Mi a kapcsolat a szervezettel. A szervezet túlnyomórészt női interperszonális kapcsolatokat alkalmaz

1. Informális kapcsolatok a szervezetben

1. 1. Jellemzők informális kapcsolatok A szervezetben

2. Az informális kapcsolatok kialakulásának okai a szervezetben

3. Informális szervezet irányítása

3. 1. Az informális szervezetekkel kapcsolatos problémák és előnyök

Bibliográfia

1. Informális kapcsolatok a szervezetben

A formális szervezetet a vezetés szándékosan hozza létre, de ezt követően olyan társadalmi környezetté is válik, amelyben az emberek nem a hatóságok parancsára lépnek kapcsolatba. A különböző alcsoportokhoz tartozó emberek kávé mellett, értekezletek alatt, ebédnél és munka után szocializálódnak, így sok barátságon alapuló csoport jön létre – informális csoportok, amelyek együtt egy informális szervezetet képviselnek.

Az informális szervezet egy spontán létrejött embercsoport, akik rendszeresen kapcsolatba lépnek egy meghatározott céllal. Akárcsak a formális szervezetek esetében, ezek a célok adják az informális szervezetek létezését. Később leírjuk őket. A helyzet az, hogy egy nagy szervezet keretein belül számos informális csoport működik, amelyek többsége önkényesen egyesül egyfajta hálózattá. A munkakörnyezet nagyon kedvez az informális csoportok létrehozásának. A szervezet formális felépítése és feladatai minden nap összehozzák azokat az embereket, akik sok időt töltenek együtt, esetenként több mint egy évig. Azok, akik más körülmények között aligha találkoznának olyan gyakran, több időt töltenek kollégái társaságában, mint családi körben. Sőt, gyakran az általuk megoldott feladatok természete arra kényszeríti őket, hogy állandóan kommunikáljanak és kölcsönhatásba lépjenek egymással. Egy szervezet tagjai sok tekintetben függenek egymástól, és ennek természetes következményeként az intenzív szociális interakció van spontán előfordulás informális szervezetek.

Az informális szervezet fejlődési folyamatát leírva L. Sayles és J. Strauss azt állítják, hogy a kapcsolatok és a közös érdekek alapján az alkalmazottak baráti csoportokat alkotnak, amelyek magából a szervezetből nőnek ki. De miután megalakult, elkezdik élni a saját életüket, gyakorlatilag nem kapcsolódnak egymáshoz munkafolyamat ahonnan keletkeztek. Ez egy dinamikus, öngeneráló folyamat. A formális szervezet keretein belül egyesült alkalmazottak kölcsönhatásba lépnek egymással, ami hozzájárul az emberek közötti kedvező és baráti kapcsolatok kialakulásához. Ezek a kapcsolatok pedig a legtöbbnek az alapjává válnak különböző típusok tevékenységek, amelyek közül sok nem hivatali feladatokhoz kötődik: közös vacsorák, munkában való segítségnyújtás, kívülállók elleni küzdelem stb. A kibővült interakciós lehetőségek hozzájárulnak a csoport tagjai közötti kötelékek erősödéséhez, és ez több lesz, mint emberek összejövetele. Megalkotja saját cselekvési szabályait - stabil jellemzők halmazát, amelyeket nehéz megváltoztatni. A csoport szervezetté válik.

1. 1. Az informális jellemzőikapcsolatok beszervezetekÉs

Az informális szervezetek és az emberek csatlakozásának okai a formális szervezetekhez hasonló és azoktól eltérő jellemzőkkel rendelkeznek. Az informális szervezetekben általában egyértelmű szabályok vonatkoznak az öltözködésre, a viselkedésre, az elfogadható munkatípusokra és a protokollra. Ezek végrehajtása érdekében a csoport meglehetősen szigorú szankciókat alkalmazhat. Azokat, akik megsértik ezeket, a csoport kiközösítheti. Ez egy nagyon kegyetlen és hatékony büntetés, ha valaki egy informális szervezettől függ, hogy kielégítse társadalmi szükségleteit, ami nagyon gyakran megtörténik.

Az informális szervezet társadalmi kontrollja befolyásolhatja az emberek motivációját a formális szervezet céljainak elérésére, valamint a vezetőkhöz és döntéseikhez való hozzáállásukat. A csoportnormákról tárgyalva W. Scott kijelenti: "Ezek a szabványok nem feltétlenül esnek egybe egy formális szervezet értékeivel, aminek következtében az egyén olyan helyzetbe kerülhet, hogy egymásnak ellentmondó követelményeket támasztanak vele szemben."

Az emberek informális kapcsolatokat is használnak az egységükben vagy szervezetükben tervezett vagy tényleges változtatások megvitatására. Az informális szervezetek általában ellenállnak a változásoknak, részben azért, mert a változás gyakran veszélyt jelent a fennmaradásukra. Átszervezés, megvalósítás új technológia, beáramlással járó bővülés egy nagy számúj alkalmazottak stb. egy informális csoport felbomlásához vagy az interakció és a társadalmi szükségletek kielégítésének csökkenéséhez vezethet. Néha ezek a változások hozzájárulnak a versengő informális csoportok státuszának megerősítéséhez és bukásához.

Mivel az emberek nem az objektíven bekövetkező eseményekre reagálnak, hanem az általuk észlelt eseményekre, a javasolt változtatást a csoport fenyegetőbbnek fogja fel, mint amilyen valójában.

Ha a csoport tagjai úgy látják, hogy a változás fenyegetést jelent a fennmaradásukra, közös tapasztalataikra, társadalmi szükségleteikre, közös érdeklődési körükre vagy pozitív érzelmeikre, akkor elkerülhetetlen a változással szembeni ellenállás.

2. Az informális kapcsolatok kialakulásának okai a szervezetben

Az embereknek mindig van oka a csoportokhoz, informális szervezetekhez való csatlakozásra, de gyakran nem veszik észre. Amint azt a Hawthorne-kísérletek kimutatták, az informális csoportokhoz való tartozás olyan pszichológiai előnyökhöz juttathatja az embereket, amelyek nem kevésbé fontosak számukra, mint a fizetés. Az informális csoporthoz való csatlakozás legfontosabb okai az összetartozás érzése, a kölcsönös segítségnyújtás, a védelem, a kommunikáció, a szimpátia és a közös érdekek.

Az informális csoporthoz való csatlakozás fő oka az összetartozás iránti igény kielégítésének vágya, amely az egyik legerősebb emberi szükséglet. Megállapítást nyert, hogy azok, akiknek a munkája nem biztosítja számukra a társadalmi kapcsolatok kialakításának lehetőségét, általában nem elégedettek vele. Más tanulmányok kimutatták, hogy egy csoporthoz való tartozás és a támogatás hozzájárul az emberek munkával való elégedettségéhez. Ám annak ellenére, hogy ma már mindenki felismeri a részvétel szükségességét, a legtöbb formális szervezet nem törekszik szisztematikusan a társadalmi kapcsolatok erősítésére, és a munkavállalók gyakran egyszerűen arra kényszerülnek, hogy e célból informális csoportokhoz csatlakozzanak.

Ideális helyzetben a beosztottak korlátozás nélkül felvehetik a kapcsolatot közvetlen feletteseikkel tanácsért vagy problémáik megbeszéléséhez. Ellenkező esetben a főnöknek alaposan elemeznie kell a kapcsolatát a beosztottaival. Az emberek, tévesen vagy jogosan, általában azt gondolják, hogy egy formális szervezet főnöke figyelembe veszi őket rossz munkások ha megkérdezik tőle, hogyan kell elvégezni ezt vagy azt a feladatot; Sokan egyszerűen félnek a kritikától. Továbbá minden szervezetben sok íratlan szabály létezik, amelyek kevésbé fontos eljárásokat szabályoznak, mint például a kávészünet hossza, a főnök hozzáállása a külső beszélgetésekhez és viccekhez, öltözködési kód. Nyilvánvaló, hogy az alkalmazottak ritkán fordulnak főnökükhöz ilyen ügyekben.

Általában ilyen esetekben inkább a kollégák segítségét veszik igénybe. Például egy kezdő dolgozó valószínűleg megkér egy másik dolgozót, azaz, hogy magyarázza el, hogyan kell végrehajtani ezt vagy azt a műveletet. megpróbál csatlakozni egy már kialakult társadalmi csoporthoz, beleértve a tapasztalt munkavállalókat. És ez a helyzet mindkettő számára előnyös: a címzettnek és a szolgáltatónak egyaránt. Az első megkapja a megfelelő tanácsot, a második pedig tekintélyt és önbecsülést. Így a segítség igénye egyszerre két módon járul hozzá az informális csoportok megjelenéséhez.

A védelem iránti észlelt igény is fontos oka annak, hogy az emberek egyik vagy másik csoporthoz csatlakoznak. Bár manapság rendkívül ritka a valódi fizikai veszély a munkakörnyezetben, az első szakszervezetek ennek alapján jöttek létre társadalmi csoportok emberek, akik a kocsmákban összegyűltek és a vezetők helytelen magatartásáról vitatkoztak. Ma pedig az alulról építkező munkásokból álló informális szervezetek tagjai úgy védik egymást, hogy fedezetet nyújtanak a szabályokat megszegőknek.

Az egyik fontos oka annak, hogy az emberek informális csoportokhoz csatlakozzanak, az a vágy, hogy hozzáférjenek az informális kommunikáció csatornájához – a pletykák csatornájához. Olyan pletykákat és egyéb információkat terjesztenek, amelyek vagy egyáltalán nem származnak hivatalos forrásból, vagy nagy késéssel. Ez az információ kielégítheti az egyén pszichológiai védelem és összetartozás iránti igényét, valamint gyors hozzáférést biztosít a tevékenységével kapcsolatos információkhoz.

3 . Ellenőrzésinformálisszervezet

A vezetőknek meg kell érteniük, hogy az informális szervezetek dinamikusan lépnek kapcsolatba a formálisakkal. J. Homans volt az elsők között, aki felhívta a figyelmet erre a tényezőre és foglalkozott informális szervezetek létrehozásával. A tevékenységek alapján Homans megérti az emberek által végzett feladatokat. E feladatok végrehajtása során az emberek kölcsönhatásba lépnek egymással. Ez az interakció bizonyos érzések megjelenéséhez vezet - pozitív vagy negatív hozzáállás egymáshoz és a vezetőkhöz. Ezek az érzelmek befolyásolják, hogy az emberek hogyan végzik tevékenységeiket és hogyan lépnek kapcsolatba a jövőben.

Mivel a csoportos érzelmek a feladatokra és az interakciókra egyaránt hatással vannak, a formális szervezés hatékonyságát is befolyásolhatják. Az érzelmek természetétől függően - pozitív vagy negatív - hozzájárulnak a hatékonyság növeléséhez vagy csökkenéséhez, valamint a hiányzásokhoz, a munkavállalói fluktuációhoz, a panaszokhoz és más, a sikert meghatározó tényezőkhöz. Ezért bár a formális csoportokat nem a vezetők hozzák létre, és nem is ők irányítják őket teljes mértékben, ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait, hatékonyan kell irányítani azokat.

3. 1. Az informális szervezetekkel kapcsolatos problémák és előnyök

A megelőzés egyik legnagyobb problémája jó kormányzás Az informális szervezetek esetében a vezetők természetüknél fogva negatívan kezelik őket. Vannak, akik úgy vélik, hogy az informális szervezettség a rossz irányítás jele. Valójában, mint tudjuk, az informális szervezetek létrejötte természetes jelenség; minden szervezetben léteznek, és más vezetési tényezőkhöz hasonlóan problémákkal és előnyökkel is járnak.

Valójában egyes informális csoportok néha improduktívan viselkednek, és akadályozzák a formális célok elérését. A hamis pletykák informális csatornákon terjedhetnek, ami negatív attitűdhöz vezethet a menedzsmenttel szemben. A csoportnormák gyakran azt eredményezik, hogy a csoport teljesítménye a vezetési standardok alá esik. A változásoknak való ellenállásra való hajlam gyakran hátráltatja az innovációt. Mindezek a jelenségek azonban általában csak a csoport reakciója a vezetés általa észlelt hozzáállására. Jogosan vagy sem, de a csoporttagok úgy érzik, hogy igazságtalanul bánnak velük, és ugyanúgy reagálnak rá, mint bármely személy az igazságtalanságra.

Mindez néha megakadályozza, hogy a vezetők lássák az informális szervezetek lehetséges előnyeit. Miközben az emberek egy csoportban együtt dolgoznak a szervezeti célok elérése érdekében, a csoport iránti lojalitás gyakran a szervezet iránti lojalitásban is nyilvánul meg. Az emberek többet visszautasíthatnak jövedelmező munka más cégeknél csak azért, mert nem akarják elveszíteni a kialakult társadalmi kapcsolatokat. A csoport céljai egybeeshetnek a formális szervezetével, és az informális szervezet teljesítményi színvonala gyakran meg is haladja a formális színvonalat. Például erős csapatszellem egyes szervezetek informális kapcsolatok eredménye, és nem a menedzsment megfelelő erőfeszítései. Még az informális kommunikációs csatornák is olykor segítik a formális szervezetet az információcsere formális rendszerének kiegészítésével.

Ha a vezetők nem találják meg a módját az informális szervezetekkel való hatékony együttműködésnek, vagy nem próbálják elnyomni őket, elszalasztják ezeket a lehetséges előnyöket. Mindenesetre, függetlenül attól, hogy az informális szervezet hasznos vagy káros, létezik, és számolni kell vele. Ha a vezetőség fel is oszlat egy csoportot, akkor minden bizonnyal egy másik fog megjelenni a helyén, és nagy valószínűséggel élesen negatív érzelmeket fog átélni a hatóságokkal szemben.

Az informális szervezettel kapcsolatos problémákra a korai menedzsment teoretikusok egy megoldást kínáltak: a szervezet megsemmisítését. A modern tudósok arra összpontosítottak, hogy az informális szervezetet "rávegye", hogy segítse a formális szervezetet céljai elérésében. W. Scott és K. Davis például a következő megoldást kínálja.

1. Ismerje fel egy informális szervezet létezését, és azt, hogy csak a formális szervezet megsemmisítésével lehetséges azt megsemmisíteni. Ezért a vezetésnek fel kell ismernie, dolgoznia kell vele, és nem veszélyezteti a létezését.

2. Hallgassa meg az informális csoportok tagjainak és vezetőinek véleményét. Davis ezt írja: "Minden vezetőnek meg kell találnia, ki az egyes informális csoportok vezetője, és együtt kell működnie velük, bátorítva azokat, akik hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Ha az informális vezető a munkaadója ellen dolgozik, befolyása csökkenhet csoporttagjainak motivációja és munkával való elégedettsége."

3. Mielőtt bármilyen intézkedést megtenne, elemezze annak esetleges negatív hatását az informális szervezetre.

4. Az informális szervezet változással szembeni ellenállásának csökkentése érdekében engedje meg a csoport részvételét a döntéshozatali folyamatban.

5. Ellenőrizd a pletykák terjedését pontos információk mielőbbi terjesztésével.

Bibliográfia

1. Afonichkina A.I. A gazdálkodás alapjai / szerk. A.I. Afonicskin. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 528s. - ("Tankönyv az egyetemeknek" sorozat).

2. Kotler F. Marketingmenedzsment. Expressz tanfolyam / fordítás angolból, szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - Szentpétervár: Péter, 2004. - 496s.

3. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról. - M.: Delo, 2008. - 710 p.

4. Shemetov P.V. Menedzsment: szervezeti rendszerek menedzselése: Tankönyv. - M.: "Omega-L" kiadó, 2007. - 406s. -( elvégezni az iskolát menedzsment).

5. Gibson JL Szervezetek: viselkedés, struktúra, folyamatok /J. L. Gibson, D. M. Ivancevics, D. H. Donnelly Jr. - M., 2005.

6. Karpov A. V. A menedzsment pszichológiája: oktatóanyag/ A. V. Karpov. - M., 2007.

1. Lineáris kapcsolatok- A vezető és beosztottjai közötti kapcsolat.

2. funkcionális kapcsolat- az egész szervezeten belül egy bizonyos funkció ellátására jogosult munkavállaló kapcsolata a csapat többi tagjával. Általános szabály, hogy egy ilyen gyártási küldetés tanácsadó jellegű, és funkcionális vezető vonalszervezetén belül van.

3. A közigazgatási apparátus kapcsolatai valakinek a jogainak és hatásköreinek képviselete esetén léteznek. Munkaköri kötelezettségek ugyanakkor ajánlásokat és tanácsokat adnak.

Előnyök: a módszer hatékony a jövő vezetőinek oktatására, képzésére. Megment munkaidő Mert felsővezetés vezetők, mentesülnek a napi tisztán adminisztratív munka alól.

Hibák: a vezetői asszisztensek gyakran túllépik hatáskörüket azzal, hogy nem hivatalosan szereznek további hatalmat és befolyást.

4. oldalirányú kapcsolatok. Kétféle oldalsó kapcsolat:

o kollegiális - egy osztály alkalmazottai (alkalmazottai) közötti kapcsolatok, egy főnöknek alárendeltek;

o párhuzamos - olyan kapcsolatok, amelyeket a szervezetben azonos pozíciót betöltő, de különböző részlegekben és részlegekben dolgozó alkalmazottak információ-, ötletek- és véleménycseréjének igénye okoz.

Mik azok a lineáris és funkcionális kapcsolatok egy szervezeten belül

Lineáris kapcsolatok Ez a kapcsolat a vezető és a beosztottai között. Például a munkavezető egy művezető, Főkönyvelő- könyvelő-kalkulátor.

funkcionális kapcsolat- ez egy adott feladat ellátására jogosult szakember kapcsolata a szervezet egészében, a szervezet többi tagjával. Az ilyen gyártási küldetések jellemzően tanácsadó jellegűek. Például az emberi erőforrások vezetője funkcionális kapcsolatot tart fenn az üzlethelyiség vezetőjével a toborzás, a képzés és a képzés terén. társadalombiztosítás dolgozók. A könyvelő funkcionális kapcsolatban állhat az értékesítési osztály vezetőjével az értékesítés finanszírozása, reklámozása stb. ügyében. Ezenkívül maga a funkcionális vezető is a lineáris szervezetén belül van, például a személyzeti osztály vezetője a saját alkalmazottaival szemben. osztály.

Lineáris kommunikációs forma

A lineáris és funkcionális kapcsolatok fontos helyet foglalnak el a vezetés szervezeti felépítésében. Meglévő típusok a termelésirányítás szervezeti struktúrái a lineáris és funkcionális kapcsolatok megvalósításának módjában különböznek egymástól. Az ilyen vagy olyan kapcsolatok túlsúlyát a termelés fejlesztésének követelményei határozzák meg. Egy bizonyos kapcsolati módszer kiválasztása a menedzsment szervezeti struktúrájában - nehéz folyamat magának a termelésnek és annak irányításának fejlesztése.

A termelésirányításban a kommunikáció legegyszerűbb formája a lineáris (hierarchikus). A vezetési struktúrában a kapcsolat lineáris formájának lényege, hogy minden csapat élén egy vezető (testület) áll, aki egy magasabb vezetőnek (testületnek) tartozik felelősséggel. A beosztottak csak közvetlen felettesük utasításait hajtják végre. A felettes vezetőnek nincs joga közvetlen felettesét megkerülve utasításokat adni az alkalmazottaknak. Az alá- és elszámoltathatóság ilyen rendszere a lineáris irányítás fő jellemzője. Ugyanakkor a lineáris menedzsment láncszemei ​​általában megfelelnek a termelési kapcsolatoknak, amelyek között világos és egyszerű kapcsolatok jönnek létre. Ez az egyik fő előnye az ilyen típusú csatlakozásoknak és általában a lineáris vezérlésnek.

Az erényekhez lineáris kapcsolat az irányítási struktúrába belefoglalható a következetes és egymással összefüggő feladatok és utasítások beosztottak általi átvétele is; minden vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért; a vezetés egységének biztosítása felülről lefelé, azaz a parancsegység elvének érvényesülését.

Az irányítási struktúrában a lineáris kommunikációs forma hátránya, hogy a menedzsernek rendelkeznie kell az adott objektum kezeléséhez szükséges sokoldalú tudással. Ráadásul a kommunikáció lineáris formájával az irányítási struktúrában nincsenek szakemberek az egyes irányítási funkciók megvalósítására. A lineáris kommunikációs forma alkalmazása nem felel meg teljes mértékben a növekvő igényeknek modern termelés, technológiája, gazdasága és szervezete fejlődésének fő irányzatai.

„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjunk és ne csináljunk semmit!” – gyakran hallok ilyen leírást a beosztottakról az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran olyan szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint például:

• alacsony teljesítményfegyelem;
• megszegett szabályok:
• az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályzatait;
• a dolgozók nem javítanak a szervezet szabályozásán, bár látnak erre lehetőséget;
• az alkalmazottak hibáztatják ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
• az alkalmazottak általában nem érik el céljaikat;
• az alkalmazottak minden fizetést követelnek annak ellenére, hogy a szervezet veszteséget szenved.

A listát hosszan lehetne folytatni...

Ebben a cikkben arról fogok beszélni, hogyan értem a szervezettel kapcsolatos alkalmazotti attitűdöket, és hogyan javíthatom ezeket az attitűdöket.

Milyen, sajnos, a dolgozók normális hozzáállása a szervezethez?

A konferencián egy japán mesélt nekem arról, hogy honfitársa barátja gyártóüzemet nyitott Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni és visszamenni Japánba. Amikor a cselekmény okairól kérdezték, azt válaszolta: „Nem tudok olyan alkalmazottakkal dolgozni, akik egy teljes hónapig kibújnak a munkából, majd jönnek és követelik a teljes fizetésüket.”

Az orosz törvények szerint a munkába járásért fizetést kell fizetni. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, nem az eredményességért. A fizetést azért fizetik ki, ha a munkavállaló időben munkába megy, és a megbeszélt óraszámot erre fordítja. Ezt a játékszabályt a rendszer hozza létre felső szint- hazánk jogszabályai.

A mi kultúránkban is sajnos még mindig normális:

• nem végzi el időben a kijelölt feladatokat;
• legyen közömbös országunk törvényei iránt (emlékezzünk a híres „Törvényeink ostobaságát és merevségét kompenzálja végrehajtásuk fakultatívsága”);
• ezen túlmenően bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértése hazánkban a vitézség megnyilvánulásának minősül, és azt titokban/kifejezetten jóváhagyják;
• és éppen ellenkezőleg, a törvénysértésre való reagálást szégyenletesnek tartják, sikításnak és „mire van szüksége a leginkább, vagy valaminek”;
• aktívan ellenállni és a "szemek mögé" szidni minden "főnököt".

Ez nem mindig volt így, de most "alapértelmezés szerint" a játékszabályok a következők. A szervezeteknek javítaniuk kell az alkalmazottak hozzáállását a szervezethez. Hiszen ha a szervezet vezetése ezt nem teszi meg, akkor a dolgozók ugyanúgy viszonyulnak a szervezet irányítási rendszeréhez, mint hazánk irányítási rendszeréhez.

Az alkalmazottak szervezettel való kapcsolatának javításához meg kell értenie, hogy általában milyen típusú kapcsolatok léteznek. Erre azért van szükség, hogy legyen egy koordinátarendszer és egy cselekvési terv a kapcsolat javítására.

A szervezethez fűződő munkavállalói kapcsolat hat szintje

Miután megvizsgáltam az alkalmazottak szervezethez való viszonyulási típusainak mindenféle osztályozását (elsősorban Vlagyimir Konstantinovics Tarasovnak és Alekszandr Szemenovics Fridmannak köszönhetően), 6 fő szintet javaslok egy adott alkalmazottnak a szervezethez való viszonyulásában (sorrendben). a lojalitás csökkenése):

1. ventilátor- túlságosan elkötelezett alkalmazott, aki nem választja el személyes életét és munkáját a szervezetben, gyakran egyesíti a személyes és a vállalati célokat egyetlen egésszé.
2. Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett munkatárs, aki a szervezettel együtt a személyes célok érdekében a szervezeti célok elérésén keresztül a maximális fejlődésben érdekelt.
3. Végrehajtó- a szervezetre kielégítően ráhangoló, munkája jó végzése iránt érdeklődő alkalmazott „mint mindenki más”. Hozzáállása teljes mértékben összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, sokszor egyszerűen lemásolja a vezetők magatartását.
4. ellenállni- kritikusan (konstruktívan) hajlamos a szervezetben végbemenő változásokhoz, mindenütt elsősorban a gyengeségeket, hiányosságokat és hiányosságokat próbálja megtalálni.
5. Szabotálás- komfortzónáját védő, mindent szorgalmasan használó alkalmazott gyenge területek a szervezet személyes célú irányítása, miközben igyekszik ne essen a szervezet semmilyen szankciója alá.
6. Hadviselő- a szervezet aktívan ellenző munkatársa, aki aktív, pártos és gyakran nem konstruktív küzdelmet folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezetben érvényes szabályokkal.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezettel való kapcsolat egyes típusait, nézzük meg közelebbről, hogy a megfelelő alkalmazott általában hogyan viselkedik a szervezettel való interakció különböző eseteiben.

Feladat delegálása

Feladat delegálás alatt itt a hozzáadást fogom érteni kiegészítő munka munkavállaló, a beosztása által meghatározott funkcionalitást meghaladó munkavégzés. A kényelem kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjeit:

Hogyan lehet javítani az alkalmazottak hozzáállásán?

A munkatársak újfajta gondolkodásmódjának kialakítása érdekében a szervezet egyik vagy másik összetevőjével kapcsolatban a csapatalakítás (önkéntes kényszer) algoritmusát alkalmazom.

1. Érdeklődés

Az első szakaszban fontos a munkavállalók érdeklődése, felkelteni érdeklődésüket a játékszabályok kialakítása iránt. A munkavállalók hozzáállását ugyanis a legtöbb esetben nem a külső kultúra rákényszerített játékszabályai határozzák meg tudatosan, és a munkavállalók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, azon nem fog változtatni.

Ezért fontos belépni egységes rendszer fent leírt koordináták. Ezt úgy teszem, hogy ragadós falú előadást tartok, és minden egyes pontról részletesen, saját példáimmal és példázataimmal beszélek.

Rizs. 1. Egy történet a munkavállalók szervezethez való viszonyának hat fő típusáról

Ezek a történetek nagyon nehezek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik önmagukat – megértik, hogy viselkedésük távolról sem hűséges. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és hanyatt-homlok kirepül a közönség közül. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning résztvevői közül sokan érdeklődnek az iránt, hogy mit kell tenni a szervezethez való hozzáállásuk megváltoztatása érdekében.

2. Eljegyzés

Most, hogy a koordinátarendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A legegyszerűbb és hatékony mód bevonása közös elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek fel egy szavazati címkét, és névtelenül (ez nagyon fontos!) jelöljék meg a típushoz való hozzáállásukat. Ebben a pillanatban a szervezetnek. A szavazás után az eredmény így nézhet ki:

Rizs. 2. Névtelen szavazási eredmények a szervezethez való jelenlegi hozzáállásáról

Most a résztvevők látják a dolgok jelenlegi állását, és készek javítani rajta.

3. Tanulj meg tárgyalni

Most szükséges, hogy a csoport felismerje a jelenlegi helyzetet, mint kiindulópontot a további fejlesztéshez. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.

Fontos, hogy a többség megszólaljon, normálisnak tartja-e ezt az arányt. Fontos beszélni arról, hogy milyen attitűd kell egy erős vállalati kultúrában (további részletekért lásd a 4.6. bekezdést), és mindenkit meg kell szólítani, ha készen áll egy fejlesztési projekt részese lenni. Fontos, hogy a többség érezze azt, hogy a hozzáálláson változtatni kell, és „most nem megy a régi módon dolgozni”.

4. Készítsen tervet

A munkavállalók szervezethez való hozzáállásának javításának legegyszerűbb módja, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra fejlesztésének, a szervezet irányíthatóságának növelésének folyamatába. Hiszen egy szervezet az alkalmazottai. Mindenki formál vállalati kultúra cégek. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és csináld." Fontos, hogy a csapat minden tagja közös elképzelést alakítson ki a jövőbeni eredményről, és mindenképpen megvalósuljon. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meg tudtak állapodni és tenni valamit, el tudtak valamit közösen elérni, akkor elkezdenek javulni a szervezethez való hozzáállásuk: aki szabotált, az ellenálló vagy végrehajtó lesz, az pedig, aki egyszerűen teljesített. hűséges.

Az alábbiakban felsorolom azokat a témákat, amelyekkel javítom az alkalmazottak kapcsolatát a szervezettel:

• olyan operatív irányítási szabályok kialakítása és végrehajtása, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és meg tudja tenni az aznapi terveket;
• a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkcionalitás elosztása az alkalmazottak között, az egyes munkavállalók saját fontosságának tudatosítása egy közös cél elérése érdekében;
• szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
• stratégiai munkamenet a szervezet céljainak tervezésére;
• ideológiai ülés a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakítására;
• és bármely más csapatalakítási foglalkozás Általános szabályok játékok kötelező és későbbi gyakorlatba ültetésével.

Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai kialakítják az új játékszabályokat

5. Ossza meg a felelősséget

Miután a terv elkészült és mindenki megérti, pontosan mit kell tenni megoszthatod a felelősséget. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran megtörténik. Sokkal könnyebb az embereknek először arra a kérdésre válaszolni, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd megosztani a felelősséget. Először önként, majd a fej utasítására a határidők kiigazításával.

6. Intézd el a dolgokat

Miután világossá válik, mit kell tenni és ki fogja megtenni, megkezdődik a rendszeres irányítás szakasza. Rendszeres, tervnek megfelelő feladatok kitűzése, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.

A vállalati kultúra erősségét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőiből álló csapat mennyire képes elérni a kitűzött célokat, biztosítani a kialakított szabályok működését, teljesíteni a tervezett feladatokat.

Elemezze

Az eredmény elérése után lehetőség nyílik az egyes alkalmazottak szervezethez való jelenlegi attitűdjének elemzésére, például vizuális elemzés segítségével. És ha a megállapodás megkötésének szakasza előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik értik az utat és mennek a cél eléréséhez, akkor most 14 fő! Szám lojális alkalmazottak megnövekedett!

Rizs. 5. A szervezethez való viszonyulás változásának elemzése a tréning végén

Következtetések a számára praktikus alkalmazás:

A hozzáállás általában tudattalan

Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusairól beszélni mindig nagyon feszült. Minden résztvevő elkezdi értékelni saját attitűdjét, és megérti, hogy hozzáállása korántsem érintett, nem lojális, gyakran még csak nem is vezetői. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálnak elhagyni a közönséget.

Ez azért van, mert az attitűd általában tudattalan. Ha nem ad megfelelő Visszacsatolásés ne adja meg ezt vagy másik koordinátarendszert a legtöbb alkalmazott érintettnek tekinti magát, nos, vagy végrehajtó. Szinte senki sem fogja tudatosan és önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok."

Történelem a tanácsadók gyakorlatából

Egyik este az Ügyfél csapatának tartott tréning után vacsoráztam a cég vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Emelyannak.

Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy vállalatnál. Baráti kapcsolatot alakított ki a cégalapítóval, mindketten 80 órás hetet dolgoztak, új termékeket találtak ki, meghódították a piacot. A cég nőtt, Emelyan kárpótlása is, minden rendben volt. Az Alapítóval együtt folyamatosan megvitatták a cég jövőjét, terveket készítettek a világ átvételére, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezetben való további munka esetén.

Egy szép napon jött az Alapító, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most más üzlettel fog foglalkozni. Emelyan számára olyan volt, mint derült égből villámcsapás. Elárultnak, elhagyottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az Alapítót, hogyan látja Emelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Te csak egy bérelt menedzser vagy, mit számít neked, hogy kinek dolgozol? Nincs annyi energiája, mint egy vállalkozó, hogy sajátot hozzon létre. saját üzlet».

Ennek eredményeként Emelyan létrehozta saját vállalkozását. Legjobb alkalmazottait az eladott üzletből magához csábította új szervezet. Úgy vélte, az Alapító továbbra is a barátja, ugyanakkor a háta mögött, sőt a cég hivatalos sajtóközleményeiben is hízelgően beszélt szerepéről. Ennek eredményeként a kapcsolat megromlott, ami nagyon fájdalmas volt mindkettő számára.

Ahogy Emelyan aznap este elmondta: „Ha korábban tudtam volna azokról a kapcsolatokról, amelyekről ma az edzésen mesélt, visszajelzést adhattam volna magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem. konstruktívabb legyen. És továbbra is barátnak tartottam magam, de ellenségként viselkedtem - ennek eredményeként tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben.

A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges

Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs olyan, hogy semleges. Mert csak azért létezik, amit nem ismerünk. Egy olyan szervezetnél pedig, amelyben legalább heti 40 órát vagyunk, mindig kialakul egy bizonyos attitűd. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett attitűdje az Executive, sőt az érintett. De aztán jóra-rosszra változik a szervezet irányítási rendszerének hatására.

A munkavállaló attitűdje valójában mindig heterogén, de folyamatos a tendencia

Bármelyik egy évnél hosszabb munkatapasztalattal rendelkező munkatársáról egy kis elemzés után magabiztosan kijelentheti, hogy „főleg vezetőként viselkedik”, vagy „általában ellenállóként viselkedik”. Van egy stabil viselkedési minta, bár egy ellenálló alkalmazott hirtelen bekapcsolódhat ugyanabba az innovációba, és fordítva. De ha a körülmények megváltoznak, a munkavállaló elkezdhet másként viselkedni, akkor a trendek megváltoznak. Ez különösen akkor szembetűnő, amikor a vállalati kultúra egyik szintről a másikra költözik.

Bármely alkalmazott lojálissá válhat

Minden embernek van egy jó oldala. Akárcsak a sötét. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig az összes emberi képesség kihasználása a maximális eredmény elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, hogy minden nap jobb legyen, mint tegnap.

Eset a gyakorlatból

Egy vállalati kódex kialakításáról szóló tréningen nagyon erős alkalmazotti szabotázással találkoztam. Ennek leküzdésére sok, igényes munkát terveztem és végeztem: elemeztem a „Hol vagyunk most”, felépítettem a cég vizuális történetét. Arra kértem a résztvevőket, a történelemben is, hogy jelöljék meg azokat a pillanatokat, amikor harcoltak egymással, ügyfelekkel, partnerekkel. Őszintén. Sok konfliktus rendszerszintű okainak feltárása után kialakulhatott vállalati kód, amely mindenkit egyesített és drámaian megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való viszonyát.

Bármely alkalmazott szabotálóvá vagy harciassá válhat

Oroszul ezt a találó "megromlottak a kapcsolatok" kifejezésnek szokták nevezni. És ezek egy egyszerű okból romlanak – ez a két fél egymáshoz viszonyított elvárásai közötti eltérés. Akkor kezdődhet a háború, ami, mint tudják, megtévesztés. És a csalás a háború útja.

Eset a gyakorlatból

Egyszer egy tanácsadói projekt megvalósítása során a dolgozókat „felvidítani” akaró vezetőség úgy döntött, hogy nem adja ki a szovjet idők óta elfogadott tizenharmadik fizetést a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg – nem kapsz semmit. Kevesebb, mint 10 nap – kapja meg a teljes bónuszt. Persze hagyományosan mindenki számolt ezzel a pénzzel. És persze a vezetőség hagyományosan új kritériumokat hirdetett a tizenharmadik fizetés kifizetésére, miután egyesek megkapták, míg a második értetlenül érkezett főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet javítása érdekében, de "az üledék továbbra is megmaradt". Egyes alkalmazottak „végrehajtóiból” „szabotálóvá” váltak.

Az ideális és optimális kapcsolati szint aránya egy erős szervezetben

Sok éves gyakorlat során sikerült megismernem különböző szintű vállalati kultúrákat. Az általam is kritériumként meghatározott ideális arány a bevont munkavállalók 20-30%-a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos, ha az ellenállók 5-10%-a van, hogy azonnal lássák minden hiányosságát. hozott döntéseket, javítsa ki azokat a nyilvánvaló hibákat, amelyeket az érintettek és az ügyvezető vezetők néha nem látnak azonnal.

Ugyanakkor természetesen időről időre megjelennek a szervezetben a szabotáló, háborúzó alkalmazottak - túl nagy a külső rendszer befolyása. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs- és háborús esetekre, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, beleértve az elválás okainak dacos magyarázatát is, hogy mindenki más számára világos legyen.

Az első ember csak hűséges vezetőkre támaszkodhat

Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és nagyvállalatoknál. Mert ha a vezérigazgató-helyettes szabotőr, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy az egész részleg vezetése felborul. És még egy vezetői pozíciót is nagy cég nem alkalmas, mert egy nagy részlegben az vezérigazgató-helyettes feladata többek között az is, hogy inspirálja a dolgozókat, értelmet adjon a munkájuknak, és ezt csak egy érintett vezető teheti meg.

Emiatt egyébként az ellenálló funkciót gyakran a First Person tanácsadói veszik át, akik nagy tapasztalattal és képzettséggel rendelkeznek, de nem rendelkeznek döntési és vállalati kultúra változtatási jogkörrel.

El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és mi a szabotáló vagy harcos alkalmazott.

Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készen állnak arra, hogy aktívan tanuljanak, fejlődjenek és pontosan azokat a funkciókat hajtsák végre, amelyek megkövetelik őket. Ezért minél hamarabb megismerik a megfelelő referenciakeretet és a megfelelő szintű attitűdöt a vállalattal szemben, annál hamarabb tudnak az érintett szintre lépni. Ellenkező esetben annak az országnak a külső kultúrája írja elő a játékszabályokat, ahol dolgozol.

Rendszeres visszajelzést ad beosztottainak a mentorálás során

Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő alkalmazottakról sem. Külső környezet szorgalmasan ránk erőlteti játékszabályait, és munkájának eredménye természetesen időről időre megjelenik a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres vezetési ciklus mentori üléseinek részeként visszajelzést adjon beosztottainak arról, hogy hozzáállásuk hogyan hat a szervezet vállalati kultúrájára és irányíthatóságára.

Vezető motivátorok minden szinten

Végül pedig szeretném elmondani a gondolataimat az alkalmazottak vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Csináltam sok org. diagnosztikus, számos „csodálatos” átalakulást látott, amikor az alkalmazottak gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően megváltoztak a motivátoraik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határállapotok kivételével) tudatosan képes változtatni a hozzáállásán. Ehhez elég, ha felismerik az aktuális és elvárt attitűdszintet, valamint megértik pontosan mit kell tenni kapcsolatok javítására.

Ventilátor. A vezető motiváció a nagy szükség, egy nagy ideál szolgálatának igénye, egy nagy, akár elérhetetlen cél elérésére való törekvés. Ezzel a féktelen vággyal igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudják, sok géniusz, akik nagyon sikeresek voltak a szakterületükön, az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok - veszítettek. Egyénként pedig nagyon nehéz volt egy kapcsolatban.

Magában foglal. A vezető motiváció az állandó fejlődés igénye, e világ lehetőségeinek ismerete a maga sokszínűségében, az ember szelleme, teste. Erőit úgy próbálja egyensúlyba hozni, az erőforrásokkal gazdálkodni, hogy a maximumot érje el és "mindennel lépést tartson".

Végrehajtó. A vezető motiváció a helyesség igénye. Hogy őszinte legyek, vagyis ahogy az bizonyos magánhangzók vagy kimondatlan szabályok esetében szokás. Ez erősen függ a közvéleménytől, attól, hogy mások mit gondolnak róla. Ezért képes aktívan elhagyni a komfortzónát, ha „szükség van rá”, és fordítva, ellenállni, „ha úgy elfogadják”.

Ellenálló. A vezető motiváció a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi, bevált módszereket, és mindig keresi a hibákat minden újításban.

Szabotálás. A fő motiváció az, hogy a komfortzónádban maradj.

Hadviselő. A fő motiváció a küzdelem. Határozottan valami ellen.

A szervezet alkalmazottai közötti hivatalos kapcsolatok a megalakulás szakaszában jönnek létre szervezeti struktúra, míg azokat az egyes szakemberek kompetenciája, hatásköre és felelőssége határozza meg.

Így a formális kapcsolatok három fő feltételt határoznak meg"
S felelősség,
S erő,
S elszámoltathatóság.
én
I Felelősség - ez a munkavállaló kötelezettsége az előírt munkavégzésre, és felelősséggel tartozik a rábízott feladatok kielégítő megoldásáért.
A felelősség lehet általános és funkcionális. Közös felelősség az alkotásért szükséges feltételeket a munkát a menedzserre, a funkcionális felelősséget pedig egy adott eredményért az előadóra bízzák.
A felelősséget a betöltött pozíció és a hozzá kapcsolódó kapcsolatok határozzák meg, lehet explicit (közvetlen), implicit (közvetett) és delegált.
A kifejezett (közvetlen) felelősség kijelölése az adott munkakörre vonatkozó foglalkoztatási sorrend és a funkcionális munkaköri leírás (FDI) szerint történik.
Az implicit (közvetett) felelősség tényezőként hat szakmai fejlődés. Személyesen, az egyéniség figyelembevételével kerül kiosztásra a nominális FDI szerint, ez a fajta felelősség nagyon fontos a karrierfejlesztés szakemberek.
Átruházott felelősség főszabály szerint az a felelősség, amelyet a közvetlen felettese átruházott a munkavállalóra meghatározott feladatok ellátásáért.
A felelősségen túlmenően átruházott hatáskör és felhatalmazás is lehet
én
A hatalom más emberek viselkedésének befolyásolásának valódi képessége.
Hét hatalmi csatorna különíthető el minimálisan: a kényszer - abban nyilvánul meg, hogy az embereket megjegyzésekkel készteti akaratuk ellenére cselekedni. alacsonyabb fizetésű munka stb.;
- befolyásolás - a beosztottak éreznek, kommunikálnak közvetlen felettesükkel; kompetencia - jellemző a jól képzett szakmai vezetők; információ - "adagolásában" nyilvánul meg; hivatalos álláspont- a hierarchia szintjétől függ: minél magasabb a vezető hivatalos pozíciója, annál nagyobb a befolyása a szervezet tagjaira; tekintély - nagy szerepet játszik a vezető vezetői pozícióinak megnyilvánulásában; bátorítás – nagyobb hatalmat ad a vezetőnek a beosztottak befolyásolására.
A hatalom szervezetileg rögzített korlátozott jog, hogy a szervezet erőforrásait felhasználja, és az alkalmazottak erőfeszítéseit bizonyos feladatok elvégzésére irányítsa.
Vezetői jogkör – hivatalosan biztosított jogok és kötelezettségek összessége, hogy a szervezet vagy annak strukturális alcsoportja érdekében döntéseket hozzanak | elválasztás.
A használt osztályozási jellemzőnek megfelelően "'"a hatáskörök az Utab típusaira és altípusaira oszthatók. 2.4).
A delegálás lehet egyszeri és hosszú távú is.

A masiggaby-t és a delegálás típusait a szervezet irányítási rendszereinek centralizáltságának mértéke határozza meg.
І
A központosítás az elfogadás hatalmi függvényeinek koncentrációja vezetői döntések a szervezet legfelső hierarchikus szintjén.
A menedzsment centralizáltságának mértéke elsősorban a vezetés szervezeti felépítésének, Rinyatynak a szervezetében fejeződik ki. Csökken a „sorról a vonali személyzetre való átmenet során és funkcionális struktúrák Teljes központosítás esetén a menedzser minimális számú funkciót és hatáskört delegál, decentralizációval - CHI11 - a maximumot.

540 A gyógyszerészet gazdálkodása és gazdaságtana 2.4. táblázat. A hatáskörök osztályozása
Út
megvalósítás
ciók
személyzet
paral
lusta
figyelmeztet
regisztrálók
Közvetlenül a vezetőtől a neki beosztott vezetőhöz, majd egy másik beosztotthoz kerülnek át. Fejezd ki a szervezet hatalmi viszonyrendszerét és hozd létre a vezetési szintek hierarchiáját
Kifejezze a jogot, hogy tanácsot adjon vagy segítse a vonali jogkörrel rendelkező vezetőket, valamint a személyzeti személyzetet
Off-lehetővé teszi a vonalvezetés számára, hogy bizonyos döntéseket koordináljon a parancsnoksággal. Jogot ad a parancsnokságnak, hogy javaslatot tegyen és megtiltson bizonyos, a hatáskörébe tartozó tevékenységeket. Jogot ad a vonalvezetés bizonyos döntéseinek elutasítására.
Dokumentumok jogi normáknak való megfelelés értékelése
vezetői
ellenőrzés
jelentés
problémák

A centralizáció és a decentralizáció kritériumai olyan paraméterek, mint a cselekvési eljárások; vezérlő objektum; a probléma megoldásának szakasza (megoldás előkészítése, átvétel> megvalósítás, ellenőrzés); a feladatok jellege (ismétlődő, innovatív stb.); tér, idő, minőség és mennyiség; funkcionális terület, amelyben a feladatokat megoldják (ellátás, termelés, értékesítés, marketing, menedzsment).
táblázatban. A 2.5 bemutatja a centralizált és decentralizált irányítási rendszerek előnyeit és hátrányait
2.5. táblázat. A szervezeti irányítási rendszer centralizálásának és decentralizációjának összehasonlító jellemzői
Előnyök

KÖZPONTOSÍTÁS

A menedzsment stratégiai irányításának biztosítása
A döntéshozatal azok kezében van, akik jól ismerik az általános helyzetet
Szüntesse meg a kezelési párhuzamosságokat
Rugalmasság és irányítási manőverek biztosítása
~ schenie információ PІ kov
Csökkenti a kisebb problémákkal járó túlterhelést Az adott helyzetet jól ismerő emberek döntéshozatala 64
Nagy időráfordítás az információ továbbítására, annak torzítására
Olyan emberek döntése, akik nem ismerik jól az adott helyzetet
Rugalmatlan irányítási folyamat
Taktikussá teszi a döntést
Megnehezíti a vezetői tevékenységek összehangolását Figyelmen kívül hagyja a vállalati érdekeket
A szervezet tönkretételéhez vezethet

A hatáskör-átruházási eljárás a következő lépéseket tartalmazza:
1 - egyes konkrét feladatok kijelölése egyénre vagy alkalmazottak csoportjára;
II - megfelelő hatáskörök és erőforrások biztosítása a beosztottak részére; - a beosztottak kötelezettségeinek kialakítása a rájuk bízott feladatok ellátására.
A hierarchikus irányítási struktúrában a delegálás „felülről lefelé” történik, ezért a funkciók, feladatok újraelosztása, hozzárendelése egy adott egységhez ill. hivatalos minden szinten megtörténik.
A hatékony hatáskör-elosztás feltételei: a hatáskörök megfelelősége a feladatok megoldásához; az átruházott hatáskörök egyensúlya azon alanyok hatásköreivel, akikkel kapcsolatba kell lépnie;
. a hatásköri vonal egyértelműsége, i.e. minden alkalmazottnak tudnia kell, hogy kitől kap, kinek ruházza át a felhatalmazást, kinek számol be és ki tartozik neki felelősséggel.
A delegálás eredményessége feltételeinek elérését az alábbi elvek érvényesítése biztosítja a hatáskör, hatáskör és felelősség átruházott részének meghatározása során: parancsnoki egység (a munkavállaló egy vezetőnek kapja a feladatokat és felelős azok végrehajtásáért ); a kezelhetőség normájának korlátozása (általában a vezetés legmagasabb és középső szintjén ez a norma 5-10 fő);
A szabályozhatóság aránya a maximális számú al-
felügyelt és elszámoltatható alkalmazottak, akiknek tevékenységét egy adott szervezet egy-egy vezetője sikeresen tudja irányítani. megfelelés (a hatáskörnek meg kell felelnie az átruházott felelősségnek). Ha a HATÁSKÖR meghaladja a felelősséget, a szervezet adminisztratív önkényességgel, a felelősség túlsúlya esetén pedig a vezetési tevékenység megbénulásával szembesülhet;
koordináció (a jutalékokat dinamikusan hozzá kell igazítani a munkavállaló új feladatához); elegendőség (a felelősségi kör nem haladhatja meg a munkavállaló egyéni képességeit); motiváció (a felelősség bővítését a fizetés, a befolyás vagy a vezetés növekedésének kell motiválnia).
A hatáskör-átruházás hatása leggyakrabban a végrehajtók elégedettségén nyilvánul meg (2.4. ábra). A delegálás hatása és az elégedettség mértéke nagymértékben két összetevőtől függ: a vezető nem hajlandó hatáskört átruházni, illetve a beosztott nem hajlandó felelősséget vállalni.
A vezető nem hajlandó hatáskört átruházni a beosztottak iránti bizalom hiányával magyarázható; kockázattól való félelem; nehéz ellenőrizni; hogy az „erős” személyiségek veszélyt jelentenek; a döntéshozatali folyamat bonyolítása; a beosztottakkal való kapcsolatok fejlesztése. A beosztottak felelősségvállalási hajlandóságát viszont a hibáik miatti kritikától való félelem diktálja; lehetséges nehézségek a problémák megoldásában; információ hiány
A szervezet vezetője -
hajlandóság a jogkör átruházására
motivátor
delegáció
hatáskörök

"lavina
Hatás"
2.4. Delegálási hatás
ї
Művész -
hajlandóság új erők elfogadására

a feladat sikeres elvégzéséhez szükséges információk és források; túlterhelt munka; önbizalomhiány; a további felelősségvállalásra való ösztönzés hiánya.
A delegáció optimalizálja a vezető munkáját, lehetővé téve annak hatékonyságának növelését, de nem mentesíti a végső döntések meghozatalának felelőssége és az általános felelősség alól mindenért, ami a szervezetben történik.

Cél: gyakorlati készségek kialakítása a szervezet személyzetének motivációs rendszerének kialakításához.

A tanulóknak meg kell határozniuk a motiváció lényegét és funkcióit munkaügyi tevékenység. Speciális figyelem hivatkozni kell modern megközelítésekés a személyzeti motiváció elméletei. Javasoljuk továbbá, hogy meghatározzák a személyzeti motivációs rendszer kialakításának eljárását egy vállalkozásban. Az órán a tanulóknak választ kell adniuk a feltett kérdésekre, valamint egy konkrét helyzet elemzésével, megbeszélésével, gyakorlati feladatok elvégzésével meg kell szilárdítaniuk a gyakorlatban a témában szerzett ismereteiket. A tudáskontroll formái: felmérés, megbeszélés, konkrét helyzet megbeszélése, gyakorlati feladatok végrehajtásának eredményeinek bemutatása, a megvalósítás eredményeinek elemzése önálló munkavégzés ebben a témában.

1. A munkavégzés motivációja: lényege, funkciói.

2. A motiváció forrásai.

4. Folyamatelméletek motiváció.

5. A munkaerő-motivációs módszerek rendszere: összetétel, megvalósítási elvek.

6. A motivációs folyamat eszközei.

7. Modern modell integrált rendszer motiváció.

9. Gyakorlati feladatok.

Az egyik cég értékesítési menedzsere, I. Ivanov egy autót szándékozik vásárolni, ami véleménye szerint bizonyos súlyt ad neki a csapatban, javítja életminőségét a korábban hiányzó kényelmi szolgáltatások miatt. Miután felmérte képességeit, három módot azonosított céljai elérésére:

1. autót bérelni;

2. növelje az eladásokat a vállalatában, szerezzen több profitot és vásároljon autót;

3. Vegyen részt sorsolásokon és nyerjen autót.

1. A Vroom-féle motiváció procedurális koncepcióját felhasználva határozza meg az igényét felismerő vezető motivációs szempontból legindokoltabb magatartását.

2. A szükséglet kielégítésének melyik módja indokoltabb motivációslag?

Elemezze a vállalatban kialakult helyzeteket, és javasoljon módszereket a munkavállalók motiválására annak érdekében, hogy a konfliktushelyzetet a szervezet számára a lehető legnagyobb haszonnal küszöböljék ki (a helyzet elemzése az alábbi motivációs folyamat séma szerint történik:

2. Információk szivárognak ki a vezérigazgató irodájából egy versenytárshoz.

3. Egy nagyvállalat alkalmazottai ellenállnak egy másik nagyvállalattal való egyesülésnek.

4. Egy tapasztalt (10 év munkatapasztalattal rendelkező) szakember rosszabbul kezdte el ellátni a feladatokat.

5. A szervezetben többnyire nők dolgoznak, feszültek az interperszonális kapcsolatok.

A motivációs folyamat sémája:

1. helyzetelemzés: a jelenlegi helyzet helye (szervezet, munkahely), a helyzet résztvevői (kapcsolatok, jelöltek);

2. a probléma meghatározása: a probléma megfogalmazása, okai és indítékai;

3. célok kitűzése a munkavállaló (munkavállalók) motiválására: szükségletek azonosítása, szükségletek hierarchiájának meghatározása, szükségletek változásának elemzése, „szükségletek-ösztönzők”, stratégia, motivációs módszer;

4. motiváció megvalósítása: az igényeknek megfelelő feltételek megteremtése, az eredmények jutalmazása, a bizalom és a cél elérésének lehetőségének megteremtése, a jutalom értékének benyomásának kialakítása;

5. Motivációmenedzsment: a motivációs folyamat lefolyásának nyomon követése, az elért eredmények összehasonlítása a szükségesekkel, ösztönzők igazítása.

Határozza meg a főbb modern motivációs elméletek gyakorlati megvalósításának feltételeit:

Gyakorlati óra "A személyzet javadalmazási formái" témában

Cél: gyakorlati készségek kialakítása optimális választás a szervezet személyzetének javadalmazásának mechanizmusa

Módszertani ajánlások a leckéhez. A hallgatóknak meg kell határozniuk az ösztönzők lényegét és szerepét a személyzetirányítási rendszerben. Különös figyelmet kell fordítani a vállalkozás személyi állományának javadalmazásának szabályozási formáira, rendszereire és módszereire. Javasoljuk továbbá, hogy meghatározzák a személyzet munkáját hatékonyan ösztönző mechanizmus kialakításának eljárását. Az órán a tanulóknak választ kell adniuk a feltett kérdésekre, valamint egy konkrét helyzet és megvalósítás elemzése és megbeszélése révén. gyakorlati feladat megszilárdítani a gyakorlatban a témával kapcsolatos ismereteket. A tudáskontroll formái: felmérés, megbeszélés, konkrét helyzet megbeszélése, gyakorlati feladat eredményeinek bemutatása.

1. Az ösztönzők szerepe a személyzetirányítási rendszerben.

2. A személyi javadalmazás alrendszere: célja, főbb célok

3. A bérezés elvei

4. Bérek szabályozása

5. A szervezet alkalmazottainak javadalmazásának szerkezete

6. Alapbérek: formák, rendszerek, motivációs mechanizmus a megvalósításhoz.

7. Kiegészítő bérés a megvalósítás motivációs mechanizmusa.

8. Bónusz és motivációs mechanizmus megvalósításához.

9. Szociális kifizetések és végrehajtásuk motivációs mechanizmusa.

10. Aktuális irányzatok a bérezés területén és megvalósításuk formái.

11. Helyzetelemzés.

12. Gyakorlati feladat.

Denis Kovalchuk a Nika vezérigazgatója és tulajdonosa, egy import és nagykereskedelem számítógépes technológia. A társaság két külföldön számítógép-vásárlással foglalkozó szakembert foglalkoztat, akik hatósági fizetésben és a fizetés 40%-ának megfelelő havi prémiumban részesülnek (a prémium kifizetéséről a döntést vezérigazgató), valamint öt belföldi értékesítési ügynök, akik az eladások 10%-ának megfelelő jutalékot kapnak. Az értékesített számítógépek árait a főigazgató határozza meg. Elemzés pénzügyi eredmény Az elmúlt hat hónap Denisnek azt mutatta, hogy a cég jövedelmezősége az értékesítési volumen folyamatos növekedése és a készletek szinten tartása ellenére is hanyatlásnak indult, és emellett megnőtt a kintlévőségek behajtásának ideje. A beszerzési szakemberek mind a hat hónapban 40%-os prémiumot kaptak, de javadalmazásuk csak a kereskedelmi ügynöki átlagjövedelem 40%-a volt.

Kérdések elemzéshez, elmélkedéshez és vitához

1. Elemezze a Nikai helyzet alakulását! Mi magyarázhatja elért eredményeket? Hogyan kapcsolhatók össze a kompenzációs rendszerrel?

2. Milyen jutalmazási rendszert javasolna Nikának?

3. Hogyan tanácsolná Denisnek a rendszer bevezetését?

A szervezeten belüli javadalmazási mechanizmusra vonatkozó szabályozás kidolgozása.

Üzleti játék "Konfliktus egy ipari vállalkozásnál" a "Konfliktusok a szervezetben" témához

I. A játék célja. Ismertesse meg a tanulókkal a felmerülő konfliktushelyzeteket ipari vállalkozások rekonstrukciójuk során megtanítani a konfliktusok okainak, típusainak felismerésére, megtalálására lehetséges opciók döntéseiket.

II. Telepítés. Egy vegyi termékeket (például mosószereket) gyártó részvénytársaság a csőd szélén állt. Az alacsony minőség és a magas költségek miatt a cég termékei nem bírják a versenyt az értékesítési piacon. A vállalkozás nyereséges működése érdekében a következő intézkedéseket kell megtenni:

a) az elavult berendezéseket újakra cserélni;

b) kb (Golovin) csökkenteni az alkalmazottak számát;

c) javítani a fennmaradó alkalmazottak készségeit;

d) további finanszírozást találni (vonzó);

e) radikálisan újjáépíteni a vállalkozás teljes struktúráját.

A cég 100-150 főt foglalkoztat. Minden alkalmazott a következő kategóriákba sorolható:

a) adminisztratív és vezetői apparátus;

b) nyugdíj előtti korú munkavállalók;

c) kisgyermekes nők;

d) minden más alkalmazott.

Minden alkalmazott részvényes a cégében.

A játékot 7-30 fő játszhatja.

III. Játék résztvevői. 1.

A vállalkozás vezérigazgatója. 2.

Műszaki igazgató. 3.

Pénzügyi vezető. 4.

Személyzeti vezető. 5.

A szakszervezeti bizottság elnöke. 6.