Рентабельність запасів за валовим прибутком. Рентабельність інвестицій – це рівень прибутковості від інвестиційних вкладень (ROI)

За один рік Ви бачите, що всі клієнти, які прийшли до Вас завдяки оголошення, принесли в сумі 2000 $ доходу. Розрахуємо ефективність інвестицій (у разі реклами):

(Зароблена сума / Витрачена сума) * 100% = (2000/500) * 100% = 400%.

Можна зробити висновок, що за кожен долар, витрачений на рекламу, Ви отримали 4 долари доходу.

Приклад 2: Ви збираєтеся вкласти гроші в акції Apple та купуєте цінні папериу сумі 100$. Через певний часовий період їх ціна збільшується до 120 $. Формула, як розрахувати рентабельність:

(зароблена сума / Витрачена сума) * 100% = (120/100) * 100% = 120%.

Так, на кожен вкладений долар припадає 20 центів чистого прибутку.

Як бачите, формули для розрахунку такого важливого показника, як рентабельність, загалом, прості. Набагато складніше передбачити її розмір на перспективу, але це зовсім інша історія. А поки що можете вільно оцінювати, який проект виявився найбільш прибутковим для Вас.

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСОВРентабельність (вона ж прибутковість)
товарних запасів – це співвідношення
валового чи чистого прибутку компанії
за певний періодчасу до
середньому
значенням
собівартості
складських запасів за цей період.
Формула розрахунку РТЗ (період – 1 рік)

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ ЗАПАСІВ

ЗАПАСИ НА СКЛАДІ

Визначення кількості товарів на складських філіях

10. СХЕМА СКЛАДСЬКОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА

11. Залишки товарного запасу по філіях

12. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ

13. Методика розв'язання

Коефіцієнт рентабельності запасів підприємства показує, що його стан у динаміці років покращився, причому у 2007 р. його значення менше середньогалузевого у 0,71 раза, що є прийнятним фактором. Так, у 2007 р. підприємство на 1 карбованець своїх запасів отримувало 7,06 руб. чистого прибутку, а 2009 р. на 1 карбованець вкладених коштів доводилося вже 376,34 крб., що у 208,41 крб. більше, ніж у 2008 р. Це говорить про те, що ТОВ "Альметьєвське управління технологічного транспорту-3" ефективно використовує свої запаси з метою отримання прибутку.

Аналіз коефіцієнта рентабельності сировини, матеріалів та аналогічних цінностей ТОВ "Альметьєвське управління технологічного транспорту-3" показує, що у 2008 - 2009 роках. його значення значно вище від середньогалузевого. У 2007 р. значення коефіцієнта практично дорівнювало середньогалузевому, у 2008 р. перевищувало середньогалузеве значення у 25,31 раза, а у 2009 р. у 78,81 раза. Загалом спостерігається безперервна значна тенденція до збільшення, що свідчить про підвищення ефективності використання сировини, матеріалів та аналогічних цінностей.

Аналізуючи коефіцієнт рентабельності витрат майбутніх періодів, спостерігається тенденція до значного збільшення. Якщо початку аналізованого періоду на карбованець витрат майбутніх періодів припадало 60,53 крб. чистого прибутку, то на кінець періоду 933,69 руб. чистий прибуток. У 2008 р. значення коефіцієнта збільшилося на 924,12%, а 2009 р. зменшилося в 0,95 раза. У всі розглянуті періоди значення коефіцієнта набагато вище від середньогалузевого значення. Це свідчить про те, що ТОВ "Альметьєвське управління технологічного транспорту-3" ефективно використовує витрати майбутніх періодів.

Проаналізувавши показники рентабельності, можемо стверджувати, що спостерігається тенденція до їхнього значного збільшення. Рентабельність проаналізованих коефіцієнтів перебуває в хорошому рівні. Це свідчить, що ТОВ "Альметьєвське управління технологічного транспорту-3" ефективно використовує елементи запасів з метою отримання прибутку.

Оцінюючи стан оборотних активів, важливо вивчити якість та ліквідність дебіторської заборгованості та дати узагальнюючу характеристику портфеля дебіторської заборгованості.

Для аналізу ефективності управління дебіторської заборгованістю розрахуємо показники її оборотності та тривалості одного обороту, подані у таблиці 10.

Таблиця 10

Аналіз оборотності та тривалості одного обороту дебіторської заборгованості ТОВ "Альметьєвське управління технологічного транспорту-3" за 2007 - 2009 роки.

Аналіз коефіцієнта оборотності дебіторську заборгованість ТОВ "Альметьевское управління технологічного транспорту-3" показує несприятливу тенденцію до їх зниження, протягом всіх аналізованих періодів значно перевищує середньогалузеве значення.

Як правило, надлишкові запаси товарів призводять до зниження ліквідності бізнесу та зростання витрат. У пошуках компромісу управління запасами компанії проходять нелегкий шлях спроб і помилок. Вирішити цю проблему можна, якщо провести аналіз запасів та оцінити рентабельність інвестицій у запаси.

Дуже часто співробітники відділу продажів нарощують запаси, які значно перевищують реальні потреби бізнесу, що призводить до появи надлишкових запасів. В результаті різко знижується ліквідність бізнесу і можливе навіть банкрутство. Не допустити цього – завдання фінансового директора. Продумуючи систему управління запасами, необхідно отримати відповіді такі питання:

• чи зможе компанія задовольнити усі вимоги покупців швидко та у необхідному обсязі та чи не містяться на складі товари, негайна доставка яких покупцям не потрібна;
• яка частина коштів вкладена в «мертві» та надлишкові запаси;
• який обсяг запасів дозволить знизити витрати зберігання та суттєво не вплине на виручку підприємства;
• чи підвищить розширення асортименту рентабельність підприємства;
• як мінімізувати витрати на зберігання та інші експлуатаційні витрати

Для того, щоб відповісти на ці питання, можна скористатися кількома простими порадами.

З чого почати керування запасами

Щоб визначити, від яких товарів компанія може легко відмовитися, корисно проаналізувати асортимент з урахуванням вкладу від продажу кожного товару загальний виторг. Більшість інформаційних системкласифікують чи ранжують товари, наявні складі, залежно від валовий річний вартості проданих запасів. Наприклад, товари можуть бути розташовані в порядку зменшення відповідно до обсягу продажу:

• товари категорії "A" забезпечують 80% продажів;
• категорії «B» – 15% продажів;
• категорії «C» – 4% продажів;
• категорії «D» – 1% продажів;
• товари категорії «X» не продавалися протягом останніх місяців і є «мертвими» запасами.

Однак таке ранжування дозволяє виявити товарні позиції, що підвищують оборотність запасів (тобто можливості отримання прибутку), але не допомагає визначити запаси яких товарів потрібно мати. Покажемо це з прикладу (див. табл. 1).

Таблиця 1Звіт про реалізацію

Вартість проданого товару для A1 та А2 висока, проте покупці замовляли його лише два та чотири рази за останній рік. Якщо тримати складі запас цих товарів, то великі кошти виявляться «пов'язаними» внаслідок інвестицій у них. Відповідно, такі товари можна віднести до групи «спеціально замовляються», тобто їх повинні замовляти під поставку за окремим запитом покупця, і створювати запас за ними немає сенсу. З іншого боку, товар А3 із річною вартістю продажів 6500 дол. США, швидше за все, буде віднесений до категорії «C».

Однак покупцям цей товар необхідний 50 разів на рік (приблизно раз на тиждень), і хоча принесений їм річний виторг невеликий, підтримувати на складі запас цього товару необхідно для якісного обслуговування клієнтів. Таким чином, запас товарів доцільно підтримувати лише за товарами, які частіше користуються попитом у покупців.

Принципи ефективного управління товарними запасами

За словами Олександра Конюхова, генерального директораВАТ «Кулебацький металургійний завод», ефективне управління запасами на підприємстві ґрунтується на трьох основних принципах:

1) запаси сировини та матеріалів з високою собівартістю повинні бути мінімальними;

2) страхових запасів має бути достатньо виконання оперативних замовлень ключових клієнтів. Можна рекомендувати обмежити кількість ключових клієнтів. У нашій компанії з усієї маси покупців ми виділили десять ключових клієнтів;

3) створення зайвих запасів виправдано, якщо є впевненість, що вони будуть потрібні і зростання цін на них дозволить компенсувати вартість кредитних ресурсів.

Особистий досвід
Андрій Кривенко,

Класифікація товарів за категоріями (АВС) повинна також залежати від зобов'язань компанії щодо постачання товару покупцям. Наприклад, під час роботи з мережами не важливо, який товар не поставлений - високооборотний чи не дуже. Гроші (через сплату штрафу) та репутацію компанії будуть втрачені в будь-якому випадку.

Щодо товарів категорії «Х», то вони несуть для компанії лише витрати, оскільки не продавалися протягом року і не сприяли формуванню прибутку компанії. Тому їх потрібно або ліквідувати, або підтримувати на мінімальному рівні. Причому рішення про підтримання мінімального обсягу запасів може бути ухвалено лише тоді, коли вони задовольняють двом умовам:
- Є впевненість, що товар буде продано у майбутньому. Наприклад, це стосується нових товарів у номенклатурі, які покупець гарантував придбати;
- товар може бути будь-якої миті затребуваний покупцем. При цьому його відсутність може негативно вплинути на репутацію компанії.

Таким чином, фінансовий директор має наполягти на тому, щоб класифікація товару проводилася не лише за вартістю проданого товару, а й за кількістю замовлень. Корисно буде скласти звіт, в якому в порядку зменшення відповідно до вартості поточних запасів слід перерахувати товари, за якими мало замовлень, за останні 12 місяців.

Особистий досвід
Марія Чекаданова, фінансовий директор групи компаній «Каре» (Москва)

Займаючи посаду скарбника групи компаній «СВ» («Техносила») з 1999 по 2003 роки, свої рекомендації щодо завдання оптимальних товарних запасів я ґрунтувала на результатах моделювання руху оборотного капіталу(ОК) компанії. До динамічної імітаційної моделі ОК входили завдання лінійного програмування. Комерційний департамент розробляв товарну лінійку (обов'язковий асортимент) та план продажів, у яких визначав, що, в якій кількості та за якою ціною продається, а також ризики реалізації товару.

Далі, враховуючи час постачання товару від постачальників до складу, розраховувалася мінімальна планова оборотність товарної позиції. Комерсанти зазвичай не враховують, що замовлення товарів потрібно пов'язати з дебіторською та кредиторською заборгованостями постачальників. За лінійного програмування вибиралися пріоритетні напрямки (товарні групи) розподілу фінансових ресурсів за критеріями діяльності (параметри цільової функції): рентабельність товару, рентабельність оборотного капіталу.

Система обмежень формувалася з таких показників, як ємність ринку, ризик неотримання заданого доходу, планова оборотність товарного запасу, кредиторська та дебіторська заборгованості постачальників, мінімальна партія товару, ємність складів, кредитні ресурси та їх вартість тощо.

Не слід забувати, що моделювання – інструмент для прийняття управлінського рішення. Професіоналізм особи, яка приймає рішення, полягає у виборі альтернативи, що поєднує результат формалізованих оцінок та політичних розрахунків.

Позбавлятися надмірних запасів вчасно

Система управління запасами повинна враховувати, що важливо не тільки створювати запаси тих товарів, які мають найбільшу оборотність, але й стежити за тим, щоб вони не стали надмірними. Інакше кажучи, підприємству необхідно позбавлятися не лише «мертвих» запасів, а й будь-яких товарно-матеріальних цінностей, що зберігаються на складі, яких з урахуванням існуючих обсягів продажів вистачає більше ніж на рік.

Особистий досвід
Андрій Кривенко,фінансовий директор компанії "Агама" (Москва)

При побудові системи управління запасами слід враховувати стратегію компанії, яка, наприклад, має визначити оптимальні співвідношення між ефективністю оборотного капіталу, оптимізацією витрат та необхідним рівнем задоволення покупців.

Відповідно до світового досвіду панацея від надлишкових запасів – це точне прогнозування продажів у розрізі товарів. У Росії мало галузей, у яких це можливо, але прагнути такого потрібно.

Олег Костіков,директор з економіки ВАТ "Балтійський завод" (Санкт-Петербург)

Відповідно до графіка будівництва заводських замовлень (суднобудівних та машинобудівних) складається план закупівель сировини, матеріалів та обладнання на місяць, квартал та рік. Запаси сировини та матеріалів, які є у наших постачальників, на заводі не створюються.

Необхідно відзначити, що такі постачальники повинні знаходитися в нашому регіоні – у Санкт-Петербурзі та Ленінградської областіщоб час на доставку був мінімальним і чітко прогнозованим. Щодо, наприклад, металопрокату ситуація інша.

Так, один із основних постачальників суднової сталі на наш завод – ВАТ «Северсталь» – приймає заявки на метал за два місяці до дати поставки. Отриманий металопрокат надходить на склад і витрачається у виробництві відповідно до графіка будівництва того чи іншого замовлення.

Після закінчення будівництва нерідко залишаються невикористані запаси сировини та матеріалів, частина яких може бути спрямована на подальше виконання інших виробничих замовлень, а частина – реалізована.

На нашому заводі існує комісія із запасів, завдання якої - аналіз обсягів та номенклатури зайвих складських запасів та вжиття заходів щодо їх зменшення. Комісія збирається на наради раз на тиждень. За 2013 рік було продано "неліквідів" на суму 10 млн рублів.

Для ліквідації «мертвих» запасів на заводі застосовується і матеріальне стимулюваннявідповідальних за це працівників, на яке спрямовується до 3% від суми проданих неліквідних запасів. Кожна така виплата проводиться на підставі окремого наказу генерального директора.

Незважаючи на те, що рада здається досить простою, часто можна зіткнутися з ситуацією, коли компанія нарощує запаси понад реальну потребу. Наведемо приклад із досвіду автора статті. Торгова компанія, здійснюючи замовлення товару у сумі щонайменше 1000 дол. США щотижня, могла розраховувати з його доставку з допомогою постачальника. Причому керівництво компанії з'ясувало, що не весь товар розпродавався покупцям.

Однак оскільки він мав стабільний попит, закупівлі все одно проводилися з розрахунку на те, що зрештою весь товар буде розпродано. Через війну через деякий час у складі компанії утворився 14-місячний запас товару. І хоча споживацький попитнього залишався високим, надлишки товару призвели до того, що коефіцієнт річного обороту запасу знизився (див. табл. 2).

Таблиця 2

Товари категорії A мають найбільшу вартість (тобто найбільші кошти проходять через запаси). Проте запаси у сумі 88 762 дол. США (13%) зайві стосовно запасу, необхідного на 12 місяців. Зайві запаси утворилися тому, що закуповувалися за найнижчою ціною. Керівництво має усвідомити, що прибуток не буде отримано, допоки запаси не продадуть покупцю або витратить у ході діяльності, що приносить прибуток. Загалом 31% сукупної вартості запасів компанії були «пов'язані» через зайві запаси.

Цікава стаття? Додайте сторінку до закладок, збережіть, роздрукуйте або переадресуйте.

Слід зазначити, що до зайвих відносяться всі «мертві» запаси: оскільки вони не продавалися весь минулий рік, запас виявився більшим за необхідне на рік. Якщо компанія позбудеться зайвих запасів усіх товарів категорій «A» і «B», то загальна оборотність збільшиться з 3,5 до 4 оборотів на рік. Загальна вартість запасів скоротиться з 1488458 до 1314168 дол. США, а вивільнені гроші можна буде спрямувати на фінансування інших напрямів діяльності підприємства без шкоди бізнесу (див. табл. 3).

Уникнути виникнення надлишкових запасів можна, керуючись такими простими правилами:

• при купівлі товарів слід враховувати існуючу потребу, а не можливість отримати знижку або пільгові умовипостачання. Можна рекомендувати для планування потреби у запасах складати звані DRP-звіти (Distribution Requirements Planning - планування поставки запасів) (див. табл. 4);
• Необхідно встановити фіксований обсяг за кожним найменуванням запасів, який може бути перевищений.

Таблиця 3Аналіз оборотності та структури запасів

Таблиця 4 DRP звіт

Особистий досвід
Денис Саєнко,фінансовий директор ТОВ «Група компаній «Роздолля» (Москва)

Управління товарними запасами ускладнено галузевою динамікою цін протягом року. Це стосується вартості та готової продукції, та ресурсів, необхідних для підготовки виробництва та випуску продукції. Наприклад, роботи з капітального будівництва ведуться на підприємствах групи у весняно-літній період, причому вартість матеріалів, необхідних для виконання робіт, підвищується постачальниками в той же час. У цьому випадку керівнику фінансового блоку доводиться частково авансувати поставки по основним капіталомістким позиціям з метою зафіксувати ціни постачальників та уникнути додаткових витрат у разі зростання цін.

Система управління запасами та рентабельність інвестицій

Перш ніж приймати рішення щодо доцільності підтримки запасу товарів, необхідно проаналізувати рентабельність інвестицій у запаси. Найчастіше менеджери з продажу схильні купувати товар, що має найбільшу рентабельність, яка визначається як відношення прибутку від реалізації до загального обсягу продажів. Це зрозуміло, оскільки у більшості випадків заробітна плата менеджерів залежить від прибутку, отриманого від продажу. Мотивовані таким чином, продавці можуть спробувати переконати відділ закупівлі купувати великі обсяги товарів, щоб знизити їхню вартість за рахунок отримання знижок за обсяг і, як наслідок, підвищити рентабельність продажів.

Особистий досвід
Віктор Остапенко,начальник відділу бюджетування, бізнес-планування та аналізу плановоекономічного управління ДК «Євросервіс» (Санкт-Петербург)

Використання показника рентабельності товарів недостатньо для прийняття рішень щодо управління запасами. Компанія створюється власниками для отримання прибутку на вкладений капітал, і тут найкращим показником буде ROE (Return on Stockholder's Equity) – повернення на вкладений акціонерами капітал. Цей показник доцільно використовувати і при управлінні запасами. Інакше висловлюючись, інвестувати у запаси тих товарно-матеріальних цінностей, використання яких у обороті збільшує ROE.

Сергій Воробйов,фінансовий директор ТОВ «Рельєф-Центр» (Рязань)

У нашій країні, на жаль, відсутні постачальники, які здатні забезпечити постійну наявність заявленого ними асортименту. Тому іноді нам доводиться «затарюватися» певними позиціями, щоби не допустити «випадання» груп основного асортименту. Приймаючи рішення про додаткове збільшення запасів за якоюсь групою, ми порівнюємо запропоновану додаткову знижку з фінансовими ресурсами, що залучаються, і можливостями складських приміщень на поточний момент.

Якщо запропонована знижка більше вартості коштів, що залучаються, і на складі є можливості для розміщення додаткових партій товару, то приймається рішення про придбання більшого обсягу з розрахунком його реалізації за один-два місяці. Мінімальний залишок для різних груп товарів знаходиться в діапазоні від 7 до 30 днів (поки запаси не дорівнюватимуть нулю). Щотижня проводяться наради з відділом закупівель з метою з'ясування обсягів «мертвих» або товарів, що погано продаються. Деякі товари повертаються постачальникам, іншим вводяться програми зниження цін.

Незважаючи на те, що такі дії можуть здатися виправданими, нерідко вони призводять до збільшення запасів та зниження прибутків компанії в цілому.

Рентабельносити інвестицій = (Річна виручка - Собівартість товарів, проданих за рік) / Інвестиції в запаси

Наприклад, продається товар у сумі 4000 дол. США, собівартість якого становить 3000 дол. США, а середні інвестиції у запаси становили 1000 дол. США. У разі рентабельність інвестиції у запаси дорівнюватиме одиниці [(4000 - 3000)/1000]. Це означає, що компанія отримує 1 дол. США валовий прибуток на кожен долар, вкладений у запаси. Якщо збільшити інвестиції в запаси до 5000 дол. США, то коефіцієнт дорівнюватиме 0,2. Іншими словами, внаслідок збільшення середніх запасів компанія отримає лише 20 центів на рік за кожен долар, вкладений у запаси.

Відповідно, фінансовому директору буде необхідно наполягти на перегляді політики складування будь-якого товару чи групи товарів, коефіцієнт прибутковості для яких становить менше 1. Можливо, доцільніше буде закуповувати товар у менших обсягах, хай і за вищою ціною, щоб цей показник став вищим.

• Перевірені способи управління запасами, що допомагають максимізувати прибуток компанії

Розглянемо ще один приклад. Компанія має два варіанти закупівлі товару, продажі якого становлять 10 000 дол. США на рік:

1. Собівартість проданих товарів = 7500 дол. США.
Інвестиції у запаси = 3000 дол. США.
Рентабельність інвестицій у запаси = 0,83 [(10 000 – 7500)/3000].

2. Собівартість проданих товарів = 7750 дол. США (вища вартість закупівлі за рахунок відмови від об'ємних знижок).
Інвестиції у запаси = 2000 дол. США.
Рентабельність інвестицій = 1,13 [(10 000 – 7750)/2000].

Незважаючи на те, що рентабельність продажів у другому випадку буде меншою, прибуток компанії в цілому буде вищим, оскільки підвищується рентабельність інвестицій у запаси.

На закінчення слід зазначити, що ефективне управління товарними запасами великою мірою залежить від цього, наскільки правильно складено план руху запасів і оцінено необхідний обсяг. Фінансовому директору ніколи не потрібно йти на поводу у відділу продажів, завищуючи запаси товарів із кращих спонукань до покупців. Головне завдання фінансового директора - абстрагуватися від суб'єктивних ділових рішень продавців і закупівель для того, щоб об'єктивно визначити, який дійсний прибуток компанії, і гарантувати, що кожен інвестований рубль сприяє успіху підприємства в цілому.

Особиста думка
Ігор Пономарьов,фінансовий директор ТОВ «Дженсер Сервіс» (Москва)

На мій погляд, обговорюючи проблему запасів на складі, треба пам'ятати про дві важливі речі, які автор не згадує:
- Не можна проводити аналіз складу без урахування вартості грошей. Автор абсолютно правильно зауважує, що головне – це прибуток організації. Таким чином, з огляду на вартість грошей, інвестованих у запаси, і концентруючись тільки на оборотності, можна пропустити оптимальні рішення;
- у сучасних умовахНеобхідно пам'ятати, що, аналізуючи статистику запасів за попередні періоди, ми маємо справу насамперед із ймовірнісними цифрами, а отже, не можна забувати про теорію ймовірності. Якщо попит має нормальний розподіл, то є добре розвинений математичний апарат, що дозволяє виробити оптимальні рішення у сфері управління запасами.

Що стосується нашого бізнесу, то розподіл попиту на легкові автомобіліне є нормальним, тому ми змушені визначення оптимального складу використовувати моделювання методом Монте-Карло (існує багато спеціалізованих програмних рішень, але ми використовуємо Excel). Я можу сказати, що вартість грошей значно позначається на оптимальному рішенні.

Так, після торішнього зниження ставок за банківськими кредитами ми зрозуміли, що оптимальним буде збільшити запаси на складі, і ті рішення (кольори, комплектації, моделі), які раніше для нас були недоступні через високу вартість грошей, стали можливими.

Владислав Хомінський,генеральний директор Невської консалтингової компанії(Санкт-Петербург)

Рекомендації, представлені у статті, не викликають серйозних заперечень – вони досить очевидні та прості. І такі рекомендації справді часто приносять серйозні вигоди. Про яку оптимізацію та тонке налаштування можна говорити, якщо весь склад забитий непотрібними товарами? У статті дуже непогано показано, як надлишки запасів призводять до зменшення прибутку, але нічого не сказано про те, як повинні ухвалюватися рішення, що призводять до збільшення економічної ефективності.

Може також скластися враження, що основним завданням фінансової службиє недопущення збільшення запасів складі. Насправді, це не так. Приймаючи рішення про розміщення замовлень у постачальників, потрібно враховувати всі суттєві витрати та доходи, які змінюються залежно від цього рішення, отже, впливають прибуток. Часто буває так, що рішення, що призводить до істотного збільшення запасів, виявляється вигідним, якщо воно тягне за собою поліпшення обслуговування покупців і зниження збитків внаслідок дефіциту.

Таким чином, фінансовим директорамможна порадити:
- думати як про те, що робити з надлишками запасів, а й у тому, які рішення призводять до появи;
- пам'ятати, що точних прогнозів попиту немає і під час прийняття рішень про закупівлі необхідно щоразу враховувати можливі відхилення;
- приймаючи рішення про розміщення замовлень у постачальників, враховувати не лише витрати на зберігання запасів, а й усі можливі втрати та вигоди у разі зміни рішення;
- встановити адекватні показники оцінки діяльності менеджерів із закупівель, які враховують як величину запасів складі.

У каталозі робочих документів ви можете завантажити