Това е средство за трансформиране на базата от знания, получена от анализа на околната среда, в стратегически план на организацията. Инструментите на стратегическия анализ включват формални модели, количествени методи и анализ, който отчита спецификата на организацията.
Стратегическият анализ може да бъде разделен на два основни етапа:
1. сравнение на очертаните от компанията показатели и реалните възможности, предлагани от средата, анализ на разминаването между тях;
2. анализ възможни вариантибъдещето на компанията, идентифициране на стратегически алтернативи.
След като бъдат идентифицирани стратегическите алтернативи, фирмата навлиза в последния етап от разработването на стратегията - избор на конкретна стратегическа опция и изготвяне на стратегически план.
Анализ на пропуски
Анализът на пропуските е прост, но ефективен методи анализ. Неговата цел е да определи дали има разлика между целите на фирмата и нейните възможности и ако е така, да определи как да я „запълни“.
Алгоритъм за анализ на пропуските:
Дефиниране на основния интерес на компанията, изразен в термини стратегическо планиране(например при увеличаване на броя на продажбите);
Установяване на реалните възможности на фирмата по отношение на текущото състояние на околната среда и очакваното бъдещо състояние (след 3, 5 години);
Определяне на конкретни показатели на стратегическия план, които съответстват на основния интерес на компанията;
Установяване на разликата между показателите на стратегическия план и възможностите, продиктувани от реалното състояние на компанията;
Разработване на специални програми и методи на действие, необходими за запълване на празнината.
Друг начин за използване на анализа на пропуските е да се определи разликата между най-високите очаквания и най-скромните прогнози. Например, ако висшето ръководство очаква реалистична норма на възвръщаемост на инвестирания капитал от 20%, но анализът показва, че 15% е най-реалистичната цифра, е необходимо обсъждане и действие, за да се затвори разликата от 5%.
Пълненето може да се извърши по няколко начина, например:
Поради ръст на производителността и постигане на желаните 20%;
Чрез отказ от по-амбициозни планове в полза на 15%;
Следните методи на стратегически анализ обикновено се използват за идентифициране на стратегически алтернативи, възможни варианти за стратегически план.
Анализ на разходите и крива на опита
Един от класическите стратегически модели е разработен през 1926 г. Той свързва дефинирането на стратегията с постигането на предимство в разходите.
Намаляването на разходите при увеличаване на обема на производството се дължи на комбинация от следните фактори:
1. предимства в технологиите, които възникват с разширяването на производството;
2. ученето чрез опит е най-много ефективен начинорганизация на производството;
3. ефектът от икономиите от мащаба.
Според кривата на опита, основният фокус на стратегията на фирмата трябва да бъде да спечели най-голям пазарен дял, тъй като тя е най-големият конкурент, който има възможност да постигне най-ниските разходи за единица продукция и следователно най-високите печалби.
Прилагането на кривата на опита е възможно в отраслите на материалното производство.
В съвременните условия постигането на лидерство в разходите не е непременно свързано с увеличаване на производствения мащаб. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за големи производства, но и за малки. Днес дори една малка компания може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и възможности за персонализиране за решаване на различни специфични проблеми. Основният недостатък на модела е, че той отчита само един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно нуждите на клиентите).
Анализ на пазарната динамика, модел на жизнения цикъл
Въз основа на анализ на динамиката на пазара от този продуктлъжи известен модел жизнен цикълпродукт, който е аналогия на жизнения цикъл на едно биологично същество.
Животът на продукта на пазара е разделен на няколко основни етапа, всеки от които има собствено ниво на продажби и други маркетингови характеристики:
- раждане и въвеждане на пазара - малка дистрибуция и стратегия, ориентирана към растеж;
- етап на растеж - значително увеличение на продажбите и стратегия за бърз растеж;
- етап на зрялост - устойчиви продажби и ориентирана към стабилност стратегия;
- етап на насищане и спад на пазара - спад на продажбите и стратегия за намаляване.
Целта на модела на жизнения цикъл е да определи правилно бизнес стратегията за всеки етап от живота на продукта на пазара. Съществува голям броймодификации на жизнения цикъл в зависимост от видовете продукти. Стратегията обаче не трябва да се обвързва твърде тясно с модела на жизнения цикъл.
Най-много са моделите „крива на опита“ и „жизнен цикъл“. прости методистратегически анализ, тъй като те свързват разработването на стратегия само с един от факторите на дейността на компанията. Методите, описани по-долу, са по-изчерпателни по своята същност и следват пътя на свързване на различни компоненти на вътрешния и външна средаорганизации.
Продуктово-пазарен модел
Предложено от A.J. Щайнер през 1975 г. Това е матрица, която включва класификация на пазарите и класификация на продуктите на съществуващи, нови, но свързани със съществуващи, и напълно нови продукти.
Ориз. 1. Матрица пазар-продукт
Матрицата показва нивата на риск и съответно степента на вероятност за успех за различни комбинации пазар-продукт. Моделът се използва за:
1. определяне на вероятността за успешна дейност при избора на определен вид бизнес;
2. избор между различни видовебизнес, включително при определяне на съотношението на инвестициите за различни бизнес единици, тоест при формиране на портфейл ценни книжакомпании.
Портфолио модели на стратегически анализ
Портфолио моделите определят настоящата и бъдещата позиция на бизнеса по отношение на привлекателността на пазара и способността на бизнеса да се конкурира на него. Оригиналният класически портфолио модел е матрицата BCG (Boston Consulting Group).
Матрицата посочва четири основни бизнес позиции:
1. силно конкурентен бизнес на бързо развиващи се пазари – идеална позиция на „звезда“;
2. силно конкурентен бизнес на зрели, наситени, стагниращи пазари („дойни крави“ или „парични торби“, които носят устойчиви печалби) е добър източник на пари за компанията;
3. нямат добри конкурентни позиции, а са „въпросителни”, опериращи на перспективни пазари, чието бъдеще е несигурно;
Комбинацията от слаби конкурентни позиции с пазари в състояние на стагнация - "кучетата" са изгнаниците от света на бизнеса.
Моделът BCG се използва:
Да се определят взаимосвързани заключения относно позицията на бизнес единицата (бизнеса), включена в организацията и нейните стратегически перспективи;
Използвайки BCG матрицата, компанията формира състава на своя портфейл (т.е. определя комбинацията от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици).
В рамките на BCG матрицата могат да бъдат предложени следните стратегически опции:
1. Растеж и увеличаване на пазарния дял – превръщане на въпросителен знак в звезда (агресивните въпросителни понякога се наричат диви котки).
2. Поддържането на пазарен дял е стратегия за „дойни крави“, чийто доход е важен за разрастващия се бизнес и финансовите иновации.
3. „Жътвата“, тоест получаването на краткосрочен дял от печалбата в максималния възможен размер, дори за сметка на намаляване на пазарния дял, е стратегия за слаби „крави“, лишени от бъдеще, нещастни „въпросителни знаци“ ” и „кучета”.
4. Ликвидацията на бизнес или изоставянето му и използването на получените средства в други индустрии е стратегия за „кучета“ и „въпросителни“, които вече нямат възможност да инвестират, за да подобрят позициите си.
BCG моделът има следните предимства и недостатъци:
Предимства:
Моделът се използва за изследване на връзката между бизнес единиците в една организация, както и техните дългосрочни цели;
Моделът може да бъде основа за анализиране на различни етапи на развитие на бизнес единица (бизнес);
Това е прост, лесен за разбиране подход за организиране на бизнес портфолиото на организацията (портфолио от ценни книжа).
недостатъци:
Не винаги правилно оценява бизнес възможностите. Единица, идентифицирана като „куче“, може да препоръча напускане на пазара, докато външните и вътрешните промени могат да променят позицията на бизнеса. Да, малък Земеделие, която доставя растителни продукти, през 70-те години може да бъде оценена като „куче“, но до 90-те години влошаващата се екологична ситуация и специалното отношение към „чистите“ продукти създават нови перспективи за този бизнес;
Прекалено фокусиран върху паричния поток, когато фокусът на организацията е върху инвестиционните резултати. Той е насочен към супер растеж и пренебрегва възможностите за подобряване на бизнеса и прилагане на най-добрите методи за управление.
По-сложна версия на модела на портфолиото е многофакторната матрица McKinsey на компанията, която го разработва за General Electric.
Оценка на модел на мултииндустриално портфолио:
Неговото предимство в сравнение с простия портфейлен модел е, че отчита най-голям брой значими фактори във вътрешната и външната среда на компанията;
Съществуват ограничения при прилагането на този модел, които включват липсата на конкретни препоръки за поведение на определен пазар, както и възможността за субективна, изкривена оценка от страна на компанията на нейната позиция.
Източник - I.A.PODELINSKAYA, M.V. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ Урок. – Улан-Уде: Издателство на Всеруския държавен технически университет, 2005. – 55 с.
Част 1
Магистърска степен
направление "Мениджмънт",
програма "Системно управление"
направление "Икономика"
програма " Финансово планиранеи контрол"
Учител - кандидат на икономическите науки, доцент Щерба Тамара Андреевна
Калининград
| Страница | ||
| 1. | Понятие за стратегически анализ. Ролята на аналитичното звено в системата за стратегическо управление……………………………………… | |
| 2. | Анализ на факторите на макросредата: PEST анализ……………………………… | |
| 3. | Модерен подходкъм анализ секторна структураи конкуренция. Концепцията за устойчиво конкурентно предимство…………… | |
| 4. | Анализ на ресурсите и компетенциите на фирмата. SNW анализ……………….. | |
| 5. | Оценка на стратегическия тип компания: матрица на потребителите и матрица на производителите……………………………………………………….. | |
| 6. | Матрични модели за анализ на портфейла на диверсифицирани компании…………………………………………………………………………………….. | |
| 7. | Общи методи за ситуационен анализ: SWOT анализ, GAP анализ, анализ на разходите……………………………………………… | |
| 8. | Списък на основна и допълнителна учебна литература……………. | |
| 9. | Практически илюстрации………………………………………………………………… | |
| 10. | Терминологичен речник………………………………………………………………… |
Тема № _1__ „__Концепция за стратегически анализ. Ролята на аналитичното звено в системата за стратегическо управление"
план:
1. Мястото на стратегическия анализ в системата за стратегическо управление
2. Модерна концепциястратегически анализ
3. Стратегическият анализ като основа за формиране на стратегията на фирмата
4. Източници на информация за стратегически анализ
Образователна информацияпо тази тема
Процесът на стратегическо управление започва със стратегически анализ. Стратегическият анализ служи като основа за оценка на стратегическата позиция и формиране на стратегически алтернативи. Същността на стратегическия анализ е да се идентифицират тенденциите, естеството и динамиката на външната среда, да се оцени състоянието на компанията, да се оцени състоянието на компанията, да се идентифицират нейните силни и слаби страни и да се оцени степента на влияние на рисковете.
Структурата на основния модел на стратегическо управление включва елементи от три раздела: стратегически анализз, стратегическо планиране, изпълнение на стратегията и стратегически контрол
Целта на стратегическото управление:
- като се гарантира, че цялата компания е фокусирана върху ключовия аспект на стратегията: „Какво се опитваме да направим и какво постигаме?“ , като по този начин определя вектора на развитие.
- необходимостта мениджърите да реагират по-ясно на възникващи промени, нови възможности и заплашителни тенденции.
- възможност за мениджърите да оценят алтернативни възможности капиталови инвестициии разширяване на персонала, т.е. интелигентно прехвърляне на ресурси към стратегически надеждни и силно въздействащи проекти.
· способност за комбиниране на решенията на мениджърите на всички нива, свързани със стратегията.
- създаване на благоприятна среда за развитие и противодействие на тенденции, които могат да доведат само до пасивна реакция на променящите се ситуации.
Проучването на различни възгледи за стратегията на компанията позволи да се идентифицира най-предпочитаният, даден от М. Портър:
„Същността на стратегията е способността да избираш какво да откажеш. Ако нямаше алтернатива, нямаше да има нужда от стратегия. Добра идеяще бъдат бързо копирани от конкурентите. Отново печалбите ще зависят от оперативната ефективност на компанията. Изборът на стратегия се свежда до избор на точки на растеж и конкурентно предимство».
Целта на стратегическия анализ е да оцени обективно стратегическите алтернативи и да избере „точки на растеж“ въз основа на анализ на външната и вътрешната среда.
Цел на стратегическия анализ– формиране на надеждно мнение относно:
¾ какво представлява фирмата като стопански субект, как работи и се управлява, какви са резултатите от дейността й и как се формират, какви са силните и слабите страни в понастоящемвреме;
¾ какви външни фактори влияят върху развитието на компанията като система, какви
механизмът на тяхното влияние, как се проявяват и измерват тези фактори, какви са тенденциите в тяхното изменение в бъдеще.
Концептуално, процесът на стратегически анализ е представен на фигура 1.
Фигура 1 - Процес на стратегически анализ
Отправната точка е формулирането на стратегически инициативи. Стратегически инициативи- това са намеренията на собствениците и висшето ръководство по отношение на ключовата идея и бизнес модел, визия и мисия, стратегически цели и задачи. По отношение на стратегическите алтернативи собствениците и мениджърите изразяват своите намерения, желания и изисквания за бъдещото състояние на компанията. Стратегическите инициативи се характеризират с:
¾ амбициозни планове;
¾ обхвата на дейността и структурата на дружеството;
¾ предопределящо влияние върху резултатите от представянето.
Примерите за стратегически инициативи включват:
¾ промяна в основната идея на бизнеса;
¾ подобряване на бизнес модела;
¾ сливания или придобивания, продажба на част от бизнеса;
¾ атракция стратегически партньории т.н.
Основни етапи на стратегическия анализ:
- Анализ на вътрешната средае процес на оценка на представянето на компанията определен периодвреме във функционални области, чиято цел е да се формира надеждно мнение за това какво представлява фирмата, как функционира и се управлява, какви възможности и проблеми има в момента.
- Анализ на външната средае процесът на определяне на състоянието и ключовите фактори, идентифициране на тенденциите в техните промени и оценка на степента на влияние върху дейността на компанията, чиято цел е да се идентифицират възможности и заплахи отвън въз основа на оценка на конкурентната и макросреда. .
- Анализ на силните страни и Слабости, възможности и заплахи– SWOT анализ,резултатите от които позволяват да се формира поле от стратегически алтернативи и да се оцени всяка от тях от гледна точка на укрепване на конкурентоспособността на компанията.
- Анализ на риска,което е необходимо, за да се разбере степента на излагане на компанията на несигурни външни фактори. Същност този етапанализът се състои от идентифициране на рисковете, определяне на факторите, които ги причиняват, и идентифициране на вероятните последици от тяхното възникване.
Резултатите от стратегическия анализ ни позволяват да формулираме надеждни и пълен изгледза това какво се случва вътре и извън компанията, за нейните конкурентни предимства и недостатъци, за възможностите и заплахите за развитие и степента на риск на стратегическите алтернативи. Всяка алтернатива в крайна сметка се характеризира в следните аспекти:
¾ насоки на развитие: портфолио от стратегически бизнес единици, продуктова линия, целеви групиклиенти;
¾ същност на развитието: бизнес модел, концентрация или диверсификация на бизнеса, конкурентни предимства, приоритети на развитие;
¾ силни и слаби страни на компанията, възможности за развитие и заплахи;
¾ източници на развитие: растеж на собствения и дълговия капитал, сливания и придобивания, стратегически съюзи, преструктуриране;
¾ оценка на рисковете и степента на тяхното въздействие върху развитието на компанията;
¾ съответствие на стратегическата алтернатива със стратегическите инициативи и очакванията на собствениците и мениджърите.
Въз основа на резултатите от анализа могат да се вземат решения за избор на стратегически алтернативи, което е основата за определяне на целите.
Таблица 1 представя матрица за комбиниране на техниките за стратегически анализ с етапите на разработване на стратегията на компанията.
Таблица 1 – Използване на техники за стратегически анализ в процеса на разработване на стратегия
| Методологии на стратегическия анализ | Етапи на развитие на стратегията | ||||
| Развитие на визия и мисия | Разработване на стратегически цели | Избор на стратегия | Изпълнение на стратегията | Оценка на стратегията | |
| PEST анализ | + | + | + | ||
| SWOT анализ | + | + | + | ||
| Индустриален анализ и конкурентен анализ | + | + | + | + | + |
| Позиционен анализ | + | + | + | + | + |
| Анализ на ресурсите (SNW анализ) | + | + | + | + | |
| Стратегически анализ на разходите | + | + | + | ||
| Диагностика на системата за управление | + | + | + | + | |
| Диагностика орг. култура | + | + | + | + | + |
Ефективното прилагане на стратегически анализ на външната и вътрешната среда на компанията е невъзможно без добре функционираща системи информационна поддръжка . Най-общо източниците на информация се делят на външни и вътрешни. ДА СЕ външни източници включват законодателни и регламенти, статистически данни, периодични издания, икономическа литература, оценки на независими експерти, информация за пазари и др. ДА СЕ вътрешни източници включва счетоводни и управленски счетоводни и отчетни данни, учредителни документи, техническа документация, одиторски доклади и др.
Сравнителна оценка на информационните източници за стратегически анализ е дадена в таблица 2.
Таблица 2 – Източници на информация за стратегически анализ
| Източници на информация | Характеристика |
| 1.Официално оповестена информация ( годишни отчетии т.н.). | Това е един от най-надеждните и пълни източници. Недостатъкът е, че само отворените разкриват официално информация акционерни дружества, и за анализ малки фирмище трябва да търсим други пътища. |
| 2.Официална статистика | Държавната статистика може да не съдържа данни за някои важни играчи на пазара. Следователно статистиката е полезна не толкова сама по себе си, колкото във връзка с общите тенденции на пазара и информацията, получена по други начини. |
| 3. Вътрешен печат на предприятието | Големи компаниимного често те публикуват на своя уебсайт издания на корпоративния вестник, изготвен от служителите на компанията. Те се вдигат най-много реални проблеми. Обикновено те са трудни за идентифициране при интервюта с водещи фирмени специалисти, но тук са представени в завършен вид. |
| 4. Публикации в пресата (анализи, новини). | Важността на този източник много често се подценява, въпреки че понякога ви позволява да намерите напълно класифицирана информация. В допълнение, този източник на информация е много добър за предварително запознаване със ситуацията в бранша и ви позволява да разберете основните специфики на бизнеса, неговите основни проблеми и тенденции. |
| 5. Състезатели | Те са интересни преди всичко с оценките си за пазара, как позиционират продуктите си, какви методи използват за популяризирането им и стимулиране на продажбите. Понякога е невъзможно да се получи информация директно от тях и тогава могат да се използват различни опции. Повечето достъпен начин– действа от името на купувача. Косвени източници на информация могат да бъдат рекламни кампанииконкуренти, информация от обслужващи ги сервизни и транспортни фирми и др. |
| 6. Пазарни експерти | В допълнение към конкурентните компании има голяма сумаразлични експерти от индустрията: изследователски институти, различни асоциации, големи клиенти. Тяхната основна характеристика и предимство е, че виждат цялата ситуация в бранша и могат ясно да я схванат общи характеристикии тенденции. |
| 7. Изложби | Те ви позволяват бързо да установите контакт и да съберете данни за основните играчи в индустрията. Те са добри, защото можете да видите всички компании, които ви интересуват, наведнъж на един сайт. Освен това те обикновено са склонни към общуване и са готови да споделят информация. |
| 8. Индустриални асоциации, информация. портали | По правило те съдържат информация с достатъчно високо качество, изготвена от специалисти, добре запознати с функциитевашата индустрия. Това е добър и надежден източник на информация. |
| 9. Анализ на покупките | Различни проучвания вече са много широко представени на пазара. Използването им е добра алтернатива на самостоятелното извършване на пазарен анализ, но има редица съществени ограничения. Когато купувате проучване, трябва да сте сигурни, че то съдържа необходимата информация. Друг проблем може да бъде качеството на наличната информация в доклада. Опитайте се да изясните как можете да получите отговори на тези въпроси, преди да закупите проучването. |
От особено значение сред източниците на външна информация са резултатите от изследвания и прогнози на независими експерти, специализирани в дадена индустрия.
Въпроси за самоконтрол
- Определете мястото на стратегическия анализ в цялостната система за стратегическо управление.
- Какво представляват стратегическите инициативи?
- Какви етапи на стратегическия анализ могат да бъдат разграничени?
- Посочете основните методи за провеждане на стратегически анализ. Как те се отнасят към етапите на разработване на стратегията?
- Какви източници на информация познавате за провеждане на стратегически анализ? Опишете ги.
Икономически и математически методи и модели
UDC 65.012.123
НЕЯ. Абушова, С.Б. Сулоева
МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕННИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕННИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Разгледани са основните определения и са предложени методи и модели, които могат да бъдат използвани в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРОСРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛ НА ПОРТЕР.
В тази статия се разглеждат основните дефиниции и се предлагат методи и модели, които могат да бъдат използвани в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРО СРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКО РЕШЕНИЕ; МОДЕЛ НА ПОРТЕР.
В модерните пазарни условиядинамично променящи се заобикаляща среда, ожесточена конкуренция и непредвидимост на икономическите действия на субектите на пазарните отношения, решаването само на текущи проблеми става неефективно за предприятието. Въпросите, свързани със стратегическото развитие на предприятието и приемането на стратегически управленски решения, стават все по-актуални. За правилният избори вземане на стратегически управленски решения, разработване на ефективна стратегия на предприятието и изравняване на отрицателното въздействие на факторите на околната среда, е необходимо да има достатъчно „ необходимата информацияв правилното време". В тази връзка провеждането на стратегически анализ вече става просто необходимо.
Използвайки какви методи и модели е за предпочитане да се провежда стратегически анализ, за да се оценят цялостно факторите на външната и вътрешната среда, влияещи върху дейността на предприятието, да се идентифицират ключовите фактори за успех и да се възприемат ефективни?
управленски решенияотносно избора на стратегия - решението на тези въпроси ще бъде зададено в тази статия.
Преглед съвременни методи. Стратегическият анализ на околната среда е първоначалният процес на стратегическо управление, осигуряващ основата за определяне на мисията, целите на компанията и разработване на стратегия. Анализът на околната среда включва изследване на нейните три компонента: макросреда, микросреда и вътрешна среда на организацията. Анализът на макро- и микросредата е насочен към идентифициране на възможности и заплахи във външната среда. Резултатът от анализа е идентифицирането на ключовите фактори за успех.
Ключовите фактори за успех (KSF) са контролируеми променливи, общи за всички предприятия в индустрията, чието прилагане позволява да се подобри конкурентната позиция на предприятието в индустрията. Ключовите фактори за успех могат да включват потребителски свойствастоки, опит и знания, конкурентни възможности, успех на пазара, както и специфични области на дейност на предприятието, които го позволяват
успешно се изправят срещу конкурентите и постигат успехи. В процеса на стратегически анализ първо се идентифицират KFUs на дадена индустрия, след което се разработват мерки за овладяване на най-важните от тях, за да успеете в тази сфера на дейност.
Анализът на вътрешната среда разкрива възможностите, потенциала, на който една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на своите цели, както и слабите страни на организацията. В резултат на това основният бизнес умениякомпанията или нейните основни компетенции.
Компетенциите са свойства, които всички или повечето предприятия в една индустрия притежават и са необходими за участие или оцеляване в нея. Компетенциите включват умения, технологии, ноу-хау и др.
Основна компетентност - ключови свойства, специфични за конкретно предприятие, уникални или поне редки, трудни за копиране, които са основната причина за конкурентни предимства. За разлика от физическите активи, основните компетенции не се унищожават, когато се прилагат или споделят, а по-скоро се развиват.
Благодарение на основните си компетенции, компанията е в състояние да произвежда продукти, които клиентите оценяват по-високо от продуктите на конкурентите. Това се постига чрез по-добро познаване, притежаване на информация, наличие на умения, превъзхождащи тези на конкурентите, използване най-новите технологии, наличието на подходящи връзки между структурни подразделениямрежите, които компанията е създала, и репутацията, която е спечелила.
Стратегическият анализ се изразява в процедурата за търсене и избор на стратегически алтернативи. Според преобладаващите идеи стратегическият анализ има за цел да намери във всеки процес най-стабилните закономерности и тенденции, които могат да играят роля в бъдещето, и да прогнозира въз основа на тях показатели за производствена и икономическа активност. Най-важните задачистратегическите анализи са оправданието на страната
стратегически планове, оценка на тяхното очаквано изпълнение, както и предоставяне на информация за вземане на стратегически управленски решения.
В резултат на анализа на дейността на предприятието е необходимо да се установи в каква позиция се намира то, както и колко постижими ще бъдат стратегическите цели. Тъй като ние говорим заО стратегически цели, тогава основното внимание се концентрира върху външните условия на дейност, а именно, на първо място, се извършва анализ на привлекателността на външната среда, поведението на конкурентите и потребителите.
Външният анализ трябва да се извършва на ниво организация като цяло. Провеждането на такава диагностика на най-високо корпоративно ниво не само избягва дублирането на работа, но също така гарантира, че стратегическите решения на всички нива на организацията се вземат въз основа на една и съща визия за външния свят.
Вътрешният стратегически анализ трябва да се извършва на ниво, където се упражнява контрол върху ресурсите на компанията и където действително се вземат решения за тяхното ефективно използване.
Основната цел на диагностиката текущо състояниее да се идентифицират ограниченията и възможностите, които трябва да се вземат предвид при планирането на бъдещето. За тази цел анализът на миналото състояние няма голяма стойност. Необходима е информация за текущата ситуация и за вероятните промени през периода, посочен от плановия хоризонт. Също така е важно оценката на ситуацията да се извършва в контекста на конкурентните отношения.
Външната среда е набор от външни субекти и фактори, които активно влияят върху позицията, перспективите и ефективността на организацията. Външната среда на предприятието обикновено се разделя на макро- и микросреда.
Макросредата включва социално-демографски, технологични, икономически и политически фактори. Естеството на тези фактори е такова, че компаниите не могат да им повлияят. В същото време не е необходимо да се анализира всеки аспект на макросредата.
Освен това е невъзможно да се направи това напълно. Следователно в реалния живот зоната на интерес за организациите е стеснена до „значимата външна макросреда“. Значимата макросреда определя границите на цялостната среда за аналитични цели. Те се основават на ключови аспекти, които значително засягат конкретна организация. Следователно под макросреда ще разбираме именно нейната значителна част.
Микросредата е средата, непосредствено заобикаляща компанията, т.е. онези области, с които организацията взаимодейства или върху които самата тя влияе. Микросредата съдържа конкурентите, доставчиците, потребителите на компанията, както и ресурсите, необходими за успешното функциониране на организациите.
Вътрешната среда на предприятието е набор от характеристики на организацията и вътрешните участници, които влияят върху позицията и перспективите на компанията.
За анализиране и прогнозиране на развитието на макросредата препоръчваме използването на PEST (STEP) - анализ, чиято цел е да проследи (наблюдава) промените в макросредата в четири ключови области: P - Political (политически и правен), E - Economic (икономически), S - Sociocultural (социално -културен), T - Technologcalforces (технологичен) и идентифициране на тенденции, събития, които не са под контрола на предприятието, но влияят върху резултатите от взетите стратегически решения.
Трябва да се внимава, когато се анализира макросредата, тъй като по своята същност макросредата е много сложен феномен. Скоростта, с която се случват промените в него, непрекъснато нараства, а промените са бурни и често непредвидими. Ето защо, когато анализираме макросредата, препоръчваме:
Обмислете ограниченията и неточността на анализа;
Редовно провеждайте анализи;
Постоянно актуализирайте източниците на информация и подобрявайте техниките за анализ;
Използвайте информацията заедно с други данни.
За анализ на микросредата най-често се използва петфакторният модел на Портър или ресурсният модел.
Трябва да се има предвид, че моделът на ресурсите е по-сложен от модела на Портър, но ви позволява да получите по-пълна картина на анализа, да разберете естеството на конкуренцията в индустрията и пазарите, да оцените заплахата, която представляват конкурентите, работещи в други индустрии и да оцените потенциалните си възможности в нови индустрии и пазари.
Недостатъците на модела на Портър включват следното:
Вътрешен и външен анализ във взаимодействието не се разглеждат;
Приема се, че компаниите са конкурентни, а не кооперативни;
Обръща се повече внимание на пазарите за стоки и услуги, отколкото на тези пазари, на които фирмата придобива ресурси;
Не се признава, че компаниите, в резултат на своята дейност, чрез укрепване на своите компетенции и създаване на нови, могат да променят собствената си конкурентна среда;
Той не взема предвид факта, че фирми, работещи извън индустрията и пазара на въпросната организация, могат да представляват значителна конкурентна заплаха, ако имат сходни основни компетенции и отличителни характеристики;
Той не взема под внимание, че укрепването на съществуващите и създаването на нови компетенции може да позволи на една компания да стане конкурентоспособна отвъд съществуващите пазари;
Предполага се, че петте сили засягат еднакво всички конкуренти в индустрията. В действителност силата на факторите варира за различните фирми. Моделът предполага, че ако, например, възможностите на доставчиците са високи, тогава това ще важи за всички фирми в индустрията. В действителност възможностите на доставчиците могат да варират в различните компании в дадена индустрия. Големи фирмище бъдат изложени на по-малък риск от доставчиците, отколкото по-малките. Фирми с известни търговски маркище бъдат по-малко податливи на намеса от купувачи и заместващи продукти, отколкото фирми с по-малко известни марки;
Продуктите и пазарите на ресурси не са описани адекватно. Концепцията за покупателна способност и сила на доставчика е свързана с пазарите, на които фирмите продават
своите стоки и получават ресурси. Условията и за двата типа пазари обаче са малко по-сложни, отколкото предполага моделът на Портър.
Препоръчваме извършването на вътрешен анализ, като се използва веригата на стойността според М. Портър. Веригата на стойността е единна системаосновни и помощни видоведейности на организация, която се стреми да увеличи потребителската стойност на стоките и в същото време да намали собствените си разходи поради по-добра организациявсички процеси и вътрешни дейностив предприятието. В допълнение, веригата на стойността също се фокусира върху процеси, протичащи извън компанията, т.е. всяка компания се разглежда в контекста на обща верига от дейности, които създават стойност (стойност).
1. Анализ на производствено-икономическата дейност.
2. Анализ на имуществения комплекс на предприятието
3. Финансовият анализдейности на предприятието.
Освен това, когато се анализира вътрешната среда на предприятието, могат да се използват следните методи:
Ситуационен анализ;
Документно проучване (работа със счетоводни документи, статистическа и друга вътрешна информация);
Наблюдения и анкети на служители на предприятието по специални методи (диагностично интервю);
Методи за колективна работа ("мозъчна атака", конференции и др.);
Математически методи (анализ на тенденции, факторен анализ, изчисляване на средни показатели, изчисляване на специални коефициенти).
Един от основните методи, използвани за изследване на околната среда и препоръчван за стратегически анализ, е SWOT анализът. Информационната стойност на резултатите от SWOT анализа зависи преди всичко от способността на анализаторите да дадат правилни оценки на оценяваните критерии и креативността на екипа за планиране.
За да оцените конкурентните позиции, препоръчваме да съставите карти стратегически групи. Стратегическа група от конкуренти е набор от конкурентни фирми в определена индустрия, които споделят общи характеристики. Такива характеристики могат да бъдат сходни конкурентни стратегии, идентични пазарни позиции, сходни продукти, канали за дистрибуция, услуги и други маркетингови елементи.
Да обобщим резултатите от работата по анализа стратегически факторимакро- и микросреда, се препоръчва използването на специален формуляр „Резюме на анализа на външните стратегически фактори - EFAS“. Тази формапозволява не толкова да се разкрият заплахи и възможности, колкото да се оценят от гледна точка на важност за организацията, за да се вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в нейната поведенческа стратегия.
По този начин, в резултат на решаването на проблема, се идентифицират тези области на бизнеса и неговата външна среда, които са критично важни за постигане на целите и задачите на организацията. След това, въз основа на получената информация, се идентифицират ключовите фактори за успех и основните компетенции на предприятието, тъй като в съответствие с тях впоследствие се избира стратегията.
Всичко по-горе ви позволява да получите доста ясна представа за силните и слабите страни на предприятието, възможностите и заплахите на външната среда. Но в допълнение към това, за да се получи пълна картина на анализа на дейността на предприятието, както и за по-нататъшно развитие на стратегията, е необходимо да се определят не само идентифицираните „симптоми“, но и техните източници и специфични причини. За да направите това, препоръчваме да използвате диаграмата на Ишикава в комбинация с „защо анализ“ и „как анализ“.
За ефективно използване на този инструментпредлагаме да създадем работна група, която ще включва както мениджъри, ангажирани с разработването на стратегия, така и стратегически специалисти управленско счетоводствоза взаимен обмен на информация по време на мозъчна атака. Работата с диаграма, наподобяваща скелет на риба, се свежда до следното: задачата, която трябва да се реши, е написана вдясно, а в краищата на клоните -
конкретни последици, пред които са изправени тази организация. Вляво са основните групи причини, а още по-нататък - самите причини, които предизвикват изследваните проблеми (фиг. 1). За да идентифицираме причините, водещи до появата на ефект, използваме техниката „анализ защо“. Същността му се състои в това, че на всеки етап трябва да се зададе въпросът „защо? към всеки фактор, докато се изясни връзката между причините. Подобно на анализа „защо“, анализът „как“ се извършва, за да се получи подходящ отговор на въпроса за постигане на планираното състояние, което може да се превърне в конкретна препоръка за действие. След това сред всички проблеми се идентифицират основните, чието разрешаване може да бъде в основата на разработената стратегия.
При използването на предложения инструмент е невъзможно да се формулира каква информация е необходима, тъй като във всеки конкретен случай ще има различни проблеми, причините, които са ги причинили и съответно различни препоръки. Според нас обаче информацията, получена по време на стратегически анализ на работната среда на предприятието, ще бъде достатъчна, за да се използва набор от тези инструменти.
След това предлагаме да модифицираме класическия модел на Портър към модела на седемте сили на конкуренцията (фиг. 2), модифициран да опише максималните параметри, действащи върху компанията в дългосрочен план, за да отрази връзката между търсене и предлагане.
Елементите на схемата са:
1. Борбата срещу преките конкуренти (или централния пръстен на конкуренцията), чийто характер се определя от интензивността и специфичните форми състезаниеи степента на взаимозависимост между съперниците.
2. Параметри на търсенето. Търсенето се характеризира с купувачи с набор от предимства и нужди. Една фирма постига конкурентно предимство в търсенето, ако може да обслужва най-голям дялабсолютен пазарен потенциал.
3. Фактори на производство - трудови ресурси(количество, квалификация и цена работна сила), физически ресурси (количество, качество, наличност и цена на земята, горски ресурси и др.), климатични ресурси, географско положение, парични ресурси, ресурс от знания (сумата от научна, техническа и пазарна информация), инфраструктура (вид, качество на съществуващата инфраструктура и такси за нейното използване).
4. Технологии и средства за производство. Технологична промяна- най-динамичната от седемте сили на конкуренцията, тъй като по-напредналата технология с течение на времето замества доминиращата технология този момент, и това е основата за твърдението за съществуването на жизнен цикъл на продукта и конкурентно предимство поради появата, растежа, постепенното насищане на произтичаща потребност и нейния спад поради промяна в технологията.
Последствие Последствие
Ориз. 1. Диаграма на Ишикава
Заплахата от липса на потребители
Заплаха от неблагоприятно влияние
Групи за влияние
Технология и средства за производство
Заплахата от новите технологии
Конкуренти в областта на управлението
Съперничество между преките конкуренти
Заплахата от появата на заместващи продукти;
заплаха от липса на допълнителни стоки
Свързани и поддържащи ZH
Ориз. 2. Модел на седемте сили на конкуренцията
5. Потенциални конкуренти и техните стратегии. Това е заплаха, която фирмата трябва да се стреми да намали и срещу която трябва да се защити чрез създаване на бариери за навлизане.
6. Групи за влияние (IG) - контактни публики, които могат да окажат натиск върху организацията както в посока на разширяване на дейностите, така и в промяната им, и дори да я принудят да я изостави.
7. Свързани и поддържащи бизнес зони (ZH) - зони, в които фирмите могат да взаимодействат помежду си в процеса на формиране на верига за стойност, както и зони, занимаващи се с допълващи се продукти.
8. Случайните събития са процеси, които ръководството на компанията не може да предвиди и управлява. Това са природни промени, обстоятелства на „непреодолима сила“,
ролята на човешкия фактор, непредсказуемите промени в търсенето и предлагането и др.
Такава схема според нас е най-приемлива, тъй като отчита всички фактори, действащи както в краткосрочен, така и в краткосрочен план. дългосрочен, и не противоречи на общоприетите разпоредби за конкуренцията. В краткосрочен план се свежда до конкуренция в предлагането между преките конкуренти, тъй като ролята на поддържащите и свързаните индустрии се свежда до заплахата от влияние на заместващи продукти и марки; ролята на производствените фактори се свежда до заплахата от загуба на доставчици или повишаване на цените на доставените ресурси; влиянието на организацията върху търсенето се свежда само до ценова политика, технологии и средства за производство, ролята на правителството и гражданското общество остава постоянна; борба с потенциални конкуренти
tami се свежда само до установяване на бариери за навлизане в селскостопанския сектор. По този начин конкурентният модел се свежда до простата диаграма на Портър за индустриалната конкуренция. Ако разгледаме конкуренцията между държавите, тогава стигаме до макроикономическото ниво, при което ролята на правителството е само влиятелна, а не решаваща, тъй като конкуренцията между страните зависи преди всичко от тяхното икономическо развитие. Ролята на технологиите и средствата за производство може да се класифицира като случайни фактори, тъй като те се създават не от страната, а от субекти, действащи в нея. Агрегираните макроикономически променливи се разглеждат като характеристики на останалите детерминанти (търсене, производствени фактори, свързани и поддържащи отрасли, конкуренти и техните стратегии). Разглеждайки диаграмата на седемте сили на конкуренцията за едно предприятие, изследователят осъзнава основната трудност при изграждането на теории за конкуренцията, особено в дългосрочен план - тясната връзка и взаимозависимостта на всички компоненти. Диаграмата на седемте сили е система, чиито компоненти са в множество връзки, отчасти детерминистични и отчасти стохастични.
Изборът на стратегия е доста сложно решение, от което до голяма степен зависи по-нататъшната работа на цялото предприятие. Следователно, в резултат на стратегически анализ, трябва да получим информация, която е ясна, обективна, навременна и ни позволява не само да изберем стратегическа алтернатива, но и да можем да я коригираме в бъдеще. Ние предлагаме да се използват не само индивидуално съществуващи инструменти, модели и методи, но и техните комбинации. Затова препоръчваме да използвате набор от инструменти, които ще наречем „матричен комплект“.
Алгоритъмът за използване на „набора матрици“ е представен на фиг. 3.
Въз основа на информацията, получена по време на стратегическия анализ на дейността на предприятието, ние изготвяме традиционна BCG матрица. Това изисква данни за скоростта на растеж на пазара (GRTav), както и относителния пазарен дял (RMS) на всеки стратегическа зонаикономически
вования (СЖ). За удобство изобразяваме всеки SZH като кръг, чийто диаметър ще бъде пропорционален, например, на приходите. Резултатът е точкова диаграма, която ще предостави доста пълна картина на позицията на компанията.
На втората стъпка изграждаме модифицирана BCG матрица, която позволява, от една страна, да запазим основните предимства на традиционния модел, включително лекота на визуално възприятие и позната терминология, а от друга страна, да използваме количествена информация в неговата конструкция, която е абсолютно винаги налична, точна, надеждна и минимална като цена, т.е. вътрешна информацияпредприятия.
Като характеристика на всяка продуктова група (хоризонтална ос на модифицираната матрица), параметърът K - “ специфично тегло SZH в общия обем на продажбите на предприятието" през базовия период (най-типичният период е 1 година).
Като втора характеристика на продуктовата група (вертикалната ос на матрицата) се предлага параметърът T - „делът на селскостопанските продукти в скоростта на изменение на обемите на продажбите на предприятието“ през базовия период според линейна или произволна друга тенденция.
Следващата стъпка е да се идентифицират тенденциите в относителния пазарен дял. Това е необходимо, за да се прецени за разглежданите SBA в каква посока се „движат“ по BCG матрицата за по-точен избор на стратегия. Предлагаме да разделим тази стъпка на две части и да изградим две матрици, които се фокусират върху различни фактори. По този начин матрицата „Растеж / растеж“ е фокусирана върху пазара и търсенето, а картата на стойността обръща повече внимание на анализа на клиентите и конкурентите. В допълнение, матрицата „Растеж / Растеж“ ни позволява да идентифицираме тенденцията на промените в ODR в текущия момент, а картата на стойността - в бъдеще.
Матрицата „Растеж/растеж” сравнява тенденциите на растеж, наблюдавани на пазара като цяло, с динамиката на растеж на компанията, ръста на производството на определен продукт на компанията или определен селскостопански сектор.
ИНФОРМАЦИОННА БАЗА ДАННИ ЗА СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
I. Традиционна матрия ВСО
II. Модифицирана матрица VSO
ОЯГ, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "Растеж/растеж-
1 dr - DRsch / No.)if
III,II. Стойностна карта
VI Сложна матрия VSV
Цели, задачи
Избор на стратегическа алтернатива
SZH u*3* изкопан ODR
V. Рефлексия на цеси, задачи
Прогноза на TechEnini
СЗХ ОЯГ ОДР
IV. Прогноза......
Ориз. 3. Алгоритъм за използване на матрицата
За да се изгради матрицата, е необходима информация за темпа на растеж на пазара, темпа на растеж на приходите (параметърът K се изчислява, както при конструирането на модифицираната BCG матрица) и размера на площта на SZH (която също беше изчислена при конструирането на BCG матрици). Резултатът е картина, анализирайки която могат да се направят следните изводи:
Ако даден бизнес е нараснал с по-бързи темпове от пазара през последните години, това ще бъде кръг, разположен долу вдясно на диагоналната линия;
Ако бизнесът расте със същата скорост като пазара, тогава центърът на кръга ще бъде разположен на диагонала;
Ако бизнесът е нараснал по-бавно от пазара като цяло, тогава кръговете ще бъдат разположени вляво над диагонала.
където 1dr g е индексът на промените в пазарния дял,
отчитане на влиянието на пазара; GRTg е темпът на растеж на пазара в z-тия селскостопански сектор.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, SZH увеличава пазарния дял; ако индикаторът е по-малък от 1, SZH губи пазарен дял; ако индексът е равен на 1, SZH запазва пазарния дял.
Както вече споменахме, за да предвидим тенденцията на промени в ODR в бъдеще, ние разработихме метод, който трябва да помогне да се определи дали си струва да се увеличи пазарният дял, като се използва агресивна стратегия или се използва постигнатият пазарен дял от този продукттрябва да спрете и да се разширите само чрез производството на модифицирани продукти. С други думи, пазарният ни дял „заслужен“ ли е или делът ни е много по-малък?
Първо се изгражда карта на стойността, за да се определи „справедливият“ пазарен дял въз основа на данни за конкурентното предимство на всеки z-ти селскостопански сектор по отношение на цената (^P), данни за конкурентното предимство на всеки z-ти селскостопански сектор
по качество). Последното може да бъде
намерени въз основа на стойностите на индекса на удовлетвореност на клиентите (1ук). Въпреки това, за разлика от подобен показател, използван на етапа на стратегически анализ, индексът трябва да се интерпретира, първо, за всеки z-ти селскостопански сектор, а не за предприятието като цяло, и второ, акцентът при избора на фактори за оценка трябва да бъде поставен върху качеството.
Критериите за цена и качество са избрани за изграждане на матрицата, тъй като те са основните при закупуване на продукт. Следователно, за да определим справедлив пазарен дял, трябва да се обърнем към мненията на купувачите, така че оценката да е обективна и да отразява всичко, което влияе върху покупката на даден продукт.
Стойностна карта се изгражда за всеки селскостопански сектор поотделно. Трябва да се вземат предвид всички основни конкуренти. Показателите цена (Oc) и качество (Q) на всички конкурентни предприятия се оценяват по десетобална скала. След това SZH на всички компании се нанасят върху координатната мрежа на графиката (фиг. 4). Диагоналната линия на фигурата е линията цена-качество.
Нишата, която избираме, ще ограничи доходите на потребителя, на графиката това съответства на оценката на цената на продукта. Купувачът, който разглеждаме, няма да купи определено евтин, нискокачествен или скъп продукт. Следователно всички продукти, които попадат извън нишата, не се считат за конкуренти, тъй като нашият потребител така или иначе няма да ги купи. На фигурата това са стоки B и 0.
Освен това нишата може да бъде ограничена от линията на технологията, тъй като основата на качеството се определя от технологията на производство, а за подобни продукти от нашите компании тя е почти същата. Фирми с много високи технологии продават продукти на високи цени, които не отговарят на доходите на нашите потребители.
Но в този модел има условие, че продуктите с много високо качество могат да бъдат евтини и следователно няма ограничения за качеството и всички конкуренти се стремят към максимална удовлетвореност на клиентите и минимални цени. Те се стремят да влязат в някаква идеална зона в горния ляв ъгъл.
Качество (ОК)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4
Ориз. 4. Стойностна карта
Всички продукти, попадащи на една линия, успоредна на диагонала, са еднакво конкурентни.
За да определим „справедливия“ пазарен дял, нека номерираме оста x в обратен ред от 10 към 1:
Ош = 11 - Отс,
ДРспр ИК = ДГг
DR£ DRРеално
където Ots е модифицираната оценка на цената на продукта
СЗХ на 1-во предприятие;
Ots; - оценка на цената на продукта на земеделското предприятие.
Позицията на всяка точка (P,) се определя като сумата по абсцисната и ординатната ос:
P = Добре, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)
където P е позицията на SZH на предприятието; Добре, - оценка на качеството на продукта на селскостопанското предприятие.
Нека определим „справедливия“ пазарен дял на всеки селскостопански сектор, използвайки формулата
където DR^pr е „справедливият” пазарен дял на земеделското предприятие.
където 1dРг е индекс на промените в пазарния дял, като се отчита влиянието на клиентите и конкурентите; DR™р - “справедлив” пазарен дял £th
SZH предприятия; DRreal - реален дял
пазар z-та SZH предприятия.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, компанията ще бъде успешна, увеличавайки своя пазарен дял. Обратно, ако индикаторът е по-малък от 1, тогава без целенасочени действия пазарният дял на този селскостопански сектор ще има тенденция да намалява.
Следващата стъпка е прогнозиране на тенденциите в развитието. С други думи, въз основа на идентифицираните тенденции и анализ на ситуацията е необходимо да се прецени как ще се промени съществуващото състояние на селскостопанския сектор без целенасочените усилия на предприятието за справяне с тях. Прогнозата за промени в темповете на растеж на пазара (OKTau) вече е получена по време на стратегическия анализ
Аналитичен модел на стратегически анализ
Етап на стратегически анализ Форми на представяне на информация Използвани инструменти
Събиране, записване и анализ на информация за макросредата Графики, таблици 8TER анализ
Събиране, записване и анализ на информация за микросредата Графики, таблици Ресурсен модел, модел на петте сили на конкуренцията, подобрен модел на седемте сили на конкуренцията, „матричен набор“
Събиране, записване и анализ на информация за вътрешна средаГрафики, таблици Верига на стойността, ситуационен анализ, настолни проучвания и др.
Обобщение и изчерпателно представяне на анализирана информация Профил на работната среда на предприятието, модифициран профил, карта на стратегически групи, EBAZ форма, матрици на възможности и заплахи SWOT анализ, бенчмаркинг, картографиране на стратегически групи
Идентифициране на причините за събитията, идентифицирани в предишния етап диаграма на Ишикава Изготвяне на диаграма на Ишикава
дейности на предприятието. Определена е и тенденцията на промени в пазарния дял на земеделието днес (1DRg) и в бъдеще (IKRg). Допълнително въз основа на прогнозата
Графично изобразяваме „изместването“ на SZH върху BSO матрицата.
Информацията за целите, количествено изразена в задачи, обикновено получена на етапа на определяне на целта, се отразява в BSO матрицата за визуално представяне на „какво искаме да постигнем“ за всеки SZH.
Комбинирайки всичко по-горе в една цялостна BSO матрица, ние предоставяме получените данни на мениджърите за предварителен избор на стратегически алтернативи за всеки селскостопански сектор.
Използването на предложения набор от методи за стратегически анализ ще ви позволи да изберете предварителни варианти за стратегии.
В заключение, обобщавайки всичко по-горе, предлагаме в таблична форма аналитичен моделстратегически анализ, включващ набор от възможни форми на представяне на информация и набор от инструменти, които регулират на какви етапи от стратегическия анализ какви съществуващи или подобрени модели се препоръчва да се използват.
И така, ние прегледахме и предложихме за използване в системата за стратегически анализ различни методи и модели, както съществуващи, така и подобрени и разработени от нас, които отговарят на изискванията съвременни условиядейности на предприятията, насочени към решаване на специфични проблеми на стратегическото управление, осигуряващи способността за адаптиране на предприятието към промените в условията на външната и вътрешната среда.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Аакер Д. Стратегическо управление на пазара: прев. от английски / изд. С.Г. Божук. 7-мо изд. Санкт Петербург: Питър, 2007. 496 с.
2. Богданова Т.А. Икономическа стратегия на фирмата: учебник. надбавка. Санкт Петербург: Издателство SPbSPU, 2006. 130 с.
3. Боуман К. Стратегията на практика. Санкт Петербург: Питър, 2003. 251 с.
4. Викански О.С. Стратегическо управление: учебник. 2-ро изд. М.: Икономист, 2004. 296 с.
5. MBA курс по стратегически мениджмънт: прев. от английски / изд. Л. Фаеа, Р. Рандела. М .: Alpina Business Books, 2004. 608 с.
6. Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: учебник: прев. от английски М.: Проспект, 2003. 336 с.
7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегическо управление. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 2006. 288 с.
8. Стратегия. Как да създадем и използваме ефективна стратегия / Р. Кох. 2-ро изд. Санкт Петербург: Питър, 2003. 320 с.
9. Томпсън А., Стрикланд А. Стратегическо управление: концепции и ситуации за анализ: прев. от английски 12-то изд. М.: Издателство. Williams House, 2007. 928 a
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегически анализ: учебник. надбавка. М.: Ексмо, 2006. 288 с.
1. Аакер Д. Стратегическо рыночное управление: пер. s англ. Шушулка червена. С.Г. Божук. 7-мо издание СПб.: Питер, 2007. 496 с. (рус)
2. Богданова Т.А. Фирма по икономическа стратегия: учеб. posobie. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с. (рус)
3. Боумен К. Стратегия на практика. СПб.: Питер, 2003. 251 с. (рус)
4. Вихански О.С. Стратегическо управление: учебник. 2-ро изд. М.: Икономист", 2004. 296 с. (рус.)
5. Курсове MVA по стратегическо управление: пер. s англ. Шушулка червена. L. Faeia, R. Rendella. М.: Алпина Бизнес Букс, 2004. 608 с. (рус.)
6. Кемпбел Д., Стоункхаус Дж., Хюстън Б.
Стратегическо управление: учебник: пер. s англ. М.: Проспект, 2003. 336 с. (рус)
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (рус)
8. Стратегия. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-ри изд. SPb.: Piter, 2003. 320 с. (рус.)
9. Томпсън А., Стрикленд А. Стратегическо управление: концепции и ситуации за анализ: пер. s англ. 12-то изд. М.: Изд. дом "Вил"ямс, 2007. 928 с. (рус.)
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегически анализ: учеб. posobie. М.: Ексмо, 2006. 288 с. (рус)
АБУШОВА Екатерина Евгениевна - доцент на катедрата по икономика и управление в машиностроенето в Санкт Петербургския държавен политехнически университет, кандидат на икономическите науки, доцент.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
АБУШОВА Екатерина Е. – Св. Петербургски държавен политехнически университет.
195251. Политехническа ул. 29. Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
СУЛОЕВА Светлана Борисовна - професор в катедрата по икономика и управление в машиностроенето в Санкт Петербургския държавен политехнически университет, доктор по икономика, професор.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
СУЛОЕВА Светлана Б. - Св. Петербургски държавен политехнически университет.
195251. Политехническа ул. 29. Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
© Държавен политехнически университет в Санкт Петербург, 2014 г
Стратегическият анализ включва проучване на разпоредбите на организацията, за които се изследват промените във външната среда на организацията и се оценяват предимствата (недостатъците) на ресурсите на организацията, които тя може да има при тези промени. Основната цел на стратегическия анализ е да оцени ключовите въздействия върху настоящата и бъдещата позиция на организацията.
Има 3 компонента на стратегическия анализ:
1) Цел, цели и очаквания. Целта и основните цели формират фона, на който се формулират предложените стратегии, както и критериите, по които те се оценяват. Целта установява смисъла на съществуването на организацията и характера на нейната дейност. Основните цели определят какво възнамерява да постигне организацията в средносрочен и дългосрочен план, за да постигне целта.
2) Анализ на външната ситуация. Вторият компонент на стратегическия анализ е изследването на характеристиките на външната среда, в която функционира организацията. Външната среда може да създаде възможности или заплахи за организацията: организацията съществува на фона на сложна външна среда, която включва много елементи: политически, технологични, социални и икономически. Външната среда претърпява значителни промени, което поставя критичен стратегически проблем за организацията.
3) Анализ вътрешни ресурси. Третият компонент на стратегическия анализ е анализ на вътрешните ресурси, с които разполага организацията, основните предимства и недостатъци на организацията. Целта на анализа е да развие голяма картинавътрешни влияния и ограничения, поставени върху стратегическия избор. Вътрешният анализ се фокусира върху две области: идентифициране на силните и слабите страни на организациите и идентифициране на очакванията и възможностите за влияние върху процеса на стратегическо планиране на предприятието. Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, което определя обхвата на нейната дейност. Въз основа на целите се поставят задачи.
Модел "Полу-S"
Седемте C са рамка за анализиране на ефективността на организациите. Те представляват седемте елемента, които са ключови за успеха на една организация: стратегия, структура, системи, стил, гъвкавост, хора и споделени ценности. Тази теория помогна да се промени подходът на мениджърите към въпроса за подобряване на организациите. Тя казва, че не е достатъчно просто да разработите нова стратегия и да я следвате. И не става въпрос за създаване на нови системи, които генерират подобрения. За да бъде ефективна, вашата организация трябва да има висока степен на съответствие (вътрешна кохерентност) между всичките седем C. Всяко „C“ трябва да съответства и да подсилва другите „C“.
Всички C са взаимозависими, така че промяната на едно от тях засяга всички останали. Невъзможно е да постигнете напредък в една област без напредък във всички останали области. Следователно, за да подобрите организацията, трябва да обърнете внимание на всичките седем елемента едновременно.
Стратегия- пътя, избран от организацията по-нататъчно развитие; план, предназначен за постигане на устойчиво конкурентно предимство.
Структура- рамката, в която се координират дейностите на членовете на организацията. Четирите основни форми на структура са: функционална, клонова, матрична и мрежова.
системи- формални и неофициални процедури, включително тези, които управляват ежедневните операции на системите за компенсация, управлението на информацията и разпределението на капитала.
стил- лидерски подход на висшето ръководство към бизнеса и цялостния производствен подход на организацията; също и начина, по който служителите на организацията се представят: пред доставчици и клиенти.
Умение- какво компанията прави най-добре, отличителните способности и възможности на организацията.
служители- човешки ресурси на организацията; се отнася до развитието, обучението, социализацията, интеграцията, мотивацията на персонала и управлението на кариерното му развитие.
Споделени ценности- първоначално наречени подчинени цели - водещата концепция и принцип на ценностите и стремежите на организацията. Често неписани, фундаментални идеи, които надхвърлят заявените цели на корпорацията, около която е изграден бизнесът, фактори, които влияят на работата на групата към обща цел.
Същността на SWOT анализа
SWOT - това съкращение е съставено от първите букви на английски думи. SWOT анализът означава идентифициране на силните и слабите страни на организацията, външните заплахи и възможности, които могат да попречат или помогнат на организацията в нейните дейности. Техниката на SWOT анализа е да сравни вътрешните силни и слаби страни на компанията с нейните външни възможности и заплахи и е много полезен и лесен за използване инструмент за бърз преглед на стратегическата позиция на компанията. Тя се основава на тезата, че стратегията трябва да осигурява стриктно съответствие между вътрешните възможности на компанията и ситуацията извън нея.
При провеждане на SWOT- разглеждат се анализи:
1 - силни страние нещо, което една компания прави особено добре и се счита за нейно важна характеристикав състезание;
2 - слабости - това, което липсва на компанията или това, което прави лошо в сравнение с другите, тоест вътрешни условия, които я поставят в неизгодно положение.
3 - възможности - благоприятни фактори и промени във външната среда, които могат да дадат на дадена компания някакви конкурентни предимства или да отворят важни пътища за растеж и развитие за нея.
4 - заплахи - фактори във външната среда на конкретна компания, които представляват заплаха за нейното благосъстояние и просперитет, например: появата на по-евтини технологии, въвеждането на нови и по-евтини продукти от конкурентите на пазара.
Анализ на портфейла: Матрица на Бостънската консултативна група
Стратегическият анализ на една компания се нарича портфолио анализ. Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио е колекция от относително независими бизнес единици (SEB), принадлежащи на един собственик. Анализът на портфейла е инструмент, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите стопанска дейностс цел инвестиране на средства в най-печелившите или обещаващи области и намаляване на инвестициите в неефективни проекти.
В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфейлът на компанията трябва да бъде балансиран, т.е. трябва да се осигури правилната комбинация от продукти, които се нуждаят от капитал за по-нататъшно развитие, с бизнес единици, които имат известен излишен капитал. Целта на портфолио анализа е координирането на бизнес стратегиите и разпределението на финансите между бизнес подразделенията на компанията.
Нормалният процес на анализ включва 4 етапа и се извършва по следната схема:
Етап 1. Всички дейности на предприятието са разделени на SEB.
Етап 2. Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари.
Етап 3. Разработва се стратегия за всяка бизнес единица и бизнес единици, с подобни стратегии се обединяват в хомогенни групи.
Етап 4. Ръководството оценява всички стратегии на отдела за уместност Корпоративна стратегия, балансиране на печалбите и ресурсите, необходими на всяко подразделение, използвайки матрици за анализ на портфейла.
Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през 4 етапа в своето развитие:
1) Навлизане на пазара (продуктът е „въпросителен знак“);
2) Растеж (продукт - “звезда”);
3) Зрялост (продукт - „краве мляко”);
4) Рецесия (продукт - „куче“). За оценка на конкурентоспособността отделни видовебизнес, използвайте 2 критерия: темп на растеж индустриален пазари относителен пазарен дял.
"Звезда" са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така изискват финансиране, за да поддържат висок пазарен дял. „Въпросителен знак“ - продуктите в тази група може да са много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се вземе решение: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им. „Дойните крави“ са продукти, които могат да донесат повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж.
Те са основният източник финансови ресурсида инвестирате в нов продукт. „Кучетата“ са продукти, които са на по-ниска цена и нямат място за растеж. Запазването на такива стоки включва значителни финансови разходи с малък шанс за подобряване на ситуацията. Те не се нуждаят от инвестиции, ако носят печалба, препоръчително е да ги запазите като част от компанията. Възможна продажба. В идеалния случай балансираното портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 продукта - "крави", 1-2 - "звезди", няколко "въпросителни знаци" и малък брой "кучешки" продукти като основа за бъдещето.
Анализ на портфейла на базата на матрицата на McKinsey
Характеристиките на матрицата се извършват в координатна схема, една от осите на която е привлекателността на индустрията, в която оперира SEB, а другата ос е конкурентната позиция на SEB в индустрията. Привлекателност на индустрията: рентабилност, растеж на индустрията, размер, технологична стабилност. Конкурентна позиция в индустрията: производствени разходи, производителност, пазарен дял. Хоризонталната линия показва конкурентната позиция, а вертикалната линия показва привлекателността на индустрията. Всяка от осите е разделена на 3 равни части, характеризиращи степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата има 9 квадрата, които показват какво място трябва да заеме стратегията на компанията в бъдеще.
По отношение на онези SEB (продукти), които попадат в квадрата на „успеха“, компанията трябва да прилага стратегия за развитие. Тези предприятия имат добра конкурентна позиция в атрактивни индустрии, така че очевидно принадлежат на бъдещето. SEB (продукти), които се появяват в квадратчето „въпросителен знак“, може да имат добро бъдеще, но за това компанията трябва да положи големи усилия за подобряване на конкурентната си позиция. SEBs, които се намират в квадрата на „печелившия бизнес“, са източник на пари. Те са много важни за поддържането на нормалния живот на компанията. Но те могат да умрат, защото... привлекателността за фирмите на индустрията, в която се намират, е ниска. Влизане в площада среден бизнес» не дават възможност да се прецени еднозначно бъдещата съдба на SEB. Във връзка с него решение може да се вземе само въз основа на резултатите от анализ на състоянието на целия бизнес портфейл (продукти).
По отношение на SEB, които попадат в квадрата на „поражението“, можем да заключим, че е в много нежелана позиция и изисква доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят възможни сериозни негативни последици за компанията. Осъществимостта на тази стратегия е да се инвестира в SEB, за да запази позицията си и да следва развитието на пазара. „Бизнес екранът“ отразява резултатите от изследванията за всички стратегически звена на предприятието и въз основа на това формира пазарната стратегия на предприятието като цяло.
Изводи за стратегията, базирана на матрицата на McKinsey:
1 - ресурсите трябва да бъдат взети от губещите и дадени на победителите, позицията на победителите ще бъде засилена.
2 - организацията се опитва да превърне „въпросителните“ в победители.
3 - ресурси се инвестират в победители и въпросителни. Въз основа на тези констатации организацията избира стратегия за развитие.
