A vezetői döntés a vezetői munka eredménye, elfogadása pedig ennek a terméknek a kialakulásához vezető folyamat. A döntéshozatal egy cselekvési mód tudatos megválasztása a rendelkezésre álló lehetőségek közül egy meglévő cél elérése érdekében. A döntés egy olyan forma, amelyben az irányítás alanya az irányítás tárgyán végrehajtott ellenőrzési tevékenységét végrehajtja. Ezért a vezetői döntések minősége a vezető hatékonyságának kritériuma.

A megoldásnak számos követelménynek kell megfelelnie. Ezek közül a legfontosabb az érvényesség, a megfogalmazás egyértelműsége, a megvalósíthatóság, az időszerűség, a gazdaságosság, a hatékonyság (a cél elérésének mértéke az erőforrások ráfordításával összevetve).

A döntéseket általában akkor kell meghozni, ha problémás helyzet adódik; ehhez a megfelelő szintű vezetőket megfelelő felhatalmazással kell ellátni, egyúttal felelőssé kell tenni őket az irányított létesítmény állapotáért. Egy döntésnek a szervezet munkájára gyakorolt ​​pozitív hatásának nagyon fontos feltétele a konzisztencia a korábban meghozott döntésekkel (mind vertikálisan, mind horizontálisan (ez természetesen nem azt az esetet jelenti, amikor a radikális változtatás a feladat). az egész fejlesztési politika) .

A szervezet elfogadja nagyszámú sokféle megoldás. Tartalmukban, időtartamukban és fejlesztésükben, a hatás irányában és mértékében, az elfogadottság szintjében, az információbiztonságban stb. különböznek egymástól. Az osztályozás felhasználható a szükséges döntési osztályok azonosítására. eltérő megközelítésátvételük folyamatára és módszereire, amelyek idő és egyéb erőforrások tekintetében nem azonosak (1. táblázat).

Asztal 1

A szervezetben hozott döntések osztályozása

A programozható megoldások visszatérő és jól meghatározott problémák megoldásai. Ezek általában a szervezetben ismétlődően felmerülő standard feladatok, amelyekről kellően megbízható és megbízható információ áll rendelkezésre, valamint kész, kidolgozott és korábban sikeresen alkalmazott szabályok és eljárások. Az eljárás megállapítja az interakció résztvevőinek rendjét, cselekvési sorrendjét, jogait, kötelezettségeit a döntéshozatali folyamatban. Példaként említhetjük azt a feladatot, hogy időszakos készletrendelést adjunk le egy vállalkozás valamelyik műhelyéhez. A programozható megoldások fejlesztéséhez és optimalizálásához formalizált módszereket alkalmaznak, amelyek világos algoritmussal rendelkeznek a probléma megoldására gazdasági és matematikai modellek, adatok elemzési és számítási módszerei formájában, számítógépes programok gondoskodás nagy pontosságú a kidolgozás alatt álló lehetőségek mennyiségi értékelése.

A nem programozható megoldások új, összetett, soha nem látott, nem szokványos, előre nem látható problémákat tartalmaznak, amelyeket nem lehet pontosan számszerűsíteni. Általában nehezen definiálhatók és strukturálhatók, a cél nem egyértelmű megfogalmazása, az információk pontatlansága és bizonytalansága, valamint az egyértelmű szabályok és döntési eljárások hiánya jellemzi őket. A nem programozható megoldások fejlesztésénél heurisztikus módszereket alkalmaznak. Jellemzőjük, hogy az alternatív megoldások kidolgozása nem egzakt számításokon, hanem logikán, ítéleteken, következtetéseken alapul. Ugyanakkor használják szakmai ismeret, magas szint különböző területeken dolgozó szakemberek képzettsége, kreatív képességei. A nem programozott döntések közé tartoznak a célok kitűzésével és a szervezet fejlesztési stratégiájának kialakításával, szerkezetének megváltoztatásával, az új piacokon végzett munka előrejelzésével stb. kapcsolatos döntések. Az ilyen döntések száma a szervezet méretének és összetettségének növekedésével, a szervezet dinamizmusával és bizonytalanságával növekszik. külső környezete növekszik .

Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket csak a helyesség érzése alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, nem értékeli a helyzetet, hanem a belátásra, érzésre támaszkodik. Az intuíció magában foglalja a megérzéseket, képzelgéseket, meglátásokat vagy gondolatokat, amelyek gyakran spontán módon nyilvánulnak meg a probléma tudatos megragadásában és a későbbi döntéshozatalban. Az intuitív megközelítés jól működhet sürgős problémák elemzésekor olyan helyzetben, ahol nehéz meghatározni a célokat, pontatlan információkat és nem lehet számszerűsíteni.

Az ítélkező döntések tudáson és tapasztalatokon alapuló döntések. Az ember felhasználja a korábban történt hasonló helyzetekben történt ismereteit, és megjósolja egy alternatív választás kimenetelét. Itt fennáll annak a veszélye, hogy kimarad egy új alternatíva, mivel a vezetőt a hasonló problémák megoldásának régi tapasztalata vezérli.

A racionális döntések nem a múltbeli tapasztalatokon múlnak. Az elfogadásuk folyamata magában foglalja egy olyan alternatíva kiválasztását, amely maximális hasznot hoz a szervezet számára. A legjobb megoldás keresése folyamatban van. A racionális döntéshozatali eljárás hét egymást követő lépésből áll:

1) probléma meghatározása;

2) a korlátozások és a döntéshozatal kritériumainak megfogalmazása;

3) alternatívák azonosítása;

4) alternatívák értékelése;

5) alternatíva kiválasztása;

6) a megoldás megvalósítása;

7) visszajelzés.

Probléma meghatározás. Szükséges állapot A döntéshozatal maga a probléma: ha nem lennének problémák, nem lenne szükség megoldásokra. A problémák általában háromféleek: kedvezőek, válságosak és hétköznapiak.

A válság és a rutin egyértelmű kérdések, amelyeket a vezetőknek figyelembe kell venniük.

A kedvezőek viszont általában fátyolban vannak, ezeket a menedzsernek kell felfedeznie.

Mivel a legtöbb krízis- és rutinprobléma természeténél fogva azonnali figyelmet igényel, a menedzser sok időt tölthet ezek nézegetésével, és nem marad ideje fontos, új, kedvező kérdésekkel foglalkozni.

Sok jól irányított szervezet megpróbál eltávolodni a krízis- és rutinproblémáktól, és a hosszabb távú problémákra összpontosítani előremutató célok, stratégiák és programok tervezésével.

A probléma azonosításának első fázisa a kudarcok vagy lehetőségek tüneteinek felismerése. Ezek a tünetek a következők:

1) alacsony profit, értékesítés, munkatermelékenység, termékminőség;

2) magas gyártási és forgalomba hozatali költségek;

3) számos konfliktus a szervezetben, nagy fluktuáció, alacsony motiváció és elhivatottság. A probléma diagnosztizálásának második szakasza a problémák okainak azonosítása.

A következő lépés a probléma más problémák közé sorolása. A rangsor a következő tényezőkön alapulhat:

1) a szervezetre gyakorolt ​​hatás;

2) a probléma sürgőssége és az időkorlátok;

3) a probléma támogatása kívülről a megoldása javára;

4) életciklus Problémák.

Kényszerek és döntési kritériumok megfogalmazása.

Ebben a szakaszban figyelembe veszik a megoldás megvalósításához szükséges erőforrásokat. Reálisnak kell lenniük. Korlátozók lehetnek a probléma kidolgozásának, megoldásának időbeli korlátai, az erre szánt források mértéke, a célok elérésének eredményességének paraméterei. A korlátok mellett a menedzser meghatározza azokat a standardokat is, amelyek alapján az alternatív választásokat értékelni kell. Ezek döntési kritériumok. Különböző tartalmuk és formájuk van. A legteljesebb kritériumokat a programozható megoldásokhoz dolgozzák ki, ahol lehetőség van módszerek alkalmazására mennyiségi elemzésÉs elektronikus feldolgozás adat.

Közgazdasági és matematikai módszerek alkalmazása a megoldásra vezetői problémák lehetővé teszi a célfüggvény kiválasztását, amelyet általában maximalizálni vagy minimalizálni kell; Ezért ezt a választást optimalizálásinak nevezzük. Példák az optimalizálási kritériumokra: profit, bevétel, termelékenység, hatékonyság maximalizálása; a költségek minimalizálása, a házasságból vagy állásidőből származó veszteségek stb. Az optimális megoldást a célfüggvény mennyiségi értékének összehasonlítása alapján választják ki az összes lehetséges opció esetében; a legjobb megoldás az, amelyik a célkritérium legkívánatosabb értékét biztosítja. Ilyen megoldás például a berendezések rakodásának optimalizálása, készletezés, anyagvágás stb.

A félig strukturált megoldások lehetőségeinek értékeléséhez súlyozott kritériumrendszert használnak. A kiválasztás ezen megközelítésének lehetőségei a legjobb lehetőség egy egyszerű példával mutathatjuk be. Tegyük fel, hogy egy szervezet azzal a problémával szembesül, hogy kiválasztja a szükséges anyagok szállítóját. Számos ilyen céget találtak, amelyek az előzetes tárgyalások során valamennyien vállalták, hogy együttműködnek ezzel a szervezettel. Különböző feltételeket kínálnak azonban a szállításra, az árakra, a kedvezményekre stb. vonatkozóan. Meg kell határoznia a legmegfelelőbb szállítót. Ennek érdekében elvégzik összehasonlító elemzés javasolt lehetőségeket a fogyasztói szervezet számára legjelentősebb kritériumokra összpontosítva. Tegyük fel, hogy ebben az esetben a következő kritériumokat választjuk kritériumként:

1) a szállított anyag egységenkénti ára;

2) a minimális készlet nagysága;

3) a kedvezmények és kedvezmények nyújtásának feltételei;

4) az anyag minősége;

5) a szállító cég földrajzi elhelyezkedése;

6) az utóbbi állapota.

A szervezet szempontjából fontosságukat tekintve nem egyformák, ezért a fő kritériumhoz képest kell őket „súlyozni”. Határozzuk meg így a szállított anyag árát, és adjuk meg a maximális számszerű besorolást, például 10-et. A többit a legmagasabb osztályzattal összehasonlítva értékeljük (2. táblázat), aminek eredményeként hozzárendeljük a táblázatban feltüntetett súlyok.

2. táblázat

A kritériumok súlyozása

Különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a szervezet ugyanolyan fontosságot tulajdonít a beszállító cég földrajzi elhelyezkedésének, mint a szállított anyag árának. Ennek oka a magas szállítási díjak teherszállítás. A táblázatból az is látható, hogy a szervezet, amelyről kérdéses nem nagyon aggódik minimális méret szállít, és nem tulajdonít nagy jelentőséget a szállító státuszának, bár a kiválasztásnál ezt továbbra is figyelembe veszi. A kiválasztott és súlyozott szempontok szerint minden lehetséges megoldást értékelnek. Hagyományosan négy beszállító céget vesznek figyelembe, amelyeket A, B, C és D jelöléssel jelölnek. Valójában lehet, hogy sokkal többen vannak, de vagy ismeretlenek, vagy nem veszik figyelembe (ily vagy olyan okból). Ebben a szakaszban minden egyes cég összehasonlító értékelése minden kritériumra vonatkozóan készül (az eredményt a 3. táblázat mutatja be); a maximális pontszám 10. Ha összeadjuk a cégek által az összes kritériumra kapott összes pontszámot, akkor az A cég 40, B - 38, C - 34, a D cég pedig 37 pontot kap.

Még korai azonban végleges döntést hozni. Figyelembe kell venni az egyes kritériumok eltérő "súlykategóriáját", és csak ezt követően lehet meghatározni, hogy melyik céget részesítik előnyben. Ennek a szakasznak az eredményeit a 4. táblázat mutatja be, és egy kissé váratlan következtetés következik belőlük: a legmagasabb összpontszámot jelentős előnnyel a G cég kapta, amely az előző szakaszban az utolsó előtti helyet foglalta el.

3. táblázat

Súlyozási lehetőségek kiválasztási szempontok szerint

4. táblázat

Az opciók összesített súlyozása kiválasztási kritériumok szerint

Ennek a megközelítésnek az alkalmazása azon a feltételezésen alapul, hogy minden kritérium és megoldás meghatározható, a prioritások ismertek, és ezek, akárcsak a rájuk adott súlyok, állandó jellegűek. Ilyen feltételek mellett a legmagasabb pontszámot elért opció kerül kiválasztásra.

Alternatívák azonosítása. Elméletileg minden lehetséges megoldást meg kell határozni a probléma megoldására, de a gyakorlatban a vezetőnek ritkán van ehhez tudása és ideje. Ezért a további megfontolás tárgyát képező alternatívák száma néhány olyan lehetőségre korlátozódik, amelyeket elég jónak tartanak a problémahelyzet javításához. Gyakran új, egyedi problémák merülnek fel. Ekkor az alternatívák kiválasztása összetett alkotói folyamattá válik.

Számos módszer létezik az alternatívák kreatív keresésére, amelyek fő célja az ötletek generálása: agyroham”, csoportos helyzetelemzés, ok-okozati diagram, morfológiai elemzés, elektronikus ötletbörze, stb. A vezető feladata kreatív légkör megteremtése az alternatívák megtalálásához.

Az ilyen légkör megteremtésének feltételei a következők lehetnek:

1) motiváció a keresésben;

2) a probléma teljes megértéséhez szükséges összes információ megadása;

3) a probléma megoldására irányuló ötletek szabad megvitatása és elfogadása, a javaslatok kritikájának kizárása;

4) időt szánni az ötletek táplálására.

Alternatívák értékelése. Ebben a szakaszban meghatározzák a probléma megoldására azonosított lehetőségek előnyeit és hátrányait. Az alternatívák összehasonlításához a második szakaszban megállapított kritériumokat használjuk. Ha egy megoldás nem felel meg a kritériumoknak, azt nem vizsgálják tovább. Az értékelés egyik fontos pontja az egyes alternatívák valószínűségének meghatározása.

Alternatíva választása vagy döntéshozatal. legjobb megoldás az lesz, amely a legjobban egyezik a cég céljaival és értékeivel, miközben a legkevesebb erőforrást használja fel.

Ha a problémát helyesen azonosították és alternatív megoldások gondosan kiértékelve viszonylag könnyű döntést hozni.

Ha azonban a probléma új, összetett, és számtalan valószínűségi tényezőt vagy szubjektív információt kell figyelembe vennie, akkor kiderülhet, hogy egyetlen választás sem lesz a legjobb.

Ebben az esetben támaszkodhat az intuícióra és a tapasztalatra. A különösen nehéz helyzetekben kísérletezéshez és kész döntési modellek használatához is folyamodhat.

Megoldás megvalósítása. Ez a szakasz lehetővé teszi a döntés helyességének, optimálisságának meghatározását. A döntés végrehajtásához el kell juttatni az előadóknak. Világos tájékoztatást kell kapniuk arról, hogy kinek, hol, mikor és milyen eszközökkel kell végrehajtania a határozattal összhangban álló intézkedéseket.

Megvalósítására olyan tervet kell kidolgozni, amely a célok sikeres elérését biztosító intézkedési rendszert irányoz elő.

Az egyik tervezési mechanizmus ebben a szakaszban lehet az úgynevezett döntési fa, amely a kiválasztott opció lebontásával lehetővé teszi az elérendő és megoldandó célok és célkitűzések halmazának bemutatását. Egy hipotetikus példa ez.

Tegyük fel, hogy a szervezet jövőre vonatkozó stratégiájának meghatározásával kapcsolatos probléma megoldása során a fő stratégiai irányokat választották ki, hogy biztosítsák a vezetés által erre az időszakra kitűzött cél elérését: túlélés súlyos válsághelyzetekben; megtartja és megerősíti pozícióját a versenyképes termékek piacán; megteremteni az előfeltételeket a piacokon való további beavatkozáshoz, valamint a szervezet kapacitásának maximalizálásához, fejlesztéséhez. Ezek az utasítások a következőképpen vannak megfogalmazva:

1) az erőfeszítéseket az A, B, C versenyképes termékek előállítására összpontosítani, mind a hazai, mind a külföldi piacokat felhasználva értékesítésére;

2) együttműködési programot dolgoz ki és hajt végre más vállalkozásokkal és szervezetekkel, amelyek közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak az A, B, C termékek előállításához, a tőkebefektetések vonzására;

3) megváltoztatni a szervezet irányítási rendszerét annak bürokratizálása érdekében, megteremteni a legkedvezőbb feltételeket a kreativitás fejlesztéséhez és a csapatmunka-struktúra alkalmazásához.

Visszacsatolás. A döntés végrehajtásának nyomon követése, a végrehajtás előrehaladásáról szóló információk, mérés, értékelés, valamint a tényleges eredmények tervezettekkel való összehasonlítása formájában valósul meg.

Az ellenőrzés nemcsak a tervezett intézkedési tervtől való eltéréseket tárhatja fel, hanem magának a megoldásnak a hiányosságait is, amelyek időben történő megszüntetését igénylik.

Az ilyen hiányosságok csökkentése érdekében az ellenőrzési funkciót a döntéshozatali folyamat minden szakaszában végre kell hajtani.

Ez szükségessé teheti az előző lépések eljárásainak megismétlését. A döntéshozatal folyamatos folyamattá válik.

Ez nem ér véget a döntéshozatali szakaszban, egyetlen lehetőség kiválasztásával. A visszacsatolás olyan információkkal látja el a vezetőket, amelyek új döntési ciklust indíthatnak el.

A legtöbb szervezetben sok döntés csapatban, csoportban születik. A vezetők gyakran szembesülnek olyan helyzetekkel, amelyek megbeszélést igényelnek az értekezleten. Ez különösen igaz a nem programozható problémákra, amelyek újak, összetettek, és nagy bizonytalansággal járnak a kimenetelben. Az ilyen problémák egy személy általi megoldását ritkán fogadják el rendszeresen.

Számos olyan területen igényel speciális ismereteket, amelyekkel egy személy általában nem rendelkezik. Ez a követelmény, valamint az a nyilvánvaló valóság, hogy a meghozott döntéseket a szervezet több részének kell érzékelnie és végrehajtania, kiterjesztette a kollektív megközelítés alkalmazását a döntéshozatali folyamatra.

Számos módszer létezik a probléma csoportos megbeszélésére és a döntéshozatalra. A főbbek a következők: szinektika, nominális csoportos módszer, Delphi módszer, szakértői értékelési módszer, hozzájárulás tervezése, forgatókönyvírás. Nézzük meg közelebbről a szinektikát.

A szinektika különböző elemek kombinációja, amelyek nem felelnek meg egymásnak. Módszerként magában foglalja az ellentétes oldalak vagy trendek azonosítását a vizsgált objektumban. Nagy jelentőséget tulajdonítanak a probléma megfogalmazásának. Úgy gondolják, hogy az idő előtti megfogalmazás akadályozhatja az eredeti megoldások keresését. Ezért a vita gyakran nem a probléma megfogalmazásával kezdődik, hanem a probléma lényegének, e tárgy vagy folyamat működésének alapelvei azonosításával. Ez lehetővé teszi, hogy az általános problémakörtől elmozduljunk egy adott probléma konkrét körülményeinek vizsgálata felé.

Az építő jellegű kritika megengedett a synector támadásban. A szinektikában használt fő alkotói technikák a következők különböző fajták analógiák: közvetlen, személyes, szimbolikus és fantasztikus.

Közvetlen analógia szerint a vizsgált problémát vagy tárgyat egy másik terület (biológia, mérnöki tudomány, orvostudomány stb.) hasonló problémáival vagy tárgyaival hasonlítják össze. Például, ha az alkalmazkodás problémája megoldódik, akkor könnyű párhuzamot vonni egy színváltó kaméleonnal stb. Személyes hasonlattal a „synector támadás” résztvevői próbálnak hozzászokni a problémához ill. tárgyat, egyesüljön velük, nézze meg őket belülről, hogy jobban megértse a feltételeket és a hatásmechanizmust.

Szimbolikus analógiával egy tömör szemantikai megfogalmazást választunk rövid definíció formájában, amely tükrözi a vizsgált probléma lényegét. Például a láng látható melegség, az erő erőltetett integritás, stb. Egy fantasztikus hasonlattal a fejlesztő néhány fantasztikus lényt vagy tárgyat vezet be a megoldandó problémába (pl. varázspálca vagy Aladdin bűvös lámpája), amely meg tudta tenni azt, amit a feladat feltételei megkívánnak. Így a fejlesztők analógiák segítségével egy összetett rendkívüli feladat megoldása során megpróbálják a már ismertet az ismeretlenben látni, ami lehetővé teszi az ismert módszerek alkalmazását. Ha egy közönséges probléma megoldódik, akkor az analógia lehetővé teszi, hogy elkerülje a sztereotip gondolkodást, és egy új, váratlan oldalról nézze meg a problémát, és eredeti megoldást találjon.

A szinektika egy fejlettebb és összetettebb módszer kreatív tevékenység csoport, amelynek célja a megoldás megfogalmazása. A szinektikus csoport a módszerekben képzett kutatókból alakul ki kreativ munka akik különböző szakmák vagy tudományterületek magasan kvalifikált szakemberei.

A résztvevők életkora nem számít, de a tapasztalatok szerint a 25-40 év közöttiek a legalkalmasabbak "szinectorok". Úgy tartják, 25 éves kora előtt az embernek nincs elég tapasztalata, 40 év után pedig már nem olyan fogékony az új ötletekre.

A szinektikus csoport tagjait alkotó érettséggel, gazdag képzelőerővel és fantáziával, véleménynyilvánítás függetlenségével és elfogulatlanságával, kockázatvállalási képességgel, a megszokott ítéletektől való elvonatkoztatás képességével, a kereteken kívüli gondolkodással és a jelenség lényegének kiemelésével kell megkülönböztetni. ellazulnak és gondolataikban szabadok, kedvezően érzékelik mások ötleteit, képesek megállítani a talált ötletek fejlesztését, hogy újakat keressenek, koncentráljanak és higgyenek a probléma megoldásának lehetőségében. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy szinektikus csoport kialakítása eltarthat Egész évben. Folyamatosan jön létre, ellentétben az erre szervezett csoportokkal rövid időszak, a szervezetben felmerülő összetett problémák megoldására.

Teljes munkaidőben dolgozik a probléma megoldásához szükséges ideig. A csoportot egy tapasztalt szakember vezeti, aki jól ismeri a szinektika technikáit. A szinektikus csoport fő feladata, hogy a csapattagok különböző területekről szerzett tapasztalatait, tudását felhasználva ötleteket kutasson és lehetséges megoldásokat dolgozzon ki.

A kínált áruk és szolgáltatások minősége és ára nagymértékben meghatározza a cégek sikerét. Ebben a tekintetben a minőségirányítás, mint önálló tevékenység kiemelt jelentőséggel bír. A minőségirányítás a termelés és az irányítás minőségét biztosító intézkedések tervezését, megszervezését, szabályozását és ellenőrzését jelenti.

A minőségirányításban a menedzsment tárgya a termékek, áruk, szolgáltatások minőségét biztosító folyamatok. Valójában a minőségnek három szempontja van: az előírásoknak való megfelelés minősége, a tervezés minősége és a funkcionális minőség (a vevői elégedettség mértéke). A minőség meghatározásakor nemcsak a műszaki feltételeknek való megfelelés mértékét kell figyelembe venni, hanem az áruk forgalmazásának folyamatát, az értékesítés utáni szolgáltatást is. Így a kontroll objektum sajátossága a mennyiségi értékelés összetettségében és összetettségében rejlik.

A menedzsment tárgya, i.e. döntéshozók - vállalatvezetés, szakemberek marketing osztály, minőség-ellenőrzési osztályok, értékesítési és ellátási szakemberek, termelési osztályok vezetői és szakemberei.

A minőségirányítás területén a döntéshozatalt befolyásoló fő tényezők a következők:

a vállalkozás specializációja (tevékenységi területe); ?

a vállalkozás szervezeti és jogi formája; ?

a minőségirányítás szabályozási és módszertani támogatása; ?

a szabványoknak való megfelelést igazoló tanúsítvány rendelkezésre állása (GOST, OST, 1BO); ?

a minőségirányítás bevett gyakorlata; ?

a vállalkozás helye; ?

a vállalkozás céljai; ?

az irányítás központosításának foka; ?

vállalati kultúra; ?

szervezeti struktúra vállalkozások; ?

a személyzet képzettségi szintje; ?

az anyagok és a vásárolt alkatrészek minősége ( bemeneti vezérlés); ?

a vállalkozás műszaki felszereltsége, beleértve a berendezések jellemzőit és képességeit; ?

elfogadott eljárások a feladatok elvégzésére; ?

vezetési stílus és vezetői tapasztalat stb.

A minőségirányítás területén hozott döntések és jellemzőik. A minőségbiztosítás első lépése a stratégiai döntések meghozatala azzal kapcsolatban, hogy egy terméket vagy szolgáltatást miként terveznek úgy, hogy megfeleljen a konkrét vásárlói igényeknek. A nemzetközi minőségi szabványok száma 180. Az a tény, hogy egy vállalat e szabványok szerint tanúsított, jelentősen növeli a termékek és a vállalkozások versenyképességét. általában, és megnyitja a hozzáférés lehetőségét is nemzetközi piac. Ezért a minőségi szabványok írásban történő kialakítása kiemelten fontos.

A minőségirányítási rendszer részeként a következő döntések születnek: ?

minőségfejlesztési stratégia megválasztása (a gyártott termékek gondosabb ellenőrzése, több bevezetése hatékony rendszer ellenőrzés, jobb minőségű alapanyagok beszerzése, fejlettebb technológia bevezetése stb.); ?

megfogalmazás specifikációk(minőségi követelmények); ?

a minőség minőségi és mennyiségi paramétereinek meghatározása; ?

a megadott paraméterektől való megengedett eltérések megállapítása; ?

az ellenőrzési módszerek megválasztása; ?

az ellenőrzés végrehajtásáért felelős személyek kijelölése; ?

viselkedési minőségellenőrzési problémák megoldása stb.

A minőségirányítás területén hozott döntések jellemzői,

vajon ők:

közvetlenül befolyásolják egy vállalkozás sikerét egy nehéz helyzetben verseny a fogyasztó számára, új piacok megtartása és meghódítása; ?

lefedi a teremtés és fejlesztés teljes ciklusát új technológia, tételes gyártás, áruk értékesítése és vevőszolgálat; ?

figyelembe kell vennie a menedzsment szociálpszichológiai szempontjait (beleértve a motivációt is); ?

a hatékony ellenőrzésre összpontosít; ?

a szervezet minden irányítási szintjén elfogadott; ?

általában tükröződik a dokumentumokban.

Döntéshozatali módszerek a minőségirányítás területén. táblázatban. 8.14

bemutatásra kerül néhány minőségirányítási területi döntéshozatali módszer, amelyeket konkrét feladatok végrehajtása során alkalmaznak.

Így a minőségirányítás területén a döntéshozatal meghatározó tényező a termékek és a vállalkozás egészének versenyképességének biztosításában, ami mind taktikai, mind stratégiai szinten nagyon fontos (jelenleg és a jövő).

8.14. táblázat

Döntéshozatali módszerek a minőségirányítás területén Feladatok "A döntéshozatal néhány módszere a minőségirányítás területén Minőségügyi rendszer létrehozásának tervezése

Minőség ellenőrzés

Minőségügyi rendszer fejlesztés - előrejelzési módszerek; -

modellezési módszerek; -

az alternatívák többszempontú értékelésének módszerei -

a vezetői döntések elemzésének módszerei; -

mód szakértői értékelés; -

statisztikai módszerek -

alternatívák létrehozásának módszerei; -

alternatívák többszempontú értékelésének módszerei Ellenőrző kérdésekés feladatok 1.

Hogyan befolyásolja a vezető tevékenységi területe a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalának folyamatát? 2.

Adja meg a pénzügyi menedzsment döntéshozatali környezetének leírását. 3.

Milyen tényezők befolyásolják a pénzügyi menedzsment döntéseit? 4.

Sorolja fel a menedzsment megoldások jellemzőit! pénzügyi tevékenységek. 5.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer a pénzgazdálkodás területén? 6.

Adja meg a termelésirányítási döntéshozatali környezet leírását. 7.

Milyen tényezők befolyásolják a termelésirányítási döntéseket? 8.

Sorolja fel a termelési tevékenységek irányítására szolgáló megoldások jellemzőit. 9.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer a termelésirányítás területén? 10.

Adjon leírást a döntéshozatali környezetről a személyzeti menedzsmentben!

I. Milyen tényezők befolyásolják a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntéshozatalt? 12.

Sorolja fel a menedzsment megoldások jellemzőit! személyzeti tevékenységek. 13.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer a személyzeti menedzsment területén? 14.

Adjon leírást a marketing döntéshozatali környezetéről! 15.

Milyen tényezők befolyásolják a marketinges döntéseket? 16.

Sorolja fel a marketingmenedzsment megoldások jellemzőit! 17.

Milyen döntéshozatali módszerek a menedzsment területén marketing tevékenység Tudod? 18.

Adja meg a minőségirányítási döntéshozatali környezet leírását. 19.

Milyen tényezők befolyásolják a minőségirányítási döntéseket? 20.

Sorolja fel a minőségirányítási megoldások jellemzőit! 21.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer a minőségirányítás területén? 22.

Adja meg az információkezelési döntési környezet leírását. 23.

Milyen tényezők befolyásolják az információkezelési döntéseket? 24.

Sorolja fel az információkezelési megoldások jellemzőit! 25.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer az információmenedzsment területén? 26.

Adjon leírást a döntéshozatali környezetről a szellemi javak kezelésében. 27.

Milyen tényezők befolyásolják a szellemi javak kezelésével kapcsolatos döntéshozatalt? 28.

Sorolja fel a szellemi vagyonkezelési megoldások jellemzőit! 29.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer a szellemi vagyonkezelés területén? harminc.

Adja meg a stratégiai menedzsment döntéshozatali környezetének leírását. 31.

Milyen tényezők befolyásolják a stratégiai döntéshozatalt? 32.

Sorolja fel a stratégiai döntések jellemzőit! 33.

Milyen stratégiai döntéshozatali módszereket ismer? 34.

Adja meg az innovációmenedzsment döntéshozatali környezetének leírását. 35.

Milyen tényezők befolyásolják a vezetői döntéshozatalt innovatív tevékenységek? 36.

Sorolja fel az innovációmenedzsment megoldások jellemzőit! 37.

Milyen döntéshozatali módszereket ismer az innovációmenedzsment területén?

A vezetői döntés társadalmi aktus, amelynek célja a problémahelyzetek megoldása. A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, a vezetői munka különböző aspektusaihoz kapcsolódik és elképzelhetetlen problémás helyzet nélkül, pl. egy olyan bizonytalan helyzet, amelyben több út létezik, és nem teljesen világos, hogy melyik a jobb. Valójában a vezetői döntések csak ötletek, gondolatok. A menedzsment célja az igazi munka igazi emberek. Sikeres megoldás az a megoldás, amelyet hatékonyan és eredményesen valósítanak meg a gyakorlatban (a gyakorlatban). A „cél” fogalma közel áll a „feladat” fogalmához, de a céltól eltérően annak elérése kívánatos egy bizonyos időpontig azon az időszakon belül, amelyre a vezetői döntést tervezték.

Minden vezetői döntés két típusra osztható:

Magánszemélyek - lehetnek tisztán egyéniek (az alkalmazottakkal való konzultáció nélkül) és kizárólagos tanácsadók (az alkalmazottakkal folytatott konzultációt is magában foglaló);

kollektív - a következők alapján fogadják el: minden érdekelt konszenzusa (beleegyezése). személyek, minden érdekelt fél kiegyezése, szavazás.

A vezetői döntések más szempontok szerint is osztályozhatók:

Attól függően, hogy milyen körülmények között születik a döntés – megbízható információk alapján, kockázatos és megbízhatatlan. Általában a döntések vagy bizonyosság közegében születnek, amikor a vezető többé-kevésbé biztos lehet az egyes döntések eredményében, vagy kockázatos környezetben, pl. bizonytalanság, amikor a vezető maximum annyit tehet, hogy megbecsüli az egyes alternatívák sikerének valószínűségét;

· a határozat hatálya rövid, átlagos és hosszú távú;

Az elfogadás gyakorisága szerint - egyszeri és ismétlődő döntések;

A lefedettség szélessége szerint - általános megoldások (minden munkavállalóra kiterjedően) és magasan specializált (a szervezet egyes részlegeire vonatkozóan);

Képzési forma szerint - egyéni, csoportos és kollektív;

összetettség szerint - egyszerű és összetett;

a szabályozás merevsége szerint: kontúr (körülbelül jelölje meg a beosztottak cselekvési sémáját, és teret ad nekik a döntések végrehajtására szolgáló technikák és módszerek kiválasztására), strukturált (feltételezi a beosztottak cselekvéseinek szigorú szabályozását - állítsa be a cselekvések szerkezetét), algoritmikus ( rendkívül szigorúan szabályozzák az alárendeltek tevékenységét, és gyakorlatilag kizárják kezdeményezésüket, meghatározva a cselekvések algoritmusát - lépésről lépésre.

A döntéshozatalnak két fő megközelítése van: csoportos és egyéni.

Csoportos megközelítéssel a menedzser bármely vezetői szint bevonni az alkalmazottakat a döntéshozatalba. Ez a megközelítés lehetővé teszi a felső- és középvezetők számára, hogy a napi kisebb problémák megoldását az alsóbb szintű vezetőkre tegyék (megszabadulva az ügyek „sorától”).

Egyéni megközelítés keretében a döntéshozatal központosítása, i.e. a döntéseket a vezetők legmagasabb szintje (felső vezetők) hozzák meg.

Ebben a tekintetben döntő jelentőségű a vezető egyéni jellemzőinek összessége, amelytől függően a következő típusú vezetői döntések valamelyikét tudja meghozni:

kiegyensúlyozott típusú megoldások - jellemző azokra a vezetőkre, akik egy már megfogalmazott kezdeti ötlettel kezdik a problémát, ami ennek eredményeként merült fel előzetes elemzés körülmények; a legtermékenyebb típusnak tartják;

Az impulzív döntések jellemzőek azokra, akiknél a hipotézisalkotás folyamata felülkerekedik az ellenőrző és finomító cselekvésekkel szemben, aminek következtében a döntési folyamat hirtelen, a megalapozottság és verifikáció szakaszát megkerülve megy végbe;

Inert megoldások - a kiinduló hipotézis megjelenése után annak finomítása rendkívül lassú, bizonytalan és óvatos;

kockázatos döntések - hasonlóak az impulzív döntésekhez, de nem kerülik meg a hipotézis igazolásának folyamatát. A vezető csak azután érkezik az értékeléshez, ha valamilyen következetlenséget fedez fel. Bár megkésve, a hipotézisépítés és a hipotézisvizsgálat elemei egyensúlyban vannak;

az óvatos típusú döntéseket a hipotézisek gondos mérlegelése, kritikusság, a hibák elkerülésének vágya stb.

Az amerikai menedzsmentre jellemző, hogy az összes vezetői döntést a következőkre osztják:

szervezeti - döntések, amelyeket a vezető számos alternatíva közül választ a beosztásából adódó feladatok ellátása érdekében; két csoportra oszthatók: programozott, amikor a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a szervezet által megadott irányok között történik a választás, illetve programozatlan, új helyzetekben vett; a szervezet céljainak kérdésében, struktúrájának javításában, új termékek létrehozásában stb.;

Intuitív - általában saját megérzésük alapján fogadja el a vezető, aki nagy tapasztalattal rendelkezik a vezetői munkában;

racionális - nem függenek a vezető tapasztalatától és szolgálati idejétől, hanem a szervezetben előforduló összes folyamat elemzésén és szintézisén alapulnak.

Döntéshozatali folyamat

A menedzserek négy irányítási funkciót látnak el, így mindegyiküknél állandó döntési folyammal kell megküzdeniük.

Minden döntés középpontjában egy problémás helyzet áll. A problémaelemzés szakaszában a probléma tüneteinek azonosítása és értékelése a feladat. Ha problémákat találnak, ez azt jelenti, hogy a vezető felismerte az eredeti tervektől való eltérést. A probléma felmérése az eltérések mértékének és jellegének megállapítását jelenti.

A probléma tanulmányozásához olyan eszközöket kell használni, mint a szervezet belső és külső környezetére vonatkozó információk elemzése, piacelemzés, pénzügyi kimutatások szervezetek, tanácsadók meghívása.

A probléma oka lehet a szervezet hatáskörén kívül eső erő, amelyet a vezető nem tud befolyásolni. Ez a fajta korlátozás leszűkíti az optimális döntés meghozatalának lehetőségeit, ezért szükséges a korlátozások forrásának azonosítása és az alternatívák azonosítása.

A folyamat lépései. A döntéshozatali folyamat összetett és sokrétű, így azt a kérdést, hogy a döntéshozatali folyamatnak hány és milyen szakaszon kell keresztül mennie, és ezeknek mi a konkrét tartalma, minden vezető a saját maga, képzettségétől függően dönt, helyzet, vezetési stílus és a szervezet kultúrája. Bármilyen vezetői döntés meghozatala bizonyos költségeket igényel, ezért meg kell állapítani, hogy szükséges-e döntést hozni, vagy el lehet-e hagyni a tanácsokat, kívánságokat stb.

A döntési folyamat a döntési folyamat lépéseinek és részlépéseinek egymáshoz kapcsolódó sorozatának végrehajtásaként fogható fel:

1) információk gyűjtése a lehetséges problémákról:

Nézni belső környezet szervezetek;

A külső környezet felügyelete;

2) a probléma okainak azonosítása és meghatározása: o a problémahelyzet leírása;

Annak a szervezeti kapcsolatnak az azonosítása, ahol a probléma felmerült;

A probléma megfogalmazása;

Fontosságának értékelése;

A probléma okainak azonosítása;

3) a probléma megoldásának céljainak megfogalmazása:

A szervezet céljainak meghatározása;

Célok megfogalmazása a probléma megoldására;

4) a probléma megoldási stratégiájának megalapozása:

Az objektum részletes leírása;

A változó tényezők változási területének meghatározása;

A megoldás követelményeinek meghatározása;

A megoldás hatékonyságának kritériumainak meghatározása;

A korlátozások meghatározása;

5) megoldások kidolgozása:

Feladat részfeladatokra bontása;

Megoldási ötletek keresése az egyes részfeladatokhoz;

Modellkészítés és számítások;

Meghatározás lehetőségek megoldások az egyes részfeladatokhoz és alrendszerekhez;

Az egyes részfeladatok eredményeinek összegzése;

A döntés következményeinek előrejelzése részfeladatokonként;

Lehetőségek kidolgozása a teljes probléma megoldására;

6) a legjobb lehetőség kiválasztása:

A megoldási lehetőségek hatékonyságának elemzése;

Nem szabályozott paraméterek hatásának felmérése;

7) a határozat helyesbítése és jóváhagyása;

A megoldás kidolgozása az előadókkal;

A megoldás összehangolása funkcionálisan kölcsönhatásba lépő szolgáltatásokkal;

A határozat jóváhagyása;

8) a megoldás megvalósítása:

Munkaterv készítése a megvalósításhoz;

Megvalósítása;

A megoldás módosítása a megvalósítás során;

Az elfogadott és megvalósított megoldások hatékonyságának értékelése.

A vezetői döntés végrehajtása feletti ellenőrzés a visszacsatolás egy formája, amelyen keresztül a vezető információt kap a döntés végrehajtásáról, a szervezet céljainak eléréséről.

Az ellenőrzés segítségével nemcsak a döntésekben megfogalmazott feladatoktól való eltérések derülnek ki, hanem megvalósulnak következő jellemzőket:

diagnosztikai - képet ad a szervezet állapotáról;

orientáció - abban nyilvánul meg, hogy azok a kérdések, amelyeket gyakrabban a vezető irányít, különös jelentőséget kapnak az előadók fejében, és erőfeszítéseiket elsősorban azok megoldására irányítják;

ösztönző - az összes fel nem használt tartalék bevonása a munkafolyamatba;

korrekciós - azokra a pontosításokra összpontosít, amelyek a döntéshez az ellenőrző anyagok alapján születnek;

Pedagógiai - lelkiismeretes munkára ösztönzi az előadóművészeket.

Döntéshozatali módszerek. Az ilyen módszereknek három csoportja van - informális, kollektív és kvantitatív.

Informális vagy heurisztikus módszerek - technikák és módszerek összessége a vezető legjobb döntéseinek kiválasztásához, az alternatívák elméleti összehasonlítása, figyelembe véve a felhalmozott tapasztalatokat. Az informális módszerek főként intuíción alapulnak. Előnyük, hogy gyorsan megszületnek, de az intuíció kudarcot vallhat, így ezek a módszerek nem biztosítanak rossz döntést.

A megbeszélés és a döntéshozatal kollektív módszerei az eljárásban részt vevő személyek körének meghatározásához kapcsolódnak. Egy ilyen csoport kialakításának fő kritériuma a kompetencia, a döntési képesség kreatív feladatok, konstruktív gondolkodás, kommunikációs készség. Leggyakrabban egy ilyen ideiglenes csapat (munkacsoport) munkavállalókat foglal magában különböző osztályok. csoportmunka olyan kollektív formában kerül megrendezésre, mint értekezlet, értekezlet, bizottsági megbeszélés stb.

A vezetői döntések kollektív előkészítésének leggyakoribb módszerei a következők:

Ötletbörze – közös ötletek közös generálása és későbbi elfogadása;

A Delphi módszer egy többfordulós kérdőíves eljárás, amikor minden kör után véglegesítik a beérkezett személyes adatokat, és az eredményekről jelentést tesznek a szakértőknek a felmérések helyszínének megjelölésével. A felmérés 1. fordulójában nem kell érvelni, a 2. fordulóban pedig a többitől eltérő válasz vagy érvelés tárgyát képezi, vagy a szakértő módosíthatja az értékelést. Az értékelések stabilizálódása után a felmérés befejeződik, és a szakértők által javasolt vagy a javított döntést meghozzák;

A japán döntéshozatali rendszer módszere egy gyűrűrendszer, melynek lényege a következő: a vezető általi megfontolásra elkészítik a projektet, amelyet a vezető által megadott lista alapján megvitatásra bocsátanak a személyek elé. Mindenki tekintse át a javasolt megoldást, és írásban hozzászóljon. Ezután találkozót tartanak azok részvételével, akiknek a véleménye nem teljesen világos.

A szakértők az egyéni preferenciáknak megfelelően döntenek, és ha nem egyeznek, akkor is kialakul egy preferencia-vektor, amelyet vagy a szavazatok többsége, vagy a "diktátorok elve" alapján határoznak meg, amikor az egyik személyt, általában vezető beosztású személyt veszik alapul, vagy a Cournu-elvet, amelyet olyan esetekben alkalmaznak, ahol minden megoldás eltérő, tehát van olyan megoldás, amely megfelel az egyéni racionalitás követelményének anélkül, hogy az egyes szakértők érdekeit sértené. .

A kvantitatív módszerek tudományos és gyakorlati megközelítésen alapulnak, amely magában foglalja az optimális megoldások kiválasztását nagy mennyiségű információ feldolgozásával (matematikai módszer); lineáris modellezést, valószínűségi és statisztikai modelleket, játékelméletet, szimulációs modelleket stb.

Megoldás hatékonysága. Döntési alapelvek

A szervezet eredményessége a vezetői döntés minőségétől függ. A rossz döntés nemcsak megrázhatja, de tönkreteheti a szervezetet. Ezért a vezetői döntések meghozatala nagy felelősséget ró a döntéshozóra.

A vezetői döntések hatékonysága az alábbi elvek betartásával érhető el:

Hierarchia a döntéshozatalban - a döntési jogkör delegálása közelebb ahhoz a szinthez, amelyen több szükséges információ áll rendelkezésre, és amely közvetlenül részt vesz a döntés végrehajtásában;

Közvetlen horizontális kapcsolatok alkalmazása - az információgyűjtés és -feldolgozás felsőbb vezetés igénybevétele nélkül történjen, ami hozzájárul a rövidebb idő alatti döntéshozatalhoz és a végrehajtásért való fokozott felelősségvállaláshoz;

a vezetés központosítása - a döntéshozatali folyamatnak a vezető kezében kell lennie; o megfelelés a szervezet céljainak - a megoldásnak a lehető legteljesebben kell biztosítania a célok elérését; a döntés időszerűségéről, érvényességéről, realizmusáról (az azt végrehajtó csapat erőinek, eszközeinek való megfelelés), gazdaságosságról (a cél elérése a legalacsonyabb költséggel).

Hozási módszerek hozott döntéseket hogy az előadók különleges szerepet játszanak a döntések hatékonyságában. Ennek érdekében a döntést csoportos és egyéni feladatokra bontják, és megtörténik a fellépők kiválasztása.

Úgy gondolják, hogy a határozatok be nem tartásának négy fő oka van:

A döntés nincs egyértelműen megfogalmazva;

a döntés világosan megfogalmazott, de az előadó nem értette;

a döntés egyértelműen megfogalmazott, az előadó megértette, de nem voltak meg a végrehajtásához szükséges feltételek és eszközök;

Mindez megvolt, de az előadónak nem volt belső egyetértése a menedzser által javasolt megoldással.

Egy vezetői döntés eredményessége tehát nem csupán annak optimumától, hanem a végrehajtóhoz való eljuttatási formájától (parancs, meggyőzés stb.) múlik.

A legtöbb vezetői döntésnek pozitív és negatív következményei is vannak. Hatékony menedzsment mindig ügyes egyensúlyozás, ami veszteségekkel jár, ha az a fő cél eléréséhez szükséges. Tehát a vezető gyakorlatilag nem tud csak a legtehetségesebb, legtapasztaltabb szakembereket kiválasztani a szervezetben való munkára, és nem mindig tud úgy bánni az alkalmazottakkal, ahogy akarják.

Így a McDonald's éttermek sikerének talán a legfontosabb oka a hamburgerek és sült krumpligyártás olyan precíz gyártási folyamata, amely alacsony képzettségű munkaerő felhasználásával is egyenletes minőségben megvalósítható. Ez azt jelenti, hogy a McDonald's éttermek vezetőinek biztosnak kell lenniük abban, hogy minden alkalmazott pontosan elvégzi az összes előírt technológiát. Ezért a McDonald's fiatal, tapasztalatlan embereket vesz fel: ők jobban megfelelnek a futószalagos módszernek, mint az étteremben jártasak. De ennek a megközelítésnek negatív következményei is vannak – nagy fluktuáció, annak kockázata, hogy kimaradnak a tehetséges munkavállalók, akik jó vezetők képes felmászni a hierarchikus létrán a legtetejére. Ha azonban a helyzetet összességében értékeljük, akkor vitatható, hogy a pozitív hatások felülmúlják a negatívakat.

Modellezés a menedzsmentben

A vezetéstudomány a vezetői döntéshozatal számos koncepcióját fejlesztette ki. A különböző tevékenységi területeken léteznek modellek és módszerek a döntéshozatalra - a készletgazdálkodási modell, a "döntési fa" stb.

Ha vezetési modellekről beszélünk, a japán ill amerikai modell menedzsment.

A japán vezetési modell nemzeti hagyományai alapján tudott kreatívan újragondolni Külföldi tapasztalat a szervezés és irányítás területén halmozódott fel. Ezt a rendszert ismerték el világszerte a leghatékonyabbnak. Sikerének titka, hogy az emberekkel való munkára összpontosít.

Vegye figyelembe a japán irányítási modell jellemzőit.

Az erőforrásokban szegény Japán régóta arra összpontosít, hogy minőségi termékeket állítson elő alacsony költséggel, szem előtt tartva, hogy „vagyonunk emberi Erőforrások', amiről megfelelően gondoskodni kell.

A japán menedzsmentben azonnal gyökeret vert a menedzsment amerikai gondolata: a munkavállalónak egész életében egy cégnél kell dolgoznia. Az alkalmazottak hosszú ideig dolgoznak egy cégnél, mert amikor egy másik céghez költöznek, elveszítik a szolgálati időt, juttatásokat, nyugdíjakat, alacsony bérekkel kell szembenézniük; a „dezertőröket” általában másodrendű állampolgároknak tekintik. Azokat, akik sokáig egy helyen dolgoznak, díjat számítanak fel bérek szolgálati idő és munkaeredmény mutatói szerint. A japán nagyvállalatok számos juttatásban részesítik az alkalmazottakat - családtámogatási juttatásokat, munkahelyre történő utazást, orvosi ellátást, szociális szükségletek kifizetését.

A japán vezetési modell filozófiája a „Mindannyian egy család vagyunk”, ezért a japán menedzserek a legfontosabbnak tartják normális kapcsolat munkásokkal. A SONY-nál a megkérdezett munkatársak 75-85%-a egyetlen csapatnak tartja magát, amelynek közös akciói minden tagjának sikert hoznak. A japánok meg vannak győződve arról, hogy bármit megváltoztathatsz az életedben, de nem tudod megváltoztatni a társaságot, amelyet "uchi" - "otthon", "család" -nak hívnak. A japán munkás, ha a szakmájáról kérdezik, mindig megnevezi a céget, ahol dolgozik.

Bármely japán cég munkatársai a napjukat a cég himnuszának gyakorlásával és eléneklésével kezdik, majd minden alkalmazott (beosztástól függetlenül) elmondja a cég parancsait, általában a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak szentelve. szerénység és hála. A társaság alapításának napját minden évben megünnepeljük.

A japán irányítási rendszer a munkavállaló céggel való önazonosságának további erősítése érdekében gyakorolja és ösztönzi a túlórát, a szabadnapok gyakori hiányát és a fizetett szabadságok hiányos kihasználását. Az ilyen viselkedés a munkavállaló cége iránti elkötelezettségét mutatja.

A japán vezetők azonnal reagálnak az alkalmazottak panaszaira, minden nap jelen vannak a termelési telephelyen, beszélgetnek a dolgozókkal és a szakemberekkel a fejlesztési lehetőségekről gazdasági mutatók, érdeklődnek a dolgozók jólétében (a beteg nem dolgozik jól).

A japán rendszerben nincsenek rang- vagy osztályjogok. Tehát a SONY vezetői ugyanolyan kék kabátban vannak, mint a dolgozók; a vezetők azok, akik először csökkentik a béreket a termelés visszaesése idején.

A cég minden alkalmazottja folyamatosan együtt van - egy nagy nyitott szoba partíciók nélkül, ahol van egy egyszerű és a legtöbb szükséges bútorok. Ez az egyetlen „iroda” arra szolgál, hogy ismét emlékeztesse a vállalat alkalmazottait, hogy közös sikerért dolgoznak.

A különféle (különösen szociális) anyagi ösztönzők még erősebben kötik a munkavállalót cégéhez. A munkavállaló tudja, hogy személyes jóléte attól függ, mennyire hasznos a csoport számára, amelyhez tartozik, és ezáltal a vállalat teljesítményétől. Ennek eredményeként - a munkaerő magas intenzitása és termelékenysége, valamint a személyzet fluktuációjának szinte teljes hiánya. Az is jellemző erkölcsi ösztönzés: karrierépítés; díjak, értékes ajándékok odaítélése; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken a munkavállaló értékes tevékenységét megjegyzik; Ösztönzők biztosítása vállalati részvények vásárlásához; utazások kifizetése az ügyfél szervezetében (ideértve a külföldit is); speciális cikkek közzététele vállalaton belüli kiadványban; családos munkavállalók városon kívüli kirándulásának szervezése a cég költségén; közös ebédek szervezése az alkalmazottak számára a cég vezetésével; speciálisan kijelölt parkolóhelyek stb.

A japán cégeknél az alkalmazottak 45%-át rokon, ismerős stb. ajánlására veszik fel. Az ajánló felelős az ajánlottért. A japán vezetés széles körben gyakorolja a működő dinasztiák létrehozását. Mindenekelőtt előléptetik az olyan tulajdonságokkal rendelkező munkavállalókat, mint az őszinteség, tisztesség, szerénység és szorgalom.

A munkavállaló továbbképzése a munkahelyen, a munkahelyen történik. Elméleti oktatók Japán cégek növekedés képzési központok, szemináriumokon (különösen az USA-ban).

Ennek eredményeként Japán a világ legversenyképesebb országa, amely ugyanakkor vezető szerepet tölt be a műveltség, a szociálpolitika és az életminőség biztosításában.

Az amerikai vezetési modell fokozatosan elveszíti vezető pozícióját a világban, és kezdi megszerezni a japán modell bizonyos jellemzőit.

Vissza | |

A vállalkozások hatékonysága a vezetői döntések minőségétől függ. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy a vezetői apparátus minden felelős alkalmazottja, de még inkább a vezetők elsajátítsák az elméleti ismereteket és készségeket a vezetői döntések kialakításában.
A döntéshozatal minden vezetői tevékenység fontos része. A menedzsment hatékonysága nagyrészt az ilyen döntések minőségének köszönhető.

Bevezetés.
1. A döntések minősége és a gazdálkodás hatékonysága.
2. A vezetői döntés minősége, mint tulajdonságainak összessége.
3. A vezetői döntés alapvető követelményei.
4. A meghozott döntések minőségét meghatározó tényezők.
5. A vezetői döntések minőségének optimalizálásának módjai és eszközei.
Következtetés.

A mű 1 fájlt tartalmaz

Bevezetés.

1. A döntések minősége és a gazdálkodás hatékonysága.

2. A vezetői döntés minősége, mint tulajdonságainak összessége.

3. A vezetői döntés alapvető követelményei.

4. A meghozott döntések minőségét meghatározó tényezők.

5. A vezetői döntések minőségének optimalizálásának módjai és eszközei.

Következtetés.

Bevezetés

A vállalkozások hatékonysága a vezetői döntések minőségétől függ. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy a vezetői apparátus minden felelős alkalmazottja, de még inkább a vezetők elsajátítsák az elméleti ismereteket és készségeket a vezetői döntések kialakításában.

A döntéshozatal minden vezetői tevékenység fontos része. A menedzsment hatékonysága nagyrészt az ilyen döntések minőségének köszönhető.

Fejlesztés hatékony megoldások- alapvető feltétele a termékek és cégek piaci versenyképességének biztosításának, a racionális szervezeti struktúrák kialakításának, a helyes személyzeti politika és munkavégzés megvalósításának, a vállalati társadalom-pszichológiai kapcsolatok szabályozásának, a pozitív imázs kialakításának. stb. A szervezetben hozott döntések egyrészt nemcsak a szervezet dolgozóinak, hanem sok más ember életére is hatással vannak.

Emellett a vállalkozások hatékonysága a vezetői döntések minőségétől is függ. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy a vezetői apparátus minden felelős alkalmazottja, de még inkább a vezetők elsajátítsák az elméleti ismereteket és készségeket a vezetői döntések kialakításában. Az eredménytelen döntések okainak összetételében döntő szerepet játszik a fejlesztésük és a végrehajtás megszervezésének technológiájának nem ismerete vagy be nem tartása.

A döntések rögzítik a munkatevékenység és a szervezet irányításának folyamatában felmerülő kapcsolatok összességét. Ha a kommunikáció egyfajta „mag”, amely áthat minden tevékenységet a szervezetben, akkor a döntéshozatal az a „központ”, amely körül a szervezet élete forog.

A vezetői funkciók ellátásához hatékony döntéshozatalra van szükség. A rendkívül összetett helyzetekben a tájékozott objektív döntések meghozatalának folyamata a tudományos megközelítés alkalmazásával érhető el. ez a folyamat, modellek és kvantitatív döntéshozatali módszerek.

Különböző nézetek léteznek arra vonatkozóan, hogy a szervezetben egy személy által hozott döntések milyen vezetőinek minősülnek. Egyes szakértők ilyenekre hivatkoznak, például arra a döntésre, hogy valakit munkába visznek, elbocsátják, stb. indokolt az az álláspont, amely szerint csak azok a döntések minősülnek vezetőinek, amelyek a szervezeten belüli kapcsolatokat érintik.

1. Döntésminőség és menedzsment hatékonyság

Vezetői döntés -- ez az a választás, amelyet a vezetőnek meg kell tennie a beosztásából fakadó feladatok ellátása érdekében (a vezető által hivatali jogkörében és hatáskörében meghozott, a szervezet céljainak elérését célzó alternatíva választása). A döntéshozatal a menedzsment alapja.

A vezetői döntés célja a szervezetre háruló feladatok felé való elmozdulás biztosítása. Ezért a leghatékonyabb szervezeti döntés az a választás lesz, amely ténylegesen megvalósul, és amely a legnagyobb mértékben járul hozzá a végső cél eléréséhez.

A vezetői döntéseket megkülönböztető fő kritériumok a következők:

Gólok.

A menedzsment alanya (legyen az egyén vagy csoport) nem saját igényei alapján dönt, hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

Következmények.

Az egyén személyes döntése kihat a saját életére, és érintheti a hozzá közel álló néhány embert is. Egy vezető, különösen egy magas beosztású, nemcsak saját maga, hanem a szervezet egésze és dolgozói számára is megválasztja a cselekvési irányt, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha a szervezet nagy és befolyásos, vezetőinek döntései súlyosan befolyásolhatják egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét. Például az a döntés, hogy bezárják egy vállalat veszteséges létesítményét, jelentősen növelheti a munkanélküliséget.

Munkamegosztás.

Ha be magánélet Amikor egy személy döntést hoz, azt általában maga hajtja végre, akkor bizonyos munkamegosztás van a szervezetben: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (végrehajtók) a végrehajtással vannak elfoglalva. már meghozott döntéseket.

Professzionalizmus.

A magánéletben mindenki önállóan hoz döntéseket intellektusa és tapasztalata alapján. A szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb, szakmai felkészültséget igénylő folyamat. A szervezet nem minden alkalmazottja, hanem csak bizonyos szakmai ismeretekkel és képességekkel rendelkezők jogosultak bizonyos döntések önálló meghozatalára.

Ezért annak az embernek, akinek a munkája a vezetői döntések meghozatalához kapcsolódik, meg kell tanulnia helyesen megközelíteni ezeket a feladatokat, egyrészt anélkül, hogy szem elől tévesztené a felmerülő problémák egyediségét, másrészt anélkül, hogy a megoldásukhoz újra fel kell találnia a kereket. . A vezetéselmélet ehhez tulajdonképpen a vezetői döntéshozatal folyamatát emeli ki, mint meghatározott tartalmú és mechanizmusú strukturált folyamatot.

A vezetői döntés minősége olyan döntési paraméterek összessége, amelyek egy adott fogyasztót (konkrét fogyasztókat) elégítenek ki és biztosítják a megvalósítás valóságát.

A vezetői döntések minőségének paraméterei a következők:

Az entrópiaindex, i.e. a probléma mennyiségi bizonytalansága. Ha a problémát csak minőségileg, mennyiségi mutatók nélkül fogalmazzuk meg, akkor az entrópiamutató a nullához közelít. Ha a probléma összes mutatóját számszerűsítjük, az entrópiamutató megközelíti az egyet;

A befektetési kockázat mértéke;

A megoldás megvalósításának valószínűsége a minőség, a költségek és az időzítés szempontjából;

Az elméleti modell megfelelőségének foka (vagy az előrejelzés pontosságának foka) a kidolgozás alapjául szolgáló tényleges adatokhoz.

A vezetői döntés minőségének és eredményességének paramétereinek előzetes szabályozása után (határérték kerül meghatározásra, az a minimálisan megengedhető hatékonyság, amelynél érdemes a probléma megoldását vállalni), a minőséget és eredményességet befolyásoló környezeti tényezők. elemezzük. Ezután elemzik a probléma paramétereit („rendszerbemenet”), és intézkedéseket tesznek azok javítására és a beérkező információk minőségének javítására.

A vezetői döntések magas minőségének és hatékonyságának biztosításának fő feltételei a következők:

Alkalmazás menedzsment megoldás fejlesztésére tudományos megközelítések menedzsment elmélet és menedzsment;

A gazdasági törvények hatásának tanulmányozása a vezetői döntések hatékonyságára;

A megoldásfejlesztési rendszer "output", "input", "külső környezet" és "folyamat" paramétereit jellemző kvalitatív információkkal való ellátása a döntéshozó számára;

Funkcionális költségelemzési, előrejelzési, modellezési és üzleti ügy minden döntés;

A probléma strukturálása és a célok fájának felépítése;

A megoldások összehasonlíthatóságának (összehasonlíthatóságának) biztosítása;

Sok változatos megoldás biztosítása;

a határozat jogi érvényessége;

Az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatának automatizálása, a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamata;

Felelősségi és motivációs rendszer kialakítása és működése a minőségi és hatékony megoldás érdekében;

A megoldás megvalósítására szolgáló mechanizmus jelenléte.

A vezetői döntés minőségének és hatékonyságának javításához a felsorolt ​​feltételek teljesítése meglehetősen nehéz és költséges. A felsorolt ​​feltételek teljes körének teljesüléséről csak a költséges objektumok (projektek) racionális gazdálkodási döntéseihez beszélhetünk. Ugyanakkor a verseny objektíven kényszerít minden befektetőt arra, hogy javítsa a vezetői döntés minőségét és hatékonyságát. Ezért jelenleg az a tendencia, hogy az irányítási rendszer automatizálására épülő megoldások minőségének és hatékonyságának javítása érdekében figyelembe kell venni a feltételek számát.

A vezetői döntések hatékonyságával kapcsolatos komoly probléma e döntések végrehajtásának problémája is. A vezetői döntések akár egyharmada sem éri el a kitűzött célt az alacsony teljesítménykultúra miatt. Hazánkban és külföldön is a legkülönfélébb iskolákba tartozó szociológusok kiemelt figyelmet fordítanak a teljesítményfegyelem javítására, a megoldások kidolgozásába bevonva a hétköznapi alkalmazottakat, az ilyen tevékenységek motiválását, a „vállalati hazaszeretet” ápolását, az önkormányzatiság ösztönzését.

A menedzsmenttel foglalkozó hazai és külföldi tudományos irodalomban kísérletet tesznek a „vezetési teljesítmény” és a „vezetési hatékonyság” fogalmak elkülönítésére, megkülönböztetésére. A menedzsment eredményessége ebben az esetben a szükséges, hasznos dolgok létrehozására irányuló célorientáltsága alatt értendő, amelyek bizonyos igényeket kielégíthetnek, biztosítják a menedzsment céljainak megfelelő végső eredmények elérését. Ebben az értelmezésben a „vezetési hatékonyság” fogalma sem különbözik, gyakorlatilag egybeesik a könyv előző részeiben megfogalmazott „menedzsment minőség” fogalmával. A menedzsment minőségét, amelyet annak eredményességeként értünk, az eredmény, az a hatás jellemzi, amelyet a vezetés alanya a vezetés tárgyára gyakorolt ​​hatása miatt ér el.

A menedzsment hatékonyságának meghatározásának, kvantitatív mérésének problémája továbbra is a menedzsmenttudományi kutatások tárgya.

Döntést hozni egy cél megfogalmazását jelenti, ha a cél az eredmény minőségi és mennyiségi leírásaként értendő, amely a valóságban még nem létezik, de magának a vezetőnek a tudati (képzelet) szintjén már létezik.

A vezetésben nem hozhatók elvont döntések, i.e. ezeket persze el lehet fogadni, de vezetői szempontból értelmetlenek. Mi értelme van mondjuk egy olyan döntésnek, amely azt mondja: "Jól fogunk dolgozni." A vezetői döntés tehát az eredmény sajátos minőségi és mennyiségi leírása, amely egy szervezeti cél formájában fogalmazódik meg.

2. A vezetői döntés minősége, mint tulajdonságainak összessége

A döntés egy alternatíva választása. A vezetői döntés egy alternatíva választása az alapvető irányítási funkciók megvalósításának folyamatában. Vezetői döntés - ez mindenekelőtt a vezetés alanyának alkotó és akarati befolyása, amely az ellenőrzött rendszer működésének objektív törvényszerűségeinek ismeretén és az állapotáról szóló vezetési információk elemzésén alapul, és a kitűzött célok elérésére irányul.

A vezetői döntés tárgya egy rendszer vagy egy művelet.

A vezetői döntés alanya lehet a szervezeti és termelési rendszer irányító alrendszere és a döntéshozó is.