Riadiace funkcie sú činnosťou založenou na delení a spolupráci manažmentu. Funkcie riadenia sa vyznačujú určitou stabilitou, homogenitou, komplexnosťou pôsobenia subjektov riadenia na objekty.
Pomocou riadiacich funkcií sa reflektuje obsah riadiaceho procesu, ktorého konečným výsledkom je rozvoj vplyvu riadenia (príkazy, príkazy) smerujúce k dosiahnutiu cieľov. Jeden zamestnanec môže vykonávať niekoľko funkcií a niekoľko zamestnancov môže viesť iba k výkonu funkcie.
Väčšina autorov rozlišovala všeobecné a špeciálne funkcie, pričom proces plánovania, organizácie, motivácie a kontroly pripisovala všeobecným funkciám. Tieto funkcie často zahŕňajú koordináciu, ale niekedy sa berie ako podfunkcia, pomocou ktorej sa koordinujú všeobecné a špeciálne funkcie riadenia.
Plánovanie ako funkcia manažmentu
Hlavné a špeciálne funkcie riadenia by sa mali začať zvažovať s funkciou plánovania. Plánovanie je proces, ktorým sa vytvárajú obchodné plány. Vo fáze plánovania procesu riadenia sa určuje cieľ podniku, zdroje potrebné na dosiahnutie cieľa, ako aj spôsoby na dosiahnutie cieľa.
Plánovanie ako riadiaca funkcia je počiatočnou fázou, po ktorej sa vykonávajú zostávajúce všeobecné a špeciálne riadiace funkcie.
Hlavným prvkom každého plánu je časový rámec, pre ktorý sa plán vykonáva, môže byť určený načasovaním dosiahnutia cieľov. Prítomnosť jasne definovaného plánu pre podniky určuje možnosť prechodu na ďalšia funkcia zvládanie.
Všeobecné a špeciálne riadiace funkcie spolu úzko súvisia.
Organizácia a motivácia ako riadiace funkcie
Organizácia, ako riadiaca funkcia zahŕňa správne rozdelenie úloh (zdrojov, právomocí, zodpovedností) medzi výkonných umelcov pri ich spoločnej práci.
Ak sa všeobecné a špeciálne funkcie týkajú celého podniku ako celku, potom organizačná funkcia tvorí organizačnú štruktúru riadenia. Organizáciu ako riadiacu funkciu preto charakterizuje proces rozvoja Organizačná štruktúra.
Motivácia ako všeobecná funkcia manažmentu je stimulovať činnosť personálu, oživovať jeho činnosť, podnecovať zamestnancov k efektívnemu výkonu práce.
Motiváciou spoločnosť vytvára pracovné podmienky, ktoré sa vyznačujú pohodlnou a ziskovou činnosťou pre celý tím. Motivácia zároveň odráža osobitný vnútorný (psychický) stav človeka, ktorý ho podnecuje k primeraným činnostiam.
Kontrola a koordinácia ako funkcie riadenia
Ovládanie je proces, ktorý určuje, do akej miery boli dosiahnuté ciele spoločnosti, či boli rozhodnutia prijaté správne a či je potrebné ich korigovať. V priebehu kontroly sa hodnotí výsledok práce, čo v budúcnosti umožňuje formulovať ďalšie rozhodnutia a závery.
Medzi všeobecné a špeciálne funkcie riadenia patrí aj taká funkcia ako koordinácia. Niekedy výskumníci hovoria o prieniku tejto funkcie do všetkých ostatných.
Koordinácia je proces zabezpečenia koordinovaných činností na všetkých úrovniach riadenia s cieľom podporiť udržateľnú prevádzku a rozvoj podniku.
Hlavným cieľom koordinácie je vytvoriť interakciu v práci príslušných prvkov podniku, eliminovať rušenie a odchýlky od určitého režimu prevádzky.
Špeciálne riadiace funkcie
Všeobecné a špeciálne riadiace funkcie sú potrebné pre každý podnik. Špeciálne funkcie sú prideľované v súlade s oblasťou činnosti. Tieto funkcie zahŕňajú:
- Sociálno-ekonomické plánovanie súčasného a perspektívneho charakteru;
- Organizácia normalizácie;
- Organizovanie účtovníctva a výkazníctva;
- Vykonávanie ekonomických analýz;
- Technická príprava výroby;
- Výrobná organizácia;
- Manažment v teréne technologických procesov;
- Operatívne riadenie výroby;
- Metrologická podpora;
- Skúšky a technologická kontrola;
- Podmienky predaja produktov;
- Personálna práca atď.
Príklady riešenia problémov
PRÍKLAD 1
Špecifické riadiace funkcie sú spojené so špecifikami riadiaceho objektu. Pridelenie špecifických riadiacich funkcií je nevyhnutné pre organizáciu riadenia, formovanie personálu a organizačnej štruktúry.
Pretože špecifické funkcie vznikajú v dôsledku uloženia bežné funkcie riadenie na špecifikách riadiacich objektov, potom zoznam takýchto funkcií závisí od zoznamu riadiacich objektov a úrovne rozkladu samotných funkcií.
Zdroje, procesy a výsledky môžu pôsobiť ako objekty riadenia.
Ryža. 5.42. Zastúpenie objektov špecifických riadiacich funkcií
Táto klasifikácia predstavuje organizáciu ako súbor vstupov, výstupov a procesov na transformáciu vstupných zdrojov na výstupné výsledky. Ale koniec koncov, na systém možno uvažovať aj z iných pozícií, pričom podrobne popisuje vnútorné prostredie organizácie podľa jeho komponentov (ciele, ciele, štruktúra, technológia, personál).
Môžete zvážiť uloženie všeobecných riadiacich funkcií na funkčné oblasti riadenia (strategický manažment, marketing, inovačný manažment, personálny manažment, finančné riadenie, riadenie výroby), ktoré vynikli v procese deľby práce v riadení ako samostatné oblasti práce. To tiež poskytne predstavu o súhrne špecifických riadiacich funkcií.
S ohľadom na prvú klasifikáciu špecifických riadiacich funkcií možno rozlíšiť funkcie riadenia zdrojov, funkcie procesného riadenia a funkcie riadenia výsledkov.
Funkcie správy zdrojov. Organizácie pri svojej činnosti využívajú materiálne, pracovné, finančné, informačné, technologické a iné zdroje. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie:
Riadenie zásob;
Finančné riadenie;
Personálny manažment atď.
Funkcie riadenia procesov. V každej organizácii existuje veľa procesov, od najvšeobecnejších procesov riadenia až po tie špecifickejšie: procesy implementácie všeobecných funkcií riadenia, komunikačné procesy, rozhodovanie a výrobný proces. Najdôležitejšími časťami výrobného procesu sú dodávky, výroba a marketing produktov. V súlade s tým sa rozlišujú špecifické riadiace funkcie:
Logistický manažment;
Hlavné riadenie výroby;
Vedenie vedľajšej výroby;
Manažment výroby služieb;
Zlepšenie riadenia;
Riadenie predaja;
Marketingový manažment atď.
Funkcie správy výsledkov. Medzi výsledky (výstup systému) patria: zisk, ziskovosť, objemy výroby a predaja, náklady, kvalita produktov atď. Podľa toho sa rozlišujú špecifické funkcie:
Kontrola kvality;
riadenie výkonnosti;
Riadenie nákladov atď.
Literatúra na prípravu na prednášku:
1. Lafta, J. K. Teória organizácie: učebnica / J. K. Lafta. – M. : Prospekt, 2005.
2. Manažment: riadenie organizačných systémov: tutoriál/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhova. - M .: vyd. "Omega-L", 2008.
3. Raychenko A.V. Všeobecné riadenie: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2005.
4. Teória manažmentu: učebnica / vyd. Yu. V. Vasiliev, V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky. - 2. vyd., dod. - M. : Financie a štatistika, 2008.
Téma 5.2. Plánovanie a organizovanie ako funkcie manažmentu
Pojem a typy plánovania. Etapy funkcie plánovania. Zásady implementácie plánovacej funkcie.
Plánované stratégie. Plánovanie implementácie stratégie.
Pojem organizácie ako riadiacej funkcie. Etapy funkcie organizácie. Zásady pre realizáciu funkcie organizácie. Delegovanie právomocí ako dôležitá súčasť funkcie organizácie.
Jasnejšie typy plánovania
Každá zo štyroch riadiacich funkcií je pre organizáciu životne dôležitá. Plánovanie ako riadiaca funkcia zároveň poskytuje základ pre ďalšie funkcie a funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na realizáciu taktických a strategických plánov organizácie. Plánovanie je proces vytvárania plánu, ktorý definuje, čo je potrebné dosiahnuť a akými pákami, v súlade s časom a priestorom.
Plánovacie úlohy:
1) zabezpečenie cieľavedomého rozvoja organizácie ako celku a všetkých jeho štrukturálne členenia;
2) perspektívna orientácia a skoré rozpoznanie rozvojových problémov. Plán načrtáva želaný budúci stav zariadenia a počíta s konkrétnymi opatreniami zameranými na podporu priaznivých trendov alebo potlačenie negatívnych;
3) koordinácia činností štrukturálnych divízií a zamestnancov organizácie. Koordinácia sa vykonáva ako predbežná koordinácia akcií pri príprave plánov a ako koordinovaná reakcia na vznikajúce prekážky a problémy pri realizácii plánov;
4) vytvorenie objektívnej základne pre efektívnu kontrolu. Prítomnosť plánov umožňuje objektívne posúdiť činnosti podniku porovnaním skutočných hodnôt parametrov s plánovanými podľa princípu „fakt-plán“;
5) stimulácia pracovnej aktivity pracovníkov. Úspešné plnenie plánovaných cieľov je predmetom osobitnej stimulácie a základom pre vzájomné vyrovnanie, čo vytvára efektívne motívy pre produktívnu a koordinovanú činnosť všetkých účastníkov;
6) informačná podpora pre zamestnancov organizácie. Plány obsahujú dôležité informácie pre každého účastníka o cieľoch, prognózach, alternatívach, načasovaní, zdrojoch a administratívnych podmienkach pre prácu.
IN domáca prax Dedičstvo prísne centralizovaného systému štátneho plánovania, formalizácie štruktúr a neslobody plánovania podnietili vznik stereotypu konzervatívneho plánovacieho myslenia, ktorý v súčasnosti často vedie k odmietnutiu plánovanej disciplíny v podnikoch a schváleniu konceptu dynamického plánovania. improvizácia.
IN zahraničná prax v dobre fungujúcich organizáciách sa zvyčajne dosahuje rozumný kompromis medzi plánovacou smernicou administratívy a operatívnou improvizáciou manažéra. Zabezpečuje sa najmä realizáciou zásad plánovanej činnosti.
Aby organizácie pri plánovaní zohľadnili možné zmeny vo vonkajšom prostredí, využívajú prognostické metódy. Ekonomická prognóza je predpoveď priebehu ekonomického vývoja na najbližšie obdobie pre konkrétnu organizáciu.
Pri plánovaní sa vypracuje súbor opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, pričom sa zohľadňuje najefektívnejšie využitie zdrojov každým výrobným článkom. Vďaka plánovaniu sa prepájajú funkcie jednotlivých konštrukčných celkov technologická postupnosť: výskum a vývoj, výroba, predaj. Výsledkom plánovacieho procesu v organizácii je systém vzájomne súvisiacich dokumentov – plánov.
Plán je základom aktivít organizácie akejkoľvek formy vlastníctva a veľkosti; obsahuje pokyny komu, akú úlohu a v akom čase riešiť, aké zdroje je potrebné vyčleniť na riešenie každej úlohy.
Každý typ plánovania sa líši skladbou úloh, ktoré sa majú riešiť, použitými informáciami, plánovanými parametrami a stupňom ich podrobnosti a metódami vykonávania plánovaných výpočtov.
Produktovo-tematické plánovanie spočíva vo vytvorení plánu rozvoja organizácie (plán diverzifikácie, plán likvidácie, plán výskumu), ktorý určuje opatrenia na aktualizáciu produktov, zlepšenie technológie a organizáciu výroby. Vo fáze výroby tento typ plánovania zahŕňa vývoj a optimalizáciu výrobných programov pre podniky a dielne.
Plánovanie zdrojov zahŕňa kalkulácie materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na plnenie nomenklatúrno-tematických úloh, ako aj hodnotenie hospodárskych výsledkov a efektívnosti organizácie.
plánovanie spočíva v plánovaní náplne práce, nakládky oddelení a účinkujúcich, budovanie kalendárne rozvrhy vykonávanie prác na jednotlivých účinkujúcich, oddeleniach, projektoch a úhrne plánovaných prác, harmonogramy nakladania techniky a výkonných umelcov, rozdeľovanie prác na jednotlivé kalendárne obdobia.
Strategické plánovanie spočíva v definovaní poslania organizácie v každej jej fáze životný cyklus, formovanie systému cieľov činnosti a stratégií správania. Strategické plánovanie je zvyčajne zamerané na obdobie piatich a viac rokov.
Taktické plánovanie spočíva v hľadaní a odsúhlasovaní najefektívnejších spôsobov a prostriedkov realizácie prijatej stratégie rozvoja organizácie.
Zloženie a kombinácia rôznych typov plánov v rámci jednej organizácie sa vytvára na základe koncepcie plánovania, ktorá je v nej prijatá. Najvýznamnejšími faktormi, ktoré určujú systém plánov v organizácii, sú organizačná štruktúra a profil organizácie, skladba prebiehajúcich výrobných procesov, úroveň spolupráce pri ich realizácii, rozsah a stálosť činností.
Plánovanie v podniku vykonávajú plánovacie orgány a manažéri rôznych úrovní. Kvalita plánovania závisí od kompetentnosti manažérov na všetkých úrovniach riadenia, ich kvalifikácie, ako aj informačnej podpory.
Veľké organizácie, spravidla plánujte „zhora nadol“. Plánovanie sa vykonáva na najvyššom stupni riadenia a má charakter smernice pre nižšie stupne riadenia. Najvyšší stupeň riadenia určuje ciele, hlavné smery a hlavné ekonomické úlohy rozvoja organizácie. Pla každej nižšej úrovne riadenia sú špecifikované s prihliadnutím na možnosti každej jednotky.
Plánovanie sa vždy riadi údajmi z minulých rokov, ale snaží sa určiť a kontrolovať vývoj podniku v budúcnosti. Spoľahlivosť plánovania preto závisí od presnosti skutočných ukazovateľov minulých období. Pre presné plánovanie je potrebné získať čo najviac spoľahlivých informácií o trhu a aktivitách podniku. Tieto informácie poskytuje účtovníctvo a rozsiahla štatistická základňa.
Etapy funkcie plánovania
Plánovanie, jeden z najdôležitejších procesov tvorby manažérske rozhodnutia v podniku, pozostáva zo samostatných etáp a postupov ich implementácie, ktoré sú v určitom logickom vzťahu a uskutočňujú sa v neustále sa opakujúcom slede tvoriacom špecifický plánovaný cyklus v podniku.
Proces plánovania, bez ohľadu na typ plánov, zahŕňa tri fázy:
Vyhlásenie problému plánovania;
Vypracovanie plánu;
Implementácia plánovaného riešenia.
Fáza stanovenia problému plánovania zahŕňa vytvorenie cieľa a analýzu problému plánovania. Konkrétne vyjadrenie plánovacích cieľov závisí od typu pripravovaných plánov. Analýza problému spočíva v preštudovaní a porovnaní skutočne dosiahnutého alebo očakávaného stavu objektu plánovania v čase vypracovania plánu s požadovaným cieľové hodnoty parametre.
Fáza vývoja plánu zabezpečuje vytvorenie možných možností riešenia problému plánovania, predpovedanie možných dôsledkov ich realizácie pre organizáciu a > vyhodnotenie možností a prijatie plánovaného rozhodnutia.
Fáza implementácie plánovaného rozhodnutia spočíva v predložení plánovaného rozhodnutia vykonávateľom vo forme plánovaných cieľov pre štandardy a ukazovatele.
Strategické plánovanie
V súčasnosti sa väčšina riaditeľov domácich podnikov sústreďuje na riešenie aktuálnych problémov, operatívne riadenie a tým aj krátkodobé plánovanie. Otázky dlhodobého vývoja sú často na okraji ekonomickej aktivity. Organizácia systému strategického plánovania v spoločnosti nie je poctou móde, ktorá prišla zo Západu, ale životnou nevyhnutnosťou.
Hlavným princípom strategického plánovania je adaptabilita, z čoho vyplýva existencia alternatívneho plánu a stratégie, ku ktorej organizácia smeruje. Je to reakcia organizácie na zmeny v jej vonkajšom prostredí.
Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažérom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.
Stratégia (grécky strategos – umenie generála) je optimálny súbor pravidiel a techník určených na dosiahnutie cieľov organizácie a realizáciu jej poslania.
Proces strategického plánovania je znázornený na obr. 5.1. V prvej fáze musí organizácia formulovať svoje poslanie. Poslanie organizácie určuje jej postavenie, deklaruje princípy jej fungovania, vyjadrenia, skutočné zámery jej vedúcich. Toto je najviac spoločný cieľ podniku s uvedením dôvodu jeho existencie. Ukazuje, kam bude smerovať úsilie a aké hodnoty budú uprednostňované.
Popis tovarov (služieb) ponúkaných organizáciou;
Definícia hlavných spotrebiteľov, klientov, užívateľov;
Ciele organizácie sú prežitie, rast, ziskovosť atď.;
Technológia: charakteristika zariadení, technologické postupy, inovácie v oblasti techniky;
Filozofia: vyjadruje základné názory a hodnoty organizácie;
Interný koncept, ktorý popisuje vlastnú mienku spoločnosti o sebe, zdroje jej sily, faktory prežitia;
Vonkajší imidž firmy, jej imidž, s dôrazom na ekonomické a sociálna zodpovednosť spoločnosti partnerom, spotrebiteľom, spoločnosti ako celku.
Význam poslania pre činnosť organizácie spočíva v tom, že:
Je základom pre všetky plánované rozhodnutia organizácie, Pre ďalšie určenie jej cieľov a zámerov;
Pomáha zamerať úsilie zamestnancov na vybrané oddelenie, zjednocuje ich akcie;
Poskytuje porozumenie a podporu medzi externými účastníkmi organizácie (sociálne prostredie).
Pri definovaní poslania musí byť stanovené obdobie, v ktorom sa musí realizovať. Termín ukončenia misie musí byť viditeľný, aby súčasná generácia pracovníkov mohla vidieť výsledky svojej práce.
Druhým krokom strategického plánovania je stanovenie cieľov organizácie. Vznikajú v rámci poslania, vyjadrujú jednotlivé špecifické oblasti činnosti organizácie; podporiť akékoľvek obchodné rozhodnutie; slúžia ako návod na tvorbu konkrétnych plánovaných ukazovateľov.
Ciele organizácie môžu byť:
Zníženie výrobných a distribučných nákladov;
Zvyšovanie (držanie) podielu na domácom a zahraničných trhoch;
Rast kapitalizácie organizácie (trhová hodnota akcií);
Zvýšenie úrovne investičnej atraktivity organizácie;
Smernice pre organizačný rozvoj (napríklad vyčlenenie strategických obchodných jednotiek, prechod z lineárnej na divíznu organizačnú štruktúru riadenia);
Požiadavky na ciele sú:
špecifickosť a merateľnosť;
Orientácia v čase;
Dosiahnuteľné: ciele musia byť realistické;
Kompatibilita cieľov organizácie ako celku a cieľov jej oddelení.
Po definovaných strategických cieľoch je dôležité uprednostniť ich, zoradiť ich, pretože neexistuje spôsob, ako vyriešiť všetky problémy súčasne. Jedným z najčastejších dôvodov zlyhania plánovania je nedostatok jasného a premysleného stanovenia cieľov. Hlavnou úlohou v strategickom plánovaní je adaptácia organizácie na vonkajšie prostredie. Nevyhnutná podmienkaúspešné akcie na prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu je jasná znalosť situácie, jej príležitostí a nebezpečenstiev, ktoré v nej číhajú. P1 analýza vonkajšieho prostredia v prvom rade venovať pozornosť zmenám, ktoré môžu ovplyvniť stratégiu organizácie, ako aj faktorom, ktoré na jednej strane môžu predstavovať vážne nebezpečenstvo pre činnosť organizácie a na druhej strane , otvárajú mu ďalšie príležitosti. Zvyčajne sa berú do úvahy ekonomické, technologické, konkurenčné, trhové, sociálne, politické, medzinárodné faktory.
Analýza vnútorného prostredia umožňuje posúdiť, či má spoločnosť vnútornú silu využiť príležitosti a aké vnútorné slabé stránky môžu skomplikovať budúce problémy spojené s vonkajšími hrozbami. Analýza je založená na manažérskom prieskume nasledujúcich funkčných oblastí:
Marketing;
Financie;
Výroba;
personál;
Organizačná kultúra a image organizácie.
Výsledkom je, že manažment identifikuje tie oblasti, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah, a tie, na ktoré sa možno spoľahnúť pri vývoji a implementácii stratégie organizácie.
Plánovanie implementácie stratégie
Strategické plánovanie má zmysel len vtedy, keď je implementované do riadenia organizácie. Implementácia stratégie zahŕňa realizáciu množstva krátkodobých (taktických) plánov a rozvoj kontrolného mechanizmu.
taktické plány by mali byť navzájom prepojené a zodpovedať obsahu stratégie ako celku vo všetkých hlavných funkčných oblastiach ekonomická aktivita podnikov.
V procese taktického plánovania sa vypracúvajú postupy – konkrétne opatrenia, kroky, akcie na realizáciu stratégie v konkrétnej situácii.
Jednou z hlavných úloh plánovania implementácie stratégie je efektívna alokácia zdrojov. Rozpočet sa používa na určenie toho, aké zdroje sú k dispozícii a ako ich najlepšie rozdeliť. Rozpočet – spôsob alokácie zdrojov na dosiahnutie cieľov.
Prvým krokom pri zostavovaní rozpočtu je vyčíslenie dostupných zdrojov a ich potreby na dosiahnutie cieľov organizácie (zvyčajne hotovostné, ale je možné odhadnúť aj naturálie).
Druhým krokom je príprava odborov návrhov na využitie disponibilných zdrojov (odhady, rozpočty odborov) na určité obdobiečas (štvrťrok, semester, rok).
Tretím krokom je analýza a vyhodnotenie návrhov rozpočtu manažmentom a ich úprava podľa jednotiek na základe pokynov manažmentu.
Štvrtým krokom je príprava konečného rozpočtu (rozdelenie zdrojov).
Kontrola implementácie stratégie je založená na plánovaní a musí s ním byť úzko prepojená, aby bola efektívna.
Metóda riadenia, ktorá kombinuje plánovanie a kontrolu v komplexnej oblasti ľudské zdroje, je riadenie podľa cieľov. Okrem toho táto metóda pomáha prekonať niektoré negatívne vplyvy kontroly na správanie zamestnancov. Ťažisko „riadenia podľa cieľov“ je skôr v snahe predpovedať a ovplyvňovať budúcnosť, než reagovať a konať „po skutočnosti“.
Tento koncept ako prvý zverejnil P. Drucker. Veril, že každý vodca v organizácii, od najvyššieho po najnižšieho, by mal mať jasné ciele, ktoré poskytujú podporu pre ciele na vyššej úrovni.
Proces riadenia podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich krokov:
Vypracovanie jasných a stručných vyhlásení o cieľoch;
Plánovanie činností na dosiahnutie cieľov;
Systematická kontrola, meranie a vyhodnocovanie výsledkov práce;
Nápravné opatrenia na dosiahnutie plánovaných výsledkov.
Rozvoj cieľov. P. Drucker, D. McGregor sú pevne presvedčení, že podriadení by sa mali aktívne podieľať na rozvíjaní vlastných cieľov, pričom ich opierajú o ciele svojich vedúcich. Ako však ukazujú zahraničné štúdie, participácia podriadených a manažérov na rozvoji ich cieľov klesá z vyšších na nižšie úrovne riadenia.
V procese stanovovania cieľov je nevyhnutná obojsmerná komunikácia na pochopenie očakávaných výsledkov práce a získanie podpory manažérov v takých oblastiach, ako sú informácie, vyjasnenie právomocí a zodpovednosti, horizontálna a vertikálna koordinácia, financovanie, materiál, vybavenie, podpora manažérov v oblastiach, ako sú informácie, objasnenie právomocí a zodpovednosti, koordinácia, financovanie, atď. pracovné zdroje atď.
Akčné plánovanie sa zaoberá určovaním toho, čo, kto, kedy, kde a koľko je potrebné na dosiahnutie cieľov.
Fázy akčného plánovania sú nasledovné:
1) definícia hlavných úloh a opatrení;
2) zriadenie jednotiek zapojených do ich implementácie a ich vzťahy v čase;
3) delegovanie príslušných právomocí na oddelenia;
4) posúdenie času stráveného na hlavných operáciách;
5) určenie zdrojov pre každú operáciu;
6) kontrola termínov a úprava akčných plánov.
Mechanizmus hodnotenia a kontroly by mal zahŕňať:
Definícia kritérií hodnotenia výsledkov;
Porovnanie skutočných ukazovateľov s plánovanými;
Analýza odchýlok medzi nimi;
V prípade potreby upravte stratégiu.
Nápravné opatrenia sú posledným krokom v procese kontroly. Ak sa ciele nedosiahnu, je potrebné zmeniť faktory vnútorného prostredia, ak sa dosiahnu, proces riadenia podľa cieľov sa môže začať odznova. Proces kontroly je podrobnejšie popísaný v kapitole 18.
Poslednou fázou strategického plánovania je hodnotenie strategický plán. S vedomím, aké konkrétne opatrenia budú potrebné na realizáciu stratégie, aké finančné prostriedky sú na to potrebné, je možné a potrebné posúdiť možnosť a účelnosť aplikácie tejto stratégie.
Pri hodnotení strategického plánu by ste mali určiť:
Je stratégia kompatibilná so schopnosťami organizácie;
Je vnímaný stupeň rizika prijateľný;
Má organizácia dostatočné zdroje na implementáciu stratégie?
Zohľadňuje stratégia vonkajšie hrozby a príležitosti?
Je toto najlepší spôsob, ako využiť zdroje firmy?
Stratégia by mala byť neustále vyhodnocovaná, as
dochádza k zmenám vo vonkajšom a vnútorné prostredie organizácií. Výsledky hodnotenia môžu slúžiť ako základ pre revíziu poslania organizácie, strategických cieľov alebo uplatňovanej stratégie.
Slovo „funkcia“ v preklade z latinčiny znamená „poverenie“, „vykonanie“.
Činnosť manažérov možno znázorniť ako nepretržitý proces implementácie manažérske funkcie.
Riadiace funkcie - špecializované druhy riadiacich činností; samostatné oblasti riadiacej činnosti, umožňujúce vykonávať kontrolnú činnosť.
Akákoľvek manažérska funkcia zahŕňa zhromažďovanie informácií, ich transformáciu, vývoj riešenia, dávať im formu a prinášať ich interpretom.
Riadiace funkcie sa vyznačujú nasledujúcimi vlastnosťami:
sa vykonávajú v každom výrobnom systéme a na každej úrovni riadenia;
neodmysliteľnou súčasťou riadenia akejkoľvek organizácie;
Rozdeľte obsah riadiacich činností na typy prác na základe postupnosti
ich implementácia v čase;
relatívne nezávislé a zároveň úzko spolupracujúce.
Vo vedeckej literatúre, zahraničnej aj domácej, existujú rôzne pohľady na klasifikáciu riadiacich funkcií, hoci sa v podstate líšia len v určitých parametroch. Napríklad E.P. Golubkov zdôrazňuje také vlastnosti ako:
definovanie cieľov a zámerov organizácie;
plánovanie;
Organizácia;
· motivácia;
· koordinácia a regulácia;
účtovníctvo, analýza a kontrola. Golubkov E.P. Zvládanie. M., 1993. S. 11.
M. Meskon zasa uvádza do riadiacich funkcií tieto činnosti:
· strategické plánovanie;
plánovanie implementácie stratégie;
Organizácia interakcie a právomocí;
stavebné organizácie;
motivácia. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M., 1995. S. 20.
Manažérske funkcie možno charakterizovať takto:
|
Ovládacie funkcie |
Operácie |
|
Plánovanie |
Vykonávať prognózy. Definujte ciele. Vypracujte stratégiu. Načrtnite akčný program. Vypočítajte termíny a normy. Určite zdroje financovania. Vypracujte zásady a postupy |
|
Organizácia |
Vypracujte organizačnú štruktúru. Preniesť právomoc. Definujte pracovné vzťahy. Vypracujte proces rozhodovania. Definujte komunikáciu. |
|
Motivácia |
Zistite potreby personálu. Stanovte stimuly na uspokojenie potrieb každého zamestnanca |
|
Kontrola |
Definujte výkonnostné štandardy. Uistite sa, že sú merané. Vyhodnoťte výsledky. Vykonajte ich úpravy. Berte do úvahy behaviorálnu stránku kontroly |
|
Marketingové aktivity |
Definujte poslanie a spoločenskú zodpovednosť organizácie. Študovať a formovať potreby tovarov a služieb |
|
Inovačná činnosť |
Poskytnite flexibilnú organizačnú štruktúru. Vytvorte analytické oddelenie schopné zachytiť slabé signály z vonkajšieho prostredia. Formovať podnikateľský typ organizačného správania. Vytvorte podporný systém pre inovátorov. |
|
ľudský rozvoj zdrojov |
Zabezpečiť nábor a výber zamestnancov. Vypracujte „filozofiu firmy“ vrátane kódexu obchodné správanie personál. Vykonajte plánovanie kariéry. Vykonávajte hodnotenia zamestnancov ročne. Vypracujte tréningový a rozvojový program. |
|
manažérsky poradenstvo |
Poskytnite diagnostiku organizačných patológií a dysfunkcií riadenia. Vypracujte plán, ako ich prekonať. |
V manažérskej praxi existujú dva typy manažérskych funkcií: základné a špecifické.
Hlavné funkcie riadenia možno právom pripísať celému komplexu povinné práce, ktorá podlieha prísnej implementácii v procese implementácie špecifickej manažérskej funkcie v určitom slede: prognózovanie, organizácia, plánovanie, motivácia, kontrola, účtovníctvo, analýza, príprava a prijímanie manažérskych rozhodnutí.
Funkciou plánovania je určiť ciele organizácie a vypracovať opatrenia na ich dosiahnutie. Sú to činnosti, ktorými vedenie dáva jednotný smer úsiliu všetkých členov organizácie.
Funkciou organizovania činností je vytvoriť štruktúru riadenia podniku, určiť úlohy pre oddelenia, určiť poradie ich interakcie, vybrať ľudí na konkrétnu prácu, dať im právomoc a zodpovednosť. Toto je jediná funkcia, ktorá prepája a zvyšuje efektivitu všetkých ostatných riadiacich funkcií.
Koordinačná funkcia je zameraná na dosiahnutie súladu a súladu v spoločných činnostiach všetkých prvkov (oblastí činnosti, divízií, služieb, oddelení, podsystémov) podniku. Funkciu koordinácie spoločných aktivít možno nazvať „nastavenie systému“.
Riadiaca funkcia zabezpečuje realizáciu aktuálnych opatrení súvisiacich s odstraňovaním odchýlok od určeného prevádzkového režimu organizačný systém. Používa sa v procese operatívneho riadenia spoločné aktivityľudí plánovaním na základe kontroly a analýzy tejto činnosti.
Funkciou motivácie je motivovať zamestnancov k efektívnej svedomitej činnosti na dosiahnutie cieľov organizácie. Je zameraná na určovanie potrieb personálu, rozvoj systémov odmeňovania za vykonanú prácu a využívanie rôznych systémov odmeňovania.
Kontrolná funkcia spočíva v sledovaní prebiehajúcich procesov v riadenom objekte, porovnávaní skutočných dosiahnutých výsledkov s plánovanými a zisťovaní odchýlok. Najužšie súvisí s funkciou plánovania, pretože riadi pohyb organizácie smerom k jej cieľom.
Funkcia účtovania činností je implementovaná na získanie komplexných informácií o stave činnosti (výrobnej, obchodnej, finančnej atď.). Spočíva v meraní, registrácii a zoskupovaní údajov charakterizujúcich riadiaci objekt. Rozlišujte účtovníctvo účtovné, operatívne a štatistické.
Funkcia analýzy činnosti spočíva v komplexnom štúdiu činnosti podniku pomocou analytických a ekonomicko-matematických metód s cieľom objektívne ju zhodnotiť, identifikovať úzke miesta vo vývoji organizácie a možné spôsoby zlepšenie súčasného stavu. Dôležitá úloha analýza - zistiť mieru prežitia podniku, jeho schopnosť odolávať vonkajším a vnútorným destabilizačným faktorom.
Rozhodovacia funkcia spočíva vo výbere, ktorý musí manažér vykonať úradné povinnosti. Pomocou manažérskych rozhodnutí sa realizujú všetky vyššie uvedené riadiace funkcie.
Špecifický manažment funguje ako oddelenejšie, nezávislé oblasti odborná činnosť v súvislosti s novými podmienkami manažmentu obsadzovať kľúčové pozície. Na základe analýzy špecifických funkcií tvoria riadiacu štruktúru, uskutočňujú výber a umiestňovanie personálu, vyvíjajú informačné systémy a organizujú kancelársku prácu.
Špecifické riadiace funkcie budú jasne definovať, čo, komu a kedy robiť. Výkon špecifických funkcií v komplexe predstavuje proces riadenia organizácie (podniku). Z toho môžeme vyvodiť hlavný záver, že výkon konkrétnych funkcií závisí od kompetentnosti, flexibility, efektívnosti, podnikateľského ducha manažérov a v dôsledku toho od úspešného plnenia výrobných úloh, kvality práce a produktov a konkurencieschopnosti. produktu. Riadiace funkcie prispievajú k vybudovaniu a úspešnému fungovaniu všetkých divízií súčasnej riadiacej štruktúry pre vertikálne a horizontálne komunikácie. Vychádzajúc z takéhoto predpokladu, A.Ya. Kibanov rozdeľuje všetky riadiace funkcie na vonkajšie, vnútorné, hlavné, základné, pomocné, užitočné, škodlivé, neprirodzené, duplicitné. Kibanov A.Ya. Manažment je veda o manažmente. M.: 1997.
Je možné rozlíšiť nasledujúce špecifické funkcie:
· Riadenie hlavnej výroby;
· Riadenie pomocnej a obslužnej výroby;
· Riadenie práce a plat;
· Riadenie kvality produktov;
· Personálny manažment;
· Finančné riadenie;
· Marketingový manažment;
Zvládanie sociálny vývoj kolektívne;
Každá špecifická manažérska funkcia v organizácii má komplexný obsah a zahŕňa všeobecné funkcie: plánovanie, organizácia, regulácia, motivácia, kontrola, analýza atď.
Existujú teda všeobecné a špecializované riadiace funkcie. Všeobecné riadiace funkcie sú plánovanie, organizovanie, regulovanie výskum, motivácia, kontrola a analýza. Špecializované funkcie sú klasifikované podľa oblasti riadenia.
Podstata a klasifikácia riadiacich funkcií
Ovládacie funkcie- ide o súbor objektívne nevyhnutných a neustále sa opakujúcich úkonov, ktoré spája homogénnosť obsahu a cieľová orientácia, umožňujúce kontrolné úkony.
Manažérske funkcie sú vzájomne prepojené prvky riadiaceho procesu, a preto postupnosť ich implementácie je potrebné považovať za systém funkčného popisu každého riadiaceho procesu (výroba, marketing, vývoj...)
Pojem „funkcia“ v preklade z latinčiny znamená „poverenie“, „výkon“, čo znamená, že činnosť manažéra nie je nič iné ako nepretržitý proces vykonávania manažérskych funkcií. V tomto prípade sa každá riadiaca funkcia vykonáva v nasledujúcom poradí:
Zber informácií;
Transformácia (spracovanie) informácií;
rozhodovanie;
dať rozhodnutiu potrebnú formu;
Prinášanie účinkujúcemu;
Kontrola vykonávania.
Manažérske funkcie možno klasifikovať podľa niekoľkých kritérií, napríklad:
1. Podľa úrovne riadenia.
Najvyššia úroveň - odvetvia, združenia, podniky;
Stredná úroveň - riadenie divízií, oddelení, dielní;
Základná úroveň - správa lokalít, brigád, skupín.
Zapnuté rôzne úrovne do popredia sa dostáva manažment rôzne skupiny funkcie. Takže, ako sa pohybujete zdola nahor, dôraz sa presúva na kontrolu, prognózovanie. Čím nižšia je úroveň riadenia, tým dôležitejšie sú funkcie organizácie účtovníctva a regulácie.
IN rôzne situácie, na rôznych úrovniach riadenia nie sú niektoré funkcie manažérov rovnako dôležité, v súvislosti s ktorými sa v teórii manažmentu vytvoril pojem „archetypy“, teda základné typy manažérov. Z pohľadu funkcií manažéra z pozície manažérskych úrovní teda vyčnieva „TOP manažment“, alebo top manažment. Jeho hlavnou úlohou je rozvíjať spoločnú koncepciu, normy a hodnoty, formovať organizačnú štruktúru, udržiavať kontakty s dodávateľmi, zvládať krízové situácie a pod.
Funkcie na najvyššej úrovni sú zložité, vyznačujú sa novosťou a rozmanitosťou, vyžadujú hlboké analytické schopnosti, schopnosti diplomata, politika, rečníka, preto sú „TOP manažéri“ prví medzi rovnými.
Úlohou manažérov na strednej úrovni je viesť a koordinovať prácu základných manažérov. Táto úroveň funguje ako „nárazník“ medzi vrcholovými a spodnými manažérmi. Pripravujú informácie pre rozhodnutia na najvyššej úrovni a manažérske rozhodnutia odovzdávajú, zvyčajne po ich transformácii do technologicky prijateľných foriem, vo forme konkrétnych úloh.
Manažéri na nižšej úrovni vykonávajú funkcie riadenia činnosti výkonných umelcov. Práve oni sú zodpovední za súčasné, každodenné riadenie výroby.
2. Podľa obtiažnosti.
Komplex, spojený s veľkými, nezávislými zariadeniami
manažment (personál, hlavná výroba ...);
Súkromné, jednotlivé funkcie spojené s riešením individuálnych,
ukončené medzikroky (nábor, registrácia
oblečenie...).
Špecializovaný;
Poskytovanie.
3.2. Všeobecné ovládacie funkcie
Všeobecné funkcie sú skupiny prác, ktoré sa vykonávajú pri správe akýchkoľvek objektov, na všetkých úrovniach riadenia výroby. Všeobecné funkcie odrážajú typické prvky manažérskej práce s prihliadnutím na postupnosť prác (s prihliadnutím na časový faktor).
Všeobecné funkcie sú rozdelené do nasledujúcich pracovných skupín:
1) prognózovanie, 2) plánovanie, 3) organizácia, 4) kontrola,
5) regulácia (koordinácia), 6) účtovníctvo, analýza, výkazníctvo.
Predpovedanie zabezpečuje identifikáciu alternatívnych podmienok, v ktorých sa môže systém ocitnúť v budúcnosti (na 5-10 alebo viac rokov dopredu), pravdepodobnosť výskytu týchto podmienok, možné možnosti správanie systému za týchto podmienok. Napríklad pre podnik: technický vývoj, zmeny v špecializácii a sortimente výrobkov, dopyt po týchto výrobkoch a objemy výroby, miera ich rastu atď.
Na základe predpovede plánovanie systémové činnosti: určiť ciele systému a spôsoby ich dosiahnutia, zostaviť akčný plán (čo robiť, kto to bude robiť, kedy a s akými zdrojmi). Inými slovami, plán je modelom stavu systému v určitom časovom období.
Plánovanie sa delí na dve hlavné etapy: technickú a ekonomickú a prevádzkovú. Plánovanie uskutočniteľnosti pokrýva všetky oblasti podniku (trh predaja, výroba, logistika, personál, financie atď.) a zabezpečuje rozvoj dlhodobé plány(na 5 - 10 rokov) a aktuálne (na rok, štvrťrok, mesiac). Operatívne plánovanie je spojené s priebehom samotnej výroby (procesy výroby produktov), pokrýva krátke časové úseky (štvrťrok, mesiac, deň, smena) a je úzko späté s prácou na sledovaní a regulácii (dispečingu) priebehu výroby. Prevádzkové riadenie sa rozširuje aj na prípravu výroby, logistiku, kontrolu kvality a ďalšie druhy podpory výroby.
Aby systém fungoval, musí byť organizovaný. Organizácia- toto:
Vytvorenie systému (navrhnutie a vytvorenie štruktúry ako objektu
riadenie a samotný riadiaci subsystém);
Zabezpečenie podmienok pre prevádzku systému, zásobovanie všetkého
potrebné pre prácu (materiály, personál, financie atď.);
Zlepšenie systému.
Systém funguje podľa plánov, noriem, technické údaje, technologické mapy. V priebehu práce, ovládanie, ktorý umožňuje identifikovať odchýlky od bežného režimu prevádzky objektu, kontrolovať skutočný postup prác. Napríklad sledovanie pokroku výrobný program, kontrola spotreby materiálov, používania zariadení, kvality produktov a pod.
Ak kontrola vykazuje odchýlky od plánovaného postupu prác, regulácia s cieľom eliminovať odchýlky, ako aj predchádzať im v budúcnosti. Regulácia zahŕňa množstvo typických operácií: analýza vznikajúcich odchýlok a ich príčin, odstraňovanie odchýlok, vypracovanie opatrení na ich predchádzanie.
účtovníctvo- ide o fixáciu a analýzu informácií o stave riadiaceho objektu. Účtovníctvo sa delí na prúd(v prevádzke), štatistické A účtovníctvo. Výsledky účtovníctva a analýzy sa využívajú pri plánovaní ďalších výrobných cyklov.
Obrázok 5.1 ukazuje diagram, ktorý komplexne odhaľuje obsah bežných manažérskych funkcií.
Takže spoločné črty sa časom odzrkadľujú kontinuálne procesy manažment, počnúc prognózovaním a končiac účtovníctvom a analýzou pôsobenia akýchkoľvek objektov. Tieto funkcie sa vykonávajú bez ohľadu na rozsah a charakter výroby, sú zásadne rovnaké na všetkých úrovniach riadenia. Konkrétny obsah týchto funkcií však určite závisí od objektu ovládania. Napríklad funkcia plánovania sa vykonáva v procese riadenia akýchkoľvek objektov na všetkých úrovniach, ale obsah plánov (ukazovatele, metódy ich výpočtu, formy dokumentov) závisí od konkrétnych objektov (podnik, dielňa alebo lokalita, výrobné fázy). , druhy zdrojov a pod.). To znamená, že všeobecné funkcie sú úzko prepojené so špecializovanými funkciami riadenia výroby.
Špecializované riadiace funkcie vznikli v dôsledku deľby manažérskej práce. Zahŕňajú rôzne druhyčinnosti, ktoré sa líšia účelom a spôsobom realizácie.
Špecializované riadiace funkcie sú spojené so všetkými oblasťami podniku. Mali by pokrývať:
Všetky oblasti životného cyklu produktu: výskum a dizajn
výskum, výroba, marketing a prevádzka;
Všetky fázy výrobného "obratu";
Všetky fázy pohybu výrobných zdrojov (tvorba,
použitie vo výrobnom procese, obnova stratených
vlastnosti, likvidácia alebo likvidácia);
Všetky plánovacie obdobia;
Všetky úrovne organizačnej štruktúry podniku, až po jednotlivca
pracovisko nôh.
Špecializované funkcie sú spojené predovšetkým s fázami „obratu“ a výrobných zdrojov (pracovných, materiálových, finančných): riadenie technickej prípravy výroby (projekčná a technologická), riadenie hlavných výrobných, dodávateľských a údržbárskych služieb (náradie, oprava , energetika a iné zariadenia ), riadenie logistiky, marketingu a predaja produktov, personalistika, financie a pod.
Špecializované funkcie sa vykonávajú pomocou všetkých všeobecných riadiacich funkcií a v kombinácii s nimi predstavujú komplexný viacúrovňový systém. O obsahu špecializovaných funkcií sa uvažuje v špeciálnych disciplínach (operatívny manažment, inovačný manažment, projektový manažment a pod.).
3.4. Funkcie na zabezpečenie procesov riadenia
Manažérske zabezpečenie je komplexné a zahŕňa: právnu podporu, informačná podpora a organizácia regulačnej ekonomiky, kancelárska práca, technologické zabezpečenie a vybavenie procesov riadenia, organizácia manažérskej práce, zlepšovanie procesov riadenia. Tieto funkcie tvoria vnútorný obsah procesov riadenia, to znamená, že sú to funkcie sebestačnosti, sebaregulácie, sebazdokonaľovania.
Právna (právna) podpora: účtovníctvo v riadiacich činnostiach štátne zákony, nariadenia vlády, regulačné dokumenty; právna úprava pracovnoprávnych vzťahov, splnenie požiadaviek pracovné právo; právnu ochranu činnosti spoločnosti pred konkurenciou, pri práci s dodávateľmi a spotrebiteľmi, zachovávanie reklamovať prácu; právna expertíza zmlúv, podnikových noriem a pod.
Informačná podpora: jej účelom je včasné predloženie informácií potrebných na rozhodovanie riadiacim orgánom; jeho rozdelenie medzi manažérov, samostatné divízie a výkonných umelcov v súlade s ich účasťou na riadení.
Kontrola informačnú podporu zahŕňa:
Navrhovanie informačných tokov: Identifikácia zdrojov
a spotrebiteľov informácií, zloženie potrebných informácií, frekvencia ich obehu a formy predkladania, výber technických prostriedkov, stanovenie postupu zostavovania, registrácie, koordinácie a schvaľovania dokumentov;
Organizácia informačných tokov: zhromažďovanie, uchovávanie, aktualizácia, spracovanie, prenos informácií;
Vytváranie a udržiavanie regulačnej a referenčnej základne.
kancelárska práca- úzko súvisí s informačnou podporou: organizácia externého a interného obehu dokumentov (príjem vstupnej dokumentácie, jej evidencia, účtovanie, distribúcia a doručovanie účinkujúcim); Výroba a reprodukcia dokumentov; organizácia archívov.
Technologické a technická podpora - spojené s návrhom procesov riadenia a ich vybavením technické prostriedky, mechanizácia a automatizácia manažérska práca. Dôležitým problémom je aj organizácia manažérskej práce (vybavenie a zásobovanie pracovísk, zabezpečenie normálnych a bezpečných pracovných podmienok, rytmická práca).
Zlepšenie riadiaceho subsystému
Jednou z riadiacich funkcií je návrh a zlepšenie samotného manažérskeho subsystému. Smery zlepšovania sú rôzne: zmena zloženia a rozsahu funkcií, zmena stupňa centralizácie a decentralizácie funkcií, zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia, mechanizácia a automatizácia manažérskej práce atď.
Každý podnik sa v závislosti od špecifík činnosti vyznačuje určitým zložením objektov riadenia. Veľkosť a počet ovládacích objektov závisí od typu činnosti, jej odvetvová príslušnosť organizácie, ako aj na objeme výroby a obsahu riadiacich činností. Proces riadenia je rozdelený na špecifické aspekty a oblasti činnosti organizácie, v rámci ktorých sa opakujú a reprodukujú riadiace cykly: plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola.
teda špeciálne riadiace funkcie klasifikované podľa oblastí činnosti organizácie:
§ Hlavné riadenie výroby
§ Riadenie pomocnej výroby
§ Riadenie výroby služieb
§ Riadenie logistiky
§ Riadenie predaja
V závislosti od druhu činnosti zamestnancov riadiaceho aparátu súvisiaceho s využívaním podnikových zdrojov rozlišujú špecifické ovládacie funkcie:
§ Finančné riadenie
§ Správa nehnuteľností
§ Zvládanie materiálne zdroje
§ Personálny manažment
§ Riadenie produktov a služieb
Všeobecné, špeciálne a špecifické funkcie v riadení podniku sú navzájom úzko prepojené, tvoria sa jednotný systém. V procese riadenia, pri riešení rôznych druhov funkčné úlohy, neustále prebiehajú procesy spájania rôznych funkcií v čase a priestore. Vykonávanie každej špeciálnej funkcie vyžaduje vykonávanie všeobecných riadiacich funkcií. Napríklad personálny manažment: plánovaný, organizovaný, motivovaný, kontrolovaný.
Princípy riadenia: pojem, charakteristika a miesto v systéme kategórií riadenia
Zásady riadenia – to sú základné myšlienky, vzorce a pravidlá správania sa manažérov pri realizácii manažérskych funkcií.
Riadenie organizácie by malo byť založené na princípoch, ktoré odrážajú hlavné smerujúce myšlienky a základné pravidlá, ktoré musia manažéri dodržiavať pri rôznych manažérskych rozhodnutiach. A efektívnosť aplikácie princípov závisí od ich správneho pochopenia a aplikácie.
Princípy manažmentu po prvý raz sformuloval predstaviteľ klasickej školy manažmentu Friedrich Telor, Harrington Emerson, Henri Fayol, Max Weber. Na začiatku dvadsiateho storočia.
V roku 1912 Asociácia ruských podnikateľov vytvorila sedem princípov Ruské podnikanie:
1. Rešpekt a moc
2. Buďte úprimní a pravdiví
3. Rešpektujte právo na súkromné vlastníctvo
4. Milujte a rešpektujte osobu
5. Buďte verní svojmu slovu
6. Žite v rámci svojich možností
7. Buďte cieľavedomí
Ako moderné princípy môžete zvážiť systém princípov navrhnutých T. Pittersom a R. Watermanom, medzi ktoré patria:
1. Orientácia na úspech– neustále hľadanie prioritných ciest rozvoja podniku
2. Buďte vždy pred spotrebiteľom– jasne a jasne porozumieť záujmom svojho spotrebiteľa a neustále zlepšovať produkty
3. Sebadôvera a podnikanie– podpora individuálnej iniciatívy všetkých zamestnancov spojená so zodpovednosťou za svoje činy
4. Produktivita práce- udržiavanie úrovne profesionality zamestnancov, sústavné učenie personál
5. Spojenie so životom– poskytnúť reálne hodnotenie výrobnej situácie, používanie zrozumiteľných kritérií na hodnotenie činnosti zamestnancov
6. Vernosť vašej veci- vytváranie atmosféry spoločných záujmov spoločnosti a zamestnancov na univerzálnych princípoch
7. Jednoduchosť štruktúry a skromný riadiaci personál– zníženie počtu riadiacich úrovní, decentralizácia riadenia a delegovanie právomocí
8. Sloboda a tuhosť zároveň- rovnováha právomocí, sloboda konania a zodpovednosť personálu
Efektívnosť princípov spočíva v ich správnom pochopení a aplikácii manažérmi pri výkone manažérskych funkcií a musia byť podriadené dosahovaniu cieľov organizácie.
Úrovne riadenia
Všeobecné riadenie manažmentu organizácie uvažuje tri úrovne riadenia organizácie: hornú, strednú a dolnú. Zloženie funkcií, práv a povinností na každej úrovni závisí od typu pracovná činnosť a má svoje vlastné charakteristiky.
Najvyššia úroveň riadenia organizáciu môže zastupovať vedúci závodu, CEO asociácie, prezidenta a viceprezidenta korporácie, na štátnej úrovni - predsedom vlády alebo predsedom vlády, na univerzitnej úrovni - rektorom a pod. V pobočke poľnohospodárstvo v USHP je to riaditeľ a jeho zástupcovia, v SPK predseda a jeho zástupcovia. Do pozícií vrcholových manažérov sú menovaní jednotlivci, ktorí podľa svojho obchodné kvality sú schopní formulovať ciele, stratégiu a politiku organizácie, rozhodovať o najdôležitejších oblastiach činnosti organizácie. V sprievodcovi vrcholový manažment Existujú dve podúrovne: všeobecný manažment a autorizovaný manažment.
Manažéri na strednej úrovni majú širokú slobodu konania na implementáciu rozhodnutí a plánov prijatých vrcholovým manažmentom a zabezpečujú:
§ -vypracovanie a implementácia operačných plánov;
§ -realizácia rozhodnutí vrcholového manažmentu;
§ - prijímať, spracovávať, analyzovať informácie o kurze proces produkcie, a predložiť ho vrcholovému manažmentu na rozhodovanie manažmentu;
§ Zodpovedá za plnenie úloh v divíziách a oddeleniach.
Stredný manažment zahŕňa vedúcich podnikov, ktoré sú súčasťou organizácií, hlavných špecialistov, vedúcich funkčných oddelení. Napríklad tí hlavní: agronóm, špecialista na hospodárske zvieratá, veterinár, inžinier, mechanik.
Najnižšia úroveň riadenia zastúpená manažérmi, ktorí priamo riadia prácu účinkujúcich. Majú prevádzkovú slobodu pri rozhodovaní, majú širokú škálu zodpovedností a zabezpečujú:
§ implementácia operačných plánov a rozhodnutí stredného manažmentu;
§ prinášanie konkrétnych úloh účinkujúcim;
§ kontinuita výrobného procesu;
§ vytvoriť prepojenia medzi výrobnými jednotkami;
§ analyzovať údaje o postupe výrobného procesu v oddeleniach.
Medzi manažérov na nižšej úrovni patria: majstri, vedúci výrobných miest, majstri, manažéri fariem, vedúci opravovní a iní špecialisti.
Podiel výkonných funkcií klesá od najvyššej po najnižšiu úroveň nasledovne: najvyššej úrovni- 10 %; priemerná úroveň - 50%; najnižšia úroveň je 70 %. Podľa toho možno vidieť, že pokles špecifická hmotnosť manažérske rozhodnutia o všeobecné vedenie a podiel rozhodnutí prijatých v špecializácii sa zvyšuje.
