Manažérske poradenstvo sa začalo rozvíjať začiatkom 50. rokov minulého storočia. Je z tejto doby Medzinárodná organizácia labouristi začali venovať značnú pozornosť rozvoju služieb manažérske poradenstvo a šírenie skúseností v zúčastnených krajinách. V Rusku sa za východiskový bod rozvoja poradenstva považujú 90. roky, kedy sa začal vznik a rozvoj súkromného podnikania.
Základy manažérskeho poradenstva
Podľa Európskej federácie ekonomických a manažérskych konzultantov je manažérske poradenstvo poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, ktoré môže zahŕňať identifikáciu a hodnotenie problémov a príležitostí, vypracovanie odporúčaní na prijatie vhodných opatrení a pomoc pri ich implementácii. Hlavným cieľom manažérskeho poradenstva je zvýšiť efektivitu firmy a identifikovať faktory, ktoré tomu bránia. Kvalita riešenia problému by mala byť čo najvyššia, s výhradou časových a finančných obmedzení. Je potrebné nielen vyvinúť spôsoby, ako zlepšiť súčasnú situáciu, ale aj ukázať možné spôsoby samostatného riešenia podobných problémov v budúcnosti, to znamená rozvíjať schopnosti klienta analyzovať, hodnotiť a efektívne konať.
Miera zapojenia klienta do procesu závisí od typu služby, ale ak sa klient nezúčastní vôbec, efektivita práce poradcu bude minimálna.
V procese dosahovania hlavného cieľa je možné riešiť množstvo úloh v rôznych smeroch, respektíve podľa typov úloh možno manažérske poradenstvo podmienečne rozdeliť do štyroch hlavných skupín.
- Strategické poradenstvo. Vypracovať stratégie na dosiahnutie dlhodobých a krátkodobých cieľov a podrobné plány na ich realizáciu. Strategické poradenstvo pomáha budovať efektívny obchodný model.
- Marketingové poradenstvo. Výskum a vývoj marketingová stratégia spoločnosti.
- HR poradenstvo. Analýza činnosti riadiacich pracovníkov vrátane certifikácie a vypracovanie odporúčaní na základe výsledkov jej implementácie. Rozvoj personálnych motivačných systémov a ich implementácia.
- Budovanie manažérskeho systému vo firme- analýza a optimalizácia systémov manažérske účtovníctvo: rozdelenie právomocí, funkcií, zodpovedností, vytvorenie systému podnikových procesov a systému prognózovania a výmeny informácií, vybudovanie optimálnej štruktúrnej a funkčnej schémy organizácie.
Hlavnými princípmi manažérskeho poradenstva ako služby sú kompetencie, špecifickosti, dôslednosti, kreativite a efektívnosti.
Hlavná normatívne dokumenty v oblasti manažérskeho poradenstva sú:
- Ústava Ruskej federácie (články 8 a 74);
- Občiansky zákonník Ruskej federácie (článok 128 a kapitola 39);
- Federálny zákon Ruskej federácie z 27. júla 2006 č. 149-FZ „O informáciách, informačné technológie a o ochrane informácií“;
- Federálny zákon Ruskej federácie z 27. júla 2006 č. 152-FZ „O osobných údajoch“;
- Federálny zákon Ruskej federácie z 30. decembra 2008 č. 307-FZ „O audite“.
Na poznámku
Bohužiaľ, v Rusku stále neexistuje samostatný zákon, ktorý by definoval pojmy, podstatu, princípy poradenstva a zodpovednosť poradcov.
Dôvody na objednanie služieb manažérskeho poradenstva
Manažéri spoločností sa najčastejšie obracajú na špecialistov manažérskeho poradenstva so žiadosťou o pomoc v krízových situáciách, keď od stratégie ďalšieho rozvoja závisí nielen úspešná budúcnosť, ale aj existencia spoločnosti ako celku. Podľa samotných konzultantov najviac potrebujú služby manažérskeho poradenstva dve kategórie spoločností:
- Reforma stabilných spoločností. Môže ísť o expanziu, zmenu druhu činnosti alebo formy vlastníctva, zlúčenie s inou spoločnosťou. Aby sa zmeny udiali bez poškodenia spoločnosti, bude potrebná konzultácia s odborníkmi. Napríklad služby poradcu často využívajú firmy, ktoré prechádzajú zo statusu „rodina“ do kategórie stredných a veľkých s počtom zamestnancov od 500 do 1000 ľudí.
- Veľké spoločnosti ktorých majitelia chcú dostávať objektívne informácie o stave veci s cieľom prejsť zo súčasného operačného riadenia na riadenie stratégie. Úlohou konzultanta je, aby bol tento proces čo najtransparentnejší a bezbolestný a úplne eliminoval možnosť straty obchodu.
Existujú však aj iné situácie, v ktorých môže manažérske poradenstvo priniesť hmatateľné výhody:
- Potreba automatizácie obchodných procesov. Zvyčajne sa v tejto situácii vždy vykonáva predbežný prieskum podniku a identifikácia potreby reorganizácie.
- Hľadanie nových spôsobov, ako konkurovať budovaním novej marketingovej politiky.
- Túžba zabezpečiť spoľahlivosť a bezpečnosť rozvoja spoločnosti a posilniť jej dobré meno v očiach partnerov a zákazníkov.
Výsledky, ktoré podnik získava z manažérskeho poradenstva možno rozdeliť do niekoľkých skupín: priame a nepriame, kvantitatívne a kvalitatívne. (pozri tabuľku 1).
stôl 1. Výsledky manažérskeho poradenstva
|
VÝSLEDKY |
Priamy |
Nepriame |
|
kvantitatívne |
|
|
|
kvalitu |
|
|
Ako príklad môžeme uviesť situáciu z praxe spoločnosti skupiny KSK.
mladý stavebná firma pracuje na veľký projekt v hodnote 30 miliónov rubľov, objednal si poradenskú službu v oblasti riadenia. Pri realizácii tohto projektu neustále vznikali problémy, z ktorých vyplývalo riziko nedodržania termínov a vysokej pokuty od zákazníka. Počas poradenského procesu sa ukázalo, že spoločnosti chýba dobre definovaná organizačná štruktúra.
Prevádzková a kontrolná funkcia boli oddelené, čo umožnilo vlastníkovi získať objektívny názor na stav veci a správne sa rozhodnúť. manažérske rozhodnutie. Identifikovali sa aj hlavné oddelenia spoločnosti a formulovali sa oblasti zodpovednosti každého z nich. Pre klienta bol pripravený postupný plán implementácie všetkých zmien. Toto riešenie pomohlo implementovať dôležitý projekt pre klienta, vyhnúť sa zmluvnej pokute vo výške 2,4 milióna rubľov a poskytlo spoločnosti príležitosť rozvíjať a zvyšovať rozsah práce. Náklady na realizáciu projektu skupín KSK dosiahli 1 milión rubľov, ROI (návratnosť investícií, „návratnosť investícií“) – 140 %.
Technológie manažérskeho poradenstva
V modernom manažérskom poradenstve sa zvyčajne rozlišujú tri hlavné prístupy:
- Odborný prístup. Spočíva v preštudovaní existujúcej štruktúry riadenia spoločnosti, identifikácii jej čŕt a problémových oblastí, vypracovaní odborných odporúčaní a ich uvedení do praxe. Zároveň sa o posudku znalca prakticky nehovorí, o všetkých rozhodnutiach rozhoduje samostatne a povinnosťou klienta je len zabezpečiť nevyhnutné podmienky pre prácu poradcu. Odborné poradenstvo môže byť realizované niekoľkými formami - rada (odporúčanie), otázka klienta - odpoveď konzultanta, písomná správa (návrh, analytická poznámka), expresná analýza, hĺbková analýza. Zároveň efektivita odborného poradenstva priamo závisí od úrovne spôsobilosti samotného odborníka, jeho profesionality a porozumenia klientom navrhovaných odporúčaní v kombinácii s ochotou a schopnosťou ich implementovať. Odborný prístup je vhodné uplatniť v prípadoch, keď problém nesúvisí s konkrétnymi okolnosťami v spoločnosti klienta, nie je potrebná hĺbková diagnostika. Klient v tomto prípade potrebuje pomoc odborníka, ktorý ponúkne hotové štandardné riešenie alebo získa znalosti o štandardných postupoch, normách a predpisoch.
Na poznámku
Chýbajú objektívni a 100% kompetentní odborníci. Každý zo špecialistov dotiahne k záveru svoju osobnú skúsenosť, postoj ku klientovi, pochopenie úlohy a víziu situácie.
- Projektový prístup. Tento prístup je cielený a predstavuje tvorbu a rozvoj konkrétnych projektov v konkrétnej oblasti spoločnosti. Umožňuje sústrediť všetky zdroje na riešenie problémov jedným smerom, vykonávať cielené poradenstvo, plánovať želané výsledky a zabezpečiť ich dosiahnutie. Etapy projektového poradenstva:
- vypracovanie úlohy pre projekt;
- etapová príprava projektu za účasti špecialistov klienta a etapová dodávka;
- poskytovanie konzultácií potrebných pre realizáciu projektu;
- účasť poradcu na realizácii projektu v rozsahu určenom klientom.
- Procesný prístup neznamená hotové riešenie Problémy. Konzultant v tomto prípade pomáha klientovi rozvíjať jeho vlastný spôsob riešenia problému pomocou rôznych techník. Procesná metóda si vyžaduje aktívnu účasť klienta a samotná konzultácia je vnímaná ako proces pozostávajúci z určitých úkonov, využívajúcich určité technológie, nástroje a metódy. Poradenstvo v maximálnej možnej miere zohľadňuje špecifiká spoločnosti a je zamerané na uskutočňovanie systémových zmien v nej. Pri procesnom poradenstve sa využívajú metódy zamerané na maximalizáciu interakcie s klientom: organizačná diagnostika a organizačná intervencia. Diagnostika je zameraná na zhromažďovanie informácií o stave spoločnosti sledovaním aktivít zvnútra, vykonávaním individuálnych a skupinových prieskumov a štúdiom dokumentov. Výsledkom diagnostiky je správa. Organizačné zásahy sú spojené s dopadom na podnik, za účelom vykonania potrebných zmien v jeho činnosti a jej konsolidácie. Najdôležitejšou podmienkou efektívneho procesného poradenstva je ochota ľudí, ktorí sa na ňom podieľajú, aktívne komunikovať s konzultantom, analyzovať problémy a vyvíjať riešenia.
V niektorých prípadoch si manažérske poradenstvo vyžaduje kombináciu všetkých troch prístupov na dosiahnutie požadovaného výsledku.
Konzultačné metódy
Existuje veľké množstvo metód manažérskeho poradenstva, z ktorých najpopulárnejšie (ak nie tradičné) v Rusku sú SWOT analýza a obchodný koučing.
Skratka SWOT plne odráža samotnú podstatu analýzy (pozri obr.):
S- sila ( silu);
W- slabosť ( slabosť);
O- možnosti ( príležitosti);
T- Problémy ( problémy).
Ryža. Model SWOT analýzy
SWOT analýza pomáha zodpovedať nasledujúce otázky:
- Využíva firma vo svojej stratégii silné stránky alebo výrazné výhody? Ak spoločnosť takéto výhody nemá, aké by potom mohli byť jej silné stránky?
- Sú slabé stránky spoločnosti jej najzraniteľnejšími miestami? súťaž? Sú to tí, ktorí nedovoľujú využiť žiadne priaznivé okolnosti? V čom sú slabiny celkom určite vyžadujú úpravy z hľadiska stratégie?
- Aké priaznivé príležitosti môže dať firme šancu úspešný vývoj využíva svoj súčasný prístup k zdrojom a súčasnú úroveň zručností personálu?
Existujú tri metódy SWOT analýzy:
- Expresný SWOT- najbežnejší typ, ktorý pomáha identifikovať silné stránky firmy. Práve tieto strany uvedené v analýze v kombinácii s externými schopnosťami sú schopné čeliť hrozbám. Okrem toho SWOT analýza odhaľuje aj slabé stránky.
- Konsolidované SWOT-analýza umožňuje získať informácie o kvantitatívnom hodnotení faktorov identifikovaných inými metódami, ako aj vypracovať stratégiu a aktivity na dosiahnutie strategických cieľov.
- Zmiešaná SWOT analýza je kombináciou dvoch predchádzajúcich typov.
SWOT analýzu možno použiť na analýzu faktorov konkurenčného prostredia, plánovanie a implementáciu podnikových stratégií a konkurenčné spravodajstvo. Medzi jej výhody patrí jednoduchosť implementácie a efektívnosť používania, identifikácia väzieb medzi možnosťami podniku a skutočnými problémami, medzi silnými a slabiny, nie sú potrebné rozsiahle informácie pre výpočty, stanovenie ďalších perspektív činnosti firmy, možnosť vyhodnocovania ukazovateľov rentability.
Medzi nedostatky SWOT analýzy patrí nedostatok časovej dynamiky a kvantitatívnych a hodnotiacich ukazovateľov v nej.
Obchodný koučing
Slovo koučing pochádza z v angličtine ako „tréning“ alebo „tréning“. Obchodný koučing je technika individuálna práca s klientmi, zamerané na spoločné hľadanie spôsobov riešenia problému, rozvíjanie schopnosti vidieť tieto spôsoby, robiť informované rozhodnutia a byť za ne zodpovedný. Pomocou koučingu dostane zákazník možnosť dosiahnuť novú úroveň pochopenia obchodných procesov vo svojej firme, sformulovať stratégiu rozvoja a spôsoby dosahovania strategických cieľov.
V rámci biznis koučingu je možné použiť niekoľko metód:
- Metódy testovania, školenia a vedenia obchodné hry . Podľa odborníkov zostávajú prijaté informácie v pamäti po dlhú dobu, ak sa použijú všetky kanály prenosu informácií a praktické lekcie, ktorá umožňuje v hernej situácii skontrolovať rôzne možnosti riešenia problémov klienta a vybrať tú najoptimálnejšiu.
- Metódy na aktivizáciu tvorivého myslenia. Patria sem brainstorming, metóda Delphi (používa sa, ak skupinové zhromažďovanie nie je možné a spočíva v anonymnom zbere individuálnych názorov), metóda odborné posudky, metódu stromu cieľov a scenáre, ktoré sú logickým popisom možných udalostí s prihliadnutím na rôzne faktory.
- Metóda neurolingvistického programovania.
- Metóda nominálnych skupín. Používa sa v prípadoch, keď je potrebné identifikovať a porovnať niekoľko individuálnych názorov, aby sa dospelo k rozhodnutiu, ktoré jeden človek nedokáže urobiť v krátkom čase.
- Metódy organizačnej autodiagnostiky. S ich pomocou môžu zamestnanci spoločnosti nezávisle vytvoriť znaky, ktoré charakterizujú stav organizácie. Autodiagnostika vedie k sebaanalýze účastníkov a prispieva k ich sebarozvoju.
Profesionáli obchodného koučingu môžu použiť kombináciu niekoľkých metód, aby dosiahli čo najefektívnejšie výsledky. Koučing prináša pozitívne výsledky, ak je využívaný pre tých zamestnancov spoločnosti, ktorí sú svojou povahou činnosti povinní samostatne sa rozhodovať, no zároveň majú schopnosti tímovej práce.
Etapy dodania služby
Proces manažérskeho poradenstva zahŕňa niekoľko fáz (pozri tabuľku 2). Úplne prvým krokom k realizácii poradenského projektu je uvedomenie si klienta, že má problém, ktorý by chcel riešiť pomocou poradcov.
Tabuľka 2 Etapy a etapy poradenského procesu
|
Etapy a etapy |
Postupy |
|
|
|
Príprava |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dokončenie |
|
Realizácia projektu v rámci manažérskeho poradenstva môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov – v závislosti od veľkosti firmy a náročnosti zadania.
Ako si vybrať poradenskú spoločnosť?
S touto otázkou sme sa obrátili na Denisa Predeina, vedúceho praxe Management Consulting v KSK Group:
„Ak je potrebné zapojiť poradenská agentúra venujte pozornosť niekoľkým dôležitým faktorom. Samozrejme, ide o skúsenosti firmy, pracovníkov odborníkov, prítomnosť publikácií v odbornej tlači, zoznam klientov... Ale najdôležitejším kritériom voľbou pri získavaní obchodných konzultantov je ich schopnosť stručne a jasne vyjadriť svoje myšlienky, prebudiť sa v klientovi čerstvé nápady identifikovať životaschopné ciele a zdôvodniť spôsoby, ako ich dosiahnuť.
Mnohí manažéri a niektorí konzultanti nevedia odpovedať na jednoduchú otázku: „Čo je strategické poradenstvo?“. Táto služba často znamená viacstránkové súbory uložené do priečinka. analytické správy, nekonečné SWOT analýzy, alternatívne obchodné stratégie... Strategické poradenstvo je zároveň odbornou pomocou manažmentu pri hľadaní odpovedí na dve otázky:
- Aký je cieľ podnikania?
- Ako dosiahnuť tento cieľ?
Odpovede na ne nám umožňujú vymaniť sa z „hmly“, do ktorej sa manažéri často zatúlajú v krízových situáciách pod jarmom riešenia taktických problémov. Odpovede na ne vám umožňujú abstrahovať od každodenného obchodného ošiaľu a vidieť to, čomu sa hovorí svetlo na konci tunela – jasne artikulované, dosiahnuteľné, merateľné v čase a v finančné ukazovatele cieľ. Odpovede na ne vám umožňujú zamerať sa na konkrétne prostriedky a fázy dosiahnutia cieľa. Schválený akčný plán, v závislosti od konkrétnej úlohy, môže mať „názov“ ako „Zvýšenie hodnoty spoločnosti 2-krát za tri roky“, „Zníženie výrobných nákladov o 15 % za 3 roky“ alebo „Rast“. čistý zisk o 5 % ročne počas 5 rokov. Na riešenie takýchto problémov sú tu skupiny KSK.
Za viac ako 20 rokov manažérskeho poradenstva máme za sebou stovky úspešne zrealizovaných projektov rôznej zložitosti a odvetvového zamerania, pričom sme jedným z lídrov v Rusku v strategickom, daňovom a právnom poradenstve (podľa ratingovej agentúry Expert RA za rok 2015). A mimochodom, u nás môžete získať úvodnú konzultáciu úplne zadarmo.
P.S. je renomovaná, dynamicky sa rozvíjajúca poradenská spoločnosť, ktorá sa neustále umiestňuje v top 10 veľké agentúry Rusko podľa destinácií strategické plánovanie, Organizačný rozvoj a personálny manažment (podľa ratingovej agentúry „Expert RA“ za rok 2015). Zamestnanci spoločnosti pre v súčasnosti má 350 odborníkov z odvetvia. Skupina klientov má približne 1000 firiem.
Názor redakcie
Služby odborných konzultantov sú pre podnik životne dôležité nielen v krízových situáciách. „Pohľad zvonka“ vám umožňuje posúdiť problémy, riziká a príležitosti spoločnosti z iného uhla pohľadu. Nezávislý odborný posudok, odporúčania na prijatie vhodných opatrení a pomoc pri ich realizácii môžu výrazne zvýšiť efektivitu podnikania.
Cieľom tejto disciplíny je poskytnúť predstavu o stave, problémoch a perspektívach efektívneho využívania služieb odborných poradcov; rozvíjať praktické zručnosti pri organizovaní a realizácii manažérskeho poradenstva, potrebné pre správnu orientáciu pri poskytovaní poradenských služieb, výberu poradenské organizácie a uzatváranie konzultačných zmlúv.
Manažérske poradenstvo, t.j. manažérske poradenstvo je špeciálnou oblasťou služieb a neoddeliteľnou súčasťou infraštruktúry trhové hospodárstvo. Je to základná profesionálna služba, ktorá pomáha lídrom analyzovať a riešiť výzvy, ktorým ich organizácie čelia. praktické úlohy a učiť sa zo skúseností iných.
Pre Rusko je profesionálne manažérske poradenstvo relatívne novou oblasťou, hoci poradenstvo ako forma nezávislého poradenstva existuje tak dlho, ako ľudstvo existuje. Za posledných desať rokov individuálne poradenstvo odborná činnosť sa mení na priemysel. V tomto smere má veľký význam štúdium manažérskeho poradenstva, ktoré sa stáva nevyhnutným predmetom základnej teoretickej a praktickej prípravy a je veľmi relevantné.
Účelom tohto školiaceho manuálu je pomôcť všetkým zainteresované strany pri štúdiu a upevňovaní vedomostí v manažérskom poradenstve.
Obsah
Informácie o disciplíne 4
Predslov 8
1. Základné pojmy a definície 5
2. Ciele, zámery, prístupy k manažérskemu poradenstvu 19
3. Predmet a spôsob manažérskeho poradenstva 27
3.1. Všeobecné ustanovenia 30
3.2. Klasifikácia metód poradenstva 32
3.3. Metódy práce konzultantov pri realizácii poradenského projektu 36
4. Predmety a objekty poradenstva. Druhy a formy poradenstva 43
4.1. Predmety a predmety poradenstva 46
4.2. Odborné poradenstvo 54
4.3. Procesné poradenstvo (procesné poradenstvo) 55
4.4. Výchovné poradenstvo 60
4.5. Typológia manažérskeho poradenstva 62
5. Oblasti manažérskeho poradenstva. Trh manažérskeho poradenstva 65
5.1. História manažérskeho poradenstva 67
5.2. Manažérske poradenstvo v Rusku 72
5.2.1. Vytvorenie poradenského trhu v Rusku 72
5.2.2. Špecifiká poradenskej činnosti v Rusku 74
5.3. Klasifikácia poradenských služieb 91
6. Povaha poradenstva založená na rolách 107
7. Výber konzultanta 117
8. Konzultačný proces 138
8.1. Poradenstvo sa blíži 139
8.2. Etapy, etapy, etapy poradenského procesu 145
9. Vyhodnotenie výsledkov poradenstva 153
Príloha 1. stručný popis obchodné služby 165
Príloha 2. Výsledky pilotnej štúdie trhu poradenských služieb 174
Workshop 180
Banka testov podľa disciplíny 189
Otázky k testu 226
Slovník 228
Zoznam odporúčanej literatúry 237
Bezplatné stiahnutie elektronická kniha v pohodlnom formáte, sledujte a čítajte:
Stiahnite si knihu Základy manažérskeho poradenstva, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, rýchle a bezplatné stiahnutie.
Stiahnite si pdf
Túto knihu si môžete kúpiť nižšie najlepšia cena so zľavou s doručením po celom Rusku.
Úvod 3
1 Teoretické základy manažérskeho poradenstva 5
Charakteristika a princípy poradenstva 5
Účel, úlohy a etapy poradenstva 7
Dôvody pre kontaktovanie poradenských firiem 9
Kritériá profesionality konzultanta. 13
1.5 Úlohy vykonávané konzultantmi 15
1.6 Vlastnosti ruského poradenstva 19
1.7 Problémy vyriešené ruskými konzultantmi 26
1.8 Efektívnosť a efektívnosť poradenstva 29
2 Metodika manažérskeho poradenstva 31
3 Manažérske poradenstvo na príklade ZAO Kuppo 36
3.1 Portrét organizácie 36
3.2 Príklad manažérskeho poradenstva v ZAO Kuppo 36
3.2.1 Stanovenie problému, predmetov a úloh poradenstva. 36
3.2.2 Výber metodiky výskumu 36
3.3 Analýza východísk z problémovej situácie 38
Záver 39
Zoznam použitých zdrojov 40
Úvod
Voľba sľubného smeru zlepšenia procesu riadenia výroby v konkrétnom podniku sama o sebe nezaručuje úspech v tejto veci.
V súčasnej situácii sa mimoriadne skomplikovala práca manažéra, ktorý bude musieť nielen prehodnotiť svoju riadiacu činnosť, ale aj pomôcť spoločnosti reprezentovanej jej pracovnými kolektívmi rýchlo osvojiť si nové životné hodnoty, nové ekonomické vzťahy. Úloha a dôležitosť práce manažéra v tomto smere výrazne narastá, no jeho reálna schopnosť efektívne riešiť praktické inovatívne úlohy, ktoré pred ním stoja, je limitovaná najmä nedostatkom času.
Líder produkuje špecifický produkt – manažérske rozhodnutia, z ktorých niektoré môžu byť zafixované vo forme noriem a pravidiel, vytvárajúce organizačný poriadok a niektoré budú jednoducho mnohokrát reprodukované v rôznych interpretáciách. Zmena paradigmy manažmentu znamená vytvorenie nového manažérskeho algoritmu, ktorý by mal vychádzať z nových manažérskych rozhodnutí. Tieto rozhodnutia majú vedúcu úlohu v manažmente, preberá ich vedúci, pričom preberá plnú zodpovednosť za ich efektívnosť. Zvyšujúca sa fyzická a psychická záťaž manažéra v období prechodu na trhové vzťahy, spojená so zvýšenou neistotou a rizikom, nedostatkom zdrojov, informácií, času, výrazne zvyšuje relevantnosť tohto druhu činnosti ako manažérskeho poradenstva.
Jedným z najdôležitejších faktorov efektívneho fungovania trhovej ekonomiky je vytváranie adekvátneho ekonomického prostredia, ktorého najdôležitejším prvkom je trhová infraštruktúra. Takáto infraštruktúra je prepojený systém podnikov a organizácií, ktoré slúžia toku tovaru, služieb, peňazí, cenné papiere, pracovná sila a zabezpečiť výrazné zrýchlenie ich obratu.
Osobitná pozornosť by sa mala venovať riadiacej infraštruktúre ako jednej zo zložiek komplexu infraštruktúry. Vytvára sa manažérska infraštruktúra potrebné podmienky pre kvalitné a efektívne fungovanie obsluhovaných oblastí národného hospodárstva a prispieva k formovaniu a úzkej interakcii všetkých prvkov komplexu infraštruktúry. Zariadenia riadiacej infraštruktúry sa musia rozvíjať rýchlejšie ako ostatné prvky komplexu infraštruktúry, aby mohli aktívne ovplyvňovať jeho formovanie ako integrálneho systému.
V kontexte integrácie ruskej ekonomiky do svetovej ekonomiky majú otázky súvisiace s obchodnými službami veľký význam pre obchodných lídrov. Všetky čelia premene foriem vlastníctva založenej na odnárodňovaní a korporatizácii podnikov, s rastom cien, zahraničnými investíciami a prelínaním ruského a zahraničného kapitálu, ako aj so zmenou ich vnútornej štruktúry, ktorá sa približuje tie proporcie, ktoré sú charakteristické pre svetovú ekonomiku ako celok. Až potom môže krajina začať smerovať k svetovej úrovni ekonomickej efektívnosti, čo je hlavným cieľom transformácií.
1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva
Charakteristika a princípy poradenstva
Organizácie a manažérske poradenské firmy, prípadne poradenské firmy, tvoria chrbticu manažérskej infraštruktúry.
V najširšom zmysle slova je poradenstvo ako forma nezávislého poradenstva v každodennej praxi tak dlho, ako existuje ľudstvo. Ako druh profesionálnej činnosti však vznikol pomerne nedávno.
Iné typy profesionálnych služieb v podnikaní predchádzali poradenstvu. Historicky prvý typ odborných externých služieb bol legálny: podnikatelia sa už niekoľko stoviek rokov nezaobídu bez služieb advokátov a notárov. Neskôr, koncom 19. storočia, ako sa ekonomika stávala komplexnejšou a tomu zodpovedajúci rozvoj ekonomických vied, sa začala formovať nová oblasť odborných služieb - poradenstvo v ekonómii a manažmente, teda manažérske poradenstvo v správnom konaní. zmysel slova.
Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.
V prvom prípade sa využíva široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorej konzultant nie je sám zodpovedný za splnenie úlohy, ale pomáha. tí, ktorí sú za to zodpovední."
Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu odbornú službu a vyzdvihuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Grainera a Roberta Metzgera: „Manažérske poradenstvo je zmluvná poradenská služba, ktorá poskytuje služby organizáciám prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú organizácii klienta identifikovať manažérske problémy analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a v prípade potreby prispievať k realizácii rozhodnutí“.
Oba tieto prístupy sa celkom dobre dopĺňajú. Európska federácia združení ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) definuje manažérske poradenstvo ako poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci pri ich implementácii.
Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.
Ak sa pokúsite uviesť všetky tieto definície do spoločného menovateľa, dostanete asi toto: poradenstvo je typ intelektuálnej profesionálnej činnosti, v ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu organizácie klienta.
Tak ako každá iná odborná činnosť, aj poradenstvo má svoje špeciálne zásady, podľa ktorých by sa každá činnosť v tejto oblasti mala odvíjať. toto:
kompetencie;
povesť;
súlad etické normy;
rešpektovanie záujmov klienta;
orientácia na široké verejné záujmy;
zmena systému;
zapojenie zamestnancov;
vedecký charakter;
flexibilita;
tvorivosť;
konkrétnosť a objektívnosť;
efektívnosť;
udržiavať vzťahy na správnej úrovni.
Západní teoretici manažérskeho poradenstva rozlišujú nasledovné charakteristické znaky manažérskeho poradenstva.
Po prvé, konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti prechádzajú mnohými organizáciami a učia sa, ako využiť svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Preto sú schopní rozpoznať všeobecné trendy a bežné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále sledujú literatúru o problematike riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou. 1
Po druhé, konzultanti väčšinou radia. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady. 2
A po tretie, poradenstvo je nezávislá služba. Poradca vyhodnotí akúkoľvek situáciu, ponúkne klientovi objektívne odporúčania, čo má robiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy. Konzultant by mal mať tieto typy nezávislosti:
finančné;
administratívne;
politický;
emocionálne.
Účel, úlohy a etapy poradenstva
Konečným cieľom poradenstva je pomôcť klientovi urobiť progresívne zmeny v jeho organizácii. Konzultant pomáha identifikovať a riešiť špecifické technické problémy, pričom sa venuje ľudským problémom a aspektom organizačných zmien.
Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Poradenské služby sú realizované ako formou jednorazových konzultácií, tak aj formou konzultačných projektov. Existuje mnoho rozdelení poradenského procesu do etáp. Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy:
diagnostika (identifikácia problému);
vývoj riešení;
implementácia riešení.
A.P. Posadsky poznamenáva, že konzultačný proces okrem fázy návrhu zahŕňa predprojektové a poprojektové fázy.
Počiatočným krokom predprojektovej fázy je uznanie zo strany klienta, že má taký problém, ktorého riešenie by chcel realizovať s pomocou konzultantov. Toto rozpoznanie je výsledkom obojstranného procesu: na jednej strane klientovho uvedomenia si existencie problému ako takého. Na druhej strane formovanie túžby manažéra zveriť vypracovanie riešenia problému konzultantom. Klient si spravidla na základe súťaže vyberie z viacerých návrhov ten, ktorý mu kvalitou a cenou najlepšie vyhovuje, a následne uzavrie zmluvu s poradcom podľa vlastného výberu.
Poprojektovou fázou je analýza zmien, ktoré sa udiali v organizácii klienta. Nasleduje riešenie otázok súvisiacich s možným rozšírením projektu, v súvislosti s novými problémami – buď identifikovanými počas realizácie projektu, alebo vznikajúcimi v dôsledku dosiahnutia nového stavu organizácie v dôsledku projektu. . V rámci tejto etapy prebieha aj záverečné finančné vysporiadanie klienta s poradcom a sebaanalýza činnosti poradcu za účelom pochopenia získaných skúseností pre využitie v iných projektoch.
Pre dosiahnutie maximálnej efektivity pri realizácii poradenských projektov je vytvorený projektový tím, ktorý zahŕňa odborníkov v rôznych tematických oblastiach a manažérov, ktorí projekt riadia. Pri rozhodovaní, diagnostike problémov a vypracúvaní odporúčaní sa široko používajú metódy organizácie kolektívnej práce projektového tímu.
Hlavnou úlohou poradenského projektu je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu riešenia problému pri dodržaní finančnej a časovej náročnosti.
Miera zapojenia klienta do poradenského projektu sa líši v závislosti od typov poradenských služieb. Porovnaním času stráveného zamestnancami klienta a výsledkov práce poradcu je možné určiť požadovanú mieru zapojenia personálu do činnosti poradcu.
Efektivita práce poradcu bude minimálna, ak sa na nej klient nebude podieľať vôbec. Ďalej táto efektivita rastie so zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta a po dosiahnutí optimálneho bodu efektivita začína klesať, preto klient začína robiť svoju prácu pre konzultanta. Samozrejme, tento pomer sa bude líšiť v závislosti od typu riešeného problému, od štádia alebo fázy konzultačného projektu a samozrejme od typu samotného. poradenské služby.
Práca konzultanta sa začína tým, že niektorý stav je uznaný ako nevyhovujúci a je možnosť ho napraviť. Takáto práca končí vtedy, keď došlo k zmene tohto stavu, ktorú možno považovať za zlepšenie. Práca konzultanta zahŕňa interakciu rôznych druhov podnikateľskej činnosti, ovplyvňuje technologické, ekonomické, finančné, právne, psycho-sociálne, politické a iné aspekty činnosti organizácie. Všetky zmeny, koncipované a realizované s pomocou konzultanta, by mali zlepšiť kvalitu riadenia a zvýšiť efektivitu organizácie. Toto sú hlavné účely používania konzultantov, hoci „zlepšenie manažmentu“ a „výkon organizácie“ sú relatívne pojmy a ich presný význam by sa mal určiť v kontexte každej jednotlivej organizácie a konkrétneho poradenského projektu. 3
Existuje niekoľko typických poradenských úloh v závislosti od kvality alebo úrovne situácie, ktorej čelí organizácia klienta:
Úloha napraviť situáciu, ktorá sa zhoršila;
Úloha zlepšiť situáciu, ktorá už existuje;
Úlohou je vytvoriť úplne novú situáciu.
Treba tiež poznamenať dva aspekty možných zmien v organizácii klienta:
Technický aspekt súvisiaci s povahou manažérskeho alebo obchodného problému, ktorému klient čelí. Konzultant nájde spôsoby, ako to analyzovať a vyriešiť;
Ľudská stránka, teda vzťah medzi poradcom a klientom, reakcia ľudí v organizácii klienta na zmenu. Konzultant pomáha pri plánovaní týchto vzťahov a ich realizácii.
Efektívne poradenstvo ukazuje, ako sa vysporiadať s týmito dvoma aspektmi organizačných zmien. Tieto problémy spolu súvisia a konzultant to musí pochopiť.
Dôvody kontaktovania poradenských firiem
Kto a prečo sa teda obracia so žiadosťou o pomoc na poradenské spoločnosti?
Klientov – spotrebiteľov poradenských služieb možno rozdeliť do dvoch veľkých skupín. Prvá zahŕňa spoločnosti, ktoré uprednostňujú budovanie svojho podnikania na základe kalkulácií, analýz a nezávislého znaleckého posudku, ktoré sa vyznačujú prítomnosťou plánov strategického rozvoja aktivít. Do druhej skupiny patria spoločnosti, ktoré sa obracajú na konzultantov v predkrízovom štádiu, keď už udrel hrom. V druhom prípade musia konzultanti často pôsobiť ako „ambulancia“ a „oživujú“ obete.
V dôsledku toho sa v podnikateľskom prostredí začína meniť prístup ku konzultantom. Pozitívne povedomie o úlohe poradcov ovplyvňuje aj množstvo ďalších dôvodov: vedúci podnikov získavajú moderné obchodné vzdelanie, rozvoj moderných informačných a komunikačných technológií. Pozvanie konzultantov a audítorov pre niektorých lídrov sa v súčasnosti stáva ak nie naliehavou potrebou, tak aspoň prvkom prestíže a vysokého postavenia. Poradenstvo začínajú lídri biznisu vnímať ako skutočnú investíciu do budúcnosti.
Dve veľké krízy – „Čierny utorok“ v roku 1994 a „Čierny štvrtok“ v roku 1998 v skutočnosti dokázali dopyt po poradenských spoločnostiach. Obdobie akumulácie primárneho kapitálu pominulo, šéfovia podnikov teraz stoja pred úlohou naučiť sa, ako zvýšiť hodnotu podniku a prilákať investície optimalizáciou vnútorných zdrojov. Desaťročie je tiež dostatočným obdobím na to, aby bolo možné identifikovať rozsah poradenských problémov. Problémy, ktoré sú úzko prepojené a čiastočne spôsobené vonkajšími faktormi.
Kvalita služieb je jedným z hlavných problémov poradenstva. Je to otázka kvality, ktorá je na legislatívnej úrovni stále nevyriešená. V sektore trhu auditu a poradenstva existuje veľa malých, neprofesionálnych spoločností, ktoré často tvoria sekretárka a riaditeľ. Takéto firmy sa v skutočnosti zaoberajú dumpingom, poskytujú nekvalitné služby a po šiestich mesiacoch alebo roku práce zaniknú. To poškodzuje tak celú odbornú verejnosť, ako aj podnikanie ako celok.
Vedúci pracovníci sa často obracajú na konzultantov, aby si jednoducho potvrdili svoj názor. Samozrejme, väčšina manažérov má predstavu o tom, čo presne je ich obchodným problémom a aké typy riešení je možné zvoliť. Nič sa však nedeje. Faktom je, že lídri sú od prírody osamelí, a preto je dôležité, aby mohli získať dodatočné potvrdenie svojich myšlienok, aby mali dodatočné argumenty pri prijímaní dôležitých manažérskych rozhodnutí. Konzultanti pomáhajú vidieť nové aspekty problému, výrazne znižujú oblasť neistoty. Konzultanti sú pozvaní, keď spoločnosť:
existuje problém alebo úloha;
vedenie spoločnosti si je vedomé, že existuje;
Vedenie spoločnosti má záujem tento problém riešiť.
Vedenie spoločnosti chápe, že tento problém nedokáže vyriešiť samo. Alebo možno, ale nemá čas na jej rozhodnutie, „nemá čas, jeho ruky nedosahujú, obrat sa zasekne ...“ Alebo pochybuje, že prijaté rozhodnutie je optimálne.
Často sa stáva, že manažér dokáže vyriešiť vzniknutý problém a má dostatok kompetencií tento problém vyriešiť. Jednoducho nemá dostatok času to riešiť a „rozmazaný pohľad“ prekáža. Len ťažko vidí problém zvonku. A objektívny a nestranný „pohľad zvonku“ (samozrejme v porovnaní s pohľadom klienta je absolútna objektivita a nestrannosť nedosiahnuteľná vec, ako ideál), patrí k nepochybným výhodám poradcov. Pretože šéf firmy často vidí to, čo chce vidieť, a nie to, čo tam v skutočnosti je. Záujem a subjektivita sťažujú správne rozhodnutia a mnohí lídri to chápu.
Pozvanie konzultantov prinesie maximálny efekt, ak:
Problém, ktorý musia konzultanti riešiť, je globálny a vyžaduje si komplexné zmeny v štruktúre alebo stratégii vašej spoločnosti. V tejto situácii je kritickým faktorom pracovný čas kvalifikovaný odborník a poradca je presne taký. Vedúci spoločnosti môže tento problém vyriešiť sám, ale potom nebude mať čas zaoberať sa riešením iných, o nič menej dôležité úlohy. Konzultant je tu ďalším kvalifikovaným zdrojom.
Problém je „jednorazový“ a vyžaduje si rýchle riešenie. Tu firma získava aj kvalifikovaný zdroj a v tomto prípade je pre ňu najímanie konzultantov lacnejšie ako držať si špecialistu, ktorý nebude neustále zaťažovaný.
Medzi manažérmi alebo vlastníkmi existujú rozdiely v názoroch na problém a spôsoboch jeho riešenia. V tejto situácii konzultant vystupuje skôr ako rozhodca, mediátor, sudca, pomáha stranám dohodnúť sa a dospieť ku konsenzu. To je prípad, keď „príde pán a bude nás súdiť“.
Problém je pre firmu dôležitý a „cena za chybu“ je vysoká. Poradca tu pôsobí ako doplnkové poistenie, určitá záruka správnosti prijatého rozhodnutia.
Problém si vyžaduje pridelenie špecialistov, ktorí sa budú zaoberať len jeho riešením. Spoločnosti často jednoducho nemajú zamestnancov na plný úväzok, ktorých možno „odtrhnúť“ od každodenných povinností a zapojiť ich do riešenia problému. Všetci zamestnanci sú zaneprázdnení súčasnými aktivitami
Keď je problém pre klienta nový a na jeho riešenie potrebuje ďalšie zdroje – znalosti a skúsenosti.
Vo všetkých týchto a v mnohých ďalších prípadoch je manažment firmy pripravený na zmeny, usiluje sa o ne, uvedomuje si ich nevyhnutnosť a nevyhnutnosť a dokáže posúdiť dôsledky neriešeného problému pre firmu. A čo je najdôležitejšie, presne chápe, aké výhody a výhody spoločnosť získa, keď sa problém vyrieši.
Rozhodnutie obrátiť sa so žiadosťou o pomoc na konzultantov nastáva vtedy, keď si šéf spoločnosti uvedomil problém a uvedomil si, že ho nedokáže vyriešiť sám. Buď to nechce riešiť po svojom, alebo to považuje za nevhodné. 4
Môžeme povedať toto: konzultant vykonávajúci značné množstvo práce na konkrétnej úlohe vykonáva aj inú, ešte dôležitejšiu funkciu. V podstate posúva organizáciu vpred a pomáha manažmentu rozhodnúť sa o potrebných krokoch, keď sú detailné. Manažér získava spojenca, ktorého argumenty majú významný vplyv na konečné rozhodnutie manažmentu pokračovať v projekte alebo ho opustiť minimálne náklady. Tento prístup je obzvlášť účinný, ak sú argumenty konzultanta založené na znalosti špecifík konkrétnej oblasti činnosti tejto konkrétnej spoločnosti.
Konzultanti sa angažujú v prípadoch, keď je potrebné odstrániť neistotu, ktorá vzniká v rôznych fázach procesu prípravy, prijímania a implementácie rozhodnutí zodpovedného manažmentu.
Samozrejme, pri pozývaní konzultantov len zriedka nastane „čistá situácia“, keď na to existuje práve jeden dôvod. Zvyčajne existuje určitá kombinácia rôzne faktory, Napríklad:
Skúsenosti s podobnými podnikmi alebo problémami. Klient sa pomerne často domnieva, a nie neopodstatnene, že ak má poradca skúsenosti v tejto oblasti, pomôže mu to lepšie sa orientovať v problémoch konkrétnej firmy.
Dostupnosť špeciálnych technológií a znalostí . Domáci biznismeni si postupne uvedomili, že ľudstvo prešlo dlhú cestu špecializácie. Preto môžu mať konzultanti technológie na zhromažďovanie, organizovanie a analýzu informácií, ktoré nie sú dostupné zamestnancom firmy klienta. Na celom svete sa za úplne normálnu považuje situácia, keď sa vyskytnú problémy pri optimalizácii existujúcich oblastí podnikania a kompetentné riešenie všetkých problémov je nad sily zamestnancov spoločnosti. Služby poradcov využívajú aj veľké a silné firmy na Západe. Najpokročilejší ruskí podnikatelia si to už uvedomili. Konzultanti sú privedení, keď niektorí vrcholoví manažéri majú vážne obavy o zlepšenie výkonnosti firmy a je potrebná veľmi špecifická práca na jej skutočných problémoch. Ťažkosti tu môžu súvisieť s netrpezlivosťou domácich zákazníkov. Preto najefektívnejšia spolupráca nastáva vtedy, keď je prítomný určitý prvok, v závislosti od nasledujúcich hlavných dôvodov pozvania konzultantov.
Proces učenia Spolupráca s konzultantom je v tomto prípade chápaná nielen ako prostriedok riešenia konkrétneho problému, ale aj ako príležitosť naučiť sa určité metódy analýzy a riešenia problémov. Klient, ktorý si pozve konzultanta na vlastné školenie, chápe, že výsledok interakcie s konzultantom sa môže prejaviť v lepšom a hlbšom pochopení podstaty skutočných problémov, ktoré v podniku existujú.
Stereoskopický pohľad na problém. Poradca musí mať dôležitá kvalita ako široký pohľad na situáciu. Skutočný profesionál dokáže zhodnotiť výsledky rozporuplného vplyvu rôznych faktorov na podnikanie spoločnosti. S dostatočným rozhľadom, určitými znalosťami a ovládaním technológie je konzultant schopný identifikovať hlavné faktory v každej situácii a poskytnúť kompetentné odporúčania na ďalšie kroky, ktoré sú oveľa vhodnejšie pre prevládajúcu realitu ako návrhy zamestnancov firmy.
Intenzívna pomoc pri konkrétnom probléme. Niekedy má spoločnosť veľmi špecifické právne, účtovné alebo manažérske problémy, ktoré si vyžadujú špecifické riešenie. V týchto prípadoch často pozvaní relatívne úzkych špecialistov na relatívne krátky čas.
Nový pohľad na spoločnosť. Dokonca aj tí najpovolanejší a najkompetentnejší ľudia môžu byť výrazne ovplyvnení existujúcimi tradíciami a hodnotami. To môže značne zasahovať do rozhodovania potrebného v nových fázach rozvoja spoločnosti. Samozrejme, svieži pohľad na činnosť firmy je užitočný, keď obsahuje nielen abstraktne správne odporúčania, ale aj realistické postupmi krok za krokom ich realizácii.
zvedavosť . Niektorí manažéri často pri pozývaní konzultantov, dokonca ani sami pre seba, veľmi jasne nedefinujú, prečo to robia. V mnohých prípadoch ich poháňa obyčajná ľudská zvedavosť. Vzbudzujú ich útržky prijatých informácií. Imidž konzultantov, úspech niekoho, kto zrejme využil ich služby atď. Prečo to neskúsiť? V Rusku sú cudzinci obzvlášť často pozývaní týmto spôsobom. Potom sú domáci manažéri, ktorí minuli peknú sumu za krásne prerozprávanie rozumných učebníc prispôsobených pre nich, dlho sklamaní z manažérskeho poradenstva ako takého. Preto tento dôvod pozývania konzultantov, aj keď je prítomný ako taký, nie je hodný pozornosti.
Nástroj v externých a interných podnikových intrigách. Na obranu svojich záujmov vo vonkajšom svete potrebuje firma nejaký solídny výskum. Ďalšie možnosti využitia konzultantov ako nástroja v intrigách súvisia so situáciami, keď jeden manažér alebo skupina manažérov potrebuje dodatočný kanál na ovplyvnenie situácie vo firme. Prebiehajúce zmeny by som rád zdôvodnil odkazmi na odporúčania nezávislých poradcov.
Získanie abstraktného alibi. Jeden manažér alebo skupina vrcholových manažérov vyžaduje sa potvrdenie, že sú správne. V tomto prípade klient nepotrebuje zmeny, chce len krásnu správu podpísanú renomovanou firmou. Správa by mala ukázať, že boli pozvaní seriózni manažéri konzultanti, ktorí potvrdili správnosť zvolenej cesty. Západní špecialisti sú v takýchto situáciách veľmi efektívni, pretože vo svojich správach radi prerozprávajú učebnice. Hlavným problémom je, do akej miery sa želania vrcholových manažérov klienta zhodujú s tým, čo sa píše v rozumných západných učebniciach.
Presúvanie zodpovednosti Tento motív nastáva pri pozývaní finančných a daňových poradcov. Mučený nekonečnými nárokmi daňové úrady vrcholoví manažéri si chcú kúpiť „odpustky“. V tomto prípade sú potrební poradcovia, aby mal kto niesť zodpovednosť za akékoľvek (aj svojvoľné) kroky daňových úradov.
Kritériá profesionality konzultanta.
Pre čo najefektívnejšie využitie poradenských služieb musia konzultanti ako profesionáli spĺňať všeobecné kritériá profesionality z hľadiska vedomostí a zručností, etických noriem a osobných kvalít.
Požiadavky na osobnosť konzultanta sú vyjadrené v tom, že musí preukázať:
Kreatívne myslenie;
Rozvinuté obchodné komunikačné zručnosti;
psychologická zrelosť;
Dobré zdravie;
Stabilita v správaní, sebavedomie
Schopnosť sebazlepšovania, sebadisciplíny, sebaorganizácie
Sebakritika
Profesionálna etika 5
Ďalej musí mať znalosti z problematiky teórie a praxe manažmentu, metód riadenia, postupov výkazníctva, systémov spracovania informácií, základov výpočtovej techniky, organizačných základov poradenstva, faktorov ovplyvňujúcich výkonnosť.
Funkcie konzultanta zahŕňajú:
Identifikujte a riešte problémy
Robiť neštandardné manažérske rozhodnutia
Učiť, odovzdávať vedomosti
Povzbuďte zamestnancov, aby boli kreatívni
Vytvárajte a rozvíjajte efektívne pracovné skupiny
Využite predchádzajúce skúsenosti s poradenstvom
V rôznych oblastiach pri riešení rôznych problémov
Neustále rozširovať a aktualizovať vedomosti
Podieľať sa na tvorbe a implementácii stratégie poradenskej organizácie
Podľa uvedených vedomostí, zručností a skúseností sa rozlišujú všeobecný konzultanti a konzultanti špecialisti. Všeobecní lekári majú široké vzdelanie a široké spektrum záujmov. Medzi ich zodpovednosti patrí príprava a koordinácia globálnych úloh, realizácia predbežnej diagnostiky a predkladanie návrhov na riešenie problémov klientovi.
Špecialisti majú znalosti a skúsenosti v konkrétnom odvetví alebo pracovnej oblasti. Široká škála typov poradenských služieb zahŕňa rôzne špecializácie konzultantov. Podľa základného vzdelania to môžu byť manažéri, ekonómovia, právnici, matematici, psychológovia, sociológovia, inžinieri.
Osobitná pozornosť by sa mala venovať internému konzultantovi. Vznik pozície interného konzultanta je spôsobený potrebou ochrany štátneho a obchodného tajomstva, konkurencie, dôvernosti prijímaných informácií a nejednoznačnej legislatívnej úpravy tejto problematiky. Špecialisti na pozície interných konzultantov sú vyberaní podľa kritérií odbornosti (tabuľka 1). Sú schopní poskytovať služby v širokom spektre problémov.
V mnohých prípadoch je však efektívne využiť interných aj externých konzultantov: rozsah projektu, zložitosť riešených problémov; obmedzené termíny na riešenie problémov, potreba špeciálnych znalostí a zručností, ktoré nie sú v klientskej organizácii dostupné, nevhodnosť mať v kolektíve interného konzultanta určitej špecializácie.
Ak je potrebné pracovať spoločne na projekte externých a interných konzultantov, interní konzultanti:
zhodnotiť opodstatnenosť prizvania externých konzultantov;
koordinovať prácu na projekte;
určiť rozsah a povahu práce vyžadovanej od externých konzultantov;
plniť úlohy v rámci svojej pôsobnosti;
Využitie princípu komplementárnosti externých a interných poradcov umožňuje skvalitniť riešenie problémov, znížiť náklady na projekt a zvýšiť kvalifikáciu interných poradcov.
1.5 Úlohy vykonávané konzultantmi
Existujú dva hlavné typy klasifikácie poradenských služieb:
z hľadiska predmetu poradenstvo - klasifikácia predmetov;
z hľadiska spôsobu poradenstva - metodického zaradenia.
Predmetová klasifikácia je bežnejšia, pretože je pre spotrebiteľov poradenských služieb zrozumiteľnejšia. V súlade s ním sú poradenské služby kvalifikované v závislosti od tých úsekov (prvkov) riadenia, na ktoré sú zamerané: všeobecný manažment, finančné riadenie, riadenie výroby a pod.
Čo sa týka metodického zaradenia, je odborne zamerané na samotných konzultantov, keďže ich kvalifikuje v závislosti od metód práce. V súlade s touto klasifikáciou sa rozlišuje odborné, procesné a školiace poradenstvo. 6
Treba poznamenať, že klasifikácie publikované národnými a medzinárodnými asociáciami konzultantov často kombinujú vecné a metodické prístupy, pričom sa však viac zameriavajú na danú tému. Okrem toho zahŕňajú do zoznamu poradenských služieb a iných odborných služieb. Príkladom takéhoto „syntetického“ prístupu môže byť klasifikácia európskeho adresára konzultantov v ekonómii a manažmente, publikovaného pod záštitou FEACO. Táto klasifikácia zahŕňa na jednej strane také služby, ako je poskytovanie informačných technológií, priemyselné inžinierstvo, manažérske školenia (školenia), vzťahy s verejnosťou atď., ktoré predstavujú profesionálne služby, a na druhej strane také druhy poradenstva, ako je školiace poradenstvo. , čo je poradenská metóda.
Druhy poradenstva v užšom zmysle slova (ako pomoc vo forme rád a odporúčaní) možno klasifikovať nasledovne:
a) Všeobecné manažérske poradenstvo.
Ide o pomoc pri riešení problémov súvisiacich so samotnou existenciou objektu poradenstva a perspektívami jeho rozvoja. Konzultanti sa zaoberajú takými otázkami, ako je hodnotenie stavu organizácie ako celku a charakterizácia vonkajšieho prostredia pre ňu, určovanie cieľov a hodnotového systému organizácie, vývoj stratégie rozvoja, prognózovanie, organizovanie pobočiek a nových firiem, zmena formy vlastníctvo alebo vlastníctvo, nadobúdanie majetku, akcií alebo podielov, zlepšovanie organizačných štruktúr a pod.
Existujú tri hlavné prípady, keď konzultanti zvažujú všeobecné problémy riadenia:
Najprv počas štúdia manažérskej činnosti. Medzi väčšinou manažérskych konzultantov je zaužívanou praxou, že pred návrhom možných riešení akéhokoľvek špecializovaného problému by sa mal urobiť krátky prehľad a štúdia organizácie ako celku.
Po druhé, pri výskume špecifických funkčných oblastí manažmentu, keď sa ukáže, že sú potrebné určité zmeny v celkovej manažérskej štruktúre, t.j. konzultant musí vyriešiť všeobecné manažérske problémy, ktoré sú základom riešenia konkrétnych problémov.
Po tretie, pri riešení problémov súvisiacich s jednou alebo viacerými otázkami všeobecného manažmentu. Riešenie týchto problémov môže mať skôr podobu rozsiahlych prieskumov ako krátkych správ ako pri diagnostike, najmä ak ide o záležitosti vrcholového manažmentu súvisiace s celkovým priebehom riadenia organizácie. Realizácia takýchto projektov si môže vyžadovať veľa času (napríklad vypracovanie stratégie rozvoja nová spoločnosť môže trvať šesť až deväť mesiacov).
b) Poradenstvo v oblasti administratívneho riadenia.
Špecialisti v tejto oblasti sa zaoberajú problematikou zakladania a registrácie spoločností, organizácie kancelárie, spracovania dát, administratívneho kontrolného systému a pod. Ich hlavnou úlohou je optimalizovať riadenie organizácie. Poskytujú odporúčania v nasledujúcich otázkach:
rozdelenie funkcií medzi oddelenia a divízie;
optimalizácia počtu úrovní riadenia;
ustanovenie pracovnej disciplíny;
dodržiavanie stupňa dôležitosti funkcií vykonávaných konkrétnym oddelením pre organizáciu ako celok a jeho úlohy pri rozhodovaní;
evidencia;
plánovanie kancelárií a ich vybavenia.
c) Poradenstvo v oblasti finančného riadenia.
Tu sa poskytuje pomoc pri riešení nasledujúcich hlavných úloh:
hľadanie zdrojov finančných zdrojov;
posúdenie a zlepšenie súčasnej finančnej efektívnosti organizácie;
posilňovanie finančná situácia organizácie pre budúcnosť.
Zaoberajú sa otázkami finančného plánovania a kontroly, zdaňovania, účtovníctva, umiestňovania akcií a podielových listov na trhu, úverov, poistenia, zisku a nákladov, platobnej neschopnosti atď.
Financie sú zo svojej podstaty neoddeliteľnou súčasťou mnohých typov poradenských služieb. Nevyhnutnou súčasťou diagnostických obchodných štúdií je napríklad finančná due diligence. Počas realizácie projektu môžu finanční poradcovia úzko spolupracovať s poradcami v iných oblastiach, najmä vo výrobe a marketingu, aby posúdili finančné dôsledky svojich návrhov.
V praxi sa poradca pre finančný manažment venuje trom výskumným predmetom. Prvou je expanzia spoločnosti, ktorá zahŕňa otváranie nových podnikov, zavádzanie nových výrobných liniek, inštaláciu nových zariadení, dobytie nového trhu atď. V každej z týchto oblastí konzultant vyhodnocuje opatrenia a náklady, ktoré s tým súvisia, t. j. určuje, či zisk odôvodňuje investíciu. Druhým je správa peňazí. V tomto prípade konzultant študuje kapitálovú štruktúru svojho klienta, analyzuje vyhliadky na získanie rizikového alebo dlhového kapitálu a náklady na rôzne zdroje financovania z krátkodobého aj dlhodobého hľadiska. Tretím je účtovný systém vrátane jeho vývoja a zdokonaľovania. Pred začatím vývoja účtovného systému musí konzultant pochopiť, akú pomoc od neho manažéri očakávajú, na aký účel sa tento systém vytvára a vedieť, kto bude informácie dostávať a ako budú použité.
d) Poradenstvo v oblasti riadenia ľudských zdrojov.
Zaoberá sa otázkami náboru, personálnej kontroly, systému odmeňovania, ďalšieho vzdelávania, personálneho manažmentu, ochrany práce a psychologickej klímy v tíme.
Ich hlavnou úlohou je pomáhať manažérom pri optimalizácii prilákania a využívania takého kľúčového faktora pre akúkoľvek organizáciu, akým sú ľudské zdroje.
V tejto súvislosti by personálni konzultanti mali zvážiť nasledujúce otázky.
Prvým z nich je princíp náboru. V tomto prípade sa poradcovia snažia pripraviť popis „ideálneho“ interpreta, ktorý má určité odborné vzdelanie, kvalifikáciu, prax, ktoré sú potrebné na výkon tejto práce.
Na základe toho sa vyvíjajú metódy hodnotenia, výberu a umiestňovania personálu. Hlavnými metódami náboru sú testovanie a pohovory.
Druhou otázkou je plánovanie náboru a rozvoja zamestnancov. V tomto smere poradca zvyčajne rieši tieto problémy:
stanovenie základných požiadaviek na rôzne kategórie výkonných umelcov;
analýza ťažkostí spojených so vzdelávaním, kultúrou a sociálne problémy ktoré musia zamestnanci pri výkone svojej práce prekonávať;
stanovenie politiky organizácie v oblasti rozvoja personálu, jeho odborného rastu.
e) Marketingové poradenstvo.
Poskytuje manažérom pomoc pri riešení životne dôležitej úlohy každého podniku pôsobiaceho v trhovej ekonomike: zabezpečiť jeho fungovanie tak, aby bol po tovaroch a službách, ktoré vyrába, prezentovaný efektívny dopyt. Zaoberajú sa prieskumom trhu a zabezpečujú rozhodovanie v oblasti marketingu, cenotvorby, reklamy, vývoja nových produktov, popredajného servisu atď. Keďže v trhovej ekonomike nie je pre podnik najťažším problémom výroba, ale predaj produktov, je marketing jednou z najdôležitejších oblastí podnikového poradenstva.
Marketing je oblasť, v ktorej firma realizuje svoje kontakty s externými ekonomickými subjektmi (zákazníkmi a konkurentmi), takže prežitie firmy závisí od toho, ako sa dokáže prispôsobiť trhovým podmienkam.
Typicky sa firma snaží nájsť nové potenciálne trhy, nové produkty pre existujúcich zákazníkov, nových zákazníkov na predaj existujúcich produktov a študovať aktivity potenciálnych konkurentov.
f) Poradenstvo v oblasti organizácie výroby.
Táto oblasť spája poznatky z ekonomiky, manažmentu a inžinierstva, pomáha manažérom pri riešení problémov, akými sú výber technológie výrobného procesu, podpora produktivity práce, hodnotenie a kontrola kvality výrobkov, analýza výrobných nákladov, plánovanie výroby, využitie zariadení a materiálov, dizajn a zlepšovanie.produkty, hodnotenie práce a pod.
Výrobný proces si vyžaduje rozhodovanie zo strany manažéra s cieľom získať produkty správnej kvality, v správnom množstve, včas a s minimálnymi nákladmi. Úlohou konzultanta je teda pomôcť nájsť najlepšie spôsoby, ako tieto ciele dosiahnuť.
g) Poradenstvo v oblasti informačných technológií.
Zaoberá sa vypracovaním odporúčaní pre implementáciu systémov počítačom podporovaného projektovania (CAD) a automatizované systémy manažment (ACS), systémy na vyhľadávanie informácií, používanie počítačov v účtovníctve a iné kvantitatívne metódy hodnotenia činnosti podniku.
Informačné technológie sú nevyhnutné pre moderné organizácie. Ale zmeny, ktoré sprevádzajú používanie nových informačných technológií, sú spojené so samotnými organizačnými základmi podniku, ako sú princípy budovania jeho štruktúry.
Manažérsky konzultant nie je len počítačový technik. Má pomôcť klientovi pochopiť možnosti a nedostatky počítačov, poskytnúť informácie a preklenúť priepasť medzi technickým personálom a koncovým používateľom počítačových programov. Informačné systémy často spôsobujú sťažnosti zo strany administratívy z dôvodu nedostatku relevantných informácií alebo oneskorenia pri ich získavaní. Preto by mal konzultant starostlivo preskúmať povahu vzťahu medzi informáciami a rôzne druhy manažérske akcie a snažiť sa zvýšiť užitočnosť a dostupnosť informácií, podrobne zvážiť systém rozhodovania.
1.6 Vlastnosti ruského poradenstva
Manažérske poradenstvo, ako každý iný súvisiaci koncept obchodná oblasť, má v Rusku svoje špecifiká. Od západnej verzie sa líši relatívnou mladosťou. Tipy, ako riadiť podnikanie, založené na zahraničných šablónach a metódach, je potrebné výrazne prepracovať. 7 Realizácia tohto procesu leží predovšetkým na pleciach ruských poradenských agentúr, ktoré musia vyriešiť dva problémy naraz: upraviť zahraničné metódy alebo vyvinúť originálne produkty a priniesť ich masovému spotrebiteľovi.
Treba si uvedomiť, že poradenstvo v Rusku existovalo aj v podmienkach centrálne plánovanej ekonomiky, ale v inej forme, ako je akceptovaná vo svetovej praxi. Faktom je, že poradenstvo je prácou poskytovania rád a odporúčaní nezávislých odborníkov na trhové podmienky a v trhovej ekonomike. Ale počas sovietskeho obdobia neexistovalo trhové hospodárstvo, žiadni nezávislí poradcovia.
Istá miera nezávislosti a „trhového charakteru“ poskytovania poradenských služieb bola zabezpečená len v rámci takzvanej ekonomickej zmluvnej práce, pri ktorej poradca a klient vystupovali ako rovnocenné a relatívne nezávislé strany od štátu. V podmienkach predreformného Ruska bola táto forma činnosti jedinou možnou organizáciou poradenských služieb na trhovom základe. Hospodárske zákazky tvorili (odhadom) najviac 3 % z rozsahu prác v tejto oblasti a 97 % prác bolo realizovaných na základe financovania zo štátneho rozpočtu. V tomto prípade vystupovali štátne alebo stranícke orgány ako odberatelia (nie však nevyhnutne spotrebitelia). 8
Koncom 80. - začiatkom 90. rokov. situácia sa začala meniť. Na jednej strane čoraz viac zákazníkov neboli štátne, ale súkromné alebo zmiešané štruktúry. Na druhej strane začali vznikať nezávislé (súkromné) poradenské firmy. Ten má zásadný význam, pretože nezávislosť konzultantov je jednou z nevyhnutných odborných kvalít týchto odborníkov.
V súčasnosti v Rusku existuje to, čo možno nazvať dvojsektorovým modelom ekonomiky poradenských služieb.
1. sektor tvoria súkromné nezávislé poradenské a iné odborné (audítorské, školiace, právnické a pod.) firmy.
2. sektorom sú zvyšné štátom financované výskumné štruktúry (zaradené do sústavy Akadémie vied, rezortných a funkčných ministerstiev a pod.).
1. sektor má tendenciu zrýchľovať rast a funguje na trhovej báze, 2. sektor má tendenciu zmenšovať sa, slúži najmä vládnym orgánom a funguje na „centrálne plánovanej“ báze.
Jednotliví konzultanti zvyčajne začínali svoju kariéru vo výskumných ústavoch resp vzdelávacie inštitúcie. Keď sa cítili dostatočne kompetentní, opustili svoje bývalé pôsobisko a začali pracovať samostatne. Špecializujú sa najmä na školenia, procesné poradenstvo, psychologické poradenstvo. Snažia sa udržiavať viac-menej formálne vzťahy s inými nezávislými poradcami (hlavne za účelom spoločnej realizácie projektov, ktoré sú pre jednotlivého poradcu „príliš tvrdé“, alebo „ochrany“ pred potenciálnymi klientmi).
Malé firmy zamerané na procesné poradenstvo. Lídri (najčastejšie sú to majitelia) malých poradenských firiem tohto profilu začínali svoju kariéru ako odborníci v niektorých oblastiach (ekonómia a financie, psychológia, sociológia, menej často exaktné vedy), ale v súčasnosti sa viac špecializujú na strategické plánovanie. personálny manažment, organizačný rozvoj. Firmy zamestnávajú spravidla 4 – 6 konzultantov a personálne rozširovanie neplánujú. Takýchto firiem je v Rusku málo.
Procesne orientované stredné firmy sa od predchádzajúcej kategórie líšia najmä počtom zamestnancov – jadra (konzultanti) aj podpory. Sú ešte menej bežné.
Malé expertne orientované firmy. Takéto firmy pôsobia v rôznych úzkych odborných oblastiach (financie, legislatíva, dane, marketing určitých priemyselných odvetví, investičný dizajn alebo regionálny rozvoj). Len v niektorých prípadoch sú ich klientmi skutočne vedúci podnikov. V zásade tieto firmy pracujú pre miestne samosprávy, banky alebo iných investorov, ktorí majú záujem o efektívne kapitálové investície. Poradenstvo, ktoré títo odborníci ponúkajú, pozostáva najmä z finančného auditu a prípravy podnikateľských plánov či investičných programov. Väčšinu poradenskej činnosti v Rusku vykonáva práve táto kategória firiem. Niektorí z nich sú stále súčasťou akademických štruktúr alebo s nimi udržiavajú najužšie väzby. Typicky je počet odborníkov v takýchto firmách 2-3 ľudia.
Veľké expertne orientované firmy. V Rusku je takýchto firiem veľmi málo. Väčšinou ide o korporácie, ktoré sa špecializujú na tvorbu nových informačných technológií a automatizovaných riadiacich systémov alebo sa podieľajú na vývoji a podpore komplexných investičných projektov.
Veľké štátne vedecké centrá. Existuje veľké množstvo takými štruktúrami sú výskumné ústavy, akadémie, univerzity atď. Tradične sú majetkom štátu a sú ním (štátom) financované. Keďže nie je dostatok rozpočtových prostriedkov ani na prežitie, a ešte viac na rozvoj, tieto štruktúry sú postupne nútené vstúpiť na voľný trh a naučiť sa „predávať“ svoje odborné znalosti. Kvalita služieb, ktoré môžu ponúknuť, je vysoká, no skúsenosť s ich „predajom“ výrazne chýba. Často sa takéto centrá (alebo ich zamestnanci) stávajú zakladateľmi malých poradenských firiem a okrem odborných rád organizujú rôzne druhy školení.
Firmy, ktoré sa okrem poradenstva venujú aj iným činnostiam. V Rusku je veľký počet firiem, ktoré sa vyznačujú kombináciou poradenských a iných činností (obchod s rôznym tovarom, službami, výmenný obchod atď.). Hlavným klientom poradenskej divízie v takýchto firmách je ďalšia „výrobná“ divízia a len malá časť klientov prichádza zvonku. Poradenstvo v týchto firmách je skôr „zabezpečovacím“ produktom a je zaujímavé, ak prináša dodatočný príjem alebo pomáha riešiť problémy materskej spoločnosti.
Osobitnou kategóriou medzi takto zmiešanými firmami sú audítorské a poradenské firmy. Audit, ako už bolo spomenuté, je služba založená na znalostiach z oblasti ekonomiky a manažmentu, nie však vo forme rád a odporúčaní. Audítorské firmy po celom svete sa snažia rozvíjať svoje vlastné poradenské služby, uvedomujúc si, že môžu priniesť dodatočné príjmy, no nie vždy majú dostatočný kreatívny potenciál.
Pobočky zahraničných firiem pôsobiacich na ruskom trhu. Koncom 80. - začiatkom 90. rokov. Niekoľko veľkých západných konzultačných a audítorských firiem začalo svoju činnosť v Rusku s veľmi malým počtom zamestnancov a zaoberalo sa najmä odborným poradenstvom a auditom. Teraz majú ich ruské pobočky spravidla viac ako 50 špecialistov (2/3 z nich sú ruskí občania), majú silné divízie špecializujúce sa na manažérske poradenstvo a dcérske spoločnosti v celom bývalom ZSSR. V oblasti auditu tieto firmy nemajú problém nájsť klientov (ruskí klienti sú často ochotní zaplatiť za jediné prestížne meno) a ruské poradenské firmy nevnímajú ako skutočnú konkurenciu. Čo sa týka manažérskeho poradenstva ako takého, situácia pre západné firmy v Rusku je komplikovanejšia. Hlavným zdrojom zákaziek pre nich v tejto oblasti sú medzinárodné programy technickej pomoci (podrobnosti v kapitole 3 tohto manuálu), ktorých objem má tendenciu sa znižovať. Súkromní klienti pôsobiaci v Rusku sa čoraz častejšie obracajú na ruských poradcov.
Malé ruské poradenské firmy spolupracujúce s veľkými západnými firmami. Majitelia (sú aj manažéri) týchto firiem začali svoju kariéru v západných spoločnostiach a po niekoľkých rokoch práce si zorganizovali vlastný biznis. Väčšina zamestnancov študovala v zahraničí alebo svojho času pracovala v zahraničných firmách. Takéto firmy vo všeobecnosti dodržiavajú západný štýl práce s klientmi a medzinárodné štandardy kvality poradenských služieb. Ak veľké zahraničné firmy potrebujú ruského partnera, uprednostňujú práve takéto firmy.
Manažérske poradenstvo v čisto procesnej forme je v Rusku rozšírené v pomerne obmedzenom rozsahu. Subjekty zapojené do „čistého“ poradenstva zahŕňajú malé procesne orientované firmy a individuálnych poradcov (počet prvých aj druhých je značne obmedzený). Vo väčšine prípadov je poradenstvo v Rusku kombináciou špecifických odborných znalostí (v oblasti financií, automatizácie, manažmentu, marketingu atď.) a procesného alebo školiaceho poradenstva. Väčšina firiem je veľmi mladá (1-5 rokov) a je v prvej fáze rozvoja. Ich hlavnou úlohou je momentálne nájsť zákazníkov a dostať od nich včas peniaze za vykonanú prácu. Druhou prioritou je prežitie týchto firiem v najbližších mesiacoch. Konzultanti sa cítia závislí od politickej a ekonomickej situácie v krajine, ktorú je takmer nemožné predvídať. Daňové predpisy a platobná schopnosť podnikov ovplyvňujú nielen klientov, ale podľa toho aj schopnosti a profesijnú orientáciu poradenských firiem. Strategické plánovanie v takýchto podmienkach sa pre nich vykonáva pomerne zriedka.
Ruskí klienti očakávajú od západných poradenských firiem vysoký stupeň kvalitu poskytovaných služieb. Je určená vysokou úrovňou odmien konzultantov, ktorá závisí od počtu hodín strávených prácou, a nie od dosiahnutého výsledku. Niekedy to vyzerá tak, že využitie renomovanej poradenskej firmy je dôležitejšie ako dosahovanie skutočných výsledkov. Na druhej strane ruskí manažéri sú často nedôverčiví voči zahraničným konzultantom, keďže v prvých rokoch svojej existencie bola samotná profesia zdiskreditovaná neprofesionálmi, ktorí nemali skúsenosti s poradenskou prácou v Rusku a so špeciálnym vzdelávaním (efekt tzv. skazené pole“ bolo vytvorené). Okrem toho sa konzultanti v Rusku často stretávajú s úplne nerealistickými, nafúknutými očakávaniami klientov (napríklad nielen zvýšiť ziskovosť podniku, ale aj zdvojnásobiť).
V skutočnosti môžeme hovoriť o nasledujúcich dvoch typoch kvality.
Veľké západné firmy plne dodržiavajú vysoké štandardy kvality prijaté na Západe (ISO-9001 atď.), používajú metódy, ktoré sú v súlade s týmito štandardmi, vysokú úroveň profesionálnej kontroly, ktorá sa už stala tradičnou, intenzívne školenie zamestnancov, komplexné projektové tímy, vrátane špecialistov v rôznych oblastiach. Tvoria tímy západných a ruských konzultantov, využívajú sieť odborníkov v rôznych oblastiach, Najnovšie technológie a má klientov takmer vo všetkých rozvinutých regiónoch Ruska.
Malé ruské poradenské firmy, v ktorých zarábajú viacerí ľudia, majú úzku špecializáciu na jednu alebo dve oblasti a sú konzultantmi len niekoľko rokov, spravidla nemajú informácie o západnej metodológii a postupoch, ktoré by zabezpečili kvalitu poskytovaných služieb. Hlavným cieľom je pre nich momentálne nájsť klientov a prežiť v najbližších mesiacoch.
Väčšinu poradenských služieb v Rusku poskytujú malé firmy alebo individuálni konzultanti. Je ich málo stredná alebo hlavný firmy. Posledne menované (väčšinou západné firmy) začali pracovať na ruskom trhu s tímom 2-3 ľudí. Pracovná sila v posledných rokoch výrazne vzrástla, no tieto firmy stále riadia kvalifikovaní a skúsení manažéri, ktorí dobre poznajú problémy profesijných organizácií.
Jednotliví konzultanti prirodzene nemajú problém riadiť organizáciu, keďže organizáciu nemajú (je to „firma“) o jednej osobe. Mnohí z nich však vytvárajú profesionálne siete s inými konzultantmi a snažia sa koordinovať svoju prácu s kolegami. Túto činnosť však nepovažujú za manažérsku.
Malé firmy, ktorých je v Rusku väčšina, sú vedené lídrami charizmatického alebo autokratického typu. Boli akýmisi priekopníkmi, ktorí zmenili svoju kariéru v nejakej profesijnej oblasti na kariéru konzultanta. Problémy s riadením nemali oni ani ich podriadení.
Trh, na ktorom ruskí konzultanti pôsobia, je zložitý a nejednoznačný. Sú nútení pôsobiť v stave neistoty, ktorá je prítomná aj tam, kde bezpečnosť a dôvera sú absolútne nevyhnutnou podmienkou podnikania.
Teda najmä daňová regulácia je úplne nepredvídateľná a mnohé oblasti podnikania ovládajú nelegálne štruktúry. Kvôli geografickým vlastnostiam (niekedy obrovské vzdialenosti medzi objektmi) sú konzultanti nútení pracovať na malom miestnom trhu alebo veľa cestovať.
Stav poradenstva v Rusku je teda charakterizovaný znakmi „prechodného obdobia“. Medzi stratégiami západných spoločností a ruských spoločností sú značné rozdiely, ktoré určujú nasledujúce znaky.
Kým nielen organizácie klientov, ale aj samotné poradenské firmy by mali mať podnikateľský plán, ruskí konzultanti vo všeobecnosti nemajú.
V Rusku, na rozdiel od vyspelých krajín, existujú jasné rozdiely medzi ponukou a zmluvou. Konzultačná zmluva vo všeobecnosti popisuje rôzne fázy poradenského procesu (diagnostika, správa atď.) a platobné podmienky. Zmluva je formálny dokument, ktorý možno použiť pri sporoch alebo nezhodách o plynulosti a účinnosti procesu alebo platby za projekt. Proces podania návrhu predchádza podpisu zmluvy a spravidla nie je pevne stanovený na papieri, ale iba vyslovený. Systematický postup pri písaní návrhu – najmä pokiaľ ide o normy ISO – nájdeme len v západných firmách pôsobiacich v Rusku.
To isté sa deje pri konečnom hodnotení projektu klientom. Každý projekt končí podpísaním dokumentu, v ktorom klient oficiálne prehlási, že projekt bol dokončený v súlade s podmienkami zmluvy. Tento dokument je vypracovaný najmä s cieľom dodržať zákonnosť transakcie. To sa nedá nazvať písomným hodnotením klienta, akceptovaným na Západe. Samozrejme, počas projektu klient s konzultantom opakovane diskutujú o postupe projektu, no zatiaľ neexistuje formálny postup pre finálne posúdenie.
Ruskí konzultanti sa viac zameriavajú na svoje znalosti a služby ako na problémy klientov, t. j. na poskytovanie služieb, než na potreby služieb. Preto mnohí konzultanti vnímajú svoju prácu skôr ako poskytovanie odborných znalostí klientom, než ako službu na uspokojenie konkrétnych potrieb klienta. Toto je klasický rozdiel medzi zameraním sa na poskytovanie odborných znalostí a zameraním sa na potreby zákazníkov.
Vo všeobecnosti sa ruskí klienti vyznačujú nasledujúcimi protichodnými parametrami, ktoré im bránia vo vytváraní kvalifikovaného dopytu po poradenských službách:
„pocit“ potreby získať pomoc, ale slabá predstava o jej obsahu, metódach a zdrojoch;
potreba rozvoja moderný typ manažment, ale pod tlakom tradičných manažérskych stereotypov „príkazovej ekonomiky“;
nedostatok informácií so súčasným záujmom o získanie údajov o vnútornej situácii a vonkajších podmienkach;
túžba po nezávislosti a sociálne obmedzenia (udržiavanie sociálnych zariadení, zachovanie zamestnanosti, podpora verejných služieb atď.);
pokusy o nezávislé seriózne rozhodnutia v podmienkach rozptýlenia vlastného kapitálu medzi mnohých akcionárov;
chýbajúce dobre zavedené pravidlo, ako platiť za „nehmotné rady“;
strach z kritiky zvonku;
strach zo straty súkromia;
žiadna záruka konkrétnych výsledkov;
neschopnosť posúdiť schopnosti konzultantov;
dôveru v úplnosť vedomostí o podniku.
Mnoho potenciálnych klientov má navyše problémy s platením za poradenské služby – aj keď by si poradcu radi pozvali, jednoducho nemajú z čoho zaplatiť. Niekedy je platba tak oneskorená, že sa konzultant rozhodne ukončiť všetky obchodné rokovania s takýmito klientmi.
Treba poznamenať, že samotní manažéri ruských podnikov uvádzajú príliš vysoké ceny za poradenské služby ako hlavný dôvod odmietnutia prijať rozhodnutie o angažovaní konzultantov.
Situácia s dopytom na trhu poradenských služieb v Rusku je v porovnaní s inými európskymi krajinami do istej miery vyrovnaná z dôvodu, že okrem domáceho dopytu je dosť veľký externý dopyt, ktorý je (odhadom) od 2 mld. 3 miliardy dolárov. v roku. Hlavným zdrojom externého dopytu je technická pomoc medzinárodných organizácií, vlád a súkromných nadácií zo zahraničia a čiastočne dopyt zahraničných spoločností vstupujúcich na ruský trh. Vonkajší dopyt je však takmer výlučne nasmerovaný na nákup služieb zahraničných poradenských firiem pôsobiacich v Rusku. Ruskí konzultanti dostávajú malú časť týchto prostriedkov prostredníctvom subdodávok so zahraničnými poradenskými firmami.
Ruské poradenstvo je teda z pohľadu trhovej ekonomiky len v počiatočnom štádiu vývoja.
1.7 Problémy vyriešené ruskými konzultantmi
S akými problémami sa dnes ruskí konzultanti stretávajú?
Hlavné problémy ruských podnikov, ktoré má byť riešené domácim poradenstvom, boli podľa môjho názoru v štúdii spoločnosti celkom plne identifikované BKG, ktorý robil rozhovory s vedúcimi viacerých podnikov.
83 % vrcholových manažérov uznáva existenciu problému spojeného s nedokonalosťou systému riadenia a organizačnej štruktúry a označuje ho za najdôležitejší;
78 % spoločností nemajú investičné zdroje a potrebujú prilákať nových investorov;
77 % spoločností má nedostatok kvalifikovaného personálu;
77 % manažérov sa sťažuje na nedostatky v systéme motivácie svojich zamestnancov a na nedostatočnú orientáciu zamestnancov strategické ciele spoločnosti;
71 % manažérov poznamenáva potrebu zvýšiť úroveň konkurencieschopnosti svojich podnikov;
66 % firiem potrebuje implementácia systému zodpovedný za monitorovanie ukazovateľov výkonnosti;
59 % vedúcich pracovníkov je nespokojných s úrovňou návratnosti investícií;
59 % spoločností s nízkou úrovňou konkurencieschopnosti cíti potrebu optimalizovať svoj systém predaja.
Pri pohľade na tento zoznam možno len žasnúť nad neporiadkom našich podnikov. Vynára sa logická otázka, alebo skôr dve: ako sa to stalo a čo by sme teraz mali robiť? V ére nerozvinutého kapitalizmu, ktorý teraz bezpečne vymiera, bol ekonomický vývoj veľmi spontánny a nepredvídateľný. Najsilnejší vyhrali a prežili v týchto podmienkach. Úspešnosť navyše charakterizoval najmä jeden ukazovateľ – zisk. Teraz sa situácia dostáva do stabilného kurzu a obchodná situácia je taká, že rast príjmov podnikov jednoznačne predbieha schopnosť kontrolovať finančné toky a ich optimálne rozloženie, je zjavné zaostávanie vo vývoji riadiacej štruktúry. 9
Dnes sa do riešenia takýchto problémov pokúša priložiť ruku k dielu predtým nenárokované (alebo skôr veľmi slabo žiadané) ruské manažérske poradenstvo. K prácam uvedených problémov patrí vývoj stratégií, reštrukturalizácia, vývoj protikrízových programov, vývoj a implementácia nových systémov a postupov riadenia. Pred krízou si objednali finančnú správu, rozpočtovanie, diagnostiku podnikania firmy.
Poradenstvo je momentálne v plienkach. Jednou z najžiadanejších funkcií v ruských podmienkach je zastupovanie záujmov klienta pri jeho dialógu s rôznymi druhmi kontrolných orgánov. V skutočnosti ide o „súťaž papierov“, spor o práva klienta, výklad noriem zákona a postupy pri jeho aplikácii. Ďalšou často využívanou funkciou je „prerazenie“ rôznych druhov povolení a licencií systémom štátnych orgánov. Sprostredkovatelia špecializujúci sa na túto oblasť dobre poznajú postupy, režim obehu, spôsoby „urýchľovania“ rôznych druhov papierov. Táto skupina konzultantov je akoby „pokračovaním“ nášho ťažkopádneho systému riadenia, kontrolujúceho prístup k vzácnym zdrojom, licencovania najziskovejších oblastí činnosti. Platba za služby takýchto poradcov je cenou, ktorú platí spoločnosť za nedokonalosť našich zákonov a mechanizmu práce štátnych orgánov.
Celkovo je v Rusku viac ako tri tisíce poradenských (podľa ich stanov) spoločností. A len každý desiaty je aktívny na trhu. Podieľa sa na ratingoch, má autorské metódy, stará sa o rozvoj odvetvia. Celé ruské poradenstvo však ešte nie je silným samostatným odvetvím podnikových služieb s rozvinutou infraštruktúrou. Preto každý odborník hodnotí kapacitu tohto trhu len na základe vlastných predstáv.
Priemernými klientmi sú ruské spoločnosti, ktoré na trhu pôsobia približne dva roky. Ich vedúcimi alebo majiteľmi sú spravidla ľudia s technickým vzdelaním, ktorí svoj biznis vybudovali na základe zdravého rozumu, niekedy aj intuície, a teraz sú v slepej uličke. Čoraz častejšie premýšľajú o tom, ako zefektívniť svoje podnikanie. Typicky sa tieto spoločnosti zaoberajú výrobou, maloobchodom alebo veľkoobchodný predaj, inými slovami, súkromný sektor so „živými“ peniazmi. Medzi klientmi sú aj počítačové firmy, ale je ich málo. Objednávajú najmä školenia pre personál.
Čoraz viac ľudí začína chápať, čo je manažérske poradenstvo. Služby sú čoraz profesionálnejšie a profesia manažérskeho poradcu sa stáva prestížnou. Trh s poradenskými službami v peňažnom vyjadrení rastie, mení sa jeho štruktúra, klesá podiel západných spoločností, zvyšuje sa podiel ruských spoločností. Existuje trend zbližovania cien za služby zahraničných a domácich poradcov.
Boli vyčlenené dva typy úloh, najčastejšie ponúkané manažérskym poradenským firmám: samostatné riešenie manažérskych problémov konzultantom a vybavenie klienta špeciálnymi metódami riešenia problémov na dosiahnutie výsledkov v budúcnosti.
Najčastejšie požiadavky na výstavbu Organizačná štruktúra, motivačný systém a firemná kultúra. Dnes pre Ruské spoločnosti otázky rozdelenia právomocí a zodpovednosti medzi materskou spoločnosťou a dcérskymi spoločnosťami, majiteľom a manažérom, prvou osobou a tímom sú veľmi aktuálne. Okrem toho je často potrebné venovať pozornosť zlepšovaniu kvality produktov a efektívnosti práce prostredníctvom motivácie a spoločných hodnôt.
IN V poslednej dobe Prudko vzrástol dopyt po troch oblastiach poradenských služieb: automatizácia riadenia, finančný manažment a hlavne zakladanie spoločností. Tento trend pokračuje aj dnes a verím, že dopyt po týchto službách sa bude postupne zvyšovať.
Finančný manažment sa čoraz viac vyvíja od potreby podpory implementácie rozpočtovania v podniku k rozvoju schém financovania, vstupu na trh cenných papierov a pod. Významný podiel služieb je poskytovaný aj v oblasti finančného ozdravenia, pomoci pri reštrukturalizácii záväzkov podnikov.
A nakoniec, najzaujímavejšou a najžiadanejšou témou pre poradenskú prácu je podľa mňa téma zakladania spoločností. Je jasné, že naše podniky nie sú plnohodnotnými spoločnosťami. Ku konsolidácii dochádza jednak v dôsledku vertikálnej integrácie (zosúladenie výrobcov pozdĺž línie jedného výrobku), ako aj v dôsledku horizontálnej integrácie (zlúčenie výrobcov rovnakého typu výrobku). Takto sa formujú výrobné holdingy, ktoré majú v sebe dosť tuhý riadiaci systém. Ak transformácie idú príliš tvrdo a rýchlo (napríklad zatvorenie výroby, ich presun, sťahovanie predaja z fabrík do centrálnych štruktúr), potom môže nastať silný odpor zo strany manažérov závodov, personálu a spôsobiť veľké problémy. Ak je transformácia pomalá a majiteľ sa bojí vykonávať moc, potom sa môže vznik spoločnosti oddialiť o mnoho rokov.
Dochádza k postupnému zosúlaďovaniu domáceho a zahraničného trhu poradenských služieb, čo podľa môjho názoru naznačuje postupné oživenie ruského biznisu.
1.8 Efektívnosť a efektívnosť poradenstva.
Efektívnosť poradenstva je určená dosiahnutím cieľov uvedených v zmluve o poradenstve.
Pre klienta možno rozlíšiť priame a nepriame výsledky poradenstva (tabuľka 1), a to ako kvantitatívne, tak aj kvalitatívnych ukazovateľov(Napokon, vzhľadom na špecifiká poradenskej činnosti, kvantitatívne ukazovatele nie sú vždy prístupné hodnoteniu).
Tabuľka 1 – Priame a nepriame výsledky
V zmluve je vhodné uviesť oblasti, v ktorých môže manažérske poradenstvo priniesť pozitívne výsledky, t.j. definovať zoznam ukazovateľov. Po diagnostickej fáze poradcovia oznámia výsledky zákazníkovi a zvonku určia konkrétny ukazovateľ, podľa ktorého sa určuje účinok.
Vo všeobecnosti možno ekonomický efekt určiť vzorcom 10:
E = P K1 K2, kde E je ekonomický efekt manažérskeho poradenstva; P - zmena: zvýšenie, zníženie; K1 - podiel manažérskeho poradenstva na výsledkoch práce; K2 - podiel účasti konzultantov na získaní ekonomický efekt. Jedným z hlavných ukazovateľov hodnotenia manažérskeho poradenstva vo výrobe je rast zisku. Vysvetľuje to skutočnosť, že tento ukazovateľ syntetizuje zníženie výrobných nákladov, zvýšenie objemu predaných výrobkov a odhaduje zmenu objemu zisku. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, kde En je ekonomický efekt v dôsledku rastu zisku; A1 a A2 - objem tržieb pred a po racionalizácii práce v manažmente; P1 - zisk; C1 a C2 - náklady na 1 rub. výrobky predávané pred a po racionalizácii práce v manažmente. V niektorých prípadoch má manažérske poradenstvo osobitný vplyv na prácu na znižovaní podmienene variabilných nákladov, takže tento výsledok možno posúdiť samostatne pomocou vzorca: Ey-p = E K1 K2, kde E je ekonomický efekt v dôsledku zníženia podmienene variabilných nákladov. variabilné náklady v nákladoch; Ey-p - úspora podmienene variabilných nákladov. Hodnotenie efektívnosti manažérskeho poradenstva možno určiť porovnaním výsledkov s nákladmi: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, kde Ezu je nákladová efektívnosť manažérskeho poradenstva; Otp - zvýšenie hrubého výkonu; 3uk - náklady na manažérske poradenstvo. Pod vplyvom viacerých objektívnych faktorov sa niekedy môžu vyvinúť negatívne miery rastu hlavných ukazovateľov. V takýchto prípadoch nemožno vypočítať ekonomickú efektívnosť. Ale je možné určiť neefektívnosť De = (B1-B2) K, kde De je neefektívnosť pre konkrétny ukazovateľ; B1 a B2 - očakávané a skutočné výsledky pre konkrétny ukazovateľ; K - podiel konzultantov.
Pre konzultanta sú výkonnostnými kritériami zisk, výstup na konzultanta atď. (ekonomické ukazovatele), opakovaný kontakt so zákazníkom, rast profesionality, ako aj množstvo pozitívnych recenzií, rozvoj značky, odporúčania atď.
2 Metodika manažérskeho poradenstva
Z hľadiska metód možno rozlíšiť tieto formy poradenstva: expertné, procesné a tréningové. Model sa vyberá v závislosti od riešeného problému, charakteristík organizácie klienta, kvalít konzultantov (zručnosti, skúsenosti, osobné kvality). Každú z foriem je potrebné zvážiť podrobnejšie.
Odborná rada. Klient sám tvorí úlohu, poradca-špecialista vystupuje ako odborník. Nevýhodou tohto modelu je, že konzultant vypracuje odporúčanie bez vykonania nezávislej analýzy situácie. Zmeny realizuje opäť klient sám. Model je vhodné použiť, ak je potrebné získať znalosti o štandardných postupoch a štandardoch.
Výchovné poradenstvo. Poradca nielen zbiera nápady, analyzuje riešenia, ale aj pripravuje pôdu pre ich vznik, poskytuje klientovi relevantné teoretické a praktické informácie vo forme prednášok, školení, obchodných hier, konkrétnych situácií („prípadov“) a pod. Klient tvorí požiadavku na školenia, programy a formy školenia, študijné skupiny.
Procesné poradenstvo. Konzultanti vo všetkých fázach projektu aktívne komunikujú s klientom, povzbudzujú ho, aby vyjadril svoje nápady, úvahy, návrhy, kriticky koreloval s nápadmi navrhnutými zvonku, vykonával analýzu problémov a rozvíjal riešenia s pomocou konzultantov. Úlohou konzultantov je zároveň zbierať tieto externé a interné nápady, vyhodnocovať riešenia získané v procese spolupráce s klientom a prinášať ich do systému odporúčaní. Tento prístup je najúčinnejší.
Na určenie požadovanej miery zapojenia personálu klienta do činnosti poradcu je potrebné merať čas strávený klientom a výsledky poradenskej práce (obrázok 1 11).
Obrázok 1 – Graf času klienta a výsledkov poradenskej práce
Efektivita práce poradcu je 0, ak sa na nej klient nepodieľa. S rastúcou angažovanosťou klienta rastie efektivita do optimálneho bodu (t opt), po ktorom začína klesať, čo znamená, že klient začína vykonávať svoju prácu pre poradcu.
Je jasné, že minimálne zapojenie klienta by malo byť pri realizácii špeciálnych problémov, maximálne pri riešení strategických problémov.
Konzultačný proces je chápaný ako postupná séria akcií, aktivít realizovaných prostredníctvom spoločných aktivít poradcu a klienta s cieľom dosiahnuť pozitívne zmeny v rámci organizácie klienta, vyriešiť jej problémy.
Konzultačný proces má 3 fázy:
- Fáza pred uzavretím zmluvy. Klient zistí existenciu problému a potrebu zapojenia konzultantov do jeho riešenia, ktorí na základe výsledkov predbežnej diagnostiky urobia klientovi ponuku na zadanie. Táto etapa končí uzavretím zmluvy. Jeho účelom je zabezpečiť jednotu v chápaní podstaty poradenského projektu zo strany klienta a poradcu.
- Zmluva. Pozostáva z niekoľkých etáp (diagnostika, vývoj riešení, implementácia riešení), ktoré následne zahŕňajú postupy. Účelom etapy kontraktu je určiť konkrétne výsledky a smery práce, zabezpečiť rozvoj a realizáciu riešenia problémov.
- Po uzavretí zmluvy. (Záverečná) Odchod konzultanta.
Rozdelenie fáz konzultačného procesu poskytuje štruktúrovaný základ pre rozhodovanie, koordinovanú komunikáciu, motivovanú organizáciu projektu a hmatateľné výsledky. To všetko umožňuje znížiť nepredvídateľnosť, t.j. výsledkom je dobre riadený projekt.
Konzultanti používajú mnoho techník na efektívne dokončenie poradenskej úlohy.
Metóda konzultácií sa chápe ako všeobecná schéma (akčný plán) vytvorená na základe všeobecných skúseností z efektívnych konzultácií tohto typu, ktorá umožňuje vypracovať vhodný akčný program.
Existuje nasledujúca klasifikácia poradenských metód, ktorá pomáha realizovať rýchle vyhľadávanie, výber a efektívne využitie najvhodnejšej organizácie a modelu poradenských metód:
1. Metódy riešenia obsahu úloh.
1.1. Diagnostické metódy.
1.1.1. Metódy zberu informácií: prieskumy, rozhovory, dotazníky, odborné hodnotenia.
1.1.2. Metódy spracovania informácií: klasifikácia údajov, analýza problémov, porovnávanie.
1.2. Metódy riešenia problémov.
1.2.1. Metódy identifikácie problémov: strom cieľov pomocou expertného hodnotenia, metódy hodnotenia priorít problémov (expertná a logická analýza), metóda na zostavenie grafu problémov.
1.2.2. Metódy vývoja a hodnotenia riešení: metódy vývoja alternatívnych riešení, metódy výberu alternatívnych riešení, metódy analýzy kvality prijatých rozhodnutí, metódy skupinovej práce.
1.3. Metódy implementácie.
1.3.1. Experimentálne overovacie metódy: skupinová práca, obchodné hry.
1.3.2. Metódy prenosu výsledku do reálnych podmienok: metódy formovania pracovných skupín, metódy vedenia problémových stretnutí.
2. Metódy práce s klientom.
2.1. Metódy výberu role konzultanta a klienta.
2.2. Metódy spolupráce a pomoci klientovi pri realizácii zmien.
2.2.1. Metódy výchovy a vzdelávania personálu klientskej organizácie.
2.2.2. Metódy rozvoja tvorivého potenciálu lídrov klientskej organizácie.
2.2.3. Metódy zvyšovania motivácie zamestnancov a manažérov k zmene: metódy presviedčania, metódy využívania pocitov napätia a úzkosti, metódy odmeňovania a trestu a pod.
Existuje niekoľko poradenských metód (súbor smerníc, ktoré uvádzajú postup a metódy na dosiahnutie cieľov):
– Špecializované (pre špeciálne podmienky).
– Univerzálne (pre všetky typy organizácií, bez ohľadu na odvetvie, formu vlastníctva).
2. 3. Poradenské riadenie projektu.
Koordináciu práce a riadenie projektu v organizácii klienta vykonáva špeciálne určený zamestnanec organizácie klienta, ktorý má projektovú právomoc.
Pre kvalitné riadenie poradenského projektu sa vytvára dokumentácia, ktorá obsahuje zadávacie podmienky, materiály o postupe pri výbere poradenskej firmy (konzultanta), zmluvu, plán práce; výsledky monitorovania, priebežné hodnotenia, splátkový kalendár a kópie platobných dokladov.
Medzi 12 účinných prostriedkov na zapojenie konzultantov a poskytovanie spätnej väzby patrí:
1) pracovné plány a správy:
Analýza implementácie pracovných plánov;
Priebežné správy;
Krátke správy o kľúčových otázkach;
Úplná správa o projekte (nápady, analýza, závery, odporúčania);
Životopis pre manažment, popredných špecialistov;
Správy na publikovanie;
2) prezentácie konzultantov o výsledkoch realizácie jednotlivých fáz projektu.
Práva konzultantov pri práci s dokumentmi a personálom organizácie musia byť vopred dohodnuté, aby sa vymedzili oblasti práce a zodpovednosti externého konzultanta a zamestnancov organizácie.
Pre efektívne využívanie služieb poradcu je potrebné pravidelne sa stretávať s poradcami za účelom dohody o ďalšom postupe a vyhodnocovania výsledkov a nevyhnutný je neustály monitoring. Tím zapojený do projektu by si mal osvojiť zručnosti a znalosti konzultantov, aby následne mohol vykonávať podobnú prácu sám.
Vopred stanovený plán uľahčuje efektívnu realizáciu návrhov. Umožňuje znížiť odolnosť voči zmenám, ktoré ovplyvňujú niektoré osobné alebo skupinové záujmy spojené so zlým riadením projektu zo strany vedenia klientskej organizácie a konzultantov. Implementačný mechanizmus zahŕňa:
vytvorenie (za účasti konzultantov) tímu so špeciálnymi právomocami od špecialistov klientskej organizácie na realizáciu návrhov dohodnutých a schválených manažmentom;
odhad možných nákladov spojených s implementáciou odporúčaní a identifikácia zdrojov ich krytia;
s využitím pomoci konzultantov na implementáciu odporúčaní.
Na konci projektu absolvuje klient záverečné stretnutie s konzultantmi, kde je dané záverečné hodnotenie vykonanej práce, klient dostane odpoveď na otázky, ktoré vznikli pri realizácii návrhov a konzultanti sú presvedčení, že ich odporúčania sú správne interpretované. Vyhliadky ďalšej spolupráce sa zisťujú.
Potom projektový manažér v organizácii klienta dokončí dokumentáciu a doplní ju o:
Stručná správa o vykonanej práci;
Hodnotenie realizačných nákladov;
Hodnotenie projektu a kvality práce.
Projektová dokumentácia je uzavretá po schválení vedúcim klientskej organizácie.
Dôležitým bodom v interakcii medzi poradcom a klientom je kontrola projektu. Realizuje ho ako klient, tak aj samotný konzultant počas projektu (monitorovanie) aj po jeho ukončení (vyhodnotenie výsledkov). V rámci monitoringu sa v prvom rade zisťuje súlad súčasnej činnosti poradcu so zadávacími podmienkami uvedenými v zmluve. Vykonáva ju na jednej strane vedenie poradenskej firmy a na druhej strane klient.
Hodnotenie výsledkov práce konzultantov sa môže uskutočniť tromi hlavnými metódami.
Prvým spôsobom je porovnanie činnosti konzultanta s požiadavkami na jeho prácu zadefinovanými v zmluve, pričom treba určiť objektívne posúdenie úplnosti a kvality zadania. Klient by si mal určiť, do akej miery konzultant dodrží rozsah zadania. Ak však prekročí tieto hranice, klient stále dokáže vysoko oceniť kvalifikáciu poradcu. Naopak, ak sa konzultant príliš drží rozsahu zadania, klient môže vynaložiť veľa úsilia na prispôsobenie projektu zmenenej situácii.
Druhou metódou je posúdenie prínosu poradcu k zlepšeniu ekonomickej efektívnosti klientskej organizácie. Vplyv jeho práce by sa mal prejaviť v ziskoch, ale aj iných finančných ukazovateľoch. Náročnosť tohto spôsobu hodnotenia práce poradcov nespočíva len v zložitosti výpočtu ekonomického efektu vo všeobecnosti, ale aj v určovaní podielu, ktorý na ňom vzniká práve vďaka práci poradcov. Navyše, pri poradenských projektoch zameraných na dlhodobé ciele sa efekt môže kumulovať za dosť dlhý čas a prejaviť sa vo finančných výsledkoch len nepriamo.
Treťou metódou je zistenie skutočných zmien vyplývajúcich z využitia konzultanta (nové schopnosti personálu organizácie, nové systémy, nové správanie, nové programy, nové projekty).
Keďže poradenský projekt je založený na spoločnom konaní klienta a poradcu, neochota spolupracovať ktorejkoľvek zo strán vedie k nespokojnosti so spoluprácou a znižuje sa kvalita poradenského projektu.
Kontrola musí byť nepretržitá. V každej fáze poradenského projektu klient a konzultanti porovnávajú dosiahnutý výsledok so želaným v nasledujúcich oblastiach: čas, financie, informácie, kvalita, organizácia poradenského procesu – s využitím reportovacích dát organizácie klienta, reportov konzultantov , atď.
3 Manažérske poradenstvo na príklade ZAO Kuppo
3.1 Portrét organizácie
V praktickej časti sa budem zaoberať organizáciou CJSC "Kuppo", so sídlom 125362, Ruská federácia, Moskva, Stroitelny pr-d, 7-a, miestnosť 12. Ruská produkčná spoločnosť „Kuppo“ sa špecializuje na praženie a balenie obilnej a mletej kávy. Za 12 rokov úspešnej práce sa nazbierali bohaté skúsenosti v oblasti spracovania kávy a obsadila vedúcu pozíciu na trhu s prírodnou kávou v Rusku. Podľa medzinárodných marketingových agentúr GFK predáva AC Nilsen 15 až 20 percent všetkého predaja zrnkovej a mletej kávy v Rusku. 13
3.2 Príklad manažérskeho poradenstva v CJSC "Kuppo"
3.2.1 Stanovenie problému, predmetov a úloh poradenstva
Pred časom spoločnosť začala pociťovať zhoršenie spoločenských vzťahov v tíme z nevysvetliteľných príčin bolo zaznamenaných značné množstvo problémových situácií. Na vyriešenie situácie sa vedenie spoločnosti rozhodlo prizvať konzultantov na vykonanie sociologickej štúdie.
Navrhlo sa preštudovať a analyzovať predstavy „bežných“ zamestnancov spoločnosti a jej vedenia o príčinách emocionálneho napätia v tíme, ktoré podľa názoru vedenia spoločnosti v posledných rokoch narastá. Vedenie CJSC "Kuppo" zároveň naznačilo, že takýmito dôvodmi môže byť nielen nespokojnosť zamestnancov s ich finančnou situáciou, ale možno aj nedostatok jasného obrazu o cieľoch a zámeroch spoločnosti medzi zamestnancami. absencia, podľa ich názoru, vyhliadky na rozvoj spoločnosti atď. alebo iné (neznáme) okolnosti.
Predmetom tejto štúdie bol priamo personál CJSC "Kuppo". Okrem toho sa všetky kategórie pracovníkov skúmali oddelene. Vedenie spoločnosti, zamestnanci kancelárie a výrobný tím boli predmetom štúdie samostatne.
Študoval sa psychologický stav personálu, pracovná mikroklíma, konfliktné situácie. Ukázalo sa, ako jasne a jasne si zamestnanci firmy predstavujú jej hlavné ciele, hodnoty, ako ľudia korelujú firmu a jej úspech so sebou samým a svojim úspechom.
Konzultanti si stanovili tieto úlohy:
–– identifikácia problémov v podnikovej klíme na základe analýzy názorov zamestnancov podniku;
3.2.2 Výber metodológie výskumu
Štúdium podnikovej klímy zahŕňa vykonávanie výskumu v dvoch smeroch. Prvý súvisí s hodnotením toho, ako zamestnanci vnímajú mieru povzbudzovania zo strany spoločnosti k ich finančnej situácii. Druhý vám umožňuje posúdiť stupeň pochopenia strategických cieľov a priorít organizácie zamestnancami.
Rôzne skúsenosti, ktoré informujú zamestnancov o tom, aké dobré je firemné prostredie, zahŕňajú:
–– Spôsob štruktúrovania činností. Ako je práca štruktúrovaná: sú metódy použité v práci rôznorodé, alebo je nudná a monotónna? Sú ciele a princípy činnosti jasne definované?
–– Povaha formálnych a neformálnych medziľudských vzťahov.
–– Postupy, podľa ktorých sa odmeny rozdeľujú, vrátane finančných stimulov.
Aby bolo možné analyzovať firemnú klímu v tíme, bolo potrebné študovať materiálne odmeny; sociálne zabezpečenie; výrobná oblasť činnosti; morálka v tíme.
Bola vykonaná kompletná štúdia firemnej psychologickej mikroklímy v spoločnosti, ktorá zahŕňala:
- štúdium predstáv dvadsiatich zamestnancov spoločnosti o príčinách emočného napätia v tíme;
– analýza príčin a následkov identifikovaných reprezentácií;
–– skupinová diskusia so štyrmi vedúcimi spoločnosti na túto tému.
Spôsoby, ako získať počiatočné informácie:
–– pozorovanie;
–– anonymný prieskum;
- rozhovor;
- diskusia v skupine.
Algoritmus na získavanie informácií o názoroch dvadsiatich zamestnancov priamo alebo nepriamo zamestnaných v manažérskej oblasti činnosti bol zostavený podľa nasledujúcej schémy. Všetci boli anonymne opýtaní pomocou špeciálne navrhnutého dotazníka. Osem z nich bolo požiadaných o účasť na individuálnych rozhovoroch s konzultantom. Zároveň sa pri rozhovoroch s nimi kládol dôraz na štúdium názorov a predstáv respondentov o možné problémy v korporátnom prostredí. Je dôležité poznamenať, že všetky zoskupili existujúce problémy v podnikovej klíme do štyroch blokov:
problémy s primeranosťou hodnotenia hmotnej odmeny vlastnej práce;
otázky súvisiace so sociálnou ochranou zamestnancov;
pracovné problémy, ktoré ovplyvňujú efektivitu vzťahov medzi manažérmi a podriadenými;
stav morálnej klímy v tíme.
V skutočnosti tieto bloky otázok odrážajú podstatné charakteristiky podnikovej klímy a zodpovedajú skupinám otázok, na základe ktorých bol dotazník zostavený. Materiály správy a závery (odporúčania) v nej uvedené vychádzajú z informácií poskytnutých týmito dvadsiatimi respondentmi.
3.3 Analýza východísk z problémovej situácie
V dôsledku analýzy boli získané informácie o stave podnikovej mikroklímy a psychologickom stave personálu ZAO Kuppo, navyše boli identifikované ohniská napätia a ich príčiny. 14
Po tom, čo manažment využil údaje zo správ konzultantov, miera nespokojnosti a napätia v tíme sa výrazne znížila. Jasnejšie a jasnejšie pochopenie cieľov a zámerov spoločnosti zamestnancami viedlo k určitému zvýšeniu produktivity práce a malo pozitívny vplyv na firemnú klímu.
V tomto prípade je zrejmé, že vedenie venovalo tomuto problému pozornosť včas. Zatiaľ čo, žiaľ, pre väčšinu ruských podnikov zostáva otvorená a otázka kolektívnych vzťahov zostáva bez náležitej pozornosti. Poradenská spoločnosť plne splnila očakávania klienta. Stalo sa tak v dôsledku adekvátneho zhodnotenia situácie a správneho výberu metód zberu dát – priamej komunikácie so zamestnancami.
V tomto prípade bolo pre klienta prínosom, že aj malé poradenské spoločnosti môžu zvážiť otázku tímových vzťahov. Úloha nepatrí do kategórie náročných úloh. Pretože ak by sa vyžadovalo napríklad zavádzanie nových technológií alebo vývoj nových veľkých projektov, klient by stál pred problémom obmedzeného výberu poradcu. Napokon, ako už bolo spomenuté vyššie, v Rusku sú dosť veľké problémy s prítomnosťou poradenských spoločností určitej úrovne. Aj keď v tomto prípade nie je ovplyvnená otázka financovania. Pretože stav financií spoločnosti je stabilný.
Záver
Poradenstvo zabezpečuje priame zvýšenie efektivity klientskej spoločnosti prostredníctvom metodík, obchodných modelov a technológií, ktorými konzultanti disponujú. Po druhé, poradenstvo je akýmsi „motorom pokroku“, keďže prispieva k rozvoju podnikateľského prostredia založeného na porovnávaní firiem medzi sebou. Západné spoločnosti si jasne uvedomujú, že napriek vysokým nákladom im služby poradenských spoločností skutočne pomáhajú zlepšovať vlastnú efektivitu.
Tvrdiť, že v našom regióne neexistuje trh s poradenskými službami, je mierne povedané nesprávne. Sú jednotlivci a firmy, ktoré zarábajú peniaze (a veľa) v oblasti poradenských služieb. Ale pokusy o kontakty s cieľom vytvoriť profesionálne prostredie sú roztrieštené. Ľudia radšej „chodia do tieňa“.
Keďže naši manažéri majú hmlistú predstavu o tom, čo je poradenstvo, dopyt po službách poradcov je nekvalifikovaný. Problém vzťahov konzultant - klient - neschopnosť vedúceho podniku formulovať úlohu. To znamená, že je jasné, že existuje problém. Znížil sa dopyt po produktoch, je potrebné „normalizovať“ zdaňovanie, chýbajú prostriedky na rozvoj atď.
Ale to všetko je len dôsledok príčiny, ktorú vodca nemusí vôbec tušiť, pretože sa na problém pozerá jednostranne s využitím zásob vedomostí a zručností, ktoré má. Ďalšia črta našej informačnej kultúry. Naši manažéri sú často vynikajúci technológovia, ale majú vágne pochopenie skutočných manažérskych disciplín. A jeden človek nemôže byť zároveň odborníkom na účtovníctvo, psychológiu, marketing a informačné systémy. Na to sú poradcovia. Ešte horšie. Často neexistuje žiadne označenie cieľa, stratégia rozvoja podniku. Vzhľadom na svoju vlastnú, jedinečnú cestu rozvoja sa naša krajina v tejto situácii nemôže odvolávať a riadiť sa svetovými skúsenosťami. Robiť nejaké prognózy je veľmi ťažké a práve zo včerajších kríz, práve zo včerajších otrasov vyrastajú problémy, na ktorých sa dnešní konzultanti „živia“. Presne to, čo bolo včera „nedostatočne vyriešené“, sa dnes stáva problémom číslo jeden a vyžaduje si urgentné riešenie. Tu vstupuje do hry poradca.
A úlohy, ktoré dnes riešia domáci konzultanti, z väčšej časti zodpovedajú definícii „pokrízového stavu“. Reštrukturalizácia, reorganizácia, reinžiniering, implementácia, eliminácia atď., atď.
A je veľmi príjemné, že v poslednom čase tento trend ustupuje, veci sa zlepšujú a čoraz častejšie sa od konzultantov žiada, aby hľadali, tvorili, objavovali a podobne kreatívne.
A presne v takej veľmi ťažkej situácii je dnes také zaujímavé a kypiace odvetvie, akým je manažérske poradenstvo.
Zoznam použitých zdrojov
1 Kubr M. Manažérske poradenstvo, - M .: "Interexpert", 1992, s.184
2 Posadsky A.P. Základy poradenstva. - M.: GU HSE, 1999.
3 Aleshnikova V.I. „Využitie služieb odborných konzultantov: 17-modulový program pre manažérov „Riadenie organizačného rozvoja“. Modul 12. - M.: INFRA-M, 2005. - strana 25
4 Utkin E.A. "Poradenská" učebnica pre vysoké školy M-1998, str.88
6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formovanie trhu manažérskeho poradenstva, j. Ruský ekonomický časopis, č. 3, 1993.
7 Tokmaková N.O. Základy manažérskeho poradenstva: Vzdelávacia a praktická príručka. / M.: Moskovský medzinárodný inštitút ekonometrie, informatiky, financií a práva, 2002. s.98
8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Manažérske poradenstvo podnikových organizácií": Učebnica. – M.: INFRA-M, 2003. – strana 50
9 Tokmaková N.O. Kurz prednášok z disciplíny „Základy manažérskeho poradenstva“.
10 Efremov V. S. Manažérske poradenstvo ako podnik, j. "Manažment v Rusku a zahraničí", júl-august, 1997.
11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formovanie trhu manažérskeho poradenstva, j. Ruský ekonomický časopis, č. 3, 1993.
7 Nasakin R. Consulting v ruštine, w. PC Week #11, apríl 2004 v Rusku (4) Abstrakt >> Ekonomika
Objem predaných služieb v odvetví manažérsky poradenstvo vo svete, s výnimkou Rusko a USA, vzrástol z 25...pozri, ako dopyt po manažérsky poradenstvo V Rusko v posledných rokoch. Začiatkom roku 1990...
Na riešenie organizačných a psychologických problémov, ktoré vznikajú v procese manažérskej činnosti, je často potrebná pomoc odborného konzultanta. Súbor spoločných akcií poradcu a klienta sa nazýva manažérske poradenstvo.
ZÁKLADY MANAŽÉRSKEHO PORADENSTVA, JEHO HLAVNÉ SMERY
Poradenstvo je pomerne zložitý, viacstupňový proces, ktorý má začiatok (prvé zoznámenie sa s poradcom a klientom) a koniec (spravidla realizácia zamýšľaného projektu zmeny). Medzi týmito dvoma bodmi je poradenský proces rozdelený do niekoľkých etáp. V literatúre je popísaných tri až desať takýchto etáp, ale najčastejšie poradenský proces pozostáva z piatich hlavných etáp:
- známosť - nadviazanie prvých kontaktov s klientom, predbežná diagnostika problému, plánovanie poradenskej úlohy, príprava návrhov klientovi ohľadom metodiky realizácie úlohy; uzatvorenie zmluvy o poradenskej činnosti;
- diagnostika - analýza vzniknutého problému, určenie hlavného cieľa, ktorý je potrebné pri jeho riešení dosiahnuť, zhromaždenie potrebných informácií, ich analýza, uvedenie výsledkov do pozornosti klienta tejto fáze práca ( Spätná väzba);
- akčné plánovanie - vývoj riešení a výber optimálneho; vypracovanie návrhov pre klienta, plánovanie akcií na realizáciu zmien;
- implementácia - asistencia pri realizácii zmien, úprava návrhov na základe skúseností získaných pri ich realizácii, zaučenie klienta ako pracovať v podmienkach zmien;
- dokončenie - hodnotenie efektívnosti realizovaných činností, plánovanie činnosti klienta po ukončení poradenskej zmluvy; dokončenie projektu.
Samozrejme, tento univerzálny model by sa mal aplikovať s prihliadnutím na špecifiká jednotlivých poradenských zadaní, je však potrebné chápať všeobecný obsah činností manažérskeho poradenstva. Takže pri riešení relatívne jednoduchých problémov nie je potrebná podrobná diagnostika problému a potom sa táto fáza spája s plánovaním. Stáva sa tiež, že v záverečnej fáze poradenskej úlohy nie je možné dosiahnuť pozitívny výsledok plánovaných zmien a potom musíte začať odznova s hľadaním nejakého nového prístupu k riešeniu problému.
Je ľahké vidieť, že celý proces manažérskeho poradenstva je jednou z možností manažérskych aktivít vo všeobecnosti, pretože zahŕňa momenty plánovania, organizácie a kontroly.
- všeobecné a strategický manažment vrátane štýlu riadenia;
- finančný manažment vrátane analýzy investícií;
- marketingový manažment vrátane špeciálneho poradenstva obchodné podniky;
- ovládanie ľudskými zdrojmi vrátane náboru a výberu personálu, motivácie a odmeňovania, vzťahov medzi administratívou a zamestnancami;
- otázky univerzálne ovládanie kvalita, tzv TQM(Celkový manažment kvality);
- špeciálne psychologické poradenstvo.
Ale keďže v priebehu poradenstva o ktoromkoľvek z týchto problémov sa uplatňuje všeobecný model uvedený vyššie, stručne zvážime obsah každej z jeho fáz.
známy - počiatočná fáza práce poradcu s klientom, v ktorej sa nadväzujú prvé kontakty, rozoberajú sa problémy, ktoré sa vyskytli v organizácii klienta, načrtávajú sa možnosti pomoci poradcovi na základe predbežná analýza problémov, vzniká plán poradenského projektu a uzatvára sa zmluva o poskytovaní poradenských služieb.
Toto je teda fáza prípravy a plánovania. Jeho význam spočíva v tom, že v tejto fáze je položený základ pre všetku ďalšiu prácu, formuje sa jej hlavná koncepcia a vytvárajú sa určité vzťahy medzi poradcom a klientom, čo má rozhodujúci vplyv na všetky nasledujúce etapy práce. Samozrejme môže nastať situácia, keď sa zmluvné strany nedohodnú a zmluva nebude podpísaná, keďže klient môže dostať ponuky od viacerých konkurenčných poradenských firiem naraz.
Diagnostika problému je druhou fázou poradenského procesu. Po dôkladnej analýze problému klient a konzultant spoločne určia ciele projektu. Stanovujú, aké opatrenia je potrebné vykonať, predpovedajú možné výsledky navrhovaných zmien, berú do úvahy zdroje, ktoré budú potrebné na realizáciu projektu, zisťujú, aké budú nadchádzajúce zmeny - technické, organizačné, informačné alebo psychologické.
Ak sa ukáže, že problém je zložitý, t.j. ktorý zahŕňa všetky vymenované aspekty činnosti organizácie, ukazuje sa, ktorý z nich je najdôležitejší. Tu je obzvlášť potrebné, pri akejkoľvek povahe vzniknutých problémov, predvídať psychologické dôsledky navrhovaných zmien, najmä brať do úvahy postoj personálu k týmto zmenám – či bude uznaná ich nevyhnutnosť, resp. ľudia sa budú musieť uchýliť k presviedčaniu. Výsledkom tejto etapy je rozvoj organizácie práce na príprave návrhov spôsobov riešenia zvažovaných problémov. V tejto fáze už môžu vzniknúť nejaké kontúry budúcich rozhodnutí, ktoré sa napokon formujú v ďalšej, tretej fáze.
Táto fáza zhromažďovania a analýzy informácií je jednou z najdôležitejších v procese poradenstva. Žiaľ, často sa v tejto fáze analýze faktov nevenuje náležitá pozornosť: na jednej strane nie je možné povoliť zhromažďovanie nadbytočných informácií, aby sa v nich neuviazli, a na druhej strane potrebné zhromaždiť všetky informácie, ktoré skutočne rozhodujú o kvalite budúcich rozhodnutí. Do úvahy treba brať aj to, že zbieraním cielených informácií, rozhovormi s ľuďmi už konzultant ovplyvňuje organizáciu klienta určitým smerom, dáva nejaký impulz pre jej zmeny.
Akčné plánovanie. Táto fáza je zameraná na identifikáciu konkrétnych spôsobov riešenia problému; zvyčajne zahŕňa prácu na viacerých riešeniach, výber najvhodnejšieho z nich, starostlivé vypracovanie plánu vhodných konkrétnych akcií a odovzdanie týchto návrhov klientovi na konečné rozhodnutie o zmenách. Pri výbere najlepšieho riešenia je dôležité prestať plánovať malé alebo zbytočné zmeny a Osobitná pozornosť dbať na realizovateľnosť, reálnosť navrhovaného postupu. V navrhovanom akčnom pláne je rovnako dôležité oddeliť hlavné od vedľajších, strategické usmernenia od taktických metód realizácie stratégie.
Implementácia -štvrtá etapa poradenského procesu. Ide o vážnu skúšku životaschopnosti vypracovaných návrhov. V tejto fáze sa poradenský projekt stáva realitou. Tu môže odhaliť nesprávne predpoklady, chyby. Skutočný odpor zamestnancov môže byť silnejší, ako sa očakávalo počas diagnostickej a plánovacej fázy, čo si môže vyžadovať úpravy pôvodných plánov. Keďže, ako bolo uvedené, žiadne manažérske rozhodnutie nemôže byť ideálne, absolútne, v tejto fáze je potrebné priebežne sledovať prebiehajúce zmeny a monitorovať ich. V tomto bode najčastejšie dochádza k nezhodám medzi klientom a zákazníkom. Preto skúsení, profesionálni konzultanti uprednostňujú účasť na procese zmeny. Ako však ukazuje prax odborného poradenstva, mnohé poradenské projekty nepočítajú s účasťou poradcu v procese implementácie a končia sa správou obsahujúcou zoznam navrhovaných aktivít.
Klient často vyjadruje túžbu samostatne vykonať fázu implementácie bez prítomnosti konzultanta, ale často sa ukáže, že klient preceňuje svoje možnosti. Takáto pozícia je spojená s nepodloženým presvedčením, že údajne existujú ideálne projekty, ktoré môžu fungovať samy. V skutočnosti je medzi projektom a realitou vždy určitá vzdialenosť, čo značne sťažuje realizáciu.
Dokončenie - piata a posledná etapa poradenského procesu, ktorá zahŕňa hodnotenie práce konzultanta zo strany klienta aj poradenskej firmy. Tu je ich vzťah regulovaný. V prípade, že klient prejaví záujem, následne je uzatvorená dohoda o ďalšej spolupráci. Po dokončení týchto akcií sa konzultačný projekt považuje za ukončený.
- Pozri: Kubr Milan. Manažérske poradenstvo. - M.: Planum, 2004.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Koncepcia manažérskeho poradenstva (poradenstvo). Metodické základy činnosti odborných poradcov. Externá a interná poradenská pomoc. Hlavné úlohy poradenského procesu, charakteristika jeho kľúčových etáp.
abstrakt, pridaný 27.12.2013
Klasifikácia poradenských služieb a ich vzťah s ostatnými obchodné služby. Čo je manažérske poradenstvo. Rozvoj manažérskeho poradenstva. Hodnotenie efektívnosti poradenstva klientmi. Optimalizácia činnosti poradcov, príklady.
test, pridaný 3.11.2010
Koncept manažérskeho poradenstva. Smery manažérskeho poradenstva v sociálnej sfére, etapy poradenského procesu. Etapy a smer manažérskeho poradenstva. Vývoj a implementácia riešení, debriefing.
abstrakt, pridaný 14.10.2016
Koncept obchodného poradenstva a obchodného poradenstva. Odvolajte sa na služby konzultantov na Ukrajine. Rozvoj poradenských služieb. Rozdiely medzi ukrajinskými manažérskymi konzultantmi a západnými konzultantmi. Ťažkosti pri získavaní objektívnych informácií.
kontrolné práce, doplnené 3.12.2011
Požiadavky na uchádzača o prácu v službe manažérskeho poradenstva. Osobné vlastnosti uchádzača o prácu v poradenskej službe v oblasti riadenia. Výber uchádzačov o prácu v poradenskej spoločnosti. Rozvoj trhu podnikového poradenstva.
kontrolné práce, doplnené 07.05.2009
Zlaté pravidlo poradenstvo. Etapy konzultačného procesu a vyhodnotenie jeho výsledkov. Analýza stavu trhu manažérskeho poradenstva v Rusku a vo svete. Vypracovanie odporúčaní a návrhov na prekonávanie problémov riadenia v organizácii.
ročníková práca, pridaná 13.04.2013
Definícia pojmu „manažérske poradenstvo“. Poradenské prístupy: metodologické rozdiely a hlavné typy. Charakteristika subjektov a objektov poradenstva. Zahraničné skúsenosti manažérske poradenstvo, história jeho vývoja.
