І навіщо воно потрібне, є, або для наочності можна скористатися прикладом вже побудованого. Ця ж стаття присвячена практичним рекомендаціямяк самостійно скласти ієрархію цілей.

Що потрібно для складання

Якщо ви тільки навчаєтесь стратегічному плануванню або будуєте дерево цілей для себе, то крім самого бажання потрібні: чистий аркуш паперу А4 (на навчальному етапі – можливий стос паперу), ручка.

Якщо готуєте презентацію дерева цілей: у такому разі підійдуть багато програм на ПК (Mind Manager, простенький SmartArt MS Word, …)

Етапи побудови дерева цілей

1. Формулювання.Це вершина дерева, так само може бути глобальна велика і дуже складна мета, на відміну від стратегічної можливості її кінцевої досяжності. (Приклад, стратегічна – збільшення продажів, глобальна – збільшення капіталу певну суму; стратегічна – , глобальна – вивчити 5 ін. мов). Ця мета відповідає на запитання: що я (ми, організація) хочемо отримати або отримувати після такого терміну? Ким я хочу бути? Чого хочемо досягти чи досягати?Відповідь – записуємо у вершину.

2. Записуємо умови, підцілісприяють здійснення глобальної стратегічної мети. Відповідаючи на запитання: за яких умов можлива реалізація поставленої мети? Які потрібно вирішити, щоб здійснити мету номер 1?Див. приклад нижче.

2.1. Виділититі цілі та завдання, умови, які залежать безпосередньо від нас (себе), чи піддаються непрямому нашому впливу, чи навпаки – є абсолютно від нас незалежними. Зазвичай це формулюють як внутрішніми, зовнішніми чи непрямими умовами. Підпишіть, відповідно, умови, цілі чи завдання. Цей пункт можна пропустити. Але іноді він теж потрібний.

3. Дробимо далі цілі,робимо ту ж процедуру, що і у випадку п.2, Але тільки щодо 2-го ряду цілей. Наше завдання вибудувати послідовну ієрархію до тих пір, поки всі цілі на зведуть до реалізації конкретної дрібної задачі, чи то разово виконаної, чи то у постійному циклі.

Добудовуємо дерево на одному аркуші. Але якщо потрібно щось викреслити для наочності, краще почати з нового чистого аркуша.

Дробити цілі потрібно послідовно. Тобто. вони повинні бути підпорядковані один одному, і не було великих стрибків.

Записуючи той чи інший ступінь у ієрархії – важливо пам'ятати, завжди є ще один варіант.

Найдрібніші цілі повинні бути максимально простими, реалізація яких реалізує, так само просто, вищу мету.

Тренуватися та ще раз тренуватися. В ідеалі ви через деякий час досягнете такого

Вступ

За допомогою системного аналізуможна дослідити різні соціально-економічні процеси та системи для кращого розуміння проблеми та пошуку заходів щодо її вирішення. У даній розрахунковій роботі ми з допомогою методів системного аналізу розглянемо виховну проблему, щоб у рівні сучасної освіти розвинути фізично, морально здорову особистість. Т.к. дана проблемамає безліч аспектів, що передбачають різні варіанти їх вирішення, вона може вважатися досить складною та суперечливою. Для вибору найбільш підходящих варіантів вирішення цієї проблеми, а також для створення плану дій щодо реалізації всього комплексу робіт, що забезпечують її вирішення, ми побудуємо дерево цілей та дерева заходів, розрахуємо коефіцієнти відносної важливості та побудуємо мережевий графік виконання робіт.

Таким чином, можна визначити мету даного дослідження як створення оптимального плану дій щодо удосконалення сучасної освіти в Росії.

Виходячи з мети дослідження, було поставлено такі завдання:

Виявити проблемну ситуацію;

Деталізувати проблему;

Вирішити проблему за допомогою методів системного аналізу.

Об'єктом дослідження - це як розвинути фізично та морально здорову особистість.

Предмет дослідження – процес розробки виховання дітей та молоді.

Дерево цілей

Теоретичною основою написання роботи послужили лекції та навчально-методичний комплексКричевського О.І.

Побудова дерева цілей

Розрахунок коефіцієнтів відносної важливості

Розрахунок коефіцієнтів відносної важливості (КВ) підцілей (перший рівень дерева цілей):

Матриця опитування експертів:

Тут експерти надають ранги (місця) підцілям, виконуючи наступне завдання: «Розставте підцілі по місцях, виходячи з їх важливості для досягнення головної мети».

Наше завдання визначити КІВ подцелей, тобто. їхня питома вага у складі головної мети.

Це означає, що важливішою підцілі має відповідати велике число(На відміну від присвоєння рангів у вихідній матриці опитування), тому нам необхідно виконати розрахунок перетворення рангів за формулою: (max ранг - ранг експерта).

Висновок з урахуванням розрахунку КОВ першому рівні:

При деталізації головна мета Сучасна освіта- розвиток фізично, морально здорової особистості» була розбита на 4 нерівнозначні підцілі:

Розробити державну стратегію у питаннях виховання дітей та молоді – 38,7%;

Науково – методична забезпеченість – 12,9%;

Підвищити кваліфікацію працівникам освітніх установ - 22,5%;

Різноманітність та доступність інфраструктури дитячого дозвілля – 25,9%.

За підсумками аналізу КОВ бачимо, що експерти визначили найважливішою підціллю у досягненні головної мети розробку держ. стратегії у питаннях виховання дітей та молоді (0,387). З цього випливає, що експерти вважають, що саме розробка державних стратегійслід приділити найбільшу увагу. На 2-му місці виявилася підціль «Різноманітність та доступність інфраструктури освітніх установ» - 0,259. Вона також важлива, т.к. дитяче дозвілля означає, що менше дітей буде тинятися вулицями. На третьому місці підвищення кваліфікації працівникам освітніх установ – 0,225 означає, що професіоналізм необхідний для працівників цієї сфери діяльності. І останнє за вагомістю підціль – науково-методична забезпеченість – 0,129, що необхідно для вдосконалення у питаннях виховання.

Всі ці підцілі в деталізованому вигляді представляють нашу головну єдину мету і тому ефективно розробляючи програми для досягнення всіх цих підцілей і досягаючи їх, ми досягаємо і головну мету.

Розрахунок КІВ дерева цілей другий рівень.

Матриця опитування експертів.

При визначенні КОВ підцілей 2-го рівня ми використовуємо ту ж методику, що і на першому рівні, розглядаючи послідовність розбиття підцілей 1-го рівня на складові. При цьому ми спочатку визначаємо пропорцію, в якій ця підціль розбивається на складові частини, а потім у такій же пропорції поділяємо КВВ вищої підцілі. Це забезпечить виконання наступних необхідних вимогрозрахунку КІВ.

Сума КІВ підцілей дорівнює КІВ вищої підцілі (мети);

Сума КІВ всіх підцілей одного рівня дерева цілей дорівнює 1.

Матриця перетворених рангів:

Матриця опитування експертів:

Матриця перетворених рангів:

Матриця опитування експертів:

Матриця перетворення рангів:

Матриця опитування експертів:

Матриця перетворення рангів.

Дерево цілей – широко відомий термін у менеджменті. Це структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена за рівнями) сукупність цілей економічної системи, програми, плану.

У 1957 році американський вчений Рассел Лінкольн Акофф запропонував методику побудови дерева цілей. З того часу і до сьогодні ця методика не втратила популярності і активно використовується при плануванні завдань менеджерами та бізнесменами.

Що це таке і для чого воно потрібне

Метод дерева цілей вважається одним з найбільш ефективних методівпланування завдань. Цей метод включає в себе все загальні принципипланування, прості та легкі для вивчення. По суті, це граф, який відбиває план вирішення того чи іншого завдання.

• Дерево цілей має стандартну структуру. «Стовбуром» дерева цілей є головна проблема, для якої потрібно знайти рішення.
• "Гілки" - це завдання другого, третього, четвертого і так далі рівнів.

При плануванні розв'язання задачі зазвичай використовують графічне зображення дерева. У такому зображенні дерево має перевернутий вигляд, де «ствол» є вершиною графа і знаходиться на самому верху. А з неї, вершини, зростають прагнення наступних рівнів, утворюючи крону.

Графічне зображення завдань у вигляді допомагає людині чітко продумати план досягнення наміченого. Зобразивши свої плани у вигляді графа, людина бачить, з якими проблемами вона зіткнеться і які додаткові ресурси їй потрібні, щоб досягти задуманого.

Також за графом приблизно оцінюється термін досягнення мети.При такому поданні вирішення проблеми стають видно зв'язки та залежності одних завдань від інших. Сьогодні методом дерева цілей користуються у науковому прогнозуванні менеджери під час ведення проектів, і навіть для планування особистих питань.

Як побудувати

Правила, що використовуються при побудові дерева цілей, дуже прості:

1. Спочатку визначається головне завдання, яке потрібно вирішити. Вона те й буде вершиною чи «стволом» дерева. Зазвичай таке завдання називають генеральним. Вона, як правило, не може бути досягнута одразу. Щоб її досягти, необхідне рішення інших подцелей, результат яких необхідний виконання генеральної.
   Вони, підцілі, називатимуться «гілками». Гілка також може мати підцілі.
2. При побудові дерева цілей потрібно чітко та детально описувати кожну гілку. Кожна також повинна мати необхідну кількість підцілей, щоб бути реалізованою. У результаті має вийти таке дерево, яке повністю співіснує вирішення тієї чи іншої проблеми. Воно має містити всі необхідні кроки та ресурси для вирішення головне завдання.

Принципи побудови

У менеджменті прийнято такі принципи побудови дерева цілей:

• Враховуйте потреби та ресурси

Постановка мети передбачає, що є певна проблема, яку потрібно вирішити. Зазвичай, завдання, потребують планування, вирішити відразу неможливо. Тому що вони досить складні та вимагають комплексного підходудо рішення.

Буває так, що поставлене завдання не може бути вирішене, тому що не вистачає ресурсів для його вирішення. Або немає можливості оцінити наявність ресурсів, оскільки проблема занадто велика. У цьому випадку дерево цілей гарний варіантдля аналізу ситуації. Враховуйте потреби та ресурси, які є у вашому розпорядженні, при побудові дерева цілей.

• Конкретизуйте

Використовуючи у плануванні дерево цілей, формулюйте завдання безпосередньо. Враховуйте, що вони мають бути кінцевими. Опишіть параметри, за якими можна буде визначити виконана вона чи ні. Також необхідно встановити час, який потрібний для виконання поставленого завдання.

• Розбийте постановку на етапи

Раціонально ставитиме завдання у кілька етапів. Першим етапом ставиться генеральна мета. Потім її виконання шукаються і аналізуються ресурси. Після чого, як правило, потрібно поставити підцілі. Аналогічно реалізації підцілей теж шукаються ресурси.

Таким чином, продовжується розгортання головного завдання, доки не буде продумана вся схема її вирішення. Завдання уточнюються і прояснюються до того часу, поки це необхідно.

• Сумісність

Підцілі повинні бути достатніми для вирішення головного задуму, тобто якщо досягаються всі підцілі, це призводить до вирішення головного завдання. Не повинно вийти так, що при виконанні всіх підцілів для вирішення головного завдання будуть потрібні додаткові дії або ресурси. Якщо виходить так, це говорить про те, що дерево цілей було побудовано неправильно.

• Відповідність структурі підприємства

Якщо деревом цілей користуються для роботи бізнесу чи підприємства, то структура його має відповідати структурі підприємства. Таким чином, щоб кожен відділ чи підрозділ досягали своїх прагнень, що надалі має призвести до досягнення загального задуму підприємства. Це найбільш зручна побудова дерева цілей для систем, що складаються з кількох елементів чи підприємств.

• Метод декомпозиції

При побудові дерева цілей часто використовують метод декомпозиції. Суть цього у тому, щоб зробити розбиття головної мети вищого рівня на приватні подцели. Або ж у зворотному порядку, з підцілей складається план досягнення задуму найвищого рівня. Для вирішення конкретної проблеми завжди варто вибирати варіант створення дерева цілей, що максимально підходить і оптимально використовує ресурси.

Приклади побудови

Розберемо побудову дерева цілей на таких прикладах цілей: вступ до ВНЗ та фінансове благополуччя. Як отримати дерево цілей?

Приклад із вступом до ВНЗ визначає постановку головного завдання, підцілей, виділення ресурсів. А також яким чином використовуються ресурси для вирішення питання. У прикладі про фінансове благополуччя розглядається ще один варіант побудови графа.

• ВСТУП ДО ВУЗУ

Припустимо, головне завдання – вступ до ВНЗ. Побудова дерева цілей для майбутнього студента вимагає врахувати наявні ресурси та виділити підцілі. Які можуть бути ресурси для вступу до ВНЗ.

До ресурсів у цьому випадку належать:

1. Освіта, здобута у школі;
2. фінансові можливості сім'ї;
3. Зв'язки.

Враховуючи наявні ресурси, необхідно отримати дерево цілей. Для цього виділяються підцілі. Вони залежить від ресурсів. Наприклад, у сім'ї мало фінансів, немає зв'язків, молода людина закінчила школу без медалі, має середні оцінки знання.

Отримуємо наступні підцілі:

1. Налагодити зв'язки, за можливості;
2. взяти кредит на навчання або знайти джерело додаткового заробітку;
3. Займатись з репетитором.

У свою чергу ці цілі можуть мати підцілі. Розглянемо з прикладу мети про заняття з репетитором. Сюди слід зарахувати:

1. Організація додаткових доходів, щоб сплачувати за послуги репетитора;
2. Пошук репетитора, який володіє потрібними знаннями;
3. Виділення додаткового часу на заняття.

Звичайно, у кожному конкретному випадку будуть свої ресурси та варіанти вирішення проблеми. Адже бувають багаті батьки зі зв'язками та дитина, яка погано навчається. Тоді структура всього плану зміниться дуже.

Так само вона залежатиме від того, до якого ВНЗ хоче вступити людина. Оскільки для вступу, наприклад, до звичайного малопопулярного ВНЗ, де конкурс, можливо одна людина на місце, це один варіант планування. А вступ до закордонного престижного ВНЗ, це вже зовсім інше. Тут додатково знадобиться і знання мови, і вивчення можливостей проживання в іншій країні під час навчання, і отримання візи та багато іншого.

• Фінансове благополуччя

Тепер розберемо приклад побудови графа до створення фінансового благополуччя.
Почнемо будувати дерево цілей із постановки головного задуму: фінансове благополуччя.
Дерево цілей можна зобразити графічно, так буде наочно.

Умовно фінансового добробуту можна досягти при виконанні трьох підцілей:

1. Організації пасивного доходу;
2. Організації активного доходу;
3. Везіння та халяви.

Таким чином, дерево цілей має три пункти другого рівня. Потім кожен із пунктів розбивається на підцілі, які утворюють третій рівень. Наприклад, організація активного доходу може мати такі пункти:

1. Зміна місця роботи;
2. здобуття додаткової освіти;
3. Зміна професії;
4. Переїзд в інше місто;
5. Самостійний розвиток у професійній галузі;
6. Налагодження зв'язків у колективі;
7. Набуття досвіду.

Знову ж таки, це всього лише загальний приклад. Уявлення та ресурси для організації фінансового успіху у двірника, наприклад, дуже відрізнятимуться від фінансових планівбагатий бізнесмен. Для когось додатковий заробіток у кілька тисяч рублів буде великим успіхом чи придбання скромного житла у передмісті. А для когось придбання ще одного заводу стане лише невеликою частиною плану.

Висновок

Планувати свою діяльність за допомогою графа дуже зручно. Це наочний інструмент, що дозволяє побачити, як взаємодіють завдання та ресурси для їх вирішення.

За допомогою такої побудови легко виявляються ресурси, що бракують, і з'являються нові завдання, які необхідно вирішити для поповнення не вистачаючих ресурсів.

Також при графічному зображенні стає видно взаємодії цілей між собою, їхня залежність один від одного, вплив виконання того чи іншого завдання на вищестоящі, її значущість у загальному результаті.

Граф зручно використовувати не тільки під час ведення бізнесу або планування робочих питань. Він легко трансформується для вирішення особистих питань, таких як навчання, фінанси, саморозвиток та інші.

Критерії поставленої мети

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Прив'язка до часу;

Допустимо вашу мету

· Збільшення доходу;

Дерево стратегічних цілей на прикладі організації ТОВ "Майстер Ріелті"

Визначення наступних методів створюється з урахуванням особливостей конкретного бізнесукомпанії.

Цілі бувають:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

Виробництво:

· Зниження витрат;

Маркетинг:

Фінанси:

Персонал:

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей.

Саме вони є вихідною точкоюпід час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

Дерево цілей на прикладі організації

Дерево цілей організації

Дерево цілей – це спеціальний ієрархічний перелік цілей кожної організації. У ньому цілі нижнього рівня підпорядковуються і сприяють досягненню цілей вищого ладу. Найголовніші та найважливіші цілі розміщені на самому верху дерева.

Критерії поставленої мети

Складені цілі організації повинні відповідати таким критеріям:

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Необхідність та достатність;

· Прив'язка до часу;

· Узгодженість, відповідно до ієрархії управління.

Узгодженість всіх перелічених чинників сприяє постановці чітких подцелей, досягнення яких призведе з часом реалізації генеральної мети організації.

Побудова «дерево цілей» організації – приклад

Поділ головної місії на дрібніші полегшує її досягнення. Таким чином, створюються рівні завдань доти, доки не буде поставлена ​​проста для досягнення мети. Побудова «дерева цілей» здійснюється з урахуванням методу від загального до приватного. Якість такого плану залежить від рівня кваліфікації спеціаліста, якому його довірили створити.

Допустимо вашу мету «збільшення прибутку компанії». Якщо мислити логічно, то досягти її можна двома шляхами:

· Збільшення доходу;

Будь-яка організація (комерційна, державна, благодійна чи громадська) переслідує досягнення власної мети. Завдяки наявності цілей існують та функціонують підприємства.

Залежно від напрямку організації визначаються її цілі:

· У комерційної компанії мета - отримання максимального прибутку;

· У соціальної - виконання соціально-важливого завдання;

· У благодійної – допомога нужденним.

Цілі бувають:

· Короткострокові. Досягаються протягом року;

· Середньострокові. Виконуються за 1-5 років;

· Довгострокові. Досягаються не менше ніж за 5 років.

Приклад дерева цілей організації

Вершина дерева завжди належить спільної метикомпанії (її місії). Далі йде поділ на підзавдання, виконання яких сприяє досягненню головної місії. Один рівень займають мети, які залежать друг від друга, і навіть які виходять друг з друга.

Набір цілей компанії індивідуальний, але є деякі сфери діяльності, до яких організації виявляють непідробний інтерес:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

· Політика стосовно персоналу.

Кількість рівнів, що становлять головну мету організації, залежить від масштабу компанії, складності її мети, ієрархії в управлінні та організаційної структури.

Цілі організації, поставлені у різних сферах її діяльності

Виробництво:

· Зниження витрат;

· Поліпшення конкурентоспроможності товару;

· Підвищення ефективності виробництва;

· Розробка та використання новітніх технологій.

Маркетинг:

· Просування товару на ринку;

· Збільшення асортименту продукції.

Фінанси:

· Досягнення ефективного управління фінансами організації;

· Досягнення поліпшення платоспроможності та рентабельності;

· Досягнення підвищення інвестиційної привабливості.

Персонал:

· Підвищення кваліфікації персоналу;

· Удосконалення кадрів підприємства;

· Розробка системи стимулювання;

· Підвищення продуктивного аспекту праці.

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей. Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

У вас є мрія? Вона є у кожного, навіть якщо вона цього не передбачає. Мрія – це те, що на Наразіне можна здійснити і не досяжно. Для одного це може бути подорож на море, а для іншого – політ у космос. Маленькі мрії переходять у завдання, великі – цілі, а глобальні так і залишаються мрією. Як же дістатися цієї вершини – мрія? Планувати! Один із методів планування – побудова дерева цілей, Давайте розберемося, що це таке і як його побудувати?

Дерево цілей– ієрархічний принцип побудови структури цілей і завдань, він має вершина і підлеглі рівні. Можна сказати, що це перевернуте дерево, але найкраще назвати цю структуру піраміда. Піраміда вашого успіху – що більше витрачається енергії, то ближче до вершини. Тому виконуючи маленькі операції, набагато легше дістатися мрії.

Побудова дерева цілей

Отже, вершина піраміди – мрія. Мрія - важкодосяжна, а іноді зовсім недосяжна, але при цьому дуже хочеться. Щоб визначитися з мрією та головними життєвими цілями, подумайте над філософськими питаннями: «А навіщо я живу? Чого хочу досягти у цьому житті? Що залишиться від мене, коли я покину цей світ?». Відповіді на це питання дати дуже складно, але це важливо. Звичайно, можна жити сьогоднішнім днем, але чим старше, тим більше замислюєшся над змістом життя.

Головні життєві цілі(період досягнення від 10 років) мають бути реалістичними на відміну мрії. Вони повинні належати до основних сфер життя: сім'я, фінансове та матеріальне становище, освіта, самовираження тощо.

Далі йдемо за принципом розбиття на дрібніші цілі(5-10 років) та підцілі(1-3 роки). Цілі – це ті результати, яких ми хочемо досягти у цій сфері, а підцілі – це цілі дані у конкретних умовах. Запитання, які допоможуть визначити цілі: «Що для вас важливе в житті? Щоб ви хотіли мати, щоб почуватися щасливим? Чим ви любите займатися і чого хотіли б досягти цього? На які цілі заробляєте гроші, окрім задоволення фізичних потреб?». Сума подцелей призводить до мети, ви повинні представляти 80% подцелей, щоб досягти її. Як правильно ставити цілі.

Підцілі формуються із завдань, які ви виконуєте щомісяця, тижня, дня. Щоб визначити підціль, дайте відповідь на запитання: «Що ви хочете отримати надалі від завдання?» Тобто в цьому випадку йдемо знизу нагору. Проведіть аналіз того, що ви робите щодня, до чого це вас приведе? Визначившись із підцілями, виявите завдання, які ви робите або чого вам не вистачає, щоб досягти підцілі. Завдання поділяються на прості щоденні операції.

Розберемо на прикладі. Допустимо наша мета: відпочити за кордоном у 2011 році. Щоб поїхати нам необхідні гроші, тому наша підціль буде: заробити до травня 2011 року 50 тис. рублів для відпочинку в серпні 2011 р. Далі потрібно визначитися, куди поїхати відпочивати в 2011 - це буде друга підціль. Тепер розбиваємо на завдання. Для грошей: відкладати щомісяця (1 числа) із січня по травень 10 тисяч на накопичувальний рахунок у банку.

Особисте дерево цілей та завдань або піраміда успіху

Щоб визначитися, куди їхати: вибрати туристичну компанію; подумати, куди б хотіли поїхати, що подивитися; провести аналіз вартості цього задоволення. Далі кожне завдання розбиваємо на операції (підзавдання), це вже не так складно. Далі, якщо наслідуватимемо план, поїдемо в серпні 2011 р. відпочивати.

Що буде, якщо не планувати?Ви постійно думатимете: «Ех, як хочеться поїхати, та все грошей немає! А куди поїхати, начебто хочеться і там і там побувати…» Так і лишиться все в мріях! Тому їх треба перекладати на цілі, а цілі на завдання і діяти! А у планування вам допоможе метод побудови дерева цілей піраміди успіху.

Залишіть перший коментар!

RSS стрічка новин до цієї нотатки.

Інші статті у рубриці Саморозвиток

Стратегічні цілі. Дерево цілей

Стратегічні цілі є результати, яких прагне досягти компанія у перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед компанією загалом, перед її структурними підрозділами, перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвідношенням зі стратегією, а також мати прив'язку до часу.

Цілі мають задовольняти умовам:

• Вимірність: всі цілі мають кількісне вираз (відносне, або абсолютне)
• Ясність: цілі настільки точні та ясні, що неможливо їх неправильно витлумачити.
• Необхідність та достатність: цілі сформульовані для всіх напрямків діяльності
• Досяжність: і начальник, і підлеглий упевнені, що мета досяжна
• Прив'язка до часу: встановлені терміни досягнення мети
• Узгодженість за часом: встановлено чітку черговість досягнення цілей
• Узгодженість з ієрархії управління: цільові показники структурних підрозділівне суперечать цільовим показникам компанії загалом

Постановка стратегічних цілей починається з місії. Адже місія — це стислий, чітко сформульований документ, який пояснює мета створення організації, її завдання та основні цінності, відповідно до яких визначається напрямок діяльності компанії. Маючи короткий описнапрямів самого високого рівня— місії, бачення та стратегії — компанія розробляє стратегічні ціліта завдання, зрозумілі кожному співробітнику.

Відповідно до методології Системи збалансованих показників(Balanced Scorecard) стратегічні цілі розбиваються на чотири блоки:

• Фінанси
• Клієнти
• Бізнес процеси
• Зростання та навчання

Приклад стратегічної мети у блоці «Фінанси»:

Компанія може досягти зростання доходів, розвиваючи відносини з клієнтами, знижуючи витрати та підвищуючи продуктивність.

Як тільки компанія визначить, хто її цільовий покупець, вона зможе сформулювати цілі та показники передбачуваної пропозиції споживчої цінності.

Приклад стратегічних цілей у блоці «Клієнти»:

• Вчасно пропонувати продукти та послуги, які мають високу якість і низьку ціну
• Збільшення клієнтської бази

Для досягнення стратегічної мети, зазначеної в блоці «Клієнти», необхідно поставити безліч стратегічних цілей у блоці «Бізнес-процеси».

Побудова дерева цілей

Вкажемо деякі:

• Своєчасна доставка товарів, матеріалів постачальниками
• Зниження витрат виробництва
• Підвищення ефективності технологічних процесів
• Поліпшення якості виробництва
• Своєчасна доставка до клієнтів

Для реалізації всіх зазначених стратегічних цілей у блоках «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси» необхідно постійне навчанняпрацівників підприємства. Задля реалізації стратегічних цілей необхідні високого рівня компетенції. Вміння керувати якістю та процесом доставки необхідне збереження клієнтської бази. Залучення клієнтів будується на вмінні спілкуватися та вести переговори, здатність знати та розуміти клієнтське середовище, потреби покупців, формулювати пропозицію цінності та успішно провести угоду вимагає навичок, яким необхідно навчати.

Після того, як усі стратегічні цілі сформовані, їх об'єднують у групи по компанії загалом та за підрозділами. Керівник підрозділу вибудовує роботу свого підрозділу, розподіляючи стратегічну мету свого підрозділу на тактичні цілі (завдання) своїх підлеглих. Ієрархічне будівництво дерева цілей повинно бути побудовано таким чином, щоб стратегічні цілі підприємства трансформувалися в конкретні тактичні цілі (завдання) кожного конкретного співробітника.

Технологія постановки стратегічних цілей розглядається на семінарах:

Бюджетування та фінансове планування

Управління стратегією. Підвищення ефективності бізнесу

Статті на тему:

Система збалансованих показників

Основні бізнес-процеси

Надрукувати сторінку

Правила побудови дерева цілей

Якщо цілепокладання системи визначається як поєднання цілей існування кожного її елемента (створення системи цілей), то створення структури цілей системи дозволяє описати структурно-функціональну залежність елементів у цілому утворенні (системі). Визначення такої залежності є основою виявлення закономірностей структурної освіти конкретної системи та описи її формальними методами системного аналізу.

Опис системи у вигляді структури цілей, їх зв'язків та відносин лежить в основі системного дослідження будь-якого складного об'єкта, вивчення його стану, поведінки та управління процесом його руху до образу ідеального стану.

Організація як змішана система належить до багатоцільової системи. Одна з можливих моделей цілей системи наведена у табл. 1.3. Призначення зазначеної таблиці полягає в тому, щоб продемонструвати положення, відповідно до якого зміст цілей системи змінюється в залежності від того, що стає об'єктом і предметом цілеутворення. Інше завдання – показати, на що можуть бути спрямовані цілі.

Таблиця 1.3 Модель складу цілей

Зміст таблиці показує, що організація як система прагне пасивної стійкості та функціонування незалежно від існування зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище організації від імені конкурентів і споживачів товару (послуги) змушує її реагувати з їхньої запити способами оперативного управління. Якщо суб'єкти управління ставлять собі мети, орієнтовані майбутнє і здатні змінити довкілля, то організація здатна ініціювати необхідні їй події скоєння прориву і наступу конкурентів.

Отже, зміст цілей визначається як суб'єктом управління, а й самим об'єктом і предметом целеобразования. Наприклад, мета «Підвищення продуктивності праці» визначається не тільки амбіціями менеджерів, а й кваліфікацією працівників організації та технічним оснащенням менеджерів та працівників.

2.3. Побудова «дерева цілей»

Універсальних правил постановки цілей немає. Основні вимоги до формулювання цілей зводяться до того, що вони повинні бути конкретними, точними, повними і несуперечливими.

Конкретність цілей забезпечується предметною спрямованістю, адресністю та тимчасовою визначеністю (задаються початок, кінець і порядок досягнення цілей), наприклад зростання продуктивності праці технології упаковки товару на 6% протягом двох років.

Склад та повнота цілей залежать від специфіки об'єкта та умов довкілля, що є джерелом формування цілей, наприклад зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за допомогою використання нових матеріалів, що з'явилися на ринку в поточному році.

Цілі повинні розглядатися у взаємозв'язку з пов'язаними завданнями, щоб забезпечити їх несуперечність і узгодженість у прагненні раціонально розподілити наявні ресурси. Приклад такого роду: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за рахунок використання нових матеріалів, що забезпечить відвантаження у строк зростаючого обсягу продукції, що виробляється.

Досяжність цілей перевіряється за допомогою оцінки наявних економічних, юридичних, соціальних психологічних та інших перешкод. Продовжимо приклад: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років має супроводжуватись отриманням банківського кредиту та страхуванням лізингу нового обладнання, а також підвищенням кваліфікації технологів пакувального виробництва.

Для оцінки ступеня досягнення мети необхідно забезпечити вимірність поставленої мети, яка може бути як кількісною, так і якісною, наприклад, передбачити зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років, для чого розробити бізнес-план модернізації пакувального виробництва та показники успішності його реалізації.

Гнучкість цілей проявляється у можливості їх коригування в силу змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи, наприклад, у забезпеченні зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років реалізації бізнес-плану модернізації пакувального виробництва, передбачивши закупівлю обладнання, яке може бути використане універсально.

Розглядаючи мету як цілісний об'єкт, важливо встановити її структуру, графічна модель якої є деревоподібним графом («дерево цілей»). У цьому випадку мета декомпозується на підцілі, а число ієрархічних рівнів визначається суб'єктом цілепокладання, виходячи з завдання, що стоїть перед ним.

Процедура структуризації мети полягає у відокремленні у вирішуваній проблемі базових елементів та у встановленні зв'язків між ними, що дозволяє формалізувати проблемну ситуацію.

Процедура розробки «дерева цілей» є тривалим процесом із різними уточненнями і узгодженнями, а вибір самої процедури залежить від фахівця, вирішального проблему.

Починається побудова «дерева цілей» із формулювання головної мети, що відображає проблемну ситуацію в цілому.

Дотримуючись принципу «від загального до приватного» – виконують редукцію (поділ) мети на частини (підцілі).

Ієрархічність цілей забезпечується тим, що цілі нижнього рівня випливають із вищих цілей і підпорядковуються їм, тобто. засоби для досягнення мети є її підцілями і, у свою чергу, стають цілями для наступного рівня ієрархії.

Повнота декомпозиції забезпечується тим, що кожному рівні ієрархії формулюється повний перелікпідцілей. Зрозуміло, кожна мета декомпозується щонайменше ніж дві подцели.

Необхідно прагнути, щоб мати загальну шкалу вимірювань кожного рівня ієрархії.

Цілі, представлені на рівнях ієрархії, повинні бути гнучкими, передбачати можливість коригування та змін (і в процесі побудови «дерева цілей», і в процесі змін зовнішньої та внутрішнього середовища, та у процесі реалізації).

Завершується процедура побудови «дерева цілей» у тому рівні декомпозиції, у якому вдається розробити альтернативні способи досягнення мети.

2.4. Стратегічна система цілей

Ігор Ансофф, розглядаючи відмінні рисистратегії, наводить таке визначення її самої та її орієнтиру (бачення): «Орієнтир є метою, яку прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети».

Але з теорії систем відомо, що, перефразовуючи визначення, засіб досягнення мети є система. Звідси випливає, що стратегія є системою досягнення мети. Спробуємо висунуту тезу обґрунтувати, аналізуючи структуру цілей організації.

На початку 1980-х років. А.І. Пригожин, розглядаючи головні загальноорганізаційні цілі, запропонував три види, не пов'язаних між собою ієрархією: цілі-завдання, цілі-орієнтації та цілі системи. Цілі-завдання мали відображати зовнішнє призначення організації (термінології стратегічного управління в даному випадку більше відповідає «місія зовні»). Цілі-орієнтації відповідають загальним інтересам працівників та можуть бути реалізовані через організацію (місія, спрямована всередину). Цілі системи покликані реалізувати потребу структури в рівновазі, стабільності, цілісності (точніше, мети забезпечення системності організації, яка характеризується, насамперед, структурою – сукупністю зв'язків між частинами системи) і т.д.

Звідси випливає, що система цілей організації є «системним конфігуратором» – системою, що складається з підсистем, представлених різними мовами опису, наприклад, зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років і зміцнення репутації на ринку послуг з упаковки товару в поєднанні зі скороченням циклу обороту оборотних засобів.

Спробуємо уявити модель складу системи цілей стратегічного управління, яку потім перетворимо на модель структури. Однак попередньо необхідно зробити кілька зауважень, керуючись положеннями системного аналізу.

Будь-яка діяльність має цілеспрямований характер. Видів діяльності в організації, як правило, кілька, тому і ціль може бути не одна. Крім того, відмінність цілей призводить до різних визначень тих самих явищ (під визначеннями тут розуміється мовна модель будь-якої системи). Зазначене свідчить про те, що цілі організації можуть лежати в декількох площинах, що перетинаються, причому точка (або лінія) перетину зазначених площин, як нам здається, у загальному вигляді найбільшим чином відображатиме місце знаходження сукупної (інтегральної) мети організації.

Під метою тут розуміється «суб'єктивний образ (абстрактна модель) неіснуючого, але бажаного стану середовища, яке вирішило б проблему, що виникла».

Якщо тепер цей образ бажаного майбутнього спроектувати на навколишнє досліджуваний об'єкт середовище, то проекція буде сукупністю елементів середовища, використання властивостей яких дозволяє досягти мети. Подібна «тінь» мети на середовищі є засіб досягнення мети – систему (сукупність взаємозалежних елементів, відокремлену від середовища та взаємодіє з нею як ціле).

Розмірковуючи аналогічним чином і з раніше даних визначень, можна побудувати кілька підсистем, різними мовами описи, що характеризують ціль. Приклад такого опису (конфігуратора цілей) наведено на рис.

Дерево цілей - що це таке і як його збудувати?

Мал. 1.8. Структура системи цілей

Подана система цілей показує, що бачення, місія, об'єктивна мета, стратегія характеризують одну й ту саму мету, розглядаючи її як би в різних площинах, причому зазначені характеристики мети займають один і той самий (верхній) рівень ієрархії.

В цілому, малюнок ілюструє взаємозв'язки основних цільових характеристик організації та дозволяє сформулювати такі висновки.

Стратегія є системою досягнення мети організації.

Спрямованість стратегії визначається місією, зверненою до зовнішньої стосовно організації середовище та всередину організації: соціальну структурута у структуру, що забезпечує підтримку системних властивостей організації.

Стратегія лежить у одній площині з оперативним управлінням організації, що складається з елементів довкілля і слабко структурировано.

Мета організації є система, підсистеми якої лежать у різних площинах, але об'єднані нею, і її здійснюється зв'язок між елементами різних підсистем.

Цілі організації (як і будь-якої системи) формуються під впливом багатьох факторів, про що свідчить рис. 1.9.

Мал. 1.9. Розподіл факторів, що впливають на формування цілей

З малюнка, зокрема, випливає, що цілі можуть відрізнятися:

За часом досягнення та орієнтації;

За суб'єктами цілепокладання та за спрямованістю у просторі;

По об'єктивності – можуть бути як об'єктивними, аналогічно властивостям будь-якої системи, і суб'єктивними, подібно образу, якого прагне організація.

Ступінь досягнення мети оцінюється за допомогою критеріїв, вибраних для конкретного рішення.

Слід зазначити, що цілі, на відміну від цільових установок, характеризуються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати часові рамки їх досягнення.

Ці риси цілей називають SMART-характеристикою. SMART – це абревіатура з наступних п'яти слів та понять.

1. Specific – бути настільки ясними та точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення.

2. Measurable – висловлювати кількісно усе, що можна, насамперед суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мети досягнуто.

3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що мета досяжна.

4. Related – співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця.

5. Time-bound – допускати визначення за шкалою часу за термінами досягнення мети.

4.2 Вирішення проблем у компанії

Виявляється, навіть після завершення успішних проектівменеджери компанії Toyota запитували: а що можна було зробити краще?

У компанії Toyota впевнені: ви не можете вирішити проблеми, доки не визнаєте факт їхнього існування. Тут діє презумпція недосконалості. Ідеал — це чудово, але невеликі зміни на краще набагато реальніші, людині простіше поставити перед собою локальну мету. Чи не 15% до кінця кварталу, а 1% до кінця місяця. Складність у тому, щоб втілити розмови в життя, інтегрувати презумпцію недосконалості у спосіб мислення та діяльність.

Нові співробітники активно входять у процес нескінченного вдосконалення. На заводі є робочі групи, програма письмових ініціатив, команди, які займаються вирішенням затяжних проблем. Але все ґрунтується на двох суворих реаліях.

«Насамперед ми, звичайно, маємо випускати дві тисячі машин на день. Тому не голосуємо з питань збирання кожного автомобіля, — каже Гриттон. — Не можна раз на кілька хвилин зупинятися та змінювати процес. По-друге, діє базове правило: постійно прагнення досконалості — це питання характеру, національної культури чи сили волі. Воно скоріше нагадує своєрідний конвеєр.

Новим співробітникам спочатку потрібно зрозуміти стандарти компанії, вивчити операції, а потім пропонувати щось нове. Якщо ви не зовсім розумієте природу роботи, як ви можете знати, що ваша пропозиція корисна?

4.2 Цілі та перспективи компанії Toyota

Перш за все, Toyota показала всьому світу, як слід виготовляти автомобілі: мало хто чув про технологічної системи Toyota Production System (TPS) до того, як вона, і зокрема, її найважливіший елемент - система "точно вчасно" - були описані у виданій у 1991 році книзі "Машина, що змінила світ".

Ключовий принцип TPS – це усунення неефективної витрати ресурсів та підтримання постійної високої якості за допомогою безперервного покращення. Система "точно вчасно" є лише елементом всеосяжної програми усунення непотрібної роботи та марної витрати ресурсів. Система TPS була втілена в багатьох інших галузях світової промисловості.

Поки американські та європейські автокомпанії вдосконалювали свої моделі, покупці швидко зрозуміли перевагу надійних японських автомобілів та віддали перевагу їм. Коли у відповідь на поширення японської автотехніки Америка та Європа запровадили торговельні бар'єри, японські компанії почали будувати заводи на європейській та американській території. Хоча Toyota розширювалася на світовому ринку повільніше, ніж Nissan або Honda, наявність досконалого методу управління виробництвом дало їй значну перевагу в момент виходу на глобальний ринок.

Багато організацій намагалися освоїти та застосовувати методи, які Toyota перетворила на рутину, науку, спосіб думки та буття. Серед таких компаній – і GM, і Ford, і Chrysler.

Після цього вся Велика трійка почала модернізувати своє виробництво: за останні десять років GM та Crysler на 30% скоротили час збирання автомобіля. Але вони все ще значно відстають від Toyota. Ніде це не розуміють так ясно, як у GM. «Ми зробили величезний крок уперед, – каже Ден Флорез, представник General Motors. — Трансформувати компанію такого розміру — завдання не просто, її не вирішити за один вечір. Але культурний переворот відбувся і зміни йдуть на повний хід».

Тому, що щодня відбувається у Toyota, можна навчити та навчитися. Але це не мета, бо ціль передбачає точку фінішу, а тут її немає. Це не можна застосувати, бо це не список інновацій. Це інший світогляд. До нього не можна втратити інтерес, знизати плечима і відступити, як неможливо втратити інтерес до свого майбутнього.

У Toyota виконання роботи та покращення її якості стають єдиним цілим.

Заглядаючи у нове століття, більшість фахівців констатують зміну балансу сил у світовому автомобілебудуванні на користь японських компанійі тому рекомендують використовувати наскільки можна японський досвід організації виробництва та управління. Японське автомобілебудування лідирує у світі за низькими витратами виробництва.

Місія компанії полягає в тому, щоб задовольняти потреби споживачів, усуваючи три основні перешкоди для підвищення ефективності виробництва: втрати, відхилення від стандарту та відсутність гнучкості.

Таїчі Оно, засновник стрункого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше — марнотратство.

2. З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її та не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.

3. Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес. 16

Керівництво японських компаній основну увагу приділяє створенню глобальних виробничих систем, які, як вважається, будуть більш стабільними, ніж в окремих країнах, і менш схильними до політичних і економічних катаклізмів, що можуть виникати в окремій країні. Передбачається скорочення постачальників, орієнтація на таких, які забезпечують світові стандарти на основі новітніх технологій. Міжрегіональна кооперація у виробництві комплектуючих, на думку японських економістів, дозволить знизити витрати виробництва, краще використовувати конкурентні важелі. Метою поставлено налагодження у світовому масштабі системи «поставок точно вчасно», яка довела свою ефективність у Японії, але це буде новий, вищий та складніший рівень.

Висновок

Важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутівта груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та впливають на характер, зміст та спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди рухатиметься організація, її цільову орієнтацію як місії та цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох процесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший процес полягає у формуванні місії фірми, яка у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне.

Основа успіху компанії Toyota - у досконалому управлінні виробництвом та якісній роботі зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні рядикожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделейдля Японії і безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому ступінь уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.

Створена в Toyota Motor Company під керівництвом Тайчі Воно система виробництва "точно вчасно" передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, та перехід до " бережливого виробництва", Досить гнучкому, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.

Один із принципів японського управління- загальний контроль якості (TQC), застосовуючи який, спочатку наголошували на управлінні процесом забезпечення якості. Згодом він переріс у систему, що охоплює всі аспекти управління.

Завдання вищого керівництва - аналізувати поточний стан компанії на ринку та встановлювати пріоритети для політики вдосконалення якості, витрат та постачання.

Співробітники повинні зрозуміти спосіб мислення та діяльність компанії Toyota, а потім включитися у процес постійного самовдосконалення та управління компанією.

Список літератури

1. Акмаєва Р. І. Статистичне планування та статистичний менеджмент: навчальний посібник/Р.І. Акмаєва; АГТУ. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 208с.

2. Барінов В. А. Статистичний менеджмент: навчальний посібник зі спеціальностей «Менеджмент» організації, « антикризове управління» та іншим економічним спеціальностям/В.А. Барінов, В.Л. Харченка. - М.: ІНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за економічними спеціальностями напряму "Менеджмент" / за ред. Д.Д. Вачугова. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: вища школа, 2005. - 376с.

4. Віханський О.С. Менеджмент: підручник для студентів освітніх установ/О.С. Віханський. - М.: Економіст, 2005. - 426с.

5. Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Гардаріка, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецький І.М. Стратегічне планування: навчальний посібник/І.І. Дрогомирецький, Г.А. Маховікова, Є.Л. Кантор. - СПб.: Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: підручник для спеціальних економічних вузів / Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Ліпсіц І.В. Секрети умілого керівника. / І.В. Ліпсіц - М.: Прогрес, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегічне планування для підприємства: навчальний посібник для вузів/Т.П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова. - М.: Пріор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основи менеджменту: пров. з англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Справа, 2000. - 701с.

11. Райченко О. В. Загальний менеджмент: навчальний посібник для слухачів навчальних закладів, які навчаються за програмою MBA/А.В. Райченко - Інститут економіки та фінансів "Синергія", - М.: ІНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантілайнен Т. Управління за результатами: пров. з фінського/Т. Сантілайнен, Е. Воутінайнен, П. Поренма; ред. Я.А.

Створення дерева цілей проекту

Лейман. - М.: Прогрес, 2001. - 320с.

13. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення: навчальний практичний посібник - М.: ЗАТ "Бізнес школа", Інтел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципи управління. Управління системі цивілізованого підприємництва: навчальний посібник/К. Ховард, Еге. Коротков. - М.: ІНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ua.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Додаток 1

Процес стратегічного плануванняорганізації

Додаток 1.2

Типи ціннісних орієнтацій організації

Ціннісні орієнтації	Загальні дескриптори	Типи переваг щодо цілей
Теоретичні	Істина; знання; раціональне мислення.	Довгострокові дослідження та розробки.
Економічні	Практичність; корисність; накопичення багатства.	Зростання, прибутковість та результати.
Політичні	Влада; покликання.	Загальний обсяг капіталу, продажу; кількість працівників
Соціальні	Хороші людські стосунки; прихильність; відсутність конфлікту.	Соціальна відповідальність щодо прибутку; непряма конкуренція; сприятлива атмосфера у створенні.
Естетичні	Художня гармонія; склад, форма та симетрія.	Дизайн, якість та привабливість виробу (навіть зі шкодою для прибутку)
Релігійні	Згода у всесвіті.	Етика; моральні проблеми

Сторінки:← попередня1234

За рахунок досягнення життєвих цілей визначається значення життєдіяльності людини, те саме можна сказати і про існування кожної компанії, будь вона державна, благодійна, громадська або комерційна, дерево цілей організації – простий приклад. Будь-яке підприємство, ІП або асоціація переслідує свої цілі, що є причиною їхнього функціонування та існування. Розглянемо різні видизадач і прикладі компанії побудуємо приклад дерева цілей.

Мета та місія

Кожне підприємство у процесі роботи розробляє свою місію – основне завдання, яким виправдати існування організації. Наприклад, для благодійної компанії – це допомога людям із онкологічними захворюваннями. Для комерційної компанії – заробити максимальний прибуток, для соціальної організації – досягнення значимого соціального завдання, наприклад адаптація до сучасному світідітей-інвалідів.

Процес досягнення місії поділяться на цілі, «сходинки», долаючи які до вирішення основного завдання можна максимально наблизитись.

Види цілей

Будь-яка компанія на найближче майбутнє встановлює для себе кілька прагнень та бажань, які можуть бути довгостроковими, середньостроковими та короткостроковими. На вирішення короткострокової мети зазвичай потрібно не більше 12 місяців, середньострокові – від одного до п'яти-шості років, та й не менше 5 років, потрібні на вирішення довгострокового завдання.

Як встановлюються цілі

Загалом цілі перед усією організацією або перед кожним її підрозділом встановлюються центром, або децентралізовано та централізовано перед керівниками відділів. Все залежить від того, яка система управління прийнята на підприємстві.

Децентралізований метод встановлення цілей здатний розвиватися за двома напрямками. При першому способі – знизу вгору, спочатку цілі ставляться у підрозділах, а керівництво з урахуванням їх визначає головні завдання організації та шляхи їх вирішення. При другому способі - зверху вниз, великі завдання встановлює центр, а керівники для їх вирішення, на місцях розробляє дрібніші свої цілі та встановлюють їх перед персоналом та робітниками.

Дерево завдань з прикладу підприємства складається, беручи за основу аналіз впливу зовнішньої та внутрішньої середовища для підприємства, дотримуючись головної мети організації. І лише потім встановлюються індивідуальні та конкретні цілі.

Дерево цілей на прикладі організації

Вигляд прикладу дерева цілей у графічному відображенні допомагає відобразити модель завдань організації. З його допомогою легко впорядкувати рівень важливості завдань. Для побудови такого графіка є обумовлені позиції.

Загальна місія (мета) компанії ставиться на вершині дерева. Потім вона ділиться на окремі підзавдання, без яких виконання головного завдання неможливе. Формулюючи завдання необхідно описати бажаний результат, тоді як спосіб його досягнення вказувати необов'язково. Цілі повинні знаходитися на одному рівні, що не відбуваються один за одного і незалежні один від одного.

Для кожної організації набір цілей суто індивідуальний. Однак кілька сфер діяльності можна виділити, будь-яка компанія у них знайде свій інтерес:

Виробництво
Політика щодо персоналу
Фінанси та політика
Політика продажів

Кількість рівнів, на які ділиться основне завдання організації, залежить від складності мети, величини компанії, ієрархії в управлінні та організаційної побудови.

Приклад дерева цілей організації:

Приклади конкретних завдань організації

У різних сферах діяльності організація має свої цілі, розглянемо деякі з них.

Маркетинг

Розширення асортименту продукції
Просування на ринку

Виробництво

Розробка і впровадження сучасних технологій
Поліпшення конкурентоспроможності продукції
Поліпшення ефективності виробництва
Зниження витрат

Персонал

Підвищення продуктивності праці
Система стимулювання
Кадрова оптимізація
Підвищення кваліфікації

Приклад дерева цілей організації №2:

Фінанси

Примноження інвестиційної привабливості
Поліпшення рентабельності та платоспроможності
Ефективне керуванняфінансами організації

Постановка цілей для організації має велике значення, – це основа побудови взаємин усередині організації, і лише вирішуючи поставлені завдання можна оцінювати і контролювати хід і результат роботи підрозділів, персоналу та загалом усієї структури.