| A munkavállalók kategóriái | Személyek száma | Fizetés (ezer rubel) | Költség évente |
| 1. Igazgató | |||
| 2. Könyvelő | |||
| 3. Adminisztrátor | |||
| 4. Pincérek | |||
| 5. Csapos | |||
| 6. Szakács | |||
| 7. Ruhatáros | |||
| 8. Őr | |||
| 9. Kisegítő dolgozók |
Egységes szociális adó (levonások ben költségvetésen kívüli alapok) a megállapított ütemben halmozódik fel a személyi béralapból.
A munkaidő-alap meghatározása a munkaidő-nyilvántartás - naptár szerint történik.
12. táblázat
A szolgáltatások költségének kiszámítása (ezer rubel)
Szervezeti terv.
Az üzleti terv ezen része feltárja a szervezeti - jogi forma vállalkozások. A vállalatirányítás szervezeti felépítése (lineáris, funkcionális, személyzeti mátrix) megalapozott.
A Progress LLC szervezeti irányítási struktúrája
Rizs. 9. A Progress LLC vezetésének szervezeti felépítése
Ezenkívül ez a rész a következő kérdésekre is kiterjed:
Milyen szakemberekre lesz szükség, feladataik és felelősségük megoszlása;
A díjazás formái és az ösztönzés módszerei.
Egy vállalkozás teljesítménye nagymértékben függ attól szervezeti forma kiválasztva annak vezérlésére. Ezért a vezetés szervezeti felépítésének meg kell felelnie egy meghatározott irányítási objektumnak (vállalkozásnak), annak céljainak és feltételeinek.
A szervezeti struktúra hatékonyságának értékelésének egyik mutatója az integrált teljesítménymutató.
Kef. = 1- Zu*Kup, Ahol
Zu - a vezetői apparátus alkalmazottankénti irányítási költségei;
Kup - fajsúly a vezetői alkalmazottak száma a teljes létszámban;
F1 - eszközök megtérülése (az eladott szolgáltatások és termékek mennyisége egységnyi alap- és rulírozó alapok)
F2 - tőke-munka arány (az egy alkalmazottra jutó álló- és forgótőke költsége).
A kisvállalkozások irányításának fő követelménye a piacon a változó üzleti feltételekhez való alkalmazkodóképesség (alkalmazkodóképesség és rugalmasság) biztosítása.
Mivel a szervezeti irányítási struktúra hatékonyságának nincs közvetlen mutatója, közvetett kritériumokat alkalmaznak, mint például az irányítási struktúra fenntartásának költségei és azok aránya a teljes összegben. gyártási költségek vállalkozások, annak egyszerűsége (a szintek száma, a struktúra mérete, az osztályok és kommunikációs csatornák száma, a menedzsment apparátus fenntartásának költsége stb.). Ismeretes, hogy minél több a kapcsolat, minél több a szabályozási szint, annál alacsonyabb a vezérlőrendszer hatékonysága.
A lineáris-funkcionális vállalatirányítási rendszer a leghatékonyabb a kisvállalkozások számára.
Pénzügyi terv.
Az üzleti terv ezen része a társaság tevékenységének pénzügyi támogatásával és a rendelkezésre álló források leghatékonyabb felhasználásával foglalkozik. Pénz az aktuális pénzügyi információk értékelése és a szolgáltatások következő időszakokban történő értékesítésére vonatkozó előrejelzések alapján.
Az üzleti terv ezen részében a következő számításokat végezzük:
terjesztés nettó nyereség;
az alapok egyenlege;
a vállalkozás bevételei és kiadásai;
a társaság pénzügyi terve;
A fedezeti pont számítása (diagramja).
· a vállalkozás eszközeinek és forrásainak előre jelzett egyenlege.
Árak
Termelési terv
A termékek előállításának és értékesítésének programja.
Tőkeszükséglet
| Mértékegység | Menny | Egységár, ezer rubel | Költség, ezer rubel | |
| Befektetett eszközök | ||||
| Épület | ||||
| szerkezetek | ||||
| autók és felszerelések | ||||
| Járművek | ||||
| Eszközök, leltár. | ||||
| működő tőke | ||||
Be kell működő tőke- ___________________ dörzsölés.
ÖSSZES beruházási igény ____________________ dörzsölje.
Az alapanyagok, anyagok, termékek iránti igény
| Nyersanyag, anyag, termék megnevezése | Kibocsátási egységenkénti fogyasztás, természetbeni szolgáltatások | Természetbeni egységár | Termékek kibocsátása, természetbeni szolgáltatásnyújtás | Természetbeni kereslet 2*4 | Egy teljes kiadás költsége 2*3*4 |
A vállalat tervezett évi termelési program forrásigényének számítása.
Hideg víz és szennyvíz
Népesség (ÁFA-val) 24,40
Egyéb fogyasztók (áfa nélkül) 44.11
Melegvíz 198,81 RUB/mⁿ
Villamos energia áfával kWh-ként 3.08
Földgáz- 3 785 rubel. 1000 cu. m.
Hőenergia - 1235,03 rubel. Gcal-onként (ÁFA-val).
A termelésszervezésben a fő feladat a termelési költségvetés végrehajtásának biztosítása a költségek csökkentése és a tervezett minőségi mutatók elérése mellett.
jelzi, milyen létesítményeket, helyiségeket és erőforrásokat tervez használni vállalkozása működtetéséhez: milyen épületben fog dolgozni, milyen bútorokra, gépekre és berendezésekre van szüksége a vállalkozásához, valamint milyen nyersanyagokat és anyagokat használ fel a termeléshez. árukat vagy szolgáltatásokat nyújtani.
Ugyanúgy fel kell fedeznie anyagszükségleteit, mint a szükséges felszerelések esetében. Ennek helyes végrehajtásához részletes rajzokat kell készítenie a gyártani kívánt termékről (ezekre a rajzokra egyébként is szüksége lesz). Ezen rajzok alapján a jövőben minden termékhez anyaglistát tud majd készíteni, pl. az anyagok listája, feltüntetve az egy termékre eső szükséges mennyiségüket (fogyasztási arány). Ezután szüksége lesz ezekre a listákra az összes anyagszükséglet kiszámításához.
Tudnia kell azt is, hogy mely szállítóktól fog rendelni, a megrendelőlapot, a szállítási ciklust, a hibás áru visszaküldésének feltételeit.
Adja meg a tervezett év céljait
Az idei évnek két fő célja van:
az eladások legalább 20%-os növelése;
az exportértékesítés legalább 50%-os jövedelmezőségét elérni.
A vállalkozás fő termelési eszközei a sok termelési ciklusban részt vevő, természetes formájukat megőrző munkaeszközök, amelyek elhasználódása során részenként adnak át értéket az előállított terméknek. Az állótőke újratermelésének törvénye abban fejeződik ki, hogy a normál gazdasági feltételek a termelésbe bevezetett értéke teljesen helyreáll, lehetőséget adva a munkaeszközök folyamatos technikai megújulására. Az értékcsökkenési alap terhére történő egyszerű újratermeléssel vállalkozások jönnek létre új rendszer szerszámok, értékükben megegyeznek a kopottakkal. A termelés bővítése: új befektetések szükségesek, amelyek plusz nyereségből, alapítók hozzájárulásaiból, értékpapír-kibocsátásból, hitelekből stb.
A tárgyi eszközök kezelésében differenciált értékelési rendszert alkalmaznak, amelyet az állótőke költség mérésének célkijelölése határoz meg: belső termelő tevékenységhez és eredményértékeléshez, értékcsökkenési leíráshoz és adószámításhoz, értékesítéshez és lízinghez, biztosítéki ügyletek, stb. A tárgyi eszközök értékelésének alapvető típusai: induló, pótlási és maradványérték.
Az állóeszközök teljes kezdeti költsége a tényleges költségek összege folyó áron: munkaeszközök beszerzése vagy létrehozása: épületek és építmények építése, gépek és berendezések vásárlása, szállítása, telepítése és telepítése stb. , aránytalanságok és ellentmondások.
A pótlási költség az állóeszközök újratermelésének értékelését fejezi ki modern körülmények közöttátértékeléskor.
7. lecke Termékköltség tervezés
d / z Létszám meghatározása, bérszámfejtés. A szervezet termelési programját jellemző főbb mutatók tervezése.
Vállalati személyzet
Személyzet ( munkaügyi személyzet) vállalkozások - egy vállalkozás, cég, szervezet képzett alkalmazottainak fő összetétele.
Általában egy vállalkozás munkaerő-állományát termelő személyzetre és nem termelő egységekben foglalkoztatottra osztják.
A termelőszemélyzet legnagyobb és fő kategóriája a dolgozó vállalkozások (cégek) - olyan személyek (munkások), akik közvetlenül részt vesznek a vagyon létrehozásában vagy a munkában. termelési szolgáltatásokés az áruk mozgása. A dolgozókat fő- és segédmunkásokra osztják.
A fő munkavállalók közé tartoznak azok a munkavállalók, akik közvetlenül hozzák létre a vállalkozások kereskedelmi (bruttó) termékeit, és részt vesznek a megvalósításban technológiai folyamatok, azaz a munkatárgyak alakjának, méretének, helyzetének, állapotának, szerkezetének, fizikai, kémiai és egyéb tulajdonságainak változása.
A segédmunkások közé tartoznak a berendezések karbantartásával és munkahelyek karbantartásával foglalkozó munkavállalók termelő műhelyek, valamint a segédüzletek és gazdaságok minden dolgozója.
A segédmunkások funkcionális csoportokra oszthatók: szállítás és rakodás, ellenőrzés, javítás, szerszám, gazdasági, raktár stb.
Vezetők - vállalatvezetői pozíciót betöltő alkalmazottak (igazgatók, művezetők, főszakemberek stb.).
Szakemberek - felső- vagy középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező munkavállalók, valamint olyan munkavállalók, akik nem rendelkeznek speciális végzettséggel, de bizonyos pozíciót töltenek be.
Alkalmazottak - a bizonylatok elkészítésében és lebonyolításában, számvitelben és ellenőrzésben, gazdasági szolgáltatásokban részt vevő munkavállalók (ügynökök, pénztárosok, ügyintézők, titkárok, statisztikusok stb.).
Ifjúsági kiszolgáló személyzet - az irodai helyiségek gondozására (gondnokok, takarítók stb.), valamint a dolgozók és alkalmazottak (futárok, futárok stb.) beosztását betöltő személyek.
A munkavállalók különböző kategóriáinak összlétszámuk aránya jellemzi a vállalkozás, műhely, telephely személyzeti (személyzet) szerkezetét. A személyzet szerkezetét olyan jellemzők is meghatározhatják, mint az életkor, a nem, az iskolai végzettség, a munkatapasztalat, a képesítés, a szabványoknak való megfelelés mértéke stb.
Gyártó személyzet- termeléssel és karbantartásával foglalkozó dolgozók - teszik ki a zömét munkaerő-források vállalkozások. A munkaerő-erőforrás tervezése a dolgozók, szakemberek és alkalmazottak kategóriánkénti meghatározásával történik. Ebből a célból a dolgozók és a munkavállalók számára külön-külön létszámtáblázatot készítenek.
Munkavállalók létszáma
A szám kiszámításakor először hozzávetőleges számításokat kell végezni, figyelembe véve az idő alapját és a gyártási szabványok teljesítését. A segédmunkások, segédmunkások létszámát külön számítjuk. A szakemberek, alkalmazottak és a vezetői állomány egyéb kategóriáinak számát a rendes alkalmazottak határozzák meg.
Szakemberek és alkalmazottak létszáma x
| Kategória név | év | |||
| Kell, emberek | Átl. fizetés, dörzsölje | A fizetések elhatárolása, dörzsölje. | Költségek | |
| Fő termelési dolgozók | ||||
| Esztergályos | ||||
| molnár | ||||
| teljes | ? | |||
| Kisegítő termelési munkások | ||||
| Rakodó | ||||
| raktáros | ||||
| teljes | ? | |||
| Szakemberek és alkalmazottak | ||||
| Könyvelő | ||||
| Menedzser | ||||
| teljes | ? |
A vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése
Bevezetés .................................................. ................................................ .. ......... 3
1. Módszertani alapok a vállalkozás munkaerő-szükségletének tervezése 5
1.1. A személyi szükségletek tervezésének céljai, célkitűzései, funkciói és helye a vállalkozás vállalaton belüli tervezésének rendszerében........................ ............................................................ ... 5
1.2. A személyi szükségletet befolyásoló tényezők, feladatok és azonosításának alapjai, tervezett indikátorok .................................. ................................................................ ................................ 9
1.3. A létszámszükséglet felmérése................................................ .... 11
1.4. Minőségi munkaerőigény tervezése................................................ 15
2. A Komplekt LLC 19. személyi szükséglet tervezési gyakorlatának elemzése
2.1. A "Komplekt" LLC jellemzői, tevékenységének főbb gazdasági mutatóinak elemzése és értékelése................................ .................................................................. ...................... 19
2.2. A vállalaton belüli tervezés és a személyzeti tervezés rendszerének elemzése, a személyi szükséglet mutatói ................................ ................................................................ ............ 23
2.3. A Komplekt LLC-nél a mennyiségi munkaerő-szükséglet tervezési módszereinek elemzése................................................ .............................................................. .......................................... 26
2.4. Minőségi követelmények tervezési módszereinek elemzése ( minőségi összetétel) a Komplekt LLC személyzetében ................................................... ............................... 29
2.5. Az elemzés következtetései: a vállalati munkaerő-szükséglet tervezés jelenlegi gyakorlatának hatékonyságának értékelése ...... 33
3. Javaslatok a Komplekt LLC személyi szükséglet-tervezési gyakorlatának átalakítására................................... ................................................................ ...................................................... 34
Következtetés................................................. .................................................. .... 40
Bibliográfia................................................................ ........................................ 43
Bevezetés
A vállalkozások eredményes működése a piacgazdaságban csak akkor válik lehetségessé, ha olyan társadalmi és gazdasági fejlesztési terveket dolgoznak ki, amelyek hozzájárulnak az erőforrások ésszerűbb elosztásához, ösztönzik a munkavállalókat döntéseik végrehajtására a jövőbeni munkában, és javítják a szervezeti cselekvések összehangolását.
A vállalati tervezési rendszer magában foglalja a vállalkozás személyi szükségletének tervezését.
A termelés hatékonysága a vállalkozás alkalmazottainak képzettségétől és azok képzettségétől függ professzionális munkaerő, amely befolyásolja a gyártott termékek mennyiségét és növekedési ütemét, az anyagi és technikai eszközök felhasználását. A munka termelékenységének növekedése a fejlődés legfontosabb feltétele termelőerők országok és
a nemzeti jövedelem növekedésének fő forrása. A munkatermelékenység növekedéséről konkrét vállalkozásérinti meglévő rendszer díjazás, mivel a fizetés ösztönző tényező a munkaerő képzettségének növekedésében, javítva az elvégzett munka technikai színvonalát.
A vállalkozások munkaerő- és bértervezése magában foglalja a munkatermelékenységi mutatók tervezését, a létszám kategóriánkénti számítását, valamint a dolgozók béralapjának tervezését.
Cél lejáratú papírok a vállalkozás személyzeti igényeinek tervezési folyamatának mérlegeléséből áll.
E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
1. Mérlegelje a személyi szükséglet tervezésének céljait, célkitűzéseit, funkcióit és helyét a vállalaton belüli tervezés rendszerében;
2. Tanulmányozni a vállalkozás személyi szükségletét befolyásoló tényezőket, feladatait, azonosításának alapjait;
3. Tanulmányozni a mennyiségi és minőségi személyzeti igények tervezésének módszertanát;
4. Adj rövid leírás a kurzusmunka tanulmányozási tárgya, tevékenységének fő gazdasági mutatóinak elemzése;
5. Elemzés elvégzése a vállalkozásnál alkalmazott vállalaton belüli tervezési és személyzeti tervezési rendszerről, a személyi szükséglet mutatóiról.
6. Értékelje a vállalkozásnál alkalmazott minőségi és mennyiségi munkaerő-szükséglet tervezési módszereit.
7. A létszámszükséglet tervezés jelenlegi gyakorlatának eredményességének értékelése alapján javaslatot tenni annak javítására.
A tanfolyam tárgya az OOO "Komplekt" cég.
A tantárgyi munka tárgya a vállalkozás személyi szükségleteinek tervezési folyamata.
A kurzusmunka elméleti és módszertani alapját vezető közgazdászok oktatási közgazdasági szakirodalomban és folyóiratokban megjelent munkái képezik.
Szerkezetileg a kurzusmunka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és egy bibliográfiai listából áll.
1. Egy vállalkozás személyi szükségleteinek tervezésének módszertani alapjai
1.1. Célok, célkitűzések, funkciók és a személyi szükséglet tervezésének helye a vállalkozás vállalaton belüli tervezési rendszerében
A munkaerő a közgazdaságtan értelmezése szerint az ember testi-lelki képességeinek, munkaképességének összessége. A piaci viszonyok között a „munkaképesség” áruvá teszi a munkaerőt. De ez nem egy átlagos termék. Különbsége a többi árutól az, hogy egyrészt többet hoz létre értéket, mint amennyibe kerül, másrészt bevonása nélkül nem lehet semmilyen termelést lebonyolítani, harmadrészt a fő és a forgalomban lévő termelési eszközök felhasználásának mértéke (hatékonysága).
A személyzeti tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:
· hány dolgozó és milyen szintű végzettség, mikor és hol lesz szükség (személyi szükséglet tervezése);
Figyelembe véve, hogyan vonzhatja be a szükséges létszámot és csökkentheti a felesleges létszámot társadalmi szempontok(a személyzet bevonásának vagy csökkentésének tervezése);
Hogyan tudja a munkatársakat képességeiknek megfelelően használni (személyi felhasználás tervezése);
Hogyan tudja célirányosan elősegíteni a munkatársak fejlődését, és tudásukat a változó követelményekhez igazítani (tervezés személyi fejlesztés);
Milyen költségeket igényelnek a tervezett személyi tevékenységek (személyzet fenntartási és vonzási költségek).
A személyi szükséglet tervezésének fő feladatai:
· személyzeti tervezési eljárás kidolgozása, összehangolva más típusú tervezéssel;
a személyzeti tervezés összekapcsolása a szervezet stratégiai tervezésével;
szervezet hatékony interakció tervezőcsoport között személyzeti szolgáltatásÉs tervezési osztály szervezetek,
olyan döntések végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiájának sikeres megvalósításához,
Segítség a szervezetnek a legfontosabb személyzeti kihívások és szükségletek azonosításában stratégiai tervezés,
A személyzettel kapcsolatos információcsere javítása a szervezet valamennyi osztálya között.
A személyzeti tervezés a következőket tartalmazza:
A szervezet jövőbeni személyi szükségleteinek előrejelzése (egyes kategóriáira);
munkaerő-piaci tanulmányozás (képzettek piaca munkaerő) és a „fejlesztését” szolgáló intézkedési program;
a szervezet munkahelyi rendszerének elemzése;
· Személyzetfejlesztési programok és tevékenységek kidolgozása.
A személyzeti tervezésnek szükségszerűen a szervezet hosszú távú tervein kell alapulnia, és be kell építeni a vállalaton belüli tervezési rendszerbe.
A vállalati személyzeti szükségletek tervezésének leggyakoribb hibája a rövid távú üzleti célokra való összpontosítás, illetve az, hogy nem hajlandó ezeket a szervezet hosszú távú terveivel összehangolni.
A személyzeti tervezés problémái a következőkre vezethetők vissza:
1. A személyzeti tervezés folyamatának nehézsége, a munkaerő-magatartás előrejelzésének összetettsége, a konfliktusok lehetősége stb. A személyzet jövőbeni felhasználásának lehetőségeit és jövőbeni munkához való hozzáállását, ha egyáltalán lehetséges, nagyfokú bizonytalansággal jósolják meg.
2. A gazdasági célrendszer kettőssége ben személyzeti politika. Ha a marketing, a befektetés stb. területén a tervezés során a tervezési célok befolyásolják a gazdasági szempontokat, akkor a személyi tervezésnél komponensek egészülnek ki társadalmi hatékonyság. Ha más területeken kvantitatív értékekkel (összegekkel, mértékegységekkel) lehet operálni, akkor a személyzeti tervezésben szereplő adatok túlnyomórészt minőségi jellegűek (képességek adatai, az elvégzett munka értékelése).
A munkaerő-tervezés a következő lépéseket tartalmazza:
Az első szakasz: a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felmérése, amely lehetővé teszi a szükséges létszámváltozások megítélését, mind az elvégzett munka mennyiségére vonatkozó adatokon, mind pedig a tartalmi elemzésen alapul. Egy ilyen elemzés célja az egyes előadói csoportok feladatainak tisztázása és a megfelelő kialakítása képesítési követelmények, valamint a munkatermelékenység növelésére szolgáló tartalékok azonosítása az egyes munkaterületeken.
A gazdasági gyakorlatban többféle módszert alkalmaznak a munka tartalmának elemzésére. Ez a munkaidőről készült fénykép, amely során a munkavállaló által elvégzett feladatokat, tevékenységeket időben meghatározzák és rögzítik, és amelynek eredménye alapján kellően felmérhető az egyes munkatevékenységek célszerűségi foka és jelentőségének szerepe. .
Egy másik módszer a szükséges információk összegyűjtése az alkalmazottak vagy közvetlen feletteseik megkérdezésével. Lehetőség van kérdőív használatára is, amikor a dolgozók szabványos kérdőívet töltenek ki, vagy szabad formátumú írásos leírást adnak munkájuk tartalmáról.
A második szakasz: a várható munkaerő-szükségletet a vállalkozás jövőbeni céljainak megvalósításához szükséges létszám előrejelzésével határozzák meg. Ezek a célok összefüggésbe hozhatók a vállalat termékeinek értékesítési piacának bővülésével, a termelés diverzifikációjával, szervezeti váltásokkal, a külső gazdasági környezet változásaival. Mindezekben az esetekben előrevetítik a vállalkozáson belüli munka tartalmának és körének esetleges változását és a külföldi piac munkaerő és a rendelkezésre álló munkaerő.
A második szakasz magában foglalja a vállalkozás teljes munkakörének meghatározását és annak megoszlását az egyes előadói csoportok összefüggésében. Például a kereskedelmi vállalkozásoknál az elvégzett munka teljes mennyiségét elsősorban a tervezett mennyiség és összetétel határozza meg kiskereskedelem, valamint ezek köre és terjedelme további szolgáltatások vásárlók. A kereskedési terület mérete és az alkalmazott kereskedési technológiák (elsősorban az alkalmazott áruk értékesítésének módja) szintén befolyásolják a kialakuló munka mennyiségét.
Az elvégzett munka teljes mennyiségét fel kell osztani az egyes előadói csoportok között. Ez az elosztás a munkamegosztáson alapul, i.e. a különböző típusú tevékenységek viszonylagos elszigeteltségéről kereskedelmi vállalkozás.
Ezután a harmadik szakaszban a tervezett munkaerő-szükségletnek megfelelően a vállalkozás munkavállalókat toboroz, ami abból áll, hogy valamennyi pozícióra és szakterületre maradék számú jelöltet hoz létre. Az elégségességet minden konkrét esetben a képesítési követelmények merevsége határozza meg. A toborzás külső és belső források munkaerő.
1.2. A személyi szükségletet befolyásoló tényezők, feladatok és azonosításának alapjai, tervezett indikátorok
A létszám és összetétel kezelésének (valamint a vállalkozás személyi szükségletének azonosításának) fő célja a megélhetési költségek optimalizálása a vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódó főbb munkatípusok elvégzéséhez, valamint hogy a szükséges munkaköröket a megfelelő szakmák, szakterületek és képzettségi szintű dolgozók töltsék be. A személyzeti menedzsment ezen funkciójának megvalósítását a legnagyobb mértékben az átfogó irányítási stratégiához kell kötni, mert a vállalkozásnál kialakult munkaerő-potenciál biztosítja minden stratégiai céljának és tevékenységi irányának megvalósítását.
A személyi szükséglet sajátos definíciója a létszám, végzettség, idő, foglalkoztatás és elhelyezkedés alapján a szükséges létszám számítása a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési feladatainak megfelelően. A számítás a becsült munkaerő-szükséglet és az adott időpontban fennálló tényleges biztonsági állapot összehasonlítása alapján történik, és információs alapot jelent a vezetői döntések a személyzet toborzása, képzése és átképzése terén.
A következő tényezőket különböztethetjük meg, amelyek befolyásolják egy vállalkozás személyi szükségletét (1.1. táblázat).
1.1. táblázat
A vállalat személyi szükségletét befolyásoló tényezők
1. A vállalkozáson kívül létező tényezők. |
|||
1.1. Változó piaci feltételek | Értékesítési lehetőségek vállalkozások Kiadás | ||
1.2. Változás a piac szerkezetében | |||
1.3. Versenyképes kapcsolatok | |||
1.4. Irányelvvezérelt adatok | |||
1.5. Díjszabású megállapodás | |||
2. A vállalaton meglévő tényezők (belső) |
|||
Mennyiségi és minőségi személyzeti igény (új kereslet vagy csökkent kereslet) | |||
Szükséges létszám A késztermékek mennyisége és minősége | |||
További munkavállalókra van szükség a nyugdíjasok helyettesítésére | |||
Irracionális személyzethasználat A termelés mennyiségének csökkentése | |||
Személyzeti politika | |||
1.3. A létszámszükséglet felmérése
Az ökonometriai módszerrel a munkaerő-szükségletet a gazdaság áruk és szolgáltatások iránti végső keresletének becsült szintjeiből vezetjük le egy jövőre vonatkozóan.
A trend-előrejelzési módszer magában foglalja a múltbeli trendek, az aggregált munkaerő méretének és szerkezetének változását az előrejelzési évre vonatkozóan.
A normatív módszer a következő képlettel szemléltethető:
P i \u003d K i OF s (1 + K of),
hol Pi - i-edik igény a munkavállalók kategóriái;
K i - abszorpciós együttható;
OF s - tárgyi eszközök a bázisidőszakban;
K of - a tárgyi eszközök előre jelzett növekedési üteme.
Ezenkívül a szám meghatározására olyan módszerek is használhatók, mint például a " tipikus vállalkozás», szakértői értékelések, valamint valószínűségi módszerek.
A kivitelezéshez szükséges munkaerő-költségek arányosítása egyéni munkák, előírja egy bizonyos munkaügyi normarendszer kidolgozását és alkalmazását a kereskedelmi vállalkozásoknál. Ez a rendszer tartalmazhat: népességi normákat, időnormákat, termelési normákat, szolgáltatási normákat.
A létszám normái határozzák meg egy bizonyos mennyiségű munka elvégzéséhez szükséges munkavállalók számát. Az ilyen normákat olyan nagy kereskedelmi vállalkozásoknál javasoljuk kidolgozni, amelyek azonos termékspecializációjú üzlethálózattal rendelkeznek, amely régiók között széles körben diverzifikált. A lakossági normák megkülönböztetésének fő kritériuma ebben az esetben a kereskedelem volumene vagy a kereskedési terület nagysága lehet.
Az időnormák határozzák meg, hogy egy vagy egy alkalmazottcsoport mennyi időt tölt a teljesítésre bizonyos fajták munkák (munkaegységenként). A kereskedelmi vállalkozásoknál az ilyen normákat általában egy kisegítő kereskedelmi és technológiai folyamat műveleteinél határozzák meg (bizonyos árucsoportok csomagolása, bizonyos szállítási módok kirakodása stb.) Az ilyen normákat munkaórában vagy emberpercben fejezik ki. .
A termelési arányok meghatározzák azt a munkamennyiséget értékben vagy természetes mértékegységben, amelyet egy vagy munkavállalói csoportnak egy bizonyos időn belül el kell végeznie. A kereskedelmi vállalkozások termelési szabványait általában a kereskedelmi és üzemeltető személyzet fő szakmáira (értékesítők, pénztárosok stb.) határozzák meg.
A szolgáltatási díjak meghatározzák a szükséges felszerelések számát, területet, munkahelyeket, amelyeket egy műszakban vagy más időszakban egy vagy munkavállalói csoportnak ki kell szolgálnia. A kereskedelmi vállalkozásoknál általában a segédmunkások bizonyos szakmáihoz (szerelők számára) telepítik őket kereskedelmi berendezések, tisztítószerek stb.) .
A személyi állomány dinamikájának elemzésének fő feladata, hogy megállapítsa a mennyiségi és minőségi összetétel változásának tendenciáit a fejlődés ütemének való megfelelés szempontjából. gazdasági aktivitás kereskedelmi vállalkozás. Ennek érdekében az egyes munkavállalói kategóriák számának növekedési ütemét összehasonlítják a kereskedelmi forgalom növekedési ütemével, az eladott fizetett szolgáltatások mennyiségével, a bruttó jövedelemmel, a nyereséggel és néhány egyéb mutatóval. Az elemzés ezen szakaszában különös figyelmet kell fordítani a munkavállalók szakmai és képzettségi összetételének tendenciáinak tanulmányozására, valamint annak megfelelésére a vállalkozásnál végzett bizonyos típusú munkavégzés mennyiségének és összetettségének.
A tervezett létszám számítása történhet a kidolgozott szabványok, illetve a munkahelyek száma és a tervezett munkaidő-egyensúly alapján. A második módszerrel általában meghatározzák az eladók, pénztáros kontrollerek, értékesítési emeleti pénztárosok igényét, i.e. közvetlen ügyfélszolgálatot nyújtó személyzet. Számuk kiszámításánál az egyes szakmák dolgozói számára a kereskedésben kialakított munkahelyek számából és az üzlet működési módjából indulnak ki.
Ezen szakmák szükséges létszámának tervezésekor meghatározásra kerül a jelenlét és az átlagos létszám. A részvételi szám azoknak az alkalmazottaknak a száma, akiknek minden nap a munkahelyükön kell lenniük annak érdekében, hogy az összes biztosított munkakör betöltve legyen az üzlet teljes nyitvatartási ideje alatt, figyelembe véve az előkészítő és befejező műveletekre fordított időt (áruelrendezés, bevétel stb.).
Az e szakmák alkalmazottainak jelenléti számának kiszámítása a következő képlet szerint történik:
Chya - az alkalmazottak száma, emberek;
Rm - az ebben a szakmában dolgozó munkavállalók munkahelyeinek száma, a kereskedési térben egy;
Vm - az üzlet heti nyitva tartási ideje, óra;
Vpz - az előkészítő és befejező műveletek végrehajtására fordított idő hetente, óra;
Вр – heti egy alkalmazott tervezett munkaidő-alapja, óra.
Az átlagos létszám az áruháznak összesen szükséges létszáma, figyelembe véve a szabadságra menő, betegség vagy egyéb ok miatt távollévők helyettesítését. Ezt úgy határozzák meg, hogy a létszámot megszorozzák az ideiglenesen távollévő munkavállalók helyettesítési arányával. Ezt az együtthatót úgy számítják ki, hogy az időszak névleges munkaidő-alapját (azaz az időszak teljes munkanapjainak számát) elosztják az ugyanabban az időszakban alkalmazottra jutó munkanapok tervezett számával (figyelembe véve a tervezett hiányzásokat). jó okok az áram biztosítja Munkatörvény, kollektív munkaszerződés vagy egyéni feltételek munkaszerződések). Számítás átlagos létszám ezen szakmák dolgozói a következő képlet szerint készülnek:
Chs - az alkalmazottak átlagos száma, emberek; Chya - az alkalmazottak száma, emberek; Rp - a munkanapok teljes száma a tervezési időszakban; Рр - egy alkalmazott tervezett munkanapjainak száma.
Az eladók, pénztárosok, pénztáros kontrollerek számított átlagos létszáma csökkenthető, figyelembe véve munkájuk egy részének más beosztású és szakmában dolgozók általi elvégzését (ha a vállalkozásnál ilyen gyakorlat alakult ki).
Az egyes beosztások, szakmák és szakképzettségi szintű alkalmazottak tervezett szükségletének számításának eredményei alapján a társaság létszámtáblázatot készít. Ez a részmunkaidős vagy részmunkaidős alkalmazottakat is tükrözi. munkahét(az ilyen beosztások és szakmák esetében a személyzeti egység megfelelő részesedése látható).
A vállalkozás személyi állományának kialakítása intézkedéscsomag végrehajtását írja elő a munkaerőpiacon szükséges munkavállalók kiválasztására, a megfelelő képzésükre. oktatási intézmények, valamint saját alkalmazottaik készségeinek fejlesztésére. Ez biztosítja a nyugdíjas munkavállalók pótlását.
A személyi mozgásmenedzsment problémáinak megoldása során Speciális figyelem folyékonyságának megakadályozására kell fordítani. A személyzet fluktuációjának mértékét a következő képlet becsüli meg:
Utp - a személyzet fluktuációjának mértéke az időszakban,%; Рс - azon alkalmazottak száma, akik a vizsgált időszakban felmondtak saját akarata, emberek; Ria - a vizsgált időszakban az adminisztráció kezdeményezésére elbocsátott alkalmazottak száma, emberek; Chs - az alkalmazottak átlagos száma az adott időszakban, fő.
A munkavállalók saját kérésére történő elbocsátásának megakadályozását a munkavállalók azonosítása és megelégedése biztosítja munkamotiváció, valamint ismét biztosítja az alkalmazkodást fogadott munkásokat(főleg munkájuk első hat hónapjában).
1.4. Minőségi munkaerőigény tervezése
Különös nehézséget jelent a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességét, hogy meghatározzák a racionális működési és stratégiai célok a vállalkozás működésének elősegítése, valamint a célok elérését biztosító optimális vezetői döntések megalkotása.
A munkavállalók minőségi összetételét az általános iskolai végzettség, a szakképzettségi szintek, a nemek és életkorok, valamint a házon belüli struktúrák jellemzik.
Sok kutató úgy véli, hogy a szakmunkások termelékenysége átlagosan 15...25%-kal magasabb a képzetlen munkásokhoz képest.
A minőségi munkaerőigény tervezése a munkavállalók szakmai és képzettségi szintjének elemzésével kezdődik (az elérhető szakterületek számának összehasonlításával az egyes munkatípusok szekciókban, csoportokban és a vállalat egészében történő elvégzéséhez szükséges számmal). Ez az egyes szakmákban dolgozó többletet vagy hiányt mutat (1.2).
1.2. táblázat
A munkaerő-erőforrás szerkezetében bekövetkezett változások elemzése
A nem, életkor, képzettség szerinti optimális összetétel társadalmi jelentősége a jobb demográfiai feltételek elérése, a csapatban az előadók és a menedzserek közötti megelégedettség megteremtése.
A stabil és hatékony munkaügyi kollektívák kialakításánál mindezen minőségi jellemzőket figyelembe kell venni.
Továbbá az elemzés eredményei alapján kialakulnak a szervezet jövőbeni dolgozóira vonatkozó tervezett képesítési követelmények és a javasolt alkalmazotti struktúra szakmai szintek szerint.
A kiválasztás általában a jelölt alap- és speciális végzettségére, szakmai felkészültségére, a szakterületen szerzett munkatapasztalatára, életkorára stb. vonatkozó információk alapján történik.
A kiválasztás során leggyakrabban olyan módszereket alkalmaznak, mint például interjúk, tesztek és a jelöltek értékelése az értékelő központokban.
A legelterjedtebb módszer az interjú. Ha a tesztekről van szó, jó néhány típus létezik. Az egyik lehetővé teszi, hogy megállapítsa a jelölt képességét a javasolt munka elvégzésére a készségek közvetlen bemutatásával, a másik típus a tesztelés, amely lehetővé teszi az intelligencia, az érzelmi stabilitás, az őszinteség, az önbizalom stb. szintjének felmérését.
Az ilyen tesztek csak akkor hasznosak, ha szignifikáns kapcsolat van a teszteredmények és a tényleges teljesítmény között.
A jelentkezőket három olyan esetben szűrik ki értékelő központokban, ahol ezek a központok a munkaerőpiac elemeiként léteznek. Az ilyen központokban modellezési módszerekkel, pszichológiai tesztek és interjúk segítségével állapítják meg a munkával kapcsolatos feladatok elvégzésének képességét.
Az értékelő központokban a jelöltek kiválasztása meglehetősen költséges, ezért elsősorban vezető beosztásra jelentkezőknél alkalmazzák.
2. A Komplekt LLC személyi szükségleteinek tervezési gyakorlatának elemzése
2.1. A Komplekt LLC jellemzői, tevékenységének fő gazdasági mutatóinak elemzése és értékelése
A kurzusmunka vizsgálati tárgya egy olyan társadalom Korlátolt felelősség"Készlet".
A Komplekt LLC 2001 októberében alakult, a cég fő tevékenysége bútorgyártás és értékesítés, műanyag ablakok, ajtók. A Komplekt LLC gyártott és értékesített termékeinek árai hasonlóak a konkurens cégek áraihoz.
A társadalom az jogalany, bankszámlával, pecséttel és nevével ellátott pecséttel rendelkezik. A Komplekt LLC gazdasági tevékenységének pénzügyi eredményeinek fő általánosító mutatója a nettó nyereség.
A Komplekt LLC egy független gazdasági egység, amely az Orosz Föderáció Alapokmányának és jogszabályainak megfelelően működik.
A Komplekt LLC legfőbb irányító testülete a résztvevők gyűlése. Hatáskörébe tartozik az üzleti tevékenység főbb területeinek meghatározása, becslések, beszámolók és mérlegek mérlegelése és jóváhagyása, választás és visszahívás. végrehajtó szervÉs könyvvizsgáló bizottság, bérfeltételek meghatározása tisztviselők, a nyereség felosztása és a veszteségek fedezésére vonatkozó eljárás meghatározása stb.
A vállalkozás munkája a szervezésre irányul átfogó szolgáltatásügyfeleket, és hozzájárulva egy stabil és kiterjedt kialakításához ügyfélkör valamint új ügyfelek vonzása. A vállalkozás saját kiskereskedelmi hálózattal rendelkezik.
A Komplekt LLC tevékenységének célja, hogy a bútortermékek gyártása és értékesítése során nyereséget érjen el, és kielégítse az iránta meglévő piaci keresletet.
A Komplekt LLC szerkezeti diagramja a 2.1. ábrán látható.
Rizs. 2.1. A Komplekt LLC szervezeti felépítése
A vállalkozás alaptőkéjét a társaság alapítása során 10 000 rubel összegben alakították ki, és a társaság két alapítójának egyenlő hozzájárulásaiból áll.
2004-ben a társaság létszáma 41 fő volt.
A "Komplekt" LLC-ben a könyvelést a vállalkozás főkönyvelője vezeti. Főkönyvelő hivatalába nevezték ki vezérigazgató pontjában meghatározott jogokkal és kötelességekkel rendelkezik szövetségi törvény„A számvitelről” 1996. november 21-én kelt 129-FZ, és a munkaköri leírásban foglalta össze.
A főkönyvelő a vállalkozás vezetőjével együtt határozza meg számviteli politika vállalkozás a tárgyévre, biztosítja a könyvelést és az időszerű összeállítást pénzügyi kimutatások, a szervezet személyzeti osztályát vezeti, valamint a szervezet vezetőjének utasítása szerint pénztáros (készpénzforgalmat bonyolít le).
A 2.1. táblázatban bemutatott pénzügyi-gazdasági tevékenység fő gazdasági mutatói arra engednek következtetni, hogy a termékértékesítésből származó bevétel és az értékesítésből származó nyereség folyamatos növekedést mutat (2002-ben a termékértékesítésből származó bevétel több mint 6-szorosára nőtt a 2.1. 2000 és 75 578 ezer rubelt tett ki).
2.1. táblázat
Az OOO "Komplekt" pénzügyi és gazdasági tevékenységének fő gazdasági mutatói a 2002-2004.
A fő számviteli bizonylat, amely a társaság tevékenységének eredményeit reprezentálja bizonyos időszak, az eredménykimutatás (2. számú nyomtatvány). Elemezzük a Komplekt LLC termékeinek értékesítéséből származó bevételek dinamikáját 2002-2004 között. (2.2. táblázat).
2.2. táblázat
A Komplekt LLC termékeinek értékesítéséből származó bevétel dinamikájának elemzése
2002-2004-re
Mutatók | |||
Rizs. 2.2. A termékértékesítésből származó bevétel dinamikája
OOO készlet 2002-2004
A 2.2. táblázatban és a 2.2. ábrán bemutatott adatok alapján megállapíthatjuk, hogy az OOO „Komplekt” termékeinek értékesítéséből származó bevételek összege 2002-2004. 64 189 ezer rubelrel nőtt. (2002-ben 11 389 ezer rubelről 2004-ben 75 578 ezer rubelre), i.е. 564%-kal, míg a bevételek fő növekedése a 2002 és 2003 közötti időszakban következett be. (a bevétel összege 41 880 ezer rubellel, 368%-kal nőtt). És 2003-hoz képest az értékesítés volumene 22 309 ezer rubelrel nőtt.
2.2. A vállalaton belüli tervezés és a személyi tervezés rendszerének elemzése, a személyi szükséglet mutatói
Az LLC „Komplekt” költségvetést használ a teljesítménymutatók tervezésére.
A divízió termelési és gazdasági tevékenysége során befolyt bevételekért, a felmerült kiadások megfelelőségéért az egyes részlegek vezetője felel.
Divíziónként kidolgozásra kerül a tervezett bevételi és kiadási költségvetés, amelyen belül a felelősségi központok vezetőinek lehetőségük van saját döntéseik meghozatalára. Az egység teljesítményét a tervezett és a tényleges költségvetési mutatók összehasonlításával értékelik.
A költségvetések kialakításának folyamatát az LLC "Komplekt" a következőképpen szervezi meg: a felelősségi központok vezetői az értékesítési, kiadási és konszolidált bevételi és kiadási költségvetést dolgozzák ki egy hónapra, negyedévre a következő feltételekkel:
A negyedév utolsó hónapjának 30. napjáig a következő negyedév költségvetését dolgozzák ki (például március 30-ig a tárgyév 02. negyedévére készülnek);
Minden folyó hónap 30. napjáig a következő hónapra vonatkozó költségvetések kialakításra kerülnek (például január 30-án a februári költségvetést alakítják ki).
Az igazgató 5 napon belül felülvizsgálja a felelősségi központok kialakított költségvetését, elvégzi a szükséges változtatásokat és jóváhagyja. A Komplekt LLC összes részlegének jóváhagyott értékesítési költségvetése, bevételi költségvetése, valamint a bevételek és kiadások összevont költségvetése képezi a Komplekt LLC általános bevételének tervezésének, a beszerzési terv, a készletegyenlegek és a vállalkozás kiadásainak megtervezésének alapját.
A jövőbeni eladások mennyisége (volum eladott áruk), az értékesítési költségvetésben jóváhagyott, mércét ad a divízió vezetőjének a munkában, képet ad arról, hogy mekkora piaci részesedésre kell törekednie a divíziónak.
Az értékesítési költségvetés egy működési költségvetés, amely információkat tartalmaz az egyes árutípusok (termékek) tervezett értékesítési volumenéről, áráról és az értékesítésből származó várható bevételről.
Az értékesítési költségvetést mind pénzbeli, mind fizikai egységekben fejezik ki, és segít meghatározni az ár, a kibocsátás és az infláció hatását a vállalkozás cash flow-ira.
A jövőben az értékesítési költségvetés lesz az alapja a beszerzési költségvetés tervezésének a vállalkozásnál.
A termékek értékesítésével kapcsolatos jövőbeni kiadások összegét az egység kiadási költségvetése foglalja össze. A kiadási költségvetés olyan működési költségvetés, amely a felelősségi központ aktuális beszámolási időszakra tervezett kiadásairól tartalmaz információkat.
A felelősségi központ vezetőjének következő költségvetése a bevételek és kiadások összevont költségvetése, amely összegzi az egység bevételeit és kiadásait, és képet ad arról, hogy az egység tevékenysége során mekkora nyereség keletkezik. Ebben az esetben a bevételek és kiadások költségvetése iránymutatásul szolgál az OOO "Komplekt" osztályvezetője, mint a profitcentrum vezetője számára.
A Komplekt LLC-nél a költségvetési folyamat nemcsak a költségvetések kialakításából áll, hanem azok végrehajtásának nyomon követéséből és a tervezett mutatóktól való eltérések okainak meghatározásából is.
A költségvetési ellenőrzés az a folyamat, amelynek során a tényleges eredményeket összehasonlítják a költségvetésben szereplőkkel, elemzik az eltéréseket és elvégzik a szükséges kiigazításokat.
Ehhez a felelősségi központok vezetőinek a beszámolási hónapot követő hónap 05. napjáig át kell adniuk az igazgatónak a cikkpozíciókra vonatkozó tényleges értékesítési költségvetést (az elkészített "Értékesítési elemzés" jelentés alapján) az "1-C: Vállalkozás" programban) a tényleges kiadási költségvetés és a tényleges bevételi és kiadási költségvetés.
A Komplekt LLC egyes részlegeinek vezetőjének, mint a bevételi központ vezetőjének lehetősége van ellenőrizni az áruk értékesítésének volumenét az értékesítési bevételek mutatóinak növelése érdekében, ami hatékony eszköz a személyzet ösztönzésére. a felosztást és az eredményekre való összpontosítást.
Az egyes bevételi központok LLC "Komplekt" teljesítményét az áruk értékesítéséből származó forgalom alapján értékelik.
A Komplekt LLC egyes részlegeinek vezetője, mint a költséghely vezetője, képes ellenőrizni a költségek szintjét az osztályon, hogy minimalizálja azokat a maximális profit elérése érdekében.
Az egyes felelősségi központok vezetője az áruk értékesítéséből származó bevétel növelése, a folyó tevékenység költségeinek csökkentése és az egység nyereségének növelése érdekében érdeklődik munkája eredményei iránt, proaktívabbá válik, segíti a felső vezetést a céget, hogy lássák a vállalkozás "problémás" területeit, és javaslatokat tegyenek a felmerülő problémák megoldására.
A Komplekt LLC jelenlegi tervezési rendszerében nincs egyértelműen meghatározott rendszer a vállalkozás személyi szükségletének tervezésére, a létszámtervezés rövid távon történik a bevételképzéskori átlagos létszám, a kiadási költségvetés és a bevétel alapján. és a következő hónap és negyedév kiadási költségvetése.
2.3. A Komplekt LLC-nél a mennyiségi munkaerő-szükséglet tervezési módszereinek elemzése
A „Komplekt” LLC önállóan olyan munkaügyi kollektívát alkot, amely teljes költségelszámolás mellett képes magas végeredmény elérésére, önfinanszírozással, önkormányzati alapon biztosítja, hogy a személyzet megfeleljen a követelményeknek. modern termelés, fejleszti az alkalmazottak hatékonyságát és felelősségét a termelési problémák megoldásában.
A gazdaság munkaerő-forrásainak rendelkezésre állása az állandó, idény- és kölcsönzött munkavállalók, vezetők és szakemberek tényleges számának összege.
Jelenleg 41 fő dolgozik az OOO Komplektban. A foglalkoztatottak átlagéletkora 37 év (2.3. táblázat).
2.3. táblázat
Munkaerőforrások rendelkezésre állása és biztonsága
OOO készlet 2002-2004
Általánosságban elmondható, hogy a foglalkoztatottak átlagos éves létszáma 2004-ben 52%-kal nőtt 2002-hez képest, ami 14 fő (2.3. ábra).
2.3. ábra. A "Komplekt" LLC átlagos éves létszámának dinamikája 2002-2004 között, fő.
A munkaerő-erőforrások minőségi összetételének jellemzőinek meghatározó értéke azok mozgásának és folyékonyságának szisztematikus vizsgálata. A személyzet állandó összetétele fontos előfeltétele a munkaidő teljesebb kihasználásának és a munka termelékenységének növelésének.
A munkaerő mozgásának elemzése a munkavállalók felvételével és elbocsátásával kapcsolatos mutatószámrendszer szerint történik (2.4. táblázat).
2.4. táblázat
A munkaerő mozgásának mutatóinak dinamikája LLC "Komplekt"
2002-2004-re
A munkaerő beáramlásának vagy kiáramlásának intenzitását a vizsgált időszakban érkező és távozó munkavállalók számának a teljes éves átlagos foglalkoztatotti létszámhoz viszonyított aránya határozza meg.
Az OOO „Komplekt”-ban 2004-ben a beáramlás 10%, a kiáramlás 2%, ami kedvezően jellemzi a vállalkozás létszámának alakulását. A "Komplekt" LLC minden alkalmazottját szabad akaratukból bocsátották el, nem volt elbocsátás a munkafegyelem megsértése miatt.
A munkaerõforrások vállalkozáson belüli felhasználásának teljességének figyelembevétele érdekében nyilvántartást kell vezetni a munkaidõrõl és értékelni kell a felhasználás hatékonyságát.
A munkaidő rögzítéséhez munkabeosztást használnak, amelyben az egyes munkavállalók munkanapjait és időtartamát egyedileg rögzítik. A maximálisan lehetséges munkaidő és a ledolgozott órák összehasonlítása jellemzi felhasználásának mértékét. Tekintsük ezt a mutatót a 2.5 táblázatban.
2.5. táblázat
A munkaerő-források felhasználásának teljessége LLC "Komplekt"
2002-2004-re
Amint az a 2.6. táblázatból látható. 2002-2004-re a munkaidő-alap felhasználása eredményes, átlagosan 98%-os.
2002-2004 között nőtt az éves munkaidő-alap felhasználási együttható értéke (2%-kal).
A mennyiségi létszámigény tervezése a Komplekt Kft-nél tervezési módszerrel történik.
A Komplekt LLC pénzügyi igazgatója az előző időszak (általában tavalyi) trendjei alapján a következő negyedévre tervezi a vállalkozás személyi szükségletét.
Ugyanakkor a vállalkozás átlagos létszáma 2002-2004. gyakorlatilag nem változott, így a személyi szükséglet tervezése csak a nyugdíjasok helyettesítésére történik.
A munkavállalók saját kérésre történő elbocsátásának megakadályozása a munkaerő-motiváció feltárásával és kielégítésével, valamint az újonnan felvett munkavállalók alkalmazkodásának biztosításával (különösen munkavégzésük első hat hónapjában) biztosított.
2.4. A Komplekt LLC személyzetében a minőségi igény (minőségi összetétel) tervezési módszereinek elemzése
A "Komplekt" LLC-ben 2002-2004-ben. megfigyelhető a személyi állomány nemek és életkor szerinti optimális összetétele (2.4. ábra), ami befolyásolja a csapatban a kedvező légkör kialakítását és az elégedettség kialakulását a fellépők és a menedzserek kapcsolatában.
Rizs. 2.4. Az éves átlagos létszám szerkezete
OOO Készlet 2002-2004 között nem szerint
A termelés alakulását végső soron az határozza meg, hogy kategóriánként, szakmánként milyen mértékben van ellátva munkaerővel, milyen a képzettsége. Tekintsük az alkalmazottak számát kategóriánként az elmúlt 3 évben (2.6. táblázat).
2.6. táblázat
A munkaerő-erőforrás szerkezetében bekövetkezett változások elemzése
Amint a 2.6. táblázatból látható, a Komplekt LLC személyi struktúrájában a legnagyobb részt a dolgozók foglalják el (2004-ben az arányuk 61%), majd a vezetők (2004-ben a teljes alkalmazotti létszám 27%-a), ill. kiszolgáló személyzet (2004-ben - 12%, 2.5. ábra).
A 2.7 táblázat elemzése azt mutatja, hogy a Komplekt LLC alkalmazottainak száma 2004-ben 14 fővel (52%) nőtt 2002-hez képest, míg a dolgozók száma 2004-ben 10 fővel (67%) nőtt 2002-hez képest. létszám - 2 fővel (22%-kal) és létszáma kiszolgáló személyzet 2 főre is (67%).
A „Komplekt” LLC személyi állományának iskolai végzettség szerinti összetételét tekintve az alkalmazottak mintegy 68%-a rendelkezik felsőfokú szakmai végzettséggel (2004-ben 41 főből 28 fő végzett felsőfokú szakmai végzettséggel, 2.8. táblázat). Ez nagyon jó mutató, mivel a szakmunkások munkatermelékenysége átlagosan 15%-kal magasabb a szakképzetlen munkavállalókhoz képest.
2.8. táblázat
A személyzet összetétele OOO "Komplekt" végzettség szerint
2002-2004-re
A Komplekt LLC minőségi munkaerő-szükségletének tervezését a pénzügyi igazgató az alkalmazottak szakmai és képzettségi szintjének elemzésével kezdi.
A „Komplekt” LLC előnyben részesíti a szakterületükön felsőfokú végzettséggel és szakmai gyakorlattal rendelkező munkavállalókat legalább három évre.
A minőségi összetétel kialakításánál és a toborzás tervezésénél inkább 40 év alatti szakembereket alkalmaznak.
A személyzet minőségi igényeinek megtervezésekor kiemelt figyelmet fordítunk saját munkatársaink képességeinek fejlesztésére. Ehhez az alkalmazottakat szemináriumokra és speciális tanfolyamokra küldik.
2.5. Az elemzés következtetései: a vállalati munkaerő-szükséglet tervezés jelenlegi gyakorlatának hatékonyságának értékelése
Amint azt a kurzusmunka második fejezetében végzett elemzés is mutatja, a Komplekt LLC-nél nincs rendszer a személyzeti szükségletek mennyiségi és minőségi tervezésére.
A létszámtervezés a Komplekt LLC-nél rövid távra a bevételi, kiadási költségvetés, valamint a következő hónap és negyedév bevételi és kiadási költségvetésének kialakításakori átlagos létszám alapján történik.
A személyzeti tervezési rendszer hiánya a Komplekt LLC-nél a vállalkozás alkalmazottainak viszonylag állandó összetételének és a szervezet pénzügyi-gazdasági tevékenységében bekövetkezett drasztikus változásoknak köszönhető.
3. Javaslatok a Komplekt LLC személyi szükségleteinek tervezési gyakorlatának átalakítására
A Komplekt LLC munkaerő-felhasználásának elemzése 2002-2004 között. arra enged következtetni, hogy a vállalkozás hatékonyan használja fel a létrehozott munkaerő-erőforrásokat optimális szerkezet a személyzet neme, életkora és iskolai végzettsége szerint, ami befolyásolja a csapatban a kedvező légkör kialakítását és az előadók és a menedzserek közötti megelégedettség kialakulását.
A hosszú távú célok egyértelmű szabályozása érdekében a rövid távú célokon túlmenően a Komplekt LLC-nek hosszú távú fejlesztési terveket kell készítenie három évre és egy évre.
a rendszerbe hosszú távú tervezés A "Komplekt" LLC-nek magában kell foglalnia a vállalat személyzeti igényeinek tervezését.
Ugyanakkor kiemelt figyelmet kell fordítani a dolgozók termelékenységének növelésére.
A munka termelékenységének növekedése a fő tényező a termelés gazdasági hatékonyságának növelésében. A munkatermelékenység a munkafolyamat hatékonyságának mértékét fejezi ki. Növekedése az 1 átlagos munkásra jutó, időegységre jutó megtermelt kibocsátás növekedésében vagy az egységnyi outputra fordított idő megtakarításában nyilvánul meg.
Képzeljük el a Komplekt LLC átlagos éves munkatermelékenységének dinamikáját 2002-2004-ben. (3.1. táblázat).
3.1. táblázat.
A Komplekt LLC átlagos éves munkatermelékenységének dinamikája
2002-2004-ben
3.1. táblázat adatai. növekedést jeleznek 2002-2004 között. A Komplekt LLC-ben az átlagos éves munkatermelékenység 1 421,55 ezer rubel, ami pozitívan jellemzi a vállalkozás tevékenységét, és azt mutatja, hogy a termékek egyszerű előállításának aránya messze meghaladja az alkalmazottak számának növekedési ütemét.
Rizs. 3.1. Az átlagos éves munkatermelékenység növekedésének dinamikája
OOO készlet 2002-2004
A személyi értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi terveket személyi állomány, beleértve a következőket: intézkedési program kidolgozása a személyzet vonzására; a jelöltek értékelési módszereinek kidolgozása vagy adaptálása; a munkaerő-toborzás és -értékelés pénzügyi költségeinek kiszámítása; az értékelési tevékenységek végrehajtása; a személyzeti fejlesztési programok kidolgozása; a végrehajtás költségeinek felmérése személyzeti fejlesztési programok.
A kereskedelmi vállalkozás alkalmazotti létszámának, valamint szakmai és képzettségi összetételének meghatározásához a vállalkozás fejlesztését szolgáló termelési program (a kereskedelem tervezett volumene), a munkatermelékenység tervezett növelése és a munka szerkezete lehetővé teszi.
Van még egy irány a vállalat személyzeti igényeinek megtervezésére és a Komplekt LLC termékeinek termelékenységének növelésére - anyagi ösztönzők alkalmazottak jutalmak formájában. Jelenleg a cégnél időarányos javadalmazási forma működik, amely szerint a bért a ledolgozott és megállapított idő alapján határozzák meg. tarifák vagy fizetések.
A munkatermelékenység stabil növekedése, a bérek ösztönző funkciójának biztosítása érdekében a vezetésnek egyértelműen össze kell kapcsolnia a béreket, az előléptetéseket a munkatermelékenységi mutatókkal, a kibocsátással, amelyre jutalomrendszert lehet bevezetni.
A bónuszrendszer hatékony használatának a következő jellemzői különböztethetők meg:
A bónuszok nem lehetnek általánosak, mivel normál körülmények között egyszerűen a normál fizetés részeként fogják fel őket.
A bónusznak kapcsolódnia kell a munkavállaló termeléshez való személyes hozzájárulásához.
Léteznie kell egy elfogadható módszernek a prémium összegének kiszámítására.
Az alkalmazottaknak érezniük kell, hogy a bónusz az extra erőfeszítéstől függ.
Méltányos megközelítést kell alkalmazni az alkalmazottak jutalmazása tekintetében (például törvénytelen a bónuszrendszer bevezetése egy vállalkozásnál csak az ügyfelek felkutatásával és a termékek értékesítésének növelésével foglalkozó értékesítési vezetők számára, mivel a vállalat teljes személyzete vállalkozás vesz részt ezen értékesített termékek gyártásában).
A vállalkozás alkalmazottainak gazdasági ösztönzésének a következő módjai vannak:
- jutalék az értékesítési mennyiségek után;
- prémium a teljes nyereséghez való hozzájárulásért;
- profitmegosztási rendszer;
- díjak túlóra stb.
A bevételek elosztásának fő feladata, hogy helyesen vegye figyelembe az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalkozás általános eredményeihez.
A fenti kérdéseket tarifamentes bérrendszer alkalmazásával lehet megoldani. A vámmentes bérrendszer olyan rendszer, amelyben az összes munkavállaló bére az egyes dolgozók béralapból való részesedését jelenti.
Piacgazdaságban alkalmazzák a tarifamentes bérrendszert, melynek legfontosabb mutatója minden vállalkozásnál az eladott termékek és szolgáltatások mennyisége. Minél nagyobb az értékesített termékek mennyisége, annál hatékonyabban működik a vállalkozás. Következésképpen a béreket a termelés mennyiségétől függően módosítják. Ezt a rendszert az órabéres dolgozók használják.
A vámmentes bérrendszerben a tényleges bérek kiszámításának mechanizmusa a következő lépéseket tartalmazza:
1) kiszámítják a vállalkozás munkavállalójának képzettségi szintjét, a pontszámot a munkavállaló előző időszaki tényleges fizetése és a minimálbér megosztásának hányadosaként kell megállapítani;
2) megadják a ledolgozott munkaórák számát;
3) a munkaerő-piaci részvételi együtthatót (KTU) számítják ki, a KTU-t minden alkalmazottra, beleértve az igazgatót is, évente egyszer, negyedévente határozzák meg;
4) kiszámítják az egység összes alkalmazottja által szerzett pontok számát. A pontok száma megegyezik az összes alkalmazott által szerzett összes ponttal;
5) az egy pontra jutó javadalmazási hányad a vállalkozás béralapjának és a teljes vállalkozásra vonatkozó pontok számának hányadosaként kerül kiszámításra;
6) a tényleges bért úgy határozzák meg, hogy a munkabér hányadát megszorozzák az egyes alkalmazottak pontjaival.
Ezenkívül meg kell jegyezni, hogy a pénz nem mindig a leghatékonyabb motiváló tényező. Felsoroljuk a motiváció legfontosabb módjait:
- Az összetartozás érzésének ösztönzése.
- Munkák kiválasztása előadóknak.
- Gazdasági motiváció.
- Lemaradt dolgozók motivációja.
- Tanulási lehetőség.
Jelenleg sok vita folyik arról, hogy a lehetséges jutalmak közül melyiket Jó munka a legfontosabb. Egyáltalán nem nyilvánvaló, hogy az elégedettség az, ami jobb teljesítményhez vezet. A jövőbeli elégedettség kilátása sokkal erősebb motiváló tényező lehet. Tagadhatatlan bizonyíték van arra, hogy az intenzív motiváció javítja a teljesítményt..
Az összetartozás érzésének ösztönzése abban rejlik, hogy az ember társas lény, és az egyik legerőteljesebb pszichológiai elégedettség, amit a munka hoz, a valamihez való tartozás érzése. . Sokan azt is hiszik, hogy a munka lehetővé teszi számukra, hogy emberként valósítsák meg önmagukat. Ezeket az igényeket egy olyan légkörben lehet a legjobban kielégíteni, amelyet egy alkalmazott-orientált vezetési stílus teremt.
A munkavállalókban a vállalatban lezajló folyamatokban felmerülő érintettség érzése nem csupán szervezés kérdése, hanem érzelmi reakció is. Azok számára, akik már régóta dolgoznak ennél a vállalkozásnál, ez a kapcsolat egyben valami történelmi, saját életük jelentős szegmensét is jellemzi.
Ezek támogatása érdekében pozitív érzelmekés egyúttal az esetleges negatívak kompenzálására törekedni kell a társadalmi szerep hogy a munka játszik a dolgozók életében. Például, hogy ösztönözze a létrehozását mindenféle sportklubok(például focicsapat), megszervezi és támogatja a dolgozók születésnapjának és különféle ünnepségeinek megünneplését stb.
Következtetés
A létszám és összetétel irányításának fő célja a humán munkaerő költségének optimalizálása a vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódó főbb munkatípusok elvégzéséhez, valamint annak biztosítása, hogy a szükséges munkakörök az adott szervezet alkalmazottaival legyenek betöltve. szakmák, szakterületek és készségszintek. A személyzeti menedzsment ezen funkciójának megvalósítását a legnagyobb mértékben az átfogó irányítási stratégiához kell kötni, mert a vállalkozásnál kialakult munkaerő-potenciál biztosítja minden stratégiai céljának és tevékenységi irányának megvalósítását.
A vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése a szervezet irányított tevékenysége a személyi állomány képzésére, a személyi állomány arányos és dinamikus fejlődésének biztosítására, szakmai és képesítési struktúrájának kiszámítására, az általános és kiegészítő szükségletek meghatározására, felhasználásának figyelemmel kísérésére.
A személyzeti tervezésnek szükségszerűen a szervezet hosszú távú tervein kell alapulnia, és a belső tervezési rendszerben kell szerepelnie.
A vállalkozás minőségi és mennyiségi személyzeti igényeinek tervezése a következő lépéseket tartalmazza:
1. A rendelkezésre álló munkaerő-források felmérése. A csapatot mennyiségi és minőségi mutatók alapján értékelik.
2. A jövőbeli igények felmérése (a vállalkozás stratégiai céljai, valamint a rövid távú célok alapján).
3. Humánerőforrás-fejlesztési program kidolgozása, toborzási, képzési és előléptetési tevékenységek.
A jövőbeni mennyiségi munkaerő-szükséglet felmérése különböző módszerekkel történik.
A munkaerő-kereslet előrejelzési modellek felépítésének legelterjedtebb módszerei az ökonometriai módszer és a trendtervezési módszer.
Széles körben alkalmazzák a szabályozási módszereket, amikor olyan speciális indexeket számítanak ki, amelyek a munkaerő-keresletet a termelési mennyiség, a tárgyi eszközök stb. függvényében jellemzik.
A kvalitatív személyi szükséglet tervezése a legnehezebb előrejelzés, hiszen figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a szervezetnek szüksége van.
A minőségi személyzeti igény tervezése a dolgozók szakmai és képzettségi szintjének elemzésével kezdődik, hogy azonosítani lehessen az egyes szakmákban jelentkező munkaerő-felesleget vagy hiányt. Továbbá az elemzés eredményei alapján kialakulnak a szervezet jövőbeni dolgozóira vonatkozó tervezett képesítési követelmények és a javasolt alkalmazotti struktúra szakmai szintek szerint.
Az így létrejövő szerkezetet a megvalósítás figyelembevételével módosítjuk új technológia, a termelés tervezett átstrukturálása, a vállalkozás termelési specializációjának változásai.
Ezeknek a képesítési követelményeknek a kialakítása lehetővé teszi a legjobb képzettséggel és megfelelő tapasztalattal rendelkező munkavállalók további kiválasztását az adott pozícióban végzett munka elvégzéséhez.
A 2002-2004-es kurzusmunka tárgya (LLC "Komplekt") munkaerő-forrásainak felhasználásának elemzése. arra enged következtetni, hogy a vállalkozás hatékonyan használja fel a munkaerő-erőforrást, nem, életkor és iskolai végzettség szerint optimális személyzeti struktúra alakult ki, ami befolyásolja a csapatban a kedvező légkör kialakítását, az előadók közötti kapcsolatok elégedettségének kialakulását, ill. vezetők.
A Komplekt LLC azonban nem rendelkezik egyértelmű rendszerrel a személyzet mennyiségi és minőségi igényeinek tervezésére, ami negatívan befolyásolja a vállalkozás hosszú távú fejlődését.
A vállalkozásnál érvényben lévő személyzeti tervezési rendszer átalakítását a Komplekt LLC általános vállalaton belüli tervezési rendszerének átalakításával kell kezdeni.
A "Komplekt" LLC-ben a tervek és a költségvetések elkészítését egy hónap és egy negyedév időtartamra végzik, a vállalatnak nincs közép- és hosszú távú tervezése.
Jelenleg az éles versennyel szemben a szervezetnek folyamatosan fejlődnie kell, és keresnie kell a termelés és értékesítés növelésének, új piacok meghódításának módjait.
A hosszú távú célok egyértelmű szabályozásához szükséges a Komplekt LLC hosszú távú fejlesztési terveinek elkészítése három évre és egy évre.
A Komplekt LLC hosszú távú tervezési rendszerének tartalmaznia kell a vállalkozás személyi szükségletének tervezését, különös tekintettel a dolgozók termelékenységének növelésére.
Megjegyezhető még egy irány a vállalati munkaerő-szükséglet tervezésében és a Komplekt LLC termékeinek termelékenységének növelésében - az alkalmazottak anyagi ösztönzése bónuszok formájában.
Bibliográfia
1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Pénzügyi elemzés a könyvvizsgálatban // Audit és a pénzügyi elemzés. - 1999. - 1. sz. - p.18-96.2. Termék jövedelmezőségi elemzés. - M.: Delo, 1996.3. Az ipar gazdasági tevékenységének elemzése: Tankönyv egyetemek számára - M., 1998. - 234 p.4. Artemenko V.G. Pénzügyi elemzés: tankönyv. Haszon. - M.: Dia, 2001. - 128 p.5. Balabanov I.T., Stepanov V.N., Eibshitz E.V. A termékek jövedelmezőségének számításának elemzése // Számvitel. - 2003. - 3. sz. - p.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Elemzés pénzügyi jelentés: Elmélet, gyakorlat és értelmezés / Per. angolról. Szokolov. - M.: Pénzügy és statisztika, 1996, 624 7. o. Breslavtseva N.A. Pénzügyi eredmények kezelése és adózás mérlegek segítségével // Pénzügy. - 2002. - 12. sz. - 52-54.8. Vasin F.P. Vezetői számvitel: tankönyv. Haszon. M. - Az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Pénzügyi Akadémia Kiadója, 1996. - 98. 9. o. Gusev A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. A vállalkozás fedezeti tevékenységének modellezésének elvei és módszerei // Audit és pénzügyi elemzés. - 2003. - 2. sz. - p.19-23.10. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Pénzügyi kimutatások elemzése. - M.: "DIS" kiadó, 2002. - 208 p.11. Drury K. Bevezetés az irányítási és termelési számvitelbe: per. angolról. / Szerk. S.A. Tabalina, -M.: Audit: UNITI, 2001.12. Efimova E.K. Pénzügyi elemzés, 3. kiadás, átdolgozva. és kiegészítve, M.: Számvitel, 1999. - 352 p.13. Zaitsev G.G. és mások. „Személyzeti menedzsment a vállalatnál (személyes menedzsment)”. Szentpétervár, 1999 14. Kovalev A.I., Privalov V.P. A vállalkozás gazdasági állapotának elemzése. - Szerk. 3. - M.: Közgazdasági és Marketing Központ, 1999. - 216 p.15. Kreinina M.N. Pénzügyi menedzsment/ Proc. juttatás - M .: "Üzleti és Szolgáltatási" Kiadó, 1998. - 304 16. o. Ladanov I.D. „Gyakorlati vezetés. 3. rész Személyzeti menedzsment. Moszkva, 1999.17. Lipatova I.V. A vállalkozás jövedelmezőségének elemzése // Pénzügy. - 1997. - 12. sz. - p.17-20.18. Markaryan E.A., Gerasimenko G.P. A pénzügyi elemzés. - M.: "Korábbi", 2003. -158 p.19. Minaev E.S. Személyzetmenedzsment: funkciók és módszerek. - M., 1993.20. Nikolaeva S.A. A termelési költségelszámolás jellemzői piaci körülmények között: közvetlen költségszámítási rendszer. - M., 1993.21. Savitskaya G.V. "A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése" - Minsk LLC "Új tudás", 2003. - 686p.22. A cég tevékenységének pénzügyi elemzése. - M.: East-Service, 1995. - 240 p.23. Pénzügyi menedzsment: Proc. egyetemeknek / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraev és mások, szerk. G.B. Pólus. - M.: Pénzügy, UNITI, 2004 - 518 24. o. Sherkunov V.P., Chistyakov Yu.V. Pénzügyi eredmény a vállalkozás tevékenysége // Audit és pénzügyi elemzés. - 2003. - 1. sz. - p.122-138.25. Shishkin P.R. Számviteli és pénzügyi elemzés kereskedelmi vállalkozás- M., Pénzügyi és Statisztikai Kiadó, 2002.Személyi szükséglet tervezés – a személyzeti tervezés egyik legfontosabb területe, amely lehetővé teszi a személyi állomány minőségi és mennyiségi összetételének egy adott időszakra történő megállapítását.
A definícióból kitűnik, hogy különbséget kell tenni a minőségi és a mennyiségi személyi szükséglet között. Az ilyen típusú szükségletek a létszámtervezés gyakorlatában egységben, összefüggően számítanak.
A személyzeti tervezés a következő lépéseket tartalmazza:
A szervezet különböző típusú terveinek általános elemzése, amelyek hatással vannak a létszámra (például termelési és értékesítési tervek, beruházási tervek stb.);
Személyzeti statisztikák elemzése, beleértve az üzleti értékelésére és promóciójára vonatkozó információkat;
A tényleges állapot meghatározása a tervezett időszakra vonatkozó létszám és minőség alapján;
Minőségi és mennyiségi személyi szükséglet számítása azonos tervezési időszakra;
Az előző két tervezési szakaszban szerzett adatok összehasonlítása;
Intézkedések tervezése a személyzeti szükséglet fedezésére.
minőségi igény, azok. a kategóriák, szakmák, szakterületek igényét, a személyzet képesítési követelményeinek szintjét a teljes szervezeti struktúra, valamint a szervezeti struktúrák hadosztályok; a munkafolyamat gyártási és technológiai dokumentációjában rögzített munkák szakmai és minősítési felosztása; pontjában rögzített beosztásokra és munkahelyekre vonatkozó követelményeket munkaköri leírások vagy munkaköri leírások; személyi állomány szervezet és részlegei, ahol a pozíciók összetétele rögzített; a különböző szervezeti és vezetési folyamatokat szabályozó dokumentáció az előadóművészek szakmai és képesítési összetételére vonatkozó követelmények kiosztásával.
Szakmák, szakkörök stb. minőségi igényének számítása. a minőségi szükséglet minden egyes kritériumához tartozó személyzet létszámának egyidejű kiszámításával jár. A teljes személyi szükségletet az egyes minőségi kritériumok mennyiségi szükségletének összegzésével határozzuk meg.
mennyiségi igény a létszámot úgy tervezik meg, hogy meghatározzák a becsült létszámot, és összevetik egy adott tervezési időszak tényleges rendelkezésre állásával. Számos alapvető módszer létezik a személyi szükségletek mennyiségi kiszámítására.
A munkafolyamat idejére vonatkozó adatok felhasználásán alapuló módszer.
A folyamatidőre vonatkozó adatok lehetővé teszik a darabmunkások vagy időmunkások számának kiszámítását, amelyek számát közvetlenül a folyamat összetettsége határozza meg.
A számításhoz a következő tipikus függést kell használni:
A kitöltéshez szükséges idő
Szám = gyártási program (T N) konverziós tényező
Dolgozók Hasznos időalap 1 dolgozó (T FLOOR) száma a bérjegyzékben
viszont
Ahol P - a termékek nómenklatúra szerinti tételeinek száma gyártási program; N i - mennyiség termékek i-th nómenklatúra pozíciója; T i - a folyamat (a folyamat része) végrehajtásának ideje az i termék előállításához - nómenklatúra pozíciója; T pl. i - a folyamatban lévő termelés értékének megváltoztatásához szükséges idő a termelési ciklus Termékek i-edik pozíció; K B az időnormák teljesítési együtthatója (a külföldi szakirodalomban - a termelékenység szintje, az időfelhasználás szintje).
KV = Egy termelési egység gyártási ideje technológia szerint
Az egység tényleges gyártási ideje
szerinti differenciálással határozható meg a munkakörök száma professzionális típusok a munka képzettségi összetettségének megfelelően dolgozik, a termék gyártási idejére vonatkozó kiindulási adatok megfelelő kiosztásával a személyzeti igény minőségi paramétereinek megfelelően. táblázatban látható egy példa a foglalkoztatottak számának a vizsgált módszer szerinti kiszámítására. 5.8.
5.8. táblázat
A létszám számítása a munkafolyamat munkaerő-intenzitásának adatai alapján
| A mutatók neve | A munka típusa a | A munka típusa b |
| minősítés X | minősítés Y | |
| A termék munkaintenzitása, óra. - A termék B termék | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Gyártási program, db. A B | ||
| A program teljes munkaintenzitása, A B óra | ||
| Ideje megváltoztatni a folyamatban lévő munka egyensúlyát, óra. A B | ||
| A program szerinti bruttó termelés teljes munkaintenzitása mindkét termékre, óra. | ||
| A normáknak való megfelelés tervezett százaléka, % | ||
| A program teljesítéséhez szükséges idő, óra. | 1190,5 | |
| Egy dolgozó hasznos időalapja, óra. | 432,5 | 432,5 |
| Becsült létszám, fő | 2,8 | 3,2 |
| Átfogadott létszám, fő |
Egy dolgozó munkaidejének egyenlegéből kerül meghatározásra az egy dolgozó hasznos időalapja (Т^) és a részvételi szám bérszámfejtési együtthatója.
A mérleg szerkezetét a táblázat tartalmazza. 5.9.
5.9. táblázat
Egy alkalmazott munkaidejének mérlege
A vizsgált módszer variációjaként bemutatható egy megközelítés a vezetői létszám meghatározására a Rosencrantz-képlet segítségével, amely általános esetben a következő formájú:
ahol N a vezetők száma bizonyos szakma, szakterületek, részlegek stb.; n — a vezetői funkciók típusainak száma, amelyek meghatározzák a szakemberek ezen kategóriájának leterheltségét; m i - az i-edik típusú irányítási funkciókon belül bizonyos műveletek (számítások, megrendelések feldolgozása, tárgyalások stb.) átlagos száma meghatározott időtartamra (például egy évre); t. — az egység befejezéséhez szükséges idő T az i-edik típusú menedzsment funkciókon belül; T - munkaidő szakember szerint munkaszerződés(szerződés) a számításokban vett naptári idő megfelelő időszakára; K nv - az idő szükséges eloszlásának együtthatója; K fr - az idő tényleges eloszlásának együtthatója; t P - idő különböző funkciókhoz, amelyeket nem lehet figyelembe venni az előzetes (ütemezett) számításoknál.
A szükséges időeloszlási tényezőt (Knrv) a következőképpen számítjuk ki:
ahol K DR olyan együttható, amely figyelembe veszi az adott folyamathoz korábban nem vett további funkciók költségeit (); általában 1,2 tartományba esik< К ДР < 1,4; K O - együttható, amely figyelembe veszi a munkanapon a többi munkavállalóra fordított időt; általában 1,12; K P a részvételi szám átszámítási tényezője a bérjegyzékbe.
Az idő tényleges eloszlásának (To FRV) együtthatóját bármely egység teljes munkaidő-alapjának az így számított időhöz viszonyított aránya határozza meg.
Meg kell jegyezni, hogy általánosságban a Rosencrantz-képlet annak ellenőrzésére szolgál, hogy a tényleges szám (például egy egység) megfelel-e a szükséges számnak, amelyet az egység terhelése állít be.
Ahhoz, hogy a Rosencrantz-képletet a tervezett számításokban használhassa, a következő formát kell adni:
mivel a PDF t P és K értéke ebben az esetben ismeretlen.
A táblázatban feltüntetett kiindulási adatok alapján az alábbiakban egy példát mutatunk be a vezetői létszám Rosencrantz-képlet segítségével történő kiszámítására. 5.10.
A vezetői funkciók végrehajtásának teljes ideje a következőképpen definiálható:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Szükséges időallokációs tényező:
K NRW = 1,3 x 1,12 x 1,1 = 1,6 .
Tényleges időelosztási együttható:
A szükséges egységszám kiszámítása a Rosencrantz-képlet szerint történik az alábbiak szerint:
5.10. táblázat
Kiinduló adatok a szükséges szám kiszámításához
vezetői személyzet
5.10. táblázat folytatása
A kiinduló adatok (5.10. táblázat) szerint a tényleges egységszám 30 fő. Így a szükséges létszám számítása a tényleges létszámhoz képest némi többletet mutatott (» I fő).
Szolgáltatási díj számítási módszere.
A külföldi szakirodalomban az "egység-módszer" elnevezést alkalmazzák, amely megmutatja a számított szám függőségét a szervizelt gépek, aggregátumok és egyéb objektumok számától.
Az alkalmazottak vagy alkalmazottak számát a szolgáltatási szabványok szerint a következő képlet segítségével számítják ki:
Egységek száma ´Terhelési tényező Átváltási tényező
H \u003d __________________________________________ a jelenlét száma(5.5)
A szolgáltatás díjának listája
A szolgáltatási szabványokat viszont a következő képlet határozza meg:
Ahol P - a létesítmény karbantartásával kapcsolatos munkák típusainak száma; t egység i — az i-edik típusú munka térfogategységének elvégzéséhez szükséges idő; P - az i-edik típusú munka mennyiségi egységeinek száma berendezésre vagy egyéb számítási objektumra (például termelési terület egységére); T emelet - a munkavállaló napi (műszak) idejének hasznos alapja; T d - a munkavállalónak a t ed i-ben nem szereplő további funkciók ellátásához szükséges idő
A szolgáltatási szabványokat alkalmazó személyzet számának kiszámítása a táblázatban feltüntetett kezdeti adatok szerint történik. 5.11.
5.11. táblázat
Kezdeti adatok az egységkomplexum kiszolgálására szolgáló személyzet létszámának kiszámításához
Az első lépés a szolgáltatás díjának meghatározása:
Tehát az alkalmazottak száma:
A munkakörök és a létszámszabvány számítási módja.
Ezt a módszert a szolgáltatási színvonal módszer alkalmazásának speciális esetének kell tekinteni, hiszen mind a munkakörök számát tekintve szükséges létszám, mind a létszámnormák a szolgáltatási színvonal alapján kerülnek meghatározásra.
Az alkalmazottak számát munkakörök szerint a képlet határozza meg
Kötelező szám Átváltási tényező
(munkahelyek száma) a bérszámfejtésre
A népességi szabványok meghatározása a következő:
Munkaterhelés
LF = _______________________(5.8)
Szolgáltatási díj
Az alkalmazottak számának a bérszámfejtésre való átszámítása érdekében a számításokban alkalmazott együttható lehetővé teszi, hogy figyelembe vegyék a személyzet betegség miatti tervezett időtartam alatt való valószínűsíthető távollétét a munkahelyen; következő ill pótszabadság; tanulmányi szabadság; egyéb jó okok.
A megadott átváltási tényező egy munkavállaló tervezett naptári időszakra eső munkaidejének egyenlege alapján határozható meg, a tényleges munkanapok számának az összes naptári munkanaphoz viszonyított arányán keresztül.
A személyzet számának kiszámításához használhat néhányat is statisztikai módszerek. Feltételesen két fő csoportra oszthatók: sztochasztikus módszerek; szakértői értékelések módszerei.
Sztochasztikus számítási módszerek a személyi szükséglet és más változók (például a termelési volumen) közötti kapcsolat elemzésén alapulnak. Ugyanakkor figyelembe veszik az előző időszak adatait, és feltételezik, hogy a jövőben is hasonló összefüggés szerint alakul a szükséglet. A számításokhoz általában olyan tényezőket használnak, amelyek nem igényelnek bonyolult matematikai műveleteket, de meglehetősen elfogadható eredményeket adnak.
Leggyakrabban a következő sztochasztikus módszereket alkalmazzák: numerikus jellemzők számítása; regresszió analízis; korrelációs elemzés.
Numerikus jellemzők számításaáltalában olyan esetekben használatos, amikor a személyzeti igény nagymértékben összefügg valamilyen tényezővel, és ez a kapcsolat meglehetősen stabil. Például a karbantartó személyzet számának kiszámításakor a következő adatokat használják: az elmúlt év termelési volumene; a javítás bonyolultsága ebben az időszakban. Ezek alapján számítják ki az egységnyi teljesítményre jutó javítás munkaintenzitási mutatóját, amely alapján meghatározzák a tervezett időszak javítási munkáinak mennyiségét. A további számítási sorrend a munkafolyamat időpontjára vonatkozó adatok alapján a módszer sémája szerint történik.
Regresszió analízis magában foglalja a létszám és az azt befolyásoló tényezők közötti lineáris kapcsolat felállítását.
Az általános képlet így néz ki:
ahol T R a munka összetettsége; a egy állandó érték; b — regressziós együttható; x a befolyásoló tényező.
Meg kell jegyezni, hogy a regresszióanalízis matematikai apparátusával a statisztikával foglalkozó oktatási és tudományos irodalom részletesen foglalkozik, ezért a ezt a tankönyvet nincs bemutatva.
A személyi szükségletek előrejelzését a szolgálatokkal szoros kapcsolatban, közvetlenül kell végezni döntő kérdések a szervezet fejlődésének előrejelzése. Ilyen szolgáltatások a tervezés, marketing, irányítási rendszerek fejlesztése stb.
Munkaügyi mutatók tervezése, elemzése
Az adminisztratív-parancsnoki rendszerről a piacgazdaság a szervezetek tevékenységének tervezésének egész rendszere gyökeresen átalakul, és ez elsősorban azokra vonatkozik teljesítmény tervezés. A költséggazdaságosság itt hagyta a legsúlyosabb örökséget: a hazai szervezetek létszáma, fajlagos költsége többszöröse a fejlett országok hasonló szervezeteit jellemző mutatóknak.
A központosított tervezés körülményei között a túlzott létszám és a fenntartási költségek túlzott mértékű problémái nem zavarták a szervezetek vezetőit. Ezen túlmenően a túlzott létszám, különösen a vezetők és a segédmunkások időarányos fizetése lehetővé tette a minisztériumoktól, osztályoktól a megfelelő béralap megszerzését, megtakarítást biztosított számukra. bérek, díjak és jutalmak.
Így a monopolszervezetek a zárt belső piac és a verseny hiánya közepette megengedhették maguknak, hogy felfújt költségekkel gyártsanak termékeket. A nyilvánosság értéke szükséges költségeket az áruk és szolgáltatások előállítása esetében a tényleges költségekkel egyenlővé tették. A veszteséges szervezetek állami költségvetésből kaptak támogatást. Mindezt pedig a központi tervezési rendszerben, alapokban, szabványokban rögzítették, amelyeket irányelvi utasításban küldtek le a szervezeteknek.
A piac a tervezéssel alapvetően megváltoztatja az egész helyzetet, új, nagyon szigorú követelményeket támaszt. Először is a tervezés céljai és célkitűzései változnak. Korábban a tervezést úgy tekintették a szervezetek, mint a minisztériumoktól és minisztériumoktól való pénzek "kicsavarásának" eszközét. A szervezetvezetők igyekeztek minél több tartalékot beépíteni terveikbe, túlbecsülték a személyi és béralapok számát. A minisztériumok, osztályok utasítások, korlátok, szabványok segítségével igyekeztek mérsékelni a szervezetek étvágyát. Általában olyan volt, mint a szervezetek és a minisztériumok és osztályok közötti huzavona. A tervezés művészete a szervezetek szemszögéből a tartalékok elrejtésének képességében, a minisztériumok és osztályok dolgozóinak pedig az ilyen trükkök felfedésének képességében állt.
Mára a szervezetek teljes függetlenséget nyertek, és ezzel együtt járt a tevékenységük tervezésének felelőssége is. Az „irányelveket” és az iránymutatásokat már nem a minisztériumok és a minisztériumok adják, hanem a piac és a verseny. Az ilyen körülmények között történő tervezés a tartalékok elrejtésének, a felduzzasztott források és limitek kiiktatásának eszközévé válik a tartalékok felkutatásának eszközévé a szervezetek tevékenységének javítására, versenyképességük és túlélésük fokozására a zord piaci körülmények között. Változik az a mutatórendszer is, amelynek segítségével a munkát tervezték.
Korábban a minisztériumok és osztályok a szervezeteket határozták meg fő mutatóként: a létszám, a munkatermelékenység növekedési üteme, a normáknak való megfelelés mértéke, a béralap, az átlagbér, a fizetések és tarifák rendszere; Versenykörnyezetben ezen indikátorok szerepe, helye a tervezésben változik, új mutatók kerülnek előterjesztésre. A piac számára teljesen mindegy, hogy mekkora volt a szervezet béralapja vagy mekkora volt az átlagkereset. Most egy másik mutató fontos: mennyi munkaerőt fordítottak egységnyi termék előállítására. Ezenkívül ezt a mutatót össze kell vetni a versenytársak által elért értékkel. Így már nem a létszám, nem a béralap és nem az átlagbér stb., hanem az egységnyi termékre jutó személyi költségek összege kerül előtérbe.
Személyi költségek- ez a piacgazdasági országokban általánosan elismert integrált mutató, amely magában foglalja az emberi tényező működésével kapcsolatos összes költséget: bérköltségeket (normatív béralap, ösztönző alap, tartalékalap); munkáltatói kifizetések különféle típusok társadalombiztosítás; a szervezet különféle szociális juttatásokra és juttatásokra fordított kiadásai ( Nyugdíjpénztár, foglalkoztatási alap, lakáscélú támogatások, közlekedési díjak, egyszeri segélynyújtás stb.), szociális infrastruktúra fenntartására; karbantartási költségek szociális szolgáltatások, a személyzet képzésére és továbbképzésére, osztalékfizetésre és elsőbbségi részvények vásárlására. Ugyanakkor a bérköltség, vagy ahogy más néven is nevezik külföldi gyakorlat, alapköltségek, jellemzően a teljes személyzeti költségnek kevesebb, mint fele.
Példa erre az egyik személyi költségek szerkezete nagy cégek Németország. Ha az alapköltségeket (bérkifizetéseket) 100%-nak vesszük, akkor az itt törvényben és tarifaszerződésben előírt különböző típusú társadalombiztosításhoz a munkáltatói befizetések az alapköltséghez viszonyítva 59%-ot tettek ki, illetve az önkéntes szociális ún. a vállalkozás költségei - 50% . Így a személyi állomány fenntartásának többletköltsége a bérköltséghez viszonyítva 109%-ot tett ki. Az önkéntes szociális kiadások viszont ennél a vállalkozásnál a következők: 51,8%-át időskori biztonságra fordítják; 25,5% - különféle pénzbeli ellátásokra; 9% - a szociális szolgáltatások fenntartására; 11% - a személyzet képzésére és továbbképzésére; 2,7% - egyéb ráfordítások.
Piacgazdaságban a személyi jellegű költségek megengedhető összegének megállapítása válik az összes többi munkaerő-mutató tervezésének kiindulópontjává. Ha egy szervezetnél a személyi költségek értéke meghaladja a versenytársak által megállapított értéket, akkor egy ilyen szervezet további tevékenysége problémássá válik. A külföldi gyakorlatban a szervezetek éves beszámolóiban kötelezően közzé kell tenni a létszámot és a struktúrát, a bérköltségeket, az öregségi biztosítási költségeket, a társadalombiztosítási járulékokat, az önkéntes szociális szolgáltatások fajtáit és az ezek megvalósításához szükséges kiadások mértékét, a dolgozók és alkalmazottak részvételéről a szervezet nyereségében.
Annak érdekében, hogy a szervezetek könnyebben összehasonlíthassák személyi költségeiket a versenytársak költségeivel, Németországban például a Német Személyzeti Menedzsment Társaság különböző cégek képviselőinek részvételével olyan ajánlásokat dolgozott ki, amelyek a tartalom egységességét biztosítják. valamint a személyi költségek jelentésének módszertana.
A személyi jellegű költségek tervezése azért is különösen fontos, mert a piaci viszonyok között az egyetlen áru, amely folyamatosan drágul, a munkaerő. Német közgazdászok számításai szerint hol magas szint bérek, személyi költségek egy alkalmazottra jutó évi három új költségnek felelnek meg autók középosztály. Ezen túlmenően figyelembe kell venni a létszám változásának a járulékos költségek összegére gyakorolt hatását: az alkalmazottak overallokkal való ellátása, további munkahelyek szervezése és felszerelése, irodahelyiségek felszerelése és fűtése stb.
Hazánkban a piaci és a verseny körülményei között megfelelő munkaerő-mutatórendszert is ki kell alakítani, amely alapján Külföldi tapasztalatés figyelembe véve a hazai gazdaság átmeneti időszakának sajátosságait. Egy ilyen mutatórendszernek nyilvánosnak és egységesnek kell lennie minden versengő szervezet számára, és rendszeresen közzé kell tenni hivatalos forrásokban. Ez lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy elemezzék és megtervezhessék tevékenységeiket tudományos alapon a versenytársakról szóló széleskörű és megbízható információkon alapul. A munkaügyi mutatók kiszámításának és bemutatásának módszertanát az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának kell kialakítania az érintett ágazati minisztériumokkal és osztályokkal együtt.
A szervezetek által elemzéshez és tervezéshez, valamint versenyképességük felméréséhez szükséges munkaerő-mutatók hozzávetőleges listáját a táblázat tartalmazza. 5.12. A táblázat azt a minimális indikátorkészletet tartalmazza, amellyel a szervezetek elemezhetik és összehasonlíthatják tevékenységük eredményeit a versenytársakkal, és olyan mutatók tervezésének alapját képezik, amelyek biztosítják számukra a szükséges versenyképességi szintet.
Szervezeti kártya lehetővé teszi a kapcsolódó szervezetekkel való közvetlen kapcsolatok kialakítását, szükség esetén fogadását, további információ, hogy meghatározzák az együttműködés kölcsönösen előnyös feltételeit a piaci körülmények között. Általános gazdasági mutatók lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy felmérjék versenyképességük szintjét, összehasonlítsák termelési méreteiket, saját pénzügyi lehetőségeket, szint társadalmi fejlődés kapcsolódó szervezetekkel-versenyzőkkel. Személyi mutatók lehetővé teszi a személyi állomány szakmai szerkezetének ésszerűségének, a személyi állomány helyes elhelyezésének értékelését. A munkavállalók átlagéletkora lehetővé teszi számunkra, hogy megítéljük a munkaerő potenciálját. Japánban például ez a mutató minden cég teljesítményjelentésében kötelező.
Újdonság a hazai szervezetek számára személyi költségek. Ezeknek a költségeknek a nagyságrendjének elemzése, részarányuk teljes költség a termelés lehetővé teszi a munkaerő-erőforrás felhasználás hatékonyságának értékelését. A személyi jellegű költségek szerkezete lehetővé teszi a bérek megszervezésének ésszerűségének, a munkavállalói jövedelmek szerkezetének, a személyi állomány szociális védettségének megítélését.
5.12. táblázat
A szervezetek elemzéséhez és tervezéséhez szükséges munkaügyi mutatók rendszere
| sz. p / p | Az indikátor neve | Mértékegység | Az indikátor jellemzői |
| A. A szervezet térképe (iparág, terméktípusok, tulajdonforma, cím, telefon, fax) | |||
| B. Általános gazdasági mutatók. A termelés mennyisége. A befektetett eszközök összege. A nem termelési célú állóeszközök aránya. A munkatermelékenység a) fizikai értelemben b) értékben. Nyereség. A fogyasztási alap részesedése a nyereségből | dörzsölés. "" % PC. dörzsölés. » » % | Gyártási lépték. Társadalmi szinten is. fejlesztés. A munkaerő-források felhasználásának hatékonysága. Pénzügyi helyzet szervezetek. A társadalmi fejlettség szintje | |
| C. Személyi mutatók Létszám Alkalmazottak aránya Vezetők aránya Szakemberek aránya Alkalmazottak aránya Alkalmazottak fluktuációja Az alkalmazottak átlagéletkora. | emberek % »» » »» fő. évek | A szervezet mérete. Személyzeti struktúra. Elégedetlenség a munkakörülményekkel. Az emberi tényező potenciálja |
A táblázat folytatása. 5.12.
| D. Személyi költségek A teljes költség, beleértve: Bérköltségeket. A bérek aránya a személyi jellegű költségekben. Átlagos fizetés. Vezetői átlagbérek Törvényben meghatározott szociális juttatások költségei. Részesedés a költségekben. További szociális juttatások és juttatások költségei. Részesedés a költségekben Társadalmi infrastruktúra fenntartási költségei Részesedés a költségekben. A program költségei. "Profitmegosztás". A kifizetett osztalék összege. A személyi költség termékegységenként kerül felszámításra. A személyi költségek részesedése a teljes termelési költségből | dörzsölés. " % dörzsölés. dörzsölés. " " % dörzsölés. % dörzsölés. % dörzsölés. » » » % | Az emberi tényező költségei. Racionalitás. bérszervezés. Bérszint. Bérdifferenciálás. A munkavállalók szociális védelmének mértéke. A társadalmi fejlettség szintje. A személyzet bevonása a termelésirányításba. A személyi jövedelem szerkezete. Az emberi tényező felhasználásának hatékonysága. | |
| D. Munkakörülmények. A dolgozók aránya káros körülmények munkaerő. Sérülési szint. Az előfordulási arány. A kedvezőtlen munkakörülmények miatti ellátások és kompenzációk kifizetésének költségei | % nap/fő "" dörzsölés. | Munkavállalói egészségügyi ellátás. |
Különös figyelmet kell fordítani azokra a mutatókra, amelyek jellemzik munkakörülmények. A hazai szervezetekben már a reformok végrehajtása előtt kialakult kedvezőtlen munkakörülmények a piacra lépés során meredeken romlott és súlyosbodott. A piacon és a versenyben való túlélés érdekében a szervezetek minden lehetségesen spórolni kezdtek, különös tekintettel a védelemre és a munkakörülményekre. Mindez nagy károkat okoz a dolgozók egészségében.
Ilyen körülmények között a munkaerő-termelékenység és a létszám tervezése szükséges eszközzé válik a személyi költségek csökkentésére. A munkatermelékenység és a létszám tervezésének fő célja most olyan tartalékok felkutatása, amelyek felhasználásával a szervezet a versenytársak által elértnél alacsonyabb személyi költségszintet érhetne el, és ezzel biztosítaná a túlélés lehetőségét a piacon. .
Ezzel párhuzamosan változik mindkét módszer, a szabályozási keret, a munkatermelékenység és a létszám tervezésének számítási sorrendje. A munkatermelékenység és a foglalkoztatottak számának tervezésénél kiindulópontnak a személyi egységköltséget kell venni. Ha a szervezet egy termelési egységhez kapcsolódó személyi költségei meghaladják a verseny hatására kialakult társadalmilag szükségeseket, akkor egy ilyen szervezet tevékenysége alkalmatlanná válik. A számítások szabályozási kereteként a hasonló versengő szervezetek által elért mutatókat kell használni. A munkaerő-mutatók tervezésénél a maximálisan megengedhető bérköltségből és a megfelelő összegből kell kiindulni egységköltségek személyi állományról, majd meghatározza a munkatermelékenység szükséges szintjét és a megengedett létszámot. A munkatermelékenység tervezésének kérdéseit az 5.6. bekezdés tárgyalja részletesen.
A munkaerőköltségek tervezése során az osztályoknak teljes függetlenséget kell biztosítani a béralapok kialakításában és felhasználásában, képesek legyenek önállóan meghatározni a szükséges létszámot, önállóan elosztani a megkeresett pénzeszközöket, felelősséget vállalva mindezért. Ugyanakkor a béralapok kialakításának rendszerét a termelésirányítás minden szintjén össze kell kapcsolni, és ki kell zárni a szervezet egységes béralapjának túlköltésének lehetőségét. Az ilyen kapcsolat hiánya a béralapok képzésének teljes rendszerében egyensúlyhiányhoz vezet. Ilyen feltételek mellett a szervezet nem tudja egyetlen béralapból kifizetni az összes osztályt. Ugyanakkor a béralapok kialakításának rendszerét össze kell kapcsolni a termelésben a munkaerő-tárgyak mozgásának elszámolási rendszerével, a végtermékek felszabadításával, és nem szabad megengedni a bérek különféle kiegészítését és torzítását.
A megtervezett rendszernek azt is ki kell zárnia, hogy az alacsonyabb vezetési szint csoportegoizmusa többre vonatkozzon magas szint, azaz az egység csapatának érdeke magasabb legyen az egyes csapatok érdekeinél, és a szervezet érdekei elsőbbséget élvezzenek az egyes egységek érdekeivel szemben.
Ilyen feltételek mellett az alosztályok béralapját stabil, de ugyanakkor dinamikus standardok alapján kell kiszámítani. A béralapképzés színvonalának egyrészt stabilnak kell lennie, hogy az üzletág a tervezett célok teljesítése mellett garantálja a megkeresett pénzeszközök beérkezését, másrészt dinamikusnak kell lennie, figyelembe kell vennie a munkakörülmények változásait. , és mindenekelőtt szerkezeti elmozdulások a termékkínálatban, csökkentve a munkaerő intenzitását.
A béralapok kialakításának standardjait az egyes részlegek esetében differenciálni kell, és figyelembe kell venni a munkakörülmények közötti különbségeket, elsősorban a bérek szerkezetét - a darabmunka arányát, ill. időbeli fizetés, valamint a termelési mennyiségek különböző tervezett növelése, a munkaintenzitás csökkentését szolgáló különféle feladatok. A béralapok (PWF) kialakítására vonatkozó egységes szabvány alkalmazása az összes részlegre vagy annak indokolatlan növekedéséhez vezethet egyes részlegekben, vagy pedig a pénzeszközök hiányához vezethet a munkavállalók minden kategóriája számára fizetéshez más részlegekben.
Az úgynevezett növekedési üteme, az Állami Menedzsment Egyetem tudósai fejlesztették ki (szerző M.A. Dyachenko). A növekményes standard kiszámításakor feltételesen állandó a csapat bérének egy része (időben dolgozók, vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak javadalmazása), ill változó rész (darabmunkások bére). Ebben az esetben a teljes növekedés csak a változó részre kerül kiszámításra.
A növekedési ütem képlete így néz ki:
ahol U PB i a bérek változó részének aránya az általános alapban (bázisidőszakban); K vi olyan együttható, amely figyelembe veszi a termelési mennyiség növekedését; K ci olyan együttható, amely figyelembe veszi a gyártott termékek szerkezeti eltolódásait; A K ti olyan együttható, amely figyelembe veszi a termékek munkaintenzitásának tervezett csökkentését.
A bértervezési rendszerrel szemben támasztott követelmény, hogy biztosítsa a rendszer rugalmasságát, az egyértelmű visszacsatolás meglétét a teljes szervezetre vonatkozóan rendelkezésre álló bérszámfejtés és a részlegeknél felhalmozott fizetési összeg között. Tehát, ha minden osztály stabil szabványokat állapít meg a béralapok kialakítására, függetlenül a szervezet béralapjának méretétől, akkor ha a szervezet nem teljesíti a megállapított kötelezettségeket, ezek a szabványok elvesztik értelmüket, mivel nem lesz elegendő pénzeszközöket, hogy kifizessék őket az egységekkel.
A szakosztályok béralapjai nagyságának és a szervezet egységes béralapjával (EFOT) való kölcsönös összekapcsolása és annak túlköltekezésének megelőzése érdekében célszerű a szakosztályok béralapjait két részre osztani: a normatív részre. a növekményes standard alapján kiszámított béralap és az ösztönző alap javadalmazása, amelynek értéke mind az egység csapatának a szervezet egészének végeredményéhez való hozzájárulásától, mind az egységesített összeg értékétől függ. béralap.
A fentiek fényében a szervezet bérszámfejtési alapok tervezésének eljárása vázlatosan ábrázolható az 1. ábra segítségével. 5.7. Amint az az ábrán látható, a fizetési alapok kialakulása egyszerre két irányban - felülről és alulról. Az első esetben becslés készül a szervezet EFOT kiadásairól, az év végi ösztönzőkre, az egyszeri segély és egyéb szükségletek és kiegészítő juttatások biztosítására, a vállalkozás tartalékára elkülönítik a szükséges forrásokat. meghatározzák, és meghatározzák a vállalkozás részlegeinek csoportjainak folyó kifizetésekre fordítható források összegét. A második - a vállalkozás összes részlegének szokásos béréhez szükséges pénzeszközök kiszámítása. A folyó kifizetésekre elkülönített pénzösszeg és az egységek hatósági bérjegyzékének összege közötti különbség a szervezet ösztönző alapja.
A fizetési alapok kialakítására vonatkozó ilyen eljárást osztályok szintjén kell kialakítani. Ebben az esetben az egység személyzetének bérszámfejtése is két részből fog állni - szabályozási és ösztönző. Végül az alapbérek fizetésének elve az elsődleges munkacsoportok - brigádok - esetében is megvalósul. Tehát az elválasztás elve teljes bevétel szabályozási és ösztönző részei egyetemesek lesznek, és a termelésirányítás minden szintjén áthaladnak.
A béralapok kialakításának ilyen rendszere lehetővé teszi a termelésirányítás különböző szintjein lévő osztályok érdekeinek szorosabb összekapcsolását; ugyanakkor az egész szervezetben kizárt a túlköltekezés lehetősége, rugalmas közvetlen és Visszacsatolás a szervezet fizetési alapjai és a részlegek, elsődleges munkaközösségek fizetési alapjai között.
Ugyanakkor az alosztály minden csapata egyrészt a hatósági bérszámfejtés teljes tulajdonosává válik, ezért létfontosságú lesz a munkatermelékenység növelésére és a létszám csökkentésére szolgáló tartalékok felkutatása. Másrészt most már minden részleg érdekeltté válik a szervezet munkájának átfogó eredményeiben, és az általános ösztönző alapból kap egy bizonyos részt, amely megfelel a szervezet munkájának végső eredményeihez való hozzájárulásának.
Hasonló eljárást terveztek a béralapok kialakítására az Állami Menedzsment Egyetem tudósai az Első Moszkvai Óragyár szakembereivel együtt, és a vállalkozás valós feltételei között hajtották végre. A projekt megvalósítása megmutatta magas hatásfok, megváltoztatta az egész helyzetet a béralapok tervezésével és elköltésével, megváltoztatta a vezetők és általában az osztályok csapatainak pszichológiáját.
Ha korábban az osztályvezetők igyekeztek minél több személyi állományt szerezni az üzem adminisztrációjából, illetve több, illetve fizetési alapot, akkor egyfajta eltartottként működtek, most viszont a normatív alapképzési mód feltételei között. , miután teljes függetlenséget és felelősséget kaptak ezen alapok elköltéséért , a bérek megszervezésével a helyzet teljes értékű uraivá váltak, elkezdték keresni a lehetőségeket a személyzet számának csökkentésére, és ennek megfelelően a fennmaradó bevételek növelésére. a munkások egy része.
A piaci viszonyok között történő tervezés másik jellemzője ennek a folyamatnak a megnövekedett dinamizmusa, az áru- és munkaerőpiacon kialakuló helyzet folyamatos figyelemmel kísérése, a szervezet tevékenységének szükséges kiigazítása. Ilyen körülmények között a tervezési feladatok sokkal bonyolultabbá válnak, megnövekszik a tervezési folyamatban figyelembe veendő tényezők száma, és növekszik ezeknek a tényezőknek a mobilitása (ez különösen igaz a külső tényezőkre, amelyek nem a vállalkozástól függenek) . Csökkennek a tervezési határidők, időszakok, a tervezés és az operatív irányítás feladatai közelednek, összefonódnak.
Rizs. 5.7. A béralapok tervezésének eljárása
Ezzel kapcsolatban a japán cég tapasztalatai Toyota. Itt, a marketingszolgálat által iktatott, a havi termelés mennyisége kerül beállításra. Ezután - a havi teljesítményt elosztva az adott hónap munkanapjainak számával - kiszámítják a napi teljesítményt, meghatározzák a berendezés működési módját. szükséges erő dolgozik, embereket helyeznek el. Így a vállalat vállalkozásainál elmosódni látszanak a határok a tervezés és az operatív irányítás között.
A piac és a verseny körülményei között változik a tervezési szakaszok sorrendje, új kapcsolatok, kapcsolatok jönnek létre a tervezés és a munkaügyi mutatók elemzése között, a tervezés és az elemzés feladatai szorosan összefonódnak. Az elemzésnek három típusa különböztethető meg: előzetes, aktuális és retrospektív.
előzetes elemzés megelőzi a tervezett mutatók kialakítását. Ez tökéletes egy új csoport elemző feladatokat hazai vállalkozások számára. Ezek megoldásához szükség van egy Információs Bázisra - egy adatbankra a versengő szervezetekről. A marketing szolgálatnak folyamatosan össze kell foglalnia és frissítenie kell a hasonló hazai és külföldi szervezetek tevékenységéről, a hasonló termékek árairól, a személyi költségekről, a bérek mértékéről, létszámáról, költségeiről. társadalombiztosítás, a vállalkozás által a munkavállalóknak nyújtott szociális kifizetésekről és juttatásokról, a munkavállalók nyereségfelosztásban való részvételének mértékéről, az osztalék mértékéről stb.
Ezeknek a külső adatoknak a saját mutatóival való összehasonlítása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy meghatározza saját stratégiáját további fejlődés, benchmarkok és maximálisan megengedhető mutatók megállapítása a munka tervezésében, amelyek biztosítanák a csapat versenyképességét, a piaci rés elfoglalásának és megtartásának lehetőségét.
A tartalmat alkotó elemző feladatok második csoportja aktuális elemzés, Célja elsősorban a szervezet tevékenységének belső tényezőinek tanulmányozása, a tényleges mutatók tervezetttől való eltérésének és az eltérések okainak azonosítása. Ugyanakkor az elemzés eredményeként kapott adatokat nemcsak a szervezet tervezett mutatóival kell összehasonlítani, hanem mindenekelőtt a versenytársak által elért mutatókkal is.
A jelenlegi elemzést mind a személyi jellegű költségeket képező egyedi termékek és kiadási tételek (munkaerőköltség, társadalombiztosítás, szociális juttatások és kompenzáció, szociális infrastruktúra fenntartása, szociális szolgáltatások, osztalékfizetés stb.) összefüggésében kell elvégezni, mind pedig a vezetési szintek (szervezet egésze, alosztályok, brigádok), a kiadások keletkezési helyei szerint. A jelenlegi elemzés eredményei alapján és a piacon kialakuló helyzetet figyelembe véve a szervezetek gyorsan hozhatnak döntéseket a felmerülő eltérések kiküszöbölésére, az elfoglalt piaci rés megtartására, bővítésére.
A mutatószámok teljes körére retrospektív elemzés készül, különféle termékek, költségtételek összefüggésében, a kiadások felmerülési helyei vonatkozásában. Az elemzés eredményei lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy azonosítsák mind a személyi költségek, mind a munkatermelékenység, a létszám változásának dinamikáját és trendjeit, majd összehasonlítsák az elért mutatókat a versenytársak megfelelő adataival, azonosítsák a gyenge pontokat és meghatározzák a csapat versenyképességének növelésének módjait.
Alapvetően új feladatok közé tartozik a szociális kifizetések és juttatások, az osztalékfizetés költségeinek tervezése, elemzése. A különféle szociális juttatások és kifizetések, a kifizetett osztalékok nagysága jelentős hatással van az alkalmazottak jövedelmi szintjére, és lehetővé teszik a magasan képzett munkavállalók vonzását és megtartását. Tapasztalat külföldi országok azt mutatja, hogy a piaci viszonyok alakulásával a szociális juttatások és kifizetések részaránya a teljes személyi jellegű költségeken belül folyamatosan növekszik, és bővül a cégek és szervezetek által alkalmazottaiknak nyújtott kiegészítő kifizetések és juttatások köre.
A szociális juttatásokra, osztalékfizetésre szánt pénzeszközök hatékony felhasználása megköveteli a kiadások részletes elemzését mind a szervezetek egésze, mind az osztályok, a munkavállalói kategóriák és a kiadási tételek szerint. Ugyanakkor az elemzést a szervezet tevékenységét jellemző mutatókkal (munkatermelékenység növekedése, költségcsökkentés, termékminőség javulása) szoros összefüggésben kell elvégezni.
A piac és a verseny szigorú követelményeket támaszt a tervezésben és elemzésben felhasznált információk hatékonyságával és megbízhatóságával szemben. Köztudott, hogy versenykörnyezetben az előnyben részesül a többi gyártóval szemben, aki naprakészebb információk birtokában van, aki képes lesz másoknál gyorsabban információkat gyűjteni, feldolgozni, és időben meghozni a szükséges döntést. Megbízható és naprakész információk birtoklása válik szükséges feltétel siker, túlélés a versenyharcban.
Az elmondottakból nyilvánvalóvá válik, hogy piaci viszonyok között a munkaügyi mutatók tervezése és elemzése egymással összefüggő feladatok összetett és dinamikus rendszerét jelenti, nagyszámú változóval és többféle megoldás megszerzésének lehetőségével. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen feladatrendszer csak számítógép használata esetén működik sikeresen. Ezzel kapcsolatban egyrészt a munkaügyi mutatók tervezésében és elemzésében részt vevő szakemberek számára kidolgozott munkaállomás-hálózat kialakítására van szükség, másrészt ennek alapján feladatrendszer kialakítására és megfelelő információs bázis kialakítására.
Egy ilyen rendszerrel a szakembereknek hozzá kell férniük a szervezet számítástechnikai központjába telepített nagyszámítógépen tárolt információs bankhoz. Ez lehetővé teszi a munkaügyi mutatók tervezési és elemzési problémáinak megoldása során a szervezet automatizált irányítási rendszerének kapcsolódó alrendszereiből származó információk felhasználását, a megoldandó feladatok határainak és tartalmának kiterjesztését, valamint azok szorosabb összekapcsolását a szervezet teljesítményének fő mutatóival. .
Munkatermelékenység tervezés
A piaci viszonyok között a munkatermelékenység növelésének feladata, mint a reálgazdasági haladás forrása létfontosságúvá válik a gazdaság további fejlődése szempontjából. Az elmúlt évtizedek világtapasztalata szerint a legnagyobb munkatermelékenységű, és nem a legnagyobb erőforrásokkal rendelkező országok válnak gazdasági vezetőkké. Nem véletlen, hogy a gazdaságilag fejlett országokban speciális intézmények működnek, amelyek teljesítménymenedzsment technológiákat fejlesztenek (pl Nyugat-Európa működik a Nemzeti Termelékenységi Központok Európai Szövetsége, Délkelet-Ázsiában az Ázsiai Termelékenységi Szervezet, az USA-ban az Amerikai Munkatermelékenységi Központ stb.).
Jelentős figyelmet fordítanak a munkatermelékenységre is a szervezetek szintjén minden tevékenységi körben, mint az egyik fontos teljesítménymutatóra, amely a munkaerő-erőforrás-felhasználás racionalitásának mértékét jellemzi, és a munkavégzés céljaira használják. belső elemzés valamint a szervezet további hatékony gazdasági tevékenységének tervezése. A munkatermelékenység növekedésének (csökkenésének) az egyes szervezetekre és a társadalom egészére gyakorolt következményeit az ábra mutatja. 5.8.
Az egyik legfontosabb tanulság Japán siker, amint azt M.Kh. Mescon szerint lehetetlen fenntartható teljesítményt elérni bármilyen felmerülő problémára adott spontán, impulzív reakcióval. Konkrét teljesítménycélok nélkül nem lehet megállapítani, hogy az elért szint magas vagy alacsony. A célkitűzések iránymutatásul szolgálnak annak eldöntéséhez, hogy milyen munkavégzést lehet javítani összteljesítményét, és melyik gátolja a növekedését. A szervezet vezetésének a tervezési folyamaton keresztül biztosítania kell a termelékenység növekedését.
Munkatermelékenység tervezés - a munkatermelékenység szintjének és növekedési ütemének meghatározása, a szervezet versenyképességének biztosítása.
A munkatermelékenység szintjét és dinamikáját számos tényező befolyásolja.
A tényezőket szinten figyelembe véve egyéni szervezet, két csoportra oszthatók:
Külső, azaz szervezetek által nem ellenőrzött (kormányzati intézkedések, jogszabályok, infrastruktúra, piaci mechanizmusok, verseny, általános társadalmi-gazdasági helyzet és helyzet egy adott iparágban és régióban, logisztikai állapot, természeti erőforrásokkal való ellátottság, munkaerő-források állapota, kultúra és társadalmi értékek, stb.); belső, azaz a szervezet irányítása alatt áll (stratégiai döntések, szervezeti kérdések, munkaügyi kapcsolatok, szerkezeti egységek vezető káderei, technológia, termelési eszközök, termékminőség, munkakörülmények, információk stb.).
Ezek a tényezők a munkatermelékenységet felfelé és lefelé egyaránt befolyásolhatják. Különös nehézséget okoz a külső, gyakran nehezen előrejelezhető tényezők figyelembevétele. Ami a belső tényezőket illeti, a munkatermelékenységre gyakorolt hatásuk határozottabb és könnyebben értékelhető a tervezés során. A munkatermelékenység növekedését elősegítő tényezők elemzése és általánosítása segíti a vezetőket a szervezet személyzetének erőfeszítéseinek összehangolásában, ami önmagában is az egyik fő feltétele a termelékenység biztosításának a szervezetirányítás minden szakaszában és szintjén.
A termelékenység tervezésével kapcsolatos legnehezebb probléma a különböző trendek azonosítása, kiegyensúlyozása, stabilizálása, nem csak a munkatermelékenység szervezet számára elfogadható szintjének meghatározása. Azok a szervezetek, amelyek képesek alkalmazkodni az egymásnak ellentmondó trendekhez, az éles gazdasági ingadozások időszakában előnyt élveznek a versenytársakkal szemben.
Rizs. 5.8. A munkatermelékenység növekedésének (csökkenésének) következményei
Jelenleg nem csak a munkatermelékenység-tervezés új megközelítéseinek kidolgozása fontos, hanem az sem, hogy elfelejtsük hagyományos módszerek. A közelmúltban a hazai szervezetek munkatermelékenységének tervezésekor két módszert alkalmaztak: a közvetlen számlálást és a faktoronkénti számolást.
Közvetlen számlálási módszer lehetőséget ad a konkrét szervezeti intézkedések hatására a létszámcsökkenés és a munkatermelékenység ennek megfelelő növekedésének kiszámítására. A műveletek sorrendje használat közben ez a módszer szerint: először a tervezett létszámot határozzák meg bizonyos kategóriák figyelembe véve annak a tervezett tevékenységek eredményeként történő esetleges csökkentését; majd a számított tervezett létszám és a tervezett kibocsátás alapján meghatározzák a munkatermelékenység szintjét és növekedési ütemét a bázisidőszakhoz képest.
Tényező módszer magában foglalja a munkatermelékenység szintjét és növekedését befolyásoló tényezők azonosítását és hatásuk felmérését. A reform előtti időszakban hazánkban a munkatermelékenység tervezése a alapján történt Irányelvek a gazdasági-társadalmi fejlesztés állami tervének elkészítéséhez, amely a munkatermelékenység-növekedési tényezők egységes egységes osztályozását adta meg.
Ez a módszer nem szünteti meg az elért eredményekből a tervezésnek a közvetlen számlálási módszerben rejlő hátrányait, mivel a különböző tényezők hatására tovább korrigált, a munkatermelékenység növekedésének kiszámításához használt kezdeti számot a munkatermelékenység növekedésének kiszámításához használjuk. a tervezett termelési mennyiség, i.e. a múlt befolyásolja. Ráadásul a faktoronkénti módszer nem veszi figyelembe a materializált munkaerő költségeit, és emiatt túlbecsüli a munkatermelékenység növekedési ütemét. Egy bizonyos időszakra vonatkozó előrejelzésnél azonban használhatja a jelenlegi módszertant a tényezőknek a munkatermelékenység növekedésére gyakorolt hatásának kiszámítására. A munkatermelékenység-növekedési tényezők belső tartalmuk és lényegük szerinti osztályozását a táblázat tartalmazza. 5.13.
A műveletek sorrendje ennek a módszernek a használatakor a következő: kezdetben meghatározzák a tervezett időszakra vonatkozó bázislétszámot, feltéve, hogy az alapvető munkatermelékenység megmarad, majd a létszám várható változását az egyes tényezők hatására. a kiválasztott tényezőket úgy számítják ki, hogy összehasonlítják a munkaerőköltségeket a tervezett termelési mennyiséghez a tervezett és az alapfeltételek mellett, majd - az alapszám teljes változását és a munkatermelékenység növekedését a tervezett időszakban.
Az egyik vagy másik tényezőnek a munkatermelékenység növekedésére gyakorolt hatásának meghatározásához a munkaerő-megtakarítást az alapvető munkatermelékenység (kibocsátás) mellett a tervezett munkamennyiség elvégzéséhez szükséges alkalmazottak számához viszonyítva számítják ki.
A tervezett munkakörhöz tartozó kezdeti létszám (N I) az alábbiak szerint határozható meg:
a) állandó kibocsátási szerkezettel
ahol N bázis - az alkalmazottak száma a bázisidőszakban, fő;
IOP - a termelési mennyiség növekedési indexe;
b) szerkezeti változások jelenlétében
ahol N bázis i az i-edik alkalmazottainak száma szerkezeti egység bázisidőszakban emberek; UP i az i-edik szerkezeti egység termelési volumenének növekedési indexe.
5.13. táblázat
Munkatermelékenység növekedési tényezők
| Tudományos és műszaki | Szervezeti | Szerkezeti | Szociális |
| Új berendezések és technológiák bevezetése. A gyártás gépesítése és automatizálása. A flottaszerkezet megváltoztatása vagy bizonyos berendezések korszerűsítése. A termékek kialakításának megváltoztatása, az alapanyagok minősége, új típusú anyagok alkalmazása. Egyéb tényezők | A normák és a szolgáltatási területek növekedése. A termelés specializálása és a szövetkezeti szállítások volumenének bővítése. A munkaidő reálalapjának változása. A szervezet irányításának fejlesztése. A hibás termékekből származó veszteségek csökkentése. A megállapított termelési szabványoknak nem megfelelő alkalmazottak számának csökkentése. Egyéb tényezők | A termelés mennyiségének változása. Egyes terméktípusok és egyes iparágak részesedésének változása az összvolumenben. Egyéb tényezők | Változás a személyzet minőségi szintjében. A munkavállalók munkához való hozzáállásának megváltoztatása. Változó munkakörülmények. Egyéb tényezők |
A munkatermelékenység növekedését leginkább befolyásoló tényező a termelés technikai színvonalának növekedése. A munkaerő-megtakarítás (EF p), például a meglévő berendezések korszerűsítése vagy új berendezések bevezetése miatt, a következő képlettel számítható ki:
EC p \u003d × H ÉS × (T D / T K), (5.14)
ahol M a berendezések, darabok teljes száma; M st - a nem korszerűsített berendezések, darabok száma; M m - az új vagy korszerűsített berendezések, darabok száma; P T - a munka termelékenységének növekedése az új vagy modernizált berendezések üzemeltetésében; T D - az új vagy korszerűsített berendezések működési hónapjainak száma; T K - a tervezési időszak hónapjainak naptári száma.
Ugyanakkor az alkalmazottak számának megtakarítását (ECH PPP) a következő képlet határozza meg:
ECH PPP \u003d (H LIPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
ahol H PPPI a bázisidőszak kibocsátása alapján a tervezett termékmennyiség előállításához alkalmazott kezdeti létszám; U Z - a berendezések karbantartásával foglalkozó munkavállalók aránya az ipari és termelői létszámban,%; E R - relatív megtakarítás a dolgozók számában, %.
E R =× T D / T K)× 100. (5.16)
A munkatermelékenység tervezésénél figyelembe vett tényezők következő csoportja a gazdálkodás, a termelés és a munkaszervezés fejlesztéséhez kapcsolódik. A munkatermelékenység növekedésének a szervezet irányításának javításával történő kiszámításakor alkalmazzuk összehasonlító módszer(e szervezetben meglévő vezetői létszám a fejlettebb irányítási struktúrájú, fejlett szervezetek menedzsment területén foglalkoztatottak számával, valamint projektadatokkal).
A munka racionalizálásának javításának a termelékenység növekedésére gyakorolt hatását közvetlen elszámolással állapítják meg, pl. a tudományosan megalapozott normatívák és a meglévő létszám arányának meghatározása. A termelési normáknak nem megfelelő munkavállalók „felhúzása” miatti munkatermelékenység-növekedést kétféleképpen határozzák meg:
a) a munkatermelékenység közvetlen növekedésének kiszámításával a kibocsátási normákat nem teljesítő munkavállalók „felhúzása” miatt, legfeljebb 100%-ig, vagy a csapat teljesítményének átlagos százalékáig a képlet szerint
P T \u003d [Ch p1 × (100 × X 1) + Ch p2 × (100 × X 2)] × D / (Ch p1 + Ch p2), (5.17)
ahol P p1 és P p2 a munkavállalók száma azon csoportokban, amelyeknek a szabványoknak való megfelelési szintje 100% alatt van; X 1 és X 2 - a normáknak való megfelelés átlagos százalékos aránya csoportonként; D - a termelési előírásokat nem teljesítő munkavállalók aránya,%;
