Az értékesítési részleg fejlesztési stratégiája feltárja azokat a szakaszokat, amelyeken az értékesítési osztály keresztül megy, a menedzser ügyfélkeresésétől a létrehozásig regionális iroda. Az értékesítési alkalmazottak munkájának kompetens megközelítése biztosítja a jólétet és a maximális profitot.
A javuló változások kezdete egy már kiépített szolgáltatás diagnózisa lesz, amely biztosítja a megkötött szerződések megjelenését.
A reklámozáshoz szüksége van:
- A meglévő végrehajtási rendszer értékelése;
- A fogyasztók vonzásának módszertanának megértése;
- Elemezze az eredmények statisztikáit több jelentési időszakra vonatkozóan;
- A dokumentumcsomag auditálása és szerviz utasításokat hadosztályok;
- Tanulmányozza a jelenlegi munkavállalói ösztönző rendszert.
A teljes benyomás megteremtése érdekében személyi auditot végeznek, amelybe a vezetőség és a rendes vezetők is beletartoznak.
A következő lépés az újítások bevezetése a meglévő struktúrába a helyzet elemzése alapján. A teljesítmény javítása érdekében speciális technológiákat vezetünk be, amelyek hatékonyságát több tucat cég bizonyította. Ugyanakkor nemcsak a hasonló iparági gyártások eszközhasználatáról, hanem más területeken megvalósuló projektek megvalósításáról is állnak rendelkezésre információk. Ez lehetőséget ad arra, hogy megelőzze riválisait, akiket csak a saját tapasztalataik vezérelnek.
Az értékesítési részleg kész stratégiája minden dolgozó számára világos, és az egész osztállyal egyeztetve. Célja, hogy világos képet adjon arról, mit és hogyan kell tenni az eredmények elérése érdekében.
Szerezzen profilokat
Az értékesítési osztály fejlesztési stratégiájának szakaszai
A vállalat tevékenységének tanulmányozása után következtetést vonhatunk le a jelenlegi és a jövőbeni problémák megoldásáról. Idővel változások következnek be:
Amikor a projekt éppen elkezdődött, a menedzser átveszi a toborzási funkciót. Meg kell nyerni a lábát a piacon, ezért a tulajdonos minden erőfeszítése az értékesítési csatornák aktív nyomon követésére irányul.
Az üzlet lendületet vesz, és egyre több a partner. Mivel mindenért felelős, az üzletember időhiány miatt fokozatosan elveszíti a kapcsolatteremtési lehetőségét, a szervezet pedig a meglévő szerződések miatt kezd működni. Ha a helyzet nem változik, az első versenytárs kiszorítja a piacról.
Ha a vevőkereséshez szükséges erőforrások csökkentésének szakaszában a tulajdonos úgy dönt, hogy kifejezetten erre a tevékenységre osztja ki a személyzeti pozíciókat, akkor van esély a probléma megoldására. Egyes menedzserek úgy döntenek, hogy kezdésként 1-2 vezetőt alkalmaznak. Ez az állapot tönkreteszi az egész tervet, mivel a toborzás inkább az ügyfélközpont egységévé válik, valódi tevékenység nem követi az ügyletek megkötését. Az alacsony növekedési ráták arra késztetik a főnököt, hogy az értékesítési egység megszervezése haszontalan.
A vevői igények kielégítésére egy teljes értékű munkacsoportot szerveznek, melynek előrehaladása garantálja a bevétel növekedését. Optimális lenne 5 újonc bevonása 1 mentor felügyelete mellett. Nem kevésbé hatékony 2 mentor és 4 kezdő munkája. A jelentkező jobb megismerése érdekében saját kérdőíveket használnak.
Új részleg létrehozása
Az új hivatkozás fejlesztésének szakaszában a következő szabályokat kell követni:
- Először is létre kell hoznia egy kezdő dokumentumcsomagot, amely technológiákat és munkamódszereket tartalmaz az értékesítők számára. A sajátosságoktól függően számuk 10 és 30 között változik.
- Ezt követően a 3. és 4. héten 2 csoportos tesztet szerveznek a jelentkezőknek. A havi eredmények alapján személyi tartalékot képeznek.
- Olyan szakértőt választanak ki, akinek feladatai közé tartozik a munkanormák kialakítása, a képzések lebonyolítása és a munkafolyamatok felépítése.
- Egy héttel később megkezdődnek az első hívások egy tapasztalt szakember irányítása mellett.
- Az értékesítő kollégák szakmai fejlődését egy helyszíni, kétnapos tréningen való részvétel biztosítja, amelyen a standard helyzeteket megbeszélik. A tréning célja, hogy megszabaduljunk a partnerekkel való kommunikációtól való félelemtől.
- A menedzserek a személyes kapcsolatokról és az árbeszélgetésekről szóló képzéseken keresztül tanulják meg az üzletek „megszorítását”.
- A képzési program részét képezi a vezetőknek szóló „Big Contracts” tréning.
2-4 hónapos működés után az értékesítési komponens stabil nyereséget hoz, amely idővel növekszik. Minden felvett személy tisztában van felelősségi szintjével, és megbirkózik a fogyasztók megtalálásával és megtartásával. Az áruforgalom és a munkavállalói ösztönző rendszer is megszakítás nélkül működik. A szakemberrel való konzultáció garantálja az értékesítés folyamatos növekedését, függetlenül a versenytársak intézkedéseitől.
Értékesítési és ügyfélközpont
Az értékesítési részleg fejlesztési stratégiája, amelyre példaként figyelembe kell venni az értékesítési struktúra következő módosítását, iránymutatásul szolgál a vezető döntéshozatalához. A hódítással piaci szegmens Előáll az a helyzet, hogy a fő bevétel a régóta aláírt szerződésekből származik. Csökken az ügyletek száma, és az eladók erőfeszítései arra irányulnak, hogy a „régi” ügyletekből pénzt szedjenek be, ahelyett, hogy a csúcsra törnének.
Az értékesítők számára elegendő az a pénz, amit havonta kapnak a már megnyert ügyfelektől. Lényegében az értékesítési részleg ügyfélrészleggé válik. Ebben a szakaszban el kell választani a két tevékenységi központot.
Az ügyfélszolgálati munkatárs fizetése magasabb, mint a szomszédos struktúrából származó kolléga fizetése, de az elsőnél a bevétel 80%-a, a másodiknál a terv teljesülésekor már csak körülbelül 60%. Nagyobb az összhang a csak pénzt gyűjtő szakemberek között, de kevesebb a pénzkereseti lehetőség. Figyelembe veszik azt a tényt is, hogy egy termék értékesítéséhez szükséges végzettség sokkal magasabb.
Mindkét felelősségi központ fontos a sikerhez, de az ügyfél a legfontosabb. Miért? Képzeljünk el egy helyzetet: az értékesítők 80%-kal kevesebb üzletet kötnek, mint a korábbi időszakokban. Csődbe megy a menedzser? Nem, mivel a kifizetések oroszlánrészét a meglévő partnerek hűsége biztosítja. De ha az ügyfélszolgálat 80%-kal kevesebbet szed be, akkor pénzügyi csoda kell ahhoz, hogy ebből a helyzetből kilábaljunk.
A választott gazdálkodó szervezet azt jelenti, hogy mindenki a saját dolgait teszi. A helyes célok kitűzése, a terv betartása és a motiváció fontos része az értékesítési részleg kész stratégiájának, amely a termékértékesítési láncban résztvevők számára útmutató szerepet tölt be.
Miért van szüksége VIP PROGRAMRA?
Az ügyfél- és értékesítési szektor legegyszerűbb munkája 2 problémára nem képes funkcionálisan megoldást nyújtani:
- Új termékek kínálata rendszeres fogyasztóknak;
- A személyes kapcsolatok javítása.
Értékesítési részleg fejlesztési stratégia, amelyre példa egy VIP PROGRAM Divízió létrehozása, amely kiegészíti a rendszer már érintett elemeit. Indoklás az indításhoz további központ felelősség a partnerrel való interakciók idővel történő megváltoztatásában.
A fogyasztókkal való kapcsolat az együttműködés és az aktív kampány előnyeinek felsorolásával kezdődik. Amikor a szerződést már aláírták, és sok idő eltelt, minden interakció az ügyfél pénzhez jutásán múlik. A kommunikáció másik oka a problémák. Vagyis a kezdeti pozitivitást állandó kötelességtudat és negativitás váltja fel.
A versenytársak ebben a pillanatban csábítják el a fogyasztókat, mert az előző beszállítóval való együttműködés előnyeit már rég elfelejtették, és egy új cég a piacon stabil szolgáltatást és számos bónuszt ígér. Az ígéreteket nem mindig tartják be, de a szerződés már helyrehozhatatlanul elveszett.
A VIP PROGRAM célja:
- A szerződő felek naprakész elérhetőségi adatainak beszerzése, beleértve a fióktelepek és vállalkozások újonnan kinevezett vezetőivel való találkozást;
- Az értékesítési tervnek megfelelően nyújtott szolgáltatások listájának bővítése;
- A nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatos visszajelzések fogadása azok minőségének javítása érdekében;
- Az együttműködésben érdekelt személyek elérhetőségeinek átadása.
A VIP PROGRAM létrehozása szakaszosan történik:
- Felelős munkavállalót választanak ki, akinek a vállára esik a tevékenységek ellenőrzése és racionalizálása;
- Létrejön a jelentős ügyfelek listája;
- Meghatározzák a lista feldolgozásának rendszerét. Kiválaszthat 2-3 szakembert, és megbízhatja őket a VIP szektorral való kapcsolattartással, vagy a teljes listát szétoszthatja a végrehajtó struktúra képviselői között.
- Az elosztás az alapján történhet, hogy ki vitte be a céget a munkába. Ezután a menedzser, aki eredetileg aláírta a megállapodást, tovább lép kapcsolatba „ügyfelével”. Ha egy kolléga szándékosan megvéd másokat attól, hogy egy adott személlyel kommunikáljon, akkor egy másik szakemberre bízzák.
- A partnerrel való kommunikáció egy speciálisan kialakított kérdőíven alapul. Tartalmazza a felelős személy elérhetőségét, Carnegie-vel kapcsolatos kérdéseket, az áram jellemzőinek tisztázását közös tevékenységek. Meghatározzák a nyújtott szolgáltatásokkal való elégedettség mértékét és a bővítésük kilátásait is. Az értekezleten új termékekre tesznek javaslatot és összegyűjtik az ajánlásokat.
- Az értékesítési osztály fejlesztési stratégiája előírja, hogy egy VIP csoporttal dolgozó alkalmazott hetente legfeljebb 15 kérdőívet tölt ki. Ha egy átlagos értékesítési vezető funkcionalitását kiegészítjük, a kérdőívek száma 5-6.
- A telefonos találkozó megbeszélésekor a hangsúly a partner véleményének fontosságán van, mint hosszú távú és megbízható partner, aki képes értékelni az új szolgáltatások előnyeit.
- Speciális figyelem a szolgáltatás minőségével elégedetlen vállalkozóknak fizetik. Az ilyen kérdőívekből egy speciális adatbázist állítanak össze, amelyet a felmerült probléma megoldására tett intézkedésekről szóló jelentésekkel egészítenek ki. A problémák mindaddig nem tekinthetők megoldottnak, amíg a kiszolgált hálózatért felelős személy ezt nem jelenti. Ha a probléma megoldódott, új megbeszélést terveznek. A partner hazánk számára meglepő helyzettel áll szemben: a szolgáltató kezdeményezte a találkozót, feltárta a fennálló igényeket, orvosolta a problémát, és személyesen követte figyelemmel az eredményt. Ha így bánik az ügyféllel, nem kell aggódnia a versenytársak miatt.
- Az elégedett vásárló egy listát kínál az új szolgáltatásokról, és ismerteti az együttműködés bővítésének lehetőségeit. A cég hűséges képviselője szívesen mesél barátainak, ismerőseinek a szolgáltatás minőségéről és az előállított termékről.
Az értékesítési szervezet része az értékesítési központ struktúrájának kiépítése, melynek keretében csak a megfelelő központ vezetője vesz részt a VIP PROGRAMBAN. Az értékesítési részleg teljes egészében az ő irányítása alá kerül évente egyszer vagy többször. Mert aktuális munka időszakonként több alkalmazott is bevonható.
Az értékesítési terv tartalmazza a VIP-lista minden nyáron történő elkészítését. Ennek az időpontnak a választásának oka a gazdasági aktivitás visszaesése volt számos iparágban. Az interakció lehetővé teszi munkája gyenge pontjainak azonosítását és a hiányosságok kiküszöbölését, valamint nagyobb mennyiségű szolgáltatás értékesítését. A megtett intézkedéseket jellemzik magas hatásfok alacsony költségek mellett. Ebben az esetben a legfontosabb a munka megszervezése és a kapcsolatok kialakítása a partnerekkel. Túllép a régióján
Túllép a régióján
Érdemes külön beszélni arról, hogy tevékenységét kiterjeszti a régióján kívülre. Minden vállalkozó elgondolkodik ezen, de a legtöbbet megállítja a félelem. Félelmetes a kapcsolatok hiánya, a régió sajátosságainak, útvonalainak és a helyi munkaerőpiac sajátosságainak ismeretének hiánya miatt.
Egyébként mennyire hatékony az értékesítési osztályod? Javaslom, ellenőrizze, ehhez meghagyom az értékesítési osztály öndiagnosztikai kérdőíveit. Használd!
Szerezzen profilokat
A menedzsment kérdése ijesztő, ha nincs mód a vállalkozás személyes irányítására. És úgy tűnik, hogy a kiválasztott területen a cégek már felosztották felelősségi területeiket. Ha a vezető ennek ellenére a bővítés mellett dönt, kiválasztják a megvalósítás módját regionális piac. Vannak hatékony és nonprofit módszerek a régiókkal való együttműködésre.
A kudarc lényege
Az alábbiak keveset használnak:Teljesen távmunka. Ez az eset áll fenn, ha a potenciális fogyasztóval minden kommunikáció telefonon keresztül történik. Ezt a rendszert csak akkor lehet sikeresen megvalósítani, ha az eladások megnövekedett ütemben nőnek, és a vásárlók maguk keresik a lehetőséget a termék megvásárlására. Minden más esetben nem lesz telefonos értékesítés. Ki akarna nagy összeget fizetni olyan embernek, akit még életében nem látott? Így van, senki.
Második
Egyéni területi képviselő felvétele. Egy személyt választanak ki, aki helyi szinten képviseli a cég érdekeit. Elméletileg ez kényelmes: nem kell irodát vagy lakást bérelni, a jelölt ismeri a régió sajátosságait, és gyakran saját ügyfélkör, érti a helyi marketinget árupiac. Az alapvető kiadásokon megtakarított pénzeszközöket pedig a munkavállalónak fizetik ki, biztosítva a lojalitását. A való életben kiderül, hogy a hűséget nem lehet megvásárolni, és akibe nagy reményeket fűztek, az csak pénzt keres a feletteseitől távol. Gyakran mindez a versenytársakhoz való átállással és a fogyasztói bázissal végződik.
Harmadik
Partnerségi cég as Területi képviselő. Ha bővítési lehetőséget keres, vállalkozó kedvű emberekkel találkozhat, akik készek a tervezésre jogalany, irodabérlet, személyzeti keresés és mások szervezési kérdések. A vezetőségnek csak az árut kell fizetnie és ki kell szállítania. Egy hasonló lehetőség megvalósításával ugyanahhoz a helyzethez jutunk, mint az előző bekezdésben, de nagyobb léptékben.A képviselők gyorsan megtanulják a pénzeszközök sikkasztását a partnerek fizetésének képzeletbeli halasztásával, majd teljesen megszervezik a termelést minden készen. Kettő legújabb verziói A regionális piacra való belépést az ellenőrzés hiánya egyesíti. Azt feltételezni, hogy egy képviselő keményen dolgozik, és törődik a cég hírnevével, csak azért, mert fizetést kap, elég hülyeség.
Sikeres kilépés
Az értékesítési részleg bevételének növelésének stratégiája magában foglalja a területre való belépés sikeres módjait is:
1. Utazó csapatok szervezése. Egy kétfős csoport 1 hetet tölt az irodában, majd 2 főt a régiókban. Az irodában telefonon és e-mailben egyeztetnek időpontot, utazási menetrendet készítenek.
A tervezett napi 6-7 helyszíni találkozóból csak 2-3 kerül megrendezésre. A szerződéskötés pillanatában egy menedzser csatlakozik a csapathoz. Ha a csoport havonta több mint 10 napot tartózkodik a helyszínen, célszerű céges lakást bérelni. Egy megvalósítható cél az, hogy megegyezés szülessen a regionális vevővel anélkül, hogy az anyastruktúra elveszítené az irányítást.
2. Saját értékesítési irodák. Idővel az utazó csapatok képviseleti irodákká alakulnak azokban a városokban, amelyek aktív jelenlétet igényelnek. Használat új lehetőség akkor szükséges, ha több tucat nagy szolgáltatásfogyasztó van, és több ezer közepes és kicsi. A sajátosságokat figyelembe véve iroda, raktár nyílik, esetenként helyi termelés jön létre. A döntést az eladások növekedésének kilátásai alapján kell meghozni.
Egy jelentős régióban erősödnek személyes kapcsolatok, ellenkező esetben az üzlet a versenytárs félé lesz. Elfogadható partnerszervezet bevonása olyan területen, ahol nincs elegendő forrás saját fiók megnyitásához. De ebben az esetben mindenképpen vegye be erősség, kizárva annak lehetőségét, hogy valaki más játékkörülményeit alakítsák ki. A speciálisan erre a területre kijelölt személyeknek kell elvégezniük a kijelölt feladatokat.
© Konstantin Baksht, vezérigazgató"Baksht Consulting Group".
Az értékesítési részleg felépítésének technológiájának gyors elsajátításának és megvalósításának legjobb módja, ha részt vesz K. Baksht értékesítési menedzsment „Sales System” képzésén.
A „Vállalat kereskedelmi politikája” egységes dokumentum kidolgozása, amely tükrözi az értékesítési hálózat kiépítésének elveit és a partnerekkel való kereskedelmi kapcsolatok alapját, a következő szakaszokat tartalmazza:
1. A kereskedelempolitika céljai.
A társaság strukturális és szervezeti (nem gazdasági) céljainak meghatározása a közeljövőre vonatkozóan az elosztórendszer kiépítésére és a stratégiai üzleti problémák megoldásának alapjainak megteremtésére.
2. Módszerek a kereskedelempolitikai célok elérésére.
Kibővített leírás azokról az alapelvekről, amelyeket a vállalat a disztribúciós csatornák struktúrájának megszervezése során alkalmazni fog, valamint a csatorna résztvevői és a vállalat közötti kapcsolat alapjait a fenntartható elosztási rendszer kiépítésének problémájának megoldása érdekében.
3. A disztribúciószervezés alapelvei és az alkalmazott értékesítési csatornák.
- Az elosztási séma leírása (a fiók- és kereskedőhálózat leírása, azok állapota, szerkezete, földrajzi elhelyezkedése, céljai és célkitűzései).
- Kiemelt értékesítési csatornák meghatározása a különböző termékcsoportokhoz/területekhez (célvevők tipológiája).
4. A csatornákkal való együttműködés szabályzata.
- Vállalati árpolitika és csatornaárazás.
Az alapárszint meghatározása és kialakításának elve a szállítási költségek szempontjából
a felárak / kedvezmények elvének meghatározása alapszint az egyes célcsatornaértékesítés (lásd fent) / termékcsoport.
- Motivációs rendszer értékesítési csatornák képviselői számára (kedvezmények és bónuszok).
A közvetlen partnerek vállalat számára fontos kulcsfontosságú teljesítményparamétereinek meghatározása.
Kedvezmény- és bónuszrendszerek meghatározása a különböző típusú közvetlen szerződő felek számára, amelyek célja tevékenységük ösztönzése tevékenységük hatékonyságának eléréséhez vagy növeléséhez a társaság szempontjából.
- Hitelpolitika.
A vállalat különböző értékesítési csatornákkal végzett munkájának hitelpolitikája.
5. Dokumentumáramlás és információcsere a szerződő felekkel.
Mennyiség és összetétel meghatározása, közvetlen vállalkozók közötti vezetői információcserét biztosító dokumentumok kidolgozása különféle típusok a vállalat pedig az értékesítési piacokkal kapcsolatos ismereteinek növelése érdekében figyelemmel kíséri a helyzetet, és a motivációs rendszernek megfelelően ösztönző kifizetéseket határoz meg a partnereknek.
További információ az Operatív Analitikai Értékesítési Ellenőrzési Rendszerről, beleértve: tartalom, munkalapok, jelentések, eljárások -:
Értékesítési stratégia
Az értékesítési stratégia meghatározza bármely vállalat kereskedelmi politikáját. A következő fontos kérdésekre ad választ.
- Kik a cég ügyfelei?
- Milyen célból és hogyan értékesíti a cég termékeit?
- Milyen árszegmensben működik a cég?
- Milyen versenyelőnyei vannak termékeinek?
Az ezekre a kérdésekre adott válaszok meghatározzák egy vállalkozás rövid és hosszú távú kilátásait. Minden alkalmazottnak, különösen az értékesítési vezetőknek, akik közvetlenül érintkeznek az ügyfelekkel, ismerniük kell az értékesítési stratégiát és annak főbb rendelkezéseit.
Értékesítési stratégia és konkrét számok
Tegyük fel, hogy ismerjük két cég értékesítési rendszerét. Az első cégnek van értékesítési stratégiája, de a másodiknak nincs. Mi az első cég? Mit jelent az értékesítési stratégia?
A válasz egyszerű: az első vállalat konkrét céljai vannak számokban kifejezve (egy hónapra, negyedévre, évre vagy még tovább):
- Volumetrikus értékesítési mutatók értékben és mennyiségben
- Vevő, termék, árszegmens
- Régiók
- Értékesítési csatornák
Értékesítési stratégia és tervek
A legtöbb vállalat pénzben határozza meg terveit. Számos esetben azonban nem a költségekre, hanem a természetes mutatókra kell összpontosítani: az eladott darabszámra, ez különösen akkor fontos, ha a vállalat a magas árszegmensben működik.
Értékesítési stratégia és árképzés/választék tervezés
Az árszegmens befolyása az értékesítési stratégiára bizonyos árképzési elvek követésében (ügyféltől vagy a piactól), valamint az optimális értékesítési taktikában rejlik - figyelembe véve azokat a feltételeket, amelyek miatt az értékesítést megváltoztathatjuk. Például az árakat akkor változtatjuk, amikor alacsony vagy főszezon következik be (a kereslet befolyása), amikor megváltozik a versenytársak viselkedése (versenykörnyezet), amikor megváltozik a termelési költség (költségstruktúra) stb.
A választék értékesítési stratégiája magában foglalja például az árukészletek kialakítására szolgáló programokat: magas és alacsony árréssel, új termékek a legtöbbet forró árucikk stb.
Regionális értékesítési stratégia
Hazánk hatalmas, szinte határtalan kiterjedésének köszönhetően kénytelenek vagyunk szelektíven megközelíteni a különböző régiókra irányuló értékesítéseket. Szakembereink kidolgoztak és sikeresen alkalmaznak egy speciális eszköztárat - egy olyan módszertant, amely nemcsak az értékesítési terv ésszerű felállítását segíti elő a regionális vezető számára, hanem több teljesítést is. globális feladat: határozza meg, mely csatornák lesznek a leghatékonyabbak egy adott régióban. Azok. A technika lehetővé teszi egy regionális értékesítési stratégia egyértelmű kidolgozását. 10 éves munkánk során sokszor teszteltük és meg kell jegyezni, hogy működik! És nem csak stabil gazdasági növekedés, hanem válsághelyzetekben is működik. Így az egyik ügyfelünknek sikerült ötszörösére növelnie eladásait egy stratégiailag fontos régióban - az Urálban - a válság idején, amikor az egész iparág eladásai 15%-kal estek vissza. A módszertanról Tatyana Sorokina „Branch Network: Development and Management” című könyvében tudhat meg többet.
Sok vállalat úgy épül fel, hogy ritkán követik nyomon a fogyasztói magatartásban és fogyasztási mintákban bekövetkezett változásokat, lassan reagálnak rájuk, és nem mérik a teljesítményt a vevőcsoportok között. Mindazonáltal egy ilyen bevételkezelési kar lehetővé teszi, hogy élő kapcsolatot hozzon létre az ügyfelekkel, megértse távozásuk okait és célirányosan növelje az értékesítési volumeneket. Hogyan lehet hatékonyan kommunikálni az ügyfelekkel? Milyen követelményeket kell figyelembe venni egy sikeres ügyfélszolgálati részleg felépítésénél?
Az elmúlt öt évben alapvetően megváltozott az a mód, ahogyan a vásárlók tájékoztatást kapnak az új termékekről, és hogyan hozzák meg vásárlási döntéseiket. A fogyasztók számos információforrást és kommunikációs csatornát használnak (üzletek, kapcsolattartók, Internet és mobil eszközök). Ilyen helyzetben az értékesítési volumenek és növekedésük menedzseléséhez fontos az ügyfelek igényeinek tanulmányozása és megértése, valamint szolgáltatásaik minőségének javítása. Az ügyfélszolgálati osztályoknak pedig szoros együttműködést kell kialakítaniuk velük. Ráadásul modern információs technológia lehetővé teszi, hogy a korábbinál több adatot szerezzen az ügyfelekről (lásd: "EZh", 2012, 26. és 26. szám). Ma már nem elég az ilyen adatok birtoklása, ezeket elemezni kell, és az elemző információkat felhasználni a megalapozott döntések meghozatalához. Hiszen a vállalkozás stratégiai céljaihoz és eredményeihez ma és a jövőben is az elégedett ügyfél a kiszolgálással és odafigyeléssel a legfontosabb. A növekvő és érett piacokon pedig az ügyfélszolgálat a legfontosabb stratégia fémjel cégek. A gyakorlatban azonban ezt a megközelítést ritkán alkalmazzák, mivel alapvető változásokat jelent az egész vállalkozásban, nem csak az ügyfélszolgálatot és a költségcsökkentést. A hatékony ügyfélszolgálatnak a felső vezetés prioritásává kell válnia, és az érintett funkciónak az operatív tevékenységekkel együtt stratégiai felelősséget kell vállalnia. És ha létezik egy mechanizmus az ilyen megközelítések végrehajtására, akkor változtatások lehetségesek.
Az ügyfelekkel való munka nem csak az orosz cégek. A világ vezető szolgáltató szervezetei az ügyfélszolgálati technológiát és folyamatokat ismertetik alkalmazottaikkal. Ezt bizonyítja néhány nemzetközi tanulmány és felmérés 1 .
A szakértők öt alapvető követelményt neveznek meg, amelyeket az ügyfélszolgálati csapatoknak figyelembe kell venniük (1. ábra). A szolgáltatásminőség javításának kulcsfontosságú módszereinek is tekinthetők.
A hatékony ügyfélszolgálat növeli az eladásokat
A hatékony szolgáltatáshoz rendszeres párbeszédet kell folytatni az ügyfelekkel, és minden kapcsolatfelvételből következtetéseket levonni. Változik az ügyfelekhez való hozzáállás. Ha korábban a megtakarítás érdekében az ügyfélszolgálat igyekezett a lehető leggyorsabban befejezni telefonbeszélgetés egyik ügyféllel, másikra váltás, ma már fontos az elemző kapcsolattartás az ügyfelekkel. Modern követelmények a következők: személyre szabott, aktív kapcsolatok kialakítása az ügyfelekkel, és olyan stratégiák kidolgozása, amelyek elősegítik az ügyfelek elégedettségét és lojalitását a vállalati siker elérése érdekében.
A hosszú távú jövedelmezőség garantálásának alapvető stratégiái a következők:
- ügyfélorientáció - egyéni igényeinek kielégítése, a szakaszokhoz igazítása életciklusés integrálódás minden lehetséges interakciós pontba vele;
- innováció – a megfelelő ügyfelek és a megfelelő csatornák innovatív termékekkel és szolgáltatásokkal;
- sebesség – a lehető leggyorsabban reagáljon a vásárlói igényekre a termék, szolgáltatás, információ stb. iránt;
- hatékonyság/racionalitás - CRM használata a megfelelő vevők kiválasztására a megfelelő marketing, értékesítési és szolgáltatási tevékenységekhez, miközben csökkenti a tevékenységek számát és a megvalósítás költségeit.
Az ilyen stratégiák összetevői az ügyfélelemzésen és az ügyfelekkel folytatott hatékony munkán alapulnak:
- ügyfélszegmensek létrehozása;
- adat minőség;
- a szolgáltatási szint differenciálása;
- analitikus CRM;
- többcsatornás menedzsment;
- értékesítési kampány menedzsment stb.
A szakértők tanácsot adnak gazdasági megvalósíthatóság konkrét intézkedéseket dolgozzon ki a stratégia megvalósítására, nem az egyes ügyfelek, hanem az adott szegmensek számára. Ezért a stratégia központi eleme a vevői szegmensek kialakítása - a vevők csoportosítása igényeik és életciklus-fázisai szerint, az ügyfélelemzés (különösen a marketing, értékesítés és ügyfélszolgálati tevékenységek) kezelésének alapjaként. Ugyanakkor a szolgáltatás színvonala ügyfélszegmensenként változhat.
A telített piacokon pedig a szolgáltatás minősége fontosabb, mint megkülönböztető stratégiai jellemző. Ezért itt javasolt stratégiákat kidolgozni a további és drágább áruk/szolgáltatások célcsoportok vagy vásárlói szegmensek számára történő célzott értékesítésére (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Bár a „Customer Service for the Next Generation” 2 tanulmány eredményei szerint az ilyen stratégiákat alkalmazó szolgáltatásokra szakosodott szervezeteknek csak 20-30%-a ér el sikert. Ugyanakkor a telekommunikációs válaszadók 52%-a és 40%-a pénzügyi társaságok hatékonyan használja fel az ügyfelekkel fennálló kapcsolatait további és drágább szolgáltatások értékesítésére (a továbbiakban: a tanulmány eredményeire mutató hivatkozások).
Napjainkban a nemzetközi szolgáltató cégek ügyfélszolgálatai aktívan keresik és kezelik az ügyfeleket. Ugyanakkor minden kapcsolatfelvétel segítségével felmérik a további és drágább szolgáltatások értékesítési lehetőségeit, valamint információkat szereznek az ügyfélről és növelik lojalitását. Az ezen az alapon kialakított ügyféladatbázis létrehozása és kezelése személyre szabott kiszolgálást tesz lehetővé, amely hozzájárul a költséges CRM-beruházás megtérüléséhez.
A megkérdezett távközlési cégek 71%-a úgy gondolja, hogy a részletes ügyféladatok fontosak lesznek a következő néhány évben. A jó ügyfélszolgálat az egyik felmérésben résztvevő szerint információkat gyűjt és használ fel az ügyfelekről, érdeklődési köreikről és szükségleteikről, valamint ügyfélcsoportonként kiszámítja a megtérülést. És minél több információ van az ügyfelekről, annál magasabbak lehetnek az eladások. A komplex számítások és adatfeldolgozási módszerek pedig segítik a személyes ajánlatok generálását, és ezen információk felhasználását további és költséges szolgáltatások/termékek értékesítéséhez. A meglévő adatok (például a már megvásárolt termékekről és szolgáltatásokról) egy másik felmérésben résztvevő szerint lehetővé teszik az ügyfélszolgálat munkatársai számára, hogy konkrét ügyféligényeket elégítsenek ki, és új termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak. Az új termékek, szolgáltatások leírása birtokában az esetek 50%-ában a dolgozók gyorsan tudnak egyedi javaslatokat megfogalmazni, amelyek megvalósítása 20-30%-kal növeli a cég eredményét.
Innováció az ügyfelekkel való interakcióban
A vezető szolgáltató szervezetek sokféle kommunikációs csatornát biztosítanak ügyfeleiknek, ezeket kombinálva, egyensúlyt tartva a személyes és az automatizált párbeszéd között, igyekeznek alkalmazkodni az ügyfélkommunikációs csatornákhoz. A web.2 eszközök segítségével elérik célcsoportjukat, különféle önkiszolgáló lehetőségeket kínálnak, és további interaktív párbeszédre ösztönzik őket. Ugyanakkor egyre inkább nem kész automatizált megoldásokba fektetnek be, hanem az ügyfélszolgálat minőségi javításába.
Egyes szolgáltatásokra szakosodott szervezetek sikeressé válását a szolgáltatás fogalmának alapvető változása segítette elő, hogy csak az ügyfelekkel való interakció változásaira figyeljenek. Erre a célra létrehoztak egy „harmadik ajánlat” szolgáltatást, melynek feladata a nyomon követés innovatív megközelítések felsővezetők más iparágakban. A technológiai innováció az ügyfélszolgálati osztályon nem csak a termelékenység növelésére és a személyi költségek csökkentésére használják (2. ábra).
Az ügyfelekkel való kapcsolatok integrációja
Az ügyféllel folytatott minden interakció értékének növelése érdekében a kommunikációs csatornák összekapcsolódnak. A cégek pedig teljes szolgáltatásportfóliójukat ugyanazokon az értékesítési és kapcsolattartási csatornákon keresztül értékesítik. A legjobb szervezetek minden kommunikációs csatornát integráltan kezelnek, miközben a szolgáltatási költségeket a kapott bevételből fedezik, folyamatos szolgáltatást kínálva az ügyfélnek.
Szakértők megjegyzik: az ügyfélszolgálat feladata nemcsak problémáik megoldása, hanem a vállalkozás értékének növelése és stratégiai kialakítása is. versenyelőnyök. Ennek érdekében a vállalatok három szinten integrálják az ügyfélkapcsolatokat.
Különböző termékekből/szolgáltatásokból közös programot alkotnak és egyetlen szolgáltatással kínálják az ügyfeleknek a teljes szolgáltatásportfólióra, miközben a különböző célcsoportok igényeire fókuszálnak. Ennek a megközelítésnek az előnye a magas ügyfél-elégedettség, több lehetőség a kiegészítő és drágább szolgáltatások értékesítésére, valamint a szinergikus hatásnak köszönhetően alacsony költségek.
Integrálja az értékesítést és a szolgáltatást. Ezt a cél ügyfélcsoportok igényeinek kielégítése és minden kapcsolatfelvétel optimális kihasználása vezérli, függetlenül attól, hogy vásárlásról, kapcsolattartó központról vagy weboldalról van szó.
Kombinálja a kommunikációs csatornákat. Az ügyféllel való első kapcsolatfelvétel általában a weboldalon kezdődik, és online vásárláshoz vezet. Ezután több csatornát használó szolgáltatási stratégiákat dolgoznak ki. Ez lehetővé teszi szolgáltatási portfóliójának testreszabását célcsoportokés kommunikációs csatornákat, ellenőrzési mechanizmusokat és vásárlásösztönzőket dolgozzon ki. És néha az egyik csatorna hatékony használatához vagy más lehetséges kapcsolatok ösztönzéséhez különböző csatornákat kombinálnak.
Sok vállalkozás még egységes módszereket és szabványokat is kidolgozott az ügyfelekkel való interaktív kapcsolattartás minden csatornájára, hogy garantálja ugyanazt a szolgáltatást a szervizelés és a vásárlás során. És ahogy a tanulmány kimutatta, a megkérdezett vállalkozások 60%-a meg van győződve egy ilyen megközelítés fontosságáról a jövőben.
Az ügyfél a cég központja
Ez a megközelítés jelentős változásokat jelent a vállalatnál és minden erőforrásának és potenciális - ügyféladatoknak és -nek a felhasználását Visszacsatolás velük. Hatékony ügyfélszolgálati (vagy jobb szolgáltatási iroda) vezető kinevezése, aki stratégiai képességekkel rendelkezik, és szorosan együttműködik a marketing, értékesítési és technológiai részlegekkel. Ezenkívül rendelkeznie kell a koordinációhoz és az információcseréhez szükséges erőforrásokkal.
Ezek a vezetők világos jövőképet dolgoznak ki, és egy többfunkciós programot dolgoznak ki a meglévő ügyfélfolyamatok optimalizálására. A program megvalósítása során az ügyfélszolgálati folyamatokat feltárjuk, érthetővé és átláthatóvá tesszük, és felhasználjuk a stratégiai cél kitűzésekor. A mozgató tényező és a koordinátor a szerviz iroda. Az értékesítési és szolgáltatási részlegek interakciója segít megszüntetni közöttük a terméketlen rivalizálást. Az ügyfelekkel való munka sikere pedig végső soron attól függ hatékony munkavégzés valamint a szolgáltató iroda cégen belüli jogköre.
A tanulmány azt mutatja, hogy ezt a megközelítést az összes megkérdezett vállalat 33%-ánál alkalmazzák. Van egy másik vélemény is, például a távközlési cégek 25%-a gondolja úgy, hogy az ügyfélszolgálatnak önállóan kell működnie. Ennek ellenére a többség - a fennmaradó 75% - stratégiai okokból az értékesítés, a marketing és az ügyfélszolgálat együttműködését részesíti előnyben. Ezek a szervezetek szükségesnek tartják az ügyfélélmény szélesebb körű integrálását funkcionális területekés közvetlen interakciót alakít ki a szolgáltatási, értékesítési, marketing és technológiai részlegek között. Mert a rendszeres együttműködés egy „termékgyárat” eredményez, amelyben a különböző részlegek munkatársai közösen vesznek részt új termékek és szolgáltatások fejlesztésében.
A felmérés eredményei alapján a szakértők öt fő területet azonosítanak további fejlődésügyfélszolgálat (3. ábra).
Szolgáltatási folyamatok optimalizálása
A kutatások szerint sok cég ügyfélszolgálati csapata továbbra is rossz kiszolgálással és nem hatékony folyamatokkal küszködik, ami megakadályozza, hogy túlterjesszék a hagyományos ügyfélszolgálati határokat. A megkérdezett cégek csaknem 2/3-a folyamatok optimalizálásával és alkalmazottak készségeinek fejlesztésével foglalkozik.
Szakértők szerint következetesen ebbe az irányba kell fejlődni. Első használat a megfelelő eszközöketés folyamatok. Ezután javítsa a folyamat hatékonyságát az optimalizáláshoz szervezeti struktúraés a személyzeti struktúrák. És ne feledkezzünk meg a hatékony folyamatok és a minőségi szolgáltatás legfontosabb előfeltételéről - a személyzet motivációjáról.
Természetesen sok cég érti, hogy a megbízható és hatékony ügyfélszolgálat az alapja a szolgáltatói részleg munkaszervezésének új megközelítésének, de a gyakorlatban csak kevés vállalkozás közelíti meg innovatívan és fektet be a jövőbe. A legtöbb vállalatnál a termelékenység növelésének és a költségek csökkentésének folyamatos kihívásai továbbra is elvonják a figyelmet a fontos közép- és hosszú távú célokról.
Befejezésül megnevezzük a modern és hatékony ügyfélszolgálat főbb jellemzőit:
- rövid és hosszú távú befektetések és tevékenységek ügyes kombinációja;
- a szolgáltatási hely meghatározása a vállalati értékláncban;
- A szolgáltatás nemcsak a vevői problémák megoldásának eszköze, hanem mindenekelőtt értékteremtő tényező és a vállalkozás stratégiai jellegzetessége is.
A legnagyobb kihívás pedig a változások végrehajtása és egyben a jelenlegi tevékenységek fenntartása, mert csak így lehet valódi értéknövekedést elérni a vállalkozásban.
A szolgáltatást nem csak a költségei alapján kell értékelni, hanem a bevételek és a vevői elégedettség alapján is. A tanulmány szerint a válaszadók körülbelül 85%-a dolgozott ki ügyfél-elégedettségi mérőszámokat. A vállalat ügyfélszolgálati eredményeinek értékelésénél a legfontosabb mutatóként használhatja az ügyfelekre vagy szegmenseikre vonatkozó fedezeti összegeket (az ügyfélszolgálati költségek szakaszos fedezése). Segítenek számszerűsíteni bizonyos tevékenységek hatékonyságát, általában az ügyfelekkel folytatott interakció hatékonyságát, és ami a legfontosabb, megérteni, hogy pontosan hova kell irányítani erőfeszítéseit.
1 „Ügyfélszolgálat a jövő generációja számára”, „Optimalizálási potenciál az ügyfélkezelésben” (nemzetközi tanácsadó cégek, a Booz & Company és a TellSell Consulting), felmérés tanácsadó cég Keylens Management.
2 A vizsgálat során 30 interjút készítettek ügyfélszolgálati munkatársakkal (beleértve ezen szolgáltatások vezetőit és vezérigazgatóit), valamint 50 európai és közel-keleti felsővezetővel.
Tájékoztatásképpen
Az egyik jelenlegi felmérés szerint minden második vállalkozás rendszeresen összegyűjti ügyfelei véleményét. 42%-uk alkalmaz ilyen elemzést stratégiai irányaiban. 54%-uk szerint nincs egyértelmű marketing-, értékesítési és ügyfélszolgálati stratégiájuk. És csak a vállalkozások 1/3-ánál rögzítik írásban a felső vezetés figyelmét az ügyfélre. A szakértők úgy vélik, hogy a vállalkozásoknak intézményesíteni kell a figyelmet az ügyfélre, mutatókat kell kidolgozniuk a vezetők számára az ügyfelekkel való együttműködésről, és ennek megfelelően kell cselekedniük.
Folytatjuk az üzleti tervezési utasításokkal. Emlékezzünk arra, amit már megtettünk. Kész Címlap, összefoglaló és tartalomjegyzék, ismertette cégünket, azonosította a termékeket és szolgáltatásokat, piac- és iparági elemzést végzett, SWOT elemzést készített, valamint marketingstratégiát dolgozott ki. Most egy másik nagyon fontos stratégiával folytatjuk az ismerkedést -.
Értékesítési stratégia
Az értékesítési stratégia különbözik a marketingstratégiától. Ahol a marketingstratégia véget ér, ott kezdődik az értékesítési stratégia. A marketingstratégia ezzel végződik, és az értékesítési stratégia innen kezdődik.
Mit kell tartalmaznia egy értékesítési stratégiának?
Az üzleti terv ezen részében több olyan elemet kell kombinálnia, amelyek az üzleti tervezés folyamata során alakultak ki. Az alábbi információkat kell felhasználnia:
- Üzleti ötletek – Mi a piaci igény, és milyen problémákat old meg a szervezete?
- Üzleti célok – Hogyan kapcsolódik a cél az értékesítéshez? Például, ha 200 000 rubel nyereséget szeretne elérni, akkor meg kell győződnie arról, hogy az értékesítés a költségek levonása után ilyen nyereséget biztosít.
- - Mennyi potenciális ügyfelek létezik?
- Ipari és piaci trendek – Mi a növekedés az iparágban? Nem növelheti értékesítési növekedését 200%-kal, ha az általános piaci és iparági trend 5%.
- Marketing – Mennyire hatékony és eredményes marketing program? Hány leadet generálhat a marketingterv az értékesítési csatornában?
Miután megvan a legfontosabb mérőszámok a fenti szakaszok és alszakaszok közül, megkezdheti az eladások előrejelzését, majd meghatározhatja azokat a taktikákat, amelyek támogatják ezeket az előrejelzéseket.
Íme tehát az értékesítési stratégia fő alszakaszai:
1. Az értékesítési stratégia rövid áttekintése
Mielőtt elkezdené a következő részt, írjon egy rövid összefoglalót az üzleti terv ezen szakaszáról, amely útmutató a további tervezéshez. Ha végzett a többi alszakasszal, módosíthatja azt.
2. Értékesítési előrejelzés
Az eladások előrejelzése meglehetősen jó összetett folyamat. Ebben a folyamatban minden korábbi kutatást és elemzést fel kell használni. Az értékesítési előrejelzéseknek természetesen összhangban kell lenniük az iparági és piaci trendekkel. Miután végzett az összes kutatással és elemzéssel, kezdjen előrejelzést készíteni. Maga az értékelés meglehetősen egyszerű. Így néz ki a szakasz előkészítése:
- Határozza meg a célpiacnak kínált termék- és/vagy szolgáltatási vonalakat.
- Becsülje meg havi alapon a RUR eladásokat a terv időtartama alatt az egyes termékcsaládokhoz.
- Határozza meg a közvetlen értékesítési költségeket. A közvetlen értékesítési költségek az anyagok és a termékek és/vagy szolgáltatások előállítási költsége. Ezek a költségek az értékesítés növekedésével nőnek.
Olvassa el is
Az első évben készítsen részletes havi értékelést, a következő években pedig évente egyszer. És mindig használja a pontszám grafikus megjelenítését, amint az az alábbi táblázatban és grafikonokon látható példaként.
Eladási diagram hónaponként
Ennek eredményeként készítsen grafikont az értékesítési volumen éves mozgásáról több éven keresztül.
Eladási diagram évenként
Végül írja le a táblázatban és a grafikonokban szereplő számokat abból a szempontból, hogy mit jelentenek az Ön vállalkozása számára.
3. Értékesítési taktika
Az értékesítési taktikának egyszerűen tükröznie kell.
- Taktika az érdeklődés kimutatására. Mindent meg kell tennie, hogy felkeltse a potenciális ügyfelek érdeklődését terméke és/vagy szolgáltatása iránt. Potenciális ügyfelek azok, akik már ismerik Önt a marketingstratégiája révén, és már szerepelnek az értékesítési csatornájában. Ezt a taktikát többnyire az Ön értékesítési csapata fogja végrehajtani. Például egy személy, aki elolvasta a hirdetését ( marketing stratégia) telefonál, hogy kielégítse igényeit. Értékesítési csapatának bátorítania kell őket, hogy jöjjenek el az üzletébe, vagy nyújtsanak be szolgáltatási kérelmet, pl. egyértelműen érdeklődik termékei vagy szolgáltatásai iránt. Itt megjelölheti az összes taktikát, amellyel az értékesítési osztály ezeket a potenciális ügyfeleket az Ön értékesítési helyére juttatja (függetlenül attól, hogy üzletről, irodáról vagy egyébről van szó).
- Taktikák a vásárlási vágy felkeltésére. Ezeknek a taktikáknak az a célja, hogy potenciális vásárlóit az előző szakaszból a másikba „mozgassák” – hogy felkeltsék a vásárlási kedvet. Ezek az emberek már jelezték érdeklődésüket az Ön vállalkozása iránt (felhívva és felkeresve a bemutatótermet). Ebben a szakaszban az értékesítési osztálynak fel kell ébresztenie az ügyfél vásárlási vágyát. Például magyarázza el a termék jellemzőit, árait, jellemzőit, mutassa be a használatot stb. Mindezeket a taktikákat itt kell felsorolni.
- Vásárlási döntések meghozatalának taktikái. Miután felkeltette a potenciális vásárlók vásárlási vágyát, olyan taktikát kell alkalmaznia, amely a végső vásárlási döntéshez vezet. Potenciális vásárló már kifejezte vásárlási szándékát, és itt az értékesítési osztálya nem engedheti meg a vásárlási döntés elhalasztását. Kedvező fizetési feltételeket tudunk ajánlani, További szolgáltatásokés szolgáltatások stb.
Valószínűleg az Ön cége már kialakított egy értékesítéssel foglalkozó részleget, és ha elolvassa ezt a könyvet, azt tervezi, hogy megtalálja benne érdekes ötletek, ami segíthet a hatékonyság növelésében. De még nagyobb lesz a hatás, ha az értékesítési stratégia megvalósítása során először optimális megoldásokat dolgoz ki, és csak ezután veti össze azokat a cég jelenlegi állapotával. Képzelje magát külső tanácsadónak, és azonnal kezdjen el mindent helyesen felépíteni. Végső megoldásként, még mielőtt elkezdené ezeket a megoldásokat megvalósítani, mindent megváltoztathat.
Az értékesítési stratégia megvalósításához döntéseket kell hoznia (vagy tervezeteket kell készítenie) a következő területeken: ?
az értékesítési részleg szervezeti felépítése - hogyan kell megosztani a felelősséget a stratégia megvalósításáért, mik lehetnek az optimális megoldások ezekre a problémákra, milyen jogosítványokra van szükségük az alkalmazottaknak feladataik ellátásához; ?
alkalmazottak és képzettségük - milyen végzettséggel kell rendelkezniük a munkavállalóknak a megfelelő feladatok ellátásához, milyen alap- és továbbképzésre van szükségük, hogyan történik a képzés eredményei alapján az ellenőrzés és a tanúsítás, hogyan kell a tapasztalatokat felhalmozni a vállalatban és annak újraelosztás; ?
motivációs rendszer értékesítési menedzserek számára - az utóbbi időben az emberi tényező egyre fontosabbá válik bármely cég tevékenységében, és nem csak vezetői szinten, hiszen a szakember keresése és képzése nagyon költséges. A motivációs rendszernek ösztönöznie kell a munkavállalókat a célok elérésére, a kollégákkal való interakcióra, és meg kell oldania a munkavállaló vállalatnál tartásának problémáját is; ?
információtechnológia - az értékesítési osztály munkáját automatizálni kell, hogy az alkalmazottak ne vesztegetik az idejüket a számukra hatékonyabb műveletek elvégzésére?
1. fejezet Értékesítési stratégia 23
hatékonyan hajtja végre a számítógép. Ezenkívül a modern információs technológiák jelentősen csökkenthetik az értékesítési menedzselésre fordított időt, ami lehetővé teszi e tevékenység minőségének javítását; ?
az értékesítési részleg interakciója a vállalat más részlegeivel - az értékesítési részleg csak egy a vállalat részlegei közül, amelynek végeredménye pontosan az áruk és szolgáltatások értékesítésének volumene. Ahhoz, hogy az értékesítési osztály hatékonyan működjön, a vállalatnak világosan meghatározott eljárásokkal kell rendelkeznie a több részleg alkalmazottai közötti csapatmunkára, amikor egy terméket adott ügyfélnek értékesít; ?
vállalati értékesítés menedzsment technológiák - mint minden más tevékenységet, az értékesítést is lehet és kell menedzselni. A minőségirányítás feltételezi, hogy a kívánt eredményeket a tervezett mennyiségben és a tervezett költségvetésen belül kell elérni.
Minderről részletesebben a cikkben fogunk beszélni következő fejezeteket könyvet, ebben a fejezetben végre több stratégiailag fontos kérdést is megvizsgálunk, amelyekre a válasz nem mindig egyértelmű.
Az ügyfélmegtartás, mint a stratégia eleme
Annak ellenére, hogy a meglévő ügyfeleknek történő értékesítés (ismételt értékesítés) könnyebben megjósolható, és kétségtelenül kevesebbe kerül a vállalatnak, mint az új ügyfeleknek történő értékesítés, az értékesítési osztály tevékenységének tervezése során gyakran méltatlanul kevés figyelmet fordítanak a jelenlegi ügyfelekkel való együttműködésre.
Ezt a helyzetet gyakran az okozza, hogy a cégben tárolt információk az ügyfelekkel való együttműködésről nem eléggé teljesek, és csak a vevőről a számviteli bizonylatokban szereplő információk állnak rendelkezésre - adatok, fizetés összege és a kiszállított áruk köre - nagyon nehéz megjósolni az igényeit.
Ilyenkor minden vásárló lényegében új ügyfél, hiszen gyakorlatilag semmit sem tud róla.
Hasonló helyzet fordulhat elő azoknál az ügyfeleknél, akik már felvették Önnel a kapcsolatot, de valamilyen okból megtagadták a vásárlást. Ha elveszíti a kapcsolatot ezzel a kapcsolattal kapcsolatban, akkor legközelebb elölről kell kezdenie az egészet; ha elmenti, kevesebb időt (és így pénzt) fog fordítani az igényeinek felderítésére, és nagy valószínűséggel információt kapni
24 Értékesítés menedzsment
arról, hogy milyen termékeket és mikor tervez vásárolni. Még akkor is, ha a válasz egyértelműen nemleges, megspórolja az alkalmazottak idejét, akik valamikor ismét kapcsolatba léphetnek ezzel az ügyféllel.
De még akkor is, ha rendelkezik információkkal a szervezetek kulcsfontosságú alkalmazottairól - jelenlegi és potenciális ügyfeleiről, akik meghatározzák a termékei iránti igényt, döntéseket hoznak vásárlásuk időzítéséről és mennyiségéről, és cége rendelkezik egy speciális számítógépes rendszerrel, ahol mindezek az információk tárolt és folyamatosan frissített , - ez szintén nem elég. Az információkat fel kell használni, és céltudatosan kell felhasználni.
Számos oka lehet annak, hogy az értékesítési vezető elhagyhatja az ügyfelet, akinek eladott valamit: ?
a közeljövőben nem várható új vásárlás; ?
a menedzser tönkretette a kapcsolatot az ügyfél egyik alkalmazottjával az időben történő fizetés követelésével; ?
a vásárló bármilyen okból csalódott volt a termékben a vásárlás után; ?
a menedzser túl sok erőfeszítést fordított az ügyfélre, és nem akarja megismételni stb.
Minden egyes ügyfél, aki már vásárolt valamit, könnyen elveszhet azon ügyfelek általános tömegében, akikkel Ön együtt dolgozik. Az értékesítési részleg mindig jobban összpontosít operatív feladatokat, És stratégiai célok gyakran háttérbe szorulnak. Az értékesítési vezető nem vádolható azzal, hogy nem fordít fokozott figyelmet a már vásárolt ügyfelekre - fizetését általában az új eladások határozzák meg. De kötelezhető (sőt, segít, hogy ne felejtse el), hogy az ilyen ügyfelekkel rendszeresen végezzen munkát: például „a vásárlás után egy hónappal hívja vissza az ügyfelet, nézze meg, mennyire elégedett a termékkel, és kérdezze meg ha valami másra van szüksége" Ezeknek a munkáknak a megvalósítása szinte soha nem okoz ellenállást az eladók részéről, mivel kevés időigényesek, és hatékonyságuk mindkét fél számára nyilvánvaló.
Sajnos az értékesítési menedzser munkája nem mindig elegendő - nem tud mindenféle kérdésre válaszolni az ügyféltől, és nem mindig tudja befolyásolni azon termékek vagy szolgáltatások minőségét, amelyeket a cég nevében eladott az ügyfélnek. Ezért célszerű a menedzser
1. fejezet Értékesítési stratégia 25
koordinálta más részlegek munkatársainak tevékenységét, és figyelemmel kísérte, hogy az ügyfél mennyire elégedett az Ön cégével való együttműködéssel.
Ehhez az értékesítési osztály alkalmazottjának megfelelő jogosultságra van szüksége, mert be kell avatkoznia a vállalat más részlegeinek dolgozóinak munkájába. Ennek megfelelően az ilyen tevékenységeket rögzíteni kell a vállalat értékesítési stratégiájában, és a vezetőségnek jóvá kell hagynia.
