bilo.
Da bi se vodilo računa o potpunoj upotrebi radnih resursa u preduzeću, potrebno je voditi evidenciju radnog vremena i procenjivati efikasnost njegovog korišćenja.
Za evidentiranje radnog vremena koriste se rasporedi rada u kojima su naznačeni dani i trajanje rada svakog zaposlenog pojedinačno. Poređenje maksimalnog mogućeg radnog vremena i odrađenog vremena karakteriše stepen njegovog korišćenja. Pogledajmo ovaj indikator u tabeli 2.5.
Tabela 2.5
Potpuna upotreba radnih resursa Komplekt doo
za 2002-2004
Kao što se može vidjeti iz tabele 2.6. za 2002-2004 Korištenje fonda radnog vremena je efikasno i u prosjeku iznosi 98%.
Za 2002-2004 došlo je do povećanja koeficijenta korišćenja godišnjeg fonda radnog vremena (za 2%).
Planiranje kvantitativnih kadrovskih potreba se odvija u Komplekt doo metodom projektovanja.
Finansijski direktor Komplekt doo, na osnovu trendova iz prethodnog perioda (obično prošle godine), planira potrebu za kadrovima preduzeća za naredni kvartal.
Istovremeno, prosječan broj zaposlenih u preduzeću za 2002-2004. ostala je praktično nepromijenjena, pa se kadrovski zahtjevi planiraju samo za zamjenu radnika koji odlaze u penziju.
Sprečavanje otpuštanja radnika na lični zahtjev obezbjeđuje se utvrđivanjem i zadovoljavanjem njihove radne motivacije, kao i obezbjeđivanjem adaptacije novoprimljenih radnika (naročito u prvih šest mjeseci njihovog rada).
2.4. Analiza metoda za planiranje kvalitativnih potreba (kvalitativni sastav) za osoblje u Komplektu doo
U Komplektu doo 2002-2004. održava se optimalan sastav kadrova po polu i uzrastu (Sl. 2.4.), što utiče na formiranje povoljne klime u timu i stvaranje zadovoljstva u odnosima između izvođača i menadžera.
Rice. 2.4. Struktura prosječnog godišnjeg broja osoblja
DOO "Komplekt" 2002-2004. po polu
Razvoj proizvodnje u konačnici je određen stepenom u kojem je ona snabdjevena radnom snagom za svaku kategoriju, profesiju i koje su njene kvalifikacije. Razmotrimo broj zaposlenih po kategorijama u posljednje 3 godine (tabela 2.6).
Tabela 2.6
Analiza promjena u strukturi radnih resursa
Kao što se vidi iz tabele 2.6, najveći udeo u kadrovskoj strukturi Komplekt doo zauzimaju radnici (2004. godine njihov udeo je bio 61%), zatim rukovodeći kadar (2004. godine činili su 27% od ukupnog broja zaposlenih) i uslužno osoblje (2004. - 12%, sl. 2.5.).
Analiza tabele 2.7 pokazuje da je broj zaposlenih u Komplektu doo povećan u 2004. godini u odnosu na 2002. godinu za 14 osoba (52%), dok je broj radnika povećan u 2004. godini u odnosu na 2002. godinu za 10 osoba (67%) , broj rukovodeće osoblje - za 2 osobe (za 22%) i broj servisno osoblje također za 2 osobe (67%).
Što se tiče sastava osoblja Komplekt doo po stepenu stručne spreme, oko 68% zaposlenih ima višu stručnu spremu (2004. godine od 41 lica 28 je imalo višu stručnu spremu, tabela 2.8). Ovo je veoma dobar indikator, budući da je produktivnost rada kvalifikovanih radnika u odnosu na nekvalifikovane u prosjeku veća za 15%.
Tabela 2.8
Sastav osoblja Komplekt doo po stepenu obrazovanja
za 2002-2004
Finansijski direktor počinje planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima u Komplektu doo analizom stručnog i kvalifikacijskog nivoa zaposlenih.
Komplekt doo preferira zapošljavanje radnika sa višom stručnom spremom i najmanje tri godine radnog iskustva u svojoj specijalnosti.
Prilikom formiranja kvalitetnog sastava i planiranja zapošljavanja, radije angažuju stručnjake mlađe od 40 godina.
Prilikom planiranja potreba za kvalitetnim kadrovima posebna pažnja posvećuje se unapređenju kvalifikacija vlastitih zaposlenika. U tu svrhu zaposleni se upućuju na seminare i specijalne kurseve.
2.5. Zaključci analize: procjena efektivnosti dosadašnje prakse planiranja kadrova u preduzeću
Kako je pokazala analiza izvršena u drugom poglavlju kursa, Komplekt doo nema sistem za planiranje kvantitativnih i kvalitativnih kadrovskih potreba.
Planiranje broja zaposlenih u Komplektu doo odvija se kratkoročno na osnovu prosečnog broja zaposlenih u trenutku formiranja budžeta za prihode, rashode i budžeta za prihode i rashode za naredni mesec i kvartal.
Nedostatak sistema za planiranje kadrovskih potreba u Komplektu doo je zbog relativno konstantnog sastava zaposlenih u preduzeću i odsustva oštrih promena u finansijskim i ekonomskim aktivnostima organizacije.
3. Prijedlozi za restrukturiranje prakse planiranja kadrovskih potreba u Komplektu doo
Analiza korištenja radnih resursa Komplekt doo za 2002-2004. nam omogućava da zaključimo da preduzeće efikasno koristi stvorene radne resurse optimalna struktura kadrova po polu, starosti i stepenu obrazovanja, što utiče na formiranje povoljne klime u timu i stvaranje zadovoljstva u odnosu izvođača i menadžera.
Za jasno regulisanje dugoročnih ciljeva potrebno je, pored kratkoročnih, formulisati dugoročne planove razvoja Komplekta doo za period od tri godine i godinu dana.
U sistem dugoročno planiranje Komplekt DOO treba da uključi planiranje za kadrovske potrebe preduzeća.
Posebna pažnja se mora posvetiti povećanju produktivnosti radnika.
Povećanje produktivnosti rada je glavni faktor povećanja ekonomske efikasnosti proizvodnje. Produktivnost rada izražava stepen efikasnosti procesa rada. Njegov rast se očituje u povećanju količine proizvedenih proizvoda po 1 prosječnom radniku, po jedinici vremena ili u uštedi vremena utrošenog na jedinicu proizvodnje.
Zamislimo dinamiku prosječne godišnje produktivnosti rada Komplekt doo u 2002-2004. (Tabela 3.1).
Tabela 3.1.
Dinamika prosječne godišnje produktivnosti rada Komplekt doo
u 2002-2004
Podaci iz tabele 3.1. ukazuju na povećanje u odnosu na 2002-2004. u Komplektu doo, prosečna godišnja produktivnost rada je 1.421,55 hiljada rubalja, što pozitivno karakteriše aktivnost preduzeća i pokazuje da stopa proizvodnje proizvoda u stanju mirovanja daleko premašuje stopu rasta broja zaposlenih.
Rice. 3.1. Dinamika povećanja prosječne godišnje produktivnosti rada
DOO "Komplekt" za 2002-2004.
Važna tačka u proceni osoblja je razvoj organizacionih i finansijski planovi osoblje, uključujući: · razvoj programa mjera za privlačenje kadrova; · razvoj ili prilagođavanje metoda za procjenu kandidata; · obračun finansijskih troškova za privlačenje i ocjenjivanje kadrova; · provođenje aktivnosti procjene · razvoj programa razvoja kadrova · procjenu troškova za implementaciju programa razvoja kadrova.
Potreban broj zaposlenih u trgovačkom preduzeću i njihov stručno-kvalifikacijski sastav mogu se odrediti: programom razvoja proizvodnje preduzeća (planirani obim prometa), planiranim povećanjem produktivnosti rada i strukturom rada.
Postoji još jedan pravac za planiranje kadrovskih potreba preduzeća i povećanje produktivnosti proizvoda Komplekt LLC - finansijski podsticaji zaposlenima u vidu bonusa. Trenutno, kompanija ima vremenski zasnovan oblik naknade, prema kojem se zarade određuju na osnovu količine odrađenog i utvrđenog vremena tarifne stope ili plate.
Kako bi se osigurao stabilan rast produktivnosti rada, kako bi plaće ispunile svoju stimulativnu funkciju, menadžment mora jasno povezati plate i napredovanja sa pokazateljima produktivnosti rada i proizvodnje proizvoda, za šta se može uvesti bonus sistem.
Mogu se istaći sljedeće karakteristike efektivnog korištenja bonus sistema:
Bonusi ne bi trebali biti uobičajeni jer će se u normalnim okolnostima doživljavati jednostavno kao dio normalne plate.
Bonus mora biti povezan sa ličnim doprinosom zaposlenog u proizvodnji.
Mora postojati prihvatljiva metoda za obračun premije.
Zaposleni bi trebali osjećati da su bonusi zasnovani na dodatnom trudu.
Neophodno je pošteno pristupiti bonusima za zaposlene (na primjer, uvođenje bonus sistema u preduzeću samo za menadžere odjela prodaje koji traže kupce i povećanje obima prodaje proizvoda je nezakonito, jer cjelokupno osoblje preduzeća učestvuje u proizvodnji ovih prodatih proizvoda).
Postoje sledeći načini ekonomskih podsticaja za zaposlene u preduzeću:
-provizije od obima prodaje;
-bonus za doprinos ukupnoj dobiti;
- sistem podjele dobiti;
-bonusi za prekovremeni rad itd.
Glavni zadatak raspodjele zarade je pravilno uzimanje u obzir doprinosa svakog zaposlenog ukupnim rezultatima preduzeća.
Gore navedena pitanja mogu se riješiti primjenom bescarinskog sistema plata. Bescarinski sistem plata je sistem u kojem plate svih radnika predstavljaju udio svakog radnika u fondu zarada.
U tržišnoj ekonomiji se koristi bescarinski sistem plata, čiji je najvažniji pokazatelj za svako preduzeće obim prodatih proizvoda i usluga. Što je veći obim prodatih proizvoda, to je preduzeće efikasnije. Shodno tome, plate se usklađuju u zavisnosti od obima proizvodnje. Ovaj sistem se koristi za radnike koji rade na radnom vremenu.
Mehanizam za obračun stvarnih zarada po netarifnom sistemu zarada uključuje sljedeće korake:
1) izračunava se stepen kvalifikacije zaposlenog u preduzeću, skor se utvrđuje kao količnik dela stvarne zarade zaposlenog za prethodni period i nivoa minimalne zarade;
2) naveden je broj radnih sati;
3) izračunava se stopa učešća u radu (LPF), izdaje se svim zaposlenima, uključujući i direktora, jednom godišnje, kvartalno;
4) izračunava se broj bodova koji su ostvarili svi zaposleni u jedinici. Broj bodova jednak je ukupnom iznosu bodova koji su ostvarili svi zaposleni;
5) učešće zarada po bodu se izračunava kao količnik fonda zarada preduzeća i broja bodova za celo preduzeće;
6) stvarna zarada utvrđuje se množenjem udela zarade sa brojem bodova za svakog zaposlenog.
Dodatno, treba napomenuti da novac nije uvijek najefikasniji motivator. Nabrojimo najvažnije načine motivacije:
- Promoviranje osjećaja pripadnosti.
- Izbor radova za izvođače.
- Ekonomska motivacija.
- Motivisanje zaostalih radnika.
- Prilika za obuku.
Trenutno se vodi puno debata o tome za koju od mogućih nagrada Dobar posao je najvažnije. Uopće nije očigledno da zadovoljstvo dovodi do poboljšanja performansi. Mogućnost budućeg zadovoljstva može biti mnogo jači motivirajući faktor. Postoje uvjerljivi dokazi da intenzivna motivacija poboljšava produktivnost..
Promoviranje osjećaja pripadnosti je činjenica da su ljudi društvena bića, a jedno od najmoćnijih psiholoških satisfakcija koje rad donosi je osjećaj pripadnosti nečemu . Mnogi ljudi također vjeruju da im posao daje uvid u to ko su oni kao osoba. Ove potrebe se najbolje mogu zadovoljiti u atmosferi koju stvara stil vođenja koji je usmjeren na zaposlenike.
Osjećaj uključenosti koji se javlja kod zaposlenih u procesima koji se odvijaju u kompaniji nije samo pitanje organizacije, već je i emocionalna reakcija. Za one koji već dugo rade u ovom preduzeću, ova veza će biti i nešto istorijsko, karakterizirajući značajan period njihovog života.
Kako bismo ih u potpunosti podržali pozitivne emocije a istovremeno kompenzirati moguće negativne, potrebno je nastojati da se to poveća društvena uloga ulogu koju rad igra u životima radnika. Na primjer, potaknite stvaranje svih vrsta sportski klubovi(npr. fudbalski tim), organizuju i podržavaju proslave rođendana zaposlenih i razne proslave itd.
Zaključak
Osnovni cilj upravljanja brojem i sastavom osoblja je optimizacija troškova ljudskog rada za obavljanje glavnih vrsta poslova vezanih za djelatnost preduzeća, te osigurati da potrebna radna mjesta budu popunjena radnicima relevantnih zanimanja, specijalnosti i nivoa vještina. Realizaciju ove funkcije upravljanja kadrovima treba u najvećoj mjeri povezati sa ukupnom strategijom upravljanja, jer Radni potencijal koji se stvara u preduzeću će obezbijediti realizaciju svih strateških ciljeva i pravaca njegovih aktivnosti.
Planiranje kadrovskih potreba preduzeća je usmereno delovanje organizacije na obuku kadrova, obezbeđivanje proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadrova, proračun njihove stručne i kvalifikacione strukture, utvrđivanje opštih i dodatnih potreba i kontrolu njihovog korišćenja.
Planiranje kadrovskih potreba mora biti zasnovano na dugoročnim planovima organizacije i uključeno u sistem planiranja unutar kompanije.
Planiranje kvalitativnih i kvantitativnih kadrovskih potreba preduzeća uključuje sljedeće korake:
1. Procjena raspoloživih radnih resursa. Tim se ocjenjuje na osnovu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.
2. Procena budućih potreba (na osnovu strateških ciljeva preduzeća, kao i kratkoročnih ciljeva).
3. Izrada programa razvoja radnih resursa, aktivnosti za zapošljavanje, obuku i unapređenje kadrova.
Procjena budućih kvantitativnih potreba za radnom snagom vrši se različitim metodama.
Najčešće metode za izradu modela prognoze potražnje za radnom snagom uključuju ekonometrijski metod i metod projekcije trenda.
Regulatorne metode se široko koriste kada se izračunavaju posebni indeksi koji karakterišu potražnju za radnom snagom kao funkciju obima proizvodnje, osnovnih sredstava itd.
Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima je najkompleksnija vrsta prognoze, jer se moraju uzeti u obzir vrednosne orijentacije, nivo kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti kadrova potrebnih organizaciji.
Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima počinje analizom stručnog i kvalifikacijskog nivoa radnika kako bi se identifikovao višak ili nedostatak radnika u svakoj profesiji. Zatim se na osnovu rezultata analize formiraju planirani kvalifikacioni zahtevi za buduće zaposlene u organizaciji i očekivana struktura zaposlenih po stručnom nivou.
Rezultirajuća struktura se prilagođava uzimajući u obzir implementaciju nova tehnologija, planirano restrukturiranje proizvodnje, promjene u specijalizaciji poduzeća u proizvodnji proizvoda.
Razvoj ovih kvalifikacionih uslova omogućava dalji odabir radnika koji imaju najbolju kvalifikaciju i dovoljno iskustva za obavljanje poslova na određenoj poziciji.
Analiza korištenja radnih resursa predmeta izučavanja predmeta (Komplekt doo) za 2002-2004. nam omogućava da zaključimo da preduzeće efikasno koristi radne resurse, stvorena je optimalna kadrovska struktura prema polu, starosti i stepenu obrazovanja, što utiče na formiranje povoljne klime u timu i stvaranje zadovoljstva u odnosima između izvođača i menadžeri.
Međutim, Komplekt doo nema jasan sistem planiranja kvantitativnih i kvalitativnih kadrovskih potreba, što negativno utiče na dugoročni razvoj preduzeća.
Restrukturiranje sistema planiranja kadrovskih potreba koji je na snazi u preduzeću mora početi sa restrukturiranjem opšteg sistema planiranja unutar kompanije Komplekt doo.
U Komplektu doo izrada planova i budžeta se vrši za period od mjesec i kvartal, a preduzeće nema srednjoročno i dugoročno planiranje.
Trenutno, u uslovima žestoke konkurencije, organizacija mora biti u stalnom razvoju i traganju za načinima povećanja proizvodnje i obima prodaje i osvajanja novih tržišta.
Da bi se jasno regulisali dugoročni ciljevi, potrebno je formulisati dugoročne planove razvoja Komplekta doo, za period od tri godine i godinu dana.
Sistem dugoročnog planiranja Komplekt doo mora uključivati planiranje za kadrovske potrebe preduzeća, a posebna pažnja se mora posvetiti povećanju produktivnosti zaposlenih.
Može se uočiti još jedno područje planiranja potreba za osobljem preduzeća i povećanja produktivnosti proizvoda Komplekt LLC - materijalni poticaji za zaposlene u obliku bonusa.
Bibliografija
1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Financijska analiza u revizijskoj djelatnosti // Revizija i finansijsku analizu. - 1999. - br. 1. - str.18-96.2. Analiza profitabilnosti proizvoda. - M.: Delo, 1996.3. Analiza privredne aktivnosti u industriji: Udžbenik za univerzitete - M., 1998. - 234 str.4. Artemenko V.G. Finansijska analiza: udžbenik. Benefit. - M.: Dia, 2001. - 128 str.5. Balabanov I.T., Stepanov V.N., Eibshits E.V. Analiza izračuna profitabilnosti proizvoda // Računovodstvo. - 2003. - br. 3. - str.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Analiza finansijski izvještaji: Teorija, praksa i interpretacija / Transl. sa engleskog Sokolov. - M.: Finansije i statistika, 1996, 624 str.7. Breslavtseva N.A. Upravljanje financijskim rezultatima i oporezivanje pomoću bilansa // Financije. - 2002. - br. 12. - str.52-54.8. Vasin F.P. Upravljačko računovodstvo: udžbenik. Benefit. M. - Izdavačka kuća Finansijske akademije pri Vladi Ruske Federacije, 1996. - 98 str.9. Gusev A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. Principi i metode modeliranja rentabilnosti poslovanja poduzeća // Revizija i financijska analiza. - 2003. - br. 2. - str.19-23.10. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Analiza finansijskih izvještaja. - M.: Izdavačka kuća "DIS", 2002. - 208 str.11. Drury K. Uvod u računovodstvo upravljanja i proizvodnje: trans. sa engleskog / Ed. S.A. Tabalina, -M.: Revizija: JEDINSTVO, 2001.12. Efimova E.K. Finansijska analiza, 3. izdanje, revidirano. i dopunjeno, M.: Računovodstvo, 1999. - 352 str.13. Zaitsev G.G. i dr. „Upravljanje ljudskim resursima u preduzeću (personalni menadžment).“ Sankt Peterburg, 1999.14. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza ekonomskog stanja preduzeća. -Ed. 3rd. - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 1999. - 216 str.15. Kreinina M.N. Finansijski menadžment/ Udžbenik priručnik - M.: Izdavačka kuća "Posao i usluge", 1998. - 304 str.16. Ladanov I.D. “Praktično upravljanje. Dio 3. Upravljanje osobljem." Moskva, 1999.17. Lipatova I.V. Analiza profitabilnosti poduzeća // Financije. - 1997. - br. 12. - str.17-20.18. Markaryan E.A., Gerasimenko G.P. Finansijska analiza. - M.: "Prior", 2003. -158 str.19. Minaev E.S. Menadžment osoblja: funkcije i metode. - M., 1993.20. Nikolaeva S.A. Karakteristike računovodstva troškova proizvodnje u tržišnim uslovima: sistem direktnih troškova. - M., 1993.21. Savitskaya G.V. „Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća” - Minsk DOO „Novo znanje”, 2003. – 686 str.22. Finansijska analiza poslovanja kompanije. - M.: East-Service, 1995. - 240 str.23. Finansijski menadžment: Udžbenik. za univerzitete / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraeva et al., ur. G.B. Pole. - M.: Finansije, JEDINSTVO, 2004 - 518 str.24. Sherkunov V.P., Chistyakov Yu.V. Finansijski rezultati djelatnost poduzeća // Revizija i finansijska analiza. - 2003. - br. 1. - str.122-138.25. Shishkin P.R. Računovodstvena i finansijska analiza za trgovačko preduzeće- M., Izdavačka kuća Finansije i statistika, 2002.Planiranje kadrovskih potreba - jedna od najvažnijih oblasti kadrovskog planiranja, koja omogućava utvrđivanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja za određeni vremenski period.
Kao što se vidi iz definicije, potrebno je razlikovati kvalitativne i kvantitativne kadrovske potrebe. Ove vrste potreba u praksi planiranja stanovništva izračunate su u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.
Planiranje potreba za osobljem uključuje sljedeće korake:
Generalizovana analiza različitih tipova organizacionih planova koji imaju uticaj na zapošljavanje (na primer, planovi proizvodnje i prodaje, investicioni planovi, itd.);
Analiza statistike osoblja, uključujući informacije o njihovoj poslovnoj evaluaciji i napredovanju;
Utvrđivanje stvarnog stanja u pogledu kvantiteta i kvaliteta kadrova za planirani period;
Obračun kvalitativnih i kvantitativnih potreba za kadrovima za isti planirani period;
Poređenje podataka dobijenih u dvije prethodne faze planiranja;
Planiranje mjera za pokrivanje potreba za osobljem.
Potreba za kvalitetom one. potreba za kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, stepenom kvalifikacionih uslova za kadrove, izračunava se na osnovu opšte organizacione strukture, kao i organizacione strukture divizije; stručno-kvalifikacijska podjela poslova evidentiranih u proizvodnoj i tehnološkoj dokumentaciji na proces rada; uslove za pozicije i poslove navedene u opisi poslova ili opisi poslova; personalni sto organizaciju i njene odjele, gdje je evidentiran sastav pozicija; dokumentaciju koja reguliše različite organizacione i rukovodeće procese, naglašavajući zahteve za stručnim i kvalifikacionim sastavom izvođača.
Proračun potreba za kvalitetom po struci, specijalnosti itd. praćeno istovremenim obračunom broja osoblja za svaki kriterijum potrebe za kvalitetom. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba prema pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima.
Kvantitativni zahtjev osoblja planira se utvrđivanjem njegovog procijenjenog broja i upoređivanjem sa stvarnim zalihama za određeni planski period. Postoji nekoliko glavnih metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem.
Metoda zasnovana na korištenju podataka o vremenu procesa rada.
Podaci o vremenu procesa omogućavaju izračunavanje broja radnika na komad ili vremenskih radnika, čiji je broj određen direktno intenzitetom rada procesa.
Za izračune trebate koristiti sljedeću tipičnu ovisnost:
Vrijeme potrebno za završetak
Broj = proizvodni program (T N) ´ Faktor konverzije izlaznosti
Radnici Fond korisnog vremena 1 radnik (T FLOOR) broj na platnom spisku
sa svoje strane,
Gdje P - broj artikala proizvoda u proizvodni program; N i — količina proizvodi i-ti nomenklaturna pozicija; T i je vrijeme izvršenja procesa (dio procesa) za proizvodnju proizvoda i - th nomenklaturni položaj; T n.pr. i je vrijeme potrebno za promjenu količine radova u toku u skladu sa proizvodni ciklus proizvodi i-ta pozicija; K B je koeficijent ispunjenosti vremenskih standarda (u stranoj literaturi - nivo produktivnosti, nivo korišćenja vremena).
KV = Vrijeme proizvodnje po jedinici proizvoda prema tehnologiji
Stvarno vrijeme proizvodnje po jedinici proizvodnje
Broj poslova se može odrediti diferencijacijom profesionalni tipovi radova, prema kvalifikacionoj složenosti posla sa odgovarajućom alokacijom početnih podataka o vremenu proizvodnje proizvoda u skladu sa kvalitativnim parametrima potrebe za kadrovima. Primjer izračunavanja broja zaposlenih primjenom razmatrane metode prikazan je u tabeli. 5.8.
Tabela 5.8
Proračun broja osoblja na osnovu podataka o radnom intenzitetu procesa rada
| Naziv indikatora | Vrsta posla a | Vrsta posla b |
| kvalifikacija X | kvalifikacija Y | |
| Intenzitet rada proizvoda, sat. - Proizvod A Proizvod B | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Proizvodni program, kom. A B | ||
| Ukupan radni intenzitet programa, sat A B | ||
| Vrijeme za promjenu bilansa rada u toku, sat. A B | ||
| Ukupan intenzitet rada bruto proizvodnje po programu za oba proizvoda, sat. | ||
| Planirani procenat usklađenosti sa standardima, % | ||
| Vrijeme potrebno za završetak programa, sat. | 1190,5 | |
| Korisni fond vremena jednog zaposlenog, sat. | 432,5 | 432,5 |
| Procijenjeni broj osoblja, ljudi. | 2,8 | 3,2 |
| Prihvaćeni broj osoblja, ljudi. |
Korisni vremenski fond jednog zaposlenog (T^) i koeficijent konverzije prisustva u platni spisak utvrđuju se iz stanja radnog vremena jednog zaposlenog.
Struktura bilansa stanja prikazana je u tabeli. 5.9.
Tabela 5.9
Bilans radnog vremena jednog zaposlenog
Kao varijacija metode koja se razmatra, može se predstaviti pristup za određivanje broja rukovodećih kadrova koristeći Rosencrantz formulu, koja općenito ima sljedeći oblik:
gdje je H broj rukovodećeg osoblja određeno zanimanje, specijalnosti, odsjeci itd.; n — broj vrsta upravljačkih funkcija koje određuju radno opterećenje ove kategorije stručnjaka; m i je prosječan broj određenih radnji (poravnanja, obrada naloga, pregovori itd.) u okviru i-te vrste funkcija upravljanja za određeni vremenski period (na primjer, godinu dana); t. — vrijeme potrebno za kompletiranje jedinice T u okviru i-te vrste funkcija upravljanja; T - radno vrijeme specijalista prema ugovor o radu(ugovor) za odgovarajući period kalendarskog vremena prihvaćenog u proračunima; Knrv - koeficijent potrebne vremenske raspodjele; Kfrv - koeficijent stvarne vremenske distribucije; t P je vrijeme za različite funkcije koje se ne mogu uzeti u obzir u preliminarnim (planiranim) proračunima.
Potreban koeficijent raspodjele vremena (Knrv) izračunava se na sljedeći način:
gdje je K DR koeficijent koji uzima u obzir troškove dodatnih funkcija koje nisu unaprijed uzete u obzir u vremenu potrebnom za određeni proces (); po pravilu je unutar 1.2< К ДР < 1.4; K O - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na odmoru zaposlenih u toku radnog dana; po pravilu se postavlja na 1,12; K P je koeficijent za pretvaranje broja izlaznosti u broj platnog spiska.
Koeficijent raspodjele stvarnog vremena (KFR) je određen omjerom ukupnog radnog vremena bilo kojeg odjeljenja prema vremenu izračunatom kao.
Treba napomenuti da općenito Rosenkrantzova formula služi za provjeru usklađenosti stvarnog broja (na primjer, jedinice) sa potrebnim, što je određeno opterećenjem ove jedinice.
Za korištenje Rosencrantzove formule u proračunima planiranja, treba joj dati sljedeći oblik:
budući da su vrijednosti t P i K PDF-a u ovom slučaju nepoznate.
U nastavku je dat primjer izračunavanja broja rukovodećeg osoblja koristeći Rosenkrantz formulu na osnovu početnih podataka navedenih u tabeli. 5.10.
Ukupno vrijeme za obavljanje upravljačkih funkcija određuje se kao:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Potreban faktor raspodjele vremena:
Na NVR = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6 .
Stvarni omjer raspodjele vremena:
Izračun potrebnog broja jedinica vrši se pomoću Rosencrantzove formule na sljedeći način:
Tabela 5.10
Početni podaci za izračunavanje potrebnog broja
rukovodeće osoblje
Nastavak tabele 5.10
Kao što je navedeno u izvornim podacima (tabela 5.10), stvarni broj jedinica je 30 ljudi. Dakle, obračun potrebnog broja pokazao je određeni višak (» I ljudi) stvarnog broja zaposlenih.
Metoda obračuna na osnovu standarda usluga.
U stranoj literaturi usvojen je naziv „jedinica-metoda“ koji pokazuje zavisnost izračunatog broja od broja mašina, jedinica i drugih objekata koji se servisiraju.
Broj privremenih radnika ili zaposlenih prema standardima usluga izračunava se po sljedećoj formuli:
Broj jedinica Faktor opterećenja Faktor konverzije
H = ___________________________________ izlaznost(5.5)
Standardni servis
Zauzvrat, standardi usluga određuju se formulom:
Gdje P - broj vrsta radova na održavanju objekata; t jedinica i — vrijeme potrebno za završetak jedinice obima i-te vrste posla; P - broj jedinica zapremine i-te vrste posla po jedinici opreme ili drugog obračunskog objekta (na primjer, jedinica proizvodne površine); T sprat - radno vreme zaposlenog po danu (smena); T d - vrijeme potrebno zaposleniku za obavljanje dodatnih funkcija koje nisu uključene u t jedinicu i
Proračun broja osoblja po standardima usluga vrši se prema početnim podacima navedenim u tabeli. 5.11.
Tabela 5.11
Početni podaci za obračun broja osoblja za opsluživanje kompleksa jedinica
Prvi korak je određivanje standarda usluge:
Otuda i broj osoblja:
Metoda obračuna zasnovana na standardima radnih mjesta i broja zaposlenih.
Ovu metodu treba posmatrati kao poseban slučaj korišćenja metode standarda usluga, jer se i potreban broj radnika prema broju poslova i standardi broja utvrđuju na osnovu standarda usluga.
Broj zaposlenih po radnom mjestu utvrđuje se formulom
Potreban broj Faktor konverzije
(broj poslova) na platni spisak
Standardi broja određuju se na sljedeći način:
Opterećenje posla
LF = ___________________(5.8)
Standard usluge
Koeficijent koji se koristi u proračunima za sve metode utvrđivanja broja zaposlenih je faktor konverzije iz prisustva u platne brojeve, što omogućava da se uzme u obzir vjerovatno odsustvo osoblja sa radnog mjesta u planiranom vremenskom periodu zbog bolesti; sljedeći ili dodatni odmor; studijsko odsustvo; drugih valjanih razloga.
Navedeni faktor konverzije može se odrediti na osnovu stanja radnog vremena jednog zaposlenog za planirani kalendarski period kroz odnos broja stvarnih radnih dana i ukupnog broja kalendarskih radnih dana.
Za izračunavanje broja osoblja možete koristiti i neke statističke metode. One se konvencionalno dijele u dvije glavne grupe: stohastičke metode; metode stručnih procjena.
Stohastičke metode proračuna zasnivaju se na analizi odnosa između zahtjeva za osobljem i drugih varijabli (na primjer, obima proizvodnje). U ovom slučaju se uzimaju u obzir podaci za prethodni period i pretpostavlja se da će se potreba u budućnosti razvijati prema sličnoj zavisnosti. U pravilu se za proračune koriste faktori koji ne zahtijevaju složene matematičke operacije, ali daju sasvim prihvatljive rezultate.
Najčešće korištene stohastičke metode su: proračun numeričkih karakteristika; regresiona analiza; korelacione analize.
Proračun numeričkih karakteristika koristi se, po pravilu, kada je potreba za kadrovima u velikoj mjeri povezana sa nekim faktorom i taj odnos je prilično stabilan. Na primjer, prilikom izračunavanja broja servisera koriste se sljedeći podaci: obim proizvodnje za prošlu godinu; radni intenzitet popravki u ovom periodu. Na njihovoj osnovi izračunava se indikator radnog intenziteta popravki po jedinici proizvodnje, na osnovu kojeg se utvrđuje obim popravki za planski period. Daljnji postupak izračunavanja vrši se prema šemi metode na osnovu podataka o vremenu radnog procesa.
Regresiona analiza uključuje uspostavljanje linearne veze između broja osoblja i faktora koji na njega utiču.
Opća formula je sljedeća:
gdje je T R radni intenzitet rada; a je konstantna vrijednost; b — koeficijent regresije; x - faktor uticaja.
Treba napomenuti da je matematički aparat regresione analize detaljno obrađen u obrazovnoj i naučnoj literaturi o statistici, dakle u ovaj udžbenik nije dato.
Predviđanje potreba za osobljem treba da se vrši u bliskom kontaktu sa službama direktno rješavanje problema predviđanje razvoja organizacije. U takve usluge spadaju odjeljenja za planiranje, marketing, razvoj sistema upravljanja itd.
Planiranje i analiza indikatora rada
Tokom prelaska sa administrativno-komandnog sistema na tržišnu ekonomiju ceo sistem planiranja aktivnosti organizacija se radikalno menja, a pre svega se to odnosi na planiranje indikatora rada. Ovdje je skupa ekonomija ostavila svoje najteže nasljeđe: broj osoblja i jedinični troškovi osoblja u domaćim organizacijama su nekoliko puta veći od pokazatelja koji karakterišu slične organizacije u razvijenim zemljama.
U uslovima centralizovanog planiranja, problemi prekomernog osoblja i naduvanih troškova njegovog održavanja nisu smetali rukovodiocima organizacija. Štaviše, prevelik broj osoblja, posebno menadžera i pomoćnih radnika koji su plaćeni na osnovu sistema zasnovanog na vremenu, omogućio je dobijanje odgovarajućih sredstava za plate od ministarstava i resora i garantovao im uštede na plate, bonuse i nagrade.
Tako su monopolističke organizacije, u uslovima zatvorenog domaćeg tržišta i nedostatka konkurencije, mogle sebi priuštiti proizvodnju proizvoda po naduvanim troškovima. Društvena veličina neophodni troškovi za proizvodnju dobara i usluga bila jednaka stvarnim troškovima. Nerentabilne organizacije dobijale su subvencije iz državnog budžeta. I sve je to ugrađeno u centralizovani sistem planiranja, u fondove i standarde koji su na direktan način poslani organizacijama.
Tržište iz temelja mijenja cjelokupnu situaciju planiranja i postavlja nove, vrlo stroge zahtjeve. Prije svega, mijenjaju se ciljevi i zadaci planiranja. Ranije su organizacije posmatrale planiranje kao sredstvo „iznuđivanja“ sredstava od ministarstava i resora. Čelnici organizacija nastojali su da u planove uključe što više rezervi, naduvavajući broj osoblja i fondova za plate. Ministarstva i resori su nastojali da ublaže apetite organizacija uz pomoć uputstava, ograničenja i standarda. Generalno, došlo je do svojevrsnog natezanja između organizacija i ministarstava i resora. Umjetnost planiranja sastojala se, sa pozicije organizacija, u sposobnosti skrivanja rezervi, a sa pozicije službenika ministarstava i resora, u sposobnosti otkrivanja takvih trikova.
Sada su organizacije dobile potpunu nezavisnost, a sa njom dolazi i odgovornost za planiranje svojih aktivnosti. “Direktive” i smjernice više ne daju ministarstva i odjeli, već tržište i konkurencija. U ovim uslovima, samo planiranje, od sredstva sakrivanja rezervi, izbacivanja naduvanih sredstava i limita, pretvara se u alat za pronalaženje rezervi za unapređenje aktivnosti organizacija, povećanje njihove konkurentnosti i opstanak u teškim tržišnim uslovima. Mijenja se i sistem indikatora uz pomoć kojih je planiran rad.
Ranije su ministarstva i resori kao glavne indikatore za organizacije postavljali: broj zaposlenih, stopu rasta produktivnosti rada, nivo usklađenosti sa standardima, fond zarada, prosječnu platu, sistem plata i tarifnih stavova; U konkurentskom okruženju mijenja se uloga i mjesto ovih indikatora u planiranju, te se ističu novi indikatori. Za tržište nije bitno koliki je bio platni fond organizacije ili kolika je bila prosječna plata. Sada je važan još jedan pokazatelj: koliko je rada potrošeno na proizvodnju jedinice proizvoda. Štaviše, ovaj pokazatelj će morati da se uporedi sa vrednošću koju su postigli konkurenti. Dakle, ono što sada dolazi do izražaja nije broj osoblja, ne fond zarada, ne prosječna plata itd., već visina troškova osoblja po jedinici proizvoda.
Troškovi osoblja- ovo je integralni pokazatelj opštepriznat za zemlje tržišne privrede, koji uključuje sve troškove vezane za funkcionisanje ljudskog faktora: troškove zarada (fond standardnih plata, fond podsticaja, rezervni fond); plaćanja poslodavca za razne vrste socijalno osiguranje; troškovi organizacije za različite vrste socijalnih davanja i beneficija ( Penzioni fond, fond za zapošljavanje, subvencije za stanovanje, plaćanje prevoza, davanje jednokratne pomoći i dr.), za održavanje socijalne infrastrukture; troškovi održavanja socijalne službe, za obuku i usavršavanje kadrova, za isplatu dividendi i kupovinu povlašćenih akcija. Istovremeno, troškovi plata ili, kako se još zovu inostrane prakse, osnovni troškovi, obično čine manje od polovine ukupnih troškova osoblja.
Kao primjer možemo navesti strukturu troškova osoblja jedne od njih velike kompanije Njemačka. Ako osnovne troškove (isplate zarada) uzmemo kao 100%, onda su uplate poslodavaca za različite vrste socijalnog osiguranja predviđene zakonom i tarifnim ugovorima ovdje iznosile 59% osnovnih rashoda, a tzv. dobrovoljni socijalni troškovi tzv. preduzeće - 50% . Tako su dodatni troškovi osoblja iznosili 109% u odnosu na troškove zarada. Zauzvrat, dobrovoljni socijalni troškovi u ovom preduzeću su sljedeći: 51,8% njih se troši na starosne naknade; 25,5% - za razne vrste novčanih naknada; 9% - za održavanje socijalnih usluga; 11% - za obuku i usavršavanje kadrova; 2,7% - ostali rashodi.
U tržišnoj ekonomiji, uspostavljanje prihvatljivog nivoa troškova osoblja postaje polazna tačka za planiranje svih ostalih indikatora rada. Ako troškovi osoblja organizacije premašuju troškove njenih konkurenata, onda dalje aktivnosti takve organizacije postaju problematične. U stranoj praksi, u godišnjim izvještajima organizacija obavezno je objavljivanje podataka o broju i strukturi osoblja, troškovima zarada, izdacima za starosne naknade, doprinosima za socijalne potrebe, vrstama dobrovoljnih socijalnih usluga i visini troškova. za njihovo sprovođenje, te učešće radnika i zaposlenih u dobiti organizacije.
Kako bi organizacijama olakšalo upoređivanje svojih troškova osoblja sa onima konkurenata, u Njemačkoj je, na primjer, njemačko društvo za upravljanje osobljem, uz učešće predstavnika različitih kompanija, razvilo preporuke koje predviđaju jednoobraznost u sadržaju i metodologiji. prezentovanja informacija o troškovima osoblja.
Planiranje troškova osoblja je takođe od posebnog značaja jer u tržišnim uslovima jedini proizvod koji će stalno rasti je radna snaga. Prema proračunima ekonomista u Njemačkoj, gdje je i osnovana visoki nivo plate, troškovi osoblja godišnje po zaposlenom su ekvivalentni trošku tri nova putnička vozila srednja klasa. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir i uticaj promjene broja osoblja na visinu usputnih troškova: za obezbjeđivanje radnika radnom odjećom, za organizovanje i opremanje dodatnih radnih mjesta, za opremanje i grijanje kancelarijskih prostorija i dr.
U našoj zemlji, u tržišnim i konkurentskim uslovima, mora se stvoriti i odgovarajući sistem indikatora rada na osnovu Strano iskustvo i uzimajući u obzir karakteristike tranzicionog perioda u domaćoj privredi. Takav sistem indikatora treba da bude transparentan i jedinstven za sve konkurentske organizacije i da se redovno objavljuje u zvaničnim izvorima. Ovo će omogućiti organizacijama da analiziraju i planiraju svoje aktivnosti naučne osnove, zasnovan na širokim i pouzdanim informacijama o konkurentima. Metodologiju za izračunavanje i predstavljanje indikatora rada treba da utvrdi Ministarstvo rada Ruske Federacije zajedno sa nadležnim resornim ministarstvima i resorima.
Približna lista indikatora rada potrebnih organizacijama za analizu i planiranje, kao i procjenu njihove konkurentnosti, data je u tabeli. 5.12. Tabela daje minimalni set indikatora pomoću kojih će organizacije moći da analiziraju i uporede rezultate svojih aktivnosti sa konkurentima, te daju osnovu za planiranje takvih indikatora koji bi im omogućili neophodan nivo konkurentnosti.
Organizacijska mapa omogućava uspostavljanje direktnih veza sa srodnim organizacijama i, ako je potrebno, primanje Dodatne informacije, utvrđuju obostrano korisne uslove saradnje u tržišnim uslovima. Opšti ekonomski pokazatelji omogućiće organizacijama da procijene nivo svoje konkurentnosti, uporede svoj obim proizvodnje, svoje finansijske mogućnosti, nivo društveni razvoj sa srodnim konkurentskim organizacijama. Kadrovski pokazatelji omogućavaju procjenu racionalnosti profesionalne strukture kadrova i pravilnog rasporeda kadrova. Prosečna starost radnika nam omogućava da procenimo potencijal radne snage. U Japanu, na primjer, ovaj indikator je obavezan u izvještajima o aktivnostima svih kompanija.
Novost za domaće organizacije su indikatori troškova osoblja. Analiza veličine ovih troškova, njihovog učešća u ukupni troškovi proizvodnja omogućava procjenu efikasnosti korištenja radnih resursa. Struktura troškova osoblja nam omogućava da procenimo racionalnost organizacije zarada, strukturu prihoda zaposlenih i stepen socijalne zaštite zaposlenih.
Tabela 5.12
Sistem indikatora rada potrebnih organizacijama za analizu i planiranje
| br. | Naziv indikatora | Jedinica | Karakteristike indikatora |
| A. Mapa organizacije (industrija, vrste proizvoda, oblik vlasništva, adresa, telefon, faks) | |||
| B. Opšti ekonomski pokazatelji. Obim proizvodnje. Iznos osnovnih sredstava. Udio osnovnih sredstava za neproizvodne svrhe. Produktivnost rada a) u fizičkom smislu b) u vrijednosnom smislu. Profit. Udio fonda potrošnje u dobiti | rub. "" % PC. rub. » » % | Obim proizvodnje. Takođe i društveni nivo. razvoj. Efikasnost korišćenja radnih resursa. Finansijsko stanje organizacije. Nivo društvenog razvoja | |
| B. Kadrovski pokazatelji Broj osoblja Udio radnika Udio rukovodilaca Udio stručnjaka Udio zaposlenih Fluktuacija osoblja Prosječna starost zaposlenih. | ljudi % »» » »» ljudi godine | Veličina organizacije. Kadrovska struktura. Nezadovoljstvo uslovima rada. Potencijal ljudskog faktora |
Nastavak tabele. 5.12.
| D. Troškovi osoblja Ukupan iznos troškova, uključujući: Troškove plata. Udio plata u troškovima osoblja. Prosečna plata. Prosječna plata menadžera Izdaci za socijalna davanja predviđeni zakonom. Udio troškova. Troškovi za dodatna socijalna davanja i beneficije. Udio u troškovima Troškovi održavanja socijalne infrastrukture Udio u troškovima. Troškovi programa. "Podjela dobiti." Iznos isplaćenih dividendi. Troškovi osoblja alocirani po jedinici proizvoda. Udio troškova osoblja u ukupnim troškovima proizvodnje | rub. " % rub. rub. " " % rub. % rub. % rub. » » » % | Troškovi ljudskog faktora. Racionalnost. organizacija plata. Nivo plate. Diferencijacija u platama. Stepen socijalne zaštite radnika. Nivo društvenog razvoja. Uključivanje osoblja u upravljanje proizvodnjom. Struktura prihoda osoblja. Efikasno korištenje ljudskog faktora. | |
| D. Uslovi rada. Udio radnika u štetnim uslovima rad. Nivo povrede. Stopa incidencije. Troškovi isplate naknada i naknada za nepovoljne uslove rada | % dana/osobi "" trljati. | Briga o zdravlju zaposlenih. |
Indikatori koji karakterišu uslove rada. Nepovoljna situacija sa uslovima rada, koja je postojala u domaćim organizacijama i prije reformi, naglo se pogoršala i pogoršala tokom prelaska na tržište. Da bi opstale u tržišnim uslovima i konkurenciji, organizacije su počele da štede na svemu što je moguće, pre svega na bezbednosti i uslovima rada. Sve to nanosi veliku štetu zdravlju radnika.
U ovim uslovima planiranje produktivnosti rada i broja zaposlenih postaje neophodno sredstvo za pronalaženje načina za smanjenje troškova osoblja. Glavni cilj planiranja produktivnosti rada i broja osoblja sada je traženje rezervi, čije bi korištenje omogućilo organizaciji da dostigne nivo troškova osoblja koji bi bio niži od onog koji postižu konkurenti, a samim tim i osigurala sposobnost opstati u tržišnim uslovima.
Istovremeno se mijenjaju i metode, regulatorni okvir i redoslijed proračuna za planiranje produktivnosti rada i broja osoblja. Kao polaznu osnovu pri planiranju produktivnosti rada i broja zaposlenih potrebno je uzeti jedinične troškove osoblja. Ako troškovi osoblja organizacije po jedinici proizvodnje premašuju društveno potrebne koji proizlaze iz konkurencije, tada aktivnosti takve organizacije postaju nepraktične. Kao normativnu osnovu za proračune potrebno je koristiti pokazatelje koje su postigle slične konkurentske organizacije. Prilikom planiranja indikatora rada treba polaziti od maksimalno dozvoljenih troškova zarada i odgovarajućih specifični troškovi o osoblju, a zatim odrediti potreban nivo produktivnosti rada i dozvoljeni broj osoblja. Pitanja planiranja produktivnosti rada detaljno su obrađena u paragrafu 5.6.
Prilikom planiranja troškova rada, odjelima treba dati potpunu samostalnost u formiranju i korišćenju fondova rada, mogućnost samostalnog utvrđivanja potrebnog broja osoblja, samostalne raspodjele zarađenih sredstava, snoseći odgovornost za sve to. Istovremeno, sistem formiranja fondova zarada mora biti međusobno povezan na svim nivoima upravljanja proizvodnjom i isključiti mogućnost prekomjernog trošenja sredstava iz jedinstvenog fonda zarada organizacije. Odsustvo takve povezanosti dovodi do neravnoteže u cjelokupnom sistemu formiranja fondova zarada. Pod ovim uslovima, organizacija neće moći da plaća sve odjele iz jedinstvenog platnog fonda. Istovremeno, sistem za formiranje fondova zarada mora biti povezan sa sistemom evidentiranja kretanja predmeta rada u proizvodnji, uz puštanje gotovih proizvoda i ne dozvoliti razne vrste dodataka i izobličenja u platama.
Dizajnirani sistem takođe treba da isključi mogućnost ispoljavanja grupnog egoizma nižeg nivoa upravljanja u odnosu na više visoki nivo, odnosno interesi tima jedinice bi trebali biti veći od interesa pojedinačnih timova, a interesi organizacije bi, zauzvrat, trebali imati prioritet nad interesima pojedinačnih jedinica.
U ovim uslovima, resorna sredstva zarada treba da se obračunavaju na osnovu stabilnih, ali istovremeno i dinamičnih standarda. S jedne strane, standard za formiranje fondova zarada mora biti stabilan kako bi diviziji garantovao prijem zarađenih sredstava pri ispunjavanju planiranih ciljeva, a s druge strane mora biti dinamičan, uzimajući u obzir promjene koje se dešavaju u radu. uvjeti, a prije svega strukturni pomaci u asortimanu proizvoda, smanjujući intenzitet rada.
Standardi za formiranje fondova zarada moraju biti diferencirani za različita odjeljenja i uzeti u obzir razlike u njihovim uslovima rada, prije svega strukturu plata - odnos po komadu i plaćanje vremena, kao i različiti planirani rast obima proizvodnje, različiti zadaci smanjenja intenziteta rada. Primjena jedinstvenog standarda za formiranje fondova zarada (WF) za sve odjele može dovesti ili do njegovog nerazumnog rasta u nekim odjelima, ili do nedostatka sredstava za isplatu zarada svim kategorijama radnika u drugim.
tzv inkrementalni standard, razvili naučnici sa Državnog univerziteta za menadžment (autor M.A. Dyachenko). Prilikom izračunavanja inkrementalnog standarda razlikuju se sljedeće: uslovno konstantan dio plaće tima (plate za privremene radnike, rukovodioce, specijaliste i druge zaposlene) i varijabla dio (plate radnika na komad). U ovom slučaju, cjelokupno povećanje se obračunava samo na varijabilnom dijelu.
Formula za inkrementalni standard je sljedeća:
gdje je U PB i udio varijabilnog dijela zarada u opštem fondu (u baznom periodu); K vi je koeficijent koji uzima u obzir rast obima proizvodnje; K ci je koeficijent koji uzima u obzir strukturne promjene u proizvedenim proizvodima; K ti je koeficijent koji uzima u obzir planirano smanjenje radnog intenziteta proizvoda.
Obavezni zahtev za sistem planiranja platnog spiska je da se obezbedi fleksibilnost ovog sistema, prisustvo jasne povratne informacije između raspoloživog fonda platnog spiska za organizaciju u celini i iznosa sredstava platnog spiska akumuliranih odeljenjima. Dakle, ako se uspostave stabilni standardi za formiranje fondova platnih spiskova za sve sektore, bez obzira na veličinu platnog fonda organizacije, onda ako organizacija ne ispuni svoje utvrđene obaveze, ovi standardi gube smisao, jer neće biti dovoljno sredstva da ih isplati divizijama.
Kako bi se osigurala međusobna koordinacija vrijednosti fondova zarada odjela sa jedinstvenim fondom zarada (EPF) organizacije i spriječilo njegovo prekomjerno trošenje, preporučljivo je podijeliti fondove plata odjela na dva dijela: normativni dio fond zarada, izračunat primenom inkrementalnog standarda, i naknada iz fonda podsticaja, čiji će iznos zavisiti kako od doprinosa tima date jedinice konačnim rezultatima organizacije u celini, tako i od veličine jedinstveni fond zarada.
Uzimajući u obzir sve navedeno, postupak planiranja fondova zarada u organizaciji može se shematski prikazati korištenjem Sl. 5.7. Kao što se može vidjeti na slici, formiranje sredstava plaćanja odvija se istovremeno u dva smjera - odozgo i odozdo. U prvom slučaju izrađuje se procjena troškova ETF-a organizacije, izdvajaju se potrebna sredstva za poticaje na kraju godine, za pružanje jednokratne pomoći i drugih potreba i dodatnih beneficija, polaže se rezerva preduzeća i određuje se iznos sredstava koji se može potrošiti na tekuća plaćanja timovima odjeljenja preduzeća. U drugom se obračunavaju sredstva potrebna za standardne plate za sva odjeljenja preduzeća. Razlika između iznosa sredstava koja se izdvajaju za tekuće isplate i iznosa platnog spiska odeljenja, čini podsticajni fond organizacije.
Ovu proceduru za formiranje platnih sredstava treba uspostaviti i na nivou odjeljenja. U ovom slučaju, platni spisak tima jedinice će se također sastojati od dva dijela - normativnog i poticajnog. Konačno, princip isplate standardnih plata biće implementiran i za primarne radne kolektive – brigade. Dakle, princip razdvajanja ukupna zarada njeni regulatorni i poticajni dijelovi će biti univerzalni i prolaziti kroz sve nivoe upravljanja proizvodnjom.
Ovakav sistem formiranja fondova zarada omogućava nam da bliže povežemo interese odjela na različitim nivoima upravljanja proizvodnjom; istovremeno se eliminiše mogućnost prekoračenja troškova u celoj organizaciji, fleksibilno direktno i Povratne informacije između platnih fondova organizacije i fondova platnog spiska divizija i primarnih radnih kolektiva.
U ovom slučaju, svaki tim odjela postaje, s jedne strane, punopravni vlasnik fonda normativnog plaćanja i stoga će biti vitalno zainteresiran za pronalaženje rezervi za povećanje produktivnosti rada i smanjenje broja osoblja. S druge strane, svaki odjel sada postaje zainteresiran za ukupne rezultate rada organizacije, primajući iz opšteg podsticajnog fonda određeni dio koji odgovara njegovom doprinosu konačnim rezultatima rada organizacije.
Sličnu proceduru za formiranje fondova zarada osmislili su naučnici sa Državnog univerziteta za menadžment zajedno sa stručnjacima iz Prve moskovske fabrike satova i implementirali je u stvarnim uslovima poslovanja preduzeća. Implementacija ovog projekta mu je pokazala visoka efikasnost, promijenila cjelokupnu situaciju sa planiranjem i trošenjem sredstava zarada, promijenila psihologiju rukovodilaca i odjeljenskih timova općenito.
Ako su se ranije načelnici odjeljenja trudili da iz uprave pogona dobiju što više kadrova, a samim tim i veći fond zarada, djelovali su kao neka vrsta izdržavanih lica, ali sada, u uslovima normativnog načina formiranja fondova, oni su, dobivši potpunu samostalnost i odgovornost za trošenje ovih sredstava, postali punopravni gospodari situacije s organizacijom plaća i počeli tražiti mogućnosti za smanjenje broja osoblja i, shodno tome, povećanje zarade preostalog dijela radnika.
Još jedna karakteristika planiranja u tržišnim uslovima je povećana dinamika ovog procesa, potreba da se stalno prati stanje na tržištu roba i tržišta rada, te da se vrše potrebne izmjene u aktivnostima organizacije. U tim uslovima zadaci planiranja postaju znatno komplikovaniji, povećava se broj faktora koji se moraju uzeti u obzir u procesu planiranja, a povećava se i mobilnost ovih faktora (ovo se posebno odnosi na eksterne faktore nezavisne od preduzeća). Vremenski rokovi i periodi planiranja se skraćuju, zadaci planiranja i operativnog upravljanja zbližavaju i isprepliću.
Rice. 5.7. Procedura za planiranje fondova zarada
U tom smislu, iskustvo japanske kompanije je od velikog interesa. Toyota. Ovdje se, prema podnošenju marketinške službe, utvrđuje veličina mjesečne proizvodnje. Zatim se - dijeljenjem mjesečne proizvodnje s brojem radnih dana u datom mjesecu - izračunava dnevna proizvodnja, određuje način rada opreme potreban broj radnici, ljudi se uređuju. Stoga se u preduzećima kompanije čini da su granice između planiranja i operativnog upravljanja zamagljene.
U tržišnim i konkurentskim uslovima menja se redosled faza planiranja, nastaju novi odnosi i odnosi između planiranja i analize pokazatelja rada, a zadaci planiranja i analize su usko isprepleteni. U ovom slučaju mogu se razlikovati tri vrste analize: preliminarna, tekuća i retrospektivna.
Preliminarna analiza prethodi izradi planiranih indikatora. Ovo je apsolutno novu grupu analitičke zadatke za domaća preduzeća. Za njihovo rješavanje potrebna je baza podataka – banka podataka o konkurentskim organizacijama. Služba marketinga mora stalno sažimati i ažurirati informacije o aktivnostima sličnih domaćih i stranih organizacija, cijenama sličnih proizvoda, troškovima osoblja, visini plata, broju osoblja, troškovima socijalno osiguranje, o socijalnim davanjima i beneficijama koje preduzeće daje zaposlenima, o stepenu učešća radnika u raspodeli dobiti, o visini dividendi itd.
Poređenje ovih eksternih podataka sa sopstvenim indikatorima omogućava organizaciji da odredi svoju strategiju dalji razvoj, uspostaviti smjernice i maksimalno dozvoljene pokazatelje prilikom planiranja rada, čime bi se osigurala konkurentnost tima, mogućnost zauzimanja i održavanja svoje tržišne niše.
Druga grupa analitičkih zadataka koji čine sadržaj trenutna analiza, ima za cilj proučavanje uglavnom internih faktora aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih i razloga za ta odstupanja. Istovremeno, podaci dobijeni kao rezultat analize moraju se porediti ne samo sa planiranim pokazateljima njihove organizacije, već i, pre svega, sa pokazateljima koje su postigli konkurenti.
Tekuću analizu treba provoditi kako u kontekstu pojedinačnih proizvoda i rashodnih stavki koje formiraju troškove osoblja (troškovi rada, socijalno osiguranje, socijalna davanja i naknade, održavanje socijalne infrastrukture, socijalne usluge, isplate dividendi, itd.), tako i od strane menadžmenta nivoi (organizacija u cjelini, odjeli, timovi), po lokaciji troškova. Na osnovu rezultata trenutne analize i uzimajući u obzir trenutnu situaciju na tržištu, organizacije mogu brzo donijeti odluke o otklanjanju nastalih devijacija, održavanju i širenju zauzete niše na tržištu.
Retrospektivna analiza se vrši po čitavom spektru indikatora, u kontekstu različitih proizvoda, stavki rashoda, u odnosu na mjesta na kojima rashodi nastaju. Rezultati analize omogućavaju organizacijama da identifikuju dinamiku i trendove promjena kako troškova osoblja tako i produktivnosti rada, broja osoblja, zatim uporede postignute pokazatelje sa odgovarajućim podacima konkurenata, identifikuju slabosti i odrede načine za povećanje konkurentnosti preduzeća. tim.
Suštinski novi zadaci uključuju planiranje i analizu socijalnih davanja i naknada, troškova za isplatu dividendi. Različite vrste socijalnih davanja i plaćanja, visina isplaćenih dividendi značajno utiču na nivo prihoda osoblja i omogućavaju privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih radnika. Iskustvo stranim zemljama ukazuje da se razvojem tržišnih odnosa udio socijalnih davanja i plaćanja u ukupnom iznosu troškova osoblja stalno povećava, a širi se raspon dodatnih plaćanja i beneficija koje firme i organizacije pružaju svojim zaposlenima.
Efikasno korišćenje sredstava za socijalna davanja i isplatu dividendi zahteva detaljnu analizu njihove potrošnje kako za organizaciju u celini, tako i po sektorima, kategorijama zaposlenih i stavkama rashoda. U ovom slučaju, analizu treba provesti u bliskoj vezi s pokazateljima koji karakteriziraju aktivnosti organizacije (povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete proizvoda).
Tržište i konkurencija postavljaju stroge zahtjeve za efikasnost i pouzdanost informacija koje se koriste u planiranju i analizi. Poznato je da u konkurentskom okruženju prednost u odnosu na druge proizvođače imaju oni koji imaju pravovremenije informacije, koji su sposobni da prikupljaju informacije brže od drugih, obrađuju ih i blagovremeno donose potrebne odluke. Posjedovanje pouzdanih i pravovremenih informacija postaje neophodan uslov uspjeh, opstanak u konkurenciji.
Iz svega rečenog postaje očigledno da u tržišnim uslovima planiranje i analiza indikatora rada predstavljaju složen i dinamičan sistem međusobno povezanih zadataka sa velikim brojem varijabli i mogućnošću dobijanja multivarijantnih rješenja. Sasvim je očito da ovakav sistem zadataka može uspješno funkcionirati samo ako se koristi kompjuter. S tim u vezi, potrebno je, prvo, stvoriti razvijenu mrežu automatiziranih radnih mjesta za stručnjake koji se bave planiranjem i analizom indikatora rada, i drugo, da se na osnovu toga razvije sistem zadataka i formiranje odgovarajuće informacione baze.
Sa takvim sistemom, stručnjaci moraju imati pristup banci informacija pohranjenih u velikom računaru instaliranom u kompjuterskom centru organizacije. Ovo omogućava, prilikom rješavanja problema planiranja i analize indikatora rada, korištenje informacija iz povezanih podsistema automatiziranog sistema upravljanja organizacije, proširenje granica i sadržaja zadataka koji se rješavaju i bliže ih povezuju s glavnim pokazateljima uspješnosti organizacije. .
Planiranje produktivnosti rada
U tržišnim uslovima, zadatak povećanja produktivnosti rada kao izvora realnog ekonomskog napretka postaje od vitalnog značaja za dalji razvoj privrede. Kao što pokazuje svetsko iskustvo poslednjih decenija, zemlje sa najvećom produktivnošću rada, a ne one sa najvećim resursima, postaju ekonomski lideri. Nije slučajno da u ekonomski razvijenim zemljama postoje posebne institucije koje razvijaju tehnologije upravljanja učinkom (npr. zapadna evropa postoji Evropsko udruženje nacionalnih centara produktivnosti, u jugoistočnoj Aziji postoji Azijska organizacija produktivnosti, u SAD-u postoji američki centar produktivnosti itd.).
Produktivnosti rada pridaje se značajna pažnja na nivou organizacija u svim sferama delatnosti kao jednom od važnih pokazatelja učinka, koji karakteriše stepen racionalnosti korišćenja resursa rada i korišćenja u svrhe interna analiza i planiranje daljih efektivnih ekonomskih aktivnosti organizacije. Posljedice povećanja (pada) produktivnosti rada za pojedinačne organizacije i društvo u cjelini prikazane su na sl. 5.8.
Jedna od najvažnijih lekcija Japanski uspeh, kako je ispravno primijetio M.Kh. Meskon, je da je nemoguće postići održivu produktivnost spontanom, impulsivnom reakcijom na bilo koji problem koji se pojavi. Bez specifičnih ciljeva učinka, nemoguće je utvrditi da li je postignuti nivo visok ili nizak. Ciljevi služe kao smjernice pri odlučivanju koji će rad poboljšati ukupne performanse, a koji ometa njegov rast. Organizacioni menadžment mora osigurati rast produktivnosti kroz proces planiranja.
Planiranje produktivnosti rada - određivanje nivoa produktivnosti rada i stope njenog rasta, osiguravanje konkurentnosti organizacije.
Na nivo i dinamiku produktivnosti rada utiču mnogi faktori.
Uzimajući u obzir faktore na nivou odvojena organizacija, mogu se podijeliti u dvije grupe:
Eksterni, tj. nisu pod kontrolom organizacija (postupci vlade, zakonodavstvo, infrastruktura, tržišni mehanizmi, konkurencija, opšta socio-ekonomska situacija i stanje u pojedinoj industriji i regionu, stanje logistike, obezbeđenje prirodnih resursa, stanje radne snage resursi, kultura i društvene vrijednosti, itd.); interne, odnosno one pod kontrolom organizacije (strateške odluke, organizaciona pitanja, radni odnosi, rukovodstvo strukturnih jedinica, tehnologija, sredstva proizvodnje, kvalitet proizvoda, uslovi rada, informacije itd.).
Ovi faktori mogu uticati na produktivnost rada i naviše i na dole. Posebno je teška potreba da se uzmu u obzir vanjski, često teško predvidljivi faktori. Što se tiče unutrašnjih faktora, njihov uticaj na produktivnost rada je određeniji i lakše se procenjuje tokom planiranja. Analiza i generalizacija faktora koji doprinose rastu produktivnosti rada pomažu menadžerima da koordiniraju napore osoblja organizacije, što samo po sebi služi kao jedan od glavnih uslova za osiguranje produktivnosti u svim fazama i nivoima upravljanja organizacijom.
Najteži problem vezan za planiranje produktivnosti rada je identifikovanje, balansiranje, stabilizacija različitih trendova, a ne samo utvrđivanje nivoa produktivnosti rada prihvatljivog za organizaciju. Organizacije koje mogu prihvatiti suprotstavljene trendove imat će prednost u odnosu na konkurente tokom perioda oštrih ekonomskih fluktuacija.
Rice. 5.8. Posljedice povećanja (smanjenje) produktivnosti rada
Trenutno je važno ne samo razviti nove pristupe planiranju produktivnosti rada, već i ne zaboraviti tradicionalne metode. U nedavnoj prošlosti, prilikom planiranja produktivnosti rada u domaćim organizacijama, korišćene su dve metode: direktni proračun i faktorijal.
Metoda direktnog brojanja pruža mogućnost izračunavanja smanjenja broja osoblja pod uticajem specifičnih organizacionih mjera i odgovarajućeg povećanja produktivnosti rada. Redoslijed radnji prilikom upotrebe ovu metodu izgleda ovako: prvo se određuje planirani broj osoblja pojedinačne kategorije uzimajući u obzir njegovo moguće smanjenje kao rezultat planiranih aktivnosti; zatim se na osnovu izračunatog planiranog broja osoblja i planirane proizvodnje utvrđuje nivo produktivnosti rada i stopa njenog rasta u odnosu na bazni period.
Faktorska metoda uključuje identifikovanje faktora koji utiču na nivo i rast produktivnosti rada i procenu njihovog uticaja. U predreformskom periodu planiranje produktivnosti rada u našoj zemlji vršilo se na osnovu Smjernice do izrade državnog plana ekonomskog i društvenog razvoja, koji je dao jedinstvenu standardnu klasifikaciju faktora za povećanje produktivnosti rada.
Ova metoda ne otklanja nedostatke planiranja od postignutog, svojstvene metodi direktnog brojanja, jer se postavlja početni broj koji se naknadno prilagođava pod uticajem različitih faktora i koristi se za izračunavanje rasta produktivnosti rada. zavisno od planiranog obima proizvodnje, tj. je pod uticajem proteklog perioda. Osim toga, faktorska metoda ne uzima u obzir troškove materijaliziranog rada i iz tog razloga precjenjuje stopu rasta produktivnosti rada. Međutim, prilikom prognoze za određeni period možete koristiti postojeću metodologiju za izračunavanje uticaja faktora na rast produktivnosti rada. Klasifikacija faktora rasta produktivnosti rada prema internom sadržaju i suštini data je u tabeli. 5.13.
Redoslijed radnji pri korištenju ove metode je sljedeći: u početku se utvrđuje osnovni broj osoblja za planirani period, pod uslovom da se održava osnovna produktivnost rada, zatim se izračunava očekivana promjena broja osoblja pod uticajem svake odabranih faktora upoređivanjem troškova rada za planirani obim proizvodnje u planskim i baznim uslovima, a zatim - ukupne promjene baznog broja i povećanja produktivnosti rada u planiranom periodu.
Da bi se utvrdio uticaj pojedinog faktora na rast produktivnosti rada, uštede rada se računaju u odnosu na broj radnika potrebnih za izvršenje planiranog obima posla pri osnovnoj produktivnosti rada (output).
Početni broj zaposlenih (NH) za planirani obim posla može se odrediti na sljedeći način:
a) sa konstantnom strukturom obima proizvodnje
gdje je H baza broj zaposlenih u baznom periodu, ljudi;
IOP - indeks rasta proizvodnje;
b) u prisustvu strukturnih promjena
gdje je H baza i broj zaposlenih u i-tom strukturna jedinica u baznom periodu ljudi; UP i je indeks rasta proizvodnje i-te strukturne jedinice.
Tabela 5.13
Faktori rasta produktivnosti rada
| Naučno-tehnički | Organizacijski | Strukturno | Društveni |
| Uvođenje nove opreme i tehnologija. Mehanizacija i automatizacija proizvodnje. Promjena strukture voznog parka ili modernizacija određene opreme. Promjene u dizajnu proizvoda, kvalitetu sirovina, korištenje novih vrsta materijala. Ostali faktori | Povećanje standarda i područja usluga. Specijalizacija proizvodnje i proširenje obima zadružnih zaliha. Promjena u stvarnom radnom vremenu. Poboljšanje upravljanja organizacijom. Smanjenje gubitaka od neispravnih proizvoda. Smanjenje broja radnika koji ne ispunjavaju utvrđene standarde proizvodnje. Ostali faktori | Promjena obima proizvodnje. Promjene udjela pojedinih vrsta proizvoda i pojedinih djelatnosti u ukupnom obimu. Ostali faktori | Promjena nivoa kvaliteta osoblja. Promjena stava radnika prema poslu. Promjene u uslovima rada. Ostali faktori |
Najvažniji faktor koji utiče na rast produktivnosti rada je povećanje tehničkog nivoa proizvodnje. Ušteda rada (EC p), na primjer, zbog modernizacije postojeće ili uvođenja nove opreme, može se izračunati pomoću sljedeće formule:
ECH p = × H I × (T D / T K), (5.14)
gdje je M ukupna količina opreme, kom.; M st — količina nemodernizovane opreme, kom.; M m - količina nove ili modernizovane opreme, kom.; P T - povećanje produktivnosti rada pri radu nove ili modernizovane opreme; T D - broj mjeseci rada nove ili nadograđene opreme; TK - kalendarski broj mjeseci u planskom periodu.
U ovom slučaju, ušteda u broju zaposlenih (EK PPP) određena je sljedećom formulom:
ECH PPP = (H PPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
gdje je N PPPI početni broj radnika za proizvodnju planiranog obima proizvoda na osnovu proizvodnje baznog perioda; UZ je udio radnika angažovanih na održavanju opreme u broju zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, %; E R - relativna ušteda u broju radnika, %.
E R =× T D / T K)× 100. (5.16)
Sljedeća grupa faktora koji se uzimaju u obzir prilikom planiranja produktivnosti rada povezana je sa poboljšanjem upravljanja, organizacije proizvodnje i rada. Prilikom izračunavanja rasta produktivnosti rada zbog poboljšanog upravljanja organizacijom koristi se metoda poređenja(postojeći broj zaposlenih u menadžmentu u datoj organizaciji sa brojem zaposlenih u oblasti menadžmenta u naprednim organizacijama sa naprednijom upravljačkom strukturom, kao i projektni podaci).
Uticaj poboljšanja standardizacije rada na rast produktivnosti rada utvrđuje se direktnim proračunom, tj. utvrđivanje odnosa između broja zaposlenih po naučno utemeljenim standardima i postojećeg broja. Rast produktivnosti rada „izvlačenjem“ radnika koji ne ispunjavaju standarde proizvodnje određuje se na dva načina:
a) izračunavanje direktnog rasta produktivnosti rada „povlačenjem“ radnika koji ne ispunjavaju standarde proizvodnje do 100% ili prosječnog procenta učinka tima prema formuli
P T = [H r1 × (100 × X 1) + H r2 × (100 × X 2)] × D/(H r1 + H r2), (5.17)
gdje su Ch p1 i Ch p2 broj radnika u grupama čiji je nivo usklađenosti sa standardima ispod 100%; X 1 i X 2 su prosječni postotak ispunjenih standarda po grupama; D je udio radnika koji ne ispunjavaju standarde proizvodnje, %;
