Szakdolgozat: Személyi adaptáció menedzselése a vállalatnál. A személyzeti adaptáció irányításának mechanizmusa egy szervezetben Személyzeti adaptáció menedzsment

Az alkalmazkodási rendszer összetett szükséges intézkedéseket bármilyen szintű új alkalmazottak számára. Ugyanakkor a munkavállalói alkalmazkodási folyamat mind személyes tulajdonságai, mind munkája szempontjából egyéni. Jelentős eltérések a kezdeti időszakban szolgáltatott információk mennyiségében és tartalmában vannak. Különbségek vonatkozhatnak magára az adaptációs folyamat résztvevőire is. Egy dolgozó számára az osztály munkatársa lehet mentor. A középszintű vezető alkalmazkodása, ellenőrzése megköveteli a felsőbb szintű vezetők és a személyzeti vezetők aktív közreműködését.

Fiatal szakemberek adaptációja. A „fiatal szakemberek” fogalmát szűk és tág értelemben használják. Szűk értelemben olyan jogi fogalom, amelyben a fiatal szakembereket a diploma megszerzését követő három éven belül a felső- és középfokú szakirányú végzettségűek olvassák. oktatási intézmények akik elvégezték a teljes képzést, megvédték érettségijüket és sikeres államvizsgát tettek.

Tágabb értelemben 30 év alatti felső- és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező fiatalokról van szó, akik egy speciális személyzeti csoportot alkotnak, amelyet elsősorban az a tény jellemez, hogy a munkaügyi és társadalmi önrendelkezés szintjén vannak, és számmal rendelkeznek. sajátos jellemzőkkel, amelyek megkülönböztetik őket a többi generációtól.

Sajátos társadalmi és életkori jellemzők a fiatal szakemberek:

• - a fiatal szakemberek munkája performatívabb, kevésbé kreatív;
• - a hierarchia alacsonyabb szintjeiről induló fiatal szakemberek alacsonyabb bért kapnak. Ez befolyásolja szükségleteik kielégítésének szintjét;
• - a fiatalok idősebb korosztályába tartozó fiatal szakembereket egyrészt a cselekvés nagyobb racionalitása és alacsonyabb fokú szuggesztibilitása jellemzi, másrészt társaikhoz képest kevesebb tapasztalattal rendelkeznek. gyakorlati munkában szerzett (tapasztalat);
• - a fiatal szakemberek nagyobb mobilitással, magasabb szintű tudással és szakmai felkészültséggel rendelkeznek, aminek következtében kiemelt értéket képviselnek a szervezet számára.

Fiatal szakemberek gyors bevonása termelési tevékenységek A szervezettség nagy jelentőséggel bír, mivel minden későbbi adaptáció hatékonysága bizonyos mértékig függ az alkalmazkodás mértékétől, időzítésétől és eredményeitől. munkaügyi tevékenység fiatal szakemberek, stabilitásuk, aktivitási szintjük, munkafegyelem állapota, személyiségformálási folyamata.

Az alkalmazkodás eredményei fiatal szakember az egész szervezet teljesítménymutatóiban tükröződnek a kieső munkaidő, az átképzéssel járó többletköltségek stb. formájában. A munkaerő fluktuációjának csökkenése ma bizonyos mértékig attól függ, hogy az ember mennyire alkalmazkodik a termelési és társadalmi környezethez, egy személy belépése egy új csapatba.

A fiatal szakemberek adaptációját befolyásoló fő tényezők a következők:

• - a munka megfelelése az egyetemen megszerzett szakterületnek;
• - lehetőség a szakember munkájának diverzifikálására és vonzóbbá tételére;
• - a szervezeten belüli mobilitás, a kreatív alkotás és a szakmai előrelépés feltételeinek megteremtése;
• - tudományos munkaszervezés bevezetése a munkahelyen;
• - mikroklíma a csapatban;
• - közjólét;
• - szabadidő szervezése.

A fiatal szakemberekkel való munkaszervezés integrált megközelítése, valamint a jövőre való tervezés az alapja a sikeres alkalmazkodásuknak, hozzájárul a munkaerő-aktivitás növekedéséhez, a képzettség és a szakmai készségek javításához.

Egy fiatal szakember számára az alkalmazkodási időszakban nagy veszélyt jelent a hozzá nem értő, szükségletei és szükségletei iránt közömbös, segítség helyett különféle akadályokat okozó első vezető.

A fiatal szakemberek adaptációs folyamata hat szakaszból áll.

Első fázis. A HR szolgálat tájékoztat a csapat egészéről és a jövőbeni munkáról. Részletesebb felvilágosítást a tanszék- vagy csoportvezetőtől kap, amikor megismerkedik leendő munkahelyével, és formálisan is felvételt nyer a csapatba. Közvetítők az ügyekben üzleti kapcsolatok vezetőknek kell lenniük.

Második fázis. Bővül a közös érdeklődés alapján megválasztott ismeretségi kör, akikkel normális üzleti kapcsolatok jönnek létre. A munkába állást pozitívan értékelik, mivel a csapat általában kellemes. A fiatal szakember konfliktushelyzetekben még nem bizonyított, így „jól áll” a csapatnak. Még nem tett semmi rosszat.

Harmadik szakasz. A fiatal szakember gyorsan felfogja az általános hangulatot, és jó a csapattal szemben. A csapat szempontjából pozitív viselkedés több konfliktushelyzetben oda vezet, hogy figyelembe veszik, tekintélyt szerez.

Negyedik szakasz. A fiatal szakember részt vesz a közéletben, az innovációkban, új ötleteket kínál. Munkájában bizonyos kreatív intenzitást alakít ki, ami hozzájárul a további előrelépéshez.

Ötödik szakasz. A csapat minden sikerét és kudarcát személyesnek érzékeli. Gyakran felszólal csapattalálkozókon, ahol megvédi álláspontját. Véleményét figyelembe veszik.

Hatodik szakasz. demonstrálja Jó munka szakterület szerint. Egyensúlyt mutat és józan ész konkrét termelési helyzetek elemzésekor. Felelős beosztásba léptetik elő.

Az adaptációs folyamat csak akkor tekinthető befejezettnek, ha a fiatal szakember produkciós sikerei együtt járnak egy jó kapcsolat a produkciós csapatban. Az ilyen alkalmazkodás értékelésének kritériuma a munkával való elégedettség érzése. Ebben az esetben a különféle termelési zavarok nem befolyásolják az elvégzett munka ritmusát, ami önmagában garantálja a személyzet stabilizálását.

Az alkalmazkodás különböző szakaszainak ütemének ismeretében a szervezetek könnyen meghatározhatják, hogy melyik szakaszban vannak Ebben a pillanatban fiatal szakember, akár késett ebben a szakaszban a normához képest, akár gyorsabban ment keresztül.

Ha az adaptáció sikeres, akkor a csapat stabilizálódik, vagyis a munkavállaló megtalálta a helyét és szerves részévé vált.

Új alkalmazottak adaptációja. Érkezés be új szervezet- pszichológiailag nehéz pillanat bármely személy számára. Ha nem érez támogatást a szervezet részéről, kétségei támadnak az új munkahely kiválasztásának helyességében, a munkafolyamatban hibák lépnek fel, amelyek okai a személy pszichológiailag kényelmetlen, bizonytalan állapotában keresendők.

Egy újonc hozzáállása a szervezethez és a munkához nagyban függ attól, hogy a valóság mennyire felel meg elvárásainak. Ha az újsághirdetésekben vagy a személyes beszélgetésekben szándékosan ékesítették ki a valós helyzetet a leendő munkahelyen, nem valószínű, hogy megsértődne, ha az új alkalmazott becsapva érzi magát.

Aki újoncokat szeretne magához csábítani, annak tudnia kell: az első munkanapokat egyértelműen be kell ütemezni.

A következő kérdéseket kell tisztázni:

• - Felkészült és felszerelt? munkahely.
• - Hivatalosan tájékoztatták-e a kollégákat az új alkalmazott nevéről, végzettségéről, korábbi tevékenységeiről és jövőbeni funkcionális feladatairól?
• - Elkészült minden dokumentum, amit köszöntéskor át kell adni neki: munkahely leírása, szervezeti terv, az összes felső- és középvezető névjegyzéke, a legközelebbi alkalmazottak listája.
• - Mikor és milyen formában ismerkedhet meg az új munkatárs a szervezet céljaival és alapvető vezetési elveivel.
• - Világosan meghatározták és írásban rögzítették a hatáskörét?
• - Milyen feladatokba kell azonnal bevonni egy új munkatársat.
• - Melyik alkalmazott kíséri el az étkezdébe az első napokban?
• - Ki vállalja magára azt a feladatot, hogy egy újoncot megismertessen a vállalkozás hagyományaival (ebbe beletartozik az íratlan etikett is, hiszen ezekhez a kérdésekhez gyakran különféle kényes pillanatok társulnak).

Az új munkatárs abban is érdekelt, hogy a lehető leggyorsabban és minden komplikáció nélkül felgyorsuljon. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az első hónapokban érdemes lenne olyan munkatársat választani, aki átveszi az újonc pártfogását, hogy legyen kitől érdeklődni a szervezet normáiról, hagyományairól.

Erős és gyenge oldalaiúj alkalmazott. Célszerű beszélni vele a továbbképzési lehetőségekről. Minél hamarabb ez megtörténik, annál fájdalommentesebb lesz a szervezet több hétig tartó távolléte. Ha egy újonc látja, mennyire érdekli a szervezet tudásának és készségeinek elmélyítését, fejlesztését, akkor igyekszik megfelelni a vezetés elvárásainak.

Egy szervezetnek sok pénzt kell költenie ahhoz, hogy megfelelő szakembert találjon, de az elvesztése még drágább. Aki azt hiszi, hogy egy újoncnak meg kell találnia az erőt ahhoz, hogy elnyerje helyét, észben kell tartania, hogy ő is találhat erőt ahhoz, hogy elhagyja azt.

Ha egy új alkalmazott jól tájékozott, akkor bízik a vezetőben és a szervezetben, belsővé teszi a követelményeket, jól érzi magát, hatékonyan és hajlandó lesz dolgozni.

A vezetők alkalmazkodása. A vezetők alkalmazkodása különösen nehéz. Ez elsősorban az ő szintjük és az új beosztottak szintje közötti eltérés miatt következik be. Ha a vezető fejjel a csapat felett áll, az utóbbi nem fogja tudni elfogadni a követeléseit.

Többféle stratégia is lehet.

Várandós. A helyzet, az egység problémáinak és az előd munkájának jellemzőinek fokozatos tanulmányozásából áll. Jellemzője a fokozott óvatosság, az előd munkájának, az általános helyzet részletes tisztázása, a meg nem valósult projektek megismerése, és csak ezután kezdődik az aktív cselekvések (általában legkorábban 100 nap).

Kritikai. Az alapján, hogy mindent, ami ezt megelőzően nem kielégítőnek ítélték meg, a körülöttük lévőket pedig önelégült rutinosoknak, és mindent azonnal a normális kerékvágásba próbáltak visszaállítani. Ez a stratégia gyorsan kudarcot vall.

Hagyományos. Feltételezi az előző vezető által kitaposott úton tett cselekvéseket és a korábbi technikák alkalmazását.

Racionális. Több tevékenységi terület kiválasztásán alapul, melynek célja a többséget érintő sürgető problémák 4-6 héten belüli megoldása és ezáltal a helyzet javítása. Sikert hozhat egy újoncnak, és megmutathatja ügyes vezetői képességét. Ennek a stratégiának a megvalósítása során fokozatosan meg kell tanítania beosztottjait, hogy új módon dolgozzanak, konkrét célokat tűzzenek ki számukra, és ne adják fel, amikor nehézségekkel szembesülnek, emlékezve arra, hogy a tehetetlenség ereje gyakran erős.

A beosztottaknak és feletteseknek megvannak a saját érdekeik és elvárásaik az új munkatárssal kapcsolatban. Új vezető nyomást tapasztal fentről és lentről egyaránt. Ezért a változtatások nem lehetnek hirtelenek, és nem okozhatnak más osztályok munkájának megzavarásának veszélyét. Ennek köszönhetően érdekelt felek Rögtön ajánlatos egyértelművé tenni, hogy érdekeiket minden átalakítás során figyelembe veszik, de nem szabad elsietni a gyakorlati lépéseket.

A szervezetben korábban dolgozók ismertek, de vezetői pozícióba lépésük elidegenedést és irigységet válthat ki volt kollégák. Ezenkívül a szokások és hagyományok, a belső problémák látszólagos ismerete, és ezért „ipari vakságuk” uralják őket.

Nehézségek adódnak abból is, hogy a csapat elfogadása egy új vezetőt nagymértékben függ az elődjével való összehasonlítástól. Egy új vezető csak akkor lesz sikeres, ha jól ismeri a belső kapcsolatokat és támaszkodik rá kulcsfigurák például, hogy ideiglenesen ellátja helyette ezeket a feladatokat. Célszerű először az ő tanácsát kikérni, és megbeszélni az együttműködés lehetőségeit.

A csapathoz új vezető csatlakozásának folyamatát a leendő beosztottak, erősségeik, gyengeségeik és potenciális képességeik előzetes tanulmányozása is elősegíti; az első naptól fogva határozott személyiségként megalapozva, ugyanakkor körültekintően, körültekintően, mindent egyszerre nem változtatva, hanem azonnal elhárítva az akadályokat a munkájában, figyelmesen figyelve a beosztottak véleményére, javaslataira. Ugyanakkor nem szabad kritizálnia az előző vezetőt.

A HR szolgálat új munkatársak adaptációjával kapcsolatos munkájának utolsó szakasza az adaptációs folyamat feletti ellenőrzés megszervezése, amely az újonnan érkezők problémáinak megoldására és a csapatban való megszilárdulásukat akadályozó tényezők kiküszöbölésére szolgál. Az adaptáció végeztével a közvetlen vezetőnek írnia kell rövid leírás a munkavállaló részére, és nyújtsa be az alkalmazkodási lapot a HR szolgálathoz.

Az alkalmazott termelésbe való alkalmazkodása és ennek a folyamatnak a hatékony irányítása sok szervezési munkát igényel. Ezért az országban sok vállalkozás speciális személyzeti adaptációs szolgáltatásokat hoz létre. Ez azonban szervezetileg különböző módokon történik, attól függően, hogy a vállalkozás létszáma, a vállalatirányítás szerkezete, a személyzetirányítási rendszer megléte és szervezettsége, a vállalati adminisztráció középpontjában a társadalmi problémák megoldása áll. termelésirányítás és egyéb pontok.

A munkavállalói adaptációs szolgáltatások függetlenek lehetnek szerkezeti egységek(részleg, laboratórium) vagy más funkcionális egységek (például iroda, csoport és egyéni dolgozók) - a személyzeti osztályra, szociológiai laboratóriumra, munkaügyi osztályra ill bérek stb. Néha bevezetik az adaptációs szakember pozícióját személyzeti asztalüzletvezetési struktúrák. Fontos, hogy az adaptációs szolgáltatás a vállalat átfogó rendszereinek és személyzeti menedzsmentjének szerves részét képezze.

Az adaptációs menedzsment funkciók strukturális konszolidációja a következő területeken valósulhat meg:

A megfelelő egység (iroda, osztály) azonosítása a személyzetirányítási rendszer struktúrájában. Leggyakrabban az adaptációs menedzsment funkciók a személyzeti képzési osztály részét képezik.

Az adaptációs menedzsmenttel foglalkozó szakemberek elosztása a vállalkozás termelési részlegei között leépítések során, tevékenységük koordinálása a személyzeti menedzsment szolgálat által.

A mentorálás fejlesztése, amely az elmúlt években méltatlanul feledésbe merült vállalkozásainkban.

Ezen részlegek és szolgáltatások fő célja, hogy az új munkatársak vállalati alkalmazkodási folyamata a lehető legrövidebb és fájdalommentesebb legyen.

E célok eléréséhez a szervezetekben célszerű szakemberrel rendelkezni a meglévő személyzeti menedzsment egységekben, vagy egy önálló személyi adaptációt irányító egységben. Az ilyen egység személyzetének legalább egy személyből kell állnia - egy személyzeti vezetőből (az alkalmazottak kiválasztása, képzése és adaptálása). A vonalvezetők közvetlenül részt vesznek az alkalmazkodási folyamatban.

Ennek az egységnek a funkcióit az alkalmazkodásban segítségre szoruló munkavállalókra, valamint az oktatási intézményeket végzettekre kell összpontosítani, mivel számukra az alkalmazkodás problémája akutabb, mint a csapatban dolgozó munkavállalók esetében.

Az adaptációs menedzsment egységnek végre kell hajtania következő funkciókat: a munkaerő-piaci viszonyok tanulmányozása, előrejelzése, az ehhez való alkalmazkodást szolgáló intézkedések megtétele, a humán erőforrás megfelelő szerkezetátalakításának végrehajtása; személyzet toborzása és kiválasztása munkaköri leírások és munkaköri leírások felhasználásával, a dolgozók tesztelése és interjúztatása jobb alkalmazkodásuk érdekében; a személyzet osztályokon, részlegeken, munkahelyeken való elhelyezése, a rotációk és a vállalaton belüli személyi mozgások összevonása, stabil munkaerő kialakítása; interakció megszervezése a regionális alkalmazkodásirányítási rendszerrel kölcsönösen előnyös feltételek mellett.

A HR vezető feladatai közé tartozik:

• - A szervezet megismerése; jellegzetes; foglalkoztatási feltételek; fizetés.
• - Bemutatás a vezetőnek, közvetlen felettesnek, képzési oktatónak.
• - Munkahelyi kirándulások szervezése.
• - Munkakörülmények tisztázása, funkciók megismertetése (a vezetővel közösen).
• - Képzés szervezése (a képzési részleggel együtt).
• - BEMUTATKOZÁS a csapatba, munkatársak bemutatása (a vezetővel együtt).

Az új alkalmazottak számára speciális képzési és oktatási tanfolyamokat szerveznek, amelyek célja, hogy gyorsan és hatékonyan hozzáigazítsák őket a szervezet vagy osztály munkastílusához és módszereihez. Az alkalmazkodás formái lehetnek előadások ill szemináriumok közvetlenül a szervezetben; helyszíni foglalkozások speciális képzési bázison szakemberek és szakértők meghívásával; helyszíni csoportos edzés.

Az új munkatársak adaptálásakor a HR vezetőnek speciálisan kidolgozott programot kell használnia. Az adaptációs program általánosra és speciálisra oszlik.

Az átfogó adaptációs program az egész szervezetet érinti, és a következő kérdésekkel foglalkozik:

• - alapgondolat a szervezetről: üdvözlő beszéd;
• - a vállalkozás fejlesztési irányai, céljai, prioritásai, problémái;
• - hagyományok, normák; termékek és fogyasztóik; tevékenységek;
• - szervezet, struktúra, kommunikáció;
• - tájékoztatás a felső vezetésről, belső kapcsolatokról;
• - díjazás a szervezetben;
• - további juttatások: biztosítási fajták;
• - végkielégítés;
• - táppénz, családi betegség, anyasági ellátás;
• - nyugdíj összege; munkahelyi képzési lehetőségek;

Munkahelyi egészség és biztonság:

• - elővigyázatossági intézkedések;
• - tűzvédelmi és ellenőrzési szabályok;
• - magatartási szabályok balesetek esetén;
• - egészségügyi ellátás és elsősegélynyújtó helyek;
• - a munkavállalók hozzáállása a szakszervezethez;
• - foglalkoztatási feltételek;
• - megbízás, mozgás, előléptetés;
• - a munkavállaló jogai és kötelezettségei;
• - a szakszervezeti határozatok végrehajtása;
• - fegyelem és büntetések;
• - háztartási szolgáltatás;
• - táplálkozás;
• - pihenőhelyiségek;
• - egyéb háztartási szolgáltatások.

Az általános adaptációs program végrehajtása után speciális adaptációs programot hajtanak végre. Kifejezetten bármely részleghez vagy munkahelyhez kapcsolódó kérdéseket fedi le. Ezt a programot általában egy közvetlen vezető vagy mentor végzi.

Ez a program a következő témákat tartalmazza:

• - osztályfunkciók, célok és prioritások;
• - szervezet, felépítés és funkciók;
• - kapcsolatok más osztályokkal;
• - kötelességek és felelősségek;
• - az aktuális munka és a várható eredmények részletes leírása;
• - annak magyarázata, hogy miért fontos ez a konkrét munka, hogyan kapcsolódik más típusú munkákhoz az osztályokon és a vállalat egészében;
• - a munkanap időtartama és ütemezése;
• - az elvégzett munka minőségére vonatkozó követelmények;

szabályok - szabályzatok:

• - csak az ilyen típusú munkára vagy egységre vonatkozó szabályok;
• - biztonsági előírások;
• - kapcsolattartás más osztályok dolgozóival;
• - étkezés, dohányzás a munkahelyen;
• - telefonbeszélgetések személyes jelleg munkaidőben;

Az egység ellenőrzése:

• - tűzjelző gomb, be- és kimenetek;
• - dohányzóhelyek; elsősegélynyújtó helyek;
• - bemutatás az osztály dolgozóinak.

Ez a program elsődleges és másodlagos adaptációra is használható. Mivel a szakmai tapasztalattal még nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja abban különbözik, hogy nemcsak a szervezettel kapcsolatos információk asszimilálásából áll, hanem magának a munkának a megtanulásában is, az adaptációs programnak szükségszerűen tartalmaznia kell a képzést. Az idősebb munkavállalóknak speciális alkalmazkodási szükségleteik vannak. Nekik is szükségük van képzésre, igényeik némileg hasonlóak a fiatalabb dolgozókéhoz, és gyakran nehezebben illeszkednek be egy csapatba. A szülési szabadság után munkába visszatérő nők alkalmazkodásának megvannak a maga sajátosságai; a fogyatékkal élők; a képzések elvégzése után visszatérő alkalmazottak. Mindezt nem lehet figyelmen kívül hagyni, és figyelembe kell venni az adaptációs programok összeállításánál.

Az adaptációs menedzsment folyamattechnológiával kapcsolatos szervezeti döntések a következőket foglalhatják magukban:

• - szemináriumok, tanfolyamok szervezése stb. különféle alkalmazkodási kérdésekben;
• - egyéni beszélgetések lebonyolítása a vezető és a mentor, valamint az új munkatárs között;
• - intenzív rövid távú kurzusok az első alkalommal e pozícióba belépő vezetők számára;
• - szervezési, előkészítő munka elvégzése az innovációk bevezetésekor;
• - speciális képzési tanfolyamok mentorok számára;
• - az új munkavállaló által végzett feladatok összetettebbé tételének módszerével. Ugyanakkor a feladatok végrehajtása során elkövetett hibák konstruktív elemzésével történő ellenőrzés szükséges. Mindezek mellett célszerű átgondolni egy további ösztönző rendszert a munkatársaknak a kijelölt feladatok sikeres megoldásáért;
• - egyszeri nyilvános megbízások elvégzése az új munkatárs és a csapat közötti kapcsolatteremtésre;
• - a vezető testület munkáját szervező egyszeri megbízások elvégzése (termelő értekezlet, igazgatóság stb.);
• - a helyettesítő személyzet felkészítése rotációjuk során;
• - speciális szerepjátékok lebonyolítása az egység csapatában az alkalmazottak összefogására és a csoportdinamika fejlesztésére.

Véleménye szerint a munkakör egyéni bemutatása során (ami ismét előnyösebb, mint a csoportos, mert hatékonyabb és kevesebb költséget igényel) a közvetlen felettes „gratulál az új munkatársnak a munka megkezdéséhez, bemutatja csapat (elmondja életrajzát, különös tekintettel érdemeire), bemutatja a tanszéket és a benne kialakult helyzetet, részletesen megfogalmazza a követelményeket, beleértve az íratlanokat is, beszámol a felmerülő nehézségekről, a munka leggyakoribb hibáiról, a jövőről kollégák, különösen a nehéz karakterűek, és akikben mindig támaszkodhat és tanácsot kérhet.

A menedzser utasításokat ad, figyelemmel kíséri az újonc első lépéseit, azonosítja képzésének erősségeit és gyengeségeit, meghatározza a valós igényt. kiegészítő képzés, átfogó segítséget nyújt az alkalmazkodásban” Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Kézikönyv a személyzeti munkához.

Magát az alkalmazkodási folyamatot is nagyban megkönnyíti a vezető részvétele abban. Feladatai közé tartozik a leendő kollégákkal végzett előmunkálatok elvégzése, hogy az újonnan érkezőt jól fogadják; gondnok kijelölése, a tárgyi munkakörülmények állapotának ellenőrzése.

Az első héten célszerű a vezetőnek naponta találkoznia a dolgozóval, megismerni a sikereket és segíteni a problémák kiküszöbölésében. Ez lehetővé teszi, hogy a lehető legkorábban (ideális esetben egy hónapon belül) teljes képet kapjon gyengeségeiről és erősségeiről, a csapatban fennálló kapcsolatairól, szorgalmáról és megjelenéséről.

A vezetőnek ajánlatos adaptációs ellenőrző kártyát készíteni, és ezt a folyamatot folyamatosan ellenőrizni. Az első szakaszban segítenie kell az új munkavállalónak a legmegfelelőbb munkahely kiválasztásában, a másodikban - segítséget nyújtani a szakmája, a harmadikban a kapcsolódó szakmák elsajátításában, valamint be kell vonni őt a munkakörbe. csapat.

Mindezekkel a következtetésekkel nehéz nem egyetérteni, hiszen a modern Orosz viszonyok, amikor a legtöbb szervezet nem engedheti meg magának, hogy ne csak egy különálló, kizárólag a személyi adaptációs feladatokat ellátó egységet szervezzen, hanem még egy normálisan működő személyzeti osztály, amely szakképzett munkatársakból állna, ilyen körülmények között sokkal több funkció hárulna a közvetlen vezetők vállára.

Nehéz megmondani, hogy pozitív vagy negatív pont az adaptációs funkciók koncentrációja a menedzser kezében. Amikor ezeket a funkciókat rá ruházzuk, emlékeznünk kell arra, hogy maga a vezető is az alkalmazkodás tárgya, és időnként szüksége van egy kis időre, hogy alkalmazkodjon a beosztottaihoz.

V. R. Vesnin úgy véli, hogy a vezetők szociálpszichológiai alkalmazkodása nehéz „elsősorban a saját szintjük és az új beosztottak szintje közötti eltérés miatt. Ha a vezér fej-vállal a csapat felett áll, az utóbbi nem tudja elfogadni követeléseit, és a vezér lényegében egy hadsereg nélküli tábornok helyzetébe kerül; különben a kollektíva „pásztor nélküli csorda” lesz. A belépési folyamat bonyolultabbá válik, ha a korábbi főnök magasabb szintű főnök lesz.” Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Kézikönyv a személyzeti munkához.

Az alkalmazkodási folyamat a következő öt szakaszból áll: egy pozíció bevezetése, új munkavállaló képzési tervének kidolgozása, az adaptációs folyamat nyomon követése, korrekciós intézkedések végrehajtása és a munkavállaló értékelése.

Az adaptáció első szakasza az új alkalmazottak bevezetése. Az első szakasz célja, hogy megismerkedjen a szervezettel, jellemzőivel és belső munkaügyi szabályzataival.

A pozícióba való bejutás általában egy speciális orientációs tanfolyamon keresztül történik, amely a következőket tartalmazza: bemutatkozási ceremónia a csapatba, megismerkedés a munkahelytel; beszélgetés a vezetővel; a szociális juttatások és ösztönzők megismerése; Tűzvédelmi oktatás.

Az adaptációs program második szakasza egy új alkalmazott képzési tervének kidolgozása.

Az alkalmazottak adaptációja logikus folytatása a személyi kiválasztási eljárásnak, amelynek során meghatározták az egyes alkalmazottak perszonogramjának és a munkaköri profilnak való megfelelését.

Ezért minden újonnan felvett munkavállaló számára célszerű egyéni alkalmazkodási tervet készíteni, amely a munkavállaló beosztásától és személyes jellemzőitől függően különböző tevékenységeket tartalmaz.

A munkavállalói adaptáció egyik fő formája a mentorálás. Mentorként tevékenykedhetnek tapasztalt és tapasztalt munkatársak, vezetők és fiatal munkavállalók, akik több éve dolgoznak a szervezetben, és pozitívan bizonyították magukat.

Az adaptáció másik formája az új munkavállaló által végzett feladatok összetettségének fokozatos növelésének módszere, amelyet a feladatok végrehajtása során elkövetett hibák ellenőrzésével és konstruktív elemzésével kombinálnak. A munkatársak ösztönzése a rábízott feladatok sikeres megoldására további motiváló tényező a munkavállaló hatékony alkalmazkodásában.

Az adaptáció során célszerű az új munkavállalónak egyszeri nyilvános utasítást adni a vezető testület munkájának megszervezésére, például termelési értekezletre, igazgatóságra. A speciális szerepjátékok csapatban való lebonyolítása segíti a munkatársak összefogását és a munkadinamika fejlesztését. A munkavállalók alkalmazkodási folyamata során célszerű őket célproblémacsoportokba, kreatív csapatokba vonni, amelyek összetétele időben és munkatárgyilag változó. Az adaptáció kötelező eleme szemináriumok és rövid távú tanfolyamok szervezése a szervezet tevékenységének különböző aspektusairól. Racionális fok a munkaügyi rezsim szabadsága, az osztályok feladatainak optimális megkettőzése, az osztályok versenyeztetési elemeinek bevezetése, a munkaeredmények nyilvánossága, a dolgozók részvétele a vezetésben, visszajelzések biztosítása az adminisztrációtól és a kollégáktól a kérdésekben elért eredményeket a munkaerő és értékelésük megfelelősége az alkalmazkodás sikerét biztosító tényezők.

Az adaptációs folyamat technológiai sémájának következő szakasza az ellenőrzés, amelyet az új munkavállaló közvetlen felettese végez. Az alkalmazkodási folyamat nyomon követése eredményeként azonosítják az új munkatársakkal kapcsolatban felmerülő problémákat.

A korrekciós intézkedések végrehajtásának szakaszában kiküszöbölik azokat a tényezőket, amelyek zavarják az újonnan érkező csapat konszolidációját.

A munkavállalót az alkalmazkodási időszak végén értékelik. Az adaptáció eredményei a közvetlen felettes által írt jellemzőkben tükröződnek. Az alkalmazkodási időszak előrehaladását tükröző összes dokumentum (alkalmazkodási terv, számviteli nyomtatványok, jellemző) ben tárolódnak személyes akta munkás.

A különböző kategóriákba tartozó munkavállalók adaptációs programjai eltérőek lesznek. Különböző szintű pozíciókhoz célszerű létrehozni egyéni programokat, a következő tényezők figyelembevételével: a mű tartalma; státusz és felelősségi szint; eltérő munkakörnyezet; a munkavállaló személyes jellemzői.

Az adaptációs folyamat résztvevői az új munkavállaló és maga a szervezet, hiszen az adaptáció a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása.

A teljes alkalmazkodási időszak alatt a vezető informálisan beszélje meg az alkalmazottal az osztály csapatával való kapcsolatát, az alkalmazkodás mértékét, és kísérje figyelemmel az egyéni terv végrehajtását.

Időnként (legalább kétszer az első hónapban és egyszer a következő hónapokban) az adaptációs folyamatot humánerőforrás-szakértőnek kell ellenőriznie.

Ha a munkavállalót az alkalmazkodási időszak alatt elbocsátják, a vezető köteles két héten belül a HR szolgálathoz interjúra küldeni.

A HR szolgálat összegyűjti és elemzi a releváns információkat az elbocsátás valódi okainak meghatározásához. Ezzel egyidejűleg a személyi kiválasztás eredményességét is értékelik.

A sikeres alkalmazkodás a tulajdonságoktól függ gyártási környezetés magát a munkavállalót. Minél összetettebb a környezet, annál jobban eltér az előző munkahelyen megszokott környezettől, minél több változás társul hozzá, annál nehezebb az alkalmazkodási folyamat.

Az alkalmazkodást mint folyamatot egy bizonyos időtartam jellemzi, ezért van kezdete és vége. Ha nem merül fel kérdés az alkalmazkodás kezdetével kapcsolatban (ez a munkavállaló tevékenységének kezdete új körülmények között), akkor nagyon nehéz meghatározni a végét. Az a tény, hogy az alkalmazkodás egy olyan folyamat, amely a tényezők változásával folyamatosan megy végbe külső környezet a munkavállaló munkatevékenysége, és magában az emberben bekövetkezett változások. Ezért az alkalmazkodás arra is vonatkozik, aki nem váltott munkahelyet.

A személyzeti menedzsment, a munkaerő-potenciál kialakítása és az alkalmazkodás időzítésének meghatározása szempontjából kiemelten fontos egy olyan fogalom tisztázása, mint az alkalmazkodás határa.

Az alkalmazkodás (és ezzel együtt az esetleges károsodás) időzítésének határaként, illetve folyamatként való kiteljesedésének kiindulópontjaként az alkalmazkodás egyes aspektusait jellemző kvantitatív mutatók, illetve mutatórendszerek használhatók.

A felsorolt ​​mutatók a munka azonnali eredményére vonatkoznak, miközben gyakran szükséges az egyes alkalmazkodásban részt vevő egységek konkrét munkájának elemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat kell figyelembe venni (ahogy azokat Kibanov tankönyvében bemutatják): adaptációs programok kidolgozása; előadások, szemináriumok tartása; ifjúsági munka; adaptációs programok összeállítása; ismerkedés a vállalkozással; a munkahely megismertetése; feladatok, munkaköri követelmények ismertetése; bemutatkozás a csapatba; a mentorok ösztönzése az újonnan érkezők segítésére; fiatal munkavállalók képzése.

Az ipari alkalmazkodás értékelésének másik megközelítése az egyes szempontok jellemzőin és eredményein alapul.

Így a pszichofiziológiai alkalmazkodás jellemzésére, különösen a nagy fizikai igénybevételt jelentő munkakörökben (például az alkalmasság mértékének felmérésére, mint az adaptáció egyik eredményeként), a termelés és az energiafogyasztás mutatóit, valamint a fizikai állapot mutatóit használják. a szív- és érrendszer, a keringési funkció, a légzés, a gyógyulási sebesség stb. .P.

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

Az alkalmazkodás a vállalati személyzetirányítási rendszer egyik eleme. Ennek ellenére a vállalat esetenként minimális figyelmet fordít az adaptációs tevékenységekre, hiszen a személyzeti szolgálat idejét és szervezeti erőforrásait elsősorban az értékelési és képzési rendszerek fejlesztésébe fektetik.

Egy szervezetben a termelési tevékenység megkezdésekor a munkavállalót az együttműködés különböző aspektusai érdeklik az interakció mennyiségét és idejét, a szervezetben való működésének feltételeit, valamint azt, hogy milyen személyes érdekeket kell feláldoznia, mit ad neki a szervezet. cserébe stb.

Az új alkalmazottak szervezeti munkához való alkalmazkodása a kiválasztási folyamat közvetlen folytatása. Ha a szervezet nem foglalkozik kellőképpen az új munkavállalók adaptációjának kérdéseivel, akkor a kiválasztási eredményeket érvényteleníteni fogja, ha az új alkalmazott nem sajátítja el új Munkaés nem illeszkedik be a munkaerőbe, kilép. Így a szervezet által a keresésre és kiválasztására fordított idő és pénz elpazarolható.

Személyzeti alkalmazkodás - Ezek a munkavállalók alkalmazkodása a munka tartalmához és feltételeihez, valamint a közvetlen társadalmi környezethez. Miért van szükség új alkalmazottak felvételére? Mindenekelőtt arra van szükség, hogy csökkentsük azt az időt, amelyre az új munkavállalónak általában szüksége van ahhoz, hogy megszokja az új helyet, és maximális hatékonysággal kezdje meg a munkát. Így az alkalmazkodási rendszer előnyös mind az új munkavállaló, mind a cégvezetés számára. Egy jól kidolgozott alkalmazkodási rendszer alkalmazásakor a céghez nemrég csatlakozott személy jobban érzi magát egy új helyen, és a menedzsment maximális hasznot húz tőle a munkájában. Megjegyzendő, hogy az alkalmazkodás kölcsönös folyamat, az ember alkalmazkodik a számára új szervezethez, a szervezet pedig egy új emberhez. Az új munkatárs és kollégái további termelékenysége pedig nagyban függ attól, hogy ez a folyamat mennyire gördülékenyen megy végbe.

1. Az adaptációs rendszer felépítésének elméleti vonatkozásai

Minden modern szervezet alapja természetesen az ember, hiszen az emberek biztosítják a szervezet rendelkezésére álló bármilyen típusú erőforrás hatékony felhasználását, és meghatározzák annak működését. gazdasági mutatókés a versenyképesség. A humán erőforrás hozzájárulása a szervezet céljainak eléréséhez és az előállított termékek vagy nyújtott szolgáltatások minőségéhez elsősorban attól függ, hogy a személyi kiválasztási folyamat mennyire hatékonyan valósul meg. Még akkor is, ha legjobb rendszer a toborzás nem tudja meghozni a kívánt eredményt, ha nem fordít kellő figyelmet az új alkalmazottak adaptációjának kérdésére.

1.1 A személyzet, mint a szervezetirányítás tárgya

A „személyzet” kifejezés a vállalati munkaerő összetevőit egyesíti. Munkatársnak számítunk minden olyan dolgozót (munkacsoport), aki termelési vagy irányítási műveleteket végez, és munkaeszközökkel munkatárgyak feldolgozásával foglalkozik. A „személyzet”, „munkások”, „személyzet” fogalmak azonosak, ha a mi definíciónkat vesszük alapul.

Az irányításelméletben vannak különböző megközelítések az alkalmazottak szakmájától, beosztásától, vezetői szintjétől, alkalmazotti kategóriájától függő személyi besorolásra. Ez a besorolás a termelési folyamatban való részvételhez a személyzet két fő részének azonosítását írja elő: a munkavállalókat és az alkalmazottakat.

munkások,vagy termelő személyzet, munkaügyi tevékenységet végezni anyaggyártás túlnyomórészt fizikai munkával. Gyártást, cserét, értékesítést és szolgáltatást biztosítanak.

alkalmazkodás profi személyzet

Alkalmazottak,vagy vezető személyzet, a termelésirányítás folyamatában munkaerő-tevékenységet végezzenek, túlnyomórészt szellemi munkával. Az információk feldolgozásával vannak elfoglalva technikai eszközöket menedzsment. Munkatevékenységük fő eredménye a vezetési problémák tanulmányozása, új információk létrehozása, tartalmának vagy formájának megváltoztatása, felkészülés vezetői döntések, és miután a vezető kiválasztja a legtöbbet hatékony lehetőség- a határozatok végrehajtása és végrehajtásának ellenőrzése. A vezetői személyzetet két fő csoportra osztják: vezetőkre és szakemberekre.

Az alapvető különbség a vezetők és a szakemberek között a törvényes döntési jog és a többi, alárendelt munkavállaló jelenléte. A vezetés mértékétől függően különbséget tesznek a közvetlen vezetők között, akik felelősek az összes vezetési funkcióra vonatkozó döntések meghozataláért, és a funkcionális vezetőket, akik az egyes irányítási funkciókat hajtják végre. Ezen kívül vannak a vállalatvezetés legmagasabb szintű (igazgató és helyettesei), középszintű (műhely- és osztályvezetők) és alacsonyabb szintű (szakosztályvezetők, művezetők) vezetői.

A cég szakemberei munkájuk eredményétől függően három fő csoportra oszthatók:

funkcionális szakemberek menedzsment, melynek eredménye a vezetői információ (referensek, közgazdászok, könyvelők, pénzügyesek, marketingesek stb.);

szakmérnökök, akiknek tevékenységük eredménye tervezési, technológiai vagy tervezési információ a mérnöki és gyártástechnológiai területen (technológusok, mérnökök, tervezők, építők, tervezők stb.);

alkalmazottak - az irányítási folyamatban segédmunkát végző műszaki szakemberek (gépírók, kezelők, futárok, liftkezelők, raktárosok, pincérek stb.) .

1.2 Az adaptáció alapfogalma és lényege

koncepció " alkalmazkodás" (a lat. Az "adapt" - alkalmazkodni) a biológiából származik, és alkalmazkodást, a környezethez való alkalmazkodást jelenti. Munkaügyi adaptáció -Ez társadalmi folyamat az egyén elsajátítása egy új munkahelyi szituációban, amelyben a biológiai helyzettől eltérően a személyiség és a munkakörnyezet egyaránt aktívan befolyásolják egymást, és adaptív rendszerek. Ebben a helyzetben 3 lehetséges módja van az események fejlesztésének:

) a személyiség nagyobb mértékben befolyásolja a munkakörnyezetet, és a befolyást munkakörnyezet jelentéktelennek bizonyul

) a környezet nagyobb hatással lesz az egyénre, és az egyén viselkedésében megváltozhat,

) az egyén és a környezet egymásra gyakorolt ​​összehasonlítható kölcsönös hatása.

Az összes adaptációs módszer közül a leghatékonyabb az aktívadaptáció, amely az egyén alkalmazkodásának folyamata a változó környezethez megfelelő kontroll akciók és szervezeti, technikai, szociálpszichológiai eszközök segítségével.

Az alkalmazkodási folyamat hagyományosan négy szakaszra oszlik.

. Új munkavállaló felkészültségi szintjének felmérése.Ebben a szakaszban azonosítják a munkavállaló számára szokatlan helyzeteket, és olyan megoldási lehetőségeket, amelyek a munkavállaló számára ismertek.

. Irányultság. Ebben a szakaszban az új alkalmazott gyakorlatilag megismeri a szervezet által rá rótt feladatait és követelményeit.

. Hatékony alkalmazkodás. Ebben a szakaszban az újonnan érkezett alkalmazkodik új pozíciójához, és széles körben szerepel benne személyek közötti kapcsolatok kollégákkal.

. Működés.Az alkalmazkodás utolsó szakaszában a munkavállaló legyőzi a termelési és interperszonális problémákat, és stabil munkába áll.

Az alkalmazkodási kérdésekkel a különböző részlegek egyes alkalmazottai foglalkoznak. Ezek HR-felügyelők, közvetlen vezetők vagy munkatársak. Fő céljuk, hogy a fiatal munkavállalók alkalmazkodási és alkalmazkodási folyamata a vállalkozáshoz a lehető legrövidebb és fájdalommentesebb legyen. Jellemző, hogy mind az elsődleges, mind a másodlagos adaptációs folyamatok nem különböznek egymástól konkrét jellemzőkben, vagyis minden tevékenység hasonló és így néz ki. Az adaptációs folyamat közvetlenül a HR osztályon kezdődik a felvétel és a munkavállalás során. A HR osztály felügyelője rövid beszélgetést tart, amelyben általánosságban bemutatja azt a vállalkozást, osztályt vagy műhelyt, ahol az újonc fog dolgozni. Majd a munkahelyére kíséri az új alkalmazottat, és bemutatja közvetlen felettesének. Ő pedig megismerkedik a csapattal, a munkatársakkal, a munkahelytel. A vezető belátása szerint a tapasztaltabb és vezető beosztású alkalmazottak közül mentort rendelhet az újonchoz. Általában még egy hónapig a menedzser rendszeres beszélgetéseket folytat az új alkalmazottal, megkérdezi az előtte álló nehézségekről, sikereiről, és szisztematikus értékelést ad a munkáról. A HR osztály nem kíséri figyelemmel az alkalmazkodási folyamat előrehaladását. Egyes szervezetek speciális prospektusokat adnak ki, amelyekben leírnak egy adott típusú termelést, munkahelyet, szakmát vagy pozíciót.

1.3 A személyi adaptáció céljai a szervezetben

Amikor egy személy munkába áll, bekerül a szervezeten belüli kapcsolatok rendszerébe, egyidejűleg több pozíciót is betölt. Minden pozíció megfelel egy sor követelménynek, normának, viselkedési szabálynak, amely meghatározza társadalmi szerepvállalás egy csapatban dolgozó személy, munkatárs, beosztott, vezető, kollektív irányító testület tagja, közszervezet stb. Az egyes pozíciókat betöltő személyektől elvárják, hogy ennek megfelelően viselkedjenek. Amikor egy adott szervezetben munkába lép, az embernek bizonyos céljai, szükségletei és viselkedési normái vannak.

Ezekkel összhangban a munkavállaló bizonyos követelményeket támaszt a szervezettel, a munkakörülményekkel és a motivációjával szemben.

Minél sikeresebb lesz a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásának vagy munkaerő-adaptációjának folyamata, minél inkább a csapat normái és értékei válnak az egyes munkavállaló normáivá és értékévé, annál gyorsabban és gyorsabban. jobban elfogadja és asszimilálja társadalmi szerepeit a csapatban.

A főbbek között célokat Az új alkalmazottak adaptációját a szervezetben általában a következőképpen különböztetjük meg:

Csökkentett indulási költségek. Új alkalmazott nem mindig ismeri az új munkakört és a szervezet követelményeit. Amíg kevésbé hatékonyan dolgozik, mint a tapasztalt alkalmazottak, addig munkája magasabb költségeket ró a szervezetre. A hatékony alkalmazkodás csökkenti ezeket a költségeket, és lehetővé teszi az új alkalmazott számára, hogy gyorsan elérje a megállapított munkateljesítmény-standardokat.

Az új alkalmazott által tapasztalt stressz csökkentése. Az emberek túlnyomó többségét az újtól, az ismeretlentől való félelem jellemzi. Stresszes állapot Az új alkalmazott rendszerint a munkahelyi kudarctól való félelemmel és az újban való tájékozódás hiányával jár munkahelyi helyzet.

A személyzet fluktuációjának csökkentése. Ha az alkalmazottak nem tudnak időben beilleszkedni a szervezetbe, az elbocsátáshoz vezethet.

Időt takarít meg a vezetőknek és a kollégáknak. Egy új munkatársnak szüksége van a vezetőség és a kollégák segítségére különféle, köztük egyszerű hétköznapi problémák megoldásához.

Az új munkavállaló munkával való elégedettségi állapotának kialakítása, pozitív hozzáállás a munkához és reális elvárások. Az adaptációs folyamatnak hozzá kell járulnia ahhoz, hogy az új munkatársak pozitív attitűdje alakuljon ki a szervezethez, az egységükhöz és a rábízott munkához, ami elengedhetetlen feltétele a magas teljesítménymutatóknak.

Fő elemeketAz adaptációs folyamatok a következők:

szakmai ismeretek és készségek rendszerének elsajátítása;

szakmai szerep (attitűdök, értékek, viselkedés) elsajátítása

mások elvárásainak kielégítése);

a munka- és teljesítményfegyelem követelményeinek teljesítése;

függetlenség a kijelölt munkaköri feladatok ellátásában;

elégedettség az elvégzett munkával és az elért eredményekért kapott jutalommal;

a választott szakmán belüli fejlődési vágy;

az elvégzett munkával kapcsolatos kérdések tudatossága;

csapatba kapcsolódni, jó kapcsolatokat kialakítani a munkatársakkal;

pszichológiai kényelem és biztonság érzése;

kölcsönös megértés a vezetőséggel.

1.4 Az alkalmazkodás típusai és az azt befolyásoló tényezők

A személyzet munkaügyi adaptációja a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely azon alapul, hogy a munkavállalót fokozatosan bevonják a termelési folyamatba új szakmai, pszichofiziológiai, szociálpszichológiai, gazdasági, szervezeti, adminisztratív, egészségügyi, higiéniai és életkörülmények között. munka és pihenés.

A munkaerő-adaptációnak két területe van: az elsődleges és a másodlagos adaptáció. A munkaerőpiac működésével összefüggésben megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe. Ugyanakkor gondosan tanulmányozni kell azon külföldi cégek tapasztalatait, amelyek fokozott figyelmet fordítanak a fiatal munkavállalók kezdeti alkalmazkodására. Ez a személyi kategória speciális munkát igényel a szervezetek adminisztrációjától. A szakmai alkalmazkodást leggyakrabban olyan folyamatnak tekintik, amelynek keretében egy személyt bevezetnek a munkába bizonyos szakma, bevonva őt a termelési tevékenységekbe, elsajátítva a feltételeket és elérve a munkahatékonysági normákat. Az alkalmazkodás azonban nem tekinthető csupán egy szakterület elsajátításának. Előírja továbbá az újonnan érkezett alkalmazkodását a csapatban működő társadalmi viselkedési normákhoz, olyan együttműködési kapcsolatok kialakítását a munkavállaló és a csapat között, amelyek a legjobban biztosítják. hatékony munkavégzés, mindkét fél anyagi, mindennapi és lelki szükségleteinek kielégítése.

Szakmai adaptáció a szakmai képességek (tudás és készségek) további fejlesztése, valamint a szakmai formáció jellemzi szükséges tulajdonságokat személyiség, pozitív hozzáállás a munkájukhoz. A munkával való elégedettség általában akkor következik be, amikor bizonyos eredményeket elérnek, és ez utóbbiak akkor jönnek létre, amikor a munkavállaló elsajátítja az adott munkahelyen végzett munka sajátosságait.

Folyamatban pszichofiziológiai alkalmazkodás elsajátítják mindazon állapotok összességét, amelyek a dolgozóra munka közben eltérő pszichofiziológiai hatással vannak. Ezek a feltételek a következők: fizikai és mentális stressz, a munka monotonitása, a termelési környezet egészségügyi és higiéniai normái, a munka ritmusa, a munkahely kényelme, külső tényezők (zaj, világítás, vibráció stb.).

Folyamatban szociálpszichológiai alkalmazkodás a munkavállaló bekerül a csapat és hagyományai, életnormái, értékorientációi közötti kapcsolatrendszerbe. Az alkalmazkodás során a munkavállaló tájékoztatást kap a csapatban és az egyes formális és informális csoportokban fennálló üzleti és személyes kapcsolatok rendszeréről, az egyes csoporttagok társadalmi helyzetéről. Ezeket az információkat aktívan érzékeli, korrelálja múltbeli társadalmi tapasztalataival, értékorientációival. Amikor egy alkalmazott elfogadja a csoport normáit, a személyazonosítás folyamata vagy a csapat egészével, vagy bármely formális vagy informális csoporttal történik.

Folyamatban szervezeti és adminisztratív adaptáció a munkavállaló megismeri a szervezeti irányítási mechanizmus jellemzőit, egységének és pozíciójának helyét a teljes célrendszerben és a szervezeti felépítésben. Ezzel az alkalmazkodással a munkavállalónak ki kell alakítania saját szerepének általános megértését gyártási folyamat. A szervezeti alkalmazkodásnak még egy fontos és sajátos szempontját kell kiemelni - a munkavállaló felkészültségét a (műszaki vagy szervezeti jellegű) innovációk észlelésére és megvalósítására.

Gazdasági alkalmazkodás Lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megismerkedjen a szervezet irányításának gazdasági mechanizmusával, a gazdasági ösztönzők és motívumok rendszerével, és alkalmazkodjon a munkája és a különféle kifizetések díjazásának új feltételeihez.

Folyamatban egészségügyi és higiéniai alkalmazkodás a munkavállaló hozzászokik a munka, a termelési és technológiai fegyelem, a munkaügyi szabályok új követelményeihez.

Megszokja, hogy a munkahelyet a szervezetben uralkodó termelési körülmények között, a higiéniai és higiéniai előírások, a biztonsági és egészségügyi követelmények betartásával, valamint a gazdasági biztonság figyelembevételével készíti fel a munkafolyamatokra. környezet.

Az alkalmazkodási típusok közötti különbségek ellenére mindegyik állandó kölcsönhatásban van, így a menedzsment folyamat megköveteli egységes rendszer hatáseszközök, amelyek biztosítják a gyors és sikeres alkalmazkodást.

2. Technológiák a személyi adaptációhoz a szervezetben

Szinte mindig, amikor új munkacsoporthoz csatlakozik, a munkavállaló súlyos stresszt tapasztal, ami negatívan befolyásolja termelési, pszichológiai és fiziológiai mutatóit. M. Argyle amerikai pszichológus által összeállított stressztényezők skálája szerint az elbocsátás egy átlagos szintű stressznek felel meg, és a maximális stresszhez viszonyítva 47%, a stressztényezők Holmes-Ray skála szerint pedig Az állás a harmadik helyen áll a közeli hozzátartozója halála és a válás utáni személyre gyakorolt ​​hatás tekintetében.

Új csapat a munkavállaló számára ez egy olyan környezet, ahol ismeretlen emberek élnek benne rejlő szokásaikkal, hajlamaikkal és érzelmeikkel, akik a munkavállaló számára ismeretlen viselkedési minták szerint cselekszenek. Az új alkalmazottnak új vállalati kultúrával kell szembenéznie, ismeretlen szabályokkal, konvenciókkal és tabukkal. A munkavállaló elkerülhetetlenül nehézségekbe ütközik egy új szakma (szak) vagy új munkahely elsajátítása során. A munkavállaló hatékonysága ilyen helyzetben csökken, hatékonysága csökken. A munkáltató természetes folyamata és HR szolgálatának felelőssége az új munkavállaló adaptációja, orientációja.

2.1 A szakmai alkalmazkodás folyamatának irányítása

Az alkalmazkodás minden szakaszában lehetséges a vezetői befolyás az előrehaladásra. Az alkalmazkodás irányított menete leggyakrabban ahhoz vezet haladóEnnek eredményeként a véletlenre bízott passzív alkalmazkodás tele van csökkenő eredmény.

Bevezetés menedzsment - Ez egy olyan folyamat, amely aktívan befolyásolja a fejlődését meghatározó tényezőket és csökkenti a káros következményeket. A személyzeti alkalmazkodás irányításának fő feladata az okok kiküszöbölése és a negatív szempontok csökkentése, amelyek elkerülhetetlenül felmerülnek, amikor a munkavállaló alkalmazkodik egy új külső és belső környezet feltételeihez.

A munkavállaló szervezeti munkához való alkalmazkodása egyidejűleg számos tényezőtől függ, ezért az alkalmazkodás sikeressége csak a munkatevékenység azon szempontjainak jelentős számú egyidejű figyelembevétele alapján értékelhető, amelyek meghatározzák a munkavégzés vágyát (vagy vonakodását). munkavállaló továbbra is a szervezetben dolgozik.

Ellenőrzés munkaerő-adaptáció mindenekelőtt három szervezeti elem kidolgozását igényli: az adaptációs menedzsment funkció strukturális megszilárdítása; alkalmazkodás menedzsment folyamat technológia; információs támogatás ehhez a folyamathoz.

Az adaptációs menedzsment funkciók strukturális konszolidációjának problémájára a következő lehetséges szervezeti megoldások javasolhatók:

A megfelelő egység (csoport, osztály) azonosítása a személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítésében. Leggyakrabban az adaptációs menedzsment funkciók a személyzeti képzési osztály részét képezik.

Az adaptációs menedzsmentben részt vevő szakemberek megoszlása ​​divíziók (üzletek, osztályok) vagy részlegcsoportok szerint. Ebben az esetben a személyzeti szakember bizonyos osztályok kurátora lesz. Megjegyzendő, hogy az adaptációs menedzsment szakember lehet a személyzetirányítási rendszer egyik részlegének alkalmazottja vagy egy másik erre a feladatra kiképzett alkalmazottja. funkcionális egység.

A mentorálás fejlesztése, amely az elmúlt években méltatlanul feledésbe merült a hazai szervezetekben. A külföldi cégek aktívan alkalmazzák a mentorálást, tekintve a tapasztalt munkavállalóba vetett bizalom egy formájának, valamint karrierje előrehaladásának egy bizonyos szakaszának. A mentorálást ugyanakkor anyagi ösztönző is támogatja. Mentorként tevékenykedhetnek tapasztalt és tapasztalt munkatársak, vezetők, fiatal, több éve dolgozó, bizonyított munkatársak. Ezt a Japánból származó tapasztalatot az elmúlt években sikeresen fejlesztették európai vállalatoknál.

Egy viszonylag fiatal, de rendkívül ígéretes jelenség Orosz üzlet nevezhetjük Coachingnak. A coaching ma az egyik a leghatékonyabb eszközök személyzeti menedzsment és természetesen az eddigi leghatékonyabb vezetési stílus. Fel kell ismerni, hogy a mentorálás és a coaching természetben különbözik. De ugyanakkor semmiképpen sem zárják ki egymást. Ellenkezőleg, tökéletesen kiegészíthetik egymást. A kérdés csak az, hogy mi áll jobban összhangban a vállalatnál elfogadott vállalati kultúrával. Természetesen a coaching a mentoráláshoz hasonlóan önálló eszközként is használható. De megfelelő kombinációjukkal a hatás mérhetetlenül nagyobb lesz.

Strukturális kapcsolatok kialakítása a személyzetirányítási rendszer (különösen az adaptációs menedzsment egység) és a menedzsment szervezeti szolgáltatás között. Sok külföldi cégnél ez a szolgáltatás szerkezetileg a controlling rendszerben szerepel.

Az alkalmazkodás-menedzsment és a menedzsment-szervezés részlegei közötti funkcionális kapcsolatok tárgya elsősorban a munkaszervezés formáinak és elveinek, az innovációk bevezetésének rendszereinek stb.

Az adaptációs menedzsment folyamattechnológiával kapcsolatos szervezeti döntések a következőket foglalhatják magukban:

szemináriumok, tanfolyamok és hasonló események szervezése az alkalmazkodás különböző aspektusairól;

egyéni beszélgetések lebonyolítása vezető és mentor, valamint új alkalmazott között;

intenzív rövid távú kurzusok az első alkalommal e pozíciót betöltő vezetők számára;

az innovációk bevezetésekor szervezési és előkészítő munka elvégzése;

speciális képzési tanfolyamok mentorok számára;

az új alkalmazott által végzett feladatok összetettebbé tételének módszerével. Ugyanakkor a feladatok végrehajtása során elkövetett hibák konstruktív elemzésével történő ellenőrzés szükséges. Célszerű átgondolni egy további ösztönző rendszert a munkavállalók számára a kijelölt feladatok sikeres megoldásáért;

egyszeri nyilvános megbízások elvégzése új alkalmazott és a csapat közötti kapcsolatteremtésre;

a vezető testület munkájának megszervezésével kapcsolatos egyszeri megbízások elvégzése (termelő értekezlet, igazgatóság stb.);

a helyettesítő személyzet felkészítése rotációjuk során;

Speciális szerepjátékok lebonyolítása az egység csapatában az alkalmazottak összefogása és a csoportdinamika fejlesztése érdekében.

2.2 Az alkalmazkodási folyamat főbb szakaszai

Technológia hatékony irányítás Az adaptációs folyamat magában foglalja egy megfelelő algoritmus kidolgozását, az alkalmazkodási folyamat befolyásolásának módjainak és módszereinek meghatározását, minőségi és mennyiségi mutatókat, amelyek lehetővé teszik az új munkavállaló adaptációs folyamatának nyomon követését. A fő feladatok, amelyeket egy ilyen algoritmusnak meg kell oldania, a következők: a nem alkalmazkodó munkavállaló tevékenységéből származó káros következmények csökkentése; egy idegen kultúra hordozójának érkezésétől riasztott kollektíva stabilizálása; valamint az új munkavállaló alkalmazkodását elősegítő tevékenységekben részt vevő valamennyi munkavállaló tevékenységének összehangolása.

A menedzser, a HR menedzser és a szupervízor munkája az új munkavállaló adaptációs folyamata során annak szakaszaitól függ.

1. szakasz. Általános tájékozódás

A HR-menedzser a közvetlen felettesével együtt a következőket végzi:

· egy új szakember szakmai szintjének felmérése a leghatékonyabb adaptációs program kidolgozása érdekében;

· feladatkörének meghatározása az első napokra;

· a munka követelményeinek magyarázata (minőség, végső mutatók stb.), az eredményekért való felelősség mértéke;

· kurátor kinevezése;

· érdeklődést növelő ösztönző rendszer kialakítása

· felügyelője „kórtermének” sikeres adaptációjában.

A HR vezető a következő információkkal látja el az újoncot:

· a cégről - történelem, fejlődés, tevékenységek, szervezeti felépítés, kulcsfigurák, hagyományok, trendek, normák, szabványok, eljárások, belső kapcsolatok, a legfontosabb dokumentumok (küldetés, stratégia, kódex, minőségirányítási rendszer);

· üzlet – termékek, fogyasztók, prioritások, problémák, ügyfélszolgálati szabályzatok;

· bérek - normák és számítási szabályok, hétvégi bérek és túlóra, bónusz feltételek stb.;

· munka- és pihenőidő - a szabadság és a szabadság kiadásának eljárása;

· további juttatások - biztosítás, végkielégítés, képzési lehetőség, étkezdék, büfék, egészségügyi központok elérhetősége;

· munkahelyi egészség és biztonság;

· személyzeti menedzsment kérdések - kinevezés, áthelyezés, felmondás feltételei; próbaidő; jogok és kötelezettségek; kapcsolatok a közvetlen felettessel és más vezetőkkel; teljesítményértékelés;

· fegyelem, jutalmak és büntetések; irányokat szakképzésés haladó képzés;

· belső szabályzatok;

· mindennapi problémák megoldása;

· gazdasági helyzet szervezetek - jövedelmezőség, berendezések költsége, hiányzásokból, késésekből, balesetekből származó veszteségek.

2. szakasz. A pozíció felvétele

A felvételi folyamat során a vezető biztosítja az új alkalmazottat a következő információ:

Az egység funkciói: célok és prioritások, szervezet és struktúra; tevékenységek; kommunikáció más vállalati szolgáltatásokkal; osztályon belüli kapcsolatok;

Munkaköri feladatok és felelősségek: a technológia, a folyamatok és a várható eredmények részletes leírása; e pozíció fontosságának tisztázása, másokkal való kapcsolata az osztályon és a vállalat egészén belül; az elvégzett munka minőségére vonatkozó szabványok; munkaköri leírás, feladatok és felelősségek; időtartam és napi rutin; kötelező jelentéstétel;

Szabályok: egy adott munkatípusra vagy egy adott egységre jellemző eljárások; eljárás balesetek esetén; kapcsolatok más részlegek alkalmazottaival; viselkedés a munkahelyen; a jogsértések ellenőrzése; pihenés, étkezés, szünetek, füstszünet szervezése; személyes telefonbeszélgetések lehetősége; berendezések használata; a segítség típusai, milyen esetekben nyújtható; azoknak a dokumentumoknak a listája, amelyeket a kezdőknek először meg kell ismerniük.

A főnök képviseli az osztály dolgozóit, és kiemelt figyelmet fordít azokra, akikhez kérdéssel, tanácsért bármikor fordulhatnak. Az új alkalmazott felettesének meg kell ismertetnie vele:

· munkaköri kötelezettségekkel;

· kártérítési szabályok lehetséges költségek;

· információk bizalmas kezelésére vonatkozó követelmények;

· belső szabályzatok;

· a vállalatnál elfogadott vezetési stílus, kulturális jellemzők, hagyományok, normák stb.;

· alapvető személyzeti eljárások és szabályzatok;

· szervezeti felépítés és parancsnoki lánc (ha szükséges);

· a kommunikáció és a kapcsolatok helyzet szerinti eljárása;

· információ azon osztály vagy csoport hagyományairól, amelyben a munkavállaló dolgozni fog.

3. szakasz. Hatékony tájékozódás

A próbaidő minden hetében a HR-vezető beszélgetéseket folytat egy új munkatárssal, hogy megismerje véleményét a vállalat szociálpszichológiai légköréről, vállalati kultúrájáról, feladatairól, alapelveiről, tevékenységszervezéséről azok megfelelése szempontjából. személyes célok, attitűdök, elvárások, sztereotípiák. Az újonc munkája következő szempontjait értékeli:

· a szakma, pozíció iránti érdeklődés: elégedett-e a munka tartalmával, feltételeivel, státuszával, javadalmazásával, kilátásaival, lehetőségei kiaknázási lehetőségeivel;

· a választott szakterületen való fejlődés iránti vágy: elégedett-e a munkavállaló azzal a bonyolultsági és felelősségi szinttel, amelyet tevékenysége magában foglal;

· pszichológiai kényelem és biztonság: sikeresen épülnek-e ki a kapcsolatok a kollégákkal és a vezetőséggel, ad-e önbizalmat a cégben végzett munka, holnap;

· tisztesség: felismeri-e az újonc, hogy megfelelően értékelik a munkáját (a hozzájárulásával, a felelősséghez való hozzáállásával arányos jutalmat kap-e);

· ráfordított erőfeszítés: elhiszi-e, hogy a feladatellátás során megjelenő pszichés feszültség, fáradtság, stressz elfogadható-e számára.

A HR-menedzser a megvalósítás során pszichológiai nehézségeket azonosít a munkavállalói alkalmazkodás folyamatában egyes fajok tevékenységeket és folyamatokat, segít ezek sikeres leküzdésében.

Kívül, személyzeti szakember a közvetlen felettessel és a témavezetővel közösen, értékeléseik alapján, programot készít személyes és szakmai fejlődésére.

A közvetlen felettes és a kurátor tevékenysége:

· interjú, hogy azonosítsa az újonc igényeit további információ;

· a munkavállaló teljesítményének értékelése az elmúlt héten, a sikerek és kudarcok elemzése (az okok és a leküzdésük módjainak azonosítása);

· az ebben a szakaszban elsajátítandó feladatok típusainak meghatározása;

· személyes és szakmai fejlődési program összeállítása vagy módosítása;

· megtudja a munkavállalótól a vállalatról alkotott benyomást és az elvárásoknak való megfelelést;

· a célok, elvek, a vállalati tevékenységszervezés személyes attitűdjeivel és sztereotípiáival való összehangolásának lehetőségének előrejelzése, valamint ezek kölcsönös megfelelésének módjainak megtervezése; kívánságait azonosítva.

2.3 A személyi adaptáció hatékonyságának értékelése

Az alkalmazottak adaptációja hosszú folyamat. Ennek időtartama a munkavállaló személyes tulajdonságaitól, valamint attól függ, hogy a közvetlen vezető és a HR vezető mennyire sikeresen hajtotta végre az adaptációs intézkedéseket. Ez a folyamat általában körülbelül három hónapig tart. Ez idő alatt a HR-vezető figyelemmel kíséri az egyes alkalmazottak alkalmazkodását. Napi kötetlen beszélgetések zajlanak vele, amelyek során kiderül, mennyire elégedett a munkával, milyen áron adják, hogyan fogadja a csapata, vannak-e nehézségek a vezetéssel való kölcsönös megértésben, van-e pszichológiai kényelem jött létre. Annak érdekében, hogy információt szerezzen arról, hogy a munkavállaló mennyire sikeresen sajátítja el a szakmai ismeretek és készségek rendszerét, hogyan teljesíti a munkafegyelem követelményeit, és továbbra is érdekli-e a munka, a HR-menedzser beszélgetéseket folytat a munkavállaló vezetőjével. Ha bármilyen problémát észlel, megteszi a szükséges intézkedéseket. A munkaellenőrzés az új alkalmazottak HR vezető felé történő heti jelentések formájában történik. Minden gyakornok egy speciális űrlapot tölt ki, amely információkat tartalmaz a héten végzett munkáról. A vezető elolvassa a jelentést, megjegyzést (értékelést) ad, aláírja. A jelentést benyújtják a HR vezetőnek, megbeszélik a munka eredményeit, levonják a következtetéseket, és megadják a szükséges segítséget a felmerült problémák megoldásában. Ez a jelentési forma a teljes alkalmazkodási időszak alatt érvényes.

A visszajelzés egyik hatékony módja a HR vezető által tartott kerekasztal. Az adaptációs időszak alatt minden munkavállaló kétszer lesz résztvevő: az első szakaszban végzett képzés után Személyzeti iskolaés a cégnél eltöltött három hónap lejártakor. A kerekasztalnál nagyon fontos egy olyan bizalmi környezet kialakítása, amelyben minden résztvevő őszintén elmondhatja véleményét a munkaszervezés kérdéseiről. Megbeszélik a felmerült problémákat és felvázolják a megoldási módokat, javaslatokat tesznek a munkakörülmények javítására, véleményt cserélnek, felmérést végeznek a szociálpszichológiai alkalmazkodás szintjének felmérésére. Egy ilyen rendezvény nagyon hasznos, hiszen minden dolgozónak lehetősége nyílik arra, hogy meghallgassa és fontosnak érezze magát.

A kerekasztal után a HR vezető elemzi annak eredményeit, és bemutatja az elemzést a fiókigazgatónak és a vezetőknek Általános találkozó, ahol akcióterv készül a sikeres alkalmazkodást akadályozó tényezők kiküszöbölésére.

Ha a vizsgálat során kiderül, hogy a munkavállaló nem alkalmas a betöltött munkakör betöltésére, a közvetlen felettes Memo ezt jelenti az osztályvezetőnek. A személyzeti osztály vezetőjével egyeztetve, a főigazgató hagyja jóvá. A folytatástól való vonakodásról munkaügyi kapcsolatok a próbaidő nem kielégítő eredménye miatt a munkavállalót a próbaidő vége előtt értesítik. írás(aláírás ellen), majd a felmondás.

· a munka nem okoz a munkavállalóban feszültséget, félelmet, bizonytalanságot, ismerőssé vált számára;

· elsajátította a szükséges mennyiségű tudást és készségeket;

· az újonnan érkező magatartása megfelel beosztása és felettesei követelményeinek;

· a munkavállaló teljesítménymutatói kielégítik a közvetlen feletteseket (megfelelnek a megállapított normáknak);

· a személy kifejezi azt a vágyát, hogy fejlődjön abban a szakmában, amellyel a jövőjét összeköti;

· elégedettnek érzi magát az elvégzett munkájával, és méltányosnak tartja munka-hozzájárulása megítélését;

· a szakmai tevékenység sikere összefügg siker az életben;

· baráti kapcsolatok alakultak ki a csapat néhány tagjával, és zökkenőmentes kapcsolat alakult ki a csoporttal.

Mivel a bevezető eljárást semmilyen jogi norma nem szabályozza, a fentiek mind tanácsadó jellegűek. Minden szervezet egyénileg dönti el, hogy kell-e használni, milyen mértékben, illetve bevezet-e további szempontokat.

3. A személyzet adaptációja a szervezetfejlesztés különböző szakaszaiban

Az egyes szervezetek életciklusa egymást követő szakaszok vagy szakaszok sorozata, amelyek mindegyike rendelkezik bizonyos jellemzőkkel, amelyeket nem lehet figyelmen kívül hagyni az újonnan érkezett alkalmazottak alkalmazkodási rendszerének kidolgozásakor. A személyzeti adaptációs eszközök általában megfelelnek a vállalkozás jelenlegi fejlődési szakaszának.

1)A vállalkozásalapítás szakasza

A cégnek kis létszáma van. A vezetők és alkalmazottak közötti, valamint a csapaton belüli kapcsolatok egy „családi” típusú cég vállalati kultúrájához hasonlítanak: a munkatársak jól ismerik egymást, egy kis szobában vannak, és kölcsönös megértés légkörében dolgoznak. Ha problémák merülnek fel, azokat gyorsan meg lehet oldani.

A személyi adaptációban nem vesz részt alkalmazott.

A személyzet adaptációját maga a vállalkozó végzi el, lehetőség szerint bevonva más munkatársakat is, akik jól ismerik a dolgokat, és van szabad idejük a magyarázatokra. A fő hangsúly a szociálpszichológiai alkalmazkodáson van, a lényeg a „családban” való megtámasztás, melynek tagjai készek az „új jövevény” feladatainak egy részét átvállalni, támogatni.

Ebben az időszakban a projektek magas fokú pénzügyi kockázat, a műveletek minimális száma. Az erőforrások nem elegendőek minden ügyféligény kielégítésére. A hangsúly az azonnali intézkedések gyors végrehajtásán van, ezért a munkatársaknak innovatívnak, proaktívnak, kontaktorientáltnak, hosszú távra orientáltnak, kockázatvállalásra késznek, a felelősségtől nem félőnek kell lenniük. A vezető alkalmazottak alacsony fluktuációja.

)Intenzív növekedési szakasz

A személyi adaptációs eszközök fejlesztése megkezdődik. Ez lehet egy „új alkalmazotti könyv” vagy valamilyen „bevezető tanfolyam”. A tanfolyam általában nem igényel különösebb bölcsességet, és olyan elemeket tartalmazhat, mint:

új alkalmazott bemutatása a csapatnak: pontosan mit fog csinálni, kivel fog kapcsolatba lépni

a csapat bemutatása egy új munkatársnak: ki miért felelős, és kihez milyen kérdésekkel kell fordulni, mik a vállalaton belüli kommunikáció szabályai, hogyan lehet „Hőssé” lenni ebben a cégben.

Ha a vállalkozás nem rendelkezik személyzeti vezető beosztással, akkor a személyi adaptáció felelőssége azon osztályok vezetőire hárul, amelyek rendelkezésére új munkatársak érkeznek.

A személyi adaptációért felelős személyek hiányában ilyen Negatív következmények Hogyan:

információvesztés

Egy „régi” alkalmazott elbocsátásakor, aki a tevékenysége körébe tartozó összes információval rendelkezett, fontos, hogy időben és szakszerűen megszervezze az esetek és az állapotukra vonatkozó információk átadását az újonnan felvett munkavállalónak. Másképp fontos információ elveszhet a vállalkozás számára. Az új alkalmazottnak pedig fáradságos és időigényes munkát kell végeznie, hogy a nulláról beállítsa a munkafolyamatot a neki számolt területen.

szubkultúrák megjelenése

A csapat rétegzett, ami a „család” vállalati kultúrájának összemosásához vezet. Ezért egy újonnan érkezett vagy egy másik osztályra áthelyezett alkalmazottat csak közvetlen munkatársai és felettese támogatnak.

)Stabilizációs szakasz.

A cég növekszik, nőtt, ennek „teljes egészében” elsajátítása már önmagában is nehéz feladat. A céggel kapcsolatos információk „rétegzettek” és nagyon sokrétűek lettek. Ebben a szakaszban kiemelt figyelmet kell fordítani a személyi adaptációs rendszer eszközeinek hatékonyságának növelésére. Lényeges lesz a meglévő eszközök fejlesztése és újak bevezetése: elektronikus kurzusok létrehozása<#"justify">4)A recesszió vagy válság szakasza (ha a gyors növekedés szakasza nem következik be).

Ebben a szakaszban az adaptációs rendszer eszközei veszítenek hatékonyságukból. Nem frissülnek, és kezdenek elavulni. Emiatt a személyi állomány adaptálását is megtagadják, főleg, hogy szinte nem is jelenik meg új személy a cégnél. Olyan munkavállalókra van szükségük, akik nem elkötelezettek a vállalat iránt, akik hajlandóak rövid ideig dolgozni, és szűken koncentrálnak.

)Frissítési szakasz

Az adaptációs rendszerek korábbi tapasztalatait felhasználva igyekeznek „idegen” eszközöket bevezetni. Ez elsősorban azoknak a rajongóknak köszönhető, akik ismét eljöttek a céghez. Az alkalmazottaknak rugalmasnak kell lenniük a változó körülményekhez, hosszú távú célokra kell összpontosítaniuk, önzetlennek kell lenniük, és készen kell állniuk az átmeneti kényelmetlenség elviselésére a feltételek és a fizetés tekintetében.

Következtetés

Az új alkalmazottak szervezetében való munkához való alkalmazkodás a kiválasztási folyamat logikus lezárása. A kiválasztott személyi állomány szervezetbe, egységbe, beosztásba való bejuttatásával kapcsolatos kérdéskör megoldása komoly módszertani és szervezési munkát igényel. Az új alkalmazottak adaptációját szolgáló intézkedési rendszer csak akkor lesz sikeres, ha ezt a munkát az egész szervezeten belül megtervezik, irányítják és koordinálják.

A szervezetben a személyzettel való munka egyik problémája a munkaerő vonzásakor a munkaerő-adaptáció kezelése.

BAN BEN A munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik a kölcsönös alkalmazkodásuk, melynek alapja a munkavállaló fokozatos belépése új szakmai és társadalmi-gazdasági munkakörülményekbe.

Az alkalmazkodási kérdésekkel a különböző részlegek egyes dolgozói foglalkoznak: HR vezető, közvetlen vezetők vagy munkatársak. Fő céljuk, hogy a fiatal munkavállalók vállalkozáshoz való alkalmazkodásának folyamata minél rövidebb és fájdalommentes legyen. Megjegyzendő, hogy mind az elsődleges, mind a másodlagos alkalmazkodás folyamatai nem térnek el lényegesen, i.e. minden esemény hasonló egymáshoz.

A munkavállaló lényegének holisztikus megértése alapján az ipari alkalmazkodás nem korlátozódik a szakmai szférára, hanem lefedi a teljességet. társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, meghatározva a szerkezetét. Az ipari adaptáció fő szerkezeti elemei a szakmai, szervezeti, anyagi és háztartási, szociálpszichológiai, valamint a szabadidős alkalmazkodás.

Az alkalmazkodás sikere számos feltételtől függ, többek között:

magas színvonalú munka a potenciális munkavállalók szakmai orientációjával kapcsolatban;

tárgyilagosság üzleti értékelés személyzet (mind a kiválasztás során, mind a munkavállalók munkaerő-adaptációja során);

az alkalmazkodási folyamat irányítására szolgáló szervezeti mechanizmus érettsége;

a szakma presztízse és vonzereje, egy bizonyos szakterületen végzett munka ebben a szervezetben;

a munkaszervezés olyan jellemzői, amelyek megvalósítják a munkavállaló motivációs attitűdjeit;

bevált rendszer jelenléte az innovációk bevezetésére;

a szervezeten belül működő személyzeti képzési rendszer rugalmassága;

a csapatban kialakult szociálpszichológiai légkör sajátosságai;

az alkalmazkodó munkavállaló személyes tulajdonságai, pszichológiai tulajdonságaihoz, életkorához, családi állapot stb.

Különös figyelmet kell fordítani az alkalmazkodási folyamat irányítását szolgáló szervezeti mechanizmus kérdésére, mint annak sikeres végrehajtásának kulcsfontosságú feltételére. Ennek a mechanizmusnak a hazai szervezetek számára történő kidolgozásának hiánya az egyik fő oka az adaptációs menedzsment deklaratív jellegének és szükségességének szlogenezésének.

A munkavállaló termelési alkalmazkodásának menedzselésének hatékonysága az alkalmazkodás strukturális elemeinek összességére gyakorolt ​​hatástól függ, különös tekintettel azokra az alkalmazkodási típusokra, amelyek az adott körülmények között a legjelentősebbek, valamint a vezetők használatának képességétől. hatékony technológiák társadalmi menedzsment alkalmazkodás.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1.Avdeev V.V. Személyzetmenedzsment: csapatalakítás technológiája: Tankönyv. juttatás. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002. - 512 p.

2.Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Személyzeti menedzsment. I. rész: Tankönyv. kézikönyv / VolgSTU, Volgograd, 2006. - 96 p.

.Vasina L.I., Sergeev S.S. Alkalmazkodási tényezők értékelése fiatal termelési szakemberek számára // Vasúti Közlekedés, 2005. 9. szám.

.Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Odegov Yu.T. Személyzetirányítási technológia. Asztali könyv vezetők. - M.: Vizsga, 2000. - 576 p.

.Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G. Személyzeti menedzsment. - M.: Akadémia, 2007.

.Karyakin A.M. Személyzetgazdálkodás: Elektronikus tankönyv. juttatás. 3. kiadás / Ivan. állapot energia univ. - Ivanovo, 2005.

.Magura M.I. Személyzet keresése és kiválasztása ( gyakorlati útmutató a személyzeti szolgáltatások vezetőinek és szakembereinek) // Személyzeti menedzsment. - 1998. - 1. sz.

.Magura M.I. / Személyzet keresése és kiválasztása. Kézikönyv vállalkozók, vezetők és a személyzeti szolgáltatások és vezetők szakemberei számára / M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2003. - 315 pp.

.Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment: Tankönyv. pótlék / Szerk. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novoszibirszk: NGAEiU, 2001. - 312 p.

10. Mihail Kazarin. Személyi adaptáció: mentorálás és coaching. - Közzététel dátuma: 2010.03.20. - Elérési mód: http://www.kazarin. klán su

Morgunov E.B. Értékházasság vagy kiválasztás a felvétel után // Személyzeti menedzsment, 2001 - 11 - 12. sz.

Alkalmazkodási rendszer szervezése új munkatársak számára.

Rák N.G. A vezetői személyzet átfogó értékelésének módszertana // Személyzeti menedzsment. - 1997. - 10. sz.

Személyzeti adaptációs technológiák

Technológiák a személyzet felkutatására, kiválasztására és adaptálására egy vállalatnál: módszer. pótlék / L.A. Kozlova, L.E. Samuilova, Yu.A. Loginova et al. - M., 2005. - 62 p.

Személyzeti menedzsment. Munkaügyi szabályozás / Szerk.: A.Ya. Kibanova. - M.: Vizsga, 2000. - 576 p.

Szervezeti személyzeti menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás / Szerk.: A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2001. - 638 p.

Szervezeti személyzeti menedzsment: Műhely / Szerk.: A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2001. - 296 p.

Egy szervezet személyzeti menedzsmentje Tankönyv / Szerk.: A.Ya. Kibanova. - 3. kiadás, add. és feldolgozva - M.: INFRA-M, 2005. - 638 p.

Vállalati személyzeti menedzsment: Tankönyv. kézikönyv egyetemeknek / Szerkesztette: A. A. Krylova, Yu.V. Pruszinszkij. - M.: UNITY-DANA, 2002. - 495 p.

Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 p.

Shabanova Yu. Új személyzet adaptációja // Személyzeti menedzsment, 2003. 10. szám.

Shemetova P.V. - M.: INFRA-M; Novoszibirszk: NGAEiU, 2001. - 312 p.

Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: Intel-Sintez, 2000. - 368 p.

Shibalkin Yu.A. A HR menedzsment alapjai: oktatóanyag távoktatási hallgatók számára. - M.: MGIU, 2000. - 260 p.

Shipunov V.T. Vezetői tevékenység alapjai: személyzeti menedzsment, vezetői pszichológia, vállalatirányítás: Tankönyv. -M.: elvégezni az iskolát, 2000. - 304 p.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A SZEMÉLYZET MUNKAVÉGZÉSE

Az alkalmazkodás az a folyamat, amikor a munkavállalót megismertetik egy tevékenységgel, szervezettel, és megváltoztatják saját viselkedését a környezet követelményeinek megfelelően, i. az új környezethez való alkalmazkodás folyamata.

A munkakörülmények változásának okai változatosak: új munkahelyre lépés, más osztályra, új pozícióba költözés, új munkaszervezési formák bevezetése stb. Különbséget kell tenni az aktív adaptáció között, amikor az egyén arra törekszik, hogy befolyásolja a környezetet annak megváltoztatása érdekében (beleértve azokat a normákat, értékeket, interakciós formákat, amelyeket el kell sajátítania), és a passzív alkalmazkodást, amikor nem törekszik ilyen befolyásolásra. és változtass.

Az alkalmazkodás a leghatékonyabbnak tűnik, mint az egyén aktív alkalmazkodásának folyamata a változó környezethez megfelelő kontrollcselekvések és különféle eszközök (szervezeti, technikai, szociálpszichológiai stb.) segítségével. A munkavállalóra gyakorolt ​​hatásuk alapján megkülönböztetik a progresszív és a regresszív adaptációs eredményeket. Ez utóbbiak a negatív tartalmú (például alacsony munkafegyelem) környezethez való passzív alkalmazkodás esetén fordulnak elő. Ezenkívül különbséget tesznek az elsődleges termelési adaptáció között, amikor egy személy először kerül állandó munkába egy adott vállalkozásnál, és másodlagos adaptációt, amikor egy személy ezt követően munkahelyet vált.

A termelési környezet, mint az adaptáció tárgya összetevői (összetevői) nagyon sokfélék. Ezek közül kiemelhetjük: a munkakörülményeket és annak szervezetét, a béreket és az anyagi ösztönzés formáit, a munka tartalmát, a normák merevségét, a csapat pszichológiai légkörét stb.

Az adaptációmenedzsment feladata az alkalmazkodási folyamat felgyorsítása és az azzal járó negatív aspektusok csökkentése.

A személyzeti adaptációs eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezet életébe.

Az adaptációs folyamat irányítása aktívan befolyásolja azokat a tényezőket, amelyek előre meghatározzák annak előrehaladását, időzítését, a káros következmények csökkentését stb.

Az alkalmazkodás irányításának szükségességét mind a termelést, mind a munkavállalókat érő nagy károk határozzák meg.

Az alkalmazkodást pozitívan befolyásoló intézkedések kidolgozásához mind a munkavállaló szubjektív jellemzőinek (nem, életkor, pszichofiziológiai jellemzői, valamint iskolai végzettség, szolgálati idő stb.), mind a munkakörnyezet tényezőinek, azok természetének ismeretére van szükség. hatás (közvetlen vagy közvetett) az indikátorokra és az alkalmazkodási eredményekre. Ezért az alkalmazkodási folyamat optimalizálása során a vállalkozás meglévő képességeiből (munkakörülmények, rugalmas munkaidő, munkaszervezés stb.) és a munkavállaló megváltoztatásának korlátozásaiból kell kiindulni (bizonyos képességek fejlesztésében, a negatív szokásoktól való megszabadulás stb.) stb.), figyelembe kell venni az új és a korábbi munkahely közötti különbségeket, az új és a korábbi szakma sajátosságait is, mert jelentősek lehetnek, ami komoly gátat szab a szakmai mobilitásnak és a vállalkozás személyzeti politikájának megvalósításának.

Az adaptációmenedzsment sajátossága, hogy a termelési adaptáció egyik vagy másik aspektusának szerepe az adott helyzettől függően eltérő módon nyilvánulhat meg. Egy szakmához ( szakmai csoport) bizonyos munkakörülmények között a legnehezebb probléma lehet például az alkalmazkodás pszichofiziológiai oldala, mások számára a szociálpszichológiai

Az egyes alkalmazottakra vonatkozó megközelítés konkretizálása, az alkalmazkodás egyik vagy másik aspektusának jelentőségének meghatározása a termelési környezet sajátos körülményeihez, megfelelő intézkedések kidolgozása a végrehajtás megkönnyítésére, az alkalmazkodás menedzsment folyamatának alapja, amely egy bizonyos technológiát is magában foglal. Tehát a fiatal munkavállalókkal kapcsolatban a következőket tartalmazza:

1) a beérkező munkavállalókkal szemben támasztott elvárások elemzése (a felvétel motivációinak, a vállalkozással kapcsolatos elvárásoknak beszélgetés alapján történő tisztázása, ha szükséges - szakmai útmutatás);

2) egy újonc fogadása és stabilitásának előrejelzése (mennyi ideig dolgozhat egy adott csapatban);

3) újonc bevezetése a csapatba;

4) az alkalmazkodás tényleges ellenőrzése időszakos értekezletek során vagy távollétében;

5) a konfliktushelyzetek okainak megszüntetése vagy az alkalmazkodók problémáinak megoldásával való elégedetlenség, szankciók azokkal szemben, akik kötelesek voltak megszüntetni az alkalmazkodás hiányának okait;

6) az újonnan érkezők alkalmazkodásának előrehaladásáról szóló anyagok általánosítása, megismertetésük a vállalati adminisztrációval és a közvetlen vezetőkkel.

Az alkalmazkodás időszakának és negatív következményeinek csökkentését segítő intézkedések közül kiemelhető a jól szervezett pályaorientációés különösen a szakmai személyzet kiválasztása. Ez utóbbi lehetővé teszi azoknak a munkavállalóknak az azonosítását, akiknél a legnagyobb a valószínűsége annak, hogy sikeresen alkalmazkodnak a munkakörnyezet ezen tényezőihez. Ez leginkább azokra a szakmákra vonatkozik, amelyek sajátos követelményeket támasztanak a munkavállalóval szemben (figyelem, látásélesség stb.).

A sikeres pszichofiziológiai alkalmazkodást elősegítik a környezet személyhez igazítását célzó intézkedések: a munkakörülmények javítása, az ergonómiai követelmények figyelembe vétele a munkahely megszervezésénél (megfelelő felszerelés kiválasztása, a munkahely elrendezése), berendezések, szervezeti eszközök tervezésénél stb.

Az emberi fáradtság csökkentését célzó tevékenységek fontosnak tűnnek. A csapat pszichológiai légköre fontos szerepet játszik a dolgozók alkalmazkodásában.

Az alkalmazkodási folyamat hatékony irányításának egyik módja a speciális személyzeti adaptációs szolgáltatások létrehozása.

Hagyományosan az alkalmazkodási folyamat négy szakaszra osztható.

1. Az újonc felkészültségi szintjének felmérése szükséges a leghatékonyabb alkalmazkodási program kidolgozásához. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló osztályain végzett munkatapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási ideje minimális lesz. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek ismeretét és a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedést, a személyzet ismeretét, a magatartási szabályokat stb.

2. Orientáció - egy új alkalmazott gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt felelősségeivel és követelményeivel. Az orientációs program számos kisebb előadást, kirándulást, workshopot (egyéni munkahelyen vagy bizonyos eszközökkel végzett munka) tartalmaz. A következő kérdéseket gyakran kezelik egy orientációs program során:

1) a cég általános elképzelése;

2) szervezeti politika;

3) bérek;

4) kiegészítő juttatások;

5) munkavédelem és a biztonsági előírások betartása;

6) a munkavállaló és kapcsolatai a szakszervezettel;

7) fogyasztói szolgáltatás;

8) gazdasági tényezők.

Az általános orientációs program elvégzése után egy speciális program is lebonyolítható.

3. Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz az újonnan érkező státuszához való alkalmazkodásából áll, és főként a kollégákkal való interperszonális kapcsolatokban való részvétele határozza meg. Itt lehetőséget kell adni az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan lépjen fel, tesztelve a szervezet megszerzett megértését. Nagyon fontos ebben a szakaszban támogatást nyújtani az újonnan érkezőknek.

4. Működés. Ez a szakasz fejezi be az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi.

29. AZ ÜZLETI KARRIER FOGALMA, SZAKASZAI ÉS TÍPUSAI

Üzleti karrier - egy személy fokozatos előrelépése bármely tevékenységi területen, a készségek, képességek, képesítések és a tevékenységhez kapcsolódó javadalmazás változásai; előrehaladni egy egykor választott tevékenységi úton, hírnevet, dicsőséget, gazdagodást elérni, például nagyobb hatalmat, magasabb státuszt, presztízst, hatalmat, több pénzt szerezni.

A következő üzleti karriertípusokat különböztetjük meg:

1) szervezeten belüli karrier - egy személy szervezeten belüli mozgásának pályájához kapcsolódik. Követheti a vertikális karrier, a horizontális karrier, a szervezeten belüli előléptetés, a centripetális karrier vonalát;

2) szervezetközi karrier - egyfajta karrier, amely azt jelenti, hogy egy adott munkavállaló szakmai tevékenysége során a fejlődés minden szakaszán keresztül megy: képzés, foglalkoztatás, szakmai fejlődés, nyugdíj;

3) szakmai (specializált) karrier - a karrier típusa; azzal jellemezve, hogy egy adott munkavállaló szakmai tevékenysége során annak különböző szakaszain megy keresztül;

4) szakmai (nem szakosodott) karrier. A karrierlétrán felmászva az embernek képesnek kell lennie arra, hogy különböző szögekből szemlélje a céget anélkül, hogy három évnél tovább maradna egy pozícióban;

5) vertikális karrier - felemelkedés a strukturális hierarchia magasabb szintjére (előléptetés a pozícióban, amely magasabb fizetéssel jár);

6) horizontális karrier - olyan típusú karrier, amely vagy egy másik funkcionális tevékenységi területre költözést, vagy egy bizonyos hivatalos szerepkör betöltését foglalja magában olyan szinten, amely nem rendelkezik szigorú formális rögzítéssel a szervezeti struktúrában;

7) centripetális karrier (rejtett) - a karrier olyan típusa, amikor a mag, a szervezet vezetése felé elmozdulás történik, például egy alkalmazott meghívása más munkavállalók számára elérhetetlen értekezletekre, informális információforrásokhoz való hozzáférés stb. Az üzleti karrier szakaszai az ember munkás életének szegmensei bármely tevékenységi területen az életcéljainak eléréséhez vezető úton.

Előzetes szakasz tartalmazza az iskolai, középfokú és felsőoktatásés általában 25-28 évig tart. Ebben az időszakban egy személy több tanulmányi helyet, ill különféle művek szükségleteit kielégítő és képességeinek megfelelő tevékenység keresése.

Ezután jön a formáció szakasza - körülbelül öt évig tart, 25-30 évig. Ebben az időszakban a munkavállaló elsajátítja a választott szakmát, elsajátítja a szükséges készségeket, kialakul a képzettsége, megjelenik az önigazolás, megjelenik az önállóság megteremtésének igénye.

Az előléptetési szakaszban (30-45 év) a képesítések és a szakmai előmenetel növekedési folyamata zajlik. Gazdag gyakorlati tapasztalatok és készségek halmozódnak fel, nő az önmegerősítés, a magasabb státusz elérése és a még nagyobb függetlenség igénye, megkezdődik az egyéni önkifejezés.

A megőrzési szakaszt az elért eredmények megszilárdítására irányuló intézkedések jellemzik, és 45-60 évig tart. A képzettség javulásának tetőpontja, növekedése az aktív munka és a speciális képzés eredményeként következik be. Ezt az időszakot a kreativitás jellemzi, új karrierszintekre való felemelkedés is előfordulhat.

A befejezési szakasz 60-65 évig tart. Itt az ember komolyan gondolkodik a kikapcsolódásról, és felkészül a nyugdíjra. Ebben az időszakban a megüresedett pozícióra aktívan keresik a méltó pótlást, és betanítják a jelöltet. Ezt az időszakot a karrierválság jellemzi, az ilyen emberek egyre kevésbé elégedettek a munkával.

Az adaptációs folyamat irányítása aktívan befolyásolja az új munkavállaló szervezetbe, pozícióba és csapatba való bevezetésének különböző aspektusait (szakmai, szociálpszichológiai, pszichofiziológiai stb.).

D.) az alkalmazkodás lefolyásának befolyásolása, az idő csökkentése, a káros következmények csökkentése, stb.

A „személyi adaptáció” fogalmát gyakran felváltják a „próbaidő” vagy „orientáció” kifejezések, de ezek a fogalmak jelentősen eltérnek egymástól (5.33. táblázat).

5.33. táblázat Összehasonlító elemzés az „alkalmazkodás”, az „orientáció” és a „próbaidő” fogalmai

A személyi adaptáció irányításának biztosításához meg kell határozni annak mechanizmusát, amely a vezetői döntések meghozatalára szolgáló eljárások, befolyásolási eszközök és HR technológiák. Lehetővé teszi a folyamat résztvevőinek interakciójának szabályozását.

Az adaptációs vezérlő mechanizmus három elemből áll:

1) az adaptációs menedzsment funkcióinak strukturális megszilárdítása, azaz a személyi adaptáció végrehajtásáért és irányításáért felelős személyek körének meghatározása;

2) az alkalmazkodási folyamat megszervezésének technológiái (intézkedések összessége, amelyek célja a munkavállaló bevezetése a szervezetbe és pozíciójába);

3) szervezés információs támogatás az adaptációs folyamat, azaz az adaptáció sikerességének kritériumainak, értékelési módszereinek és időzítésének meghatározása.

Az adaptációs menedzsment funkciók strukturális konszolidációja. Az alkalmazkodás menedzsmentjéért felelős személyek fő feladatai:

1) szakmai konzultáció a szervezet alkalmazottaival;

2) a munkavállaló megismertetése a fő felelősségekkel és követelményekkel;

3) képzés szervezése;

4) annak biztosítása, hogy a munkavállaló betartsa a belső munkaügyi szabályokat, a munkavédelmi és biztonsági előírásokat;

5) a személyzet hatékony képzéséhez szükséges feltételek kialakítása;

6) egyéni óraterv kidolgozása a teljes alkalmazkodási időszakra;

7) a munkavállalói tevékenységek szervezése;

8) renderelés szükséges segítséget munkavállaló;

9) mintateljesítmény bemutatása munkaköri kötelezettségek példával;

10) a munkavállaló szakmai és személyes tulajdonságainak tanulmányozása;

11) bemutatni a szervezet csapatának, segítséget nyújtani a különböző szintű kollégákkal és vezetőkkel való üzleti kapcsolatok fenntartásában;

12) a munkavállaló feladatellátásának nyomon követése és értékelése a teljes alkalmazkodási időszak alatt.

Lehetséges lehetőségek az adaptációs menedzsment funkciók biztosítására:

– a megfelelő egység (csoport, osztály) kiosztása a személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítésében (adaptáció menedzsment egység). Az adaptáció irányítását leggyakrabban a képzési és személyzeti fejlesztési osztály (iroda), esetenként a személyi kiválasztásban részt vevő szolgálat látja el;

– az adaptációs menedzsmentben részt vevő szakemberek megoszlása ​​divíziók (üzletek, osztályok) vagy részlegcsoportok szerint. Ebben az esetben a személyzeti szakember bizonyos osztályok kurátora lesz. Az adaptációs menedzsment szakember lehet a személyzetirányítási rendszer valamelyik részlegének vagy egy másik funkcionális osztálynak erre a feladatra kiképzett alkalmazottja;

– mentorálás fejlesztése.

A mentorral szemben támasztott fő követelmények általában az a vágy, hogy ezeket a feladatokat elvégezze, a munkatapasztalat, pozitív hozzáállás a szervezettel kapcsolatban. Ezen kívül követelmények is vannak személyes tulajdonságok mentor: tolerancia, nyugalom, szervezettség, tapintat. Feladataik ellátásának megkezdése előtt a mentorok speciális képzésen vesznek részt, melynek során kifejlesztik a szükséges pedagógiai és kommunikációs készségeiket: a beszélgetőpartner meghallgatásának képességét, az anyag bemutatásának képességét, megfigyelést stb. A mentorálást anyaggal (fix bónusz) támogatják mentori feladatok ellátásáért, vagy az alkalmazó fizetésének százaléka) és nem anyagi ösztönzés (a mentorálás lehet az egyik feltétel promóció);

– strukturális kapcsolatok kialakítása a személyzetirányítási rendszer (különösen az adaptációs menedzsment egység) és a vállalatirányítási szervezet különböző alrendszerei között. Sok külföldi cégnél ez a szolgáltatás szerepel a kontrolling rendszerben. Az alkalmazkodás-menedzsment és a menedzsment-szervezés részlegei közötti funkcionális kapcsolatok tárgya elsősorban a munkaszervezés formáinak és elveinek, az innovációk bevezetésének rendszereinek stb.

Az alkalmazkodási folyamat megszervezésének technológiáját alkotó tevékenységek három csoportra oszthatók:

1) előzetes (bemutató és előkészítő);

2) bevezető;

3) végponttól végéig.

1. Az előkészítő tevékenységek, azaz azok a tevékenységek, amelyeket a munkavállaló megkezdése előtt végeznek, bemutatásra és előkészítésre oszthatók.

A prezentációs tevékenységek magukban foglalják azokat a tevékenységeket, amelyek célja a jelöltek tájékoztatása magáról a szervezetről, annak küldetéséről, céljairól, az előállított termékről vagy a nyújtott szolgáltatásokról, valamint a vállalati politikáról és a személyzethez való hozzáállásról.

Egyes vállalatok gyakorlaton dolgoznak olyan hallgatókkal, akik szakmai gyakorlaton vagy szakmai gyakorlaton vesznek részt; megkapják a szükségeset is Általános információ a cégről, a munkakörülményekről, a szervezet normáiról és értékeiről.

Munkavállalói felmérés módszertana

Az új munkavállalók többlépcsős felmérésének módszertana

A munkavállalók alkalmazkodását elősegítő intézkedések szükségességének meghatározása és a hiányosságok reális felmérése érdekében fontos felismerni, hogy szükség van a már meglévő hasonló mechanizmusok módosítására. Ebből a célból a vállalkozás többlépcsős felmérési technikát alkalmazhat az új alkalmazottak számára, például egy hatlépcsős felmérést:

1) a célcsoport azonosítása;

2) a felmérés típusának és módszerének meghatározása;

3) kérdőív kidolgozása, melynek fő elemei a következő kérdések:

Kezdők elvárásai;

Elégedettség (elégedetlenség) az alkalmazkodási eljárás különféle elemeivel (például mentor munkája újoncsal, próbaidő eredményessége stb.);

Új munkavállalók információhiánya;

A kommunikációs normák és viselkedés jellemzői a munkacsoportban;

4) a válaszadóval való kommunikáció módjának meghatározása;

5) a válaszadók körében végzett felmérés;

6) az eredmények elemzése:

A segédadatok (a válaszadók neme, életkora és egyéb jellemzői) vizsgálati eredményre gyakorolt ​​hatásának ellenőrzése;

Az alkalmazkodási mechanizmusok minőségének felmérése a szervezetben;

Következtetések megfogalmazása.

A technika jellemzői a következők:

Válaszadónak kell lennie minden új alkalmazottnak, akit a vizsgált szervezet a kutatók által meghatározott időszakban vett fel, valamint munkatársaik;

Minden új munkavállalót többször kell meghallgatni: írásban - a munka megkezdése előtt, egy hónappal később, három hónap múlva, valamint szóban is - 6-8 hónappal az első munkanap után;

Minden kérdőívet minden új alkalmazottnak elküldünk „személyesen” megjelöléssel. Egy héttel az első felmérés után telefonbeszélgetés Minden válaszadónál tisztázásra kerül néhány pont a felmérés kényelmét és a kérdőív tartalmának érthetőségét illetően. Az új alkalmazottak felvétele után 6-8 hónappal bizalmas interjút készítenek egy erre a célra kialakított helyiségben.

A technika lehetővé teszi, hogy meghatározzuk az új munkatársak által tapasztalt információhiányt a szervezetről és a munkahelyről az első munkanapjuk előtt. Vezényelte: M.-L. A német vállalkozások mintájára végzett rajnai felmérés a következő eredményeket adta: az újonnan dolgozók 3/4-e a munka megkezdése előtt nem tudta, hogy a szervezetnek van-e programja az „újoncok” bemutatására; több mint 1/3-uk nem látta a munkahelyét, és nem tudta, hány kollégával kell együtt dolgoznia; a válaszadók több mint 2/3-ának fogalma sem volt a kérdőívben szereplő hét információelem közül legalább négyről (5.17. ábra).

Rizs. 5.17. Információhiány, amelyet új alkalmazottak tapasztaltak a szervezethez való csatlakozás előtt

Az első munkanapon és az első héten az új alkalmazottak elvárásait az ábra mutatja be. 5,18, illetve 5,19: az eredmény igen nagy különbségek voltak a válaszadók válaszai között az első és a második esetben.

Rizs. 5.18. Elvárások az első munkanaptól és csalódások bennük

Rizs. 5.19. Elvárások az új munkatársakkal szemben a kezdetektől munkahétés csalódások bennük

A válaszadók számára a legjelentősebb a barátságosság, a kedvesség, a kollégák és a vezetők figyelmessége, a leereszkedés és az újonnan érkezők figyelme. Azonban a legnehezebb, vagy a cégvezetés véleménye szerint a legjelentéktelenebb része egy új munkavállaló számára az első munkanapnak személyzeti politika között szerepelt az új munkatársak bemutatása a kollégáknak, a dolgozók érkezésükről való értesítése, valamint a menedzser és az újonnan érkezők közötti beszélgetés a munkába álláskor. Az első hét munkavégzés utáni elvárásaik a legkevésbé voltak indokoltak a kollégák segítségére, a vezetővel való beszélgetésre a kiosztott feladatokról, valamint a kollégák figyelme a még csekély kompetencia jelenlétére.

Az alkalmazkodás irányításáért felelős alkalmazottak előkészítő tevékenységei a következők:

– a munkahely előkészítése;

– a vezető és a kollégák értesítése, felkészítése új munkatárs érkezéséről;

– mentor kijelölése;

– az új munkavállaló személyes adatainak felvétele a cég szokásos listáira (telefonkönyv, honlap);

– névjegykártya készlet készítése új alkalmazott számára;

– a munkavállaló regisztrációjával kapcsolatos dokumentumcsomag összeállítása;

– a hozzáférési dokumentumok nyilvántartása;

– a munkavállaló hivatalos munkába való visszatérésének előestéjén telefonos tájékoztatása, ha új kérdés, probléma merült fel.

2. A bevezető tevékenységeket a munkavállaló első munkanapján végzik. Céljuk, hogy pozitív attitűdöt alakítsanak ki az újoncban, pozitív hozzáállást a céghez és az új munkahelyhez. A legfontosabb események:

– új munkatárs találkozója a HR osztály munkatársával vagy mentorral;

– dolgozói kézikönyv készítése;

– újonc befogadásával kapcsolatos dokumentumok elkészítése;

– találkozó szervezése a munkavállaló és közvetlen felettese között;

– munkaterv készítése a próbaidőre vonatkozóan;

– a munkavállaló általános megismertetése a vállalkozással, annak jellemzőivel és a kollektív szerződéssel;

– biztonsági óvintézkedések, tűzvédelmi, munkavédelmi képzések lebonyolítása;

– a munkavállaló bemutatása a szervezet csapatának. A vezető gyakran bemutatja a jövevényt, ami nagyobb jelentőséget ad a megjelenésének;

– az egység munkájával kapcsolatos mindennapi kérdések tisztázása;

– üdvözlő üzenet elhelyezése vállalati újság, faliújság, weboldal oldalán vagy e-mailben történő elküldése;

– új munkatárs oktatása a fő részlegek és szolgáltatások (beleértve az étkezdét stb.) elhelyezkedését illetően;

– szállítás névjegykártyák, hozzáférés a dokumentumokhoz.

Emellett az új munkatárs örömmel kap ajándékba egy céglogós emléktárgyat, valamint gratulál a felső vezetés képviselőjétől. Az első napon célszerű a szervezetben általánosan elfogadottnál egy-két órával későbbre beütemezni az újonnan érkezőt, amikor már minden alkalmazott a munkahelyén lesz.

3. Átfogó tevékenységeket végeznek a teljes alkalmazkodási időszak alatt. A következők lehetnek hatékonyak:

– szemináriumok, tanfolyamok stb. szervezése az alkalmazkodás különféle vonatkozásairól;

– ütemezett megbeszélések tartása a vezetővel, HR vezetővel, melynek fő célja annak megállapítása, hogy a munkavállaló milyen nehézségekkel küzd, megkapta-e az összes szükséges információt, megtették-e a szükséges intézkedéseket;

– az új munkavállaló által végzett feladatok fokozatos bonyolítása;

– egyszeri nyilvános megbízások elvégzése az új alkalmazott és a csapat közötti kapcsolatteremtésre;

– a vezető testület munkáját szervező egyszeri megbízások végrehajtása (termelő értekezlet, igazgatóság stb.);

– speciális szerepjátékok lebonyolítása a csapatban, tréningek a munkatársak összefogására és a csoportdinamika fejlesztésére;

– egyéni edzésterv kidolgozása.

Az alkalmazkodási folyamat információs támogatása az időtartam és a hatékonyság mutatóinak nyomon követésén és értékelésén alapul, amelyeket időnként a szervezet személyzeti értékelési rendszere használ. Indokoltabb azonban a termelési adaptáció különböző aspektusainak objektív és szubjektív mutatóit használni az alkalmazkodás sikerességének kritériumaként (5.34. táblázat).

5.34. táblázat Objektív és szubjektív mutatók az ipari alkalmazkodás különböző szempontjainak értékeléséhez

Az objektív mutatók objektíven rögzíthetők különféle módszerekkel (speciális eszközök, szakértői értékelés, megfigyelések) és jellemzik a munkatevékenység eredményességét, a munkavállalók aktív részvételét abban különböző területek.

Az alkalmazkodás hatékonyságának szubjektív mutatói jellemzik a munkavállaló hozzáállását a munka egészéhez vagy annak egyéni megnyilvánulásaihoz. Alkalmazotti kérdőívekkel és pszichológiai tesztekkel tanulmányozzák őket.

Az új munkavállaló értékelése átfogó. Az értékelés elemei a kollégák és ügyfelek anonim felmérésének eredményei, az orientációs munkát végző alkalmazottak (témavezető, mentor, HR vezető) visszajelzései, valamint az értékelt munkavállaló munkájának a munkában rögzített eredményei. terv a próbaidőre.

Bevezetés

1. Elméleti alap személyi adaptáció menedzsment

1.1 Az alkalmazkodás lényege

1.2 Személyzeti adaptációs menedzsment rendszer

1.3 Külföldi és orosz cégek tapasztalata a személyi adaptációban

2. A JSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

2.1 Általános jellemzők JSC "ZMA"

2.2 Személyzetirányítási rendszer a JSC ZMA-nál

2.3 Az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A személyzet adaptációja a szervezetben a személyzetirányítás szükséges eleme. Sőt, alkalmazottnak lenni konkrét vállalkozás, az újonnan érkezőnek szembe kell néznie a szervezeti követelmények elfogadásával: munka- és pihenőidő, beosztás, munkaköri leírások Elfogadja a vállalkozás által számára biztosított társadalmi-gazdasági feltételek összességét. Kénytelen átértékelni nézeteit, szokásait, összefüggésbe hozni a csapatban elfogadott, hagyományokban rögzített normákkal, viselkedési szabályokkal, megfelelő magatartási vonalat kialakítani.

Sajnos hazánkban a munkavállalók alkalmazkodását célzó intézkedések fontosságát a személyzeti szolgálatok hosszú ideje nem vették elég komolyan. Eddig számos állami tulajdonú vállalat ill kereskedelmi szervezetek Még alapvető alkalmazkodási programjaik sincsenek. Mindeközben az új gazdálkodási mechanizmus bevezetésével összefüggésben az önfinanszírozásra, önfinanszírozásra és önerőre való átállás, amely jelentős munkaerő-felszabadulás, ebből következően a munkaerő újraelosztása, számának növekedése kíséri. Az új szakmák elsajátítására vagy munkahely- és csapatváltásra kényszerülő munkavállalók számára a probléma-adaptáció jelentősége még inkább megnő.

Egy adaptációs menedzsment rendszer bevezetése a vállalkozásokban meglehetősen összetett feladat, de ezen múlik az ilyen jellegű problémák megoldása. fontos feladatokat a vállalkozás számára, például: az indulási költségek csökkentése, a személyzet fluktuációjának csökkentése; lehetséges a munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatók gyorsabb elérése; a munkavállaló belépése a munkacsoportba, annak informális felépítése és a csapat tagjának érzi magát; az új alkalmazottak által tapasztalt szorongás és bizonytalanság csökkentése. A szorongás és a bizonytalanság ebben az esetben a munkahelyi kudarctól való félelmet és a munkahelyzetben való hiányos tájékozódást jelenti. Ez egy normális félelem az újtól és ismeretlentől, időt takarít meg a közvetlen vezetőnek és a hétköznapi alkalmazottaknak, fejleszti az új alkalmazottban a munkával való elégedettséget, a munkához való pozitív hozzáállást és az elvárások realizmusát.

Az adaptációs rendszer a fenti problémák megoldására készült.

Ebben a tekintetben releváns az adaptáció lényegének meghatározása, rendszerként való leírása, irányok, szakaszok, az adaptációs munka állapotának felmérésére szolgáló indikátorok tanulmányozása, adaptációs programok kidolgozása.

Szóba került a személyi adaptáció problémája egy vállalatnál és annak a személyzet hatékonyságára gyakorolt ​​hatása különböző szempontok szerint tudományos publikációk Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnyin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E. F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.V., H. Meslovaa M.V. , Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A., Stolyarenko L.D., Travina V.V., Khedouri F. és más szerzők.

A tanulmány célja a vállalati személyzeti adaptációs rendszer fejlesztésének módjainak kidolgozása.

E cél részeként a következő feladatokat tűzzük ki:

Határozza meg az alkalmazkodás lényegét és céljait;

Határozza meg a munkavállalói alkalmazkodási menedzsment rendszer összetevőit a vállalatnál;

A személyi adaptáció menedzsment sajátosságainak tanulmányozása;

Külföldi és orosz cégek tapasztalatainak tanulmányozása a személyi adaptációban;

Tanulmányozza a személyzetirányítási rendszert az OJSC "ZMA"-nál;

Elemezze az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerét.

Tantárgy tézis egy személyi adaptációs rendszer.

A dolgozat tárgya az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszere.

Az első fejezet ismerteti a személyi adaptáció menedzsment elméleti alapjait, megadja az adaptáció definícióját, osztályozását, szempontjait, valamint a személyi adaptáció menedzsment rendszerét; megvizsgálják a külföldi és orosz cégek tapasztalatait ebben a kérdésben; Feltárják az alkalmazkodási munka értékelésének módszereit.

A második fejezet a ZMA OJSC személyi adaptációs rendszerének menedzselését elemzi. Ebből a célból a személyzetirányítási rendszer egészét tanulmányozzuk, mivel az adaptációs rendszer az alkotóeleme. A meglévő személyzeti adaptációs programot elemzik. Az értékelés során értékelik az OJSC ZMA alkalmazkodási munkáinak állapotát, amely az alkalmazkodók és a felmondott alkalmazottak megfigyelési adatait használta fel.

1. A személyi adaptáció menedzsment elméleti alapjai

Modern szervezetek Azok, akik jók a vezetésben, úgy gondolják, hogy a megfelelő emberek toborzása csak a kezdet.

A szervezetben a személyzettel való munka egyik problémája a munkaerő vonzásakor a munkaerő-adaptáció kezelése. A munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik kölcsönös alkalmazkodásuk, melynek alapja a munkavállalók fokozatos belépése új szakmai és társadalmi-gazdasági munkakörülményekbe.

Az "adaptáció" kifejezést használják különböző területek Tudományok. A szociológiában és a pszichológiában megkülönböztetnek társadalmi és ipari alkalmazkodást. Ez a két adaptációs típus bizonyos mértékig átfedi egymást, de mindegyiknek van önálló alkalmazási területe is: szociális tevékenységek nem korlátozódik a termelésre, hanem a termelés magában foglalja a műszaki, biológiai és társadalmi szempontok.

Társadalmi adaptáció - (a latin adapto - adapto és socialis - környezet) - 1) az egyén aktív alkalmazkodásának állandó folyamata a társadalmi környezet feltételeihez; 2) ennek a folyamatnak az eredménye. Ezeknek a komponenseknek a viselkedés jellegét meghatározó aránya függ az egyén céljaitól, értékorientációitól, ezek elérésének lehetőségeitől a társadalmi környezetben. A társadalmi alkalmazkodás folyamatos jellege ellenére általában az egyén tevékenységében és társadalmi környezetében bekövetkezett radikális változások időszakaihoz kötődik.

A külföldi pszichológiában jelentős terjedés megkapta az adaptáció neo-behaviorista definícióját, amelyet például G. Eysenck és követői művei is használnak. Az alkalmazkodást kétféleképpen határozzák meg: a) olyan állapotként, amelyben egyrészt az egyén szükségletei, másrészt a környezet szükségletei teljes mértékben ki vannak elégítve. Ez az egyén és a természet vagy a társadalmi környezet közötti harmónia állapota; b) az a folyamat, amellyel ez a harmonikus állapot megvalósul.

Az alkalmazkodás tehát a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely azon alapul, hogy a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik az új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülményekhez.

A munkavállalói alkalmazkodás legfontosabb összetevői egyrészt a munkavállaló önbecsülésének és törekvéseinek a képességeivel való összehangolása, másrészt az alkalmazkodó termelési környezet valósága. Lehetséges itt ellentmondások, melyek mélysége, feloldása határozza meg az alkalmazkodás sikerességét.

A munkavállaló alkalmazkodása a szervezetben a munka tartalmához és feltételeihez, a közvetlen társadalmi környezethez való alkalmazkodásának, valamint a munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak javításának sokrétű folyamata. Ez egy olyan folyamat, amely megköveteli, hogy a munkavállaló és a csapat kölcsönösen aktívak legyenek és érdeklődjenek egymás iránt.

Az újonnan felvett munkatárs a szervezeten belüli kapcsolatrendszerben szerepel, egyidejűleg több pozíciót is betölt. Az egyes pozíciók egy sor követelményrendszernek, normának, magatartási szabálynak felelnek meg, amelyek meghatározzák egy személy társadalmi szerepét a csapatban alkalmazottként, kollégaként, beosztottként, vezetőként, kollektív irányító testület tagjaként, közszervezetként stb. Az egyes pozíciókat betöltő személyektől elvárják, hogy ennek megfelelően viselkedjenek. Amikor egy adott szervezetben munkába lép, az embernek bizonyos céljai, szükségletei és viselkedési normái vannak. Ezekkel összhangban a munkavállaló bizonyos követelményeket támaszt a szervezettel szemben: munkakörülmények és motiváció.

Az új alkalmazottak bevonásának fő céljai között általában a következők szerepelnek:

Gyorsabban lehet elérni a munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatókat.

Csökkentett indulási költségek. Egy új alkalmazott nem mindig ismeri a munkát és a szervezet működését. Amíg kevésbé hatékonyan dolgozik, mint a tapasztalt alkalmazottak, addig munkája magasabb költségeket ró a szervezetre. A hatékony bevezetés csökkenti ezeket az indulási költségeket, és lehetővé teszi az új alkalmazott számára, hogy hamarabb elérje a megállapított munkavégzési standardokat.

A munkavállaló belépése a munkacsoportba, annak informális felépítése és a csapattag érzése.

Az új alkalmazottak szorongásának és bizonytalanságának csökkentése. A szorongás és a bizonytalanság ebben az esetben a munkahelyi kudarctól való félelmet és a munkahelyzetben való hiányos tájékozódást jelenti. Ez egy normális félelem az újtól és az ismeretlentől.

Az új alkalmazottak fluktuációjának csökkentése. Ha az alkalmazottak nem tudtak időben beilleszkedni a szervezetbe, erre felmondással reagálhatnak.

Időt takaríthat meg a közvetlen vezetők és a hétköznapi alkalmazottak számára. Annak a munkavállalónak, aki nem alkalmazkodott kellőképpen a szervezetben végzett munkához, lényegesen több időre van szüksége a segítségnyújtáshoz feladatai ellátása során.