Сем Волтон – король роздрібної торгівлі кінця XX століття. Всього за кілька десятиліть він перетворив маленький магазин у центрі провінційного містечка на - найбільшу у світі мережу роздрібної торгівлі.
Перші кроки.
На початку століття американські міста десь в Оклахомі не дуже відрізнялися від тих, що ми звикли бачити в кіно. Центральна вулиця, де знаходилися банк, мерія, поліцейська ділянка, лікарня, салун із театром, школа, бібліотека, пошта, церква, пожежна частина та, нарешті, найбільший магазин міста. Від цієї вулиці відгалужувалося безліч провулків з будинками місцевих мешканців та десятками крихітних лавок. В одному з таких оклахомських містечок, Кінгфішері, 1918 року і народився Сем Волтон. Незабаром після його народження сімейство Уолтонів перебралося в таке саме містечко в штаті Міссурі. Чи не єдиною його відмінністю від Кінгфішера було те, що стадіон, куди часто бігав Сем, і Будинок скаутів, де він осягав ази ораторського мистецтва, розташовувалися не в центрі, а на околиці міста.
Взагалі Сем Волтон не любив згадувати дитинство, затьмарене постійними сварками батьків, які ненавиділи один одного. Його докладні біографії зазвичай починаються з 1940 року, коли він закінчив університет штату Міссурі, де отримав ступінь бакалавра бізнесу та звідки попрямував до торгової компанії J.C. Penney. Там Сему не сподобалося – ні заробіток, ні колектив, – і дуже скоро він перейшов у торговельну компанію Claremore. Тут було веселіше, хоч у зарплаті він особливо не виграв. Натомість зустрів майбутню дружину - Хелену Робсон, з якою і одружився 1943 року у День Святого Валентина. Завдяки щасливому випадку батько Хелени виявився досить заможним.
Незабаром після весілля Сема призвали до армії: США, нарешті, вирішили виконати свій союзницький обов'язок і відкрили другий фронт. Правда від годування вошей в окопах і зворушливого братання з радянськими воїнами на Ельбі доля Сема позбавила: у нього виявили чи то серцеву недостатність, чи серцеву аритмію, чи те й інше відразу. А коли у військкоматі також дізналися, що Волтон має якийсь досвід у торгівлі, його, не роздумуючи, призначили інтендантом (по-нашому - прапорщиком-завгоспом) авіачастини. Так в армії Сем Волтон остаточно і вирішив, що торгівля - його доля.
Після його демобілізації відбулася розширена (за участю батька Хелени) сімейна рада, на якій Сем поставив перед тестем запитання рубом: або його дочка тягтиме жалюгідне існування дружини торгового агента, що перебивається з хліба на воду, або люблячий тато допоможе молодим стати на ноги. Тато дуже любив доньку, тому у його виборі можна було не сумніватися – Сему Волтону було відкрито кредит на $20 тисяч.
На ці гроші Сем та Хелена відкрили в Ньюпорті, штат Арканзас, магазинчик з гордою вивіскою Ben Franklin. Тільки фахівці знали, що це не ім'я та прізвище президента США, чий портрет прикрашає купюру номіналом $100, а торгова марка однойменної франчайзингової компанії.
За п'ять років Сем перетворив свою лавочку на найприбутковіший магазин мережі Ben Franklin, так що власник торгової марки справді вирішив, що справа не в тому, хто керує лавкою, а в її назві. Якось він відмовився продовжувати з Уолтоном контракт і сам взявся до справи. Свою помилку він зрозумів швидко: як тільки дізнався, наскільки успішно пішли справи біля нового магазину Уолтона.
Це була лавка в Бентонвілл, все в тому ж Арканзасі, під назвою Five & Ten Cents («П'ять і десять центів»), значення якого можна не розшифровувати. Зараз у цій будівлі музей Wal Mart Stores, де представлені зразки товарів півстолітньої давності. Серед них великий термометр, який один покупець повернув Уолтону, заявивши, що «неправильно показує час».
Інновації в управлінні.
Протягом наступних десяти років Сем відкрив ще дев'ять крамничок в Арканзасі та Міссурі, вивчив теорію торгової справи та на практиці відпрацював кілька самостійно вигаданих принципів управління магазином. До 1962 року, коли Сем відкрив свій перший супермаркет, його торгове кредо взагалі вже сформувалося.
Як згадує Хелена Уолтон, у Семі завжди боролися дві пристрасті: одна - до розкиданих по міських околицях лавок типу Mom & Pop («Мама і тато», де мама - бухгалтер і продавець, а тато - директор і вантажник); інша - до супермаркетів, що розташовувалися в центрі міста.
Він дуже часто бував у центрі та вивчав їхню роботу. « Де б ми не були, - Згадує Хелена, - якщо на нашому шляху траплялася крамниця, ми зупинялися, і Сем розглядав його, а то й заходив усередину». Ця пристрасть до вивчення чужих магазинів залишилася з ним протягом усього життя.
До речі, всі магазини Уолтона описаного періоду були з розряду Mom & Pop, хоча в принципі він давно міг відкрити великий супермаркет. Проблема була лише у тому, де відкрити такий магазин. Знайомі Сема, теж власники дрібних крамничок, мріяли про те, що колись відкриють супермаркет у центрі міста. Проте Волтон вирішив відкрити його на околиці.
Супермаркет, що відкрився у 1962 році на околиці Роджерса (Арканзас), отримав назву Waltons Five & Dime. З нього і почалося формування всесвітньо відомої мережі Wal Mart Stores, яка сьогодні налічує понад три тисячі супермаркетів у США, Канаді, Мексиці, Бразилії, Аргентині, Китаї, Пуерто-Ріко та Німеччині.
Ця мережа неухильно розростається: протягом останніх п'яти років компанія витрачає на відкриття нових магазинів $3-4 млрд. на рік. Тим часом ключовий принцип залишився тим самим. Wal Mart відкриває супермаркети у спальних районах, а не у центрі міста. Це і є перше винахід Сема Уолтона.
Друге полягає в тому, що кожен з магазинів уолтонів, по суті, являє собою все той же Mom & Pop, але тільки дуже великий. Покупця приваблює не так широкий асортимент і низькі ціни, скільки доброзичлива атмосфера магазину: можливість обговорити з продавцем, давнім знайомим, найсвіжіші плітки і здійснити покупку. Сьогодні завдяки безлічі соціологічних опитувань це добре відомо, але тоді, на початку 1960-х, зробити такий висновок було досить складно. Сем зробив. І у своїх супермаркетах постарався зберегти атмосферу крихітної лави. Він завжди говорив співробітникам: « Чим більше стають універмаги Wal Mart, тим більше ми повинні уникати гігантоманії, зберігаючи атмосферу невеликого магазинчика».
Волтон завжди сам подавав приклад. Він намагався якнайчастіше спілкуватися з персоналом магазинів і вимагав того ж від членів ради директорів компанії: « Найкращі ідеї надходили до нас від клерків та складських робітників (серед них безкоштовний паркінг біля магазину та дозвіл вивозити візки з товаром прямо до автомобіля). Якщо ви подбаєте про службовців магазинів, то і вони, у свою чергу, так само піклуватимуться про клієнтів». Все своє життя Волтон, як звичайний торговий агент, проїздив на пікапі. А одного разу, програвши своєму партнеру Давиду Глассу якусь суперечку, танцював на Wall Street гавайський національний танець хулу в гавайській трав'яній спідничці. Клієнтів у його магазинів після цього тільки побільшало.
Скандали та таємниці.
 |
Тим не менш, в історії Уолтона є одна, але дуже велика пляма, на яку звертають увагу всі його недоброзичливці (а їх у нього, як і у будь-якої багатої людини, завжди було багато). Він розорив власників десятків тисяч дрібних лавок Mom & Pop: покупці починали відвідувати один великий Mom & Pop - його. Більше того, Уолтона звинуватили в тому, що він зруйнував традиції Америки, її концепцію «центральної вулиці», прирік провінційні міста на вимирання, стерши своїми супермаркетами неповторну американську чарівність.
На початку 1990-х, коли щорічний обсяг продажів мережі Wal-Mart досяг $50 млрд., а потік критики - свого піку, Волтон був змушений сісти за мемуари, де і розповів, як створювалася найбільша мережа роздрібної торгівлі у світі. Публіка, нарешті, дізналася велику таємницю: маючи свої магазини по околицях, Уолтон навіть і не думав руйнувати традиції Америки. Він просто будував їх там, де дешевше земля і нижче податки. При цьому «пропонував низькі ціни і зберігав мільярди доларів у гаманцях місцевих жителів, не кажучи вже про створення сотень робочих місць».
Інша розкрита таємниця – благодійність, яку раніше Уолтон ніколи не афішував. Все життя проживши в провінційних містечках і роз'їжджаючи ними на своєму пікапі, він добре знав їхні проблеми. Паралельно з будівництвом нового магазину його співробітники дізнавалися про адреси місцевих благодійних фондів. Після відкриття кожен магазин засновував стипендії для студентів місцевих коледжів та періодично проводив благодійні розпродажі. Крім навчальних закладів гроші жертвувалися зоопаркам, бібліотекам, лікарням, театрам, церквам, пожежникам - загалом усім тим закладам, які традиційно розташовуються на центральній вулиці міста. Уолтон не залишив без уваги навіть мерів маленьких міст. Він заснував премію American Hometown Leadership Award, якою нагороджують тих голів провінційних муніципалітетів, які здійснюють у своїх вотчинах довгострокові проекти.
Рецепти процвітання.
Природно, у своїх мемуарах Уолтон не оминув і традиційні для цього жанру рецепти процвітання, зокрема він наголошував: « Власники дрібних магазинів можуть співіснувати поряд з Wal Mart, якщо створять свою нішу. Наприклад, спеціалізуватимуться на фарбах, які в Wal Mart представлені в обмежених кількостях.».
Не дивно, що автобіографія Уолтона, що вийшла в 1992 році. « Made in America: My Story»
швидко стала бестселером і викликала такий резонанс, що його заслуги перед батьківщиною вже не можна було не помітити. І в березні 1992 року президент США Джордж Буш вручив Сему Волтону медаль Свободи.
Невдовзі після цього Волтон помер. Але помер він, можна сказати, з гордо піднятою головою. Що ж до його критиків, то можна побитися про те, що й вони часом отоварюються в його універмагах. І цього, на мою думку, достатньо, щоб зняти всі звинувачення.
Wal-Mart у Росії.
Чутки про те, що на російський ринок виходить найбільший світовий рітейлер - Wal-Mart, з'явилися з початку 2003 року, проте досі американська мережа так і не зробила конкретних кроків у цьому напрямку. У 2004 році поширювалася інформація про те, що найімовірніше першим американців зустріне менш насичений ринок Петербурга. Сьогодні, на думку А. T. Kearney, Росії поки що вдається утримувати позицію лідера в розробленому компанією Індексі розвитку роздрібної торгівлі. Однак у американців є свої фактори, що стримують.
Головною перешкодою офіційно називають неможливість підібрати потрібну для торгівлі ділянку в Москві з досить розвиненою інфраструктурою. У результаті американський гравець ризикує з'явитися в Росії чи не останнім. Однак його продовжують чекати, пов'язуючи із збільшенням присутності іноземців надії на домінування західних стандартів сервісу та цін у російському роздробі.
Історія
Заснована 2 липня 1962 року в місті Роджерс (штат Арканзас) Семом Муром Волтоном. Свій перший магазин він придбав у 1945 році на правах франчайзингу у мережі Ben Franklin, до кінця 1950-х років йому з братом Джеймсом Лоуренсом Волтоном належало 9 магазинів цієї мережі. Він запропонував власникам мережі ідею відкриття у невеликих містах великих торгових центрів із цінами, близькими до оптових. Отримавши відмову, 1962 року заснував свою мережу, назвавши її Wal-Mart Discount City. До кінця 1960-х років було відкрито 18 торгових центрів Wal-Mart, у жовтні 1969 компанія Wal-Mart Stores, Inc. була зареєстрована, у 1970 році стала публічною, у 1972 році увійшла до лістингу нью-йоркської фондової біржі. На початку 1970-х років компанія почала будувати власні склади, що у поєднанні з невеликими витратами на рекламу дозволяло утримувати ціни нижче, ніж у конкурентів. У 1977 році було куплено 16 магазинів мережі Mohr-Value, наступного року сферу діяльності було розширено з покупкою мережі взуттєвих магазинів Hutchenson Shoe Company та заснуванням підрозділів фармацевтики, станцій техобслуговування та ювелірних виробів. До 1979 року компанія мала 276 торгових центрів в 11 штатах, оборот досяг 1,25 млрд доларів .
У 1983 році були відкриті перші три оптові торгові центри Sam's Club, до 1991 їх число досягло 148. У 1987 році компанія відкрила перший торговий центр формату Hypermart USA, який крім супермаркету включав також ресторани, банки, дитячі ігрові майданчики і т.д. Проте цей формат виявився малоефективним і в 1990-і роки компанія перейшла до меншого за розміром формату Wal-Mart Supercenters (площею близько 10 тисяч м²). До 1988 року, коли засновника на посаді президента змінив Девід Глас, компанія була представлена в 24 штатах, у неї було 1182 торгових центри і 90 клубів оптової торгівлі. У той самий час компанія критикувала за жорсткі відносини з постачальниками, витіснення менших конкурентів, високу частку імпортних товарів (25-30 %). В 1990 Wal-Mart стала найбільшою мережею роздрібної торгівлі в США і продовжувала швидко розширюватися. У 1990 році були куплені техаська компанія Western Merchandise, Inc., що постачала книги, музичну та відеопродукцію та McLane Company, Inc. У 1991 році було поглинено мережу клубів оптової торгівлі The Wholesale Club, Inc., злиту з Sam's Club. Також у 1991 році було утворено спільне підприємство з найбільшою торговельною мережею Мексики Cifra, S.A. de C.V. Зі смертю Сема Уолтона посаду голови правління обійняв його старший син Робсон Уолтон. У 1993 році в репортажі на каналі NBC компанію Wal-Mart звинуватили у використанні дитячої праці в Бангладеш при виробництві товарів, помічених як зроблені в США. До середини 1990-х років компанія досягла меж зростання на домашньому ринку і розпочала експансію за кордон. У 1994 році в Канаді за 335 млн доларів було куплено 122 магазини Woolco у Woolworth Corporation. У наступному році було створено спільні підприємства в Аргентині, Бразилії та Китаї; 1997 року за 1,2 млрд доларів було куплено контрольний пакет акцій мексиканського партнера Cifra. Освоєння Європи почалося з Німеччини, де у грудні 1997 року за 880 млн доларів було куплено мережу Wertkauf, що складалася з 21 гіпермаркету. Через рік у SPAR Handels AG була куплена ще одна мережа Interspar, що складалася з 74 гіпермаркетів. У 1999 році у Великій Британії за 10,8 млрд доларів була куплена компанія ASDA Group plc, яка управляла 229 торговими центрами і мала оборот у 13,2 млрд доларів. Наприкінці 1990-х років також розширювалася присутність в Азії: було збільшено кількість торгових центрів у Китаї та здійснено не дуже вдалий вихід на ринки Кореї та Індонезії. До 1998 року на закордонні операції припадало 6,4 % обороту (7,5 млрд доларів), у цей час (з 1997 року) Wal-Mart Stores увійшла до 30 компаній, що становлять промисловий індекс Доу-Джонса. На ринку США компанія почала розвивати формат мінімаркету (англ. Neighborhood Market), торгова площа в якому не перевищує 4000 м2.
Типовий торговий центр Wal-Mart у глибинці США
У 2000 році президентом компанії був призначений Лі Скотт, під керівництвом якого Wal-Mart Stores продовжувала зростання. У 2002 році було куплено 35-відсоткову частку японської компанії Seiyu, Ltd. У 2003 році оборот компанії досяг 244,52 млрд доларів та Wal-Mart Stores, Inc. стала найбільшою компанією у світі, а також найбільшим неурядовим роботодавцем. На Wal-Mart припадало 10% американського імпорту з Китаю, орієнтованість компанії на низькі ціни відігравала істотну роль низькому рівні інфляції США. Проте статус найбільшої компанії приваблював і неабияку частку критики щодо того, як було досягнуто такого успіху. Зокрема питання виникали щодо відносин із співробітниками: плинність кадрів серед погодинних працівників становила 44% рік, середня заробітна плата рядових співробітників була нижчою за федеральний прожитковий мінімум, співробітників примушували працювати понаднормово, мала місце дискримінація за ознакою статі, у зв'язку з чим проти компанії було подано безліч як колективних, і індивідуальних судових позовів . Wal-Mart також звинувачували у порушенні антикорупційного законодавства США при розширенні присутності в Мексиці, Бразилії та країнах Азії. До 2005 року обсяг імпорту мережі магазинів Wal-Mart з Китаю досяг 1% ВВП цієї країни.
У 2006 році було закрито південнокорейський та німецький проекти Wal-Mart. На південнокорейському ринку працювало 11 великих роздрібних магазинів. Wal-Mart кілька років намагався подолати поріг беззбитковості на ринку, але адміністрація мережі була змушена визнати свою поразку та продати торгові точки конкуренту. У Німеччині щорічні втрати мереж Interspar та Wertkauf становили 100 млн доларів. 27 липня 2006 року з'явилося офіційне повідомлення про продаж Wal-Mart 85 магазинів, в яких працювало понад 11 тисяч осіб, сукупний оборот становив 2 млрд. євро на рік. Покупцем стала компанія Metro Group.
У 2011 році за 4 млрд доларів було куплено 51% акцій південноафриканської компанії Massmart Holdings Ltd, яка володіла мережею супермаркетів у ПАР, а також у низці інших країн Африки.
У 2016 році в Каліфорнії була оштрафована на 1 млн доларів за те, що продавала поліетиленові пакети як біорозкладні, хоча тестування показали, що вони не розкладаються у ґрунті на 100%.
8 серпня 2016 року Walmart оголосив про купівлю за 3 млрд доларів однієї з найбільш швидко зростаючих онлайн-маркетплейс компаній Jet.com, і за умовами угоди засновник та генеральний директор Марк Лор (англ.)російська.та топ-менеджмент компанії Jet.com приєднаються до команди Walmart і керуватимуть відділом онлайн-продажів рітейлера протягом кількох років.
9 травня 2018 року Walmart оголосив про купівлю 77% у лідера індійського ринку електронної комерції Flipkart за 16 млрд доларів. Це стало найбільшим придбанням в історії Walmart та найбільшою угодою в історії інтернет-торгівлі. Варто також зазначити, що інвестори негативно відреагували на повідомлення Walmart про угоду з Flipkart, скептично оцінюючи перспективи компанії на індійському ринку. Акції Walmart після операції подешевшали на 3,1%.
Власники та керівництво
Загалом на кінець березня 2017 року компанія мала 236 тисяч акціонерів. Найбільшими власниками акцій компанії є спадкоємці засновника компанії Сема Уолтона через Walton Enterprises LLC (43%) та Walton Family Holdings Trust (5,3%).
- Грег Пеннер (англ. Greg Penner), рід. 18 грудня 1969 року в Атертоні (Каліфорнія) – голова правління з 2015 року, член ради директорів з 2008 року. Зять Робсона Уолтона (англ. S. Robson Walton), після відставки якого і обійняв цю посаду. Освіта: Джорджтаунський університет та Стенфордська вища школа бізнесу.
- Дуглас Макміллон (англ. Doug McMillon), рід. 17 жовтня 1966 року в Мемфісі (Теннессі) – президент та головний виконавчий директор з 2014 року, з 2009 по 2014 рік був віце-президентом та очолював міжнародний підрозділ компанії, з 2005 по 2009 рік очолював підрозділ Sam's Club; у компанії з 1984 року. Закінчив університет Арканзасу та університет Талси.
Діяльність
Walmart є лідером із впровадження технологій, пов'язаних з використанням у торгівлі RFID-міток.
Wal-mart у США
Wal-Mart Stores, Inc. складається з трьох основних підрозділів:
- США ( Walmart U.S.) - роздрібна торгівля та торгівля через інтернет, а також пов'язані фінансові послуги, такі як грошові перекази, переведення в готівку чеків, передоплачені картки; включає 3522 супермаркети, 415 дисконт-центрів та 735 мінімаркетів; найбільш широко представлений у штатах Техас (501), Флорида (326), Каліфорнія (281), Північна Кароліна (194), Джорджія (192), Іллінойс (162), Огайо (145), Теннессі (139), Пенсільванія (138) , Віргінія (136), Міссурі (136), Оклахома (123), Луїзіана (122), Індіана (115), Південна Кароліна (108), Нью-Йорк (100); оборот на кінець фінансового року, що закінчився 31 січня 2017 року, склав 308 млрд доларів, активи склали 104 млрд доларів.
Міжнародна присутність Wal-Mart
У списку найбільших публічних компаній світу Forbes Global 2000 за 2017 рік компанія посіла 17-е місце, у тому числі 1-е за оборотом, 19-е за чистим прибутком, 154-е за активами і 22-е за ринковою капіталізацією; також посіла 9-е місце серед найбільших компаній США та 22-е місце у списку найдорожчих брендів світу.
Показники діяльності
| Рік | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Оборот | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Чистий прибуток | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Активи | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Власний капітал | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| Торгових точок, тисяч | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
У магазині Wal-Mart
Wal-Mart Stores у Росії
Представники компанії неодноразово наголошували на важливості російського ринку для компанії. У вересні 2008 року Wal-Mart Stores зареєструвала дочірню юридичну особу в Росії – ТОВ «ВМ eastern europe holdings, ЛЛК». Ця компанія вступила в Асоціацію компаній роздрібної торгівлі (АКОРТ), яка є головним лобістом інтересів російських торгових мереж.
Після відкриття офісу в Росії Wal-Mart Stores намагалася створити спільне підприємство з X5 Retail Group на базі мережі гіпермаркетів Карусель, але угода не здійснилася. Тоді ж, 2008 року, американський ретейлер брав участь у тендері на придбання 89% петербурзької мережі гіпермаркетів «Лента», але угода також не відбулася.
У 2010 році Wal-Mart Stores вела переговори про купівлю мережі «Копійка» у компаній, що належать Миколі Цвєткову, голові ФК «Уралсіб». Однак після придбання «Копійки» російським ретейлером X5 Retail Group за 51,5 млрд рублів на початку грудня 2010 Wal-Mart прийняв рішення про закриття російського представництва. За словами президента міжнародного підрозділу Wal-Mart Stores Дага Макміллона, компанія залишається зацікавленою в російському продуктовому ринку, але не бачить партнерів для співпраці у найближчій перспективі.
У вересні 2011 року було оголошено про призначення старшим віце-президентом Wal-Mart Stores російського менеджера Лева Хасіса, екс-глави X5 Retail Group. Основними напрямками його роботи мають стати інтеграція придбаних мереж, глобальна синергія та інновації.
Критика
Ряд критиків [ хто?] мережі стверджує, що Walmart сприяє витіснення з ринку дрібних торговців, у тому числі маленьких сімейних магазинів. Також низка приватних осіб та організацій наводять свідоцтва на користь того, що Walmart тисне на постачальників, «вичавлюючи» з них менші закупівельні ціни, магазини мережі негативно впливають на екологію, а права персоналу часто порушуються.
Wal-Mart здобула популярність своєю жорсткою протидією діяльності профспілкових організацій на території своїх магазинів. [ ]
У 2001 році вийшла книга «Вважаючи гроші: як (не) звести кінці з кінцями в Америці» Барбари Еренрайх. Ця книга описувала Wal-Mart зсередини та містила численні описи порушень прав працівників під час роботи у компанії.
Примітки
- Annual Report for Fiscal Year Ended January 31, 2017 on SEC Filing Form 10-K (англ.) . Wal-Mart Stores, Inc.. Перевірено 20 травня 2017 року.
- Wal-Mart Stores Inc - Quote (англ.). Reuters. Перевірено 20 травня 2017 року.
Наприкінці 1940-х, коли Сем Волтон орендував за договором франчайзингу Універсальний магазин Бена Франкліна в Ньюпорті, штат Арканзас, він був стурбований простою, але важливою проблемою. Як будь-який роздрібний торговець, він завжди шукав вигідні пропозиції від постачальників. Уолтон розумів, що може досягти більшого успіху, підвищуючи прибуток за рахунок більшого обсягу продажів. Це розуміння стане наріжним каменем бізнес-стратегії Сема, коли він заснував компанію Wal-Mart у 1962 році. Він чітко знав, .
Прагнення низьких цін було природною метою Уолтона. І хоча він і вважався найбагатшою людиною у Сполучених Штатах у 1980-х, він ніколи не давав і 5 доларів на чай місцевому перукарю. Зниження витрат було свого роду одержимістю, і Сем прагнув заощадити як на своїх особистих витратах, а й у менеджерах. Надсилаючи співробітників у відрядження, він набував їм виключно квитки на автобус, а готельні номери завжди бронював спільні. Навіть чашка кави в офісі коштувала 10 центів.
Вплив заробітної плати на ціну кави
Уолтон зрозумів, що однією з основних вимог зниження витрат є відсутність заробітної плати. Як він написав у своїй автобіографії у 1992 році, у роздрібному бізнесі заробітна плата є однією з найважливіших частин витрат, з якою необхідно боротися, щоб підтримувати потрібний рівень прибутку. Саме тому він завжди боровся із профспілками і майже завжди успішно.
Але здатність підприємця тримати його персонал щасливим допомогла йому в 1985 році на тлі занепокоєння торговим дефіцитом і скороченням робочих місць в Америці. Сем розпочав свою кампанію «Зроблено в Америці» із купівлі продукції американського виробництва. У 1971 році він ввів план, який дозволяв співробітникам отримувати певний відсоток від їх заробітної плати на купівлю акцій Wal-Mart, що субсидуються.
Як співробітник повинен поводитися з клієнтом?
Не менш важливим була для Волтона і здатність співробітників уміти продати товар. Працівників навчали. Він навчав своїх менеджерів, що кожного разу, коли до них підходить клієнт, вони повинні дивитися йому в очі, вітати і поцікавитися, чи не можуть вони чимось допомогти.
Він стимулював співробітників тим, що говорив про підвищення лідерських якостей завдяки спілкуванню та відповідно кар'єрному зростанню. Кожна людина мала змогу піднятися з посади звичайного продавця до менеджера відділу, магазину або навіть регіонального менеджера.
Він навіть запровадив символічну клятву. Всі співробітники при прийомі на роботу піднімали свою праву руку і говорили: «З цього дня я урочисто обіцяю і заявляю, що кожному клієнту, який наблизиться до мене менш ніж на три метри, я посміхатимуся, дивитимусь в очі і вітатиму його». Як відомо, людський фактор є одним із головних .
Конкурентні переваги Wal-Mart
Звичайно, успіх Wal-Mart лежить у більшому, ніж просто харизмі та економності. Технології управління, що використовуються у цій компанії, допомогли їй випередити своїх конкурентів. Вже у 1970-х роках Wal-Mart використовувала комп'ютери, щоб налагодити постійний зв'язок та облік між магазинами та складами. Саме тоді почався активний розвиток комп'ютерної техніки, чому сприяла корпорація Apple та інші компанії.
Дані про продаж дозволили Wal-Mart відстежувати ті чи інші предмети та скоротити прорахунки та помилки у запасах. Протягом усієї своєї кар'єри Уолтон буде наголошувати на інноваціях такого роду, що зробить Wal-Mart послідовним лідером у плані ефективності праці та розвитку.
Проблеми, пов'язані зі смертю Уолтона
Коли Уолтон помер у 1992 році компанії довелося туго, оскільки керівництво Wal-Mart підкреслювало протягом багатьох років, що їхня фірма залежала від ряду принципів та звичок більше, ніж будь-хто. Його смерть змінила сприйняття цієї компанії.
Wal-Mart почала змінюватися після смерті Уолтона. Це було так само, як у той період, коли компанія тільки розвивала свій бізнес. Нові лідери Wal-Mart прийняли близько до серця один з елементів бізнес-філософії засновника, важливість скорочення витрат, але вони не змогли реалізувати її, ігноруючи важливість прийняття рішень та рядовими співробітниками, які мали, за словами Сема, почуватися так, начебто від них залежить подальша доля компанії.
Цим кроком керівництво відразу поставило себе в невигідне становище. Але все ж таки компанія розвивалася. Уолтон – велика людина, яка зуміла досягти багато. Про інших успішних бізнесменів читайте.
Використання нової стратегії
У період між 1997 та 2001 роками вартість акцій компанії збільшилася більш ніж на 500%. Це, безперечно, допомогло заспокоїти співробітників, які були незадоволені спадом на початку десятиліття. У період із 1996 по 1999 рік обсяг продажу збільшився на 78%, а інвентаризація зросла на 24%.
На даному етапі свого розвитку падіння популярності щотижневих покупок у супермаркетах змусило компанію Wal-Mart звернути увагу на невеликі магазини, що стало її новою стратегією.
Крім того, американська компанія вирішила спробувати свої сили на міжнародному онлайн-ринку бакалії, де її конкурентом стане Amazon, інвестиції якої в цьому секторі досягають суттєвих обсягів.
Оглядач сайт вивчив історію компанії Wal-Mart, яка неодноразово зазнавала критики і опинялася в центрі скандалів, зробила свого засновника найбагатшою людиною в США і, за чутками, вплинула на американську політику, фінансуючи президентські кампанії.
Сем Волтон, автор Wal-Mart, народився у звичайній фермерській сім'ї. З дитинства він відрізнявся здібностями, активністю та бажанням досягти успіху у всіх справах, за які брався.
На думку Уолтона, честолюбство йому прищепила мати, яка прагнула до того, щоб її діти досягли набагато більшого, ніж вона. Як би там не було, отримавши подібний поштовх, майбутній підприємець у всіх своїх починаннях досягав успіху, і це при тому, що Сем був членом майже всіх шкільних клубів, займався спортом, заробляв на розвезенні газет і всіляко допомагав батькам.
Уолтон був лідером серед своїх однокласників та одним із найкращих учнів школи. Його любили вчителі та покладали на нього великі надії. Загалом, читаючи його ранню біографію, багато аналітиків називають його таким собі хлопцем з обкладинки: відмінник, скаут, чемпіон штату з американського футболу, учасник майже всіх шкільних позакласних клубів. Мабуть, єдиним негативним моментом у дитинстві підприємця стали взаємини між його батьками, які працювали насилу, а їх дискусії здебільшого переростали у сварки.
За словами самого підприємця, у школі він прагнув на всі сто продемонструвати свої здібності, і це йому вдалося: Уолтон став одним із найкращих учнів штату. Природно, за такого послужного списку Сема не мав складнощів з вступом до університету Міссурі, де майбутній підприємець увійшов до одного з кращих братств університету, а вже через рік був призначений відповідальним за підбір нових членів, співбесідуючи потенційних кандидатів з усього штату.
За словами Уолтона, під час навчання в університеті йому на думку спала амбітна думка стати президентом США, правда, до такого глобального звершення він вирішив робити дрібніші кроки, спочатку зайнявши аналогічну посаду в студентській раді. Майбутній підприємець зрозумів, що для досягнення бажаного повинен досягти значно більшої впізнаваності та популярності серед студентів. До вирішення цього завдання Уолтон підійшов нетривіально: він виставляв свою кандидатуру на всілякі пости у студентському парламенті та знайомився з усіма студентами, яких зустрічав в університетському містечку. Таким чином, незабаром він був знайомий майже з усіма учнями. Популярність та працьовитість допомогли Уолтону на старших курсах обійняти близько п'яти постів у студентській раді та посаду президента університетської організації підготовки офіцерів запасу. Разом з цим він, як і раніше, залишався відмінником.
На останньому курсі Сем зацікавився бізнесом, зокрема роздрібною торгівлею. Продавати Уолтон умів ще з підліткового віку. Під час Великої депресії, коли його батьки переживали не найкращі часи, хлопчик налагодив власний міні-бізнес, розповсюдивши газети. Для того, щоб робити більше, він навіть наймав помічників і в результаті заробляв близько $5 тисяч на рік, що було солідною сумою для тих часів.
Після закінчення університету Уолтон всерйоз задумався над тим, чи продовжувати навчання, але в результаті вирушив працювати в мережу магазинів як менеджер. Незважаючи на те, що посада виглядала не дуже престижно, Сем залишався собою, ставши одним із найкращих продавців, разом з цим вивчивши особливості роботи подібних магазинів на власному досвіді. У 1942 році майбутнього підприємця мало не взяли до армії, але виявилося, що у нього були проблеми із серцем і для фронту він не годився. Зрештою, він був покликаний, але так і не став бойовим офіцером - натомість він займався, за власними словами, нудними речами на кшталт контролю безпеки промислових підприємств.
Під час служби майбутній підприємець мав нагоду вивчати роботу роздрібних мереж та основи управління магазином. Літературу він брав у бібліотеці, а також набував у книжкових лавках. Після демобілізації Уолтон за порадою старого друга звернув увагу на мережу Butler Brothers. Молодий і самовпевнений, він подався до них, бажаючи придбати франшизу. Угода коштувала йому приблизно $25 тисяч. Тут же він пройшов спеціальний курс навчання для керівників магазинів-початківців. На вимогу дружини, яка не хотіла жити у мегаполісі, Уолтон відкрив невеликий універсам у Ньюпорті, штат Арканзас. Відразу ж досягти успіху на цій ниві було складно. Основними причинами стала висока вартість оренди та жорстка конкуренція з сусіднім магазином, власник якого заробляв чи не вдвічі більше за Уолтона.
Крім того, підприємець виявився незадоволеним роботою франшизи, яка полягала в цілому спектрі вимог – наприклад, необхідність замовляти у них близько 80% товарів, а інакше магазин не отримає знижки, стандартизований рівень цін, що не дозволяє реально конкурувати, та постійні перевірки. Зрештою, терпець Уолтона урвався, і він став поступово порушувати умови, при цьому роблячи це дуже акуратно, розуміючи, що підписаний ним за недосвідченістю контракт може стати небезпечною зброєю проти його бізнесу. У цей час підприємець починає розробляти новий метод залучення клієнтів. Для цього він розміщує біля магазину автомат із попкорном. Через деякий час до нього додався такий самий, але з морозивом. Через два роки Уолтон зміг повернути $20 тисяч, вкладених у бізнес. Справи явно йшли на лад, але зупинятись на цьому підприємець не збирався.
Дізнавшись, що один із його конкурентів вирішив розширити бізнес за рахунок торгової площі в тій самій будівлі, що й універсам Сема, Уолтон домігся передачі цього приміщення собі. У результаті воно стало другим магазином Сема на цій вулиці. Розширення, природно, спричинило збільшення штату та звернуло на себе увагу власника будівлі. Виявилося, що Уолтон, підписуючи договір оренди, не включив туди пункт про його автоматичне продовження після закінчення терміну. Власник будівлі використав цю деталь: він відмовився від подальшої співпраці і, чудово розуміючи, що Сема не має інших варіантів для розміщення магазину, зробив йому пропозицію про покупку бізнесу. Підприємець був змушений погодитися, і його дітище незабаром стало подарунком для сина домовласника. У майбутньому цей провал змусить Сема набагато акуратніше підписувати договори, щоб не допускати таких помилок.
Перший бізнес-підприємця дозволив йому зрозуміти основні механізми роботи у сфері роздрібної торгівлі. В результаті він зміг перетворити їх на «закони Уолтона», які полягають у системі закупівель безпосередньо у постачальників, постійних розпродажах та знижках, а також орієнтації на клієнта.
На початку 1950-х Уолтон опинився без бізнесу, але із $50 тисячами. Новий магазин Сем відкрив разом зі своїм братом на ім'я Бадд у місті Беттонвілль. Цього разу підприємець не став підписувати короткострокові орендні договори, натомість побажавши укласти угоду на 99 років. Власники будівлі не поспішали відгукуватися на пропозицію Уолтона, який, крім усього іншого, хотів отримати приміщення перукарні, що знаходиться в цьому будинку. Договір зміг укласти тесть підприємця, який підтримував зятя у всіх починаннях. Магазин у результаті отримав назву Walton's Five and Dime.
Головною фішкою нового бізнесу Уолтона стало самообслуговування: до цього моменту в країні було лише кілька подібних закладів і ті в мегаполісах. Саме тому немає нічого дивного в тому, що на відкриття прийшов натовп, який скуповував усе з небаченим ентузіазмом. Варто, щоправда, відзначити, що надалі справи магазину пішли вгору не настільки швидко, як того хотілося б підприємцю. За підсумками року його дохід становив близько $30 тисяч, що набагато менше, ніж було у Ньюпорті (близько $250 тисяч). Уолтон не засмутився: єдиним його бажанням було будувати власну мережу, і він мав ідеї та можливості, щоб втілити задумане.
Вже за рік було відкрито ще кілька магазинів у прилеглих містах. Підхід був тим самим: велика площа, різноманітний товар, гнучкі ціни та самообслуговування. Сам підприємець любив розповідати, як, відкриваючись у Файєртвіллі, почув у розмові однієї парочки, що магазин проживе не довше кількох місяців. Разом з тим Уолтон, будучи вже в сильнішій позиції, ніж на початку кар'єри, продовжив співпрацю з франшизою Butler Brothers, а саме з їх напрямом магазинів Ben Franklin.
На початку 1960-х Уолтон був власником 15 закладів у кількох штатах, які приносили дохід у розмірі $1,5 млн. Перлиною його володінь став магазин у торговому центрі Раскін Хайт, який знаходився прямо в серці одного з перших торгових центрів у країні: він щодня приваблював безліч клієнтів. Крім того, саме завдяки йому Волтон оцінив перспективи більшого бізнесу, вирішивши відкрити власний торговий центр.
Цей магазин у результаті серйозно постраждав через торнадо і, хоча був у результаті відбудований, колишньої слави не повернув, та й підприємець, поступово розширюючи мережу, почав приділяти йому менше уваги. Наприкінці 1950-х Сем мріяв про відкриття великого сімейного магазину, де міг би впровадити свої винаходи. У спробі втілити задумане Уолтон звернувся до Butler Brothers, сподіваючись отримати компанію як партнера і постачальника, але отримав відмову: керівництво бренду вважало проект ризикованим.
Розуміючи, що сподіватися доведеться лише на себе, підприємець займається пошуком найвдалішого місця для розміщення свого першого великого магазину. У результаті їм було обрано місто Роджерс у штаті Арканзас. Влаштуватися тут із Ben Franklin він не міг у зв'язку з чітким регіональним розділом її представників. У цьому місті вже був власник магазинів цієї франшизи, який відмовився від співпраці з Волтоном.
Не отримавши допомоги, підприємець прийняв єдине правильне рішення - прийняти бізнес самостійно. З цією метою він узяв великий кредит у банку та розпочав роботу. Магазин було відкрито 1962 року, бізнесмен досить довго думав над назвою, у результаті обравши Wal-Mart. На відкриття негативно відреагували представники франшизи Ben Franklin, які навідалися до Уолтона у день відкриття, вимагаючи більше ніколи не відкривати подібні магазини у цьому місті.
Підприємець так і вчинив, через деякий час відкривши два Wal-Mart у сусідніх містах. Водночас поступово змінювалася концепція організації магазинів. Перші Wal-Mart були дискаунтерами, тобто були спрямовані на надання клієнтам якомога нижчих цін. Надалі мережа розросталася, а разом з нею з'являлися і нові напрямки, такі як суперцентри, що надають можливість покупок різних видів товарів: від продуктів до інструментів, а також районних магазинів. Вся ця система була розрахована на те, щоб упіймати клієнта в мережу гіганта і зробити його постійним покупцем.
Спочатку в магазинах Wal-Mart ще не було їх ключових особливостей: товар розміщувався неакуратно (сам Уолтон пізніше буде говорити, що він був розкиданий), «правил Уолтона», які стануть непорушними для мережі, ще не було. Зате тут було приблизно на 20% дешевше, ніж у конкурентів, - чи варто говорити, що більшість людей цікавило саме це. Проте із розміщенням товару треба було щось робити. Щоб якнайшвидше вирішити цю проблему, було введено систему поділу за категоріями.
Ще однією проблемою компанії на перших етапах був пошук постачальників. Працюючи з Butler Brothers, Уолтон рідко стикався з проблемами в поставках, - тепер він потрапив у свого роду цирк. Будуючи бренд, що продає величезну кількість найменувань товару, він потребував постійного збільшення асортименту та гнучких знижок. Натомість керівники були змушені додзвонюватися до офісів великих брендів, щоб нагадувати про себе. Певна частина товарів взагалі купувалась у випадкових постачальників, із якими іноді вдавалося зіштовхнутися. Зі знижками справи були ще гіршими: великі бренди начебто пропонували їх лише у разі сплати за рахунками протягом десяти днів.
Крім того, доводилося утримувати нижчі, ніж у конкурентів, ціни. Уолтон у цьому відношенні був невблаганний: він забороняв збільшувати закупівельну ціну більше, ніж на 30%, добре розуміючи, що в цьому ключ до перемоги. Ціноутворення на косметику та ліки було ще більш лояльним.
Підприємець, враховуючи кількість Wal-Mart та інші його магазини, керував вже досить великою мережею, і йому довелося почати ретельніше вести бухгалтерію. Для цього було найнято відповідних фахівців, але покладатися виключно на них Уолтон не став, беручи активну участь у процесі аудиту. Разом з цим він привчив директорів своїх магазинів надсилати йому короткі щоденні звіти, в яких значилася інформація про рівень продажу та споживчий попит.
Відмінно розуміючи специфіку торгівлі, глава компанії віддавав розпорядження локальним керівникам, допомагаючи їм збільшити рівень продажів, зміну розміщення товару та багато іншого. Якщо його присутність була потрібна в певному магазині, він не витрачав часу дарма і сам сідав за штурвал власного літака. Таким чином, кожен із директорів відчував наявність зв'язку з Уолтоном і розумів, що його бос контролює процес.
Варто зазначити, що у контролі підприємець не перегинав, дозволяючи керівникам самостійно вигадувати модель просування товарів. Якось один із директорів магазину мережі придбав пральний порошок у більшому обсязі, ніж потрібно. Уолтон не став його критикувати, але роздратував, поцікавившись, як той збирається його збути. Щоб довести свою хватку, керівник пішов на оригінальний крок: замість розподілу порошку по полицях він вдався до такого прийому, як виставка-продаж. Він наказав скласти товар у величезну піраміду, яку було видно з різних кінців магазину. Люди стали приходити в магазин просто для того, щоб побачити цю будову. Чи варто казати, що в результаті порошок буквально сміли. Так само бренд продавав і інші товари, куплені оптом і з серйозною знижкою.
Тут варто зупинитись на підборі персоналу. Керівників магазинів і продавців Уолтон підбирав своєрідним способом, зманюючи консультантів, що подають надії, з інших магазинів. Підприємець вирушав у великий магазин, оголошував, що збирається купити щось таке, а потім чекав, як йому спробують продати товар. Якщо претендент підходив, йому робилася офіційна пропозиція, що включає такі приємні бонуси, як кар'єрне зростання (від продавця до директора), а також можливість подальшого отримання відсотка з продажу.
Крім того, директори могли вкладати гроші у власні магазини (щоправда, сума була не дуже великою: наприкінці 1950-х вона не перевищувала $1000). Варто, щоправда, відзначити, що мережа завжди наголошує на можливості кар'єрного зростання у всіх співробітників, але на різних етапах її існування з цим були проблеми. Наприклад, Лі Скотту, який став у підсумку генеральним директором мережі, підвищення довелося чекати цілих 14 років. До речі, саме він спробує усунути недоліки в цьому, безумовно, важливому напрямку.
На перших етапах роботи Wal-Mart компанія трималася на двох китах: виставки-продажі начебто описаної вище та постійні вдосконалення. Приймали до уваги всі факти, починаючи від популярності своїх товарів і закінчуючи вивченням сильних і слабких сторін конкурентів. Останні були для Волтона своєрідним підручником: що варто реалізувати, а що робити не можна. Нагадування директорам магазинів, що потрібно вчитися у конкурентів, стало візитівкою Уолтона, який часто розпочинав із цього розмови з персоналом.
Ще однією фішкою корпоративної культури бренду стала самокритика. На кожній нараді керівників директора, крім своїх досягнень, мали вказати невдачі та дрібні проколи, запропонувавши шляхи їх вирішення. Починав цей процес сам Волтон.
Разом з розвитком персоналу зростала мережа. У 1967 році у США було вже понад 20 Wal-Mart, а обсяг продажів досяг $12 млн. Розвиток мережі спричинило ширше впровадження правил, які Уолтон розробляв ще з періоду навчання в університеті. Одним із ключових став так званий принцип трьох метрів. Кожен продавець-консультант, перебуваючи на відстані трьох метрів від потенційного покупця, повинен був подивитися йому в очі та запропонувати допомогу.
Другим найважливішим принципом став відхід роботи з посередниками. Високі ціни у постачальників дратували Уолтона ще на початку його підприємницької кар'єри. У процесі розвитку Wal-Mart він вирішив повністю відмовитися від посередників, які штучно піднімали ціни. Спочатку такий підхід виглядав згубно, враховуючи які складнощі з поставками зазнавала мережа. Зі зростанням кількості Wal-Mart ситуація змінилася, і більшість виробників була готова самостійно контактувати з Уолтоном, розуміючи, яку вигоду принесе співробітництво.
Пізніше масштаби мережі досягнуть таких розмірів, що її керівництво зможе контролювати деяких виробників, змушуючи їх збільшувати випуск тих чи інших видів товарів, змінювати упаковку, знижувати ціну чи забороняючи продавати продукцію іншим мережам. За це бренд багато критикуватимуть.
Ще однією концептуальною особливістю Wal-Mart стало відкриття магазинів мережі у невеликих містах. Такий підхід виглядав досить дивно з огляду на розміри магазинів та обсяг продукції. Проте Волтон розумів, що в маленьких містечках, де люди в основному мають справу з невеликими магазинами, не завжди вистачає необхідних товарів, та й ціни на певні ексклюзиви набагато вищі. Саме тому, відкриваючи тут Wal-Mart з доступними цінами та широким вибором продукції, підприємець з легкістю отримував більшу частину покупців.
За цей підхід Уолтона критикують досі, адже він, на думку аналітиків, завдав удару малому бізнесу. Сам підприємець на такі звинувачення реагував доволі стримано. В автобіографії він зазначає, що нічого не руйнував, а дрібні торговці можуть скласти конкуренцію, але для цього їм потрібно вибрати вужчу нішу та працювати. Занепад маленьких сімейних магазинчиків внаслідок приходу мережі до міста отримав назву «Ефект Wal-Mart». Це явище часто пародується в американських мультсеріалах - таких як "Сімпсони" або "Грифіни".
У 1970 році Wal-Mart ще не був єдиною компанією: по суті це було кілька десятків магазинів, об'єднаних однією назвою, але з різними власниками. Приналежність магазинів до мережі виражалася у цьому, що більшість їх належала Уолтону. Разом з цим підприємець, активно розширюючи бізнес, позичав у банків, і на початку 1970-х сума боргів досягла небезпечної позначки в $20 млн. Потрібно було терміново щось із цим робити. Прислухавшись до порад юристів, Уолтон нарешті почав об'єднувати розрізнені магазини в компанію, досяг реструктуризації боргу і почав готуватися першому публічному розміщенню акцій компаній, яке відбулося в 1972 році.
Завдяки вжитим екстреним заходам фінансове становище бренду значно покращилося, і компанія змогла зміцнити своє становище. У наступні три роки після публічного розміщення зростання числа Wal-Mart у США продовжилося: у 1975 році у мережі було вже 125 магазинів. Поступово інші мережі США змушені були визнати появу великого гравця.
Важливим чинником розвитку мережі став правильний підбір розташування магазинів. Сам Волтон не раз говорив, що воліє оглядати приміщення самостійно. При цьому не було якоїсь універсальної формули, і при виборі приміщення насамперед бралися до уваги особливості міста та його населення.
Не можна не відзначити ставлення керівництва мережі до реклами. На початку роботи бренду цей напрямок забирав мінімум коштів. Зазвичай, це було просто оголошення в газеті, яке повідомляло про відкриття магазину. Насправді, у цьому випадку працювали популярність бренду, наявність величезної кількості товарів та низькі ціни, про які швидко дізнавалися мешканці сусідніх містечок: вони були готові приїжджати за покупками, незважаючи на віддаленість Wal-Mart. Уолтон в автобіографії кілька разів зазначає, що отримував багато листів, в яких люди благали відкрити магазини в їхньому місті. Іноді підприємцю навіть пропонували будинки, які могли б йому підійти. Словом, мережа, яку могли не знати в мегаполісах, у провінції була дуже популярна і відома.
Крім цього, Wal-Mart відомий своїм оригінальним підходом до співробітників. У 1971 році було впроваджено систему, згідно з якою кожен співробітник, який пропрацював у мережі рік (не менше 1000 годин), отримує додаткові відсоткові нарахування до зарплати, які може забрати після звільнення.
У 1977 році швидкість зростання мережі досягла 50 магазинів на рік, причому, на думку багатьох співробітників компанії, кожне нове відкриття було зовсім не схоже на попереднє. Давалося взнаки правило Уолтона, за яким потрібно було адаптуватися до потреб людей у конкретному місті, а не навпаки. Це правило говорило про те, що клієнт є реальним босом кожного співробітника компанії, і все має бути орієнтоване на нього. У цей період бренд, який тривалий час розвивався лише власними силами, почав здійснювати перші придбання. Була куплена невелика мережа магазинів Mohr-Value, яка працювала в штатах Міссурі та Іллінойс.
Важливою віхою розвитку компанії в 1983 стало відкриття «клубів Сема», що стало відповіддю на появу дрібніших торговців. Побачивши у цьому нішу, підприємець запустив свого роду центри оптової торгівлі. Єдиною вимогою до бажаючих користуватися їхніми послугами була абонентська плата $40.
На початку 1980-х ключовим напрямком роботи бренду став Південний Схід США, де компанія намагалася всіма силами домогтися лідерства, відкриваючи магазини та набуваючи дрібніших мереж. У 1985 році мета була фактично реалізована: до мережі входило майже 900 магазинів, а працювало в ній понад 10 тисяч людей. У цей час керівництво перестало ставити собі регіональні мети, прагнучи досягти лідерства по всій території США.
Разом з цим Уолтон намагався створити в компанії корпоративну культуру, засновану на суперництві між різними відділеннями, наявності різноманітних ритуалів та вільних взаємин між керівництвом та працівниками.
У 1985 році надбанням громадськості стала програна Уолтоном суперечка. Ставкою був гавайський танець на Уолл-Стріт, причому Девід Гласс (через три роки він очолить компанію), який бажав розважитися, не дозволив своєму шефу зробити це якомога скритніше. Топ-менеджер найняв цілий ансамбль, який грав гавайську мелодію, а 67-річний Уолтон у одягненій поверх костюма гавайській сорочці та спідниці був змушений танцювати під пильною увагою роззяв і преси. Наступного дня світлини засновника великої мережі під час виконання танцю були на передовицях усіх видань. У цьому ж році Уолтон вперше очолив рейтинг Forbes як найбагатшу людину в США.
Не всі аспекти компанії виглядали так само розкуто. Наприклад, виявилися проблеми з інтеграцією співробітників, які здобули вищу освіту. Тут варто пояснити, що дуже багато працівників мережі були в першу чергу майстерними торговцями, які навчалися в кращому разі паралельно з роботою, бажаючи досягти більш високих постів у компанії. Зростання популярності бренду привернув увагу іншого роду працівників – вчорашніх студентів, які бажають досягти кар'єрних вершин у Wal-Mart. Керівництво бренду підкреслювало і наголошує, що важливими є обидві категорії співробітників, але вирішити до кінця проблеми у їхніх взаєминах не вийшло.
Наприкінці 1980-х мережа працювала вже у 27 штатах і почала поширювати свій вплив і у великих містах. У 1988 році було відкрито Wal-Mart у Вашингтоні. Ця подія породила неординарну реакцію з боку мережі K-Mart, яка вирішила вплинути на жорстку конкуренцію з компанією Уолтона. Їхня боротьба стане лейтмотивом початку 1990-х. У цьому ж році Сем Волтон залишає посаду генерального директора, передавши його Девіду Глассу.
Відхід Уолтона спочатку мало впливав на розвиток мережі, адже засновник і багаторічний глава компанії залишався залученим до багатьох справ. Йому приписують якнайшвидше впровадження інформаційної системи WalMart, яка дозволила підприємцю поєднати всі магазини бренду в країні (майже 1,5 тисячі), постачальників та центри розподілу. Саме її впровадження, на думку деяких аналітиків, стало ключовим фактором, який зумовив перемогу компанії Уолтон над K-Mart.
Девід Глас, обійнявши посаду голови компанії, окрім тотального успіху та позиції ринкового лідера, зіткнувся з проблемою відсутності гнучкої стратегії для бренду. У позиції мережі були надзвичайно стійкі, але для переходу до інших країн модель вимагала доопрацювання. Деякий час керівництво мережі розглядало можливість продажу франшизи за кордон, але потім стало зрозуміло, що деякі концептуальні особливості бренду неможливо запровадити без участі менеджменту. Ідея була відкинута, і розпочалася підготовка до самостійної інтеграції до інших країн. Було обрано стандартизований підхід: відкриття дочірніх компаній у різних частинах світу з подальшим запуском магазинів бренду та придбанням місцевих міні-мереж для спрощеної інтеграції.
Спочатку Wal-Mart прийшов у Канаду та держави Латинської Америки. До 1997 року бренд мав близько 1000 магазинів. У цей же час розпочалася робота з виходу на європейський ринок. Для якнайшвидшої інтеграції компанії до Німеччини гігант у 1998 році придбав 21 магазин місцевої торгової мережі Wertkauf. У 1999 році Wal-Mart прийшов до Великобританії, використавши для впровадження місцеву мережу Asda. Наприкінці 1997 року мережа вже була представлена в Китаї, Індонезії та інших ринках, що розвиваються. Щоб перенести свою корпоративну культуру до інших країн, компанія розпочала звичний для таких брендів обмін співробітниками, відправляючи до своїх закордонних філій працівників із США.
Зростання мережі та її вихід на міжнародні ринки не врятувало компанію від серії гучних скандалів. Вони почалися ще за Уолтона, який не прагнув багато платити своїм працівникам, правда, при цьому обіцяючи їм різні бонуси. Прихід Гласса до влади мало що змінив у цьому підході, але надалі складні умови роботи в магазинах компанії все частіше ставали темою для обговорення.
У середині 1990-х керівництву мережі Wal-Mart ставилися низькі зарплати, позаурочні години роботи та дискримінація за статевою ознакою. У 1999 році профспілка працівників компанії виступила зі звинуваченням, що зарплати простих робітників нижчі за прожитковий мінімум. Заява викликала хвилю критики з боку суспільства та завдала бренду колосальної шкоди. Глас намагався виправдатися, але особливого ефекту його дії не мали. 2000 року він був змушений піти у відставку. Його замінив Лі Скотт, котрий до цього моменту встиг попрацювати на різних посадах компанії.
Рада директорів поставила перед новим генеральним директором завдання відновити репутацію бренду та усунути неприбуткові філії компанії. Через рік після приходу Лі Скотта компанія зіштовхнулася із новою хвилею критики. У цей час вийшла книга «Вважаючи гроші: як (не) звести кінці з кінцями в Америці», яка незабаром стала бестселером. Авторка книги встигла попрацювати в магазинах Wal-Mart, тому зсередини знала ситуацію в компанії.
Охарактеризувавши невтішними словами умови праці та оплату праці, письменниця ще більше ускладнила ситуацію. Бренд почали активно критикувати у пресі - насамперед через боротьбу з профспілками: якщо керівництво мережі дізнавалося, що в одному з магазинів з'явилася подібна організація, персонал просто звільняли. Такий підхід дозволив багатьом виданням прирівнювати роботу у магазинах бренду до рабської праці.
Ситуація у компанії ще більше ускладнилася, коли кілька її співробітниць подали до суду позови, що вказують на факти дискримінації за ознакою статі. Першою, хто подав до суду, стала колишня продавчиня Бетті Дьюкс, яка запізнилася на одну хвилину з обіду. За цей вчинок їй чи то вліпили догану, чи ще й оштрафували (у різних джерелах по-різному). Чоловіків, які працювали у мережі, за подібне не карали. Коли за справу Дьюкс взялися адвокати, виявилося, що все виглядало ще гірше.
Зрештою до справи приєдналося майже 2 мільйони позивачів (інші джерела називають число 1,6 мільйона) з аналогічними звинуваченнями, до яких додалося підвищення чоловіків в обхід жінок. Розгляд справи з усіма апеляціями врешті-решт зайняв майже 11 років. Його результат був невтішний для позивачок: визнати позов колективним суд відмовився, справу було закрито. У постраждалих залишилася нагода спробувати щастя в суді, але цього разу окремо.
З величезною кількістю позовів та штрафів довелося розбиратися Скотту, котрий зайнявся налагодженням роботи юридичного відділу бренду. Водночас йому довелося стати публічною особистістю та активно коментувати ту чи іншу ситуацію. Він навчився відповідати на критику, став частіше з'являтися у різних шоу, що давало йому можливість одразу реагувати на будь-яку зміну ситуації.
Наступним напрямом роботи Скотта стало зниження витрат. У той час Wal-Mart мав кілька проблемних регіонів, серед яких Німеччина (бренд втрачав тут майже сотню мільйонів доларів на рік) і Південну Корею, де компанія також зазнавала серйозних збитків. Зрештою обидва ці напрямки у 2006 році було продано.
Дещо підправив Скотт і громадську репутацію бренду. Спершу особливою популярністю користувалася акція компанії, спрямована на допомогу постраждалим від урагану Катріна. Wal-Mart і справді посилав туди цілі колони вантажівок із гуманітарною допомогою. Наступним кроком став виступ глави компанії про те, що він зовсім не проти підвищити зарплати всім співробітникам, але не може цього зробити через високу конкуренцію. Неоднозначна заява призвела до несподіваних наслідків: досі є версія, що компанія пролобіювала закон про підвищення зарплат працівникам роздрібної торгівлі. Чутки, що бренд впливає на політику США, викликані тим, що він частково фінансував президентські кампанії Джорджа Буша.
Компанія, як і раніше, вважалася дуже нелояльною до своїх співробітників і навіть не прагне поліпшити умови роботи - позбутися поганої слави Скотту так і не вдалося.
Ще одним важливим досягненням Скотта у ролі глави компанії став пошук нових ефективних способів здешевлення товарів. Цей хід був природною реакцією керівництва бренду на дедалі популярнішу думку, що мережа Wal-Mart більше не найдешевша. Скотт у відповідь створив спеціальний відділ, що займається міжнародними закупівлями. Незабаром у цій сфері вдалося досягти серйозних успіхів - багато в чому завдяки налагодженню взаємин із виробниками з Китаю, звідки і йде вагома частина імпорту. На даний момент у бренду понад 50 закупівельних відділів у різних країнах світу.
У 2006 році відбулася ще одна неординарна подія – продаж у магазинах WalMart дешевших замінників відомих ліків. Цьому передувало оголошення, що ці товари нічим не поступаються аналогам, та їх виробники не беруть гроші за бренд.
2008 року вибухнув новий скандал. В одному з магазинів мережі був на смерть затоптаний робітник. Справа сталася в черговий розпродаж перед святами, коли до магазину увірвалося понад дві тисячі покупців. Рідні загиблого наполягали, що причиною його загибелі стало байдуже ставлення мережі до співробітників. Резонансна справа мало не призвела до обмеження кількості покупців, які могли одночасно увійти до Wal-Mart.
У 2009 році Лі Скотт залишив посаду генерального директора, передавши його ще одній людині, яка тривалий час пропрацювала у Wal-Mart, Майклу Дюку. Новий керівник отримав компанію у відмінному стані: її оборот становив близько $400 млрд, громадський імідж був набагато кращим, ніж перед приходом Скотта. Єдиною проблемою залишалися судові слухання з приводу статевої дискримінації, які завершилися лише 2011 року.
Дюк мав продовжити політику Скотта, спрямовану на подальшу інтеграцію до інших країн світу. Очікувалося, наприклад, що новий глава продовжить експансію, що тривала, до Росії, мова про яку йшла ще в 2007 році. Особливих успіхів на цій ниві рітейлеру досягти не вдалося. За чутками, гігант вів переговори з кількома мережами всередині країни, щоби на перших етапах спростити роботу на ринку, але досягти домовленостей так і не вдалося. У 2010 році стало відомо, що мережа відмовилася від планів щодо інтеграції до Росії.
У 2011 році мережа придбала 51% акцій Massmart Holdings, що відкрило їй двері в низці країн Африки: на думку аналітиків, низька вартість товарів дозволить компанії досягти лідерства на цьому ринку.
У 2012 році бренд опинився в центрі чергового скандалу. Надбанням громадськості стала інформація про підкуп мексиканських чиновників місцевим керівництвом бренду. Це допомогло компанії досягти рекордних показників у регіоні та збільшити кількість магазинів мережі. Називалася навіть конкретна сума хабарів – $24 млн. Дюк оголосив про початок внутрішнього розслідування, щоб виявити порушників американських та мексиканських законів.
Водночас бренд зіштовхнувся із проблемою. Ще 2007 року мала розпочатися експансія до Індії, але страйки громадян країни, які вважали, що прихід гіганта остаточно зруйнує економіку, змусили їх почекати. У 2010 році було поставлено амбітну мету - протягом п'яти років досягти лідерських позицій у країні. Проте, почавши працювати в Індії, рітейлер зіштовхнувся з публічними акціями протесту, складнощами переговорів та затримками у процесі оформлення необхідних паперів. У результаті вже у 2013 році стало зрозуміло, що досягти мети у вибраний термін буде фактично нереально через низькі темпи експансії.
Цього ж року Майкл Дюк вирішив залишити свою посаду. Під його керівництвом прибуток гіганта зріс на 16%, а вартість акцій - на 40%. При цьому багато аналітиків не вважають період його керівництва революційним, вказуючи, що зростання показників є цілком передбачуваним процесом, а вирішити проблеми з експансією бренду, враховуючи провали в Німеччині, Кореї, Росії та Індії, Дюку не вдалося.
Новим генеральним директором компанії став Даг Макміллон. Як і його попередники, він тривалий час пропрацював у компанії і тому не з чуток знав про її сильні та слабкі сторони. Він офіційно розпочав роботу у лютому 2014 року. Під час його правління компанія продовжила війну на одному з головних для себе напрямків – онлайн-продажах. На цьому ринку гігант має серйозний конкурент - Amazon, набагато краще адаптований для роботи в інтернеті, зі стабільним сервісом і перевіреною моделлю роботи.
Wal-Mart тут поки що не має настільки сильних позицій, але аналітики вважають, що компанія рано чи пізно виграє, для чого їй доведеться ґрунтовно вкластися у покращення сервісів, рекламу та бонуси для клієнтів. Існує і протилежна думка: що рітейлер не зможе адаптуватися до гнучкішого ринку у зв'язку зі своїми колосальними розмірами.
Крім того, Wal-Mart поки не вдається створити вдалу систему доставки, як у Amazon. Хоча часом компанія реалізує оригінальні ідеї. У 2013 році, наприклад, у магазинах мережі було запроваджено систему знижок для покупців, які погодяться відвезти товар своїм сусідам, які замовили покупки в інтернеті.
Розвиток онлайн-сервісів Wal-Mart продовжується, і в грудні 2015 року з'явилася інформація про запуск власної платіжної системи бренду – Walmart Pay, яка буде офіційно впроваджена в США вже у 2016 році. Тим часом глава Amazon Джефф Безос, за чутками, серйозно зацікавився офлайн-бізнесом, що змусить двох гігантів помінятися ролями, адже у цій сфері Wal-Mart має найсильніші позиції.
З 2012 по 2014 рік пройшло кілька великих страйків працівників Wal-Mart, пов'язаних із низьким рівнем заробітної плати та поганими умовами праці. У результаті 2015 року нарешті було оголошено, що рівень оплати буде підвищено до $9 на годину, а за рік - до $10.
Цього ж року було оголошено, що прибуток компанії наступного року впаде на 12%. Керівництво бренду пояснило, що зниження викликане вкладеннями в онлайн-торгівлю, покращенням умов праці працівників, а також покращенням роботи магазинів з метою збільшення кількості клієнтів. Аналітики встигли негативно відреагувати на такі дії бренду, назвавши їх малоефективними. 2015 року бренд продовжив роботу, спрямовану на збільшення рентабельності. Оцінку рентабельності було закінчено на початку 2016 року, після чого Макміллон оголосив про закриття 269 магазинів бренду, більшість з яких перебуває у США.
На даний момент гігант, як і раніше, залишається найбільшою роздрібною мережею світу, у складі якої понад 10 тисяч магазинів по всій планеті. Позиції компанії в США здаються непохитними, і навіть знаменита $20 млрд вартості за 20 хвилин не завдала їй серйозної шкоди.
Звичайно, Wal-Mart має недоліки: проблеми з експансією, боротьба з Amazon, часта критика з боку суспільства. Проте всі вони можна вирішити, враховуючи рівень капіталізації та впливу мережі. На думку багатьох аналітиків, компанію Wal-Mart може занапастити тільки вона сама, а вірніше, її гігантські розміри. Невідомо, чи зможе величезний бренд із закостенілою системою роботи розвиватися на все мінливішому ринку, де щодня необхідно бути готовим до швидких перетворень.
Пропоную Вашій увазі короткий опис Волмарта - магазину з великим асортиментом товарів та низькими цінами. Волмарт також продає товари онлайн.
Wal-Mart Stores, Inc. найбільш відома покупцям як Walmart (Волмарт) – Американська мультинаціональна корпорація роздрібного продажу, що є ланцюгом великих дисконтних магазинів та магазинів-складів.
За даними Fortune Global 500 (2013 року), компанія є корпорацією другої у світі за величиною; також найбільшим наймачем - з більш ніж 2 млн. співробітників; найбільшим у світі продавцем. Компанія залишається бізнесом, яким володіє сім'я. Компанію контролює сім'я Walton, якій належить понад 50% Walmart. Це одна з найцінніших компаній світу.
Компанія була заснована Семом Валтоном (Sam Walton) у 1962 році. Спочатку її управління квартирувалося в Арканзасі, проте вже наприкінці 80-х вона розрослася з регіональної до національного гіганта. До 1988 Walmart був найбільш рентабельною компанією-продавцем у Сполучених Штатах і до 1989 - найбільш прибутковою. Будучи до середини 80-х географічно обмеженою півднем і частиною заходу країни, компанія до початку 90-х була у країні скрізь – від однієї узбережжя до іншого.
Нині Walmart має 8 500 магазинів у 15 країнах світу. Магазини відкриті під 55 різними назвами. Компанія управляє магазинами під назвами Walmart у Сполучених Штатах (включаючи 50 штатів та Пуерто Ріко). В інших країнах це, наприклад, Walmart de Mexico y Centraamerica (Мексика), Asda (Англія), Seiyu (Японія)... Walmart є успішним у більшості країн (наприклад, в Аргентині, Бразилії, Канаді, Англії, Китаї, Південній Америці) ) і неуспішним у деяких – у Німеччині та Південній Кореї. У 2009 році Walmart давав 51% всього 258 мільярдного прибутку США від продажів у продуктових магазинах.
Успішність цієї копорації було закладено на початку її створення вдалим вибором стратегії розвитку. Коли в 1945 році бізнесмен і колишній J.C.Penney службовець Сем Валтон викупив частину Ben Franklin Stores, він сфокусував свою увагу на продажу товарів, що користуються попитом, за низькими цінами. Це збільшувало проданість товару. Покупець же був радий успіху, вигоди при покупці.
Ця ідея, заснована на розумінні того, чого хоче і що приємно відчувати покупцю, стала основою стратегії розвитку мережі магазинів Сема Валтона. І в 2005 році Walmart мав 312.4 мільярдів доларів з продажу, мав більш ніж 6000 споруд у всьому світі, включаючи 3800 магазинів у США та 2800 в інших країнах. Він мав понад 1,6 мільйона співробітників. У 2005 році мережа магазинів Walmart була настільки поширена в США, що тільки дуже невеликі та ізольовані містечка знаходилися від найближчого магазину на відстані понад 60 миль (100 км).
Хто ж є основним покупцем такої успішної мережі магазинів?
Здебільшого небагаті люди. Середньостатистичний покупець Walmart заробляє менше від середньонаціонального заробітку США. У 2006 році Walmart проаналізував базу покупців (200 мільйонів) та визначив їх як 6 основних груп. Це групи: афроамериканці; заможні; батьки, які виростили дітей і тепер мешкають окремо; іспаномовні; мешканці міст; мешканці передмість. На задоволення купівельних потреб цих груп населення та зорієнтовані магазини мережі.
Відповідно до того, як покупці ставляться до цін магазинів, вони поділені на три основні групи: 1. Люди, які мало заробляють, але перебувають у гонитві за модними брендами. 2. Заможні, але намагаються купити товар дешевше. 3. Люди, яким подобаються низькі ціни і також вони не можуть собі дозволити купувати що-небудь за цінами вищими.
Звичайно Walmart витісняє (особливо в невеликих містах) маленькі місцеві магазинчики. Професор Kenneth Stone (Iowa State University) пише, що маленькі містечка втрачають більше половини доходів протягом 10 років, коли починає працювати Walmart. Щоправда, дехто вважає, що на прибуток впливає не Walmart, а інші фактори.
Чи жертвує така успішна корпорація гроші на соціальні потреби населення?
Сім Валтон ніколи не був філантропом. Він вважав, що як тільки він почне заробляти багато грошей, люди чекатимуть, що ці гроші він роздаватиме просто так, ні за що. Однак, будучи успішним бізнесменом, він багато грошей вкладав у освіту, допомагаючи людям досягти життєвого успіху працею. З часу смерті Сема Валтона в 1992 році Walmart і Волмарт-фундація різко збільшила всі пожертвування.
Отже, мережа магазина Walmart обслуговує небагатого покупця. Відомо, що й покупець не належить до багатим, те й, звісно, йому важче здобути хорошу освіту, долучитися до цінностей культури чи т.п. Це накладає відбиток з його стиль життя, характер спілкування коїться з іншими людьми, сферу інтересів.
Коли ви приходите в Walmart, ви повинні бути готові до цього. Ви не можете розраховувати, що куплений вами товар красиво запакують у паперову фірмову сумку, перев'язану стрічкою (як, наприклад, Coldwater Creek); винесуть його і подадуть вам, стоячи віч-на-віч (як у Nordstrom), а не через столик каси; будуть посміхатися вам так щиро, що ваш настрій буде гарним протягом усього дня (як у Тalbots)… У магазині Walmart все може бути дещо по-іншому. І куплений вами товар просто заштовхають у фірмовий сірий пластиковий мішок, і в примірювальній порахують скільки речей ви взяли для примірки, і на виході можуть (правда, іноді) попросити показати чек на куплений товар...
Однак, і обслуговуючий персонал магазину та покупці доброзичливі та охоче відгукуються на прохання про допомогу. Звісно, ніхто не намагатиметься пройти поза чергою до каси, або пройти між людьми, які стоять у черзі (невеликі черги є у години, коли люди повертаються з роботи та у вихідні, коли закуповуються продукти та інші товари на тиждень).
Якщо ви купили товар і хочете його повернути – немає проблем: охоче візьмуть назад у спеціальному відділі і будуть привітні так само, як і при купівлі. Незважаючи на те, що покупці магазину, здебільшого люди, які вважають кожну копійку, вони зовсім не виглядають роздратованими, похмурими чи злими. Навпаки, в магазині вони весело спілкуються з дітьми (дітей тут завжди багато), обговорюють покупки, створюючи своєрідну розкуту та водночас ділову атмосферу Walmart.
Як і в багатьох інших магазинах, Walmart має спеціальні електричні крісла-візки для інвалідів або просто старих людей. Коли вони вільні, можна бачити як молоді покупці використовують їх у магазині (чи то заради жарту, чи то для покупок). Напевно, ніколи цього не зробили б покупці, наприклад, Wegmans.
Звичайно ж, трапляються випадки, коли деяким людям неприємно, що їх хтось із знайомих зустрічає у Walmart. Якщо раніше людина могла собі дозволити отоварюватись у дорожчому магазині, але раптом його матеріальне становище змінилося і він відвідує Walmart – це може бути для нього випробуванням.
Але якщо вам потрібна якась дрібничка або щось рідко вживане та особливе, що ви шукали у всіх магазинах і не знайшли – йдіть у Walmart і там, швидше за все, знайдете потрібну річ. Це може бути щось для шиття або в'язання, для саду, для кухні, для організації дитячого свята, для ремонту квартири та дизайну... Іноді здається, що в цьому магазині є все. Звичайно, те, що ви шукаєте в Walmart не буде такої якості (і відповідно вартості) як це може бути в інших, орієнтованих на заможного покупця, магазинах. Однак ви можете радіти, що заощадили гроші.
У Волмарті навіть є відділ тканин та фурнітури, зовсім не великий, але є (таких відділів в інших американських магазинах взагалі немає).
Не слід думати, що все абсолютно в цьому магазині буде дешевшим. У магазині товари найчастіше дешевші, але не всі і не завжди. Особливо це стосується продуктів харчування. Нерідко продукт вищої якості за меншу ціну можна купити у хорошому продуктовому магазині (особливо якщо він орієнтований на продаж так званих сімейних пакетів). Але дешеве взуття, модну футболку, веселу літню сукню для дитини, дешеві спортивні штани та багато іншого ви купите у Walmart.
Товари яких брендів ви можете купити у Walmart? Це бренди Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory та ін. У магазині дуже багато дитячих товарів, у тому числі іграшок. Магазин продає товари для дітей брендів Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street та ін.
Walmart має свої власні бренди. Це, наприклад, Sam's Choice (різні види продуктів харчування), Great Value (традиційно основні продукти харчування), Equate (деякі медикаменти, тести на вагітність, косметика тощо), Mainstays (меблі, елементи декору для дому), OI' Roy (їжа для собак), Dr.Thunder (напої), Special Kitty (їжа для котів), Parent's Choice (дитяче харчування, памперси та ін.), White Stay (жіночий одяг, взуття, прикраси), George (формальна одяг для чоловіків, жінок, дітей) та ін.
У Walmart щодня багато покупців. Тут завжди можна заощадити гроші.
Придбати онлайн можна на: Walmart.com
Шановні посередники!
ЯКЩО ВИ ВИКУПАЄТЕ В WALMART, БУДЬ ПОВІДОМЛИТЬ (ЗРУЧНИМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ) СВОЇ КООРДИНАТИ І УМОВИ ВИКУПУ.
