Certifikačné hárky sa využívajú vtedy, keď podnik alebo organizácia potrebuje skontrolovať zamestnancov na prof. fitness. Dôvodom takýchto kontrol môžu byť rôzne okolnosti: odhalená nedbanlivosť pri práci, pravidelné poruchy zariadení a strojov, pripomienky klientov a zákazníkov atď. Je potrebné poznamenať, že certifikácie môžu byť tiež plánované.
SÚBORY
Prečo potrebujete hodnotenie zamestnancov?
Vo väčšine prípadov vám certifikačný postup umožňuje určiť úroveň odborného vzdelávania personálu, zhodnotiť teoretické a praktické znalosti zamestnancov, pochopiť ich konanie v prípade zložitých a mimoriadnych situácií.
Považuje sa to za veľmi užitočné a umožňuje vedeniu podniku prijať včasné opatrenia na odstránenie nedostatkov v oblasti vzdelávania personálu, poslať zamestnancov na kurzy ďalšieho vzdelávania alebo, ak sa zistí nesúlad s pozíciou, prepustiť jedného zo zamestnancov. .
Vo väčšine organizácií nie je atestačný postup povinný, ale je čisto dobrovoľný. Zároveň vo verejnom sektore (školstvo a zdravotníctvo) a niektorých špecializovaných súkromných spoločnostiach je táto forma vyšetrenia zákonnou nevyhnutnosťou.
Kto nemôže byť testovaný
Ako už bolo spomenuté vyššie, v niektorých podnikoch je certifikácia bežným javom, ktorý pravidelne absolvujú všetci špecializovaní špecialisti bez ohľadu na úroveň ich kvalifikácie (certifikáciou prechádzajú okrem iného aj zamestnanci s dlhoročnou praxou a vedeckými hodnosťami). Existujú však kategórie občanov, ktorí zo zákona chránené pred týmto druhom kontroly.. Tie obsahujú:
- zamestnanci, ktorí pracovali vo svojej špecializácii (alebo na tejto pozícii) menej ako rok,
- tehotné pracovníčky,
- ženy, ktoré sa starajú o deti mladšie ako tri roky,
- študenti denného štúdia počas prvého roka po nástupe do zamestnania,
- osoby na dlhodobej práceneschopnosti.
Postup pri certifikácii
- Pred certifikáciou zamestnancov sa pre podnik vydá príslušný príkaz.
- Potom sa na jej základe vytvorí špeciálna komisia, v ktorej sú najmenej traja ľudia. Zvyčajne toto
- vedúci organizácie (alebo osoba oprávnená konať v jeho mene),
- vedúci konštrukčnej jednotky,
- iných zamestnancov podniku, ktorí majú dostatočnú úroveň vzdelania a kvalifikácie, aby mohli hodnotiť ostatných zamestnancov.
- Po vymenovaní komisia pristúpi k plneniu svojich povinností.
V niektorých prípadoch sa zúčastniť atestačná komisia odborník tretej strany v oblasti, do ktorej môžu byť zapojení zamestnanci, ktorí sa podrobujú certifikačnej práci.
Certifikačný proces trochu pripomína skúšku: certifikovanej osobe sa kladú otázky, na ktoré musí odpovedať. V závislosti od výsledkov auditu komisia vyvodzuje závery pre každú konkrétnu osobu (certifikáciu je možné vykonať tak vo vzťahu k jednému zamestnancovi, ako aj bezprostredne k skupine zamestnancov).
Treba poznamenať, že s certifikáciou by sa malo zaobchádzať so všetkou prísnosťou a pozornosťou, pretože jej výsledky môžu slúžiť ako dôvod na povýšenie zamestnanca na jeho pozíciu a na jeho prepustenie.
Ak sa počas certifikácie zistia nejaké porušenia, je možný druhý postup. Ak zamestnanec s výsledkami kontroly nesúhlasí, môže sa s ich odvolaním odvolať na súd.
Ak zamestnanec nemá osvedčenie
Výsledky certifikácie sú vždy iné. Zamestnanci najčastejšie stále zodpovedajú svojim pozíciám (je to spôsobené tým, že výber voľných pracovných miest sa dnes vykonáva podľa pomerne vysokých kritérií), niekedy však stále existujú prípady nekonzistentnosti. V tomto scenári môže zamestnávateľ písanie ponúknuť zamestnancovi voľné pracovné miesto, ktoré mu vyhovuje podľa jeho kvalifikačnej úrovne, a ak s tým zamestnanec súhlasí, potom je preradený na inú pozíciu, ktorá tvorí vhodnú pozíciu. Ak v podniku neexistujú žiadne možnosti s inou prácou, alebo ak osoba písomne odmietla miesto, ktoré jej bolo ponúknuté, stane sa to.
Pravidlá pre zostavenie atestačného listu
Certifikačný list nemá jednotný povinný vzor, preto ho môžete vypísať vo voľnej forme. Pri jeho výrobe by ste však mali dodržiavať niektoré pravidlá. najmä musí byť špecifikované
- dátum certifikácie,
- údaje o overovanom zamestnancovi: jeho priezvisko, meno, priezvisko, funkcia (musí, a jej funkcie, práva a povinnosti - náplň práce),
- ďalej, opraviť Kontrolné otázky(musia priamo súvisieť s praktické činnosti zamestnanec),
- odpovede na ne
- a verdikt komisie.
V prípade potreby musia byť do certifikačného hárku zaznamenané aj všetky dodatky a poznámky skúšajúcich.
Pravidlá dizajnu
Certifikačný hárok môže byť vyhotovený ručne aj písaným písmom tlačená forma, a to ako na bežnom hárku formátu A4, tak aj na hlavičkovom papieri podniku. On je v celkom určite musia byť osvedčené podpismi všetkých členov certifikačnej komisie. Okrem toho s ním musí byť oboznámený aj samotný kontrolovaný zamestnanec proti podpisu. Hárok je zostavený v niekoľkých kópiách: jeden sa prenesie do archívu spoločnosti, zvyšok - všetkým zainteresovaným stranám.
Vzor atestačného listu
Vyplnenie údajov o zamestnancovi
Na začiatku dokumentu je jeho názov napísaný v strede riadku. Potom vyplňte údaje o zamestnancovi:
- priezvisko, meno, priezvisko zamestnanca,
- dátum jeho narodenia,
- informácie o vzdelaní,
- pozíciu v čase certifikácie
- dátum, od ktorého osoba začala vykonávať svoje povinnosti (v súlade s pracovnou zmluvou),
- všeobecná prax, odborná prax,
- prax v poslednom zamestnaní.
Otázky, ktoré treba položiť zamestnancovi
Druhá časť dokumentu sa zaoberá obsah atestácie. Tu sú starostlivo a podrobne zaznamenané všetky otázky, ktoré boli zamestnancovi položené v jeho špecializácii, ako aj jeho odpovede na ne. Následne sa zaznamenávajú vznesené pripomienky a návrhy, a to ako zo strany členov atestačnej komisie, tak aj zo strany kontrolovanej osoby.
Rozhodnutie atestačnej komisie
Záverečná časť postupu sa scvrkáva na skutočnosť, že členovia komisie počas zasadnutia rozhodnúťči je tento špecialista vhodný na zastávanú pozíciu. Ich záver sa zapíše aj do certifikačného hárku. Potom inšpektori dávajú zamestnancovi odporúčania na ďalšiu prácu, po ktorej dokument osvedčia svojimi podpismi. Potom zamestnanec dokument aj podpíše.
Pavlova Elena
Približné vyplnenie hodnotiaceho hárku logopéda pri určovaní motivačných platieb
Výkonnostné ukazovatele a odhady práce zamestnancov vzdelávacích organizácií.
Individuálne Hodnotiaci hárok učiteľky logopédky Pavlovej E. N.
1. Vytvorenie rozvíjajúceho sa predmetovo-priestorového prostredia v súlade s federálnym štátnym vzdelávacím štandardom EHK, realizované vzdelávacie programy do 5 bodov - pravidelne prebieha výroba a aktualizácia herného a vzdelávacieho vybavenia, vizuálu a letákov materiál:
Celý sortiment príručiek, hier logopedickej miestnosti je len vytvorený, zakúpený a aktualizovaný rečový patológ, nie sú žiadne ďalšie doplnky.
Spolupráca s časopisom "Hry a hračky"
2. Kvalitné a včasné plnenie činností ročného plánu práce predškolského výchovného zariadenia, vedenie zavedenej dokumentácie 4 body - kvalitné a včasné vykonávanie činností ročného plánu práce predškolského výchovného zariadenia, udržiavanie zavedený dokumentáciu:
Aktivity naplánované na ročný plán, boli dokončené v plnom rozsahu. Realizácia aktivít ročného plánu bola prezentovaná obci učitelia-logopédi vzdelávacej stránky MAAM. ru, kde je vysoká stupňa"Zlatá pošta" Celo ruská úroveň.
3. Kvalitná organizácia a správanie vzdelávacie aktivity prebieha 3 body - splnenie;
4. Bezpečná organizácia vitálna aktivita žiakov 3 body - pri absencii prípadov zranení žiakov
5. Miera spokojnosti rodičov s kvalitou vzdelávacích služieb
3 body – 90 – 99 %
6. Účasť na inovatívnych, experimentálnych aktivitách
Zovšeobecnenie APO na komunálnej úrovni (Certifikát platný do januára 2015)
Zovšeobecnenie APO na tému sebavzdelávania 10.03.14. na úrovni DOE.
Konané na celoruskej úrovni v nominácii « Predškolská výchova» (vývoj reči) korešpondenčné zovšeobecnenie skúseností na tému sebavzdelávania (certifikát zo dňa 21.02.14).
8 Prezentácia vlastného APO v otvorených formách Vystúpenie na verejnosti (master class, konferencia atď.)
6 bodov – regionálne úrovni:
1). Uskutočnil majstrovský kurz na regionálnej úrovni o APO.
(vydaný certifikát)
2). Zúčastnil sa regionálneho prakticky orientovaného seminára „Využitie logopedických rozprávok v nápravno-vývojovej práci rečový patológ“, pripravila autorské logo rozprávka (vydaný certifikát).
3). Certifikát účastníka okrúhleho stola "Inovácie v nápravnom a pedagogickom procese" BelIRO. Pripravili prezentáciu.
9 Účasť na vývoji a realizácii zlepšovacích projektov odborná činnosť 5 bodov: Podieľam sa na vývoji a realizácii projektov na skvalitnenie odborných činností. Som vedúci MO logopédov. Podieľal sa na organizácii krajskej súťaže "Najlepší rozvoj nápravných tried v logopédii" (certifikát člena poroty). MO bol vyvinutý a realizovaný po prvýkrát učitelia-logopédi spolu s učiteľmi-psychológmi okr. Účasť na stránke "Logopéd doma" pri vývoji materiálu na zdokonaľovanie odbor činnosti: « Moderné prístupy na poskytovanie nápravnovýchovnej a logopedickej pomoci predškolákom s poruchou reči“ (vydaný certifikát).
10 Prítomnosť úspechov v súťažných výberoch (titul víťaza súťaže « MATERSKÁ ŠKOLA roku", súťaž na sadové úpravy, súťaž "Pedagóg roka" a ďalšie
Poznámka: body sú stanovené na obdobie jedného akademického roka.
6 bodov: zúčastnila sa krajskej súťaže "Logoterapeutický box"- Diplom laureáta v nominácii "Pedagogická dokonalosť" (vziať do úvahy poznámky, do 23. januára 2015)
4 body: zúčastnila sa krajského pedagogického maratónu "Od tradície k inovácii"- Laureát v nominácii "Majstrovská trieda" (vziať do úvahy poznámky do decembra 2014)
Zúčastnil sa celoruskej súťaže pre učiteľov na webovej stránke "umelecký talent": - "Môj osud - učiteľ» - Diplom laureáta.
11 Efektívnosť účasti detí na detských súťažiach konaných s podporou federálnych, krajských, obecných úradov v oblasti školstva Korešpondencia: 4 body - medzinárodná a celoruská úroveň
Pri značnom počte úspechov sa stanovujú ďalšie body (nie viac ako 20 bodov)
okres metodické združenie učitelia- logopédi a pedagogickí psychológovia (zo dňa 3.12.2014 protokol č. 3) bolo prijaté rozhodnutie zúčastniť sa korešpondencie celoruské súťaže vedená výchovným portály: "Firebird", "umelecký talent", "iskra" a ďalšie (ovplyvňujúce stimulačné platby, s prihliadnutím na oblasti práce logopéda, bezplatná účasť a práca s deťmi s HIA:
Celoruská súťaž umeleckých remesiel "Snehová vločka". Diplomy víťazov 1 stupňa: Korolev A., Rubanov V., Šeludčenko I. (snehové vločky sa používali na logopedickú vzdušnú gymnastiku).
Celo ruská súťaž "Papieroví muži"- Diplom I. stupňa Ermolov D. (použitie atribútov v artikulačnej gymnastike)
Celo ruská súťaž "Úsmev rozjasní každého"- diplom 3. stupňa Guzenko D. ( súťažná práca zostavené na základe logopedickej artikulačnej gymnastiky)
Celo ruská súťaž "Ilustrácia z plastu"- Diplom 1. stupňa Silchenko S.; Diplom 2. stupňa Kuleshova K.
II medzinárodná súťaž "Talentované deti" v nominácii literárna súťaž poézia « zimná rozprávka» laureátsky diplom S. Žukov; diplom víťaza 3. stupňa Vlasenka K.
II medzinárodná súťaž "Talentované deti" V nominácií: súťaž v kreslení "V krajine Santa Clausa"- diplomy laureát: Šeludčenko I., Kudlajev M.
Celo ruská súťaž „Cesta okolo sveta. Rusko"- diplom 2. stupňa Sheludchenko I.
Všeruský literárny kvíz pre predškolákov "Rozprávka sa stala skutočnosťou"- diplomy 3 stupňa: Bondarev M., Vlasenko K.
Všeruský kvíz "Hrudník rozprávok"- Diplom I. stupňa Korolev A.
CELKOM: 15 diplomov víťaza a laureáta na pol roka.
12. Aktívna účasť na spoločensky významných aktivitách
Až 5 bodov
Zúčastňujem sa na charite propagačných akcií: "Belogorye-Krym", "Biely kvet", "Červený kríž". Člen odborov, člen strany Jednotné Rusko. Aktívne sa podieľal na zlepšovaní území predškolských vzdelávacích inštitúcií, zdravotného tábora "Gaidar", prerábka logopedickej miestnosti, predškolská príprava na nový účet. rok.
13. Vyššie vzdelanie 5 bodov
14 Vysoká efektivita nápravnovýchovnej práce s deťmi so zdravotným postihnutím, deťmi so zdravotným postihnutím. Vysoká efektívnosť nápravnej práce s deťmi so zdravotným postihnutím, deťmi so zdravotným postihnutím
15 Poradenská podpora pre ostatných PEO, ktorí ju nemajú špecialistov V personálne stoly V rámci práce s MDOU prideleným logopedickému centru "Materská škola č. 3" vzdelávacie inštitúcie obvode, viedla konzultácie (pozri poradenský časopis, zúčastnila sa putovnej mobilnej skupiny na poskytovanie psychologickej a logopedickej pomoci účastníkom vzdelávacieho procesu.
Okrem toho: v rámci poradenského centra pre rodiny vychovávajúce deti predškolskom veku doma v súlade s ustanoveniami uvedenými v odseku 2.2 “… konzultácie sa konajú raz mesačne”, za pol roka sa uskutočnilo 11 konzultácií (podľa konzultačného denníka)
Za úspech strategický cieľ podniky - rast výroby zvyšovaním objemov, optimalizácia výrobné procesy a zlepšenie prevádzkovej efektívnosti sme prešli zamestnancov z kusového systému odmeňovania na odmeňovanie podľa času. Aby bol tento prechod úspešný, v prvom rade sme zvýšili motiváciu zamestnancov; po druhé, informovali ich o nových požiadavkách a po tretie poskytli kvalitnú spätnú väzbu medzi zamestnancom a jeho priamym nadriadeným. Účinným nástrojom pri riešení stanovených úloh je personálne hodnotenie. Pomohla nám tiež vykonať „inventár ľudských zdrojov“.
Projekt „Personálne hodnotenie“ sa začal realizovať v roku 2002 vo výrobných divíziách (2,5 tisíc ľudí), navyše z iniciatívy vedúcich týchto divízií. Boli stanovené tieto ciele:
Dajte zamestnancom do pozornosti informácie o cieľoch podniku, jednotky a požadovaných výkonnostných kritériách.
Informujte zamestnancov o požiadavkách, ktoré sú na nich kladené.
Umožniť zamestnancom vykonávať sebahodnotenie a získať hodnotenie výkonu ( hodnotenie výkonu) od manažéra.
identifikovať silné stránky a slabé stránky každého zamestnanca a identifikovať ďalšie kroky na zlepšenie výkonu.
Získajte spätnú väzbu od zamestnancov o problémoch s výkonom.
Zvýšiť efektivitu činností a mieru realizácie potenciálu zamestnancov.
Už od začiatku projektu bolo rozhodnuté, že personálne hodnotenie by sa malo týkať všetkých kategórií zamestnancov – od vedúcich oddelení až po nekvalifikovaných pracovníkov. Jeho zavedenie prebiehalo postupne: ak sa v roku 2002 hodnotil personál v dvoch výrobných prevádzkach, tak dnes projekt funguje vo všetkých 17 výrobných divíziách Zaporizhtransformator OJSC.
Vo fáze vývoja a prípravy projektu sme študovali skúsenosti zahraničné spoločnosti. Voľba metódy hodnotenia bola daná prijatou stratégiou rozvoja podniku: k rastu objemov výroby a optimalizácii výrobných procesov muselo dôjsť okrem iného aj realizáciou potenciálu ľudí, preto hodnotenie nebolo odôvodnením pre prijímanie personálnych rozhodnutí (napr. prepúšťanie, stanovovanie platov a pod.), ale podľa spôsobu vzniku rozvojové ideológie. Hlavný dôraz sme kládli na konštruktívny rozhovor medzi manažérom a zamestnancom o tom, čo potrebuje rozvíjať vo svojich výkonnostných schopnostiach.
Pri výbere metódy hodnotenia sa zohľadňovalo hodnotenie podľa bodov a behaviorálna škála. BARY je však ťažké poskytnúť účinnú spätnú väzbu pri hodnotení personálu pomocou týchto metód. Inými slovami, kvantitatívnych ukazovateľov(počet získaných bodov) nedávajú predstavu, že zamestnanec potrebuje zlepšiť výkon, aby zvýšil efektivitu práce. V dôsledku toho sme zvolili kombináciu dvoch metód: hodnotenie personálu na základe charakteristík správania, ktoré boli následne zoskupené do kompetencií, a riadenie podľa cieľov ( Riadenie podľa cieľov, MBO). Vedenie hodnotiaceho pohovoru o kompetenciách a cieľoch umožňuje získať efektívnu spätnú väzbu od zamestnanca a pomáha mu riešiť úlohy.
Tvorba kompetenčných modelov prebiehala v niekoľkých etapách. Produkčná služba navrhla vlastné kritériá hodnotenia, ako napríklad „iniciatívnosť“, „pracovitosť“ a personálna služba ich doplnila charakteristikami správania pre presnejší popis a pochopenie kritérií. Na základe zoznamov získaných kritérií a charakteristík správania bol vyvinutý kompetenčný model.
V budúcnosti sme na spresnenie a zlepšenie kompetenčného modelu zorganizovali „workshop“ ( dielňa, stretnutie pracovná skupina). Na jeho práci sa podieľali riaditeľ výroby, personálny riaditeľ, vedúci oddelení a špecialista personálneho oddelenia zodpovedný za projekt. Vedúci oddelení sami určili, ktoré kompetencie sú kľúčové určité kategórie pracovníkov. Výsledkom diskusií boli súbory kompetencií pre:
líniových manažérov(majstri, zmenový dozor, vedúci úsekov, staníc, laboratórií, úradov atď.);
špecialistov(vrátane popredných špecialistov a vedúcich tímov);
pracovníkov.
Počas diskusie sa štandardy vykonanie postupu hodnotenia a hodnotiace hárky (Príloha 1). Hodnotiaci hárok vypĺňa sám zamestnanec a jeho priamy nadriadený.
|
Príloha 1 HODNOTENIE Zamestnanec: ______________________________ Povolanie, dielňa: _____________________
Všeobecné hodnotenie hlavy: _____________________________________________ zamestnanec: súhlasím/nesúhlasím s hodnotením manažéra ______________________ NOVÉ POŽIADAVKY NA AKCIE ZAMESTNANCOV Na obdobie od: ________________ do: _________________ Ciele zamestnancov na ďalšie obdobie: ___________________________________ Do hodnotiaceho hárku sme zaradili blok „Rozvojové ciele“ („Nové požiadavky na konanie zamestnanca“), ktorý obsahuje ciele zamestnanca na ďalšie obdobie, ako aj nové kompetencie, ktoré budú pre tohto zamestnanca prioritou v nasledujúcom období. a opatrenia na rozvoj týchto kompetencií. Manažér si vyberá nové kompetencie zo zoznamu kompetencií uvedeného v Nariadení o personálnom hodnotení. Na hodnotenie vedúcich oddelení boli vyvinuté ďalšie formuláre - „Hodnotenie výkonu a rozvoj kariéry“ a „Stanovenie cieľov“, ktoré obsahujú zoznamy manažérskych kompetencií. Po ukončení fázy hodnotiaceho rozhovoru sa vyplnené hodnotiace hárky a dotazníky odovzdajú na analýzu personálnemu oddeleniu. Pre efektívnu implementáciu metodiky personálneho hodnotenia bolo potrebné zaškoliť líniových manažérov výrobných jednotiek v procese hodnotenia, na čo sme angažovali externého konzultanta. Najprv sa uskutočnil dvojdňový motivačný seminár pre vedúcich výrobných oddelení a jeden a pol dňový seminár pre vedúcich sekcií, vedúcich úradov a predákov (spolu 150 osôb). Na oboznámenie líniových manažérov oddelení so systémom motivácie zamestnancov, systémom personálneho hodnotenia a jeho nástrojmi personálny riaditeľ uskutočnil na oddeleniach prezentácie projektu Personálne hodnotenie. Následne sa hodnotenie personálu každého z oddelení uskutočnilo podľa nasledujúcej schémy: Prvé štádium: organizovanie seminárov s líniovými manažérmi výrobné dielne a špecialistov HR oddelenia. Druhá fáza: vedenie hodnotiacich pohovorov na oddeleniach. Tretia etapa: vypočúvanie zamestnancov po pohovore ( prihláška 2).
Štvrtá etapa:„workshop“ s vedúcimi oddelení na základe výsledkov personálneho posúdenia. Ciele - upevniť zručnosti vedenia hodnotiacich rozhovorov a získať efektívne spätná väzba podľa výsledkov. Po vyhodnotení v každej jednotke externý konzultant vyvodil závery a urobil odporúčania, ktoré sa použili v ďalších fázach. Po analýze nahromadených skúseností sme vyvinuli štandardy pre postup hodnotenia: Frekvencia hodnotenia personálu- dvakrát ročne: hlavné - v júli až auguste, stredné - v januári až februári. (Vedúci oddelení na tom trvali, keďže hodnotenie s intervalom šiestich mesiacov sa im zdá efektívnejšie.) Dodržiavanie postupnosti hodnotenia personálu: najprv musí postup prejsť vedúcimi a zástupcami vedúcich oddelení a potom ich podriadenými - vedúcimi sekcií, majstrami, robotníkmi v určenom poradí. Viacstupňové. Personálne hodnotenie prebieha v niekoľkých fázach: sebahodnotenie zamestnanca, potom hodnotenie jeho priamym nadriadeným a povinné potvrdenie hodnotenia vyšším manažérom. Jednota použitej technológie(vyplnenie hodnotiacich hárkov, rozhovory, identifikácia oblastí rozvoja) pre všetkých zamestnancov. Na monitorovanie procesu hodnotenia využívame nástroje, ako je dotazník hodnotiaceho pohovoru vyvinutý oddelením ľudských zdrojov, ako aj pomoc externých konzultantov líniovým manažérom pri interpretácii výsledkov hodnotiacich rozhovorov. Pred vykonaním konzultácií externý konzultant spolu so zástupcami personálnej služby analyzuje prijaté údaje. Výsledky hodnotenia sa zohľadňujú v divíziách pri prehodnocovaní platov. Počas konzultácií sa diskutuje o výsledkoch a praktických problémoch a vypracuje sa plán na zlepšenie hodnotiacich rozhovorov. Na posúdenie efektívnosti realizácie projektu v podniku vykonali nezávislí odborníci dvakrát sociálno-psychologickú štúdiu. Personálne hodnotenie podľa nás súvisí s procesmi tréning a formáciu personálna rezerva . V prvej fáze projektu sa hlavné úsilie sústredilo na zavádzanie technológií a vývoj nástrojov. V budúcnosti plánujeme rozšíriť okruh úloh riešených pomocou personálneho hodnotenia, posilniť jeho prepojenie s ďalšími prvkami systému riadenia ľudských zdrojov. Aby bolo možné efektívne prepojiť hodnotenie zamestnancov so školením, manažéri by mali byť vyškolení, aby identifikovali potreby školení zamestnancov a poskytovali cennú spätnú väzbu. Toto je jedna z priorít ďalšieho hodnotenia zamestnancov. Zamestnanci, ktorých ich priamy nadriadený vysoko ocenil, môžu po dohode s vedúcim útvaru doplniť rezervu riadiaceho personálu. Týmto spôsobom zabezpečujeme, aby línioví manažéri nominovali svojich talentovaných zamestnancov. S personálnym hodnotením súvisí aj motivačný systém, ten je hlavným faktorom ovplyvňujúcim určovanie výšky odmeňovania zamestnancov. Na základe výsledkov hodnotiaceho rozhovoru manažér zaznamená celkové hodnotenie zamestnanca do stĺpca „Hodnotenie manažéra“. Celkové hodnotenie je dané tým, nakoľko sú podľa neho fakty dobrého alebo zlého výkonu dôležité, nakoľko sú schopné ovplyvniť úspech či neúspech tímu ako celku. Na základe údajov z prieskumu, analýzy hodnotiacich hárkov a dotazníkov možno vyvodiť tieto závery: Väčšina zamestnancov vníma personálne hodnotenie ako nástroj na zvýšenie motivácie. Hodnotiaci systém plní úlohy, pre ktoré bol vytvorený. Systém sa stal efektívnym prostriedkom komunikácie medzi zamestnancami a ich priamymi nadriadenými. Naďalej zlepšujeme naše hodnotiace postupy a upravujeme ich na základe výsledkov. K tomu vedie HR služba spolu s externým konzultantom „workshopy“ s vedúcimi oddelení, na ktorých diskutujú o spôsoboch, ako zlepšiť efektivitu a efektivitu nástrojov. Na základe výsledkov diskusie boli napríklad opravené formuláre hodnotiacich hárkov, zmeny v predpisoch o personálnom hodnotení. Rozhodlo sa tiež školiť líniových manažérov v riadení podľa cieľov, keďže sa ukázalo, že nie všetci vedia správne formulovať ciele a určiť úlohy, ktoré by ich umožnili dosiahnuť. Na základe výsledkov posledného hodnotenia bolo identifikovaných niekoľko úloh na ďalšie zlepšenie projektu Personálne hodnotenie. Strategické ciele: Prispôsobiť plán realizácie hodnotiaceho postupu na základe strategických cieľov podniku (orientácia na zákazníka) a taktických úloh jednotlivých oddelení. Rozvíjať a vykonávať množstvo aktivít v spolupráci s PR servisom podniku na informovanie zamestnancov o výsledkoch hodnotenia. Implementovať postup personálneho hodnotenia na obchodných oddeleniach. Taktické úlohy: Menovať zamestnancov na oddeleniach zodpovedných za implementáciu postupu a implementáciu štandardov, ktoré zabezpečujú jeho kvalitnú implementáciu. Operačné úlohy: Vypracujte príručku hodnotenia zamestnancov, ktorá bude prístupná všetkým zamestnancom. Vykonajte individuálne rozvojové stretnutia s vedúcimi oddelení na rozvoj kompetencií personálneho manažmentu. Vykonajte školenia pre líniových manažérov na rozvoj zručností pri určovaní potreby školenia zamestnancov. Projekt „Personálne hodnotenie“ realizovaný v našom podniku vo všeobecnosti dosiahol svoje ciele. V závode sa zvýšila produktivita a efektívnosť práce. Z pohľadu samotných zamestnancov hodnotenie personálu prispelo k vytvoreniu efektívnej spätnej väzby od manažérov. Podľa riaditeľa výroby - hlavného zákazníka a "motora" projektu - sa hodnotenie stalo efektívny nástroj riadenie zamestnancov v kontexte prechodu na mzdový systém podľa času. Článok poskytnutý nášmu portálu | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Hodnotiaci list pracovného výkonu zamestnanca v skúšobnej dobe | |||||||||
| vyplnené hlavou | |||||||||
| Meno nového zamestnanca | |||||||||
| Pozícia zamestnanca | |||||||||
| Rozdelenie | |||||||||
| Dátum začiatku | |||||||||
| Dátum ukončenia skúšobnej doby | |||||||||
| 1. Dokončenie zadanej práce (zvládne v stanovenom čase)? | |||||||||
| Oveľa viac času sa venuje práci, ako je diktované skúsenosťami alebo plánom | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Práca sa venuje oveľa menej času, ako je diktované skúsenosťami alebo plánom | |
| 2. Kvalita práce (ako starostlivo, presne, svedomito je vykonaná, nevyskytujú sa chyby, sú zohľadnené pokyny a pohľad vedúceho?) | |||||||||
| Prácu je potrebné neustále výrazne prerábať. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Výsledky práce sú vždy na vysokej úrovni | |
| 3. Stupeň odbornej prípravy (vyzná sa zamestnanec v predmete svojej činnosti, má dostatočné kvalifikačné schopnosti na výkon pracovných povinností?) | |||||||||
| Znalosť predmetu ich činnosti je slabá, odborné zručnosti nie sú dostatočne rozvinuté | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dobre sa orientuje v predmete svojej činnosti, má vysoký stupeň rozvoj zručností | |
| 4. Spolupráca (spolupracuje s kolegami pri riešení problémov, je ochota podeliť sa o vedomosti a zručnosti, poskytnúť podporu, radí sa s kolegami pri riešení zložitých, neštandardných problémov?) | |||||||||
| Nerád a nevie pracovať v skupine, málokedy prijíma a ponúka pomoc | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Prejavuje silný sklon pracovať v skupine, vždy efektívne spolupracovať s ostatnými | |
| 5. Schopnosť obchodná komunikácia(vie, ako jasne vyjadriť svoje myšlienky, počúvať a pochopiť partnera?) | |||||||||
| Výpovede zamestnanca sú vnímané s ťažkosťami; nevie, ako počúvať partnera, nesnaží sa o vzájomné porozumenie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Reč zamestnanca je ľahko vnímateľná, presvedčivá; vie, ako počúvať partnera, snaží sa dosiahnuť úplné vzájomné porozumenie | |
| 6. Schopnosť písať informácie (môže pripraviť poznámka, správa, obchodný list?) | |||||||||
| Texty je potrebné neustále prerábať, pretože. sú ťažko zrozumiteľné, nelogické, nespĺňajú normy jazyka | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Texty sú vždy logické, ľahko pochopiteľné, spĺňajú normy | |
| 7. Samostatnosť (dokáže vykonávať pridelenú prácu bez cudzej pomoci?) | |||||||||
| Bez vonkajšej pomoci nevie, čo má robiť, pri najmenšej ťažkosti je stratený | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Dokonca aj neštandardné a zložité úlohy sú úspešne dokončené bez vonkajšej pomoci | |
| 8. Schopnosť dotiahnuť začatú prácu do konca (je schopná to urobiť bez pripomienok a neustáleho monitorovania zo strany vedenia?) | |||||||||
| Vyžaduje neustále pripomínanie a prísnu kontrolu pracovného výkonu | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Po prijatí úlohy vždy vec dotiahne do konca bez pripomienok a kontroly | |
| 9. Učenosť (ako ľahko vníma a osvojuje si nové informácie, rýchlo si osvojuje nové zručnosti, aplikuje získané vedomosti a zručnosti v praxi?) | |||||||||
| Nové informácie vníma ťažko, zručnosti sa formujú pomaly, v praxi sa nové poznatky a zručnosti uplatňujú v obmedzenej miere | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Ľahko sa učí novým vedomostiam, zručnosti sa formujú rýchlo, okamžite a naplno aplikujú v praxi | |
| Priemerné skóre | |||||||||
| Stupnica odporúčaná na posúdenie potenciálu subjektu | |||||||||
| Priemerné skóre | Zamestnanecký potenciál | ||||||||
| Až do 3 | Nezodpovedá pozícii | ||||||||
| 3 až 4 | Neúplný oficiálny súlad | ||||||||
| 4 až 5 | Vo všeobecnosti zodpovedá pozícii | ||||||||
| 5 až 6 | Plne zodpovedá polohe | ||||||||
| Viac ako 6 | Zaslúži si postup na vyššiu pozíciu | ||||||||
| Spätná väzba z hlavy vo voľnej forme: | |||||||||
| Riešenie: | |||||||||
| (uplynulo skúšobné obdobie/neuplynulo skúšobné obdobie) | |||||||||
| Dôvody na uznanie zamestnanca, ktorý neprešiel testom | |||||||||
| číslo | |||||||||
| Podpis | |||||||||
Scorecards pre motivačné platby sa používajú na zabezpečenie spravodlivého rozdelenia odmien. Aké hodnotiace kritériá zahrnúť do tohto dokumentu a ako ho vyplniť, povieme v článku.
Z článku sa dozviete:
Kde uplatniť
Zamestnávateľ je osobne zodpovedný za efektívnosť svojho podniku. Môže sa samostatne rozhodnúť, ako čo najlepšie stimulovať svojich zamestnancov. Medzi najúčinnejšie a preferované motivačné stimuly patria materiálne, čo potvrdzujú sociologické prieskumy a štúdie.
Tam, kde sa používa systém odmeňovania za prácu, je mzda zamestnanca priamo „viazaná“ na jeho efektivitu a produktivitu práce. Oveľa ťažšie je hodnotiť výkon zamestnanca, ktorého mzda závisí od fixnej mzdy a počtu odpracovaných hodín. Pre zvýšenie motivácie pracujúcich na mzde sa k stálej časti mzdy vypláca odmena. Aby to bolo spravodlivo vypočítané, niektorí zamestnávatelia používajú hodnotiaci hárok pre motivačné platby.
Variabilné platby sa využívajú v obchodných spoločnostiach a rozpočtových organizáciách na motiváciu zamestnancov. Ich veľkosť závisí od efektívnosti práce a zaťaženia každého z nich. Zákonníka práce nie je stanovené, čo môže predstavovať motivačnú platbu.
V praxi platby, ktoré určujú pohyblivú časť mzdy, zahŕňajú:
- bonusy založené na výkonnosti jednotky alebo podniku;
- bonusy za plnenie a preplnenie plánovaných ukazovateľov;
- dodatočné platby a príspevky za profesionalitu a skúsenosti;
- odmeny za víťazstvo v produkčnej súťaži a pod.
Rozdelenie príplatkov medzi zamestnancov sa uskutočňuje na základe hodnotiaceho hárku motivačných platieb. Bodovací hárok je zoznam kvantitatívnych a ukazovatele kvality, ktorý umožňuje maximálne objektívne zhodnotiť pracovný prínos zamestnanca. Pri vypĺňaní sa spravidla používa bodový systém.
Aké kritériá sú zahrnutémotivačný výplatný list
Zamestnávatelia majú veľa nástrojov, ktoré im umožňujú manipulovať s variabilnou časťou zárobku zamestnanca. Táto variabilná časť závisí od:
- pracovné skúsenosti podľa profesie alebo dĺžky zamestnania v tomto podniku;
- dosiahnuté výsledky;
- používať v práci moderné techniky a technológie;
- intenzita a kvalita práce;
- miera zodpovednosti, dochvíľnosti a svedomitosti;
- počet sťažností a reklamácií;
- osobný vklad do riešenia spoločného problému a pod.
Pre rozpočtové organizácie kritériá, ktoré vám umožňujú objektívne zhodnotiť pracovný prínos zamestnanca pri distribúcii povzbudenie, nastavený v súlade s priemyslom predpisov. Týka sa to napríklad zdravotníckych, vzdelávacích a kultúrnych inštitúcií.
Hodnotiace hárky motivačných platieb v predškolských vzdelávacích inštitúciách, školách alebo klinikách sa zostavujú na základe priemyselných zákonov. Kritériá hodnotenia ustanovené miestnymi predpismi. Výška stimulačných platieb viazaných na tieto kritériá sa môže líšiť a závisí od toho, ako je inštitúcia financovaná.
IN obchodné štruktúry Hodnotiace hárky pre motivačné platby sa vyhotovujú s prihliadnutím na charakteristiku činnosti spoločnosti. Zloženie kritérií, ktoré zahŕňajú, musí byť dohodnuté s odborovou organizáciou alebo iným zastupiteľským orgánom pracovníkov a stanovené napríklad nariadením o prémiách.
Hodnotiace hárky je možné využiť aj pri výbere kandidátov alebo napríklad pri kontrole, ako zamestnanec spĺňa požiadavky profesionálny štandard. o, , poučte sa z článku v časopise " HR riaditeľ».
Aká štruktúrahodnotiaca karta pre motivačné platby
Legislatíva neponúka jednotnú formu hodnotiaceho hárku pre motivačné platby. Zamestnávateľ sám môže tento dokument vypracovať a zafixovať ako prílohu k nariadeniam o prémiách.
Formulár hodnotiaceho listu obsahuje 3 hlavné časti:
1. časť - personifikácia. Obsahuje informácie o zamestnancovi, jeho pozícii a oddelení, na ktorom pracuje.
2. časť - vyhodnotenie. Je vypracovaný vo forme tabuľky a pre každý z nich sú uvedené úplné informácie o hodnotiacich kritériách a ukazovateľoch. V prípade potreby môže tabuľka obsahovať stĺpec „Poznámka“.
3. časť - zhrnutie. Uvádza informácie o celkovom hodnotení, ktoré zamestnanec dostal, a uvádza aj dátum zostavenia. V tejto časti je potrebné zabezpečiť miesto na podpis predsedu hodnotiacej komisie a podpis zamestnanca osvedčujúci skutočnosť oboznámenia sa.
Ukážka výsledkovej listiny
Ako vyplniťhodnotiace karty pre motivačné platby
Hodnotiace hárky vypĺňa komisia pre rozdeľovanie motivačných platieb. Postup pri jeho vytváraní, funkcie a právomoci by mali byť uvedené aj v nariadeniach o prémiách. Komisia sa skladá z vedúcich oddelení a zamestnancov. Komisia sa môže schádzať mesačne, raz za štvrťrok alebo periodicky – v závislosti od toho, ako pravidelne sa pripisujú stimulačné platby. Môžete to zistiť podrobne ako správne povzbudiť zamestnancov a zvýšiť efektivitu práce v našom článku.
Poznámka! Hromadné vypĺňanie hodnotiacich hárkov motivačných platieb zvyšuje objektivitu rozdeľovania odmien a mieru dôvery zamestnancov pri rozhodovaní o výške príplatkov.
Na základe výsledkov vyplnenia hodnotiacich hárkov je vypočítaná výška odmeny a premietnutá do protokolu. Na základe zápisnice zo zasadnutia komisie a hodnotiacich hárkov pre motivačné platby vydá vedúci zamestnanec príkaz na vyplatenie odmien zamestnancom.
Hodnotiaci hárok pre motivačné platby je pohodlnou formou hodnotenia zamestnanca, ktorý pracuje podľa hodiny. Dokument pomáha určiť jeho príspevok na prácu. Objektívnosť posudzovania je zabezpečená kolegiálnosťou rozhodovania.
