Organizačný potenciál. Súbor nástrojov na formovanie organizačného potenciálu podniku Text vedeckej práce na tému "Organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania výrobných organizácií"

Pojem organizačnej kapacity. systémy dlhodobé plánovanie sú založené na stabilnom raste dopytu a realizujú sa podľa nasledujúcej schémy:

У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22,7)

Kde

A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti;

(0) ¾ plánovací moment;

(+t) ¾ adaptačného obdobia.

Nestabilita vonkajšieho prostredia vedie k tomu, že nové komplikácie musia byť zahrnuté do plánovania ešte pred ich dopadom na spoločnosť:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22,8)

¾ zmeny prevádzkových podmienok;

(0) ¾ plánovací moment;

C ¾ zmena schopností spoločnosti;

(+t) ¾ adaptačného obdobia.

Podobná schéma ovládania je typická pre systémy strategické plánovanie a napriek všetkej svojej progresívnosti má tieto nevýhody:

■ odpor manažérov, ktorých postavenie sa mení v dôsledku implementácie novej stratégie;

■ kombinácia novej stratégie a starých schopností firmy nemusí byť optimálna.

Ak manažéri nemajú skúsenosti a znalosti na prácu v rámci novej stratégie, tak nová štruktúra organizácie môže destabilizovať fungovanie firmy. Uvedené nedostatky je možné odstrániť len postupným prispôsobovaním schopností vypracovaným stratégiám. Toto obdobie môže trvať 5 rokov alebo viac.

Vysoká miera nestability vonkajšieho prostredia si vynucuje skrátenie adaptačného obdobia C(+t). Nasledujúca schéma riadenia zodpovedá systémom riadenia prostredníctvom výberu strategických pozícií:

(A + C)(-t) ® У(0), (22,9)

kde A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti (-t);

C ¾ zmena schopností firmy (-t);

¾ zmeny prevádzkových podmienok;

(0) ¾ moment plánovania.

Stratégia počíta nielen s novými oblasťami a smermi činnosti, ale aj so zmenami v schopnostiach spoločnosti.

Riadenie založené na klasifikácii strategických cieľov zahŕňa nielen zmenu vnútorných schopností, ale aj predpovedanie charakteru schopností, ktoré sú potrebné pre úspech v budúcnosti.

Ak musí podnik reagovať na neočakávané zmeny, ktoré sa vyskytnú príliš rýchlo na to, aby ich bolo možné vziať do úvahy pri pravidelných previerkach strategickej situácie, musí byť pripravený riadiť sa podľa schémy:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

kde C ¾ zmena schopností firmy (-t);

A ¾ implementácia nového smeru rozvoja spoločnosti (-t);

¾ zmeny prevádzkových podmienok;

(0) ¾ moment plánovania.

Podnik, ktorý si zvolí strategické riadenie ako svoj hlavný systém riadenia, by sa teda mal zamerať nie na svoje tradičné výhody, ale na zmeny schopností (organizačný potenciál podniku).

Rozsah funkčných schopností a charakteristík systémových vlastností firmy (kultúra, štruktúra autorít atď.) sa nazýva organizačný potenciál.

Príkladom implementácie vopred naplánovaného organizačného potenciálu je vytvorenie veľkých integrovaných spoločností poskytujúcich služby (medzi ne patria hotely, požičovne áut a mechanizované práčovne).

Aby firma mohla dôsledne a efektívne opakovať služby na mnohých miestach, je potrebné vytvárať štandardizačné služby a rozvíjať metodiky a postupy personálneho manažmentu v teréne. Hlavným cieľom takejto práce je systematizovať a štandardizovať proces poskytovania služieb.

Organizačný potenciál zohráva osobitnú úlohu v oblastiach, kde je potrebný kvalifikovaný personál, ako je školstvo a zdravotníctvo. Firma špecializujúca sa na aktívny cestovný ruch by mala svojich zamestnancov podnecovať nielen k štúdiu cudzie jazyky, ale aj rozvíjať schopnosť ľahko prísť do kontaktu s predstaviteľmi iných kultúr. Spoločnosti pôsobiace v rastúcich oblastiach, ako sú školenia na mieru softvér, poradenstvo, inžinierstvo, môže existovať len vďaka úsiliu zameranému predovšetkým na udržanie vlastného organizačného potenciálu.

Koncept funkčného potenciálu. Základom organizačného potenciálu je funkčný potenciál – súhrn potenciálnych schopností podniku, určený jeho funkčnými službami. Rozsah funkčného potenciálu závisí od:

■ odborná úroveň a kvalifikácia pracovníkov;

■ technická základňa;

■ celkové množstvo vedomostí, ktoré zamestnanci majú;

■ prevádzkové skúsenosti získané pri implementácii funkcií spoločnosti.

Úspešný rozvoj podnikania môže závisieť vo väčšej miere od jedného alebo druhého funkčná služba. Ak je faktor úspechu nízky výrobné náklady, To najväčšia pozornosť je daná výrobná funkcia: úlohy prehlbovania deľby práce, zavádzania moderné technológie. V súčasnosti je to typické pre služby náročné na prácu, ako sú upratovacie práce a opravy budov. manažérov veľké firmy radšej sa nezapájať do sekundárnych zamestnaní, ktoré si vyžadujú čas na nájdenie, udržanie a kontrolu nestálych pracovníkov prichádzajúcich zvonku. Servisné spoločnosti vďaka automatizácii a špecializovanému vybaveniu poskytujú takéto služby lacnejšie a kvalitnejšie.

Ak sa uspokojovanie potrieb nových zákazníkov považuje za najdôležitejšiu oblasť činnosti, značné úsilie sa zameriava na analýzu trhu, predaj a reklamu. V tomto prípade hrá rozhodujúcu úlohu marketingová funkcia. V prvom rade sa to týka osobných služieb (ubytovanie, liečenie a rehabilitácia, chemické čistenie, pohreb).

Firmy zamerané na inovácie aktivizujú svoje výskumné a vývojové funkcie (projektové služby, inžinierstvo).

Pri prevažujúcej pozornosti tej či onej funkcie sa iné nerušia, ale sú podriadené tej, ktorá v súčasnosti rozhoduje o úspechu.

Koncept manažérskeho potenciálu. Úspech celej stratégie prijatej spoločnosťou závisí od implementácie funkcie všeobecného manažmentu. Potenciálne schopnosti tejto funkcie sa vyznačujú manažérskym potenciálom. Závisí to od objemu a povahy práce, ktorú môže generálny manažment zvládnuť, a je určená:

■ osobnosť manažéra;

■ pracovné skúsenosti;

■ schopnosť riešiť interfunkčné konflikty;

■ ochota riskovať a neplánované prispôsobenie.

Dnes je vo vývoji manažérsky potenciál určený veľkosťou obchodná činnosť pevné, sú zaznamenané štyri etapy.

1. Všeobecné riadenie je výsadou hlavného manažéra. Uplatňuje sa princíp maximálnej centralizácie právomocí a rozhodovania. Základom manažérskeho potenciálu je osobný potenciál manažéra-lídra. Je to človek, ktorý dokáže zaujať nápadom ostatných zamestnancov, má autoritu, je aktívny a vytrvalý. Spoločnosť začína uvádzať na trh nové služby. Organizačná štruktúra Spoločnosť nie je formalizovaná. Môže sa dokonca nachádzať v rámci štruktúry inej spoločnosti. S rastúcou podnikateľskou aktivitou vzniká potreba formalizovať manažment.

2. S rastúcim rozsahom činnosti je manažér nútený zdieľať právomoci a zodpovednosti s inými osobami. Vrcholový manažment sa snaží čo najmenej zasahovať do operatívnej činnosti a rozhoduje len v prípadoch nesúladu medzi funkciami. Uplatňuje sa princíp maximálnej decentralizácie právomocí a rozhodovania. Efektívny manažérsky potenciál je určený kompetentnou koordináciou práce a profesionálny manažment. Objavujú sa prvé pravidlá a postupy. Konzervativizmus v rozhodovaní rastie.

3. S rastúcim rozsahom činnosti sa zavádzajú ďalšie úrovne všeobecného riadenia na zosúladenie protichodných trendov. Spoločnosť do v tejto chvíličas dosiahnuť stabilnú pozíciu na trhu. Objavujú sa prvé signály, že manažment stráca kontrolu nad organizáciou ako celkom. Môže sa zdať, že strategické jednotky majú pomerne vysoký stupeň prevádzkovej nezávislosti, ale sú prísne kontrolované vrcholovým manažmentom v otázkach výdavkov na zdroje. Presne na v tomto štádiu Mnoho organizácií sa začína rozpadať kvôli neefektívnemu systému motivácie, stratégie a odmietania nových nápadov.

4. Všeobecné riadenie má formu podnikateľského typu, vyznačuje sa schopnosťou riešiť pološtruktúrované problémy (problém nemá jasné obrysy, nie je jasné, z akých častí sa skladá), vidieť budúcnosť, niesť reorganizácie v spoločnosti.

Teda vo všeobecnosti schopnosti firmy v rámci systémov strategický manažment závisia od organizačného a manažérskeho potenciálu interagujúceho prostredníctvom prvkov systémovej vlastnosti.

Podniky, ktoré zahŕňajú rôzne štruktúrne jednotky Na dosiahnutie udržateľného ekonomického stavu musia posúdiť svoj organizačný potenciál, ktorého hodnotiace nástroje rozšíria analytický arzenál podnikového manažmentu pri tvorbe stratégie ich rozvoja. Organizačná kapacita podniky by sa mali považovať za organizačný proces, považovaný za súbor výrobné procesy, ktorej hodnota je určená ako súčet všetkých jej základných prvkov, keďže každá organizácia, ktorá definuje svoje rozvojové ciele, identifikuje príležitosti na ich realizáciu na základe svojho potenciálu.

Organizačný potenciál podniku by sa mal považovať za organizačný proces, považovaný za súbor výrobných procesov, ktorých hodnota je určená ako súhrn všetkých jeho základných prvkov. Otázka potenciálu organizácie vyvstáva vždy, keď sa hovorí o pripravenosti zavádzať inovácie v rôznych oblastiach činnosti, implementovať nové stratégie a vstúpiť na nové trhy atď. Organizačný potenciál by sa podľa autorov mal považovať za súhrn schopností riadiacich pracovníkov vykonávať plánované množstvo práce.

Organizačný potenciál podniku je kombináciou rôznych (časovo a priestorovo rozšírených) objektívnych a subjektívnych faktorov, ktoré zabezpečujú plnenie zverených úloh a ich dostatočnú komplexná štruktúra, je determinovaná nielen vysokou profesionalitou manažmentu, ale aj kombináciou rôznych organizačných faktorov. Podľa nášho názoru treba organizačný potenciál podniku považovať za strategickú zložku jeho celkového potenciálu založeného na využití moderné metódy riadenie, vrátane programovo-cieľových a systémových prístupov.

Je potrebné identifikovať hlavné zdrojové zložky organizačného potenciálu podniku, medzi ktoré patria:

· zdroje manažérskeho potenciálu;

· úroveň technického vybavenia manažérskej práce;

· úroveň informačnú podporu;

· organizačná kultúra.

Implementácia týchto zdrojov zabezpečí realizáciu plánov podniku, pretože ich súhrn sa vyznačuje prispôsobivosťou, efektívnosťou a spoľahlivosťou,

V súčasnosti existujú rôzne spôsoby hodnotenia prvkov organizačného potenciálu podnikov pôsobiacich na trhu. Vzhľadom na to, že údaje o veľkosti potenciálu podniku sa využívajú na zlepšenie efektívnosti využívania zdrojov, je potrebné vytvoriť nástroje na jeho meranie a hodnotenie. Prax domácich podnikov a skúsenosti zahraničných podnikov ukázali, že zlepšenie využitia organizačného potenciálu zložitých výrobných a ekonomických systémov je reálnou rezervou pre rozvoj ich podnikania. Na zvýšenie efektívnosti podniku je potrebné vytvoriť mechanizmus riadenia procesu využívania organizačného potenciálu, založený na hodnotení efektívnosti jeho využívania. V prvom rade je potrebné vybrať jednotky na meranie veľkosti organizačného potenciálu, berúc do úvahy, že veľkým problémom je zohľadnenie kvalitatívnych zmien pri jeho hodnotení v zodpovedajúcich prirodzených ukazovateľoch. Hodnotenie takých prvkov organizačného potenciálu, ako sú technológie, informácie a pracovné zdroje, pri použití prírodných ukazovateľov je tiež veľmi ťažké, pretože tieto prvky majú značné rozdiely, a to vo forme aj obsahu. Je potrebné vyvinúť mechanizmus hodnotenia organizačného potenciálu pomocou jedného ekvivalentného ukazovateľa, pričom najuniverzálnejším a najjednotnejším meradlom organizačného potenciálu podniku je ich ukazovateľ. oceňovanie, pretože poskytuje porovnateľnosť, čo umožňuje určiť jeho dynamiku a štruktúru.

· vypracovať systémovú klasifikáciu organizačného potenciálu a zdôvodniť prvky jeho komponentov;

· určiť vlastnosti a úlohu strategického organizačného potenciálu priemyselný podnik, svoje miesto v systéme komplexného konceptu „podnikového potenciálu“;

· identifikovať a klasifikovať hlavné prístupy k formovaniu štruktúry organizačného potenciálu;

· určiť nástroje na formovanie organizačného potenciálu podniku, čo umožňuje vybudovať model strategického organizačného potenciálu podniku s prihliadnutím na inovačnú zložku;

· rozvíjať štruktúru strategického organizačného potenciálu pre jeho formovanie a implementáciu ako základnej zložky riadiaceho mechanizmu moderný podnik;

· rozvíjať usmernenia hodnotiť strategický organizačný potenciál podniku, čo umožňuje určiť a merať charakteristiky strategického organizačného potenciálu podnikov konkrétny podnik a priemyselných odvetviach.

Posúdenie efektívnosti organizačného potenciálu a nástrojov na jeho tvorbu, hodnotenie a implementáciu zabezpečí dlhodobú ekonomickú udržateľnosť podniku.

Pre spoločnosti, ktoré majú samostatné štrukturálne divízie (podniky, organizácie, pobočky) je dôležité dosiahnuť udržateľnosť finančný stav má organizačný potenciál. Organizačný potenciál firmy závisí najmä od toho, či tejto spoločnosti (subjekt) systém alebo konglomerát. Zvýšenie organizačného potenciálu možno dosiahnuť zlepšením štruktúry podniku a štruktúry jeho činností (optimálna diverzifikácia činností). Je dôležité, aby sa v dôsledku týchto zlepšení zvýšila úroveň konzistentnosti a vďaka tomu sa dosiahol synergický efekt (efekt vzťahu), pri ktorom je celková návratnosť kapitálových investícií spoločnosti vyššia ako súčet ukazovateľov návratnosti za každý technologický reťazec (skupina podnikov) samostatne.

Zlepšenie štruktúry spoločnosti a štruktúry jej činností sa vykonáva podľa nasledujúcej schémy:

1. Definovanie poslania, cieľov a stratégie podniku;

2. Štruktúrovanie technologických reťazcov výroby finálnych produktov;

3. Štruktúrovanie procesov životné cykly produkty/technológia medziproduktov (v rámci technologických výrobných reťazcov) a finálnych produktov;

4. Určenie úlohy (základných) podnikov podniku v technologických výrobných reťazcoch a životných cykloch produktov/technológií a prípadne ich rekonštrukcia;

5. Navrhnutie doplnku k základnému zloženiu podnikov prostredníctvom:

• akvizície existujúcich podnikov iných spoločností;
• prienik do iných spoločností (účasť v nich);
• vytváranie pobočiek a zastúpení, projektovanie a výstavba nových podnikov.

6. Integrácia rôznych výrobných zariadení odvetvová príslušnosť, rôzne technologické reťazce a životné cykly produktov/technológií.

Hlavnými zdrojmi (faktormi) synergie v navrhnutom systéme môžu byť:

• prítomnosť štandardizovaných prvkov v dizajne vyrábaných výrobkov;
• možnosť kombinácie určitých článkov technologických reťazcov;
• možnosť kombinácie určitých procesov životných cyklov produktu/technológie (napríklad procesy navrhovania jednotných prvkov produktu);
• možnosť spájania (spájania) jednotlivých funkcií a úloh riadenia, ako aj technických, informačných a regulačný rámec zvládanie;
• vzájomné otvorenie kanálov obchodných a vedeckých a technických informácií, čím sa zabezpečí:
• urýchlenie šírenia inovácií a osvedčených postupov;
• úspory z kombinácie informačných bánk;
• zvýšenie ochrany pred reflexným vplyvom konkurentov vďaka kvalifikovanejšiemu skríningu (filtrovaniu) externých informácií;
• harmonizácia vnútropodnikovej normalizácie.

Pri posudzovaní synergie sú všetky tieto zdroje špecifikované do synergických faktorov. Treba poznamenať, že interakcia môže viesť aj k negatívnemu synergickému efektu, keď je 2 + 2

IN zahraničná praxŠtruktúra činností mnohých úspešných spoločností je nesystematická: každý typ činnosti je prakticky izolovaný od ostatných typov. Ide o konglomerátne firmy. Skúsenosti amerických firiem ukazujú, že vzhľadom na priaznivé všeobecné prostredie sú výsledky synergických firiem a konglomerátov približne rovnaké. Ale v napätých situáciách a/alebo počas poklesu sa synergické firmy ukážu ako odolnejšie a dosahujú lepšie výsledky ako konglomeráty. Preto môžeme konštatovať, že čím vyššia je očakávaná nestabilita a tvrdosť konkurencie, tým väčší úspech bude závisieť od dostupnosti pozitívny efekt synergia (systematická činnosť).

Organizačný potenciál zahŕňa dva zložkové pojmy: organizáciu a organizačný potenciál. “Organizo” (lat.) znamená: dávam harmonický vzhľad, organizujem, t.j. charakterizuje formovanie „poriadku“ z „chaosu“. Okrem toho pojem „poriadok“ alebo „chaos“ závisí od subjektu, ktorý ho vníma. Inými slovami, kvalita ako kategória organizácie má v špecifikovaných pojmoch hodnotiacu charakteristiku. Organizácia umožňuje ľuďom pochopiť, že je oveľa jednoduchšie dosiahnuť úspech spoluprácou. V súčasnosti nadobudol samostatný význam ako pojem charakterizujúci kvalitu systému vrátane systému manažérstva.

Potenciál predstavuje schopnosti jednotlivca, rodiny, podniku, firmy, mesta, regiónu, regiónu, republiky, štátu, obchodných štruktúr, spoločenských a verejných organizácií, vládnych výkonných a zastupiteľských štruktúr (inštitúcií) v určitej oblasti. Organizačný potenciál je teda kolektívnym pojmom, zahŕňa organizačné aj materiálne faktory a vzťahy týkajúce sa výroby, distribúcie, výmeny a spotreby, a tým aj riadiace vzťahy.

Organizačný potenciál je kombináciou rôznych (časovo a priestorovo rozšírených) objektívnych a subjektívnych faktorov, ktoré zabezpečujú realizáciu zadaných úloh.

Vzhľadom na organizačný potenciál regiónu predpokladáme, že pokrýva zdroje, príležitosti, prostriedky, rezervy, ktoré je možné uplatniť a použiť na riešenie nejakého regionálneho problému, dosiahnutie určitého regionálneho cieľa.

Organizačný potenciál regiónu je klasifikovaný podľa charakteristík jeho kvalitného využitia. Patria sem tieto: politické, sociálne, ekonomické, regionálne, štruktúrno-odvetvové, prírodné zdrojové, vedecko-technické, technologické, pracovné, personálne, vojensko-ekonomické, exportné, výrobné, podnikové (úroveň produkcie) a iné.

V zozname znakov by sa dalo pokračovať, avšak v moderných podmienkach, keď sa v priebehu mnohých rokov konečne načrtli pozitívne zmeny v spoločenskej produkcii, by som chcel venovať väčšiu pozornosť kvalitatívnych ukazovateľov organizačný rozvoj Ruska. V prvom rade hovoríme o ekonomický potenciál regiónu, ktorá predstavuje celkovú schopnosť ekonomiky kraja, jeho štrukturálnych zložiek: priemyselných odvetví, územno-hospodárskych celkov, štátnych a obchodných podnikov vykonávať výrobnú a hospodársku činnosť, produkovať rozmanitosť produktov, uspokojovať potreby obyvateľstva a sociálne potreby vôbec. . Ekonomický potenciál regiónu je do značnej miery determinovaný charakteristikami jeho prírodných zdrojov, výrobného, ​​pracovného a vedecko-technického potenciálu, akumulovaného národného bohatstva. Vo využívaní sú jasne viditeľné prvé výhonky pozitívnych ekonomických zmien produkčný potenciál.

Kvantitatívna a kvalitatívna úroveň investičného majetku ako vedúceho článku materiálno-technickej základne spoločnosti je produkčný potenciál. To sa týka existujúcich a potenciálnych výrobných schopností, dostupnosti výrobných faktorov a ich zásobovania zdrojmi.

Zohráva dôležitú úlohu v organizačnom potenciáli regiónu vedecký a technický potenciál, čo je súbor ľudských, materiálnych, technických a informačných zdrojov určených na riešenie problémov regiónu.

Sieť vedeckých organizácií - výskumných, projekčných, projekčných ústavov, ako aj výskumných oddelení vysokých škôl, fungujúcich za účelom produkcie, šírenia a implementácie vedeckých poznatkov, uskutočňovania jednotnej vedeckej a technickej politiky, tvorí vedecký potenciál región (často považovaný za súčasť celého vedeckého a technického potenciálu).

Takmer 3 % zamestnaných ľudí pracuje v oblasti vedy a spolu s odbormi školstva a kultúry 14 %. V jednom z krízových rokov (1995) vzniklo 930 vzoriek nových zariadení, pričom v r Sovietsky čas(v roku 1980) to bolo v roku 1749. Vedeckú „inteligenčne náročnú“ sféru výroby v Rusku však podkopala kríza. Zároveň je „poradie“ výdavkov na výskum a vývoj v Spojených štátoch v posledných rokoch 2,4-2,6% HDP, zatiaľ čo u nás je to 0,4-0,6%.

Osobitný význam pre praktickú realizáciu úspechov vedecko-technického pokroku vo výrobe má formovanie inovačnej infraštruktúry – organizácií, ktoré prispievajú k realizácii inovačných aktivít a formovaniu „bodov rastu“ (inovačné a technologické centrá, technologické inkubátory, technologické parky, vzdelávacie a obchodné centrá atď.).

Štúdium vedecko-technického potenciálu regiónu je v súčasnosti nevyhnutné, keďže súčasný systém štátneho umiestnenia výrobné sily berúc do úvahy špecializáciu a spoluprácu regiónov v podmienkach hypertrofovanej suverenizácie regiónov nespĺňa moderné požiadavky.

Môžeme rozlíšiť dve formy využitia organizačného potenciálu regiónu: mechanické (formálne) a organické (adaptívne, neformálne).

Mechanické, stabilné Forma organizácie je vhodnejšia za nasledujúcich podmienok:

prostredie je relatívne stabilné;

ciele sú jasne definované a overené časom;

technológie sú relatívne jednotné a stabilné;

činnosť má rutinný charakter;

rozhodovanie je programovateľné, procesy koordinácie a kontroly majú tendenciu byť pevne štruktúrovaným, hierarchickým systémom.

Organické, prispôsobivé Forma správcovskej organizácie je použiteľná, ak sú splnené tieto podmienky:

prostredie je pomerne neisté a plynulé;

ciele sú rôzne a premenlivé;

technológia je zložitá a dynamická;

existuje veľa nerutinných druhy činností pre ktorých je dôležitý kreatívny prístup a ochota rýchlo reagovať;

komunikačné a koordinačné systémy sú neformálne a nehierarchické.

Inými slovami, koncepcia reštrukturalizácie organizačného potenciálu regiónu je založená na ustanoveniach, ktoré vyžadujú na jednej strane odmietnutie zaužívaných manažérskych stereotypov, zastaraných, opotrebovaných štruktúr, foriem interakcie s podnikateľskými subjektmi, iné, široké zapojenie nových, intenzívnych prvkov organizačných štruktúr orientovaných na kritériá a ukazovatele trhovej ekonomiky, demokratické metódy riadenia.

Neefektívnosť existujúceho organizačného potenciálu regiónu je spôsobená nedostatkom základných základných princípov regionálneho rozvoja, ktoré by mohli zabezpečiť jeho efektívne využitie. Patria sem najmä:

Neistota politickej štruktúry (ústavný systém, typ demokracie, model zmluvy medzi občanom a štátom). Subjekty federácie, napriek spravodlivo definovaným článkom Ústavy Ruskej federácie, sú v zajatí svojich vlastných ambícií, pokiaľ ide o neobmedzenú suverenitu ich ústavných práv a prijatie vlastných (často v rozpore s Ústavou Ruskej federácie) zákonov. Prezident Jeľcin B.N. sa opakovane pokúšal prekonať nekontrolovateľnú nezávislosť vedúcich správ jednotlivých subjektov federácie. Neuspel. Dôkazom toho je „Všeruské stretnutie o rozvoji federálnych vzťahov“, ktoré zorganizovala vláda Ruskej federácie koncom januára 1999. Na programe rokovania bola otázka zváženia vyhlásenia účastníkov celoruského stretnutia „O zlepšení federálnych vzťahov a posilnení ruskej štátnosti“. Predseda vlády Ruskej federácie E. M. Primakov vyzval všetkých guvernérov, aby podpísali text, ktorý zdanlivo nespôsobuje nezrovnalosti. V projekte boli napríklad tieto slová: „My, účastníci celoruskej konferencie o rozvoji federálnych vzťahov, zastupujúci vládne orgány Ruská federácia a subjekty Ruskej federácie,

konajúc v súlade s Ústavou Ruskej federácie, ústavami a chartami zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, právnymi predpismi Ruskej federácie a právnymi predpismi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie,

usilujúc sa o posilnenie jednoty politického, právneho a ekonomického priestoru Ruskej federácie a riadený potrebou zachovania verejného súladu a posilnenia základov ústavného systému,

Zaväzujem sa budovať svoje vzťahy na vzájomnom uznávaní a rešpektovaní ústavných práv vládnych orgánov na všetkých úrovniach a usilovať sa o rozvoj integračných procesov v Ruskej federácii, uznávajúc potrebu zabezpečiť dôstojnú životnú úroveň obyvateľstva, vytvárať rozpočtové a finančné podmienky v regiónoch, za ktorých budú občania zaručene poberať štandardné minimálne sociálne dávky bez ohľadu na územie ich bydliska,

snaha spojiť úsilie všetkých úrovní štátneho zriadenia a občianskej spoločnosti o potvrdenie princípu rovnakých práv občanov rôznych národností a vierovyznaní, posilňovanie vzájomného porozumenia medzi nimi,

zaviazali sa konať v zhode pri implementácii regionálnej politiky na federálnej a regionálnej úrovni,

vedomí si svojej osobnej zodpovednosti za zabezpečenie týchto záujmov,

Spoločne sme prijali toto vyhlásenie a uznávame ho ako potrebné:.” Ďalej prichádzajú povinnosti výkonných orgánov dodržiavať Ústavu Ruskej federácie a odstraňovať rozpory v regulácii právne úkony Ruská federácia a zakladajúce subjekty Ruskej federácie.

Treba poznamenať, že toto Vyhlásenie nebol účastníkmi Stretnutia nielen podpísaný, ale ani odznený, čo svedčí o tichom nesúhlase vedúcich správ vzdať sa svojich výsostných ambícií. Rovnako aktívne, ako guvernéri prijímali výzvy na prevzatie suverenity regiónu „nakoľko môžete“, je rovnako ťažké „vziať“ ju späť. Bolo zrejmé, že konfrontácia medzi centrálnymi a regionálnymi orgánmi vážne brzdila ekonomický rozvoj krajiny. Zvážte články regionálnych ústav niekoľkých kaukazských a iných republík, napríklad o práve vykonávať vlastnú zahraničnú politiku, mať vlastné ozbrojené sily a iné legislatívne akty, ktoré sú v rozpore s Ústavou Ruskej federácie.

Prezident Ruskej federácie V. V. Putin pokračoval v tejto práci aktívnejšie. Dekrétom z 13. mája 2000 č. 849 „O splnomocnenom zástupcovi prezidenta Ruskej federácie vo federálnom okruhu“ transformoval inštitút splnomocnených zástupcov prezidenta Ruskej federácie v regiónoch Ruskej federácie na inštitúcia splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie v siedmich federálnych okresoch: centrálny (s centrom v Moskve), severozápadný (Petrohrad), severokaukazský (Rostov na Done), Volga (Nižný Novgorod), Ural (Jekaterinburg), Sibír (Novosibirsk), Ďaleký východ (Chabarovsk). Týmto krokom prijal opatrenia na posilnenie vertikály štátnej moci. Toto je prvá vec. Po druhé, prezident sa stáva nielen garantom Ústavy Ruskej federácie, ale aj jej sprievodcom. Tým vlastne začal administratívnu reformu Ruskej federácie, na ktorú sa B. N. za roky svojho prezidentovania nikdy neodvážil. Jeľcin.

Samozrejme, kvalitu vládnutia neurčuje len politická rovnováha centrálnych a regionálnych orgánov, ale do veľkej miery od nej závisí. Zároveň je v tejto politickej reforme ťažké vidieť pozitívne dôsledky pre ekonomické reformy. V skutočnosti, ak predtým Rusko malo tradične 11 ekonomických regiónov, potom na začiatku 90. rokov, bez toho, aby boli zrušené, sa objavilo 8 združení pre ekonomickú interakciu. Teraz sa vytvorilo 7 okresov, ktoré sa z väčšej časti zhodujú so združeniami ekonomickej interakcie. Je ťažké si predstaviť, že takéto okresy môžu rýchlo spolupracovať s guvernérmi jednotlivých subjektov federácie. Územná a kvantitatívna (počet subjektov federácie) škála okresov, myslím, bude komplikovať výber akcentov sociálno-ekonomického rozvoja jednotlivých územných celkov. Zástupcovia prezidenta Ruskej federácie dostávajú veľmi veľké právomoci. Sústreďujú najmä: 1 úsilie všetkých silových ministerstiev v regiónoch; 2. úsilie všetkých federálnych výkonných orgánov nachádzajúcich sa v zakladajúcich subjektoch federácie; 3. zabezpečovať dozornú a kontrolnú funkciu nad implementáciou ústavy Ruskej federácie, federálnych zákonov a vyhlášok prezidenta Ruskej federácie v regiónoch. Rozsiahly je najmä Centrálny obvod, ktorý okrem Ústredného združenia pre hospodársku spoluprácu zahŕňa aj Centrálny spolok černozem. Zahŕňa Moskvu, Moskovský región a celé priemyselné centrum Ruska, ktoré treba riadiť nie z vojenskej, ale z ekonomickej pozície. Vzhľadom na výnimočné schopnosti mnohých z nich sa zdá byť náročné nielen ich koordinovať, ale hlavne zvoliť strategické smery rozvoja.

Ako vidíme, organizačný potenciál týchto splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie má taký veľký význam, že môžeme predpokladať potrebu ich účasti na práci vlády Ruskej federácie, ako je účasť predstaviteľov predstavenstva v jeho práci sa predtým predpokladalo.

Ťažko si predstaviť zvýšenie kvality riadenia so vznikom nového okresného medziriadeného orgánu (je výkonný?), ale potreba jeho organizačného zamerania na sociálno-ekonomické ciele je zrejmá.

2. Nedostatok systému hodnôt (sociálnych stereotypov), ku ktorým sa obyvateľstvo regiónu snaží. Skrýva sa za tým vzájomné nepochopenie cieľov správy (vlád) kraja a rôznych vrstiev obyvateľstva. Výkonné orgány, miestne aj centrálne riadiace štruktúry, nevedia čo sociálna skupina obyvateľstvo by sa malo orientovať. Je zrejmé, že každý (od žobrákov až po veľkých podnikateľov) potrebuje vládnu podporu, ale je potrebné uprednostňovať. Na opätovné získanie dôvery obyvateľstva je navyše potrebná adekvátna hospodárska politika, najmä uznanie súkromného vlastníctva a samosprávy a uvedomenie si výhod ľudskej individuality.

3. Nedostatok strategického programu hospodárskeho rozvoja. Od začiatku trhových reforiem (1991) sa urobilo všetko pre zničenie existujúcej, aj keď neefektívnej ekonomiky krajiny a regiónov, ale pre zastavenie jej ďalšieho kolapsu sa neurobilo prakticky nič, tým menej sa vytvoril strategický program pre socio- ekonomický vývoj. To platí pre takmer všetky regióny-subjekty Ruskej federácie. Subjekty Ruskej federácie navyše v súčasnosti (viac ako kedykoľvek predtým) potrebujú štátnu reguláciu a účasť každého z nich v systéme verejnej územnej deľby a spolupráce práce.

4. Orgány kontrolovaná vládou, vrátane aparátu prezidenta Ruskej federácie, výkonných a reprezentatívnych riadiacich orgánov, regionálnych a miestna vláda, verejné a obchodné štruktúry manažment sa neustále menil, oportunisticky sa prispôsoboval požiadavkám doby. To neznamená, že sa objektívne zlepšila štruktúra hospodárskeho riadenia Ruskej federácie. Nestalo sa tak z mnohých dôvodov, z ktorých treba zdôrazniť nasledovné:

Liberalizácia, t.j. odstránením alebo prudkým obmedzením štátnej kontroly vo všetkých sférach hospodárskej činnosti, predovšetkým zrušením direktívneho plánovania a povinných štátnych objednávok produktov podniku, prechodom na cenotvorbu hlavne v súlade s ponukou a dopytom a napokon zrušením štátnej monopol zahraničného obchodu a povolenie pre všetky podnikateľské subjekty vykonávať zahraničnú ekonomickú činnosť;

Privatizácia, t.j. zmena povahy majetku prevodom alebo predajom majetku štátu za rôznych podmienok hospodárskym subjektom, ktoré ho v budúcnosti využívajú pri hospodárskej činnosti, pričom za výsledky nesie plnú majetkovú zodpovednosť;

Formovanie trhovej infraštruktúry, t.j. nové mechanizmy nadväzovania ekonomických vzťahov, medzi ktoré patria najmä komoditné a burzové burzy, trhy, komerčné banky;

Demonopolizácia ekonomiky a podpora konkurencie odstránením obmedzení pohybu tovaru na domácom trhu. Vytváranie a zachovanie prirodzených monopolov;

Reštrukturalizácia štruktúry ekonomiky. Zatiaľ sa uskutočňuje spontánne, bez vedeckého zdôvodnenia, čím dáva regiónom možnosť samostatne si zvoliť stratégiu sociálno-ekonomického rozvoja. Okrem toho má často čisto osobný (guvernér) charakter a slabo zodpovedá záujmom sociálno-ekonomického rozvoja regiónu;

Systém sociálna podpora má bezprecedentné skreslenia. Týka sa to najmä nevyplácania miezd zamestnancom verejného sektora, dôchodkov dôchodcom, omeškania platieb rozpočtu na sociálne účely v mnohých regiónoch Ruska. Diferenciácia príjmov obyvateľstva v rôznych regiónoch Ruska sa ustálila. V súčasnosti dosahuje 30-krát alebo viac.

Regulácia ekonomiky je zabezpečená pomocou makroekonomických, predovšetkým finančných a stabilizačných prostriedkov, ktoré administratívne ovplyvňujú ekonomickú stabilitu krajiny. Prísna menová politika pomohla potlačiť infláciu, no vôbec nepomohla pri tvorbe a rozvoji domácej produkcie. Tá mu však podľa nás objektívne pomôcť nedokázala. Je možné, že tento cieľ si reformátori nestanovili 1.

Organizačná štruktúra riadenia v krajoch a v orgánoch ústrednej štátnej správy nemala jednotnú koncepciu. Neexistencia súbežnej administratívnej reformy adekvátnej kvalitatívnym zmenám prebiehajúcim v spoločnosti viedla k slabej interakcii riadiacich štruktúr v jednej vertikále riadenia. To, mimochodom, odzrkadľujú mená vedúcich funkcionárov regionálnych správ – od vedúcich správ a guvernérov až po predsedov vlád a prezidentov republík. Táto okolnosť zase oslabuje vedúcu úlohu federálnych výkonných štruktúr.

Preto univerzálny ekonomická kríza, zmena štrukturálnych a technologických priorít v rozvoji priemyslu krajiny, rastúci vplyv západných (zahraničných) finančných a iných sociálno-ekonomických technológií, ako aj dominancia zahraničného spotrebného tovaru na domácom trhu a napokon pretrvávajúca sociálne napätie vo všetkých regiónoch Ruska - to všetko sa odráža v deformovanom systéme využívania organizačného potenciálu regionálneho riadenia.

Pre jej efektívne využitie je potrebné vytvoriť regionálny organizačno-hospodársky výrobný komplex. Presnejšie povedané, región je dynamická a stabilná územná alebo lokálna (kompaktná) kombinácia podnikov a ekonomických sektorov, spojená aj rozsiahlymi a úzkymi vnútornými väzbami.

Organizácia riadenia v regióne musí podľa nášho názoru spĺňať dve požiadavky. Jedna z nich je čisto organizačná, ktorá zabezpečuje poskytovanie jednotnej organizácie oblastným organizáciám. vládne agentúry zvládanie. Ďalšou požiadavkou je ekonomická, ktorá zahŕňa zabezpečenie vyváženého ekonomického rozvoja regiónov, realizáciu plánov regionálneho rozvoja a presadzovanie politiky rozvoja nových území.

Je potrebné si uvedomiť, že kvalitu regionálneho riadenia ovplyvňujú vonkajšie a vnútorné, objektívne a subjektívne, prirodzené a získané faktory rozvoja. Je ľahké si všimnúť, že po prvé, každý región v procese ekonomických reforiem získava nové geopolitické a ekonomické postavenie. Niektorí sa tak stali obyvateľmi pohraničia, iní stratili svoje miesto (špecializáciu) v jednotnom hospodárskom priestore krajiny. Po druhé, mnohé regióny sú nútené zmeniť vzorce a štruktúru svojho priemyselného a poľnohospodárskeho rozvoja.

V tejto súvislosti treba venovať pozornosť objektívnym faktorom rozvoja systému regionálneho riadenia Ruskej federácie a nadobudnutým (subjektívnym) faktorom regionálnej priemyselnej a sociálnej politiky. Po prvé hovoríme o o jeho vnútorných charakteristikách (len jemu vlastné). V prvom rade sa to týka geografie a prírody.

Obrovské územie. S Na jednej strane je to pozitívny faktor (množstvo zdrojov, rôznorodosť podmienok a príležitostí), na druhej strane je to negatívny faktor (nízka hustota obyvateľstva, ťažkosti v interakcii medzi územiami, odľahlosť od administratívneho a kultúrneho centra). , atď.).

Drsná povaha. Rusko sa nachádza v drsných severovýchodných oblastiach, 3/4 jeho územia pokrýva tundra a tajga na permafroste, len pätina je vhodná na orbu a aj tak polovica leží v zóne rizikového poľnohospodárstva. Moderné Rusko stratilo rozsiahle územia s takmer tropickým podnebím (Krym, Kaukaz, stredoázijské územia). Mnohé rieky a moria v zime zamŕzajú. Územné hranice Ruska boli posunuté (v dôsledku rozpadu Sovietskeho zväzu) a vyžadujú si veľké materiálne a organizačné náklady.

Nerovnomerné rozloženie obyvateľstva.3/4 obyvateľstva Ruska sú sústredené v jeho európskej časti, ktorá tvorí 1/4 územia krajiny a zvyšné 3/4 tvoria len 1/4 obyvateľstva.

Národno-územná výstavba ruského štátu. Obrovská rôznorodosť národov koexistuje s výraznou početnou prevahou jedného z nich, rigidným štátnym centralizmom – s tradičnou autonómiou odľahlých periférií a disproporciami v úrovni a charaktere tzv. ekonomický vývoj niekoľko regiónov Ruska.

Spolu s prírodnými črtami Ruska bol jeho vývoj výrazne ovplyvnený kvalitatívnymi črtami získanými počas formovania štátneho socializmu, ktoré bránia progresívnemu sociálno-ekonomickému a vedecko-technickému rozvoju. Vidno to po prvé na koncentrácii ekonomického života v najväčších mestách a poklese hustoty obyvateľstva so vzdialenosťou od regionálnych centier. Zložitosť teritoriálnej štruktúry zhoršuje fetišizácia veľkých a veľkých podnikov a odvetví a vytváranie teritoriálnych výrobných komplexov. Výsledkom toho je monopol jednotlivých supertovární, závislosť krajiny od dvoch-troch výrobných centier, hyperšpecializovaných regiónov. Podniky prevzali nezvyčajnú funkciu - rozvoj sociálnej sféry na svojom území. Supertovárne mali svoje vlastné (často uzavreté) mestá s vlastnými systémami a službami.

Nemožno si nevšimnúť, že s rozpadom Únie a aktívnym rozvojom ekonomických reforiem sa staré väzby a vzťahy rýchlo zrútili a medziregionálne disproporcie začali katastrofálne narastať. Nie je náhoda, že tento proces bol na jednej strane sprevádzaný poklesom produkcie a zvýšenými medziregionálnymi kontrastmi v sociálnych ukazovateľoch (dojčenská úmrtnosť, kriminalita a pod.), na druhej strane hľadaním nových technologických riešení pri vytváraní nových odvetví a špecializácii regiónov. Nové technológie (aj keby sa našli) však nedokázali vyriešiť problém budovania štátu samy o sebe, na kvalitatívne nahradenie sociálno-ekonomickej paradigmy boli potrebné administratívne a ekonomické opatrenia (revolučná reforma). sociálny vývoj, bez ktorej sa Rusko nemôže zaradiť medzi vyspelé krajiny svetového ekonomického systému.

K takejto akcii (politickému prevratu) došlo, no s ňou nečakane prišla aj desivá všeobecná (ako sa dnes hovorí – systémová) kríza. Politici, vrátane vládnych úradníkov, nemali čas na programy sociálno-ekonomického rozvoja. A tí, ktorí chápali ich nevyhnutnosť, považovali za možné zvládnuť ekonomické a technologické problémy v krátkom čase, nanajvýš za 400 – 500 dní. Vďaka týmto nešťastným úradníkom a politikom je krajina už viac ako desať rokov v krízovej situácii. Politický boj o moc nahradil ekonomické reformy a sociálno-ekonomické problémy presunul z centra – do regiónov Ruskej federácie.

Za týchto podmienok sa kvalitatívne parametre organizačného a ekonomického rozvoja spoločnosti stotožňujú s regionálnym systémom riadenia. Táto okolnosť je spôsobená tým, že možnosti aktualizácie a oživenia ekonomických väzieb, využitia organizačného potenciálu regiónov súviseli s jeho charakteristikami, modelmi riadenia ekonomických systémov a modelmi rozvoja subjektov federácie. Manažérska elita regionálnych manažérskych systémov ich využívala vo svojom záujme.

Kvalitatívne územné charakteristiky subjektov federácie umožnili identifikovať 5 modelov regionálneho rozvoja. Tie obsahujú:

Priemyselne rozvinuté regióny Ruska, ktoré majú

historicky etablovaný organizačný potenciál, ktorý si však vyžaduje serióznu modernizáciu zariadení a výrobných technológií.

Poľnohospodárske regióny, kde je potrebné znovu vytvoriť zničený agrárno-priemyselný komplex Ruska.

Regióny s rozvinutými vojensko-priemyselné komplex, ktorý prešiel unáhlenou premenou. Tu je problém nadviazania nových sociálno-ekonomických vzťahov medzi podnikmi vojensko-priemyselného komplexu a vládne agentúry orgánov a trhových štruktúr. Podniky vojensko-priemyselného komplexu musia fungovať na základe obchodných zmlúv a vládnych príkazov.

Regióny zdrojov. To je známe severných regiónoch Rusko má mimoriadne bohaté zásoby jedinečných prírodných zdrojov. Nebezpečenstvo tohto modelu regionálneho riadenia spočíva v nedostatku regulačného rámca na ochranu tohto bohatstva pred bezohľadným a nehospodárnym využívaním v záujme miestnych regionálnych elít.

Model riadenia postavený na geografických a špeciálnych zdrojových výsadách ruských regiónov. Slobodná ekonomická zóna Kaliningradskej oblasti teda nevyvoláva žiadne kontroverzie. Môže slúžiť organizačná forma riadenie pre iné regióny, niektoré mestá a regióny krajiny vo forme offshore zón, colných a iných trhových štruktúr. Jedinečné zásoby zlata na Čukotke, diamantov v Jakutsku a neželezných kovov na severe Sibíri si vyžadujú vytvorenie primeraného regionálneho systému riadenia. Aj tu však zostávajú aktuálne problémy príslušnosti k príslušnému majetku a jeho regulačnej a právnej ochrany.

Význam a rozsah zmien, ku ktorým došlo v územnej štruktúre Ruskej federácie, by sa nemali preháňať, pretože každý región sa snaží samostatne zvládnuť ťažkosti prechodného obdobia. Výsledkom je, že ekonomická dezintegrácia sa stala stabilným trendom a federálne výkonné orgány nedokážu tomuto procesu účinne a udržateľne zabrániť.

Proces rozpadu je nejednoznačný. Na jednej strane odzrkadľuje historicky inherentnú tendenciu Ruska k určitej autonómii regionálnych trhov. Túžbu po regionálnej nezávislosti vysvetľujú geopolitické charakteristiky krajiny, odstránenie super centralizovaného systému riadenia a objektívna potreba rozšírenia právomocí miestnych orgánov a prechod na trhové vzťahy. Na druhej strane je badateľný sklon k ekonomickému separatizmu, túžba uchvátiť stále viac nových síl bez tajného poriadku. Zatiaľ nie je dokázané, ktorá cesta jednoznačne vedie k rozpadu a ktorá nie. Minimálne je jasné, že vládna regulácia začína byť objektívne nevyhnutná. Tu sa nedá nespoliehať na svetové skúsenosti.

Podobná situácia sa vyvinula v rôznych krajinách, ktoré budujú federálne vzťahy. Celkom jasne sa to ukázalo v USA. Na konci 19. storočia francúzsky učenec-historik Tocqueville vo svojej knihe „The Old Order and Revolution“, skúmajúcej zložitosť vzťahu medzi územnými subjektmi federácie a ústrednými orgánmi Spojených štátov amerických, charakterizuje tzv. situáciu takto: „Buď sa veľmi mýlim, alebo má federálna vláda tendenciu oslabovať... Keď si uvedomia, že slabosť federálnej vlády ohrozuje samotnú existenciu Únie, objaví sa opačná tendencia – k jej posilňovaniu. "

V riadení regiónov vo Francúzsku tento problém nebol až taký akútny. Už na začiatku bol prefekt okresu (územného celku krajiny) súčasne vedúcim oddelenia a všetky pokyny a príkazy dostával priamo od francúzskeho premiéra. Zatiaľ čo v Rusku je na čele regiónu volená osoba a vzťah medzi predsedom vlády a vedúcim regionálnej správy má poradný charakter, čo výrazne komplikuje jednotu moci a verejnej správy Ruskej federácie.

Pre mnohých je dnes jasné, že štátna regulácia sociálno-ekonomického rozvoja regiónov Ruskej federácie je strategickým faktorom.

Krajina si historicky vytvorila mimoriadne hlbokú územnú deľbu práce a ani jeden región, ani ten najväčší, nemôže existovať v režime absolútnej autonómie. Opačné iluzórne predstavy samospráv nielenže narúšajú integritu jednotného ekonomického priestoru a spomaľujú reformu trhu, ale bránia aj využívaniu výhod štátnej regulácie sociálno-ekonomických záujmov regiónov. Preto je potrebné vytvárať federálny právny priestor, v ktorom nebudú proti sebe záujmy regiónov a federácie.

Zachovanie a posilnenie ruského štátu priamo závisí od toho, ako úspešne sa formujú federálne vzťahy, rozvíja sa miestna samospráva a budujú sa vertikálne a horizontálne štruktúry na riadenie činnosti zákonodarných a výkonných orgánov. Preto sa v novom štátnom zriadení prikladá veľký význam posilňovaniu a rozvoju federalizmu. Federalizmus je vzťah subjektov federácie medzi sebou a s federáciou ako celkom, založený na delimitácii jurisdikcie a právomocí medzi federálnymi orgánmi štátnej moci a vládnymi orgánmi subjektov federácie, ako aj na ústavnom a právna rovnosť subjektov federácie medzi sebou a vo vzťahoch s federálnymi orgánmi orgánov štátnej moci.

Úlohy posilňovania federalizmu sa riešia v dôsledku:

Ochrana a zabezpečenie záujmov federácie ako celku, činnosti štátnych orgánov a regiónov zamerané na zachovanie jednoty a územnej celistvosti Ruska;

Decentralizácia, demokratizácia moci, rozšírenie právomocí vládnych orgánov ustanovujúcich subjektov Ruskej federácie a zvýšenie ich zodpovednosti voči obyvateľstvu;

právne a ekonomické zrovnoprávnenie práv a kompetencií subjektov federácie;

Rozvoj opatrení politického, ekonomického a právneho charakteru, ktoré zabezpečujú ústavne ustanovenú nezávislosť regiónov, kombinácia selektívnej štátnej podpory pre jednotlivé regióny so štátnou stimuláciou ekonomickej aktivity v celom Rusku;

Dôsledná a primeraná interakcia subjektov federácie s federálnymi orgánmi v oblasti hospodárskej, finančnej, sociálnej, kultúrnej a národnej politiky;

Skutočné poskytovanie garantovaných ústavných práv a slobôd každému občanovi Ruska na celom území štátu.

Ruská federácia podľa Ústavy Ruskej federácie (článok 65) zahŕňa 89 subjektov federácie, ktoré sa nazývajú regióny: 21 republík, 6 území, 49 regiónov, 1 autonómna oblasť, 10 autonómnych okresov a 2 mestá federálneho štátu. význam. Administratívno-územné subjekty nižšieho stupňa - mestá, obce, vidiek a mestské časti, zastupiteľstvá obcí a pod. existuje asi 27 tisíc kusov.

Z 11 ekonomických regiónov Ruska sa 4 nachádzajú v severo-strednej zóne európskej časti Ruska: severný, severozápadný, stredný a Volgo-Vyatsky; 2 - v južnej Európe: stredná čierna zem a severný Kaukaz; 2 - vo východnej Európe: Volga a Ural; 3 - v ázijskej časti: západná Sibír, východná sibírska a Ďaleký východ.

Treba mať na pamäti, že v Rusku, ako aj v iných krajinách bol počet administratívno-územných subjektov vždy záhadou. Ak sa také regionálne celky ako republiky budovali na národno-územnom základe, potom to nespôsobilo rozpory a protesty. Územia, kraje a okresy však mali vždy veľmi približné hranice kritérií, takže sa dosť často menili. Týka sa to takých historických precedensov, akými sú provincie pod cárskou vládou alebo hospodárske rady v rámci sovietskeho administratívno-veliaceho systému vlády.

Ekonomické a sociálny status subjekty federácie sa vyznačujú extrémnou nejednotnosťou. Podľa údajov z roku 1995 sa úrovne ekonomického rozvoja regiónov, vypočítané na základe hrubého regionálneho produktu (GRP) na obyvateľa ako percento ruského priemeru, líšia podľa ekonomického regiónu 2,9-krát ( Západná Sibír- 152 %, Severný Kaukaz 52 %) a na základe hrubej priemyselnej produkcie - 3,9-krát. V kontexte subjektov federácie (bez akciových spoločností) dosahuje rozdiel v úrovniach (v GRP) 17,6-násobok (región Ťumeň - 370 %, Dagestan - 21 %). Až donedávna sa situácia prakticky nezmenila.

Z hľadiska počtu ľudí zamestnaných vo verejnom sektore (1995) sú lídrami východná Sibír (49 %), európsky sever – 48 % a Ďaleký východ – 48 %. Na priemernej ruskej úrovni (42%) alebo o niečo vyššie sú regióny Severozápad, Stred, Volga-Vyatka, región Volga, Ural a všetky východné regióny. Podiel súkromného sektora je vyšší alebo na priemernej úrovni (34 %) v regiónoch Severozápad, Stred, Čiernozemský región a Severný Kaukaz. Regióny európskeho severu, Volga-Vyatka, Černozemská oblasť, Volžská oblasť, Ural a tri východné regióny sa vyznačujú zmiešanou formou vlastníctva v porovnaní s priemerom (22 %). V roku 1998 existovalo 75 finančných a priemyselných skupín, ktoré zahŕňali viac ako 1500 podnikov a 90 bánk.

Ruská federácia má ďalšiu kvalitatívnu charakteristiku územnej organizácie regionálna správa- asociácie pre ekonomickú interakciu, máme ich osem.

Ekonomické interakčné združenia predstavujú organizačnú formu integrácie ekonomických záujmov regiónov. Nie všetci však túto výhodu dobre využívajú. Dvaja z nich sú v mimoriadne ťažkej situácii. Prvým je AEV „Stredné Rusko“. Zahŕňa najrozvinutejšie ekonomicky regióny a zároveň najviac nejednotné v politických tvrdeniach, ktoré narúšajú ich potenciál spoločného organizačného rozvoja. Stačí povedať, že také priemyselné „monštrá“ regióny ako Moskva a Moskovský región majú sebestačné schopnosti a prakticky nepotrebujú interakciu s ostatnými regiónmi združenia. Druhým je severokaukazský AEV, ktorý je rozorvaný národno-územnými nárokmi a sám si (bez federálnej podpory) neporadí s ekonomickými a sociálnymi problémami. Efektívne výhody sú zároveň viditeľné v činnosti združení ekonomickej interakcie „Sibírska dohoda“, „Ural“, „Centrálna oblasť čiernej Zeme“. Problém uplatňovania tejto organizačnej formy regionálneho riadenia spočíva v jej právnej neistote, a to tak vo vzájomnom vzťahu, ako aj vo vzťahu k federácii. Je zrejmé, že heterogénny ekonomický a politický priestor ruských regiónov komplikuje tak ich ekonomickú interakciu, ako aj ich účasť na spoločnom štátnom programe sociálno-ekonomického rozvoja.

Vyššie uvedené okolnosti predstavujú obzvlášť akútny problém novej kvality regionálneho riadenia, konkrétne programov na jeho riešenie - formovanie novej regionálnej politiky Ruskej federácie. V tejto súvislosti treba regionálnu politiku v Ruskej federácii chápať ako jednu z najdôležitejších oblastí činnosti štátnych orgánov, najmä vlády Ruskej federácie, ktorá syntetizuje jej regionálne aspekty a predstavuje systém zásad, prioritných oblastí, metódy a aktivity federálnych orgánov na ovplyvňovanie územnej štruktúry spoločnosti na dosiahnutie historických cieľov sociálno-ekonomického rozvoja krajiny. Ústava Ruskej federácie deklaruje systém dialógu na koordináciu záujmov federálnych orgánov, orgánov zakladajúcich subjektov federácie a miestnych samospráv s cieľom zabezpečiť trvalo udržateľný sebarozvoj človeka na konkrétnom území, v konkrétnom čase a v konkrétnom čase. spoločnosti.

Územie Ruskej federácie je stále obrovské (po rozpade ZSSR). Ide o vyše 17 miliónov metrov štvorcových. km. Počet obyvateľov je viac ako 150 miliónov ľudí. Európska časť sústreďuje 4/5 celkovej populácie a 1/10 zásob palív a energie. Dĺžka územia je 9 tisíc km od západu na východ a 4 tisíc km. - zo severu na juh. Dopravná dostupnosť a nákladová efektívnosť cestovania je problém, ktorý treba ešte vyriešiť. Viac ako 2/3 spoločných podnikov so zahraničným kapitálom sa nachádza v Moskve a Petrohrade a sídli tu väčšina veľkých komerčných bánk.

Treba poznamenať, že možnosti štátnej podpory pre regióny sa už skúmajú. Platí to najmä pre finančnú podporu.

Finančná pomoc regiónom sa poskytuje najmä prostredníctvom týchto fondov:

Federálny fond pre finančnú podporu subjektov federácie (FFPR). Transfery stredísk sú rozdelené tak, aby sa vyrovnali priemerné náklady na obyvateľa, pričom sa použijú federálne sociálne normy a index rozpočtových výdavkov pre každú skupinu regiónov; - fond regionálneho rozvoja (RDF), ktorý je regionálnou časťou investičnej časti federálneho rozpočtu na sociálne účely. Regionálna sekcia federálny rozpočet rozvoj poskytuje podporu pre výrobné investície; - Regionálny finančný rozvojový fond (FRDF), vytvorený prostredníctvom pôžičiek od Svetovej banky a Európskej banky pre obnovu a rozvoj, zameraný na tie regióny, ktoré zachovávajú štandardy a ukazovatele reforiem a zlepšujú svoje rozpočty.

Viackanálovú pomoc je potrebné zrekonštruovať na základe vytvorenia jednotného zdroja financovania sociálno-ekonomického rozvoja regiónov.

Ďalší rozvoj systému regionálneho riadenia podľa nášho názoru nesúvisí ani tak s využitím potenciálu regiónu, ale so strategickou líniou štátneho systému riadenia krajiny ako celku a vyváženým rozvojom regiónov. Samozrejme, je potrebné vziať do úvahy rôznorodosť ich vlastností. K tomu je potrebné určiť strategické smery ich rozvoja.

Bez hlbokej diagnostiky regionálneho rozvoja je to podľa nás dosť ťažké. Ukázali sme, že došlo ku kvalitatívnemu posunu v systéme riadenia v krajine a jednotlivých subjektoch federácie. Pod kvalitatívnym posunom rozumieme zmeny v systéme na rôzne úrovne. Prvá úroveň (najvyššia) zahŕňa zmeny vo vláde Ruskej federácie. Tu došlo v prvom rade k zmene paradigmy v organizácii. Druhá úroveň je (regionálna) v súlade so zmenami v prvej, mnohé jej funkcie boli presunuté na druhú, často navzájom nekonzistentné. Tretia je (mestská), deklarovaná zhora prvej úrovne, slabo konzistentná s predchádzajúcimi. Štvrtá úroveň - (prepojenie podnik - prvovýroba) bola vo všeobecnosti vyňatá zo štruktúry riadenia štátu, čím sa výrazne oddialil organizačný, technologický a sociálno-ekonomický rozvoj spoločnosti.

Slabina systému riadenia, ako vidíme, spočíva v ich organizačnej nejednotnosti: nejednotnosť rozvojových cieľov, nedostatok jasných organizačných foriem interakcie, slabosť materiálnej a finančnej vzájomnej podpory na všetkých úrovniach spoločenského rozvoja. To všetko prehlbuje problém formovania a efektívneho využívania organizačného potenciálu regiónu.

Je zaujímavé, že na celom svete sa venuje veľká pozornosť organizačným faktorom rozvoja spoločnosti na všetkých úrovniach vlády a obchodné riadenie. V tomto smere je zaujímavé napríklad vyjadrenie jedného veľkého podnikateľa: „Tam, kde sme investovali len ekonomické faktory výroby, najmä kapitál, sme nedosiahli rozvoj. V niekoľkých prípadoch, keď sme dokázali generovať energiu na riadenie, sme dosiahli rýchly rozvoj.“

V dôsledku toho je organizačný potenciál regiónu univerzálnou kategóriou. Jeho implementácia neposkytne potrebný účinok, kým nesyntetizuje záujmy a strategické ciele všetky úrovne riadenia.

Teória organizačnej kapacity. Začiatkom sedemdesiatych rokov minulého storočia predložil americký vedec Igor Ansoff množstvo nových myšlienok týkajúcich sa prístupov k pochopeniu a rozvoju organizačných riadiacich štruktúr. Priemyselnú organizáciu považuje za určitý systém, ktorý interaguje so zdrojmi zdrojov a vonkajším prostredím (trhy, konkurencia, vláda atď.).

Na základe toho sa rozlišujú dva historicky ustálené prístupy k formovaniu organizačných štruktúr.

Prvý z nich – štrukturálny prístup – bol charakteristický pre obdobie pred druhou svetovou vojnou. Hlavný dôraz sa kládol na vnútornú štruktúru firiem, rozdelenie funkcií a racionalizáciu riadenia. Vo svojej podstate bol prístup statický, keďže nezohľadňoval dynamiku zmien organizačných štruktúr pod vplyvom vonkajších faktorov.

Druhý, dynamický prístup sa najviac rozšíril v povojnovom období. Zameriava sa na analýzu prepojení firmy s prostredím, v ktorom pôsobí, a so zdrojmi zdrojov. Dynamický prístup ilustruje model firmy uvedený na obr. 3.

V rámci tohto prístupu sa analýza problémov manažmentu uskutočňuje v dvoch etapách. Po prvé, spoločnosť je posudzovaná v stabilných podmienkach vonkajšie vzťahy(statický aspekt). Organizačné problémy, ktoré v tomto prípade vznikajú, sú prevádzkového charakteru.

V druhej fáze sa skúma vplyv zmien vonkajšieho prostredia na organizáciu (dynamický aspekt). Organizačné problémy vznikajúce v súvislosti s touto stratégiou nazýva Ansoff.

Ansoff verí, že hlavnou úlohou vrcholového manažmentu modernej spoločnosti je riešiť strategické problémy v meniacom sa externom prostredí. Jednou z hlavných téz dynamického prístupu je existencia úzkeho vzťahu medzi charakterom vonkajších vzťahov a správaním sa firmy na jednej strane a jej vnútorná organizácia- s iným.

Ansoff zdôrazňuje, že každá organizácia je komplexný súbor veľkého množstva vzájomne prepojených prvkov.

Najdôležitejšie z nich sú: manažéri, štruktúra, informácie, systémy a postupy, technologické procesy, hodnoty, organizačný potenciál. Veľký súbor týchto prvkov predstavuje organizačný potenciál.

Najlepšie je začať meniť organizačný potenciál s ľuďmi, s manažérmi. Nasleduje zmena hodnotového systému pôsobiaceho v spoločnosti, reštrukturalizácia informačných tokov a ďalšie prvky.

Predpokladá sa, že základom organizačného potenciálu je takzvaná kultúra organizácie (súbor riadiacich pracovníkov, hodnotových systémov, systémov a postupov).

Táto časť organizačného potenciálu je najsilnejšie ovplyvnená zvolenou stratégiou podniku. Zdôrazňujú sa prípady, keď si malá zmena v stratégii môže vyžadovať radikálnu reštrukturalizáciu kultúry organizácie a keď zmena stratégie prakticky nevyžaduje zmenu kultúry organizácie, a teda ani organizačného potenciálu. Najčastejšie sú však zmeny v stratégii spojené s určitými zmenami v organizačnej kapacite. Samotný charakter prechodu výrazne závisí od konkrétnych podmienok. V rámci uvažovanej teórie sa odhaľuje vplyv životného cyklu produktu na stratégiu zmeny organizačného potenciálu.

Vyššie načrtnutá teória je použiteľná len pre organizácie, ktoré sú citlivé na všetky zmeny vo vonkajšom prostredí. Pre každý konkrétny prípad by sa mala stanoviť optimálna frekvencia organizačnej reštrukturalizácie. Samotný proces zmeny je determinovaný vonkajšími podmienkami. Uskutočnili sa experimenty, v ktorých organizácia vopred otestuje niekoľko možných riadiacich štruktúr a v závislosti od podmienok si vyberie jednu z možností. Okrem toho sa výber jednej alebo druhej možnosti môže uskutočniť na počítači pomocou formálnych metód.

Model riadenia podniku (Tabuľka 2) ukazuje, že v závislosti od vonkajších podmienok a charakteru riešených problémov by mal vrcholový manažment sústrediť pozornosť na veľmi špecifické body uvedené v matici.

Tabuľka 2 - Model vrcholového manažmentu spoločnosti

Poznámka: Agregáty (1) a (2) predstavujú plný potenciál.