Hodnotenie a certifikácia personálu o obchodných a osobných kvalitách: metodika „360 stupňov“. Vlastné polia Rovnaké kritériá

Celkom dobre je prepracovaná certifikácia robotníckych profesií - patria sem tarifné a kvalifikačné skúšky a prideľovanie riadnych hodností/sadzieb. Najväčšie ťažkosti spôsobuje hodnotenie manažérov a špecialistov. Podľa rôznych zdrojov viac ako polovica domácich podnikov tento postup vôbec nevykonáva, miestami má formálny charakter a len málokto sa môže pochváliť dobre fungujúcou certifikačnou politikou. Medzitým sa certifikácia môže stať silným nástrojom na stimuláciu rozvoja personálu.

Hlavným z nich je, že tradičné metódy sú mimoriadne ťažkopádne, náročné na prácu a neúčinné. Certifikačné komisie, ktoré vznikajú pri niektorých podnikoch, sa neospravedlňujú z dôvodu veľký podiel subjektivita v hodnotení: certifikovaných zastupuje ich vedúci, ktorý svojim podriadeným spravidla dáva tie najlichotivejšie vlastnosti, v dôsledku čoho členovia komisie nemôžu objektívne hodnotiť zamestnancov iných oddelení. Prirodzene, výsledky takýchto certifikácií nespĺňajú požiadavky moderných podnikov.
V posledných desaťročiach si na Západe a už nejaký čas v domácom obchode získala popularitu špeciálna metóda hodnotenia obchodných a osobných kvalít personálu - „360° certifikácia“.

Zvážte jeho hlavné výhody:

• jednoduchosť organizácie a vykonávania;
• prakticky neodvádza pozornosť zamestnancov od práce;
• nevyžaduje vytvorenie certifikačných komisií;
• pokrýva všetky hlavné aspekty života tímu;
• nielen meria kvality zamestnancov, ale výrazne ovplyvňuje aj ich rozvoj.

Podstatou „kruhovej“ certifikácie je, že zamestnanca podľa určitých kompetencií-kritérií hodnotí jeho okolie (odborníci): manažér, kolegovia v práci, podriadení. Pomocou rovnakých kritérií špecialista vykonáva sebahodnotenie, ktoré sa porovnáva s charakteristikami odborníkov.

Táto schéma zahŕňa trojitú spätnú väzbu: zhora nadol – od priameho nadriadeného, ​​vodorovne – od kolegov a zdola nahor – od podriadených. Na rozdiel od tradičnej certifikácie je pri tomto prístupe hodnotenie mnohostranné, najkompletnejšie a najobjektívnejšie.
Zastavme sa pri aplikovanom aspekte techniky.

„Kruhový“ a hromadný charakter hodnotení minimalizuje faktor subjektivity hodnotenia, multifaktoriálnosť umožňuje získať ucelené hodnotenie tak jednotlivého zamestnanca, ako aj hodnotenie špecialistov v porovnateľnej skupine.

Získa sa tak akási „fotografie“ názorov ostatných na obchodné a osobné vlastnosti špecialistu.

Pre každú spoločnosť sú ciele a ciele certifikácie personálu približne rovnaké, a to:

• identifikovať úroveň kvalifikácie zamestnancov, ich schopnosť navzájom hodnotiť profesionalitu a kvalitu práce;
• stanoviť primeranú úroveň miezd;
• robiť informované rozhodnutia personálne menovania a pohyby;
• motivovať zamestnancov k dosahovaniu konkrétnych výsledkov a určitej úrovne kvality práce;
• vypracovať program vzdelávania zamestnancov, stanoviť ciele a zámery na ďalšie certifikačné obdobie;
• vytvoriť hodnotenia stavu a sledovať dynamiku ich zmien.

Pri príprave na certifikáciu je veľmi dôležitý kvalitný výber hodnotiacich kritérií (zoznam toho, čo musí zamestnanec zvládnuť, aby si mohol plniť svoje povinnosti) Pracovné povinnosti). Základné kritériá hodnotenia (spôsobilosti) špecialistu spravidla pokrývajú najdôležitejšie oblasti:

• znalosti (všeobecné a špeciálne);
• pracovné zručnosti;
• schopnosť zvládnuť nové typy činností (technológie, trhy, klienti);
• osobné vlastnosti a charakteristiky správania.

Kritériá sa môžu časom mierne zmeniť a v prípade potreby ich nahradiť inými: treba sa snažiť zabezpečiť, aby v konečnom dôsledku všetky zodpovedali špecifikám činnosti a požiadavkám spoločnosti.
Malo by byť zaplatené Osobitná pozornosť na to, že na jednej strane nie každý dokáže vysloviť konštruktívnu kritiku bez strachu, že urazí kolegu, na druhej strane to málokto dokáže adekvátne vnímať. Najdôležitejším faktorom vysokej objektivity certifikácie je preto anonymita hodnotení a dôvernosť výsledkov, ktorá sa dosahuje prostredníctvom dotazníkov. Po počítačovom spracovaní všetkých dotazníkov sú výsledky certifikácie s podrobnými hodnoteniami, ucelenými charakteristikami, hodnoteniami atď. odovzdané zamestnancovi v zapečatenej forme. Okrem toho prístup k certifikačné listy má len jeho priamy nadriadený. To vám umožňuje navzájom hodnotiť kvality bez strachu z represálií alebo negatívneho postoja od certifikovanej osoby.
Samotní zamestnanci spravidla prejavujú veľký záujem o výsledky certifikácie. Je pre nich dôležité porovnať získané výsledky s výsledkami predchádzajúcej certifikácie, analyzovať, ako sa ich sebahodnotenie líši od hodnotenia tímu. Pomôže to každému identifikovať svoje silné a slabé stránky, premyslieť si, ako nedostatky napraviť a dosiahnuť lepšie výsledky v budúcnosti.

Ďalším významným rozdielom medzi metodikou „360° certifikácie“ je založenie spätná väzba medzi vedúcim oddelenia a podriadenými. Objektívne informácie o tom, ako zamestnanci, manažment, klienti hodnotia šéfa, sa môžu stať podnetom pre jeho ďalšie osobné a profesionálny vývoj. Navyše účasť na certifikácii priameho nadriadeného na rovnakom základe s podriadenými výrazne zvyšuje záujem a dôveru v ňu.

Personalisti využívajúci túto metodiku zaznamenávajú výrazné nezrovnalosti v hodnotení certifikovanej osoby zo strany manažérov, kolegov a podriadených, nedostatočné sebavedomie a pod. Výsledky certifikácie otvárajú široké pole pôsobnosti pre manažment a personalistov pre plánovanie a implementáciu programy personálneho rozvoja spoločnosti.

VÝHODY CERTIFIKÁCIE 360 stupňov

„360° atestácia“ je široko používaná; tvorenie personálna rezerva; výber špecialistu na voľné miesto; identifikácia potrieb odbornej prípravy zamestnancov a analýza jej účinnosti; vytváranie plánov profesionálny rastšpecialistov.

• Výhody a nevýhody metodiky v porovnaní s inými metódami (tradičné certifikácie, moderné komplexné - napr. cez Assessment centrum):
  hodnotenie certifikovanej osoby (alebo homogénnej funkčnej skupiny) na základe individuálnych kritérií v kombinácii s úprimným hodnotením kolegov nám umožňuje vyvodiť čo najobjektívnejší záver o dodržiavaní požiadaviek spoločnosti zo strany zamestnanca;
• porovnanie sebahodnotenia s hodnotením tímu stimuluje zamestnanca k rozvoju najlepšie vlastnosti a odstránenie nedostatkov zistených kolegami;
• Porovnaním výsledkov súčasných a predchádzajúcich certifikácií môže manažér sledovať dynamiku rozvoja špecialistu.

ODPORÚČANIA NA PRÍPRAVU A SPRÁVANIE CERTIFIKÁCIE 360 stupňov

Skúsenosti s používaním v rôznych spoločnostiach nám umožňujú formulovať viaceré všeobecné odporúčania o organizácii jeho prípravy a certifikácie:

1. Medzi certifikovaných sa odporúča zahrnúť len tých, ktorí vo firme odpracovali aspoň päť až šesť mesiacov. Toto obdobie je potrebné na to, aby zamestnanec mohol objektívne zhodnotiť svojich kolegov a aby ho mohli hodnotiť ostatní.
2. Jedna skupina by nemala mať viac ako 20 – 25 ľudí: v takomto tíme sú všetci v pomerne úzkom kontakte a majú predstavu o svojej práci. Okrem toho sa znižuje riziko získania mnohých „prázdnych“ alebo náhodných hodnotení.
3. Skupina expertov na kompletné a objektívne posúdenie by mala zahŕňať aspoň 6–7 ľudí (línia a/alebo funkčných manažérov, kolegovia a podriadení – minimálne dvaja alebo traja ľudia).
4. V predvečer certifikácie musia byť všetci zamestnanci oboznámení s pravidlami jej vykonávania.
5. Pre každú pozíciu sa vyberie 10 – 12 najdôležitejších z 30 – 40 podnikových hodnotiacich kritérií, napríklad: pracovné skúsenosti; odborné znalosti; obchodný vzťah s manažérom, kolegami, podriadenými; pracovná disciplína; nezávislosť v práci; použitie autority; pracovná intenzita; konflikt.

Podobne sa vytvárajú osobitné kritériá, berúc do úvahy profesionálne vlastnosti skupiny (napr. pre manažérov – organizačné a riadiace schopnosti; schopnosť motivovať podriadených, interakcia s klientom).
6. Neodporúča sa hneď spájať výsledky prvej certifikácie s administratívnymi rozhodnutiami – personálne pohyby, zmeny miezd a pod.
7. Recertifikáciu odporúčame naplánovať najskôr šesť mesiacov až rok, keďže zamestnanec potrebuje čas na zapracovanie svojich nedostatkov.
8. Odporúča sa vykonať pilotnú (skúšobnú) certifikáciu v jednom typickom oddelení, aby sa využili skúsenosti získané v rozvetvených organizačných štruktúrach.
Otvorenosť je nanajvýš dôležitá firemná kultúra vo firme, keď sa každý zamestnanec zaväzuje k objektívnemu a rozumnému hodnoteniu ostatných zamestnancov a je zvyknutý rátať s podobným postojom voči sebe od svojich kolegov.

Dobre vyvinutý a prehľadne organizovaný systém umožňuje nielen posúdiť personálny potenciál podniku so všetkými z toho vyplývajúcimi možnosťami jeho optimalizácie, ale dáva každému certifikovanému zamestnancovi možnosť pozrieť sa na seba novým pohľadom, lepšie posúdiť svoj existujúci potenciál, pochopiť, čo potrebuje zlepšiť, zostaviť alebo upraviť plán vášho ďalšieho profesionálneho rozvoja alebo si ujasniť kariérny plán. Tie. certifikácia zamestnancov môže byť štruktúrovaná tak, aby prinášala vzájomný prospech obom stranám – tak organizácii, ktorá certifikáciu vykonáva, ako aj jej zamestnancom.

Aký by mal byť dotazník?

V dotazníku, ktorý sa používa v rámci metódy „360 stupňov“, je potrebné nielen ponúknuť odborníkom, teda tým, ktorí budú zamestnanca hodnotiť, hodnotiacu škálu, ale vysvetliť, čo jednotlivé slová znamenajú, inak budú odborníci rôzne skúsenosti bude interpretovať hodnoty stupnice odlišne. Napríklad, ak sú otázky v dotazníku formulované takto: „zhodnoťte manažérsky potenciál I.I. Ivanova. na stupnici od 1 do 5“, potom pre bežné Ruský zamestnanec stupnica od 1 do 5 je priamou analógiou s školské známky, kde 5 je výborné, 4 je dobré, 3 je uspokojivé a 2 je neuspokojivé. Ako ste si všimli, päťbodová stupnica sa zmení na štvorbodovú. Okrem toho sa hodnoty bodov, ako ich chápe odborník, môžu líšiť od hodnôt priradených hodnotiteľmi.
Mnoho západne orientovaných spoločností používa na hodnotenie obchodných kvalít zamestnancov päťbodovú stupnicu s nasledujúcim popisom:

5 – úroveň ovládania, ktorá vám umožní demonštrovať túto kvalitu v mimoriadne ťažkých podmienkach rozvíjať svoje štandardy a trénovať ostatných;
4 – úroveň rozšírených skúseností, umožňujúca preukázať kvalitu nielen v štandardných, ale aj v náročných podmienkach;
3 – úroveň základných skúseností, ktorá vám umožní preukázať kvalitu vo väčšine pracovných situácií;
2 – úroveň rozvoja, kedy sa kvalita podnikania nie vždy prejavuje, ale zamestnanec už chápe dôležitosť jej prejavu a snaží sa ju rozvíjať;
1 – nezobrazuje sa kvalita.

Okrem toho, ak pozveme odborníkov, aby číselne zhodnotili kvality človeka, môžeme posúdiť, aký je sympatický ostatným a ako efektívne dokáže budovať vzťahy s kolegami. To znamená, že skôr budeme vedieť posúdiť mieru súdržnosti tímu ako obchodné kvality a spôsobilosti testovaného.
Napríklad blok dotazníka, v ktorom pozývame odborníkov na hodnotenie kreativity zamestnanca, by nemal vyzerať takto:

• Zle
• pod priemerom
• mierne
• nad priemer
• vysoká

Pred prizvaním odborníka na posúdenie úrovne tvorivosti musí organizácia vysvetliť, aký význam má tento pojem a aké prejavy kreativity sú pre ňu neprijateľné. To znamená, že má zmysel hodnotiť kvality zamestnanca nie všeobecne, ale vo vzťahu k danej spoločnosti. Ak napríklad organizácia podporuje kreativitu medzi svojimi zamestnancami, zodpovedajúca časť dotazníka môže vyzerať takto:

• nikdy nepredkladá nové návrhy, odmieta návrhy iných;
• vo svojej práci sa snaží dodržiavať osvedčené prístupy, je obozretný voči novým nápadom, nové metódy zavádza len pod tlakom vedenia;
• manažment pohotovo reaguje na návrhy premýšľať o nových metódach a technológiách;
  proaktívne navrhuje nové prístupy a riešenia manažmentu;
• vždy plný nových nápadov, využíva každú príležitosť ponúknuť nové riešenie;

Prineste konkrétny príklad, čo podľa vás najplnšie charakterizuje postoj Ivanova I.I. k novým myšlienkam a prístupom.

Ak pre firmu nie je dôležitá kreativita zamestnancov ako taká, ale jej pozitívne výsledky, potom tá istá časť dotazníka môže vyzerať takto:

Skontrolujte tie body, ktoré najpresnejšie charakterizujú správanie Ivanova I.I. V práci:

• neprichádza s novými návrhmi alebo jeho návrhy často poškodzujú spoločnú vec;
• jeho nápady a prístupy niekedy umožňujú znížiť niektoré náklady alebo sa nákladom vyhnúť;
• jeho návrhy často prinášajú hmatateľnú optimalizáciu obchodných procesov, technológií a výrobných procesov;
• jeho prístupy a riešenia zvyšujú efektivitu firmy;
• jeho návrhy výrazne rozvíjajú podnikanie spoločnosti. Uveďte konkrétny príklad, ktorý podľa vášho názoru najplnšie charakterizuje prínos návrhov Ivanova I.I. do spoločnej veci.

Je veľmi dôležité, aby dotazník na hodnotenie metódou „360 stupňov“ bol zostavený na základe nejakého systému kritérií, ktorý je pre danú organizáciu univerzálny. Len v tomto prípade možno informácie získané ako výsledok prieskumu porovnať s inými už dostupnými údajmi.

Je tiež žiaduce, aby dotazník nielen vyzval odborníkov, aby poskytli číselné hodnotenia, ale aby obsahoval aj pokyny na výber indikátora správania a uvedenie príkladu. V ideálnom prípade by dotazník mal poskytovať kvalitné informácie, ktoré potom špecialisti na automatizovaný systém alebo personálne hodnotenie prevedú na digitálne dáta. Vo výsledku teda môžeme získať dva druhy informácií – kvalitatívne a kvantitatívne. Kvalitatívne informácie umožňujú presne opísať, ako sa zamestnanec správa pri práci, zatiaľ čo kvantitatívne informácie umožňujú porovnávať zamestnancov navzájom.

Ak sa systém hodnotenia spoločnosti buduje od nuly, potom pred prieskumom bude potrebné vyriešiť ešte ťažšiu úlohu - vytvoriť kompetenčný model, škálu hodnotenia kompetencií a popis indikátorov správania.

Formuláre dotazníkov

Forma hodnotenia závisí predovšetkým od cieľov postupu. Ak je účelom hodnotenia metódou „360 stupňov“ v prvom rade zhromaždiť kvalitné informácie o malom počte zamestnancov (do sto osôb), dotazník môže byť buď na papieri alebo na elektronické média. Dotazníky sú distribuované, vyplnené a spracované ručne. V tomto prípade sa spravidla každá posudzovaná osoba môže porozprávať o výsledkoch hodnotenia s odborníkmi.

Ak sa pomocou metódy „360 stupňov“ odhadne veľké množstvo zamestnancov, potom je tento proces spravidla automatizovaný (distribúcia, zber a spracovanie dotazníkov prebieha pomocou špeciálnych automatizovaných systémov). Pracovníci sú prakticky zbavení možnosti udržiavať spätnú väzbu so spracovateľmi informácií. Výsledky svojho hodnotenia dostáva respondent spravidla v elektronickej podobe.

Automatizované 360-stupňové hodnotiace systémy sa používajú pri zbere kvantitatívnych údajov na vzájomné porovnanie zamestnancov v určitých parametroch, ktoré majú prvoradý význam (napríklad pri vytváraní vzdelávacích skupín). Niektorí automatizované systémy Sami formulujú odporúčania na školenia zamestnancov, ponúkajú zoznam referencií, elektronické kurzy, zoznam školení. Podobné programy ponúka niekoľko spoločností a stoja od niekoľkých stoviek až po desiatky tisíc dolárov.

360 stupňové hodnotenie: vzorový dotazník

Počet otázok a čas potrebný na vyplnenie dotazníkov sú významnými faktormi úspechu metódy. Ak je otázok priveľa (viac ako 50) alebo sú ťažko pochopiteľné, hrozí formálny postoj k postupu, ľudia budú unavení odpovedaním, čo povedie k zníženiu spoľahlivosti výsledkov.

Pozrime sa bližšie na zostavenie dotazníka.

Otázky na vyhlásenie

Správna formulácia otázok-výrokov je veľmi dôležitá (dotazník môže pozostávať aj z uzavreté otázky, hoci výroky pomerne často predstavujú univerzálnejšiu a pohodlnejšiu formu). Mali by pokrývať kľúčové kompetencie, ktoré sa majú hodnotiť. Čím viac kvality firma potrebuje, tým viac otázok o nej by mal dotazník obsahovať. Je dôležité, aby boli jasné a nepoužívali zložité alebo nejednoznačné výrazy.

Príklad neúspešného výroku s otázkou: „Tolerantný k vlastnostiam iných ľudí“ – nie všetci respondenti tento výraz možno poznajú. Ďalší príklad: „V konflikte som náchylný na kompromisné riešenia.“ Odpoveď závisí od toho, ako človek chápe kompromisnú stratégiu. Možno to v každodennej rovine vníma ako túžbu stretnúť sa s ostatnými na polceste alebo to považuje za nie práve najúspešnejšie, pretože uprednostňuje spoluprácu (najmä ak úspešne absolvoval školenie na zvládanie konfliktov). V dôsledku toho nebude hodnotenie úplne spoľahlivé.

Pri zostavovaní otázok-výrokov by ste vo väčšine prípadov nemali používať formulácie, ktoré naznačujú extrémy v odpovediach („vždy sa prejaví“, „nikdy sa neprejaví“), pretože potom nemôžu byť zároveň čestné, objektívne a jednoznačné. Napríklad:

„Nikdy nekritizujte manažérske rozhodnutia a firemné stratégie v akejkoľvek forme“;

„Vždy som pripravený obetovať svoje vlastné záujmy v záujme spoločných záujmov“;

„Vždy preberá iniciatívu a predkladá návrhy na racionalizáciu“;

"Nikdy nie je podráždený a neprejavuje negatívne emócie."

Preto sa pri formulovaní výrokových otázok odporúča dodržiavať nasledujúce pravidlá:

• vyhnúť sa zložitým termínom a nejednoznačnosti;
• používať slová, ktorým každý rozumie;
• vyhýbať sa extrémom (výnimkou je kontrola úprimnosti a objektivity respondentov).

Hodnotiaca stupnica

Rozhodne by ste sa mali vyhnúť používaniu 5-bodovej stupnice, pretože to vedie k prejavom školských a študentských stereotypov: 3 je zlé a 5 je dobré. Nie je možné v krátkom čase úprimne veriť, že 3 je norma (nie je ideálna, ale spĺňa požiadavky) a 5 je vynikajúca (toto hodnotenie je mimoriadne zriedkavé). Preto sa odporúča úplne upustiť od skóre k popisným charakteristikám. Okrem toho sa oplatí použiť škálu maximálne so 6 bodmi, pretože s väčším počtom bodov môže byť respondent zmätený.

Spolu s hodnotiacou stupnicou by mala byť aj kolónka „Nemám informácie“, keďže nie všetci zamestnanci majú možnosť vidieť u kolegu prejav úplne všetkých kompetencií. V súlade s tým sa pri určovaní priemerného skóre zníži počet skutočne zohľadnených známok.

Škála, ktorá obsahuje extrémne možnosti („vždy“ a „nikdy“), umožňuje zvýšiť validitu (spoľahlivosť) odpovedí.

Zabezpečenie spoľahlivosti odpovedí

Mierka úprimnosti

Do dotazníka sa odporúča zahrnúť niekoľko výrokových otázok, ktoré nezahŕňajú „extrémne“ znenie odpovedí. Pomáhajú určiť úprimnosť účastníkov výskumu. Napríklad nie je možné poskytnúť jednoznačné polárne hodnotenia v prípade nasledujúcich vyhlásení:

„Nerobí chyby ani v malých detailoch“;

„Nikdy nie naklonený ľuďom, vždy sa vyhýbaj osobným záľubám a nesympatiám“;

"Jednoznačne pozitívne vníma akékoľvek rozhodnutia manažmentu atď."

Ak hodnotiteľ odpovie na tieto výrokové otázky „extrémne“, svedčí to buď o jeho neúprimnosti (zvyčajne o nafúknutí hodnotenia s najlepším úmyslom, napríklad zo súcitu ku kolegovi), alebo o formálnom prístupe k prieskumu.

Keď sa takáto odpoveď vyskytne 1-2 krát, stojí za to znížiť vypočítané skóre o 1 jednotku, ale ak existuje veľa takýchto možností, potom musí byť tento dotazník vylúčený zo všeobecnej analýzy, pretože spoľahlivosť výsledkov je sporná.

Preklápať otázky

Niektorí ľudia majú tendenciu vyberať na hodnotenie kolegu väčšinou rovnaké odpovede. Najčastejšie to nie je priemerná možnosť hodnotenia („objaví sa asi v polovici prípadov“), ale stabilný výber odpovedí ako „vždy sa prejaví“ alebo „objaví sa vo väčšine prípadov“. Zvolením tohto prístupu zamestnanec nad otázkami a formálnymi odpoveďami príliš nepremýšľa. Tomu sa dá vyhnúť zahrnutím otázok do dotazníka, na ktoré je najlepšou odpoveďou „Nikdy to nerobím“.

Stojí za to upozorniť zamestnancov na prítomnosť takýchto „posúvačov“, čím sa zvýši pravdepodobnosť správnych odpovedí.

Duplicitné otázky

Tieto otázky vám umožňujú analyzovať objektívnosť a spoľahlivosť hodnotení a eliminovať tie, ktoré nespĺňajú tieto kritériá. Ide o to, že dve-tri otázky majú rozdielne znenie, no obsahovo absolútne identické (dôležité je, aby sa nenachádzali vedľa seba). Príklad takého príkladu:

„Schopný zvládať konflikty z perspektívy spolupráce, t. j. takým spôsobom, aby z toho mali čo najväčší úžitok všetky strany“;

"V konflikte sa zvyčajne nesnaží posunúť situáciu smerom k svojim záujmom."

Existuje ďalší typ otázok tohto typu – blízke otázky. Keďže nejde o úplné duplikáty, znamenajú medzeru v odpovediach najviac 1 bod, inak sa výsledok hodnotí ako málo dôveryhodný.

Rozhodnutia na základe výsledkov prieskumu
Stojí za zváženie, že hodnotenie pomocou metódy „360 stupňov“ je v každom prípade subjektívne, takže by sa nemalo považovať za nástroj na prijímanie administratívnych rozhodnutí – odmeny, tresty, povýšenie atď. Okrem toho, ak sa zamestnanci dozvedia o takýchto dôsledkoch hodnotenia, potom budú odpovede buď nafúknuté z dôvodu neochoty „zostrojiť“ kolegov, alebo podhodnotené, aby bolo možné vyrovnať skóre. Vo väčšine zahraničné spoločnosti Odkiaľ táto prax pochádza, „360 stupňový“ dotazník slúži ako nástroj na sebarozvoj zamestnanca alebo (menej často) ako predmet spoločnej analýzy s jeho manažérom.

Na základe výsledkov hodnotenia je potrebné identifikovať tieto oblasti:

A - nafúknuté sebavedomie v porovnaní s hodnotením druhých;

B - nízke sebavedomie v porovnaní s hodnotením druhých;

B - vysoké a nízke hodnotenie;

D - rozdiely v hodnotení rovnakých kompetencií medzi posudzovateľmi rôznych úrovní.

V prípadoch A a B by ste mali zistiť od kolegov a manažérov dôvod nezrovnalostí. Pravdepodobným záverom je, že človek sa zvonku nevidí. Určite by mal iniciovať častejšie prijímanie spätnej väzby od ostatných, porovnávať svoje správanie a správanie ľudí, ktorí sú považovaní za štandard, t. j. majú kompetencie, ktoré sú pre firmu významné.
Situácia B dáva najviac plné zobrazenie o silných a slabiny ach pracovník. Veľkým plusom v tomto prípade je, že človek sa môže vidieť zvonku, pochopiť, ako naňho reagujú ostatní.

Časť D je veľmi dôležitá pre analýzu zo strany hodnotenej osoby aj jej nadriadeného. Stojí za to jasne identifikovať dôvod nezrovnalostí a upraviť svoje správanie počas komunikácie na tých úrovniach, do ktorých patria zamestnanci, ktorí dali nízke hodnotenie. Manažér, ak sa jeho názor výrazne líši od hodnotenia, ktoré mu udelili kolegovia alebo podriadení, musí byť pozornejší k správaniu zamestnanca: zamerať sa na zásluhy (ak bolo hodnotenie šéfa nižšie ako u ostatných) alebo sa naučiť identifikovať spoločensky žiaduce správanie (ak hodnotenie je vyššie).

Uveďme príklad dotazníka, ktorý bol použitý v jednej z firiem (netreba ho považovať za univerzálny, vhodný pre akúkoľvek organizáciu). Skúste sa skontrolovať a zvýrazniť:

• kompetencie, ktoré sú testované týmto dotazníkom;
• otázky súvisiace so stupnicou úprimnosti;
• preklápacie otázky;
• otázky (môžu ich byť 2 a viac), ktorých rozdiel v odpovediach by nemal byť väčší ako 1 bod (príklad duplicitných otázok).

Dotazník metódou „360 stupňov“ (príklad)

Pokyny pre účastníkov prieskumu
Vážený zamestnanec!
Tento prieskum pomôže vášmu kolegovi (posudzovanej osobe) lepšie pochopiť svoje silné a slabé stránky a vidieť potenciál pre ďalší rast a rozvoj. Na základe výsledkov štúdie nebudú prijaté žiadne stimuly ani pokuty. Zaručujeme anonymitu a dôvernosť. V tejto súvislosti vás žiadame, aby ste poskytli čo najpravdivejšie, úprimné a premyslené odpovede. Ak na základe povahy vašej interakcie s touto osobou nevidíte prejavy určitých aspektov správania a nemôžete posúdiť, ako sa prejavuje v opísaných situáciách, vyberte odpoveď: „Nemám žiadne informácie.“ Niektoré z otázok navyše predpokladajú najlepšia možnosť odpoveď je „Vždy sa zobrazuje“ a niektoré – „Nikdy sa nezobrazujú“. Buď opatrný! Existuje tiež niekoľko otázok, ktorých odpovede nám umožnia posúdiť spoľahlivosť výsledku; v prípade nízkej spoľahlivosti bude musieť byť dotazník vyplnený znova, čo je nežiaduce.
Prieskum trvá v priemere 30 až 45 minút. Odporúčame vám vyplniť dotazník ihneď od začiatku do konca, bez toho, aby ste sa rozptyľovali. Týmto spôsobom môžete ušetriť čas a zvýšiť spoľahlivosť výsledkov. Môžete poskytnúť významnú pomoc kolegovi pri pochopení jeho silných a slabých stránok a plánovaní ďalší vývoj a rast. Ďakujem za vaše úprimné odpovede!

*Odpovede:

1. - nemám žiadne informácie;
2. - vždy sa prejavuje;
3. - prejavuje sa vo väčšine prípadov;
4. - prejavuje sa približne v polovici prípadov;
5. - objavuje sa zriedkavo;
6. - nikdy sa neobjaví.

Odpovede na dotazník (dekódovanie typov otázok a kompetencií)

1. Otázky s obrátenou mierkou: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ak sú odpovede na ostatné otázky na úrovni 4–5 bodov, odpovede na otázky tohto typu by sa mali bodovať na 1-2 body. Ak odpovede na otázky s reverzným škálovaním zodpovedajú úrovni 4–5 v dvoch alebo viacerých prípadoch, potom sa ich spoľahlivosť považuje za nízku.
2. Jednoznačne kladné odpovede na otázky 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 svedčia o vysokej miere pravdepodobnosti, že sú spoločensky žiaduce. Ak je takýchto odpovedí viac ako dve, odporúča sa nepočítať výsledky, ale ponúknuť vyplnenie dotazníka znova.
3. Skupiny otázok, pri ktorých by sa skóre za odpovede nemalo líšiť o viac ako 1 bod (dve alebo viaceré nezrovnalosti nám umožňujú považovať validitu za nízku): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Rozdelenie otázok podľa kompetenčných skupín

Súlad firemné hodnoty(otázky 1 – 29, 43 – 50)

1. Zameranie na zákazníka - 11, 21, 26.
2. Vernosť spoločnosti, vlastenectvo - 16, 22, 47.
3. Orientácia na výsledok, zodpovednosť zaň - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Iniciatíva - 23, 46, 48.
5. Prispôsobivosť, otvorenosť novým veciam - 27.
6. Samostatnosť a rozhodovacie schopnosti - 14, 29.
7. Pochopenie podnikateľského prostredia – 13, 19, 28, 44.
8. Odolnosť voči postupom a detailnej práci - 15, 43.
9. Odolnosť voči stresu - 25.
10. Chuť komunikovať a komunikačné zručnosti s ľuďmi vo firme - 12, 18, 19, 45.

Manažérske schopnosti (otázky 26 – 42)

1. Kontrola aktuálna práca - 30, 35, 41.
2. Vedenie tímu - 28, 33, 34.
3. Plánovanie - 27, 29, 39.
4. Tréning - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivácia – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Pri úplnom alebo čiastočnom použití materiálov je potrebný odkaz na stránku

Rodičia často finančne podporujú svoje dospelé deti, pomáhajú im pri kúpe prvého auta alebo pri zložení zálohy na byt. Otec Milesa Dunkleyho, Graham, zašiel ešte ďalej – dal svojmu synovi podiel vo firme na výrobu drahých kozmetických a hygienických produktov, ktorú založil o 15 rokov skôr. Miles prevzal 25 % spoločnosti svojho otca SLG práve vtedy, keď dokončila svoj prvý obchod na kúpu ďalšieho podniku.

Písal sa rok 2000: Dunkley mal 33 rokov a jeho 63-ročný otec sa pripravoval na odchod z podnikania. O päť rokov neskôr otec odovzdal kontrolu nad celou firmou synovi. Dunkley momentálne zastáva pozíciu generálny riaditeľ SLG, ktorá má tržby 40 miliónov libier a má 160 zamestnancov v Spojenom kráľovstve a Šanghaji.

Prevod kontroly je jednoduchší, ak dedič už nie je mladý muž a má dostatok skúseností, ako je to v prípade SLG. Ak je v rodine viacero detí, existuje riziko, že sa niekto bude cítiť vynechaný, hovorí Bernard Rennell, vedúci oddelenia rodinnej správy a nástupníctva v HSBC.

David Glassman, lektor na voľnej nohe na Cranfield School of Management a konzultant, ktorý radí v otázkach rodinného podnikania, hovorí, že najdôležitejšou vecou pri prenose kontroly nad podnikom je vyhnúť sa zvýhodňovaniu alebo akémukoľvek jeho náznaku. „Pre všetky pozície v spoločnosti používajte jasné výkonnostné kritériá. Dobre premyslený systém dá všetkým súčasným aj budúcim zamestnancom jasné pochopenie, že tu uspejú tí najtalentovanejší ľudia,“ radí.

Ťažké rozhodovanie

98 % 2/3 spoločností na celom svete sú rodinné podniky. Pre mnohých z nich však prechod zo startupu na bezproblémovo fungujúci rodinný podnik nie je jednoduchý, upozorňuje Cohen. „Keď sa podnik vytvára od nuly, pre podnikateľov je ťažké postúpiť kontrolu nad ním skúseným manažérom a vlastným deťom,“ hovorí.

Dunkley Jr. mal príležitosť ukázať svojmu otcovi, čoho je schopný: predtým, ako sa stal spoluvlastníkom spoločnosti, tam niekoľko rokov pracoval ako manažér. „Túžil som posunúť spoločnosť vpred, ale môj otec z pochopiteľných dôvodov spomalil,“ spomína. Dunkley získal druhý, kontrolný podiel od svojho otca, keď SLG vďaka akvizíciám a stratégii, ktorú zvolil jeho syn, začala rýchlo rásť.

Koreňom problému sú peniaze, hovorí Allan Cohen, profesor na Babson College, obchodnej škole, ktorá sa špecializuje na výskum podnikania. „Ak je spoločnosť zdrojom budúceho finančného blahobytu celej rodiny, príbuzní sa môžu obávať, že rodinný príslušník, ktorý sa rozhodne viesť spoločnosť, nebude schopný zabezpečiť, aby podnik prosperoval tak, ako by mal,“ vysvetľuje.

Dunkley Jr. má tri deti a podnik by mohol odovzdať ďalšej generácii. Najstarší má však len 16 rokov a na rozhodnutie je priskoro. Aby si Dunkley vždy pamätal svoje šťastie, necháva si zarámovať blahoželanie od otca, napísaný v čase, keď vedenie firmy odovzdával synovi. „Považujem sa za šťastného, ​​pretože môj otec vo mňa od prvého dňa neuveriteľne dôveroval,“ hovorí Dunkley a dodáva, že doteraz dokázal naplniť túto dôveru „bez toho, aby si zlomil kosti“.

Preložila Nadežda Belichenko

V Moskve sa uskutočnilo slávnostné zhrnutie výsledkov celoruského projektu „HODNOTENIE AUTOMOBILOV ROKA - 2018“. Zástupcovia tlače, účastníci questu „Car of the Year“ a vedúci pracovníci sa zišli na galavečere v módnom klube WOW. veľké spoločnosti, zástupcovia PR a marketingu automobilových spoločností a autoblogerov.

Podľa šéfa projektu „Car of the Year in Russia“ Vladimira Bezukladnikova sa „Hodnotenia“ od jarného projektu „Car of the Year Award“ líšia tým, že o nich hlasujú samotní ľudia z celej krajiny. Autá si vyberajú podľa rovnakých kritérií ako v živote. „Premium“ sa vyberá na základe výkonu výrobcov. Tento rok sa hlasovalo v štyroch kategóriách – „Pracovné kone“, „Moderné“, „Rodinné“, „Spoľahlivé“ autá.

Prvé miesto v kategórii „Pracovné kone“ obsadila LADA Largus s veľkým náskokom takmer 5000 hlasov. Druhé a tretie miesto obsadili HYUNDAI, SOLARIS a GAZ, GAZELLE NEXT. Medzi „modernými“ vedú SUBARU a FORESTER. Za ním sú s malým odstupom VOLVO, XC90 na 2. mieste a AUDI, A8 na 3. mieste. Prvé tri „rodinné“ autá si medzi sebou rozdelili ŠKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. Prvým z „najspoľahlivejších“ je už mnoho rokov TOYOTA, LAND CRUISER PRADO. Rusi považujú toto auto za najviac prispôsobené Ruské cesty. Na druhom a treťom mieste sú SUBARU, FORESTER a TOYOTA, CAMRY. Vo všeobecnosti v tejto kategórii produkty TOYOTA obsadzujú 5 miest z prvej desiatky.

Jedna z víťaziek súťaže, krásne SUBARU, FORESTER, bola ocenená víťazom questu „Auto roka“, ktorý sa nedávno skončil v Soči. Kapitán Evgeniy Kopytov a jeho tím úspešne splnili všetky úlohy a zaslúžene dostali ocenenie. Darček obsahoval okrem kľúčov od auta sadu prémiových pneumatík Continental VikingContact 7 a rezervu motorový olej TOTAL Quartz. Ostatní členovia tímu dostali ako darček aj certifikáty na sady pneumatík.

Vo všeobecnosti bolo v Rusku hodnotených asi päťsto vysokých škôl a dvakrát toľko pobočiek. Hodnotiacich kritérií bolo niekoľko:
— priemerné skóre USE žiadateľov;
- výpočet vedeckej a projektovej práce na zamestnanca;
- podiel zahraničných študentov na celkovom počte absolventov;
- príjmy univerzity zo všetkých zdrojov a z oblasti výučby a laboratórnych učební na študenta.
Ak bol „skúšaný“ pod hranicou stanovenou ministerstvom školstva a vedy v jednom z piatich ukazovateľov, bol považovaný za neefektívneho.

“Hodnotíme sa podľa rovnakých kritérií”
Medzi obľúbené patria také „generátory“ vedeckého myslenia, ako sú Rádiotechnické a lekárske univerzity v Ryazane. Rektor RGRTU Viktor Gurov v zásade súhlasí s výberovými kritériami:
„V rámci našej univerzity to sami hodnotíme takmer podľa rovnakých parametrov ako na ministerstve,“ hovorí Viktor Sergejevič. - Pred 10 rokmi bola formulovaná koncepcia rozvoja vysokých škôl a dnešné hodnotiace kritériá ma neprekvapili. Jediná vec, s ktorou nesúhlasím, je, že poľnohospodárske univerzity sú hodnotené rovnako ako ostatné. Mal by ich podporovať štát, pretože nesú významné spoločenská funkcia. Ich absolventi sa predsa musia vrátiť do dediny – to je presne kritérium, ktoré treba brať do úvahy.
Nie je náhoda, že rektor Radika upriamil svoju pozornosť na poľnohospodárske univerzity. Koniec koncov, Ryazanská agrotechnologická univerzita v tej istej „tabuľke hodností“ bola uznaná za neúčinnú.

„Neexistuje žiadna podpora, ale požiadavky sú zvýšené“
Vedenie Ruskej štátnej leteckej technickej univerzity sa z pochopiteľných dôvodov zdržalo komentárov, no učitelia však pod podmienkou anonymity nemlčali.
„Nesúhlasím celkom s touto definíciou „neefektívnosti,“ hovorí Ruslana, Ph.D., absolventka Rjazanského poľnohospodárskeho inštitútu. - Nechcem chváliť svoju univerzitu, poviem jednu vec: škoda, že nás štát nepodporuje. Nevidíme normálne financovanie z ministerstva pôdohospodárstva (a v tejto veci sa vzťahujeme konkrétne na toto ministerstvo a nie na ministerstvo školstva a vedy ako iné). Platy učiteľov sú nižšie ako na iných univerzitách v Rjazani, o tri až päťtisíc, a zodpovedajúco nižšie aj študentské štipendiá. Preto, aby ste prežili, musíte pracovať v niekoľkých zamestnaniach. A toto, viete, nie je normálne výskumník. O reorganizácii sa šušká už dva roky, myslím, že teraz sa stanú skutočnosťou...

Osud ešte jedného Riazanská univerzita sa rozhodne v posledný jesenný mesiac. Zoznam „neefektívnych“ zahŕňa Ruskú štátnu univerzitu Yesenin, ktorá bola relatívne nedávno reorganizovaná zo štátnej pedagogickej univerzity. Reforma z roku 2005, keď bola RSU vytvorená z „peda“, mala a stále má tak priaznivcov, ako aj tých, ktorí sú skeptickí voči inováciám.

Jeden z nich, Alexey Gryaznov, absolvent z roku 2004, vyštudoval fyziku a matematiku s vyznamenaním, dva roky pracoval na vidieckej škole a teraz je vysoká pozícia v hlavnom meste:
„Práve som končil pedagogickú univerzitu, keď prebiehala reorganizácia,“ hovorí Alexey. - Boli sme zvedaví, aký diplom dostaneme. RGPU nevyštudovala len učiteľov, ale aj vedcov. Ak budete pokračovať v štúdiu na postgraduálnej škole, ste už vedec s učiteľským diplomom. Na univerzite bolo veľa mladých ľudí. Náš kurz viedla docentka Retyunskikh: na jednej strane „veda-veda“ a na druhej strane nám rozumela, pretože sama bola nedávno študentkou. Som veľmi rád, že celých päť rokov učila: všetko dobre vedela a všetko vedela vysvetliť. Vtedy neexistovali náhodní ľudia...

Tri prúdy do jedného?
Od 6. do 14. novembra bude v Riazani pôsobiť skupina odborníkov z Moskvy, ktorí najskôr rozhodnú, či zoznam „neefektívnych“ univerzít schvália alebo z neho niektoré vylúčia. vzdelávacích zariadení"na základe ich osobitného významu pre rozvoj regiónu alebo priemyslu." Presne to sa píše v preambule výsledkov výskumu. A až potom medzirezortná komisia vynesie konečný verdikt. Toto je oficiálny názor.

Zo zdrojov, ktorým treba dôverovať, sme sa dozvedeli, že k zlúčeniu troch univerzít: RGRTU, RGATU a RSU predsa len dôjde. A vedeckému „konglomerátu“ bude šéfovať Rádiotechnická univerzita a... tri finančné toky sa spoja do jedného. Je potrebné poznamenať, že minister školstva Dmitrij Livanov oznámil, že v nasledujúcich troch rokoch sa plánuje zníženie univerzít o 20% a počtu ich pobočiek o 30%. Zároveň uviedol, že pri reorganizácii sa bude prihliadať na záujmy všetkých študentov. Pravda, nie je jasné, či sa bude brať do úvahy názor učiteľov?

Podrobnosti
Úplný zoznam efektívnych a neefektívnych univerzít a pobočiek:

Účinné:
Štátna lekárska univerzita Ryazan pomenovaná po Pavlovovi;
Štátna rádiotechnická univerzita v Rjazane;
Ryazanský korešpondenčný inštitút (pobočka) Moskovskej štátnej univerzity kultúry a umenia;
Ryazanský inštitút (pobočka) Moskovská štátna otvorená univerzita pomenovaná po. V. Černomyrdin;
Ryazanská pobočka MESI.

Neúčinné:
Ryazanská štátna univerzita pomenovaná po Yeseninovi;
Ryazanská štátna agrotechnologická univerzita pomenovaná po Kostychevovi;
Ryazanská pobočka Moskovskej štátnej dopravnej univerzity;
Pobočka Ivanovskej štátnej textilnej akadémie;
Pobočka Moskovskej štátnej univerzity technológie a manažmentu pomenovaná po Razumovskom.

Pavel Averin

.
Výskumná organizácia Levada Center poznamenala takmer dvojnásobný nárast počtu Rusov nespokojných s bohatými.

V prípade podvodu s nehnuteľnosťami v korporácii MiG boli zatknutí bývalý generálny riaditeľ dcérskej spoločnosti spoločnosti MiG-Rost OJSC Alexey Ozerov a zástupca generálneho riaditeľa Tupolev PJSC Jegor Noskov, dozvedel sa Kommersant.
Podľa publikácie hovoríme o o udalostiach z roku 2001, keď sa MiG rozhodol zbaviť svojho údajne vedľajšieho majetku s rozlohou 22 tisíc metrov štvorcových. mv Moskve na Polikarpovej ulici. Nehnuteľnosť bola prevedená na ekonomické riadenie"MiG-Rost", ktorému šéfoval Ozerov. Následne, keď sa objavil plán na centralizovaný predaj plôch uvoľnených pri sťahovaní výrobná kapacita RSK z Moskvy bol majetok zaťažený nájomnou zmluvou, ktorá bola následne predĺžená na 49 rokov.

V roku 2004 bol komplex budov na Polikarpovej ulici predaný spoločnosti Business-Active LLC, ktorá vznikla v tom istom roku. A o rok neskôr táto spoločnosť s majetkom stoviek miliónov rubľov len za 10 tisíc rubľov. kúpil podnikateľ Egor Noskov, ktorý je teraz zástupcom generálneho riaditeľa Tupolev PJSC pre komplex nehnuteľností. „Business-Active“ prestal existovať v roku 2010 a „MiG-Rost“ o dva roky neskôr, píšu noviny.
Vyšetrovanie tiež zistilo, že v roku 2005 boli všetky nehnuteľnosti, ktoré kedysi patrili MiGu, predané za takmer 50 miliónov rubľov. Liberta-Investment LLC, ktorá ho už desať rokov prenajíma, a to aj do štruktúr súčasť United Aircraft Corporation (UAC). Vyšetrovanie nemá žiadne nároky voči Liberta-Investment LLC ako bona fide kupujúcemu, píše publikácia.

K čomu povedie hromadenie výbušnej nespokojnosti v spoločnosti? Šialenstvo hedonistov požierajúcich krajinu môže spôsobiť sociálny výbuch.
Každý predsa vidí, ako sa rúca sociálna sféra na pozadí zúrivo hysterickej konzumácie malých skupín občanov pokrytých na najvyššej vládnej úrovni. Tu Ulyukaev hovorí, a hovorí o daňovom systéme. Hovorí sa, že žiadna progresívna stupnica!
Bohatí budú platiť rovnaké sadzby dane z príjmu fyzických osôb ako chudobní. Čo to je, Európa? Nie To je okrádanie obyvateľstva a vykrmovanie elity, ktorá pri zbojníckej privatizácii rozkradla ľuďom majetok a pevne na ňom lipla.

Čo, naozaj potrebné nový október? Pokračujte v nátlaku na ľudí pomocou mladistvých technológií, ničenia vzdelania, klesajúcich príjmov a nepriehľadných politických hier. Zároveň vyzývavo jesť na tri hrdlá a brať úplatky v miliónoch eur.
No, samozrejme, počkáš.

"Dobre, dobre, deti, dajte mi čas."
Bude veverička a píšťalka!“