A szinergia fogalma és jelentősége a vállalat stratégiai tervezésében. Lásd azokat az oldalakat, ahol a szinergiastratégia kifejezés szerepel A szinergetikus hatás a stratégia alkalmazása során nyilvánul meg

Az első lépés vagy a korai piacra lépés stratégia azt jelenti, hogy a cég az első, aki eredeti terméket vagy szolgáltatást kínál a piacon. Ez a stratégia fenntartható versenyelőnyt biztosít, monopóliumot, rendkívül magas profitot és gyors növekedést érhet el a cégben.

Az első lépés előnye azon a tényen alapul, hogy valaki elsőként lép be ezt az üzletet, egy adott területen vagy egy új piacon. Sőt, új piacok jelenhetnek meg az új technológiák létrejötte, a meglévő technológiák új kontextusban történő felhasználása, új személyes igények, problémák megjelenése következtében. környezet, új pénzügyi eszközökés kockázatkezelési eszközök.

A modern világ tapasztalatai azt mutatják, hogy sokan ben alakultak Utóbbi időben A monopóliumok olyan felfedezések, találmányok és egyéb újítások alapján jöttek létre, amelyek lehetővé tették egy korábban ismeretlen, növekedési kilátásokkal rendelkező piac létrehozását. Meg kell jegyezni, hogy könnyebb megszerezni a vezetést, mint megtartani.

Ezért az ilyen vezető cégek nagy összegeket költenek tudományos és műszaki kutatásokra. Ezeket a költségeket gyakran ellensúlyozzák az új termékek magas árai, pl. cégek használják árazási stratégia vagy monopolisztikusan magas árat állapítanak meg termékeikre.

Az első lépés stratégiájához kapcsolódó versenyelőny fő jellemzői a következők:

Ez a versenyelőny az innovációk – termék, technológiai, szervezeti – felhasználásán alapul;

Jelentős kockázattal jár, de sikere esetén magasabb nyereséget, esetleg a monopolárak kialakítása miatt többletnyereséget biztosít;

Az innovációk alkalmazásakor nehéz a tervezés, hiszen ebben az esetben nem lehet a múltbeli tapasztalatokat felhasználni, a múltban kialakult trendeket a jövőre extrapolálni.

Az úttörő stratégia főbb jellemzőit a táblázat tartalmazza. 8.2.

8.2. táblázat. Első lépés vagy korai piacra lépés stratégia

Az innovatív cégeknek magasan képzett személyzettel kell rendelkezniük, ez elegendő pénzügyi forrásokúj termékeket létrehozni és piacra vinni. Ez a stratégia vagy nagy cégek vagy fordítva, a kis kockázati tőke cégek. Megjegyzendő, hogy a korai piacra lépés előnye nemcsak új termékekhez vagy technológiákhoz köthető, hanem értékesítési és marketing módszerekkel is.

E stratégia magas kockázata mind magának a fejlesztésnek, mind az újdonságra adott piaci reakciónak a bizonytalanságával jár. Ezért a vállalkozások speciális intézkedéseket tesznek a kereskedelmi kockázat csökkentésére.

Ezek az intézkedések egyrészt az új termékek és technológiák védelmét célozzák szabadalmak, know-how, magas műszaki színvonal, a kínálat egyedisége révén.

Másrészt az innovatív cégek különféle marketingtechnikákat alkalmaznak egy új termék piacának felmérésére és felkészítésére. Mód marketing kutatás az újdonság ötletének értékelésére szolgálnak, majd a termékek prototípusainak elkészítésekor piaci tesztelést végeznek, és a próbamarketing megelőzi az új termékek kereskedelmi gyártásának bevezetését, pl. A marketing módszereket háromszor alkalmazzák az új termékek létrehozásának és piaci bevezetésének folyamatában. Ez csökkenti az új termék kereskedelmi kockázatát, és felkészíti a piacot a bevezetésére.

A szinergiastratégia egy megszerzési stratégia versenyelőny két vagy több üzleti egység (üzleti egység) egy kézben történő összekapcsolásával.

A szinergiahatás jelenléte és a hatás kezelésének képessége sajátos versenyelőnyt teremt, amely a vállalkozás egészének szintjén valósul meg, és ami végső soron különböző árupiacok költségszint csökkentésében vagy egyedi tulajdonságok termékenkénti megszerzésében.

A szinergiastratégia magában foglalja a tevékenységek hatékonyságának növelését az erőforrások (technológiák és költségek szinergiája), a piaci infrastruktúra (közös marketing) vagy a tevékenységi területek (tervezési és irányítási szinergiája) megosztásával. A szinergiastratégia értéke tehát abban rejlik, hogy a termelés magasabb jövedelmezőségét segíti elő, ha az üzleti egységek összekapcsolódnak, mint ha külön kezelik őket.

W. King és D. Cleland amerikai közgazdászok a szinergiát a stratégia kiválasztásának, kidolgozásának és specifikációjának fontos elemének tartják. Megjegyzik, hogy a szinergikus hatás, bármilyen nagy is legyen, nem jelentkezik, meg kell tervezni és ki kell aknázni. Ez pedig akkor lehetséges, ha a szinergiát azonosítják, meghatározzák és beépítik a megalapozott tervekbe.

A szinergikus hatás legvilágosabban a portfólió (vállalati) stratégia szintjén nyilvánul meg, de lehetséges ugyanazon üzletágon belül is. A gazdasági gyakorlat azt mutatja, hogy a hatás közös tevékenységek mindig magasabb, mint az egyéni erőfeszítések egyszerű összege az együttműködési, összekapcsolódási lehetőség miatt.

A szinergikus hatás azonban rendkívül összetett, és sok különböző elem sikeres kombinációjától függ. Ezen elemek közül akár egynek vagy egy részének elhagyása kizárhatja az ilyen hatás elérését.

Ennek elkerülése érdekében kívánatos, hogy a szóban forgó területeken jártas szakemberek kollektív vitát folytassanak erről a jelenségről. Ezzel megszűnik a szinergiastratégiákban oly gyakori vágyálom.

Emellett a vállalkozás irányítását úgy kell megszervezni, hogy lehetséges szinergiák realizálódjanak az irányító üzletágakból. Ellenkező esetben negatív szinergiahatás jelentkezik, amit ő „2 + 2”-re utal. A szinergiastratégia kiválasztásakor a vezetőknek három szempontot kell figyelembe venniük:

1. Van-e hagyománya a vállalkozásnak a szinergiák felhasználásának?

2. Milyen szintű kommunikációt részesít előnyben a felső vezetés, és milyen vezetői tapasztalattal rendelkezik: alkalmas konglomerátum vagy szinergikus vállalkozás számára?

3. Milyen követelményeket és utasításokat támasztanak a feltételek külső környezet? Úgy gondolják, hogy minél nagyobb a külső környezet várható instabilitása és a verseny merevsége, annál fontosabb a szinergia a siker szempontjából.

Itt a szinergiastratégia kialakításának fő problémája a menedzsment rugalmassága és a szinergia közötti ellentmondáshoz kapcsolódik: a menedzsment rugalmasságának növelése a potenciális nyereséget potenciális szinergiákká redukálja. Ugyanakkor úgy vélik, hogy ennek a stratégiának a fő veszélye a rugalmasság hiánya, valamint az esetleges kompromisszumok és a döntéshozatal késése. Ezek a hátrányok semmissé tehetik a költségelőnyöket.

Megjegyzendő, hogy ez a stratégia a különböző szakszervezetek, szövetségek, pénzügyi és ipari csoportok létrehozásának alapja nemzeti és nemzetközi szinten egyaránt. Országos viszonylatban egy ilyen stratégia eredménye marketinghálózatok létrehozása másfajta, amelyek lehetővé teszik a termelés és a marketing közötti kölcsönhatás szinergikus hatásának kihasználását.

A 6. stratégiai szinergia az üzleti egységek versenyelőnyeinek megszerzésére irányuló stratégia versenyelőny, amely a vállalkozás egészének szintjén valósul meg, és amely végső soron a különböző termékpiacokon nyilvánul meg. tervezés és irányítás szinergiája). A szinergiastratégia értéke tehát abban rejlik, hogy az üzleti egységek összekapcsolása esetén a termelés magasabb jövedelmezőségét segíti elő, mint ha külön kezelik őket.

Itt I. Ansoff megjegyzi, hogy a szinergikus stratégia kialakításának fő problémája a menedzsment rugalmassága és a szinergia közötti ellentmondáshoz kapcsolódik, a menedzsment rugalmasságának növelése csökkenti a potenciális profitot és a lehetséges szinergiát. Ugyanakkor úgy vélik, hogy ennek a stratégiának a fő veszélye a rugalmasság hiánya, valamint az esetleges kompromisszumok és a döntéshozatal késése. Ezek a hátrányok semmissé tehetik a költségelőnyöket.

A legtöbb stratégia a differenciáláson alapul, vagy alacsony költségeken, vagy a kettő kombinációján, más versenyelőnyökkel kiegészítve. Természetesen a valós élethelyzetek sokkal bonyolultabbak, mint az elmélet, és sokszor lehetetlen egyértelműen meghatározni (besorolni) egy vállalkozás stratégiáját. Az orosz vállalkozások tevékenységének megfigyelése azt mutatja, hogy stratégiáik leggyakoribb típusai a termékdifferenciálás (ez a stratégia különösen hangsúlyos az élelmiszeriparban) és a szinergia stratégiája, amely a fő termelés mellett a tevékenységek diverzifikálásában nyilvánul meg. A vállalkozások kereskedelmi tevékenységet folytatnak, értékpapírokkal foglalkoznak, alapokat fektetnek be más vállalkozásokba, szervezetekbe.

A szinergiastratégia egy olyan stratégia, amely versenyelőny megszerzésére irányul két vagy több üzleti egység (üzleti egység) egy kézben lévő kombinálásával. A szinergikus hatás jelenléte és a hatás kezelésének képessége sajátos versenyelőnyt teremt, amely a vállalat egészének szintjén realizálódik, és ami végső soron a különböző termékpiacokon a költségek csökkentésében, vagy a termékek egyedi tulajdonságainak megszerzésében nyilvánul meg. . A szinergiastratégia magában foglalja a tevékenységek hatékonyságának növelését az erőforrások (technológiák és költségek szinergiája), a piaci infrastruktúra (közös marketing) vagy a tevékenységi területek (tervezési és irányítási szinergiája) megosztásával.

A szinergiastratégia értéke tehát abban rejlik, hogy a termelés magasabb jövedelmezőségét segíti elő, ha az üzleti egységek összekapcsolódnak, mint külön-külön irányítva. De hozzá kell tenni, hogy a szinergikus hatás, bármennyire is potenciálisan nagy, nem fog megnyilvánulni, azt meg kell tervezni és ki kell aknázni. Ez pedig akkor lehetséges, ha a szinergiát azonosítják, meghatározzák és beépítik az ésszerű tervekbe.

A szinergiastratégia magában foglalja a tevékenységek kapcsolódó vagy nem kapcsolódó diverzifikációjának megvalósítását (vagyis az iparági pozíciók megerősítését horizontális vagy vertikális integráció révén, vagy más, az ipari termeléshez nem kapcsolódó területekre való behatolást).

Elképzelhető-e, hogy valóban kísérlet történt a szinergiastratégia megvalósítására, ami elméletileg szükséges a sikeres megvalósításhoz?

A diverzifikáció az a folyamat, amikor egy cég behatol más iparágakba. A diverzifikációs stratégia arra szolgál, hogy a szervezet ne váljon túlzottan függővé egyetlen stratégiai üzleti egységtől. A diverzifikáció gondolatának hosszú története van. Napjainkban sok olyan vállalat, amelynek alaptevékenységéből nagy mennyiségű tőke érkezik, a diverzifikációt tekinti a tőkebefektetés legmegfelelőbb módjának és a kockázatcsökkentésnek, különösen akkor, ha az alaptevékenységek további terjeszkedése korlátozott. A diverzifikációs stratégia megvalósítása során egy cég 1) vagy túllép azon az ipari láncon, amelyben működött, és olyan új tevékenységeket keres, amelyek technológiai vagy kereskedelmi szempontból kiegészítik a meglévőket a szinergikus hatás elérése érdekében (koncentrikus diverzifikáció) 2) vagy portfóliójának frissítése (tiszta diverzifikáció) érdekében olyan tevékenységeket sajátít el, amelyek nem kapcsolódnak hagyományos profiljához.

Ebből következően minden vállalkozásnak számos stratégiai alternatívája van, amelyek kiválasztása szintén nem egyszerű feladat. Az alternatív stratégiai döntések kiválasztásának lehetséges kritériumai öt csoportba sorolhatók (9-1. ábra) - A stratégiai alternatívákat abból a szempontból kell felmérni, hogy megfelelnek-e a külső környezet lehetőségeinek és veszélyeinek (külső elemzés). A stratégia részét vagy alapját képező versenyelőnyök eléréséhez szükséges a vállalkozás erőforrásainak és területeinek felhasználása. Ezért a választott stratégiának meg kell felelnie a külső környezetnek, a vállalkozás céljainak, megvalósíthatónak kell lennie, és nem szabad ellentmondani a vállalkozás más stratégiáinak. Egy vállalat stratégiai választásával, ahogy I. Ansoff megjegyzi, ellentmondások merülnek fel a három benchmark csoport között a jövedelmezőség és az értékesítési volumen hosszú és rövid távú mutatói, a jövedelmezőség és a menedzsment rugalmassága, a menedzsment rugalmassága és szinergiája között. Hogyan születnek döntések a legjobb versenystratégia kiválasztásához

Mi az átfogó vállalati stratégiák három fő típusa? Mi a szinergia vagy a stratégiai tőkeáttétel hatása

A tevékenységi kör és a vállalati stratégia jellemzői. Ezek a fogalmak a tervezési lehetőségek korlátozását, vagy éppen ellenkezőleg, bővítését határozzák meg. A tervezés megvalósításában a szinergia hatásával járó előnyök csak a nagy cégek számára érhetők el. Ezért megvan a szükséges lehetőség arra, hogy előre láthassák jövőjüket, nevezetesen

A növekedés minden bizonnyal fontos, de a Növekedés a növekedésért a Profit for Profit stratégiához képest még veszélyesebb stratégia, mivel a legtöbb cég a kemény úton tanult. Sőt, különleges számítógépes program, amelynek célja annak megállapítása, hogy a vállalatok miért buktak meg az 1980-as években, és megállapították, hogy az eladások túl gyors növekedése a küszöbön álló csőd előfutára volt.5 Nem nehéz megérteni, miért. A felgyorsult növekedés, amely váratlan lehetőségekkel, rejtett fenyegetésekkel és szervezeti átalakításokkal jár, szinte kezelhetetlen. Ráadásul az ultragyors növekedés elkerülhetetlenül magas pénzügyi kockázatokkal jár, mivel a cég egyre inkább tőkeáttételre kényszerül. Végül, mivel a tőzsdén a részvények ajánlati ára általában legalább 50%-kal meghaladja a valós értéküket, a felvásárló cégnek törekednie kell az egyesült társaság hatékonyságának jelentős növelésére. A gyakorlatban sok ilyen cég csak felületes elemzést végez egy esetleges egyesülés szinergiáiról. Az üzletek gyakran csak abból a feltételezésből születnek, hogy a gyors piaci növekedés, az infláció és az egyre növekvő eszközárak egy drága vásárlást valóban értékes akvizícióvá változtatnak.

A szinergiáról bővebben lásd: Ansoff, I. New Corporate Strategy. - Szentpétervár. Peter Kom, 1999 Koch R. Menedzsment és pénzügy A-tól Z-ig - Szentpétervár. Kom Péter, 1999.

Másodszor, azok a versenytársak, akik sikeresen elsajátították az olcsó termékek előállítását, megpróbálnak behatolni a fokozott fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező árukra összpontosító piaci szegmensekbe. Igen, az elmúlt 25 évben Japán cégek ebbe az irányba mozdult el az autógyártás, a fényképészeti berendezések, a vegyszerek gyártásában és sok más területen. Harmadszor, egy másik ok, amiért a nagyvállalatok az új rések meghódításának stratégiáját alkalmazzák, a menedzsment területén elért eredmények. Modern menedzserek megtanulják, hogyan kell átszervezni a vállalat szerkezetét úgy, hogy minden részlege a saját résére összpontosítson. Minden SBU saját marketing stratégiával és belső szervezet, ugyanakkor szinergiát mutatnak a K+F közös lebonyolításában, a termékek forgalmazásában és a kft.-s erőforrások elosztásában. Például egy ilyen erős ipari csoport Az ABB-hez hasonlóan 1300 cége és 5000 SBU-ja van, amelyek mindegyike a saját résére koncentrál, ugyanakkor közös anyagi és szellemi erőforrásokat is használhat.

Az akvizíciós stratégiának akkor van értelme, ha az áldozat rendelkezik nagy potenciál szinergiák a hatékony szinergiák érdekében, ahol a vevő képes csökkenteni az összköltségeket vagy javítani marketingstratégiáját. Fontos szerep kijátssza a vevő saját márkáiban rejlő lehetőségeket és a vállalat általános pénzügyi helyzetét. Ha a vevő hasonló termékeket gyárt, és marketinglehetőségei kicsik, de áruiból a maximális hasznot hozza, akkor az ilyen cégnél a védjegyek megszerzése javasolt. Éppen ellenkezőleg, akkor érdemes saját márkákat létrehozni és fejleszteni, ha egy feltörekvő piacra kell belépniük, ha a vállalat potenciálisan erős védjegyekkel rendelkezik, és erős marketing-, ill. kreativitás. táblázatban megadott öt tényező. 6.4, játsszák a fő kritériumok szerepét a védjegy létrehozásának vagy megszerzésének eldöntésében.

Nem kapcsolódó márkák portfóliója. Gyakran egy vállalat felvásárlásai mindenféle különböző márkanév gyűjteményéből állnak különböző országok, egymásnak ellentmondó pozicionálási stratégiák és az üzleti egységek szinergiáinak hiánya.

Határozza meg szakértői vélemény alapján egy 0-tól 10-ig terjedő skálán, és minden mezőbe írja be a szinergia szintjét, amelyet az SBA szolgáltató jelenleg kínál a címzettnek. kölcsönös támogatás stratégiai zónák a menedzsmentet az átvitt stratégiák, ötletek, termékek, szolgáltatások stb.

Ebben a fejezetben a szinergiáról, az egyik fő összetevőről fogunk beszélni

Stratégiai szövetségek szinergiastratégiája – munka a „BEFEJEZETT MUNKÁK” listánkon. Segítettünk a megvalósításban, és a Kiváló! A mű abszolút exkluzív, sehol nincs kitéve az interneten, és a tanáraid biztosan nem ismerik! Ha egyedi, jól kivitelezettet keresel tanfolyami munka, kontroll, absztrakt stb. - Megtalálhatja őket az erőforrásunkon.
Tanfolyami Stratégiai szövetségek szinergia stratégiáját kérheti tőlünk a címre írva.
Felhívjuk a figyelmet, hogy a Stratégiai szövetségek szinergiastratégiája STRATÉGIAI MENEDZSMENT témájú tananyagát nem lehet letölteni az oldalról! Íme csak néhány első oldal és ennek az exkluzív műnek a tartalma - áttekintésre. Ha szeretne tanfolyamot szerezni Stratégiai szövetségek szinergia stratégiája (tantárgy - STRATÉGIAI MENEDZSMENT) - írjon.

Műrészlet:

Bevezetés 3
1. fejezet Stratégiai szövetségek 5
1.1. Stratégiai szövetségek: integráció az identitás elvesztése nélkül 5
1.2. Vállalati stratégiai szövetségek 12
1.3. A stratégiai szövetségek előnyei 16
2. fejezet Szinergiastratégia 19
2.1. Szinergia lehetőségek 20
2.2. A szinergia használata 21
2.3. A szinergia hatékony felhasználása 23
2.4. 25. napirend
26. következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke 30

Bevezetés

Ez a cikk a "Stratégiai szövetségek, szinergia stratégiája" témával foglalkozik.
A stratégiai szövetségek a vállalatok közötti együttműködési megállapodások, amelyek túlmutatnak a megszokotton üzleti kapcsolatok cégek között, de nem jelent egyesülést, felvásárlást vagy közkereseti társaság létrehozását.
Az elmúlt években hírek új akvizíciókról vagy cégek eladásáról zajlottak a orosz piac. A fúziók és felvásárlások olyan eszközzé válnak, amely meglehetősen gyors megoldást kínál számos felmerülő problémára orosz cégek: például a vállalatok méretének növelése, új piacokra lépés, az üzleti rugalmasság növelése, a működési szinergiák elérése, a tőkeszerkezet javítása stb. Ezeknek a problémáknak a megoldása különösen fontossá válik ma, amikor Orosz üzlet nemcsak a versenykörnyezet növekvő koncentrációjával kell szembenéznie, hanem globális szereplők megjelenésével is az orosz piacon. Egy nagy és fejlett vállalat könnyebben versenyezhet a transznacionális vállalatokkal.
BAN BEN modern üzletáltalánossá vált a konszolidáció. Sok iparágat néhány nagyvállalat ural. Hogyan tudnak a kisvállalkozások ilyen körülmények között nem csak fennmaradni, hanem piaci részesedésüket is növelni? Robert L. Wallace tapasztalt vállalkozó és tanácsadó szerint erre a kérdésre az alkotásban rejlik a válasz vegyes vállalatokés stratégiai szövetségek más vállalatokkal. A vélemény nyilvánvalóan helyes, ezért a munka témájának relevanciája kétségtelen.
A munka célja a stratégiai szövetségek szinergia stratégiájának elemzése.
A tanulmány tárgya egy stratégiai szövetség és annak keretében egy szinergiastratégia megvalósítása.
A tanulmány tárgya a stratégiai szövetség lényege, a szövetségek létrehozásának szükségessége, előnyei és jellemzői, a szinergiastratégia alkalmazása, annak mechanizmusai és képességei.
A szinergia alatt a közös cselekvésekből vagy megosztásból származó előnyöket értjük. A szervezetnek aktívan fel kell mérnie minden rendelkezésére álló előrelátható lehetőséget, ami más iparágakba való behatolást is jelentheti. Ansoff (1965) logikus és szisztematikus módszert hozott létre az opciók értékelésére és kiválasztására. Pontozási rendszere figyelembe veszi a szinergia fogalmát, amelyet általában úgy magyaráznak, hogy "kettő plusz kettő egyenlő öt". Ez azt jelenti, hogy amikor egy új üzletág hozzáadódik egy régi üzletághoz, akkor közöttük olyan kölcsönhatásnak kell létrejönnie, amely azt jelenti, hogy a termelt nyereség nagyobb, mintha ezek az üzletágak két különálló részként működnének. A szinergia olyan tényezőkhöz kapcsolódik, mint a szervezetben dolgozók készségei, a vezetők tehetsége, a marketing csatornák, a fizikai elosztási műveletek és a K+F részleg erőfeszítéseinek eredményei. Mindez azt jelenti, hogy bár egy szervezet ezen elvek alkalmazásával konglomerátummá válhat, mégsem lesz belőle divatos egyesült tröszt, amely kockázatmegosztás és profitmaximalizálás alapján működik.
Bizonyos típusú szervezetek esetében ez lehet a legjobb mód stratégiát dolgozzanak ki, bár a jelenlegi kutatások azt mutatják, hogy a konglomerátum cégek nem mindig adnak hozzá részvényesi értéket leányvállalataikhoz. Porter (1987) egyik befolyásos cikkében azt állítja, hogy a központi irodának csak nagyon korlátozott számú módja van annak, hogy értéket adjon egy diverzifikált szervezethez.
Tekintsük részletesebben a szinergia stratégiáját a stratégiai szövetségekben.

1. fejezet Stratégiai szövetségek

1.1. Stratégiai szövetségek: integráció az identitás elvesztése nélkül

Az elmúlt években szinte naponta jelennek meg a sajtóban hírek a stratégiai szövetségek létrejöttéről, miközben partnerként mind a leghíresebb multinacionális nagyvállalatok, mind a nem túl nagy tevékenységi körrel rendelkező cégek lépnek fel.
Megjegyzendő az is, hogy a stratégiai szövetségek mind ugyanabban az iparágban tevékenykedő, sőt versenytársak, mind pedig olyan cégek között jönnek létre, amelyek fő tevékenysége első ránézésre teljesen eltérő piacokra irányul. Az első lehetőségre példa a 2000-ben megkötött megállapodás a régóta fennálló versenytársak – a Corel Corporation és a Microsoft – közötti stratégiai szövetségről. Ezzel egy időben 2001-ben megállapodás született a Samsung és az AOL Time Warner – első ránézésre különböző iparágakban tevékenykedő cégek – közötti stratégiai szövetségről.
Kutatási adatok (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale és Harbir Singh) azt mutatják, hogy hozzávetőleg 20 000 stratégiai szövetség jött létre az elmúlt két évben. Ma az 500 legnagyobb globális vállalat mindegyike átlagosan 60 fő stratégiai szövetségben vesz részt.
A szövetségek létrejöttéhez nagymértékben hozzájárult az üzleti világ globalizálódása, a technológiák általános elterjedése és átjárhatósága, amely már nem teszi lehetővé az iparágak közötti egyértelmű megkülönböztetést.
A közgazdaságtudomány a közelmúltban a stratégiai szövetségekre is kiemelt figyelmet fordított, szinte mindegyik azon dolgozik stratégiai menedzsment Az elmúlt évtizedben írt írások így vagy úgy érintik a stratégiai szövetségek létrehozását és fejlesztését.
A fentiekből arra következtethetünk, hogy ma már a világ üzleti életében bevett gyakorlatnak tekinthető a stratégiai szövetségek létrehozása. Ezt ne vegye figyelembe, amikor hosszú távú tervezés legalábbis nem ésszerű, hiszen minden céget, különösen egy versenytársat, nemcsak önálló üzleti egységként, hanem lehetséges szövetségek tagjaként is értékelni kell. Verseny be modern világ csapatok, nem pedig egyének küzdelmévé válik.
Ebben a cikkben megpróbáljuk meghatározni, hogy mi is pontosan a stratégiai szövetség, miben különbözik a többi együttműködési típustól, mi lehet a feltétele annak, hogy egy vállalat stratégiai szövetségeket kössön. A témával kapcsolatos jövőbeni publikációkban közelebbről megvizsgáljuk a szövetségek létrejöttének folyamatát és különböző szempontjait hatékony irányításőket.
A vonatkozó szakirodalomban a szövetségeket gyakran konglomerátumokkal, hálózatokkal, esetenként diverzifikált cégekkel azonosítják. Véleményünk szerint ezeket a fogalmakat eltérő természetük és ennek megfelelően az irányítási módszerek eltérősége miatt kell megkülönböztetni.
Az üzleti tevékenységüket akvizíciókkal vagy új üzletágak létrehozásával diverzifikáló vállalatok a különböző üzletágak kombinálásával igyekeznek szinergikus hatást elérni. Egészen a közelmúltig azt hitték, hogy egy új vállalkozás létrehozásának legmegbízhatóbb módja a kombinálás alapvető kompetenciák fúziók és felvásárlások révén. Tovább jelenleg a globális makrogazdasági tényezők hatására ennek a megközelítésnek a hatékonysága jelentősen csökken. Talán ez ösztönözte a stratégiai szövetségek, mint alapvetően új típusú partnerségek kialakulását.

Hajnalban stratégiai tervezés A menedzsereket arra utasították, hogy kezdjék meg a terv kidolgozásának folyamatát a vállalatuk SBA-ja közötti kapcsolat kialakításával a jól ismert holisztikus koncepció, „az iparág, amelyben a vállalat működik” általános keretein belül.

A modern megközelítés a cég jelenlegi heterogén tevékenységeinek anatómiai elemzésével kezdődik, az SBA és a stratégiai gazdasági központ fogalmát használva.

Ám a stratégiai szegmentáció anatómiai feladatának teljesítése után megoldatlan marad a kapcsolat kérdése: mi legyen a kölcsönhatás a különböző SBA-k és SHC-k között, amikor a cég megváltoztatja tevékenységi körét.

Egyetlen szervezet körülményei között az egyes üzletágakra vonatkozó stratégia kidolgozási folyamatának minden szakaszának meglehetősen szisztematikusnak kell lennie. A különálló üzleti stratégia kialakításának minden szakaszában a holisztikus vállalati stratégia alrendszerének kell tekinteni. Így a rendszerfinomítási szakasz kimenetén egy diverzifikált szervezet vállalati stratégiájának pontosan az üzleti rendszer stratégiájának kell lennie, nem pedig különálló üzleti stratégiák halmazának.

A 60-as években a szinergia működő koncepcióját javasolták a vállalaton belüli tevékenységek kapcsolatának felmérésére. Eredeti értelmében ez a fogalom átmenetet jelentett a feldolgozóiparban a méretgazdaságosság elvéről a tágabb értelemben vett stratégiai méretgazdaságosság elve felé, amelynek forrása a különböző SBA-k kölcsönös támogatása.

Szinergia alkotó tényezői összegének összeredményének többletét jelenti. A szinergizmus a fiziológiából kölcsönzött kifejezés, és szó szerint egy izomcsoport interakcióját jelenti. A menedzsmentben interakciót jelent. különböző területeken cégek üzletei. Például a különböző SBA-k használhatnak közös termelési létesítményeket, a vállalat egészére kiterjedő szolgáltatásokat, kutatási és fejlesztési egységeket, elosztó hálózatokat stb. Így a szinergia olyan interakciós hatás, amely nagyobb üzleti hatékonyságot biztosít, mint az egyes SBA-k tevékenységeinek egyszerű számtani összege.

A szinergia előnyeit a következőképpen határozzák meg: "2+2=5", vagyis a cég összes tőkebefektetésének teljes megtérülése magasabb, mint az összes részleg (vagy SBA) hozamának összege, figyelmen kívül hagyva a közös erőforrások felhasználásának előnyei és a komplementaritás.

A szinergia alapvető tényező a vállalatok tevékenységi területeinek stratégiai megválasztásában. Ha nagy cégek ne használják ki fiókjaik szinergiáját, nem lesz előnyük a kis cégekkel szemben. A szinergia lehetővé teszi a vállalat számára a beruházások megvalósításának felgyorsítását, a legyártott termékek értékesítési volumenének növekedését, a költségek és az irányítási költségek csökkentését, valamint a legfontosabb erőforrások megtakarítását.

Lehetséges szinergiák az értéklánc minden láncszeménél létezik. Először is, az olyan tevékenységek összehangolása, mint a berendezések bevezetése, új technológiák bevezetése, a humánerőforrás-gazdálkodás és a rezsiköltségek optimalizálása, csökkenti a költségeket és javítja a személyzet képzettségét. Másodszor, minden ilyen tevékenység szinergiaforrást kínál. Például több fajta vásárlás kombinálása lehetővé teszi, hogy kedvezményeket kapjon a szállítótól. Nagyon fontosnak tűnik a szinergia a marketing és az értékesítés területén, amikor a cég egyik részlegének tevékenysége példaértékűvé válik mások számára.

A stratégiai menedzsmentben a szinergia (szinergikus hatás) elérésének három alapvető lehetőségét, illetve forrását szokták megkülönböztetni:

1. Funkcionalitás - hatás elérése abból a tényből adódóan, hogy a szervezet számos funkcionális szolgáltatása használja speciális szakmai kompetenciáját mind a szervezet összes speciális tevékenységének taktikájában, mind az összes üzleti tevékenységében. amikor az egyik egység irányításának bizonyos módszerei (mondjuk a termelés) kiegészítik egy másik egység irányításának módszereit (például marketing).

2. A tényleges stratégiai lehetőség a szervezet összes versenystratégiájának komplementaritása miatti pozitív hatás elérése minden szinten, azaz. egy adott termék BCS-jétől kezdve és a következővel végződve vállalati stratégia mint egy üzleti rendszer rendszerstratégiája.

3. Vezetői képesség - hatás elérése a szervezet vezetésének speciális kompetenciáján keresztül.

Így a stratégiai menedzsment sajátos kulcsfontosságú célja, amellyel a vezetők szembesülnek, a maximális szinergia elérése a stratégiai tényező tekintetében.

A szinergikus hatás a következőkön keresztül nyilvánul meg:

A know-how átadása (a résztvevők konkrét munkák keretein belül interakcióban kombinálják legújabb fejlesztéseiket);

Erőforrások megosztása (ez költségmegtakarításhoz vezet, kiküszöböli a párhuzamosságot);

Előny megteremtése az egyes projektek ütemezésének összehangolásában;

Előnyök megteremtése munkamegosztással időnyeréssel;

Minőségi győzelem a résztvevők legjobb sikere szerinti munkamegosztásnak köszönhetően;

Számlanyitás legjobb körülmények között kölcsöntőke vonzása a program résztvevőinek nagy tekintélye miatt;

Megnövekedett fogyasztói bizalom a végeredményben;

A végeredmény megvalósításának mértéke miatt kisebb összegű költség elnyerése.

A szinergia típusai

1. Értékesítési szinergia

Ez akkor fordulhat elő, ha több termékhez ugyanazokat a disztribúciós csatornákat használják, az értékesítési folyamatot egyetlen központból irányítják. Általános reklám, eladásösztönzés, meglévő hírnév - mindez a befektetett dollárra jutó bevétel növekedéséhez vezethet.

2. Működési szinergia

Hatékonyabb tárgyi eszköz és személyi felhasználás, rezsiköltségek elosztása, közös képzések, nagy beszerzések eredménye.

3. Befektetési szinergia

Megosztás miatt jelenik meg termelési kapacitás, közös nyersanyagkészletek, kutatás-fejlesztés egyik termékről a másikra átvitele, közös technológiai bázis, termékek közös feldolgozása, azonos berendezések használata.

4. Menedzsment szinergia

Ha egy új iparágba való belépéskor a menedzsment azt tapasztalja, hogy a felmerülő problémák nagyon hasonlóak azokhoz, amelyekkel korábban találkoztak, akkor jó eséllyel hatékonyan tudják kezelni a "feltérképezetlen területek meghódítását". És mivel hozzáértő vezetők felsővezetés nem sok van a cégben, a menedzsment minden javulása pozitív hatással van az egész vállalkozásra. Ezért a szinergiahatás jelentős lesz.

Amikor a szinergia fogalma először megjelent, számos, a fúziók és felvásárlások problémáját vizsgáló szakértő nem tartotta fontosnak, mivel a sok összeolvadás kezdete előtt megjósolt lehetséges szinergia utóbb meg nem valósult. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy a nehézségek nem a szinergia fogalmával voltak, hanem azzal, hogy a cégek vezetése nem fordított kellő figyelmet erre a problémára, és nem használta fel hatalmát arra, hogy az SCC vezetőitől potenciális szinergiákat realizáljon, anélkül, hogy összekapcsolódnának nincs közös ügy, természetesen kerülje a vállalat más részlegeitől való függést.

A szinergiát azon az alapon is megkérdőjelezték, hogy a konglomerátum cégek ugyanolyan jól teljesítettek, mint azok a cégek, amelyek betartják az SCC-k közötti összekapcsolás elvét. Ennek az állításnak a tesztelésére egy empirikus fejlesztést hajtottak végre: a teljesítmény, a konglomerátumok és a szinergikus cégek összehasonlítását. Amint azt az összehasonlítások eredményei mutatták, jó időkben a szinergia cégek és konglomerátumok alsó mutatói megközelítőleg megegyeznek. De feszült helyzetekben és (vagy) recesszió pillanataiban a szinergikus cégek rugalmasabbak és jobb teljesítményt mutatnak, mint a konglomerátumok.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az elmúlt negyedszázad nehéz körülményei között a cégek egyre nagyobb figyelmet fordítanak a különböző SBA-k és SHC-k közötti kölcsönhatásra.

Példák: az ITT és a Radio Corporation of America konszolidációs trendjei, amelyek kivonulnak néhány olyan SCC-ből, amelyek nem kapcsolódnak a csúcstechnológiás iparágakban végzett tevékenységeikhez; A GE elutasítása az SZH-val a természeti erőforrások fejlesztésében, valamint elnökének, George Welchnek a bejelentése, miszerint a vállalat teljes egészében a komplex technológiák és a nagy igényű szolgáltatások területén fog dolgozni; egy sor riport az üzleti sajtóban arról, hogy a cégek bizonyos tevékenységek folytatását megtagadják azzal az indoklással, hogy a megszüntetendő egységek "nem illenek a mi vezetési stílusunkhoz".

Az elmúlt években a szinergia fogalma tág értelmezést kapott: a "2 + 2 = 5" képlet kiegészült a "2 + 2" lehetséges negatív szinergikus hatás fogalmával.<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Összefoglalva, a szinergia vagy a nexus koncepciójának potenciális értéke abban rejlik, hogy a befektetések magasabb (vagy nem kevesebb) megtérülését segíti elő kombinált SHC-vel, mint külön kezelve.

Ennélfogva, Az SCC vezetői közötti együttműködés biztosítása a szinergia megvalósítása érdekében vállalati szintű feladat

Szinergiaértékelés

Elvileg minden szinergikus hatás három változóval írható le:

Pénzben kifejezett profit növekedése,

Csökkentett működési költségek

A beruházási igény csökkentése.

Minden változó elválaszthatatlanul összefügg az idővel. Ezért a negyedik szinergikus hatásnak e változók változásának felgyorsulása tekinthető.

A gyakorlatban nehéz számszerűsíteni ezeket a változókat és ezek együttes hatását a vállalat helyzetére. A legelfogadhatóbb a szinergiahatás értékelése a különféle üzleti stratégiák hozzájárulására összpontosítva. A szinergiaértékelés sorrendje a táblázatban látható.

1. táblázat Az üzleti stratégiák kölcsönös támogatása

A táblázatban az üzleti stratégiák négyzetmátrixba vannak rendezve, melynek soraiban az erőforrásokat biztosító SBA-k, az oszlopokban pedig a címzettek láthatók. A szinergia értékelésekor figyelembe veszik azokat a tényezőket, amelyek meghatározzák a vállalat konkrét stratégiáját, és azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a potenciálját.

A kölcsönös támogatás jellege az ötletek és stratégiák (termékötletek, reklámozás, promóció), valamint erőforrások, termékek, szolgáltatások átadásának lehetőségére vonatkozik.

Az értékelési algoritmus a következő eljárásokat tartalmazza.

1. Szakértői eszközökkel 0-tól 10-ig terjedő skálán meghatározni, és minden négyzetbe beírni azt a szinergiaszintet, amelyet az „adó” SZH jelenleg a „kapónak” kínál. Az SBA-k kölcsönös támogatását ötletekkel, termékekkel, szolgáltatásokkal stb.

2. Sorokban és oszlopokban jelenítse meg az összegeket - az ütközés erősségének mutatóit minden irányban.

3. A vonalösszegek segítségével értékelje ki az egyik SBA-nak a másiktól való függésének mértékét. Az oszlopokban a költségek összegei mutatják egyes SBA-k fontossági fokát mások számára.

4. A kapott értékelések alapján határozza meg, melyek a jelenleg működő, a stratégiák és a menedzsment képességek szinergikus jellemzőinek teljes formájára átívelő legfontosabb közös kommunikációs vonalak.

5. Ismételje meg a fenti eljárást a lehetséges közös kapcsolatok értékeléséhez a jövőbeni stratégia sikertényezői és menedzsment képességei alapján.

6. Hasonlítsa össze a meglévő és potenciális kommunikációs vonalakat, hogy megtalálja a kívánt szinergiavonalakat. Ezek részben attól függnek, hogy mely irányvonalak a legvalószínűbbek, részben pedig attól, hogy a vezetők milyen mértékben sajátítják el a hatások alkalmazásának művészetét a vállalat versenyhelyzetének kezelésére. Az így kiválasztott kívánt szinergiavonalakat a továbbiakban a szervezet iránymutatásainak kell tekinteni.

A különböző SBA-k közötti koordináció biztosítása a szinergiák kiaknázása érdekében az egész vállalatra kiterjedő feladat, és a szervezet vezetése ellenőrzi.

A szinergia (doel. - közös cselekvés) stratégiai előny, amely az erőfeszítések összevonásakor keletkezik (az egész nagyobb lesz, mint a részek összege, vagy 2 + 2 > 4).

Lehetséges szinergiák a cégeken belül és azok között.

A vállalaton belüli szinergia azzal jár, hogy a vállalat képes olyan bevételi szintet biztosítani, amely meghaladja az elkülönítetten működő részlegek vagy üzletágak hasonló mutatóinak összegét. Üzleti szinergia akkor áll fenn, ha a befektetés megtérülése a vállalaton belül az egyes ágazatok, üzleti egységek esetében nagyobb, mintha független vállalatok lennének.

A stratégiák megvalósítása során a vállalaton belüli szinergia hatása lehetséges integráció és diverzifikációt, miközben bővíti az üzletágat.

A modern gazdaságban azonban egyre gyakrabban érhető el szinergikus hatás a vállalatok erőfeszítéseinek egy stratégiai partnerség (hálózati struktúrák, szövetségek, outsourcing stb.) keretében történő egyesítése révén. Az ilyen cégközi szinergia jelentősége abban rejlik, hogy nagyobb hatékonyságot segít elérni, ha a vállalatok egyesítik erőfeszítéseiket, mint ha egymással versenyeznek.

A stratégiai menedzsment területén ismert szakember, I. Ansoff négyféle szinergia létezését javasolja.

1. Marketing szinergia, amelyet közös disztribúciós csatornák, közös logisztikai és promóciós rendszer hoz létre. Ez a szinergia leggyakrabban a fogyasztási cikkek piacán tapasztalható.

A marketing szinergiát kiskereskedelmi üzletláncok, vertikális marketinghálózatok nyerik ki, ez akkor fordul elő, amikor különböző árukat közösen hirdetnek, például az Uralsib Bank pénzügyi szolgáltatásainak reklámozását a Shishkin Les vízcsomagoláson és gabonaféléken. Előnyök a.

2. A termelési (működési) szinergia a méretgazdaságosság (termelési eszközök és személyzet jobb kihasználása, rezsiköltségek elosztása) révén valósul meg. A tömeges beszerzés és a kiszervezés gyártási szinergiákat is teremthet.

A termelési szinergiát a ruházati cikkek, lábbelik kínai bérgyártásából, a Gloria Jeans cégnél saját márkanév alatt és külföldi cégek megrendelésére történő farmergyártásából nyerik ki.

• 3. Befektetési szinergia keletkezik a nagy diverzifikált vállalatoknál a tőkeforrásokhoz való hozzáférés és a kereszttámogatások lehetőségének elősegítésével (az egyik üzletágban kapott források felhasználása egy másik üzletág fejlesztésére).
• 4. A menedzsment szinergiáját az információk, tudás, műszaki és vezetői tapasztalatok vállalaton belüli átadásával (vállalaton belüli vállalatirányítási szinergia), valamint a felhalmozott vezetői tapasztalatok franchise szerződés keretében történő átadásával (vállalatközi szinergia) biztosítják. .

Vállalatok McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela mások pedig vezetői tapasztalataikat és üzleti modelljüket adják át partnereiknek a franchise-szerződés megkötésekor.

A menedzsment vállalaton belüli szinergiája akkor jön létre, amikor a vállalatban projektcsapatokat alakítanak ki a célzott problémák megoldására, és amikor fiókokat nyitnak.

Az erőforrás-szemlélet keretein belül került kidolgozásra a szinergia koncepciója, amely szerint a vállalatot tárgyi és immateriális erőforrások (vagyonok) összességének tekintjük. Az erőforrás megközelítés keretein belül Hirouki Itami azokat a kombinatorikus előnyöket veszi figyelembe, amelyek akkor jelentkeznek, ha egy vállalat erőforrásait (technológiáját, kompetenciáját) egynél több termékpiaci szegmensben tudja használni. A kombinatorikus előnyök/hatások két típusát azonosítja: egymást kiegészítő (kiegészítő) és szinergikus, amelyek egymást kísérik.

A táblázat azokat a hatásokat tárgyalja, amelyek a novoszibirszki OAO Sibirskoye Moloko cégnek a Wimm-Bill-Dann (WBD) cégcsoporttal való egyesüléséből fakadtak.

Kombinatorikus kötődési hatások

A komplementer (kiegészítő) hatás a vállalat ugyanazon tárgyi eszközének teljesebb körű felhasználásából adódik. Ez a hatás több áru előállítása vagy több piacon végzett tevékenység esetén jelentkezik a vállalatnál. A társaság tevékenységének irányításának célja ebben az esetben a rendelkezésre álló erőforrások minél teljesebb felhasználása.

Egy cég tárgyi eszközeivel ellentétben annak immateriális javai, mint pl kulcskompetenciák, hírnév, védjegy egyidejűleg több tevékenységi területen is használhatók anélkül, hogy azok hasznosságát veszélyeztetnék.

Egy immateriális javak egyidejű használatával nemcsak nem veszít értékéből, hanem növeli is azt. Ennek megfelelően az erőforrások több tevékenységi területen történő egyidejű felhasználása szinergikus hatást fejt ki, anélkül, hogy mindegyiket károsítaná. Az ilyen szinergiák valójában a „free rider” effektus kiaknázására irányulnak (a free rider nem fizet, hanem azt használja, amiért mások fizetnek).

Ahogyan a különböző cégek tárgyi eszközeinek közös használata a kiegészítő hatás elérését jelenti, úgy az immateriális javak (licencszerződések, franchise, kezelési szerződések) együttes használata is szinergikus hatást biztosít.

Egyesek a komplementer hatást strukturális szinergiának nevezik, mivel ez egy vállalat vagy több vállalat erőforrásainak kombinálásával, kiegészítésével, a tényleges szinergikus hatást pedig vezetői szinergiának nevezik.

A kiegészítő hatás mögött meghúzódó tárgyi eszközökhöz viszonylag gyorsan hozzájuthatnak a versenytársak, nehezebb az immateriális javak beszerzése (másolása), illetve az immateriális javakon alapuló szinergia fenntarthatóbb versenyelőnyt biztosít a vállalat számára.

A fent tárgyalt példa azt mutatja, hogy a komplementer és szinergikus hatások szorosan összefüggenek, kéz a kézben járnak. A kiegészítő hatások garantálják a profitot, de általában nem egyediek, a versenytársak ki tudják használni őket. A fejlett irányítási módszerek alkalmazásán, a magas innovatív kultúrán, a cég és termékei hírnevén, márkaismertségén alapuló szinergiák hosszú távú megtérülése sokkal magasabb.

Stratégiai szinergia / Szerk. E. Campbell, C. S. Lachs. - Szentpétervár: Péter, 2004. - 3. fejezet.