Mi az a hr politika. A személyzetirányítási rendszer funkciói

Hogyan kell megfogalmazni, és ami a legfontosabb - cselekvéshez vezet HR-stratégia cégek? Hogy küldjön-e egy HR-menedzsert egy lakatlan szigetre a megfelelő szavakért, amelyek a lehető legpontosabban fejezik ki a HR-stratégiát; hogyan kell elemezni a vállalat állapotát, mielőtt folytatná a megfogalmazást?

- Tatyana, hogyan kell felírni egy hatékonyHR-stratégia: mi kell ehhez, kit vonjunk be?

A hatékony HR stratégia megírásához nagyon fontos hogy a vállalkozás stratégiai céljaiból induljunk ki. Ha egy cégnek 5-7 éves globális üzletfejlesztési stratégiája van, akkor a HR-stratégia kialakításakor nagyon fontos, hogy konkrétan hivatkozzanak a stratégiai tervüzleti.

Miért? Mivel az üzleti feladatok olyan területeken, mint a pénzügy, szervezeti struktúra, marketing, és különösen a kulcsfontosságú sikertényezők, amelyeket minden stratégiában meg kell fogalmazni, meghatározzák többek között a vállalat HR politikáját. A HR-stratégia nagyban függ az üzlet sajátosságaitól is.

Például vannak olyan cégek, amelyek a következő üzenetet foglalják bele a stratégiájukba – az alkalmazottaknak magas szakmai színvonalon kell lenniük. Innen ered a cég HR-stratégiája, amely egyrészt a magasan kvalifikált szakemberek piacról történő bevonását, másrészt a cégen belüli növekedést célozza meg. A vállalat jelentős mértékben fektet be alkalmazottai szakmai és karrierfejlesztésébe.

Más HR-stratégiák, más vállalkozások és más cégek részeként egészen más szempontok jöhetnek számításba, mind az alkalmazottak professzionalizmusa, mind a javadalmazása és egyéb szempontok tekintetében.

A lényeg: rendkívül fontos, hogy megnézzük a vállalkozás feladatait.

- Ön szerint melyik a legjobb megfogalmazási mechanizmus?HR-stratégia? Ötletbörze csapatban, vagy gondoskodjonHR menedzser egynapos kirándulás egy lakatlan szigeten?

A legjobb, ha ezt a HR igazgató a cégvezetővel és a felsővezetőkkel közösen végzi el. Ennek a csoportnak kell közösen előírnia a HR stratégiát, ismét az üzleti célokból kiindulva. Ennek a folyamatnak a moderálása, rendszerezése, strukturálása érdekében lehetőség van külső szolgáltatók, tanácsadók bevonására, akik ebben segítik, saját, sokszor mélyebb szakértelmüket adják. A HR-stratégia kidolgozásában segítő külső tanácsadók fő értéke abban rejlik, hogy képesek az üzleti célokra építeni, és strukturálni és rendszerezni mindazt, amit a felsővezetők és a HR-igazgató létrehoznak, és ami a legfontosabb: a stratégiát a földre hozzuk", vagyis életképesebbé teszik, adják gyakorlati tanácsokat javítására és megvalósítására egyaránt.

Mint mondtam, ezt a legjobb a cégvezetővel, a felsővezetőkkel és a HR igazgatóval együtt megtenni. Ebben az összeállításban kiemelten fontos meghatározni azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyek a HR stratégiához, az emberekhez, a HR folyamatokhoz kapcsolódnak, és azokat a dolgokat, amelyek prioritást élveznek a HR stratégián belül a vállalatnál. Ami a részleteket és a mechanizmusokat illeti, ez a HR-igazgató egyedül is festhet.

- Hogyan lehet elemezni a cég állapotát a megfogalmazás előttHR-stratégia, melyek azok a kulcspontok, amelyekre érdemes odafigyelni?

Mielőtt nekilátnánk az elemzésnek, megválaszoljuk magunknak a következő kérdéseket:

1. Milyen szintre emeljük az embereket tapasztalatuk és szakmai szintjük alapján? Inkább azokra a kezdőkre koncentrálunk, akiknek nincs tapasztalata, akiket tovább fogunk fejleszteni, vagy olyan szakemberekre, akiket el kell vinnünk a piacról, és akik drágábbak lesznek?

2. Mennyire fogunk koncentrálni az indukcióra és a továbbfejlesztésre?

3. Mik a jellemzői vállalati kultúra cégek?

Hogy valójában mi szerint él a cég, milyen normák, szabályok, értékek, a HR-stratégiával kapcsolatos számos kérdés is innen érkezik majd.

1. A személyi állomány, a kompenzáció és a juttatások kérdése.

Mennyire valósak hivatalos feladatokat, A nem az internetről másolták;

Milyen világosan tükrözik az üzleti problémák megoldásának képét;

Milyen jól vannak meghatározva a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, és ezekhez kötődik-e a munkavállalók bónuszrendszere.

Ezek azok a pontok, amelyek a személyi állományra vonatkoznak, és az a terület, amit a HR-stratégia kialakítása során rendszerezni, kiigazítani, vagy ha nem, pontosítani kell. Itt rendkívül fontos meghatározni, hogy a cég hol helyezkedik el munkaerő-piaci, fizetési és egyéb szempontok szerint.

Például az egyik vállalat, amellyel együtt dolgoztunk, olyan kulcsfontosságú pontot határozott meg magának a HR stratégiájában - az alkalmazottak fizetését a piaci szinten tartani vagy még magasabb, a szakember-beáramlás biztosítása érdekében, és ezt HR-stratégiája kiemelt részének tekinti.

2. A HR-stratégia egyik fontos aspektusa a kérdések toborzás, toborzás.

Itt van néhány kulcsfontosságú dolog, amit tisztázni kell:

1) Mennyire hatékony a toborzási eljárás a vállalatnál?

2) Milyen mértékben valósultak meg a munkavállalók kompetenciák szerinti kiválasztásának egységes szabványai, a kiválasztási folyamatban résztvevők tud-e minőségi interjúkat készíteni a kompetenciákról és kiválasztani a „megfelelő” munkatársakat.

3. Munkavállalói bevezető és fejlesztési menedzsment. A vállalat milyen mértékben írt elő tudás- és készségprofilokat az összes munkavállalói pozícióra, hogyan értékelik a munkavállalókat, és ez alapján alakítanak-e ki egyéni fejlesztési tervet, készülnek-e képzési tervek a munkavállalók számára. Ez egy nagyon fontos pont, és erre érdemes odafigyelni, különösen, ha HR stratégiáról beszélünk.

4. Az utolsó pont, amit már említettünk - vállalati kultúra.

Meg vannak-e fogalmazva a vállalati kultúra kulcselemei a vállalatnál: küldetés, jövőkép, vállalati értékek?

Hogyan valósítják meg őket a gyakorlatban, vagyis a munkavállalók igazán életre keltik őket.

Ezek olyan kulcsfontosságú szempontok, amelyeket figyelembe kell venni a HR-stratégia megfogalmazása előtt. Fontos megjegyezni, hogy az általános irányvonal az üzletág feladatai, az üzlet sajátosságai és ennek az üzletnek a piaca, mert például egy gyógyszercég HR stratégiája nagyon különbözik egy nagy cég stratégiájától. kiskereskedő vagy informatikai startup.

Nézd meg a videót: A Beeline HR stratégia "megfiatalodott és haladó"

- Mik a példák a hatékonyHR- Stratégiákat hozhatsz?

Ilyen példa. Az egyik nagy FMCG cég márka, így gyakorlatlan alkalmazottakat vesz fel általában még a diákpadból is, de a nagy potenciállal rendelkező jelölteket választja ki. Ugyanakkor az alkalmazottak először jönnek a gyakorlatra minimálbérek, és ha szakemberré nőnek ki, akkor vagy a piaci szinten, vagy az alatti fizetést kapnak. Azok. a cég arról ismert, hogy nem fizet nagy fizetéseket, nem ígér óriási hozamot. Ugyanakkor sokat fektet az alkalmazottaiba., fejleszti őket, így az egyik motiváló tényező, amiért a munkatársak idejönnek és sokáig maradnak, az az, hogy a cég valóban befektet Szakmai fejlődés munkavállalóinak, és van lehetőség, többek között, karriert csinálni. Ez a szervezet kialakított egy személyzeti képzési és fejlesztési rendszert, amelyet a cég 99%-a külső szolgáltatók bevonása nélkül valósít meg.

Ez olyan, mint az egyik stratégia, és olyan esetekben hatásos, amikor a cég márka, és valóban tekintélyes, hogy ennek a cégnek a neve szerepel az önéletrajzában.

Egy másik példa. Jelentős nemzetközi Gyógyszerészeti cég stratégiáját alapozta meg a csapat stabilitásának fogalma annak ellenére, hogy a gyógyszerpiacot nagyon nagy forgalom jellemzi, különösen az értékesítési csapatok körében. A HR-stratégia minden intézkedése pontosan erre irányult.

1. Nagyon világos toborzási rendszert építettünk ki, hogy valóban magas potenciállal rendelkező munkavállalókat vonzunk be.

2. A dolgozók teljesítményének és fejlődésének irányításának rendszere nagyon világosan kiépült. Értékelték a dolgozókat, teljesítményükhöz kötötték a bónuszrendszert, a fizetés piaci volt, sőt valamivel magasabb is. Emellett a munkavállalók rendszeresen részt vettek tudásuk és készségeik felmérésén, rendszeres képzéseken, amelyek lehetővé tették tudásuk és készségeik bővítését, professzionalizmusuk fejlesztését és szakmai sikerek elérését, ami a bónuszalapjukban is megmutatkozott.

A stratégia egyik fontos eleme a kényelmes munkakörülmények megteremtése volt a meglévő vállalati kultúra keretein belül. Ennek eredményeként, amikor egy alkalmazott bekerült a cégbe, gyakorlatilag nem kellett távoznia. Kellemes légkört, jó csapatot, fejlődési, fejlődési lehetőséget kapott mind szakmailag, mind karrierben, megértette, hogy befolyásolhatja a bevételeit, mert az egyértelműen a munkája eredményétől függ. Így a cég garantálta a legfontosabb dolgokat. Ennek eredményeként a hozzáértő HR-stratégia és annak következetes megvalósítása eredményeként ma már csak 4%-os forgalmat bonyolít le a cég, ami általánosságban, de különösen a gyógyszerpiacon belül minden cég számára nagyon jó eredmény, és meg kell jegyezni. hogy ez a 4% azokra az esetekre vonatkozik, amikor a munkavállaló nem a munkáltatóval való elégedetlenség miatt távozik, hanem személyes okok miatt, például házastárs költözése miatt egy másik országba költözik.

- Hogyan kell vezetniHR-stratégia cselekvésre?

Íme 4 dolog, ami a HR-stratégia gerincét alkotja:

Személyzet, javadalmazás, juttatások;

Személyzet toborzása és kiválasztása;

Munkavállalók bemutatása és fejlesztése;

Vállalati kultúra.

Ami a megvalósításukat illeti, tapasztalataink szerint a HR-stratégia sikeres megvalósításának kulcsa több kulcspont:

1. A HR igazgatónak nagyon üzletorientáltnak kell lennie, meg kell értenie, hogy hiába foglalkozik emberekkel, ezt csinálja az üzlet nevében, nem az emberek és a pszichológia nevében. Mert a HR-igazgató a HR folyamatok átépítésével elsősorban az üzleti problémák megoldásában segít.

2. Azt, hogy a HR rendszerek kiigazítása hatással van az emberekre és az üzleti eredményekre, a vállalat vezetőjének, illetve a felső vezetők első vonalának, illetve a HR stratégiával kapcsolatos folyamatokat befolyásoló vezetőknek is meg kell érteniük.

Tehát ha ez a 3 kulcscsoportok az emberek megértik az összes HR rendszer bevezetésének fontosságát és szükségességét, a toborzási rendszertől a létrehozási rendszerig. személyi tartalék, akkor ez nagyon hatékonyan történik. Ami viszont valóban sikeres HR-stratégiát jelent, kulcsfontosságú mutatók amelyek:

Alacsony forgalom

Az alkalmazottak hosszú ideje dolgoznak a cégnél

Az alkalmazottak rendkívül hatékonyak a beosztásukon belül

Ezért a megvalósítás eredményessége a fent említett munkatársak megértésétől és jól összehangolt munkájától függ.

A HR-vezetőknek a HR-stratégia megvalósítása során meg kell érteniük, hogy amikor információkat adnak át a vállalat különböző részlegeinek vezetőinek, eladni az egyes rendszerek ötletét világosan elmagyarázva. A HR-stratégia és a HR-rendszerek egyes elemei által nyújtott előnyök biztosítása az egyes részlegek meghatározott vezetői számára. Példa erre, amikor bevezetik a toborzási rendszert, egy cég többszörösen több „jó minőségű” alkalmazottat kap, akiket könnyebb alkalmazni, és akik a végén gyorsabban hoznak eredményt.

4. A HR rendszer minden komponensén belül legyenek nagyon világos és konkrét, és ami a legfontosabb, egyszerű és érthető eszközök. Ha igen, akkor a HR-stratégia elemeinek megvalósítása meglehetősen hatékony.

- Milyen gyakran kell frissíteniHR-stratégia szerinted?

Mivel a HR-stratégia valójában a globális üzleti stratégia része (és általában 3-5-7 évre írják elő, de évente felülvizsgálják, mert változik a piaci helyzet), ezért a HR-stratégiát 3-3 évre kell megírni. 5-7 év. De ajánlott évente felülvizsgálja, mit kell változtatni rajta, és mit kell hagyni, és auditálni, és ellenőrizni, hogy jó úton járunk-e, illetve hogy a munkaerőpiac és a cég működési piacának külső tényezői rákényszerítettek-e bizonyos jellemzőket.

Az anyag felhasználásához a portál megfelelő oldalára mutató hiperhivatkozás szükséges

Kulcsszavak: szervezeti politika, személyzeti politika, személyzeti menedzsment stratégia, passzív személyzeti politika, reaktív személyzeti politika, megelőző személyzeti politika, aktív személyzeti politika, nyitott és zárt személyzeti politika, személyzeti politika tervezési szakaszai, személyzeti intézkedések

Szervezeti szabályzat - olyan szabályrendszer, amely szerint a rendszer egésze viselkedik, és amely szerint az e rendszerbe tartozó személyek cselekszenek. Kivéve pénzügyi politika, külgazdasági, versenytársakkal szembeni politika stb. bármely szervezet kidolgozza és megvalósítja személyzeti politika. Ez a nyugati megközelítés a nagy magáncégekre és a rendszerre jellemző közszolgálat: ezekben a szervezetekben valósul meg a legkövetkezetesebben a személyzeti politikának és a szervezet fejlesztési stratégiájának való megfelelés elve (Kanada, Németország közszolgálati tapasztalata).

A „személyzeti politika” kifejezésnek tág és szűk értelmezése van:

• alapelv- és normarendszer (melyeket bizonyos módon kell érteni és megfogalmazni), amelyek összhangba hozzák a humánerőforrást a vállalat stratégiájával (ebből következik, hogy a személyzettel való munkavégzés minden tevékenysége - kiválasztás, összeállítás személyi állomány, minősítés, képzés, előléptetés – előre megtervezve és a szervezet céljainak és célkitűzéseinek közös megértésével egyeztetve);
• konkrét szabályok, kívánságok és korlátozások (gyakran öntudatlan) halmaza az emberek és a szervezet kapcsolatában: ebben az értelemben például a „cégünk személyzeti politikája az, hogy csak olyan embereket alkalmazunk. felsőoktatás”, érvként használható egy konkrét személyi kérdés megoldása során.

HR stratégia (személyzetirányítási stratégia) - a személyzettel való munkavégzés alapelvei, szabályai és célkitűzései meghatározott összessége, amelyet a szervezeti stratégia típusainak, a szervezeti és személyzeti potenciálnak, valamint a személyzeti politika típusának figyelembevételével határoznak meg.

5.1. A személyzeti politika típusai

Az egyes szervezeteknél meglévő személyzeti szabályzatokat elemezve két okot emelhetünk ki csoportosításukra.

Első alapítványösszefüggésbe hozható a személyzeti intézkedések alapjául szolgáló szabályok és normák tudatosságának szintjével, és ehhez a szinthez kapcsolódóan az adminisztratív apparátus közvetlen befolyásával a szervezet személyi helyzetére. Ennek alapján a következő típusú személyzeti politika különböztethető meg:

• passzív;
• reaktív;
• megelőző;
• aktív.

Passzív személyzeti politika. Maga a passzív politika fogalma logikátlannak tűnik. Találkozhatunk azonban olyan helyzettel, amikor a szervezet vezetésének nincs határozott cselekvési programja a személyzetre vonatkozóan, és a személyi munka a megszüntetésre redukálódik. negatív következményei. Egy ilyen szervezetet a személyzeti szükségletek előrejelzésének, a munkaerő és a személyzet felmérésének, valamint a személyzeti helyzet egészének diagnosztizálásának hiánya jellemzi. Egy ilyen személyzeti politika helyzetében a vezetés vészhelyzeti reagálási módban dolgozik a felmerülő konfliktushelyzetekre, amelyeket bármilyen eszközzel igyekszik eloltani, gyakran anélkül, hogy megpróbálná megérteni az okokat és a lehetséges következményeket.

Reaktív személyzeti politika. BAN BEN ennek a politikának megfelelően a vállalkozás vezetése figyelemmel kíséri a személyzeti munka negatív állapotának tüneteit, a válság kialakulásának okait, helyzetét: a konfliktushelyzetek kialakulását, a kellően képzett munkaerő hiányát. munkaerő a kihívások megoldása, a motiváció hiánya a rendkívül eredményes munkához. A vállalkozás vezetése intézkedéseket hoz a válság lokalizálására, elsősorban a személyi problémák kialakulásához vezető okok megértésére összpontosítva. Emberi Erőforrások az ilyen vállalkozások általában rendelkeznek a fennálló helyzet diagnosztizálására alkalmas és megfelelő eszközökkel sürgősségi segítség. Bár a személyi problémákat külön kiemelik és figyelembe veszik a vállalkozásfejlesztési programokban, a fő nehézségek a középtávú előrejelzésben adódnak.

Megelőző személyzeti politika.

A szó valódi értelmében a politika csak akkor jön létre, ha a cég (vállalkozás) vezetése ésszerű előrejelzésekkel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan. A megelőző személyzeti politika jelenlétével jellemezhető szervezetnek azonban nincs eszköze ennek befolyásolására. Az ilyen vállalkozások személyzeti osztálya nemcsak a személyi állomány diagnosztizálására, hanem a személyi helyzet középtávú előrejelzésére is rendelkezik. A szervezet fejlesztési programjai rövid- és középtávú, minőségi és mennyiségi munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak, a személyi állomány fejlesztésére vonatkozó feladatokat fogalmaznak meg. Az ilyen szervezetek fő problémája a célzott személyi programok kidolgozása.

Aktív személyzeti politika. Ha a vezetésnek nemcsak előrejelzése, hanem a helyzet befolyásolásának eszköze is van, és a személyzeti osztály képes válságellenes személyzeti programokat kidolgozni, folyamatosan figyelemmel kíséri a helyzetet és a programok végrehajtását a külső, ill. belső helyzetet, akkor valóban aktív politikáról beszélhetünk.

Ám azok a mechanizmusok, amelyeket a vezetés a helyzetelemzés során használhat, oda vezetnek, hogy az előrejelzések és programok indoka lehet racionális (tudatos) és irracionális (aligha alkalmas algoritmizálásra és leírásra).

Ennek megfelelően az aktív személyzeti politika két alfaját különböztethetjük meg: a racionális és a kalandvágyó.

Nál nél racionális A személyzeti politikának megfelelően a vállalkozás vezetése mind minőségi diagnózissal, mind ésszerű előrejelzéssel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan, és rendelkezik eszközökkel annak befolyásolására. A vállalkozás személyzeti osztálya nemcsak a személyzet diagnosztizálására, hanem a személyi helyzet előrejelzésére is rendelkezik a médiára, ill. hosszú távú időszakok. A szervezet fejlesztési programjai rövid, közép- és hosszú távú (minőségi és mennyiségi) munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak. Emellett a terv szerves részét képezi a program is személyzeti munka megvalósítási lehetőségekkel.

Nál nél kalandos A személyzeti politika szerint a vállalkozás vezetése nem rendelkezik minőségi diagnózissal, ésszerű előrejelzéssel a helyzet alakulására vonatkozóan, hanem arra törekszik, hogy befolyásolja azt. A vállalkozás személyzeti osztályának általában nincs eszköze a személyi helyzet előrejelzésére és a személyzet diagnosztizálására, azonban a vállalat fejlesztési programjai tartalmaznak olyan személyzeti munkaterveket, amelyek gyakran a fejlesztés szempontjából fontos célok elérésére irányulnak. a vállalkozásról, de nem a helyzet megváltoztatása szempontjából elemzik. Ebben az esetben a személyzettel való munka terve meglehetősen érzelmes, kevéssé érvelt, de talán helyes elképzelésen alapul a személyzettel való munka céljairól.

Problémák merülhetnek fel egy ilyen személyzeti politika végrehajtásában, ha megnő a korábban nem figyelembe vett tényezők befolyása, ami a helyzet éles változásához vezet, például amikor jelentős változás piacra, egy új termék megjelenése, amely kiszoríthatja a vállalat jelenlegiét. Humánerőforrás szempontból szükség lesz a személyzet átképzésére, de egy gyors és hatékony átképzés sikeresen kivitelezhető például egy meglehetősen fiatal létszámú vállalkozásnál, mint egy nagyon képzett, jól specializálódott vállalatnál. idős személyzet. Így a „személyzeti minőség” fogalma még egy olyan paramétert tartalmaz, amelyet nagy valószínűséggel nem vettek figyelembe az ilyen típusú személyzeti politika keretében a személyzeti munkaterv elkészítésekor. A személyzeti politikák differenciálásának második alapja lehet egy alapvető orientáció a saját vagy külső személyzet felé, a nyitottság mértéke a viszonylatban külső környezet kialakításakor személyzet. Ezen az alapon hagyományosan kétféle személyzeti politika különböztethető meg - nyitott és zárt. .

Nyílt személyzeti politika Jellemzője, hogy a szervezet minden szinten átlátható a potenciális munkavállalók számára, mind a legalacsonyabb pozícióból, mind a felső vezetői pozícióból jöhet és kezdhet dolgozni. A szervezet kész bármilyen szakembert felvenni, ha rendelkezik megfelelő képesítéssel, anélkül, hogy figyelembe venné az ebben vagy a kapcsolódó szervezetekben szerzett munkatapasztalatot. Ez a fajta személyzeti politika jellemzi a modern távközlési cégeket vagy autóipari konszerneket, amelyek készek bármilyen munkakörre „megvenni” az embereket, függetlenül attól, hogy korábban dolgoztak-e ilyen szervezetekben. Ez a fajta személyzeti politika megfelelő lehet olyan új szervezetek számára, amelyek agresszív piachódító politikát folytatnak, amelynek középpontjában a gyors növekedés és az iparáguk élvonalába való gyors belépés.

5.1. táblázat Két típusú személyzeti politika összehasonlító jellemzői

Zárva a személyzeti politikát az jellemzi, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hatósági szintről helyezi előtérbe az új munkaerő felvételét, a helyettesítés pedig csak a szervezet alkalmazottai közül történik. Ez a fajta személyzeti politika azokra a cégekre jellemző, amelyek egy bizonyos vállalati légkör kialakítására, egy sajátos bevonódási szellem kialakítására törekednek, és adott esetben humánerőforrás-hiányos körülmények között dolgoznak.

Összehasonlítása e két típusú személyzeti politika a fő HR folyamatok táblázatot szemlélteti. 5.1

Szerk. T. Yu. Bazarova.

• HR politika és HR stratégiák

Kulcsszavak:

1 -1

Sokan hallottak a HR politikáról. Részletesen beszélünk arról, hogy mi az, egy szakértővel a személyzeti politika és Munkatörvény, a személyzet motivációjának és fejlesztésének specialistája, ügyvezető igazgató tanácsadó ügynökség"Siker labor" Meerim Sataeva.

BAN BEN modern cégek már tudja, hogy a HR osztály nem a személyzeti osztály. De a szélesebb közönség számára magyarázzuk el, mik a különbségek.

HR with angolul a Human Resources rövidítése, és fordítása "humán erőforrás"-nak felel meg. Nem minden ember, aki találkozik ezzel a kifejezéssel, vagy hallotta bárhol, nem érti, mit kérdéses. Sokkal érthetőbb és kedvesebb a személyzeti osztály, amely szorosan beépült beszédünk mindennapjaiba. Előfordul, hogy hallani az emberektől, különösen az idősebb generációtól a kérdést: miért használjuk az újkeletű „HR” szót, ha van egy normális és érthető „HR osztály”. Nagyon erős a sztereotípia, miszerint a személyzeti osztály az alkalmazottak felvételéről, elbocsátásáról és nyilvántartások vezetéséről szól munkakönyv. Talán ez az oka annak, hogy egyes szervezetekben, különösen azokban állami struktúrák, a személyzettel való munkát továbbra is a személyzeti osztály végzi.

Valójában az „emberi erőforrás” fogalma rendszerszintű, összetett, durván szólva terjedelmes, hiszen minden alkalmazott, a takarítótól és az ezermesterig vezérigazgató, egy fogaskerék egy nagy mechanizmusban. Ha meghibásodás történik, az kisebb-nagyobb mértékben befolyásolja a teljes mechanizmus működését. A HR szolgáltatás célja éppen az, hogy kényelmes körülményeket biztosítson a dolgozóknak. Ha a körülmények kellemetlenek, ennek megfelelően a személy elhagyja a céget.

A szervezet méretétől és tevékenységétől függetlenül a HR a karmester a vállalat vezetése és az alkalmazottak, azaz a csapat között. A HR szolgálat önállóan vagy a szervezet PR részlegével szorosan együttműködve képes legyen a főbb a vállalat céljai, célkitűzései és küldetése. Akkor minden alkalmazott tudni fogja, miért van ebben a cégben, és hova költözik mindenkivel együtt.

A vállalat fejlődése hosszú távon 46%-os a humánerőforrás-befektetéseknek köszönhetően. Vagyis a hozzáértő HR-politika egy vállalkozás vagy szervezet sikere.

Egy HR-es szakember szakmai felkészültsége minden bizonnyal akkor értékelhető, ha valamilyen konfliktus, krízishelyzet van a cégben, így az elbocsátások során is.

Néhány nagy cégek Kirgizisztánban sajnos a HR szolgálat többek között gyakran szolgálhat az alkalmazottakkal való elszámolási sémák kidolgozásának eszközeként, a munkavállalókra nehezedő mobbing (nyomás) eszközeként, amely különféle módszerekkel való megfélemlítésben nyilvánul meg. Néha ez lehet a vezetés kívánsága, de ezek a kívánságok nem mindig jogosak. Néha teljesen ellentmondhatnak egymásnak Munka Törvénykönyve, ezért ezt a HR osztályvezetőnek tudnia kell közvetíteni a menedzsment felé, megvédve ezzel a céget a jövőben az esetleges perektől, vagyis lényegében kockázatmenedzserként. Ez az egyik legnehezebb pillanat a HR-szakemberek munkájában. Egyrészt el kell tudni végezni a vezetési feladatot. Másrészt megőrizni a dolgozó céghez való hűségét, nem elégedetlenek hadát generálni. Minden szervezet sikere attól függ, mennyire sikeres ez a szimbiózis. Ez a HR vezető képessége.

Ahelyett, hogy foglalkoznánk a következményekkel, könnyebb előre látni és megelőzni az esetleges konfliktushelyzeteket a legelején, vagyis a toborzás szakaszában.

- Hogyan válasszunk ki egy embert úgy, hogy a társaságban maradjon, és beépüljön a csapatba?

Attól eltekintve szakmai tulajdonságok, a jelöltnek alkalmasnak kell lennie a cég számára vállalati szellem, azokról az elképzelésekről és célokról, amelyek összecsengenek a szervezet céljaival. Hogyan kell meghatározni? A jelölthez intézett kérdéseken keresztül különféle módszerek alkalmazása, a személyi állomány kiválasztásával foglalkozó HR szakember őszinte érdeklődése. Vagyis ennek a szakembernek számos tulajdonsággal kell rendelkeznie, valamint egyfajta pszichológusnak kell lennie.

A megfelelő jelölt felvétele után a HR-szakember segíti az új munkatársat az új környezethez való alkalmazkodásban, segíti a nyitást és a csapatba való zökkenőmentes beilleszkedést. Ezenkívül a munkát egyszerre kell elvégezni az új személlyel és a csapattal, ahonnan jött.

Gyakran előfordul, hogy egy új alkalmazott szabadon lebeghet, alkalmazkodás nélkül. Emiatt előfordulhat, hogy nem találja meg a közös nyelvet a csapattal, nem szokja meg az új szabályokat. Egy idő után felmond: elégedetlen, az osztály elégedetlen, a HR-esnek pedig elölről kell kezdenie az egészet.

- Összefoglalva, melyek azok a fő funkciók, amelyekkel egy HR szolgáltatásnak rendelkeznie kell?

A következőket emelném ki:

1. interakció a vezetéssel a személyzeti kérdésekben;
2. személyi szükségletek azonosítása, személyi képzés;
3. pozíció profilalkotás;
4. a személyzet kiválasztásának megszervezése, beleértve a munkaerő-toborzási ügynökségek bevonását is;
5. interjúk készítése;
6. alkalmazkodás, személyi állomány fejlesztése, a személyi állomány rotációjában való részvétel;
7. a személyzet vonzását és megtartását célzó programok kidolgozása és végrehajtása;
8. kilépési interjú lefolytatása;
9. a személyzet képzési és fejlesztési rendszerének megszervezése és irányítása;
10. képzések kidolgozása, lebonyolítása, a képzés eredményességének értékelése, minősítés;
11. a személyzet anyagi és nem anyagi ösztönzésére szolgáló programok kidolgozása;
12. belső céges rendezvények szervezése, interakció a PR részleggel;
13. tervezés, jelentéskészítés, költségvetés.

- Milyen legyen a személyzeti politika? Mit kell beleírni?

A személyzetpolitika olyan céltudatos tevékenység, amely a szervezet és a munkavállalók ideológiájának kölcsönhatásához a legjobban hozzájárul, vagyis céljaik és prioritásaik szinergiájához.

Szintén a személyzeti politika a szervezetben való megvalósításának stílusa és a munkaerő felhasználásának tervei, az összetartó, felelősségteljes, fejlett és magas termelékenységű munkaerő megteremtése.

A HR szolgáltatás a szervezet személyzeti politikájának megvalósításának fő eszköze.

A vállalat személyzeti politikája a HR szolgálat intézkedései alapján ítélhető meg: ez a személyzet számára kedvező feltételek megteremtése, előmenetelük és növekedésük feltételeinek megteremtése, bizalom adása holnap. Emellett a személyzeti politika, mivel állandó és hosszú távú, a szervezet egészének népszerűsítését célozza.

Más szóval: vállalati társadalmi felelősség(CSR), ami velejárója bármely sikeres üzlet. A CSR-akciók célja nem csak a szervezet fejlesztése emberi Erőforrások hanem társadalmi projekteken keresztül az ország egészét is.

A személyzeti politika felismerését a szervezet belső szabályzatai segítik, ahol mindent szakaszosan kell megfogalmazni. Felvételkor az új alkalmazott megismerkedjen a személyzeti politika irányait leíró alapvető dokumentumokkal. Továbbá a folyamatban lévő személyzeti politika vörös szálként fut az egész folyamatában munkaügyi tevékenység munkás. A munkavállalók számára javasolt szociális csomag is a személyzetpolitika eleme.

Ahhoz, hogy egy szervezet stabil legyen, hosszú távú tervezés személyzeti politika. Ennek javításához nagyon fontos a külső tényezők figyelembe vétele és azok elemzése. Ez segít a létszám megfelelő megtervezésében, annak előrejelzésében, hogy milyen pozíciókra lesz kereslet a jövőben.

- Hogyan lehet azonosítani az aktuális problémákat ezen a területen a vállalatoknál?

Az ilyen irányú problémák mindenekelőtt akkor szembetűnőek, amikor megváltozik a munkavállalók vállalathoz való hozzáállása, csökken a lojalitásuk szintje, megszűnik az úgynevezett cégszeretet. Ez a fluktuáció növekedésében, az elégedetlen dolgozók számának növekedésében, a kulisszák mögötti beszélgetésekben, a céggel kapcsolatos esetleges negatív kijelentésekben nyilvánul meg. a közösségi hálózatokon. Tekintettel arra, hogy az alkalmazottak jelentik azt az erőforrást, amelyre a személyzeti politikát kidolgozzák, az ezen a területen felmerülő problémák azonosításának egyik módszere az, hogy a vállalat egészében tanulmányt készítenek a személyzet iránti lojalitás szintjének meghatározására. Ez lehet egy adott témában végzett felmérés, például, hogy egy alkalmazott szereti-e céges rendezvények hogy az emberek elégedettek-e a bérek szintjével. Ez egy kiterjedt felmérés is lehet, amely minden kérdést egyszerre érint. Ahhoz, hogy a tanulmány eredménye sikeres legyen, a vállalat vezetésének teljes körű támogatást kell nyújtania a HR osztálynak.

A problémák azonosításának másik módja lehet a HR szolgálat rendszeres ütemezett megbeszélése a vezetőkkel. szerkezeti felosztások. Ezek az emberek állnak a legközelebb alkalmazottaikhoz, és képesek a legjobban azonosítani a problémapontokat.

- Hogyan valósítsunk meg egy HR márkát?

A HR-márka a munkaadóról kialakult kép a folyamatos marketing stratégia, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy egy bizonyos helyet foglaljon el a munkaerőpiacon a hasonló szervezetek között, valamint a vállalaton belüli folyamatos személyzeti politika miatt - ez egy javadalmazási rendszer, egy szociális csomag, fejlett belső kommunikáció stb.

Egy HR márka lehet pozitív és negatív is. Ezt az imázst maguk az alkalmazottak alkotják, beleértve az elbocsátottakat, jelentkezőket, versenytársakat, valamint a folyamatban lévőket is külpolitika cégek. Nagyon fontos, ahogy korábban is mondtam, hogy az elbocsátott munkatársakkal is meleg kapcsolatot ápoljunk, akik tömegekhez juttatják el a cégről szóló információkat, ezzel is elősegítve a cégről alkotott kedvező imázs megőrzését.

Létezik egy olyan csodálatos koncepció az outplacementnek, amikor egy volt munkáltató segíti az elbocsátott munkavállalót, hogy másik álláshoz jusson, gondoskodik jó ajánlások, gondoskodik a jó közérzetéről akkor is, ha már elment.

Sajnos gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor negatív ajánlásokat volt munkáltatója rontja egy személy hírnevét és karrierjét, és az ajánlások nem feltétlenül felelnek meg a valóságnak. Ez már emberi tényező, és a volt munkaadó tisztességéről és emberségéről beszél.

A HR-márka fogalma a szolgáltatási vagy termékszektor bármely márkájához hasonlítható. Az emberek gyakran megbíznak abban a termékben, amely jól ismert, híres minőségéről és egyéb egyedi tulajdonságairól. Így van ez egy jó HR márkával is, amikor az ember ebben a konkrét cégben akar dolgozni, akkor nem akar otthagyni, mert itt jó.

Szeretném elmondani, hogy a HR márka nem feltétlenül a nagyvállalatok velejárója, a nagyon kisvállalkozásoknak is lehet pozitív és jó imázsa.

A cég márka- és imázsteremtése nagyon munkaigényes, hosszú távú folyamat, melybe minden munkatársat be kell vonni, nem csak a HR vagy PR szolgálatot. Ezen túlmenően számos tevékenységet kell végrehajtani - például a személyzet elégedettségének tanulmányozását, megtartását célzó intézkedéseket, reagálást és a személyzet kiválasztására és adaptálására vonatkozó módszereket. Ez az információ mindenesetre túlmutat a vállalaton, és ezáltal vonzza a potenciális jelentkezőket kívülről. A cég hivatalos honlapján, a népszerű közösségi hálózatokon beszélni kell a cégről, annak sikereiről és eredményeiről.

Az elsőnek lenni nem mindig jó, hiszen az úttörők próbálgatással érik el, amit akarnak, de nagyon fontos a trendben lenni. Az innovációkat időben be kell vezetni, a HR szolgálatnak folyamatosan fejlődnie kell, át kell vennie a HR szolgáltatások tapasztalatait külföldi országok.

- Hogyan lehet növelni a munkatársak motivációját?

Henry Ford mondta egyszer: „Csak két inger van, ami munkára készteti az embereket: a szomjúság bérekés a félelem az elvesztésétől." Kétségtelenül igaza van. A munkaválasztáskor az ember mindig elsősorban a bérek szintjére koncentrál, és oda megy, ahol többet fizet.

Az első néhány hónapban általában eufória van attól, hogy az alkalmazott menő, olyan munkát tudott találni, hogy mindenre elég. Ideje emlékezni Maslow szükségleti piramisára. A kezdeti szükségletek kielégítése után, ezek az élelem, ruházat, menedék, az ember valami többre vágyik. Elismerésre van szüksége.

Rögtön Akio Moritát, a SONY Corporation alapítóját szeretném idézni: "Az emberek nem csak a pénzért dolgoznak, és ha motiválni akarod az embereket, akkor nem a pénz a legfontosabb hatékony eszköz"Nagyon jó, hogy ezt szinte minden cég elkezdte megérteni. Ehhez a HR-szolgáltatás szerkezetében olyan részlegeket vagy egy egész területet hoznak létre, amelyek a személyzet motiválásával foglalkoznak – ez a munkavállaló teljes munkavégzési vágyának motivációja. és lelkesedéssel.

Ha nincs semmi dolgod, elkezdesz unatkozni, ugyanez történik a munkahelyeden is. Ha a vezető nem jelöl ki feladatokat a munkavállalónak, ha nem ő irányítja a munkafolyamatot, ha nem gondoskodik Visszacsatolás, nem érdekli a munkavállaló dicséretét, amikor megérdemli, közömbös az alkalmazottaival szemben, nem tart ütemezett megbeszéléseket velük, és ami még rosszabb - lehetővé teszi, hogy nyilvánosan kritizálja a munkavállalót, akkor a motiváció természetesen csökken.

Mindenekelőtt a munkatársak motiváltsága a közvetlen vezetés cselekedeteitől függ, amelynek elsőként kell reagálnia, felismernie, segítenie és irányítania.

Másodszor, minél erősebb a munkatársak motivációja, minél kompetensebb a szervezet személyzeti politikája, és minél stabilabb a HR márka. Ha befagyasztják a személyzet képzését, nem fizetnek prémiumokat, nem tartanak céges rendezvényeket, a szociális csomagot is csökkentik, ez közvetlenül érinti az emberek szellemiségét, motivációját.

Harmadszor, az ország instabil, a vállalkozások életét érintő helyzete, amikor leépítések zajlanak, a dolgozók motivációjának csökkenését is okozza. Az állandó félelem, hogy bármelyik pillanatban elbúcsúzhatnak tőle, hátrányosan befolyásolja a személyzet pszichés állapotát és szakmai hatékonyságát.

Ilyenkor nagyon fontosak a nem anyagi motivációs eszközök: a személyzet bevonása a különböző projektek megvalósításába, az év végén a legjobb munkatársak kiválasztása, a munkatársak vállalati levélben történő tájékoztatása az adott munkatárs sikereiről, eredményeiről, kötetlen légkör. , aktív és hűséges alkalmazottak okleveleinek adományozása a cégnek stb.

- Hogyan lehet megérteni, hogy a személyzet lusta vagy közömbös?

Erre a kérdésre egy Zig Ziglar idézettel szeretnék válaszolni: "Nincsenek lusta emberek, vannak betegek vagy ihlenek nélküliek." Helyesebb lenne azt mondani, hogy a munkatársak nem lustálkodtak, hanem megszűnt az alkotás- és munkavágy. És ez akkor történik, ha nincs motiváció, innen a közömbösség, és az erőszakos tevékenység, a pletyka és a cselszövés utánzása.

- Lehet-e személyi politikát felállítani, ha a HR szakember nem dolgozik a cégnél, hanem kiszervezésre veszik fel?

Mi az a HR outsourcing? Ez egy cég HR szolgáltatási funkcióinak átruházása egy másik, a személyzeti menedzsment területére szakosodott, a szükséges képességekkel, tapasztalattal és pénzeszközökkel rendelkező céghez. Ez a típus tevékenység nagyon népszerű Nyugaton, és a 2008-as válság után is sokan orosz cégek harmadik felek felvételére is áttért.

Miért olyan kényelmes az outsourcing? Az, hogy a kiválasztással, képzéssel, személyzeti adminisztrációval kapcsolatos minden feladat az érintett cég vállára hárul, a megrendelő cég pedig csak feladatokat határoz meg, míg az eredményért teljes felelősséget az outsourcing cég visel.

A külföldi tapasztalatok figyelembevételével szeretném megjegyezni, hogy a személyzeti kiszervezés legnépszerűbb típusa a toborzás és a képzés.

Kirgizisztán is utolérte a személyzeti válságot: növekszik a munkanélküliségi ráta, leépítések zajlanak, ami létszámbőséghez vezet. A pozitív HR-márkával rendelkező cégek HR osztályai naponta több száz önéletrajzot kapnak minden pozícióhoz. A több mint 1000 toborzó szakembert foglalkoztató nagy cégeknél általában kettő van, a leépítés után még egy is maradt, és ez természetesen óriási terhelés – a szakemberek fizikailag nem képesek ennyi önéletrajz feldolgozására, ezért a a munka minősége romlik.

Ebben az esetben át kell adni a bércég kiválasztásának funkcióját. Egyrészt sokkal hatékonyabb, másrészt olcsóbb is, ha figyelembe vesszük, hogy egy egész osztályt be lehet vonni a személyzet kiválasztásába. Ami a munkatársak képzését, fejlesztését illeti, ez a fajta outsourcing még nem olyan népszerű, mint a munkaerő-felvétel, de szerintem hamarosan lendületet fog venni, mert nem minden cégnél van képző részleg vagy vállalati egyetem.

Bérelt cégek is kaphatnak funkciókat személyzeti irodai munkaés bérszámfejtés. A Finansovaya Gazeta orosz kiadása által készített tanulmány kimutatta, hogy a legtöbb, legfeljebb 1500 alkalmazottat foglalkoztató vállalatnál a bérszámfejtési kiszervezés egy évvel a projekt kezdete után kezd nyereséget termelni. És azért kis cégek Megállapították, hogy az outsourcing előnyei fordítottan arányosak a vállalat méretével - minél kisebb a szervezet, annál többet spórol a bérszámfejtési támogatáson, az outsourcing modell szerint dolgozva.

Az értékelés szerint a beruházás megtérülése (ROI) a kis cégek, akár 100 főt foglalkoztató, már az outsourcing első évében mintegy 60%.

Ez egy szilárd adat, ami minden bizonnyal az outsourcing mellett szól. A mai nehéz helyzetben gazdasági feltételek az ilyen mértékű megtakarítás bármely vállalat számára hasznos lesz.

Ez a fajta szolgáltatás nem gyakori nálunk, több okból is:

1. Az irány új, az újat pedig mindig félelem és rettegés kíséri.

2. Még mindig kevés olyan outsourcing cég van a piacon, amely magas és professzionális színvonalon tudna szolgáltatásokat nyújtani.

3. Még ha léteznek is ilyen cégek, a szolgáltatások ára túl magas a verseny hiánya miatt.

4. Az ilyen cégek iránti bizalom hiánya. A velük való együttműködéshez nagyon fontos a partner hírneve, hírneve a piacon, más cégek ajánlásai, és nagyon fontos a várható eredmény is.

20.03.2018 23:59

A karrieroldalak, céges blogok vagy intranetes szakaszok tartalmának előkészítése bizonyos készségeket igényel. Ha Önt bízzák meg ezzel a feladattal, akkor rendszeresen minőségi anyagokat kell készítenie, tesztelnie és ki kell választania a formátumokat és a hatékony terjesztési csatornákat. Olyan cikkeket kell készítenie, amelyek érdekesek és hasznosak lesznek a célközönség számára: alkalmazottak, álláskeresők, potenciális jelöltek vagy céges ügyfelek számára.

A rendszeresség és minőség alapja a strukturált szemlélet. Ezért, ha kettőnél több szerző dolgozik egy tartalmi projekten, és világos elképzelése van arról, hogy milyen cikkeknek kell lenniük, akkor ideje elgondolkodni a szerkesztési politika kialakításán.

Mi haszna a redpolicynak

A Redpolitika egy szabályrendszer, útmutató a tartalom vállalati kiadáshoz való előkészítéséhez. Követelményeket tartalmaz a cikkek tárgyára, stílusára, kialakítására, a rövidítések írási szabályaiig, a szöveg elrendezésére.

Egy ilyen dokumentum fő feladata más típusú tartalmak egységesítése. Segítségével a szerzők megszabadulnak az ismétlődő hibáktól, a forrás egységes stílust és megjelenést kap. A piros szabályzat sok kérdésre választ ad, és segíti az új szerzőket abban, hogy gyorsan bekapcsolódjanak a munkába, a projekt felelőse pedig kevésbé szerkeszti és káromkodik az előadókkal.

A szerkesztés segítségével a felhalmozott tapasztalatok strukturálódnak, a dokumentumot a tanfolyam változásainak megfelelően folyamatosan fejlesztik. Nincsenek sablon redpoliciesek, azokat egy konkrét projekthez írják, és kiegészítik a munkafolyamat során megszerzett ismeretekkel.

Mikor ne írjunk szerkesztői szabályzatot

Nem szükséges a tartalmi követelmények leírása, ha:

Hogyan készítsünk piros politikát: a legnagyobbtól a legkisebbig

A szerkezet fontos a szerkesztési politika szempontjából, segít abban, hogy ne tévedjünk össze az információkban, vegyük figyelembe a legtöbb hibát a tartalommal kapcsolatos munkában, ne felejtsük el a követelményeket.

Kezdheti azzal Általános információ, fokozatosan áttérve a részletekre. Például egy intraneten található tartalmi oldal durva házirend-struktúrája így nézhet ki:

Általános információ: kik vagyunk? Információk a forrásról, mi a haszna az olvasóknak. WHO a célközönség, leírás, jellemzők. A munka alapelvei, mire való ez a projekt.

Milyen tartalmat készítenek a szerkesztők: típusok, témák. Hasznos művelet, amelyet meg kell adnia az olvasóknak.

Az írás mit és mit tegyünk. Mit szabad és mit nem.

Tipográfiai szimbólumok (idézőjelek, kötőjelek stb.) elnevezései, rövidítései és kialakítása.

Munka képekkel.

Formázás, elrendezés.

A szerkesztőség interakciójának rendje.

A tartalomprojekt vezetője, a főszerkesztő dolgozza ki a szerkesztési szabályzatot.

Példák a szerkesztői médiapolitikákra

A HR-es tartalommal való munkavégzésnek megvannak a maga sajátosságai, de ez elvileg nem sokban különbözik a médiában található egyéb anyagokkal való munkavégzéstől. Ezért a vállalati szerkesztőség szerkesztői politikájának összeállításakor felhasználhatja a médiaprojektek fejlesztéseit: nézze meg az ötleteket, a szerkezetet és a tartalmat. Egyes kiadványok szerkesztési szabályzata:

Modulbank

Tinkoff magazin

BBC

Redstandards Ilya Birman

Szolgáltatások felülete "Contour"

IT Ügynökség

Szolgáltató "Szerződés"

Ténygyár

"A101" fejlesztő

A közszolgáltatások dokumentumai:Márka Platform , E-mailek, Oktatási cikkek , Hírek

Texterra Blog szerkesztési szabályzata

Így:

A Redpolicy egy kis dokumentum, amely leírja a projektet és a tartalomszerzőkkel szemben támasztott fontos követelményeket. Ha két tucat oldal van a szerkesztői szabályzatban, a vállalati szerkesztőség munkatársai egyszerűen nem fogják elolvasni.

A redpolicy feladata a munka és a tartalom egységesítése.

A Redpolitikát folyamatosan ki kellene egészíteni. Gyakori ismétlődő hibákat kell benne elkövetni, a munkafolyamat során szerzett tapasztalatokat felhasználni.

A Redpolitikának világos felépítésűnek kell lennie.

Ne kezdjen el dolgozni egy tartalmi projekten piros irányelvvel. Ez legyen a munkája logikus kiterjesztése.

Ne írja meg addig, amíg egyértelműen meg nem határozza a tartalom stratégiáját és kritériumait.

A piros szabályzat nem szükséges, ha szabálytalanul készít tartalmat, vagy csak ketten dolgoznak a projekten.

Jobb, ha egy szerkesztési politikát az általánostól a konkrétig kell kialakítani: kezdje a projekt céljaival és hasznosságával, és fejezze be a tervezés és az alkalmazottak interakciójának kérdéseivel.

A redpolicyhoz nincsenek sablonok, minden projekthez egyedileg állítják össze. Az ötleteket azonban a nagy médiaforrások redpolitikáiba is belepillanthatja.

Releváns és érdekes HR esetek a Telegramunkban. Iratkozz fel a csatornára!

Az oldalról származó anyagok másolása és bármilyen feldolgozása tilos

"Hogyan? Nincs személyzeti szolgálatod?!” - Képzeld, nem. És nem kötelező." - De mindenkinek van valamije! - És ezt kérem. Csak győzzön meg, hogy miért költsek rá pénzt, ha hozzáértő menedzsereim és jó osztály személyzet” Hallottam egy ilyen beszélgetést körülbelül öt évvel ezelőtt egy vasúti kocsiban. Bár most is megtörténhet.

A kérdés valóban érdekes: mire képes egy HR-es, amit a menedzserek, főnökök, igazgatók nem tudnak meglehetős intelligens személyzeti tisztek segítségével? Az első válasz, amit már e sorok olvasójától hallok, egyszerű és egyértelmű: a személyzeti osztály nyilvántartja az alkalmazottak mozgását (felvétel, elbocsátás, kinevezés), azaz vezeti. személyzeti dokumentáció. A személyzeti szolgáltatás pedig felveszi a motivációt, növelve a munkatermelékenységet. Tehát végül is a közvetlen vezetők ugyanazzal vannak elfoglalva. Melyik nem motiválja, nem célja a beosztottak termelékenységének növelése?

Minden gazdálkodó szervezetnek van egy alapvető problémája: egyrészt a tulajdonosok és a menedzsment, másrészt a munkavállalók érdekeinek eltérése. Ha a munkaerőt eladják, az árucikk. A vásárló igyekszik olcsóbban beszerezni, maximálisan használni, mint minden más terméket. A karrier munkaerő-forrás az ellenkezője érdekli: ne csak a maximális kifizetést érje el érte, hanem növelje a kapitalizációját is. Hol van az egyensúly, amely mindkettőt kielégíti? Ebben rejlik a HR szolgáltatás fő funkciója. Mert az egyensúly folyamatosan változik.

Egyszer kaptam egy második felkérést egy céghez, amellyel egykor stratégiát, szolgáltatási funkciókat és motivációt dolgoztunk ki. VAL VEL menedzser csapat Akkor jól dolgoztam együtt, sokaknak meleg emlékei vannak. De a találkozón az ügyfél egy teljesen más csapatot mutatott be nekem! Három év alatt a fele megváltozott. Még az osztályvezetők, helyetteseik is – szinte mindannyian – más emberek. Általánosságban érdekelt a forgalom - évi 30% felett. Természetesen rákérdezett az okokra. „Igen, mások – válaszolják a személyzeti osztályon –, de a főigazgatónk hozzáállása: nem tartunk meg senkit.

A piac első éveiben sok vállalkozó fogadott el ilyen „kiállást” a beosztottak előtt. Attól tartottak, hogy nyomás nehezedik a munkakörülményekre és a bérekre. És néha egyszerűen működött a tulajdonos ösztöne: a cégnél egyedül én szabtam a feltételeket! Általában véve a vállalkozói ösztön csodálatos dolog. Sok érthetetlen döntésnek lehettem tanúja, amelyeket a cégtulajdonosok társai tanácsaira, sőt tiltakozásaira is hoztak, de saját maguk és számukra is nagy sikerrel. Az egyszerű üzleti hangolás napjai azonban a végéhez közelednek, és az ösztönös finomhangolási döntések nagyon nyersek. És mit cserébe?

Ehelyett a politika. Minőségi személyzeti politika. Ez meghaladja a személyzeti osztály kapacitását, de meghaladja a jelenlegi személyzeti szolgáltatások többségét. És ugyanakkor nincs olyan cég, amelynek ne lenne sürgős szüksége rá.

Egy vállalkozás stratégiája egy jó szót sem ér, ha nem határoz meg prioritásokat marketing, személyi, pénzügyi, ingatlan, műszaki és egyéb területeken. a megfelelő politikusok. Előtt személyzeti politika a stratégiának elő kell írnia a követelményt: a személyi állományt prioritások szerint kell kiválasztani (soroljuk fel fontossági sorrendben), mert ezek a jövőbeli céljaink és értékeink. A HR-politika pedig felajánlja ezt szükséges módszereketés alapok. És még ennél is több. A személyzeti osztály a vállalat és a régió, a város humánerőforrásának ezen szempontok szerinti felmérése után azt válaszolja a stratégáknak: sem belül, sem kívül nincs ilyen személy, vagy hiány van belőle - és az Ön ambiciózus céljai jelenleg nem. felszerelt. Aztán vagy megszelídítjük ezeket az ambíciókat, vagy megtaláljuk az eszközöket és módokat a szükséges munkatársak megfelelő létszámú képzésére, oktatására.

A politikusnak önálló szerepe van egy egységes stratégia keretein belül. Ha egy másik osztályvezető egy tisztán executive típusú alkalmazottak kiválasztását rendeli meg, és a stratégia innovatív értékekre épül, akkor a HR-igazgató felteker egy ilyen megbízást, sőt azt is megvizsgálja, hogy a stratégiai prioritások miért nem értek el erre az osztályra. Láttam, hogy egy HR-es politikus a részvényesek közgyűlésén az új feltételek mellett a béremelést indokolta. És hány személyzeti szolgálat vezetőjét ismeri, aki legalább a mi kérdésére válaszol fajsúly Bérszámfejtés a cég költségeiben?

A személyzeti szolgálat szakmaiságának fő politikai kritériumát szeretné? Itt van: az alkotás képessége versenyelőny cég három csatornán keresztül: 1) megfelelő előnyök megteremtése a munkaerőpiacon; 2) motiváció a hosszú távú célok érdekében; 3) termékmódszer bevezetése a szolgáltatási funkciók meghatározására (majdnem mindenhol akciólistaként állítják össze). És tovább. Csak egy HR-es politikus dönt a személyzet nyílt kategóriákra való felosztásáról: ígéretes, értékes, elit. És mindenkit felkínál a hivatalos és nem hivatalos karrier létrájával. Hogy mindenki tudja, milyen feltételek mellett léphet át egyik kategóriából a másikba, annak minden következményével együtt...

Én így értem a különbséget a HR és a HR között. És te hogy vagy ezzel?