A személyzet toborzása során a vezető mindig méltó és ígéretes alkalmazottakat akar vonzani, akiknek munkája előnyökkel és jelentős haszonnal jár. Ahhoz, hogy az embereket felkeltse és a csapatában tartsa, hozzáértő anyagi ösztönző rendszerre van szüksége.

A munkavállalóknak fizetett kiegészítő kifizetésekre vonatkozó törvény lakonikus - ezt az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 129. cikke említi, ahol a bónuszokat és juttatásokat tartalmazza általános koncepció bérek. A munkavállalók munkájának ösztönzését az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 191. cikke is előírja, ahol a munkáltató teljes szabadságot kap az ilyen kifizetések belső dokumentumokkal történő szabályozásában. Más szóval, a bónusz a munkáltató joga, nem pedig kötelessége.

Milyen anyagi ösztönzők lehetnek a munkatársak

Az alkalmazottak munkája minden vállalkozás számára meglehetősen drága erőforrás, de a vállalat tevékenységében betöltött jelentőségét nem lehet túlbecsülni. Az elégedett alkalmazott jobban dolgozik, produktívabb és hajlandóbb feltárni a benne rejlő lehetőségeket – ez megköveteli érdeklődésének átgondolt ösztönzését.

A személyzet anyagi ösztönzésének típusai - pénzbeli és nem pénzbeli. A pénzbeli anyagi ösztönzők a következő formákat foglalják magukban:

1. Bér ().
2. Prémiumok és ösztönzők a munkában elért eredményekért, kiegészítő kifizetések, pénzügyi segítség, néha részesedés a nyereségből vagy a törzstőkéből.
3. Juttatások és kompenzációk (ebben az esetben az állam aktívan részt vesz, mindenféle garanciát véd a nehéz munkakörülményekre, a munkaügyi normák túllépésére, a munkatípusokra, fizetésekre, szabadságokra stb.).
4. Hitelek és kedvezményes hitelek személyzet.

Összességében a pénzbeli ösztönzők azok gazdasági motiváció munkavállalóinak, hiszen ennek a bátorításnak köszönhető, hogy az ember élelmiszerre, ruházatra, háztartási cikkekre és lakhatásra való gazdasági igénye teljesül.

A nem pénzbeli anyagi ösztönzők inkább a dolgozók erkölcsi szükségletein alapulnak. Kompenzációként fizethet például mobiltelefonos kommunikációért, ingyenes étkezést biztosíthat, utalványokat adhat ki egy gyógyfürdőbe az egész család számára, személygépkocsit biztosíthat, edzőtermi tagságot vagy ajándékokat biztosíthat a legfontosabb időpontokra. Pénzben kifejezve a munkavállaló nem kap külön kifizetéseket, azonban a munkájához megteremtett feltételek kiváló motívumot jelentenek a munka termelékenységének növelésére.

Mindezek a módszerek a munkavállaló munka iránti elkötelezettségének befolyásolására hatékonyak. De az emberek különbözőek – mindenkinek megvannak a saját igényei, érdekei, belső "karjai" a cselekvéshez. Egyes vállalkozásoknál az anyagi ösztönzés egy formájaként pénzbírság- és szankciórendszert dolgoznak ki különféle hibák esetén: késés, munkahelyi dohányzás, felügyelet, alulteljesítés stb. Természetesen az ilyen intézkedések nem alkalmazhatók az alkalmazottak fizetésére (), de a bónusz kifizetésekre (azok megvonása vagy csökkentése) vonatkozhatnak.

Egyes vállalkozásoknál az anyagi ösztönzés egy formájaként pénzbírság- és szankciórendszert dolgoznak ki különféle hibák esetén: késés, munkahelyi dohányzás, felügyelet, alulteljesítés stb.

Rendelet a munkavállalók anyagi ösztönzéséről

A munkavállalók ösztönzése a munkáltató önkéntes dolga, de az ilyen kifizetések megléte egy olyan belső dokumentum létrehozását és jóváhagyását jelenti, amely a személyzet ösztönző politikáját tükrözi. A pénzügyi ösztönzőkre vonatkozó rendelkezésnek tartalmaznia kell:

1. Általános információk a vállalkozásról, a szövegben használt fogalmakról, a személyi állományról és a dokumentum létrehozásának céljairól.
2. Tájékoztatás arról, hogy kinek, milyen érdemeiért és milyen gyakorisággal illetik a díjakat. Személyzetet rendelhet osztályokhoz, műhelyekhez, osztályokhoz, csoportokhoz - a cég tevékenységének sajátosságaitól függően. A bónuszok alapját képezhetik az év, negyedév, hónap eredményei, az elvégzett munka mennyisége stb. - ezt is pontosítani kell.
3. A díjak összegének meghatározásának módszertana. Vagy annak jelzése, hogy ezt az összeget a menedzsment határozza meg a körülményektől függően, és nincs korlátozva.
4. A prémiumok és levonások jóváhagyásának eljárása (ha a vállalkozás rendelkezik ilyenekről).
5. Záró rendelkezések. Itt jelezheti, hogy ki a felelős a rendelet végrehajtásának ellenőrzéséért.

A szabályzatot a vezetőség írja alá és közli a dolgozókkal. Jelenléte a vállalkozásnál természetesen emeli a munkáltató státuszát a személyzettel szemben, hiszen nincs feszültség a csapatban, egyértelmű, átlátható és kiszámítható a kifizetések. Az alkalmazottak mindegyike tudja, mit és milyen mértékben kell teljesítenie ahhoz, hogy bónuszt kapjon. A szabályzat módosítását célszerű kiadott végzéssel elvégezni.

Ösztönző kifizetések dokumentumokban

A társaság munkavállalóinak anyagi ösztönzéséről szóló rendeleten túlmenően az esetleges prémiumokra és kiegészítő kifizetésekre vonatkozó információkat meg kell említeni az egyes munkavállalókkal kötött munkaszerződésben () és a kollektív szerződésben, ha van ilyen.

Bónusz vagy ösztönző kereset-kiegészítés - a munkavállaló bevétele, amely után 13% () jövedelemadót kell fizetni, a munkáltató visszatartja. Biztosítási díjak az Orosz Föderáció Nyugdíjalapjában, a Társadalombiztosítási Alapban és a Kötelező Egészségbiztosítási Alapban ezek a személyzet javára történő kifizetések szintén felhalmozódnak a 212-FZ szövetségi törvény 7. cikke alapján.

Bónusz vagy ösztönző kereset-kiegészítés - munkavállaló bevétele, amely után 13% jövedelemadót kell fizetni.

Magukat a jutalmakat a vállalkozás által kidolgozott szabályzat alapján fizetik ki - havonta vagy évente egyszer, az elvégzett munka eredményei vagy a projekt lezárása alapján. A bónuszalapot a béralap tartalmazza, és az áruk, a munka és a szolgáltatások költségében munkaerőköltségként (). Ehhez azonban szükség van az ilyen költségek okmányos igazolására (munkaügyi nyilvántartások, kollektív szerződések, szabályzatok, rendeletek).

Az anyagi ösztönző rendszer fejlesztése

Annak érdekében, hogy az Ön által kigondolt és jóváhagyott bónusz- és ösztönzőrendszer valóban működjön, és eredményesebb munkára motiválja az embereket, tartson be néhány szabályt:

1. A munkavállaló munkáját objektíven kell értékelni – a javadalmazásnak pontosan az ő hozzájárulásának megfelelőnek és megfelelőnek kell lennie összesített eredményértelmes és igazságos.
2. A munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy munkáját hogyan értékelik, és milyen díjazásban részesül.
3. A munkavállalót időben meg kell jutalmazni.

Ha nyomasztó légkör van a csapatban, ellenségeskedés, feszültség, gondolja át az anyagi ösztönző rendszerét. Csapatodba vonzhatsz egy tapasztalt HR vezetőt (vagy akár pszichológust), és őt bízhatod meg ezzel a munkával.

A személyi állomány anyagi ösztönzése kifejezhető pénzbeli és nem pénzbeli formában, jutalmak, ösztönzők, juttatások, kompenzációk, juttatások és különféle prémiumok formájában. Meglévő munkavállalói bónuszrendszer fejlesztésével Ön növeli vállalkozása potenciálját, növeli a munkatermelékenység szintjét, és munkaadóként minőségileg új szintre lép.

A munka minden gazdasági rendszerben tudatos, célszerű, energiaigényes, hasznos emberi tevékenység, amelyet bizonyos társadalmi és személyes szükségletek kielégítésére végeznek. A munkát az elégedettség jellemzi, hiszen minden tevékenység bizonyos eredménnyel zárul, pl. fizetését. A javadalmazás összege az egyes alkalmazottak és a csapat egészének munkájának mennyiségi és minőségi mutatóitól függ. Ilyen mutatók az elvégzett munka mennyisége, az előállított termékek száma, minősége, valamint a hatékonyság. munkaügyi tevékenység.

A munkaerő-motiváció megvalósításának gazdasági mechanizmusa az érdekek befolyásolásának formái és módszerei annak érdekében, hogy az embert társadalmilag hasznos tevékenységekre ösztönözzék, és központi láncszem az egyes szervezetek személyzeti irányítási rendszerében. Módja jó kormányzás a személyzet átmegy az egyén munkája vagy motivációinak megértésén, ami bizonyos cselekvésekre ösztönző belső és külső erők kombinációja.

A munkavállalói motiváció hatékonysága a konkrét vállalkozás a fő gazdasági és társadalmi célok elérésének mértéke határozza meg. Ezért a dinamikus piaci viszonyok jelenlegi szakaszában a munkaerő-motiváció a következő feladatok megvalósítására irányul:

felfelé irányultság gazdasági hatékonyságés a munkaerő-hatékonyság, a termékek versenyképessége és a gazdasági növekedés;

a tudomány és technológia vívmányainak termelésbe való bevezetésének ösztönzése;

gazdaságos és racionális használat minden típusú erőforrás;

az egyes alkalmazottak és csapatok munkájának ösztönzésének megvalósítása a mennyiséggel, minőséggel és eredményekkel egyenes arányban;

a különböző szakmai és képzettségi kategóriák és munkavállalói csoportok díjazásának ésszerű arányainak biztosítása;

a vállalkozási kollektívák számára a megkeresett pénzeszközök teljes rendelkezési jogának biztosítása;

a gazdasági társaságok felelősségének növelése a munkaerő ösztönzésében.

A fenti célok megoldása érdekében a vállalati személyzeti menedzsment társadalmi-gazdasági mechanizmusának olyan motívumkészlet kialakítására kell irányulnia, amely biztosítja a belső személyes célok megvalósítását és az emberek viselkedését a munkafolyamatban az általános célokkal. a szervezet. Ehhez egy módszert alkalmaznak a munkatársak igényeinek, érdeklődésének mérésére, amelyet a munkatársak munkájukkal való elégedettsége alapján mérnek.

A munkával való elégedettség mértéke azonban sok munkavállaló esetében eltérő lehet, személyes céljaiktól, a termelés szervezettségétől, a gazdasági, társadalmi és motivációs tevékenységektől függően.

A szervezet személyi állományára gyakorolt ​​motivációs hatás és munkatevékenységük fő eredményei szempontjából a legnagyobb érdeklődés a munkavállaló munkaképessége vagy munkaképessége, munkakészsége, valamint a munkakörülmények kell, hogy legyen. Egy személy képességei tükrözik munkaképességét, amelyet tudásszint, készségek, egészség, állóképesség és egyéb tulajdonságok jellemeznek. A munkavállalási hajlandóság az egyén munkája iránti hajlandóságára utal, munkavégzési magatartásának motivációtól, a munka jellegétől, az elvárt javadalmazástól és egyéb tényezőktől való függését jellemzi. A munkakörülmények közé olyan tényezők tartoznak, amelyek befolyásolják a munkavégzést, és kívül esnek annak közvetlen befolyásán.

A személyzet munkájának hatékonyságát olyan tényezők is motiválják, mint a vezetési stílus, a munka céljának világos megértése és mások. A személyzet motiválása a szervezetben tisztázás, oktatás, személyes példamutatás, az alkalmazottak jutalmazási és büntetési rendszerei révén valósul meg. Sőt, egyes módszerek jobban működnek egyeseknél, mások - másoknak.

A személyzet munkatevékenységének motivációs rendszerében a munkatermelékenység két szintjét különböztetjük meg: elfogadható és ösztönző. Az elfogadható teljesítményszint egy személy bizonyos fokú munkaerõfeszítése, amely megfelel a jelenlegi munkaügyi normáknak. Ezt minden alkalmazott szubjektíven elfogadhatónak tartja, és nem szabad bátorítani. Az ösztönző szint a munkaügyi normák 100% feletti túlteljesítésének mértékét jelenti. A legtöbb dolgozó számára ezt a szintet a megnövekedett munkatermelékenység eredményeként kapott anyagi jutalmak újraelosztása ösztönözheti.

A munkavállalók munkatermelékenységének szükséges szintjének ösztönzése vagy a megfelelő személyzet kiválasztásával érhető el belső motiváció, amelyhez különösen fontos az elért eredményekkel való belső elégedettsége, vagy külső motiváció révén, amelyben az ember vágyait és szükségleteit anyagi és erkölcsi ösztönzőrendszerrel elégítik ki.

Különösen fontos a munkavállalók munkavégzésének hatékonyságának ösztönzésében olyan körülmények között piacgazdaság anyagi pénzjutalmat, azaz munkabért szerez, mivel a készpénzjövedelem meghatározza a javak megszerzésének, az oktatásban való részvétel lehetőségét, egészségügyi szolgáltatásokés mások.

A lakosság fő bevételi tételei a bérek és a transzferek, amelyek aránya jelentősen befolyásolja az emberek magatartását. Amikor a bérek dominálnak a jövedelemszerkezetben, ez motiválja az ember munkatevékenységét, kezdeményezőkészségét, vállalkozását. A transzferek (társadalombiztosítási befizetések, munkanélküli segélyek, ösztöndíjak, szubvenciók, veteránnyugdíjak, stb.) szerepének növekedésével az emberek relatíve passzívabbá válnak a termelési tevékenységgel kapcsolatban, és megjelennek a függőségi hangulatok. Ez utóbbi körülményt szem előtt kell tartani és figyelembe kell venni a szervezet tevékenysége során, hiszen a lakosság jövedelmében egyre növekszik az átutalásos befizetések aránya.

Ami a munkabér motiváló szerepét illeti, mint a munkavégzés anyagi javadalmazásának fő formája, az számos körülménytől függ. Az állam törvényileg szabályozza a minimálbért és az első kategória tarifáját, amely a munkaerő ösztönzésének kezdeti alapja. A vállalkozásoknál közvetlen kapcsolat jön létre a bérek összege és a munkavállaló képzettsége, az elvégzett munka összetettsége között. A bérek motiváló szerepét jelentősen befolyásolja a munkaerő-piaci kereslet és kínálat. Így nő a kereslet a közép- és felsőfokú végzettségű munkavállalók iránt. szakmai oktatás akik rendelkeznek a használathoz szükséges készségekkel számítógépes technológiaés ezzel párhuzamosan csökken az alacsonyan képzett munkaerő iránti kereslet.

A piacgazdaságban számos rugalmas és hatékony munkaerő-ösztönző rendszer alakult ki. Ez az alap- és pótbér felosztása, amelyben a kereset első részét, a teljes összegének hozzávetőlegesen 70-80%-át a munkavállaló képzettségének megfelelően fizetik ki, a második pedig különféle pót- és prémium kifizetéseket biztosít.

A széles körű fejlődést ösztönzik vállalkozói tevékenység. A vállalkozói munka jutalma vállalkozói jövedelem. A termelési tényezők kombinációjáért, azok gazdasági működésének és hatékony felhasználásának megszervezéséért, felelősségért és kockázatért kapják, ami minden üzletben elkerülhetetlen. Ha a kockázat indokolt, a vállalkozó bevételhez jut, amelynek szerkezeti elemei: 1) a vállalkozó termelésirányítási bére; 2) bérleti díj (ha például saját telkét használta); 3) százalék (ha magának a vállalkozónak a tőkéjét és a vállalkozás megszervezése során vállalt kockázat prémiumát a termelésben felhasználták.

Világ és hazai gyakorlat megmutatja, hogy a javadalmazásnak számos formája létezik - anyagi ösztönző rendszer, azonban egy vállalkozásnál ne legyen több forma és ösztönző rendszer, és a tarifarész legyen a legjelentősebb a bevételben, és legalább 50-60%. .

A modern gazdaságban jelentős szerepet játszanak az erkölcsi ösztönzők, amelyek az emberre, mint személyre gyakorolt ​​demokratikus befolyás módszereinek rendszerét jelentik munkatevékenysége hatékonyságának növelése érdekében. Minél több lesz az emberi munka kreatív tevékenység, annál érezhetőbben nő az erkölcsi ösztönzők szerepe.

Ha az erkölcsi ösztönzőkről beszélünk, figyelembe kell venni, hogy ezek egyrészt a munkafolyamatból származó kreatív inspiráció által kiváltott ösztönzők, másrészt olyan ösztönzők, amelyek az emberek társadalmi-gazdasági viszonyaitól, erkölcsi és politikai nézeteitől függenek. és a hiedelmek.

A kollektívákban az egyéni erkölcsi ösztönzést hajtják végre, és cselekvése minden emberre egyénileg irányul. A csapatnak és a társadalomnak nyújtott szolgáltatásokért, magas termelési mutatók eléréséért, a társadalmi jólét növeléséhez való hozzájárulásért végzik.

A munkaerő-ösztönzés folyamatában nagy jelentőséggel bír a prioritások, a gazdasági érdekek rangsorolása és sorrendje, amelyek kifejezik az embereknek az anyagi javak és szolgáltatások előállításával, kisajátításával kapcsolatos attitűdjét. Megjegyzendő, hogy a piaci viszonyok átalakítják a gazdasági érdekeket, több van belőlük, változatosabbak, tartalmilag jelentősebbek. E folyamatok középpontjában a tulajdonviszonyok reformja áll, amely új tartalommal tölti meg azokat a személyes, kollektív és közérdekeket, amelyektől a jövedelem függ. Sőt, minél nagyobb jövedelmet kapnak az egyes munkások, kollektívák (cégek), annál könnyebben megy át a társadalom adórendszer országos gazdasági, társadalmi és környezeti problémák megoldására.

Az alkalmazottak (személyzet) motivációja- Ez egy olyan folyamat, amelyet a legjobb a közvetlen munkavégzés során. Mivel a kutatók bebizonyították, hogy a legjobb motiváció a köztes, és nem az egész munka végén. Ezt rendszeres időközönként kell megtenni, csak így érhet el jó eredményeket a munkatársaitól, hiszen minden alkalmazott bízik a biztonságában, és érvényesíteni tudja magát. Ne feledje a fő szabályt, csak az alkalmazottak sikere hozhat sikert az egész vállalkozásnak!

Manapság egyre nagyobb figyelmet fordítanak a munkavállalók motiválásának új módszereinek bevezetésére. Érdemes megjegyezni, hogy nemcsak magas bérek vagy nagy prémiumok formájában próbálnak bónuszokat találni, hanem a személyzet ösztönzésének nem gazdaságos módját is megtalálni és megvalósítani.

A személyzet ösztönzésének módja az, hogy betartsák az előírt szabályok és előírások listáját, amelyek a következőket tartalmazzák:

Az összes alkalmazott motiválása nem valósítható meg az általa végzett állandó munka nélkül. Csak miután a munkavállaló átérezte fontosságát és hozzájárulását a teljes folyamathoz, csak az eredményre koncentrálhat. A személyzet egy részének külön motiválása az alábbi eszközökkel és módszerekkel lehetséges - külön tágas iroda vagy iroda kijelölése, részvétel a legnagyobb és legjelentősebb tárgyalásokon, valamint külföldi üzleti utak. Mindezek a jutalmak nem mások, mint a személyzet ösztönzése. De kérjük, vegye figyelembe, hogy ha korlátlan szabadságot ad egy alkalmazottnak, azzal megsérti mások jogait. Ez pedig az alkalmazottak tömeges elbocsátásához vezethet;

Kérjük, vegye figyelembe, hogy jobb, ha a munkatársak motivációját nem tervezik, mert ez a fajta ösztönzés az, amitől szakemberei jobban dolgoznak, nem pedig a havi fizetésemelésre várnak;

A személyzet ösztönzésének módszere- ez az egyes alkalmazottak kihasználásának és személyes érdemeinek állandó elismerése. Nem szabad sokáig várnia, miután alkalmazottja hasznot húzott a vállalat vagy a vállalkozás számára. Jobb, ha azonnal tudomásul veszi érdemeit, még ha szerény összeggel is, de ez több hasznot hoz a közös ügynek, mint egy nagy pénzbónusz, de utána nagyszámú idő. De vannak olyan helyzetek, amikor sürgős fizetésre van szükség az alkalmazottaknak, és nem tudja teljesíteni Ebben a pillanatbanírásban értesítse az összes alkalmazottat. A fő feladata pedig az, hogy ez ne csak írásbeli ígéret maradjon, hanem minden bizonnyal valóra is váljon.

Ha hosszú távú célokat tűz ki alkalmazottai elé, akkor meg kell értenie, hogy ezeket egy hét vagy egy hónap alatt szinte lehetetlen elérni. Ez pedig azt jelenti, hogy a teljes projekt befejezése után szó sem lehet bónuszokról. Elengedhetetlen, hogy a személyzet ösztönzésének módszere szakaszosan történjen, egy szakasz befejezése után lehetőség van a személyzet stimulálására. De ilyen tervezésnél világosan meg kell különböztetnie a céljait, hogy a munka egy szakaszának befejezése után előzetes eredményeket tudjon elérni és produkálni.

Az alkalmazottak motivációja legyen az Ön számára prioritás, ahogy fentebb is mondtuk, csak a sikeres alkalmazottak vezethetik sikerre vállalkozását.

A másik dolog, amire szeretném felhívni a figyelmet, hogy csak nagy nyeremények járnak egyéni alkalmazottak irigységet és dühöt fog okozni, és kis szóróanyagokat minden alkalmazott számára - felháborodás és félreértés dübörgése. Ezért fontos ügyelni arra, hogy a munkatársak motivációja adagolt és ne elhanyagolható legyen. És a mi tanácsunk neked szól, még ha van is a csapatodban egy ember, aki magával húzza az egész csapatot és négyen dolgozik, akkor ne csak őt emeld ki. Mivel ez nem fog tetszeni az embereknek, elkezdődhet a viszály a csapatban.

Az alkalmazottak státuszának növelésének egyéni módjai közé tartoznak a következő jogosultságok:

Gyors karrier növekedés;
A hatósági kiváltságok és jogkörök bővítése;
Állandó szóbeli vagy írásbeli dicséret;
Részvétel a legfontosabbban üzleti tárgyalások;
Közvetlen kommunikáció az általános vezetőséggel;
Állandó készpénzes bónuszok és jutalmak;
Fizetős kiegészítő orvosi szolgáltatások és vizsgálatok fizetése;
Lakásbérlés a munkavállalóval kötött megállapodás idejére;
Fizessen a benzinért és sejtes kommunikáció.

Ahhoz, hogy a személyzet ösztönzési módszerei működjenek, ne általánosítsák azokat mindenkire, hanem igazítsák az egyes alkalmazottakhoz. Hiszen valakinek az a fontos, hogy pénzt kapjon az óvodákért, valakinek pedig a sportegyesületi tagság és így tovább.

A személyzet ösztönzésének módszerei

A személyzet ösztönzésére 7 módszer létezik, mindegyiknél részletesebben kitérünk.

1. módszer. A büntetés vagy büntetés alkalmazása az alkalmazottak motiválására.

A különböző cégek vezetői különböző módszereket alkalmaznak az alkalmazottak motiválására. Valaki úgy gondolja, hogy a szankciók és pénzbírságok alkalmazásával hozzá fog járulni jobb munka alkalmazottak, mások számára csak az ösztönzés elfogadható, a harmadik esetben pedig az igazgatók próbálnak középutat találni. Érdemes figyelni arra, hogy a büntetések teljesen eltérőek lehetnek, súlyosságuk az elkövetés természetétől függ. Emlékezz arra büntetés- ez egy módja annak, hogy tovább megakadályozzák azokat a tevékenységeket vagy a munkához való hanyag hozzáállást, amelyek veszteségekhez vezethetnek az üzleti életben. Ezért a büntetést a személyzet ösztönzésének módszerének kell tekinteni. Végül is a büntetésnek köszönhetően megvédi a munkavállalót a helytelen további cselekedeteitől, és egy ilyen megelőző intézkedés kiváló lecke lesz mindenki más számára.

Így a büntetés bármilyen megnyilvánulása nem más, mint a vezető törődése alkalmazottaival kapcsolatban, hogy ne kövessenek el indokolatlan cselekedeteket, és gondosan tervezzék meg tevékenységüket. Többek között irányítani fogja a tetteit gyártási folyamatés a megfelelő irányba terelje.

Az ítélet meghozatalakor döntését meg kell indokolnia, és azt minden dolgozóval közölnie kell. A személyzeti ösztönző módszer csak akkor működik, ha nyilvánossá válik. Felhívjuk figyelmét, hogy anyagi büntetés csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló helytelen cselekedetei nagy károkat okoztak anyagi kár vállalkozás.

A legtöbb esetben elég csak szóbeli elégedetlenség kifejezése, hogy a beosztott korrigálni kezdje magát.

2. számú módszer. Munkavállalók jutalmazása különleges érdemekért.

A személyzet ösztönzésének mindenhol elterjedt módja a fizetés Pénz, jól végzett munkáért. De egy működő telepítés megvalósításának nyomon követése csak akkor lehetséges, ha a munkakört és a szükséges feladatokat előre egyeztették. Általában ezek a mutatók a következőket tartalmazzák:

A gazdasági növekedés részleg vagy vállalat egésze;
Sikeres tárgyalások lezárása a szerződés aláírásáról;
A munka ütemezés előtti befejezése;
Egy vitatott ügy megnyerése.

Felhívjuk figyelmét, hogy minden cég és vállalkozás saját követelményeit és kereteit határozza meg a készpénzes fizetésre vonatkozóan.

3. számú módszer. A munkavállalók további pénzbeli finanszírozása sportklubok és szakosztályok tagsága formájában.

Sok vezető, aki az egészséges életmód alapelveit próbálja támogatni csapatában, további ösztönzőket vezet be a sportoláshoz, valamint azok az alkalmazottak, akik nem mennek betegszabadságra, és nem vesznek igénybe többletfizetést az orvosi ellátásért;

4. módszer. Egyéni stimuláció, személyes kérések és eredmények szerint.

Néha megesik, hogy a munkában olyan személyes tulajdonságaid vagy készségeid válhatnak szükségessé, amelyekre korábban nem volt szükség a munkafolyamatban. Például az iskolában tanítottál Franciaés a munkád során nem volt szükséged ezekre a készségekre, de a cégnek vannak francia partnerei, és jól jöhet a nyelvtudásod. Ezután a vezetőség további bónuszt rendelhet ki;

Módszer 5. Munkavállalók motiválása a vállalati szociálpolitika segítségével.

Bármilyen ösztönző legfontosabb pozíciói a következők:

1. A törvény által előírt összes szociális ellátás és kifizetés elszámolása, ezek közé tartozik - öregségi biztosítás, fizetés betegszabadság vagy fizetés a gyermekgondozásért és sok másért. A kifizetések régiónként változhatnak;
2. Kiegészítő juttatások kifizetése alkalmazottak és családtagjaik részére a vállalkozás helyi szabályozási dokumentumai szerint. A pénzeszközöket ezekhez a pénzeszközökhöz a munkavállalói társadalombiztosítási alaptól és a szakszervezettől veszik fel.

Szeretném megjegyezni, hogy a vállalat bármely szociálpolitikája olyan intézkedések és kifizetések összessége, amelyek célja a munkavállalók életének javítása.

A személyzet ösztönzésének módszereiúgy kell elkészíteni, hogy a vállalat vagy cég alkalmazottai érdeklődjenek a vállalkozásnál való munka iránt. Ez pedig akkor lesz lehetséges, ha minden feltétel megteremtődik ahhoz, hogy a dolgozók nyugodtan és karrierfejlesztés. A vállalat ilyen politikája minimálisra csökkenti a személyzet fluktuációját, mivel minden alkalmazott jó fizetést és kiterjesztett fizetési listát fog kapni. Ez a rendszer a leghatékonyabban nyomon követhető kormányzati szervezetek, amelynek alkalmazottai nem kapnak magas bért, és az alkalmazottak megtartásának egyetlen módja, ha további ösztönzőket garantálnak számukra.

Az alkalmazottak motivációja a következő területekre oszlik: lényeges pénzbeli kifizetések és lényeges nem pénzbeli kifizetések. A készpénzes fizetés a következőket tartalmazza:

Csökkentett kamatláb a vállalati részvények vásárlásakor;
Kölcsön vagy törlesztőrészlet kedvezményes kamatozása;
Hosszabbított egészségbiztosítási kötvény beszerzése;
utasbiztosítás részleges visszafizetése;
Rövid szünetek jó okok– házasság vagy temetés;
Lehetőség biztosítása tanfolyamokon való részvételre kiegészítő oktatás vagy tréningek a cég költségére;
Fizetett pótszabadság biztosítása az egyetemen távoktatásban részt vevők számára;
Egyszeri kifizetések kerek napokon és munkaszüneti napokon;
Hozzátartozó halálával kapcsolatos anyagi ellátások kifizetése;
Utazási csekkek fizetése;
Kuponok biztosítása ingyenes étkezéshez;
Bérelt lakásban való szállás fizetése;
Mobil kommunikáció és üzemanyag-fogyasztás fizetése;
Fizetés a gyakornokoknak;
13 fizetés kifizetése;
Végkielégítés.

A lényeges nem készpénzes fizetések közé tartozik:

a tábori tartózkodás és a rekreációs szünet költségeinek részleges visszafizetése;
Közvetlenül az Ön munkahelyén előállított termékek vagy áruk vásárlása;
Munkaeszközök vagy irodai berendezések javítása, cseréje;
Munkarend módosítása az Ön igényei szerint;
Ingyenes nyomtatott médiában hogy dolgoznia kell;
Ingyenes jegyek biztosítása tömegkulturális anyagokhoz.

Jó motivációt jelenthetnek a munkatársak a speciálisan kialakított lounge-ok, amelyeket a dolgozók a kijelölt időben látogathatnak. Ilyen "pihenés percei" lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy gyorsan visszanyerjék erejüket, és még nagyobb buzgalommal kezdjenek dolgozni. Mert a helyzet "Relaxációs szobák", az otthoni környezethez hasonló és több lehetőséget biztosít a gyors kikapcsolódásra.

Szintén társadalompolitika A szervezetek között szerepel olyan közös rendezvények lebonyolítása, amelyek összegyűjtik a csapatot. Ez azt jelenti, hogy kisebb lesz a fluktuáció, és több lesz a kölcsönös megértés a csapaton belül. Mindezen tevékenységek célja a fáradtság enyhítése és új bizalmi kapcsolatok kialakítása.

A legjobb, ha vállalati kirándulásokat szervezünk, így a közös edzés és a pihenés ötvözhető egy kemény munkahét után. És biztosítson személyzetének egy összetartó csapatot és egy barátságos csapatot.

Amint azt a szociológiai tanulmányok kimutatták, a dolgozók többsége számára teljesen mindegy, hogy hol lesz az esemény, mindenki számára a legfontosabb a rendezvény programja és a barátságos légkör.

6. számú módszer A munkavállalók és a felettesek közötti kapcsolatrendszer kialakítása.

A hatóság részéről a cég dolgozóival szemben tanúsított bizalomteljes hozzáállás mindig is további ösztönzést és motivációt jelentett a munkatársaknak.

Az alkalmazottak tisztelettel fognak bánni a munkáltatóval, ha tudják, hogy a hatóságok nem teszik magasabbra a lécet, és egészen megvalósítható feladatokat tűznek ki.

7. módszer: Olyan ösztönzők alkalmazása, amelyek nem igényelnek további készpénz-injekciót a munkáltatótól.

Ha a céged még viszonylag kicsi, vagy éppen lendületben van, de már érdekel a munkatársak motiválása, akkor keresned kell a lehetőséget, hogy serkentsd a segítségével. Ezek a módszerek különösen a költségvetés szempontjából relevánsak lesznek, és nem kereskedelmi szervezetek amelyek most jelentek meg, vagy korlátozott a költségvetésük. A személyzet ösztönzésének nem anyagi módszerei a következők:

Írásbeli köszönet és oklevél, ezeket gyakran beírják munkakönyvek;
Challenge kupa vagy cím "A szakma legjobbja";
Mesterkurzusok lebonyolítására és a hallgatók képzésre való felvételére jogosítvány megadása;
A munkavállalói feladatkör bővítése és azokban való olyan tétel beépítése, mint pl "műszaki tanácsadó";

Ahogy a gyakorlat mutatja, nem csak anyagi motiváció az alkalmazottak nagyszerű eredményeket érnek el. Néha nagyobb jelentősége van egy összetartó csapatnak és egy jól összehangolt csapatnak, amely közös ügyet visz véghez, és egy cél elérését személyes szempontként tűzi ki.

Segítségével nem anyagi módszerek stimulálva a munkafolyamatot, jó pszichés mikroklímát garantál a csapatban. Az alkalmazottak megbíznak benned, mint olyan vezetőben, aki az alkalmazottak érdekeit egy szintre állítja a vállalat érdekeivel.

Összegzésként tehát szeretném megjegyezni, hogy a munkavállalók motivációjának alkalmazása kötelező, hiszen a motiválatlan személyzet veszít hatékonyságából és csapatszelleméből.

Össz-oroszországi Pedagógiai Fesztivál

kreativitás 2015-2016 tanév

Jelölés: Szervezet és vezetés oktatási folyamat

Munka megnevezése:

Munkavállalói ösztönző rendszer

oktatási intézmény MBOU "20. számú középiskola"

A végrehajtás helye: MBOU középiskola 20, Angarsk

Angarszk

Tartalom

Bevezetés ………………………………………………………………………………………………3

1. fejezet A szülés-stimuláció elméleti vonatkozásai …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.1 Az ösztönzés fogalma és lényege ……………………………………………….…5

1.2 A munkaerő-ösztönző rendszer, koncepció, tartalom …………………...….8

1.3 Az ösztönzők típusai ……………………………………………………………… 14

1.3.1 Pénzügyi ösztönzők …………………………………15

1.3.2 Társadalmi ösztönzők ……………………………………………………………17

1.3.3 Morális stimuláció ………………………………………. ………18

Következtetések az 1. fejezethez………………………………………………………………………21

2. fejezet A szülés ösztönzése oktatási intézményben

MBOU "20-as középiskola", Angarsk ………………………………………………………..22

2.1 Az MBOU szervezet általános jellemzői„20. számú középiskola” ……………………..22

2.2 A munkaerő-ösztönző rendszer az MBOU "20. számú középiskolában"................................23

2.3 A munkavállalók elégedettségét befolyásoló tényezők

MBOU "20. számú középiskola" a javadalmazási és ösztönző rendszerrel……………………………………

az MBOU "20. számú középiskola" oktatási intézmény dolgozói …….………..30

Következtetés a 2. fejezethez……………………………………………………………………32

Következtetés……………………………………………………………………………….33

Hivatkozások……………………………………………………………………..35

Függelék………………………………………………………………………..37

Bevezetés

A vezetés elméletében és gyakorlatában egyaránt az egyik legnehezebb pillanat a vállalati személyzet irányításának módszereinek helyes megválasztása. Az ember hatékony irányításához vezető út a motivációjának megértésében rejlik. Csak annak ismeretében, hogy milyen motívumok állnak az emberi tevékenység hátterében, lehetséges egy hatékony formák és módszerek kidolgozása az ember irányítására. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek, illetve keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet azokat végrehajtani, hogyan motiválják az embereket.

Az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek széles skálájával az intézményvezetőnek magának kell kiválasztania, hogyan ösztönözze az egyes alkalmazottakat teljesítményre. fő feladat- A munka minőségének javítása. Ha ez a választás sikeres, akkor a vezető lehetőséget kap arra, hogy sok más ember erőfeszítéseit összehangolja, és közösen megvalósítsa a csapatban rejlő egy csoport potenciálját az intézmény és a társadalom egésze érdekében.

A pedagógiai tevékenység jelentőségének, fontosságának elismerése, eredményeinek nyilvános jóváhagyása ösztönzés formájában fejeződik ki. BAN BEN szakmai tevékenység A bátorítás a munkafegyelem egyik legfontosabb eleme, nagy szerepet játszik a pedagógus tevékenységének aktiválásában, és a tanárokra gyakorolt ​​pozitív hatást szolgáló intézkedések összessége, hozzájárul a munkára való erkölcsi és anyagi ösztönzés kialakulásához.

A munkavállalók ösztönzésének problémája jelenleg az egyik fő probléma, hiszen a megfelelően kialakított ösztönző rendszer nemcsak a munkavállalók társadalmi, üzleti és kreatív aktivitásának növelését segíti elő, hanem az intézmény tevékenységének sikeres eredményét is elősegíti, javítja az általános teljesítményt.

A munka célja egy oktatási intézmény alkalmazottainak ösztönző rendszerének elemzése az MBOU "20. számú középiskola" példájával, és javaslatok kidolgozása annak javítására.

Munkafeladatok:

Fontolgat elméleti alapja oktatási intézményben dolgozók munkájának ösztönzése, ösztönzők meghatározása;

Határozza meg az ösztönző rendszer fogalmát és tartalmát;

Fedezze fel az ösztönzők típusait;

Elemezze a munkaerő-ösztönző rendszert az MBOU "20. számú középiskolában";

Azonosítsa az elégedettséget befolyásoló tényezőketaz MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottai ösztönző rendszerrel;

A tanulmány tárgya a pedagógiai dolgozók munkájának ösztönzésének folyamata.

A tanulmány tárgya az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottainak hatékonyságát és minőségét ösztönző rendszer.

Alkalmazott kutatási módszerek:

a téma szakirodalmának elméleti elemzése;

leíró módszer;

összehasonlító módszer;

elemzés;

kérdezés, felmérés;

vizuális: elemző táblázatok, diagramok, grafikonok.

Hipotézis - a munkaerő hatékonyságának és minőségének ösztönzésére szolgáló részletes rendszer mozgósítja az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottainak munkaerő-potenciálját.

1. fejezet A szülésingerlés elméleti vonatkozásai

1. A stimuláció fogalma és lényege

A munka ösztönzése megteremti a feltételeket ahhoz, hogy a munkavállaló felismerje, hogy termelékenyebben tud dolgozni, és kialakul egy vágy, ami viszont előidézi a produktívabb munkavégzés igényét, pl. a munkavállalói motívumok megjelenése a hatékonyabb munkavégzés érdekében és ennek a motívumnak (motívumoknak) megvalósulása a munkafolyamatban.

Doronina I.V. "A személyzet motiválása és stimulálása" című munkájában , számos pszichológiai szótárra hivatkozva számos definíciót ad a stimulációra. A legteljesebb közülük:

stimuláció - ezek olyan impulzusok, amelyek a szervezet aktivitását okozzák és meghatározzák annak irányát;

A stimuláció pszichológiai okok összessége, amelyek megmagyarázzák az emberi viselkedést, annak kezdetét, irányát és tevékenységét.

Így az egyén aktív életének minden fő aspektusa a „stimuláció” kifejezéshez kapcsolódik: hála bizonyos motívumok megszervezi viselkedését, munka- és egyéb tevékenységeket végez, vágyakat tapasztal, azok megvalósítására törekszik stb.

Vegye figyelembe a munkaerő-stimulálás fogalmát és lényegét, figyelembe véve az orosz sajátosságokat. A hazai motivációs menedzsment egyik vezetője Utkin E.A. a vajúdás ösztönzését az embert munkára ösztönző belső és külső hajtóerők összességeként határozza meg, meghatározva a határokat, a formákat, a tevékenység intenzitásának mértékét, az erőfeszítés mértékét, a szorgalmat, a lelkiismeretességet, a kitartást és a fókuszt, orientációt. bizonyos célok elérése felé .

A munkaerő-ösztönzők hasonló meghatározását az Azrilyan A.N. nagy gazdasági szótár szerzője adja, amely szerint a munkaerő-ösztönzés belső ösztönzők összessége. egyéni személy vagy emberek csoportja a szervezet céljainak elérését célzó tevékenységekre .

Khromovskikh N.T. definiálja a munkaerő-ösztönzést a munkavállaló azon vágyaként, hogy szükségleteit kielégítse (vagyis bizonyos juttatásokban részesüljön) munkatevékenységen keresztül .

A munkavégzésre való ösztönzés akkor jön létre, ha az irányítás alanya rendelkezik a szükséges ellátásokkal, amelyek megfelelnek egy személy társadalmilag meghatározott szükségleteinek; a juttatások megszerzéséhez a munkavállaló személyes erőfeszítésére van szükség; A munkavégzés lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy ezeket a juttatásokat kevesebb anyagi és erkölcsi költséggel kapja meg, mint bármely más tevékenység.

A szükségleteken keresztüli munkaerő-ösztönzés legegyszerűbb modellje az 1.1. ábrán látható.

Szükség (valaminek hiánya)

motiváció, ösztönzés

Viselkedés

(akció)

Eredmény (gól)

Teljes elégedettség

Részleges elégedettség

Az elégedettség hiánya

1.1. ábra. A szükségleteken keresztüli stimuláció egyszerűsített modellje

A munkavállaló magatartását meghatározó vezető ösztönzők csoportját motivációs magnak (komplexumnak) nevezzük, amelynek saját szerkezete van, amely az adott munkahelyzettől függően eltérő. Az ösztönzők erősségét az határozza meg, hogy egy adott szükséglet mennyire releváns a munkavállaló számára. Minél sürgetőbb szükség van erre vagy arra a jóra, minél erősebb a vágy, hogy megkapja, annál aktívabban fog cselekedni a dolgozó.

Így a személyiség fontos tényezője szükségleteinek, ösztönzőinek, érdekeinek rendszere, i.e. ami meghatározza az egyén viselkedésének okait, az segít megmagyarázni a meghozott döntéseket. Az egyén szükséglete valaminek a hiányának tudata, ami cselekvésre készteti az embert.

Ennek megfelelően a motiváció valami olyan hiányérzete, aminek van egy bizonyos iránya. Ez egy szükséglet viselkedési megnyilvánulása, és egy cél elérésére összpontosít. A cél ebben az értelemben olyasvalami, amit egy szükséglet kielégítésének eszközeként érzékelünk. Amikor egy személy elér egy ilyen célt, szükséglete kielégített, részben kielégített vagy kielégítetlen. A kitűzött cél elérése során kapott elégedettség mértéke befolyásolja a hasonló körülmények között élő személy jövőbeni viselkedését.

A jutalmazási rendszert arra használják, hogy hatékonyan motiválják az embereket. Az „ösztönző” fogalmával együtt a „jutalom” kifejezés tágabb jelentéssel bír, mint a pénz vagy az élvezet, amellyel ez a szó leggyakrabban kapcsolódik. A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. Az érték fogalma azonban személyenként sajátos, és ebből következően a javadalmazás és annak relatív értéke eltérő. Az ösztönzők típusait az 1.2. ábra mutatja be.

Stimuláció

Külső

belső

Eredmény elérése, jelentősége, önbecsülése, kommunikáció a kollégákkal

Jutalom

1.2. ábra. Az ösztönzők típusai

A belső jutalom magából a munkából származik. Ez lehet az elért eredmény érzése, az elvégzett munka értelmessége és jelentősége, az önbecsülés. Belső jutalomnak számít az egyazon munkacsoport tagjai közötti barátság és a munkavégzés során felmerülő egyszerű kommunikáció a kollégákkal. A belső jutalmazás legegyszerűbb módja a megfelelő munkakörülmények megteremtése és a feladat pontos meghatározása.

A külső jutalom a jutalom azon típusa, amely leggyakrabban kapcsolódik a jutalom fogalmához. Nem magából a munkából fakad, hanem a szervezet adja. Motivációs szempontból szülésingerként definiálható. Az ösztönzésnek a munkavállaló értéktörekvésének és érdekeinek szerkezetére, a meglévő munkaerő-potenciál teljes kihasználására kell irányulnia.

A motivációt és az ösztönzést, mint munkaerő-gazdálkodási módszereket a fókuszuk különbözteti meg: az első a fennálló helyzet megváltoztatását célozza; a második - megszilárdítani, de ugyanakkor kölcsönösen kiegészítik egymást.

Az ösztönzők funkciója abban rejlik, hogy hatást gyakorol a munkaerőre a hatékony munkavégzés ösztönzése, a társadalmi hatás, a kollektív és egyéni ösztönző intézkedések formájában.

Ezek a befolyásolási formák aktiválják a vezető testületek munkáját, növelik egy vállalkozás, szervezet teljes irányítási rendszerének hatékonyságát. Az ösztönzés lényege, hogy a munkavállalók a rájuk ruházott jogoknak és kötelességeknek megfelelően, az elfogadott, a helyzet megváltoztatását célzó vezetői döntéseknek megfelelően végezzék a munkát.

És így:

1. Létrehozni hatékony rendszerösztönzőket, fel kell ismerni a hajtómotívumokat.

2. A vajúdás ösztönzése az embert munkára ösztönző belső és külső hajtóerők összessége, határokat, formákat, tevékenységi intenzitást, erőfeszítés mértékét, erőfeszítést, lelkiismeretességet, kitartást és irányt adva, meghatározott célok elérése felé orientálva.

1.2. Munkaerő-ösztönző rendszer, koncepció, tartalom

Különböző forrásokban a rendszer a következőképpen értendő:

Olyan tárgy, amelynek tulajdonságai nem redukálódnak teljesen az alkotóelemeinek tulajdonságaira ;

Bármi, ami összekapcsolt részekből áll ;

Kölcsönhatásban lévő komponensek komplexuma ;

Számos kapcsolódó működési elem ;

Nem csupán egységek gyűjteménye, hanem ezen egységek közötti kapcsolatok gyűjteménye ;

Olyan objektumok halmaza, amelyek tulajdonságokkal rendelkeznek, valamint az objektumok és tulajdonságaik közötti kapcsolatok halmaza ;

Szelektíven bevont komponensek komplexuma, amelyben a kölcsönhatás és kapcsolat elnyeri a komponensek interakciójának jellegét, amelynek célja a célzott hasznos eredmény elérése. .

Így a rendszer következő tulajdonságai különböztethetők meg:

A rendszer elemek gyűjteménye;

Bizonyos feltételek mellett ezek az elemek rendszernek tekinthetők;

A rendszerre jellemző az elemek közötti kapcsolatok (kölcsönhatások) jelenléte, amelyek természetesen meghatározzák a rendszer integratív tulajdonságait, amelyek megkülönböztetik a rendszert egy egyszerű konglomerátumtól, és mint integrált képződményt megkülönböztetik a környezettől.

A munkaerő-ösztönző rendszerek kérdéseivel foglalkozó szakirodalom tanulmányozása a munkaerő-ösztönzés három egymással összefüggő komponensének (módszercsoportjának) jelenlétét tárta fel. Ide tartoznak az adminisztratív, gazdasági és társadalmi elemek. A szülésingerlés módszereinek és formáinak általános felépítését az 1.3. ábra mutatja.

Munkaerő-ösztönző módszerek

Szervezeti és adminisztratív

Gazdasági

Szociálpszichológiai

Feltételek, eredmények értéke, önmaga megvalósítása, elismerés, hála, megrovás.

Jólét

Szervezeti ügyek

1.3. ábra. M A szülés stimulálásának módszerei és formái

A szervezési és adminisztrációs módszerek mindenekelőtt a munkavállalók bevonását jelentik a szervezet ügyeibe, a testületi testületek munkájába: például szavazati jogot kapnak számos kérdés megoldásában.

Fontos szerepösztönzést is játszik az új ismeretek és készségek elsajátításának lehetőségével. Függetlenebbé, önállóbbá teszi a munkavállalókat, önbizalmat ad nekik holnap. Ebbe a csoportba tartozik a vajúdás tartalmának gazdagításával végzett stimuláció is. Ez abban áll, hogy a munkavállalók számára tartalmasabb, fontosabb, érdekesebb, társadalmilag jelentősebb, személyes érdeklődésüknek és hajlamaiknak megfelelő munkát, szélesebb állást és munkalehetőséget biztosítsunk. szakmai fejlődés, valamint lehetővé teszi számukra, hogy megmutassák kreatív képességeiket, kontrollt gyakoroljanak saját munkájuk erőforrásai és feltételei felett.

Gazdasági módszerek az ösztönzők közé tartoznak mindenekelőtt azok a tevékenységek, amelyek során a munkavállalók részesülnek bizonyos anyagi juttatásoktól, vagy megfosztják őket azoktól. Ezt és különböző fajták prémiumok, valamint különféle állandó kifizetések és juttatások, juttatások. Ebbe a csoportba tartozik még az olyan anyagi juttatások nyújtása, mint az utazási utalvány, a gyógyfürdői kezelések kifizetése stb.

A szociálpszichológiai stimulációs módszerek a következő fő elemeket tartalmazzák:

Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek megtapasztalhatják a szakmai büszkeséget, hogy másoknál jobban meg tudnak birkózni a rábízott munkával, az abban való részvételt, annak eredményeiért való személyes felelősséget, átéreznék az eredmények értékét, sajátos fontosságát;

A kihívás jelenléte, lehetőséget biztosítva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutassa képességeit, megvalósítsa magát a munkában, bebizonyítsa, hogy tud valamit;

elismerés, amely lehet magán vagy nyilvános;

Magas célok kitűzése, amelyek hatékony munkára ösztönzik az embereket;

A kölcsönös tisztelet, bizalom, az ésszerű kockázatra való bátorítás, valamint a hibákkal és kudarcokkal szembeni tolerancia légköre; tisztelet a vezetőség és a kollégák részéről;

Promóció, amely egyesíti az összes figyelembe vett stimulációs módszert, tk. magasabb bért (gazdasági ösztönző), érdekes és tartalmas munkát (szervezeti ösztönzést) ad, és az egyén érdemeinek és tekintélyének elismerését is tükrözi a magasabb státuszú csoportba kerüléssel(szociális ösztönző). Ugyanakkor ez az ösztönzési módszer belsőleg korlátozott: nincs sok magas beosztású poszt a szervezetben, főleg szabadok; Nem minden ember képes vezetniés nem mindezt törekedni; a szakmai előmenetel megnövekedett átképzési költségeket igényel;

Dicséret at nagy volumenű munka elvégzése, új munkamódszerek kidolgozásavagy új termékek, végrehajtás racionalizálási javaslat;

Jóváhagyás az eljárás során, ha a munkát jól végzik;

Támogatás, ha a munkavállaló kételkedik, nem biztos, nem tud dönteni a célok, a feladatok, a magatartási és cselekvési módok megválasztásáról;

Cenzúra, i.e. a lelkiismeretre való hivatkozás alkalmazása egy személlyel való kommunikáció során.

A napi erkölcsi és pszichológiai stimuláció megszervezésében nagy jelentőséget kell tulajdonítani a csapat legtekintélyesebb tagjainak. Dicséret, jóváhagyás, támogatás nem csak a fejből jöhet.

Vegyük észre, hogy az egyén munkáját serkentő rendszer minden egyes eleme határozottan kapcsolatban áll más elemekkel. Csak a magas bérek jelenléte nem ösztönzi a dolgozókat munkára. Ha ez így lenne, akkor a személyzeti menedzsment rendkívül egyszerű lenne.

Konkrét tanulmányok szintjén lehetséges azonosítani azokat az embereket, akiket tevékenységükben az ösztönzők nagyon korlátozott köre vezérel, például csak fizetés, a többi pedig vagy nem számít, vagy rendkívül csekély a befolyásuk. Más alkalmazottak magatartásuk indoklása során az ösztönzők széles skáláját hasonlítják össze - mind a fizetést, mind a munka iránti érdeklődést, mind a képesítési szint javításának lehetőségét, mind a kollégákkal, vezetővel való kapcsolatokat stb. és lehetővé teszi az alkalmazottakra gyakorolt ​​hatások körének meghatározását a menedzsment folyamatában. Az ösztönzők sokfélesége, kapcsolatai és megnyilvánulási módjai az egyes munkavállalók között olyan jelentősek, hogy a gyakorlatban lehetetlen olyan ösztönző rendszert kialakítani, amely figyelembe veszi ennek a rendszernek az összes változóját.

A megoldás egyik módja gyakorlati feladat a munkaerő-ösztönző rendszer kialakítása és fejlesztése a csapat, az egyén ösztönzői hierarchiájának kialakítása. szakmai csoportokés konkrét dolgozók.

Ha ezt a megközelítést alkalmazzuk, az ingerek teljes halmaza az ember számára fontosságuk sorrendjében oszlik el, pl. ösztönzők hierarchiáját hozza létre. Az irányítási folyamatban az ösztönzők hierarchiája lehetővé teszi az ösztönzési módszerek fontossági sorrendbe állítását, a személyzeti menedzsment koncepciójának és politikájának, valamint a menedzsment egyéb szempontjainak kialakítását.

Az ösztönzők hierarchiájának kialakulása közvetlenül kapcsolódik egy olyan kategóriához, mint az indítékok erőssége. Ez a mutató határozza meg az egyes ingerek relatív fontosságát a hierarchiában. A motívumok erőssége kategória használatának szükségessége abból adódik, hogy két, a hierarchiában szorosan elhelyezkedő inger közötti szignifikancia-rés nagysága eltérő lehet.

Emellett a munkaerő-ösztönző rendszer hatékony felhasználása érdekében figyelembe kell venni, hogy egyes motívumok erőssége fokozatosan változik, és ennek megfelelően maga az ösztönzők hierarchiája is változhat. Természetesen a motívumok és azok változása jelentős időt igényel, hiszen szorosan összefügg az értéknormatív mechanizmusokkal. Az ösztönzők hierarchiájának (abszolút szignifikancia) és a motívumok erősségének (relatív szignifikancia) összehasonlítása a dinamikában különböző időintervallumokban, valamint különböző helyzetekben lehetővé teszi, hogy felmérjük a különböző ösztönzők stabilitását, és meghatározzuk azokat a „horgony” motívumokat, amelyek az egyén és a csapat ösztönző magját alkotják.

Miután meghatároztuk az egyes alkalmazottak és a csapat egészére vonatkozó ösztönzők szerkezetét, olyan emelőkosár-rendszert kell alkalmazni, amely az adott helyzettől függően bizonyos ösztönzőket aktivál.

1.3 Az ösztönzők típusai

Fontolgat meglévő osztályozásösztönző típusok (lásd 1.4. ábra). Az ösztönzés legfontosabb típusa az anyagi, amelyet úgy alakítottak ki, hogy vezető szerepet töltsön be a munkavállalók munkaerő-aktivitásának növelésében. Ez a típus anyagi-pénzbeli és anyagi-nem pénzbeli ösztönzőkből áll, utóbbi a társadalmi ösztönzők egy részét tartalmazza.

Az ösztönzők típusai

anyag

Lelki

anyagi és pénzbeli

Szociális

Erkölcsi

1.4. ábra. Az ösztönző típusok osztályozása

A második fontos a spirituális stimuláció, amely társadalmi, erkölcsi, esztétikai, társadalompolitikai és információs ösztönzőket tartalmaz. Pszichológiai megközelítésben a morális stimuláció a szülés spirituális ösztönzésének legfejlettebb és legszélesebb körben használt alrendszere.

Az egyik kiterjesztett értelmezés szerint az erkölcsi ösztönzőket az emberi viselkedés etikai és morális indítékainak összességével azonosítják. Az etikai kategóriáknak azonban csak egy része tartozik az erkölcsi ösztönzés területéhez, mégpedig azok, amelyek egy személyről és viselkedéséről mások és önmaga általi értékelését tükrözik.

1.3.1 Pénzügyi ösztönzők

A tarifarendszer a munka minőségének rögzítésének és a bérekben való tükrözésének fő eszköze. Ez egy olyan szabványrendszer, amely a munkavállalók különböző csoportjainak bérét a bonyolultságtól és a munkakörülményektől függően differenciálja és szabályozza annak érdekében, hogy biztosítsa a munka mértékének és fizetésének szükséges egységét.

A pénzügyi ösztönzők a munkavállalók készpénzfizetéssel járó ösztönzők a munkavégzés eredményei alapján.

Az anyagi és pénzbeli ösztönzők alkalmazása lehetővé teszi az irányítási objektumok viselkedésének szabályozását különféle pénzbeli kifizetések és szankciók alkalmazása alapján.

A munkavállaló jövedelmének döntő részét a bérek teszik ki, amelyek szerkezete heterogén. Két részből áll: állandó és változó. Néha ezek a részek erős inger státuszát kapják. A pszichológusok szerint azonban a keresetnövekedés hatása három hónapig pozitív. Ezután a személy ugyanabban a nyugodt üzemmódban kezd dolgozni, mint amilyen a számára ismerős. A pótdíjakat az anyagi ösztönzés ösztönző formáinak sajátosságai jellemzik, a pótdíj a munka többleteredményeiért, az adott területen elért hatásért járó díjazás formája. További kifizetéseket csak azok kapnak, akik részt vesznek a munka további eredményeinek elérésében gazdasági hatás. A pótdíjak a tarifával ellentétben nem kötelező és állandó elemei a béreknek. A kiegészítő kifizetések összegének növekedése elsősorban az adott munkavállaló egyéni munkahatékonyságának növekedésétől és a kollektív eredményekhez való hozzájárulásától függ. A teljesítmény csökkenésével a pótdíjak nemcsak méretét csökkenthetik, hanem teljesen el is törölhetik. A prémiumok a bérek önálló elemének minősülnek, és közöttük van egy köztes pozíció tarifa mértékeés prémium kifizetések.

Bérbónusz - a fizetést meghaladó készpénzes kifizetések, amelyek ösztönzik a munkavállalót készségeik fejlesztésére, szakmai kiválóság valamint a munkafeladatok kombinálásának hosszú távú ellátása.

Kompenzáció - készpénzes kifizetések, amelyek célja a munkavállalók által végzett munkavégzéssel vagy egyéb előírt költségek megtérítése. szövetségi törvény felelősségeket.

Az anyagi és pénzbeli ösztönzés legfontosabb iránya a bónusz. A bónusz speciálisan javítja a munkaeredményeket, forrása az anyagi ösztönző alap. Ez a bérek egyik legfontosabb összetevője.

A bónuszok célja elsősorban a tevékenységek végső eredményeinek javítása, bizonyos mutatókban kifejezve. A prémium a maga részéről instabil jellegű. Értéke lehet nagyobb vagy kisebb, lehet, hogy egyáltalán nem töltődik. Ez a tulajdonság nagyon fontos, és ha elveszíti, akkor a nyeremény elveszti értelmét. Lényegében egyszerű bérkiegészítéssé válik, és szerepe ebben az esetben a tarifarendszer hiányosságainak kiküszöbölésére korlátozódik.

A menedzsernek figyelembe kell vennie néhány pszichológiai tendenciát, amelyek a stimuláció során megjelennek:

először is, minél magasabb az ilyen magatartás eredményeként kapott díjazás értéke és rendszeressége, annál nagyobb a valószínűsége a munkavállaló hatékony magatartásának;

másodszor, a késedelmes jutalmazással járó munkavállaló hatékony viselkedésének valószínűsége kisebb, mint a közvetlen jutalommal;

harmadszor, ha a hatékony munkavégzést nem jutalmazzák megérdemelten, a munkavállaló eredményes magatartásának valószínűsége fokozatosan gyengül, elveszíti a hatékonyság jellemzőit. A bónusz nagysága központi helyet foglal el az ösztönző rendszerben. Meghatározza a munkaeredmények kapcsolatát az ösztönzés mértékének növekedésével. A munkavállaló az alkalmazott bónuszrendszer hatékonyságát a bónusz formájában kapott pénzösszegben látja.

1.3.2 Társadalmi ösztönzők

A stimuláció második fontos típusa a szociális, anyagi és nem pénzbeli formában jelenik meg. A fő hangsúly az emberek közötti kapcsolaton van, amely a munkavállaló érdemei kezelésének megbecsülésében nyilvánul meg.

Ez az anyagi és nem pénzbeli ösztönzők ösztönzése és társadalmi kapcsolatok egy csapat.

Az anyagi és nem pénzbeli juttatások ösztönzőként használhatók fel, mivel ezek bármelyikének megszerzése összefüggésbe hozható a munkavállalók munka- és társadalmi tevékenységének eredményeivel. Képesek megkülönböztetni a bátorított munkavállalót a környezettől. Mindenki figyelmét felkelti, és a dolgozók értékelésének és megbeszélésének tárgya.

Ugyanakkor az általános tendencia az, hogy minél ritkábban oszlik el egy inger funkcióját betöltő tárgy (anyagi tárgy, szolgáltatás, előny, haszon) a környezetben, annál magasabb, egyenlő feltételekkel presztízskomponense.

Az anyagi és nem pénzbeli javakban rejlő hatalmas ösztönző potenciál hatékony kihasználása szó szerint elképzelhetetlen egyéni megközelítés nélkül.

Számos anyagi és nem pénzbeli juttatás munkaösztönzőként való felhasználása komoly erkölcsi indoklást igényel, és a jövőben - Nagyszerű munka a tudat átstrukturálására. A menedzsment érdeke, hogy olyan környezetet alakítson ki, amelyben az embernek minden értelemben előnyös, ha jól dolgozik, és veszteséges a rosszul dolgozni. A szükségletek kielégítésének ez a sorrendje, amely teljes mértékben összhangban van a munka szerinti elosztás elvével, igazságosabbnak tűnik, mint az egyszerű prioritási sorrend.

1.3.3 Erkölcsi ösztönzés

Az erkölcsi stimuláció a munkaerő spirituális ösztönzésének legfejlettebb és legszélesebb körben használt alrendszere, és az ember sajátos lelki értékein alapul.

Az erkölcsi ösztönzők olyan ösztönzők, amelyek az egyén társadalmi elismerés iránti igényén alapulnak.

Az erkölcsi stimuláció lényege az egyén érdemeiről, a társadalmi környezetben végzett tevékenységének eredményeiről szóló információk átadása. Információs jellegű, olyan információs folyamat, amelyben a vezetés alanya információforrásként szolgál a munkavállalók érdemeiről; a vevő - a stimuláció tárgya, a munkavállaló és a csapat, a kommunikációs csatorna - az információtovábbítás eszköze. Ezért minél pontosabban továbbítják az ilyen információkat, a rendszer annál jobban látja el funkcióját.

Az erkölcsi ösztönzők az emberek munkába vonzásának olyan eszközei, amelyek a munkához való hozzáálláson, mint legfőbb értéken, a munkaérdemek főként való elismerésén alapulnak. Nem korlátozódnak csupán ösztönzőkre és jutalmakra, alkalmazásuk olyan légkör, közvélemény, erkölcsi és pszichológiai légkör megteremtését biztosítja, amelyben a kollektíva jól tudja, ki és hogyan dolgozik, és mindenkit érdemei szerint jutalmaznak. . Egy ilyen megközelítés megköveteli, hogy a lelkiismeretes munka és a példamutató magatartás mindig elismerést és pozitív értékelést kapjon, tiszteletet és hálát hozzon.

A munkavállalók vállalkozásnál kialakított erkölcsi ösztönzésének az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:

Ösztönzőket kell biztosítani olyan konkrét mutatók számára, amelyekre az alkalmazottak közvetlen hatással vannak, és amelyek a legteljesebben jellemzik az egyes munkavállalók részvételét a rájuk háruló problémák megoldásában;

Ösztönzőket kell kialakítani a sikeres munkavégzés érdekében, hogy a magasabb eredmények elérése érdekében jelentősebb ösztönzőket alkalmazzanak;

Biztosítson abban, hogy a megnövelt kötelezettségvállalások végrehajtásától függően a résztvevőket az elért eredményeknek megfelelően jutalmazzák;

Erősítse minden munkavállaló érdeklődését teljesítményének folyamatos javítása iránt;

Legyen egyszerű, közérthető és érthető az alkalmazottak számára;

Figyelembe kell venni a növekvő társadalmi-politikai aktivitást és szakmai és technikai felkészültséget, a magas munkaerő-eredmény fenntarthatóságát;

Az erkölcsi ösztönzők értékvesztésének megelőzése.

Az erkölcsi ösztönzők hatékony használatához szükséges:

Az alkalmazottak erkölcsi ösztönzésének és tudásának státuszára vonatkozó rendelkezés jelenléte;

Az erkölcsi ösztönzés különféle formáinak szélesebb körű alkalmazása a kreatív kezdeményezés és tevékenység fejlesztése érdekében;

Az erkölcsi ösztönzés anyagi ösztönzési intézkedésekkel való támogatása, az anyagi és erkölcsi ösztönzők helyes kölcsönhatásának biztosítása, az új feladatoknak, a tartalmi, szervezeti és munkakörülmények változásainak megfelelően azok folyamatos fejlesztése;

Széles körben tájékoztassa a kollektívát a munkavállaló minden erkölcsi bátorításáról;

Díjak átadása és köszönetnyilvánítás ünnepélyes légkörben;

Ösztönözze az alkalmazottakat időben - azonnal bizonyos munkasiker elérése után;

A bátorítás új formáinak kidolgozása és minden alkalmazott szigorú erkölcsi felelősségének megállapítása a rábízott feladatért;

Az ösztönzők hatékonyságának elemzése;

Pontosan kövesse az alkalmazottak munkakönyvében az ösztönzők nyilvántartására vonatkozó megállapított eljárást.

Az egyik fő feltétel magas hatásfok erkölcsi ösztönzés a társadalmi igazságosság biztosítása, vagyis az egyes munkavállalók munka-hozzájárulásának pontos elszámolása és objektív értékelése. A munkavállaló munkaérdemei megalapozottságában, méltányosságában, ösztönzésének helyességében való meggyőződés emeli a munka erkölcsi tekintélyét, emeli a személyiséget, aktív élethelyzetet alakít ki.

Különösen fontos az erkölcsi bátorítás nyilvánosságának elve, vagyis az egész csapat széles körű tudatosítása. Átfogó tájékoztatás az alkalmazottak által elért eredményekről és ünnepélyes légkör a díjak átadása során.

Az erkölcsi ösztönzők megszervezése során fontos biztosítani az ösztönző intézkedések kombinációját a munka eredményeiért való fokozott felelősséggel, ami a csapat felelősségének növekedését vonja maga után.

hatékony módszer a munkafegyelem erősítése a lelkiismeretes munkavégzés ösztönzése. Az alkalmazott ösztönzők száma még nem ad nagy tekintélyt és hatékonyságot. Ezért figyelmet kell fordítani az előléptetésre jelöltek minőségi kiválasztására. A bátorításnak szigorúan összhangban kell lennie az ösztönzőkre vonatkozó rendelkezésekkel, a legjobb emberek csapat. Az erkölcsi ösztönzők akkor hatékonyak, ha elosztásukat a munkavállalók igazságosnak ítélik meg. A méltányosság attól függ, hogy milyen pontossággal tükrözik a teljesítmény szintjét.

Számos szociológiai tanulmány kimutatta, hogy a munkavégzés motívumai, az erkölcsi ösztönzők befolyása a munkavállalókra nagymértékben függ az életkortól, nemtől, végzettségtől, végzettségtől, a vállalati munkatapasztalattól és a tudatosság szintjétől. Ezt figyelembe kell venni az előléptetés feltételeinek kialakításakor.

Az 1. fejezet következtetései: Egy hatékony ösztönző rendszer létrehozásához meg kell érteni a hajtóerőt.

Az oktatási intézmény dolgozóinak munkáját ösztönző hatékony rendszer kiépítése azt jelenti, hogy figyelembe kell venni és ösztönözni kell ezeket a tulajdonságokat, amelyek a tanári karban rendelkezésre állnak.

A fizetést kell a fő ösztönző tényezőnek tekinteni. Ezt a következtetést közvetve megerősíti az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, amelyben külön cikket szentelnek a béreknek..

E cikk szerint minden alkalmazott fizetése a képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől függ, és nem korlátozódik a maximális összegre. Vagyis az elvégzett munka mennyiségének és minőségének mindenekelőtt a munkavállaló bérének összegében kell tükröződnie, bár nem szabad megfeledkezni a munkavállalók munkáját ösztönző egyéb mechanizmusokról.

A vajúdás ösztönzése olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek az embert munkatevékenységre ösztönzik, meghatározva a tevékenység határait, formáit, intenzitását, az erőfeszítés mértékét, az erőfeszítést, a lelkiismeretességet, a kitartást és irányt adnak, irányt adnak bizonyos célok elérése felé. .

Az oktatási intézmény dolgozóinak ösztönző rendszerének tartalmaznia kell egy sor olyan intézkedést, mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönzőket, amelyek egyértelmű és egyértelmű kapcsolatot jelentenek a munkavállaló tevékenysége és az intézmény egésze tevékenységének törvényileg rögzített eredményei között. . A munkavállalók különböző munkavállalási ösztönzőinek típusait a kollektív szerződés vagy a belső szabályzat határozza meg munkarend, valamint a fegyelemre vonatkozó alapszabályok és szabályzatok.

fejezet II. A munkaerő ösztönzése az oktatásban

az MBOU "20. számú középiskola" intézménye

2.1 A szervezet általános jellemzői MBOU "20. számú középiskola"

MBOU "20. számú középiskola" Angarsk városában. Az iskola alapítója Angarsk önkormányzata.

Postai és jogi cím: 665808, Irkutszki régió, Angarsk, 95. negyed, 20. épület

Az iskola Angarsk városának földrajzi központjában, a 95. negyedben található.

Az iskola szerepel az Egységes Állami Nyilvántartás jogalanyok a "20. számú középiskola" önkormányzati általános oktatási intézmény formájában, amelyet az Oroszországi Szövetségi Adószolgálat Felügyelősége az Irkutszki régió Angarszk városa számára 2010. szeptember 30-án regisztrált 2103801066191 állami nyilvántartási számon.

Az iskola tevékenységét az Alkotmány vezérli Orosz Föderáció, az Orosz Föderáció oktatásról szóló törvénye és egyéb jogalkotási és előírások azokkal összhangban vették, Modellellátás ról ről oktatási intézmény, az Alapítóval kötött megállapodás és a Charta.

2015-2016-ban tanév a "20. számú középiskola" önkormányzati költségvetési oktatási intézményben 26 osztályban - 651 tanuló tanul. Az iskola alapfokú általános nevelési programokat valósít meg, amelyeket 316 tanuló sikeresen elsajátít (fejlődési idő - 4 év), 288 diák tanul az alapfokú általános nevelési szakon (fejlesztési idő - 5 év), 47 tanuló a 10. évfolyamon. -11 fő középfokú bizonyítvány átvételére készül (teljes) Általános oktatás(fejlesztési feltételek - 2 év). BAN BEN Általános Iskola különféle oktatási rendszerekés oktatási módszertani komplexumok: "School 2100", "School of Russia", "Planet of Knowledge".

5-9. évfolyamon folyamatos a megvalósítás oktatási programok, a tanítás módjai és módszerei.

Gimnáziumban a 11. évfolyamon a profil (orvosi) orientáció tananyaga valósul meg.

Az MBOU "20-as középiskola" művészeti és esztétikai, testkultúra és sport kiegészítő oktatási programokat is kínál, tudományos és műszaki, sport és technikai orientáció.

Az MBOU "20-as középiskola" kulcsfontosságú iskola státusszal rendelkezik a gyermekek közúti közlekedési sérüléseinek megelőzésére irányuló hálózati önkormányzati projekt megvalósításában.

MBOU "Középiskola No. 20" vonatok két idegen nyelvek: angol és német.

Az MBOU "20. számú középiskola" hierarchikus rendszere:

Rendező;

igazgatóhelyettesek nevelő-oktató munkáért - 4 fő;

gazdasági ügyekért felelős helyettes;

Tanárok - 35 fő;

További alkalmazottak: logopédus, tanár-pszichológus, tanár-szervező, szociálpedagógus, programozó;

Műszaki személyzet - 13 fő.

2 .2. A munkaerő-ösztönző rendszer az MBOU "20. számú középiskolában"

A humánerőforrás menedzsment (személyi menedzsment) fontos része oktatási intézményünkben a munkaerõ-ösztönzés irányítása. Ebben az értelemben egy oktatási intézmény nem különbözik bármely más szervezettől. A munkaerő ösztönzése alatt általában "az alkalmazottak ösztönzésének folyamatát kell érteni, hogy a szervezet céljainak elérése érdekében dolgozzanak".

Jelenleg nincs univerzális ösztönző elmélet. Minden alkalmazottnak más-más ösztönző tulajdonsága van, ezért a vezetőknek nem mindig sikerül motiválniuk az alkalmazottakat. Azonban minden vezető hatalmában áll olyan környezetet teremteni és olyan lehetőségeket találni, amelyek segítik az alkalmazottakat elérni magas szint motiváció.

Így az összes ösztönző tényező néhányra redukálható:

Elismerés és jóváhagyás;

személyes fejlődés;

Biztonságos és kényelmes munkakörülmények;

A tevékenység jelentősége;

Méltányosság a munka eredményeinek értékelésében;

Fizetés, beleértve az ösztönző kifizetéseket;

Szociális csomag (pl. orvosi vizsgálat, gyermekek kikapcsolódásának szervezése, egyéb szociális támogatás stb.).

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve lehetővé teszi mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző tényezők alkalmazását egy oktatási intézményben. Tehát az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 191. cikke szerint a munkáltató ösztönzi azokat a munkavállalókat, akik lelkiismeretesen teljesítenek. munkaügyi kötelezettségek(köszönetet hirdet, díjat oszt ki, értékes ajándékot, díszoklevelet adományoz, a szakma legjobbja címet adományoz, egyéb ösztönzőket alkalmaz).

Szervezetünkben az egyenlő bérezés ellehetetlenülése miatt a munkavállalók rugalmas juttatási rendszere (képzés a szervezet költségére, alkotói szabadság biztosítása a feladatok ellátásában, éves orvosi vizsgálat, éves fizetett szabadság, extra napok pihenő, oklevelek, Hálaadás leveleiösztönző pontok).

Az MBOU "20. számú középiskola" fő ösztönző tényezőjének a béreket kell tekinteni. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének cikke szerint minden alkalmazott fizetése a képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a ráfordított munkaerő mennyiségétől és minőségétől függ, és nem korlátozódik a maximális összegre.. Vagyis az elvégzett munka mennyiségének és minőségének mindenekelőtt a munkavállaló bérének összegében kell tükröződnie, bár nem szabad megfeledkezni a munkavállalók munkáját ösztönző egyéb mechanizmusokról.

A vizsgált oktatási intézmény dolgozóinak ösztönzési rendszere mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző intézkedéscsomagot tartalmaz, amely egyértelmű és egyértelmű összefüggést jelent a munkavállaló tevékenysége és az intézmény, mint intézmény tevékenységének jogilag rögzített eredménye között. egész.(lásd a 4. mellékletet).

Az MBOU "20. számú középiskola" rendelkezik olyan dokumentumokkal, amelyek leírják a munkavállalók munkavégzésének különböző típusú ösztönzését, és ezeket a kollektív szerződés, a belső munkaügyi szabályzat, valamint az iskolai alkalmazottak javadalmazására vonatkozó rendelet határozza meg (lásd 1., 2. melléklet). , 3).

Bármelyik – különösen a mi ösztönzési rendszerünk – hatékonysága azon múlik, hogy milyen lehetőségek állnak rendelkezésre a konfliktushelyzetek minimalizálására és a munka minőségének javítására a legkiválóbb munkatársak jutalmazásával. Ezeket a lehetőségeket előre meghatározza a munkakollektíva, valamint az oktatási folyamat más résztvevőinek a kialakult ösztönző rendszer elfogadásának eljárásában való részvételének mértéke.

Az MBOU "20. számú középiskola" oktatási intézményben alkalmazott lehetséges munkaerő-ösztönzők listája az oktatási intézmény alkalmazottai, a közigazgatás képviselői, valamint az oktatási intézmények képviselői közötti megállapodás tárgya és eredménye. hatóság.Nyitott marad az a kérdés is, hogy a pedagógusok javadalmazásának milyen rendszerei teszik lehetővé a szakma presztízsének, a pedagógus társadalmi státuszának emelését, illetve a pedagógusok tisztességes anyagi helyzetének biztosítását.

A pedagógusok javadalmazási rendszerének alapja, beleértve az MBOU "20-as középiskolát", a tarifatábla, amely tükrözi a tanár tapasztalatait, párhuzamosan leterheltségét, a tanulók otthoni, regionális és északi tanítási óraszámát. együtthatók. A vizsgált nevelési-oktatási intézményben a pótlékokat az iskolai dolgozók javadalmazásáról szóló rendelet szabályozza, és a magas teljesítmény, a legösszetettebb munkavégzés eredményes elvégzése, a magas munkaminőség, a feszültség, a munkaintenzitás, azaz a minőségi mutatók munka. Az oktatási intézményben felárat állapítanak meg az írásbeli munkák ellenőrzéséért, a tantermek kezeléséért és a körbe közvetlenül nem tartozó egyéb kiegészítő munkákért. hivatalos feladatokat munkás.

Ennek a javadalmazási rendszernek az egyik hiányossága a pedagógus tanórán kívüli, nevelő munkájának gazdasági figyelmen kívül hagyása. Mivel a tanárok tényleges számlázása csak a közvetlen tanítási órákat tartalmazza, minden tanórán kívüli, tanórán kívüli, nevelőmunka, a szülőkkel végzett munka (az óravezetési pótlék kivételével) és egyebek nem számítanak bele a számlázásba, pedig a törvény és a pedagógiai elmélet szerint az oktatás elsőbbséget élvez a képzéssel szemben.

Az MBOU "Középiskola No. 20" elég nagy figyelmet alkalmazottak ösztönzése. Az oktatási intézmény kollektív szerződéssel rendelkezik, amelyben az adminisztráció vállalja:

Biztosítani kell az MBOU "20. számú középiskola" dolgozóinak szakmájuknak, képzettségüknek és szakmájuknak megfelelő stabil foglalkoztatást munkaszerződés;

Biztonságos munkakörülmények kialakítása;

Intézkedések végrehajtása a munkavédelmi és biztonsági, a kollektív és egyéni védelem érdekében, az ipari sérülések és a foglalkozási megbetegedések megelőzésében;

Biztosítani kell a megfelelő egészségügyi és háztartási, valamint egészségügyi és megelőző szolgáltatások megszervezését a munkavállalók számára.

A kollektív szerződés több tucatféle szociális juttatást és juttatást ír elő az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottai számára, ami fontos tényező az oktatási intézmények alkalmazottainak ösztönzésében, ami hozzájárul a társadalmi vonzerőhöz (lásd 1. melléklet).

Az MBOU „20. számú középiskola” kollektív szerződésén túlmenően annak érdekében, hogy a munkavállalókat motiválja, hogy munkájuk során jobb eredményeket érjenek el,pozícióa munkabérről, amely rögzíti a „20. számú középiskola” önkormányzati költségvetési oktatási intézmény alkalmazottai számára ösztönző kifizetések megállapításának rendjét (lásd 3. számú melléklet).

Kivéve ármódszerek stimuláció az MBOU "Sounddary School No. 20"-ban különös figyelmet fordít a szociálpszichológiai módszerekre. Az intézmény a társasági szellem kialakítását célzó tevékenységet folytat.

Speciális figyelem a személyzet fejlesztésére fordítják.

Folytatva az MBOU "20. számú középiskola" munkaerő-ösztönző rendszerének elemzését, a munkavállalók elégedettségét értékelték. meglévő rendszer stimuláció. Egy ötfokozatú skálán 9 kulcsparamétert értékeltek, jelezve az elégedettség szintjét. A becsléseket csoportok szerint különböztették meg: „menedzserek” és „szakemberek és dolgozók”. A felmérés végeredményét az 1. táblázat tartalmazza.

1. táblázat: A munkaerő-stimulálás elemeinek értékelése az MBOU "20. számú középiskolában"

Ösztönző elem

Átlagos pontszám

ötfokú skálán

Vezetők

Szakemberek és munkások

1. Megoldás szociális problémák: mindenféle szociális ellátás (betegszabadság, szabadság, nyugdíj stb.) biztosítása beosztástól függetlenül; megfelelő szintű munkavédelem, egészségvédelem, segítségnyújtás stb.)

5,0

5,0

2. A munka tartalma (a nap intenzitása, eredményessége, a munkaköri kötelezettségeknek való megfelelés, elégedettség)

3,0

3,0

3. A munkaügyi értékelés tárgyilagossága felettese, kölcsönös megértés vele

5,0

4,5

4. Fizetés, anyagi ösztönzés

3,0

2,5

5. Növekedési kilátások (tervezés, promóció, továbbképzés, képzés)

3,5

3,0

6. Kapcsolatok a csapatban (a csapatában, a szervezet egészében)

4,5

4,5

7. Munkakörülmények (a munkahely szervezése)

4,5

4,0

8. A menedzsment stílusa és munkamódszerei (kultúra, a szervezet céljainak megértése, kapcsolat a csapattal)

4,5

4,5

9. Az alkalmazottak tájékozottsága (a vállalkozás ügyeiről, a munkavállalókról, a kilátásaikról)

4,5

4,0

Az elemzés szerint az ösztönzési rendszer legtöbb elemét a munkavállalók és a vezetők átlag feletti szinten értékelik. Ennek a rendszernek azonban számos hiányossága van, amelyek döntéshozatalt igényelnek:

A növekedési kilátásokat mind a vezetőség, mind a személyzet alábecsüli;

A munkaerő tartalmát a szakemberek és a dolgozók alacsonyan értékelik;

A bérek szintjét a szakemberek és a dolgozók alacsonyan értékelik.

Ez azt jelzi, hogy vannak tartalékok az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottai ösztönzésének növelésére.

Az MBOU "20. számú középiskolában" végzett vizsgálat következő eleme egy felmérés volt, amely a legtöbbet határozta meg. hatékony módszerek fokozott ösztönzők az iskolai személyzet tekintetében – válaszoltak az iskola dolgozóikérdésre: "A motiváció növelésének mely módszerei a leghatékonyabbak."A felmérés eredményeit a diagram mutatja be.

Diagram. Az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottai körében végzett felmérés eredményei

Ebben az esetben a pontszámok összege meghaladja a 100%-ot. Az alkalmazottakat arra kérték, hogy válasszanak több lehetőséget. Meg kell jegyezni, hogy a béremelés a vezető (79%-a foglalkoztatottak). A második helyen a bérek munkaeredménytől való függése (70%), valamint a csapat összefogását célzó intézkedések állnak, majd a munkakörülmények javulása következik be.

Általánosságban fontos megjegyezni, hogy az MBOU "20. számú középiskola"-ban alkalmazott ösztönző módszerek egybeesnek azzal, hogy az iskolai alkalmazottak a leghatékonyabbak.

2.3. Az MBOU "20. számú középiskola" dolgozóinak a javadalmazási és ösztönző rendszerrel való elégedettségét befolyásoló tényezők

Az MBOU "20. számú középiskola" munkatársai motivációjának helyzetének elemzése után számos olyan tényezőt tudunk kiemelni, amelyek befolyásolják a munkavállalók javadalmazási és ösztönzési rendszerekkel való elégedettségét. Ez:

A munkavállaló elégedettsége a munkája díjazásával részben attól függ, hogy elvárásai hogyan esnek egybe azzal, amit ténylegesen kap. Az elégedettség vagy elégedetlenség érzése akkor keletkezik, amikor az egyén munkáját, képzettségét, oktatását és munkaerõfeszítését összehasonlítja a munkaerõt ösztönzõ külsõ és belsõ tényezõkkel, vagyis a munka megtérülésével;

A munkavállalók javadalmazással való elégedettsége összefügg azzal is, hogy más szervezetekben hogyan fizetik a hasonló munkát, pl. a munkavállaló összehasonlítja a saját hozzájárulás/hozam arányát a többi munkavállaló hasonló arányával. Itt kell megjegyezni, hogy különböző emberek másként értékelik hozzájárulásukat termelési tevékenységek. Hajlamos túlbecsülni a munkához való hozzájárulásukat azokon a területeken, ahol a munkavállaló leginkább magabiztosnak érzi magát; Ugyanez a tendencia jellemző azokra az esetekre, amikor egy bizonyos munkát különösen sikeresen végeznek el. Gyakori, hogy az alkalmazottak hozzájárulásukat lényegesen magasabbra értékelik, mint a főnökeikét. A főnököket a beosztottakhoz viszonyított hozzájárulásuk újraértékelése jellemzi. A problémát súlyosbítja a kommunikációs készségek hiánya: a beosztottakkal való baráti kapcsolatok, a beosztott tevékenységének őszinte értékelésének képtelensége ahhoz a tényhez vezet, hogy a munkavállaló elkezdi túlbecsülni az üzlethez való hozzájárulását, ami viszont okot ad. a munkája fizetésével kapcsolatos elégedetlenségre;

A munkatársak gyakran félreértik kollégáik munka-hozzájárulásának megítélését, ami szintén elégedetlenség forrása. Ezen túlmenően megfigyelhető a kollégák bérének túlbecslése, ami nem teszi lehetővé annak a munkavállalásukkal való összhangjának mérlegelését. A fizetéssel kapcsolatos elégedetlenség és a kollégákkal szembeni ellenségeskedés gyakran abból fakad, hogy nincs pontos információ a többi alkalmazott fizetéséről vagy béréről;

Végső soron az alkalmazottak elégedettsége egy sor ösztönző intézkedéstől függ. Nyilvánvalóan az erkölcsi és az anyagi ösztönzők egyformán fontosak, és nem helyettesíthetők egymással. A futópadon végzett munkáért fizetett dolgozók panaszkodhatnak az erkölcsi ösztönzők hiányára; és a fizetett dolgozók érdekes munka pont a munkájuk anyagi ösztönzésének hiányával lehetnek elégedetlenek.

2.4 Javaslatok a rendszer fejlesztésére

oktatási intézmény dolgozóinak ösztönzése

MBOU "20. számú középiskola"

Az alkalmazottak hatékony ösztönzéseMBOU "20. számú középiskola"

a következő feltételeknek kell teljesülniük:

3. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy egy bizonyos szintű személyes munka-hozzájárulás az operációs rendszer egészének hatékonyságának növekedéséhez vezet.

A fenti intézkedések végrehajtása, figyelembe véve a munkavállalók javadalmazási és ösztönzési rendszerekkel való elégedettségére vonatkozó azonosított tényezőket, valamint a hatékony ösztönzés feltételeit, véleményünk szerint javítja a személyzet motivációs és ösztönző rendszerét, és ebből következően a minőséget. az oktatásról.

Az MBOU "20. számú középiskolában" egy további felmérést végeztek a stimuláció kiemelt típusának azonosítására, 53 iskolai alkalmazott vett részt a felmérésben (lásd 2. táblázat, 1. diagram).

2. táblázat: Az MBOU "20. számú középiskola" kiemelt ösztönzőtípusai

Az ösztönző típusa

A tanárok száma

(Ember – %)

jegyzet

anyagi és pénzbeli

41 – 77%

műszaki személyzet, fiatal szakemberek, egyéb dolgozók, tanárok

szociális

4 – 8%

a tanárok nyugdíjasok

Erkölcsi

8 – 15%

tanárok - gyakornokok, tanárok - nyugdíjasok

A kidolgozott adatokból kitűnik, hogy az MBOU "20. Sz. Középiskola" dolgozói 77%-ban az anyagi és pénzbeli ösztönzést részesítik előnyben munkájuk során. Nyolc százalék a szociális stimulációt helyezi az első helyre, és csak 4 százalékuk hajlamos a szociális stimulációra.

2. fejezet következtetése: Oktatási intézmény dolgozóinak ösztönző rendszereMBOU "20. számú középiskola"tartalmaznia kell mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző intézkedések összességét, amelyek világos és egyértelmű kapcsolatot jelentenek a munkavállaló tevékenysége és az intézmény tevékenységének egészének eredményei között, és figyelembe veszik az iskola minden alkalmazottjának egyéniségét. .

Következtetés

Befejezésül megjegyezzük, hogy a munka célja megvalósult, a leglényegesebb pontokat szeretném kiemelni.

Az iskolában a pedagógusok munkáját ösztönző rendszernek végső soron hozzá kell járulnia az oktatási szolgáltatások minőségének javításához, a javadalmazás javításához és a vezetési módszerek javításához. A korlátozott finanszírozás körülményei között ez a megközelítés tűnik az egyetlennek. lehetséges módja megoldásokat a fenti problémákra. Ez a munka nem igényel jelentős erőfeszítést vagy anyagi ráfordítást, és az eredmény magas lehet és meglehetősen rövid idő alatt.

A munkavállalók ösztönzési rendszerének a fizetésen felül további javadalmazási formákat is tartalmaznia kell.

E díjak célja, hogy:

a munkavállalók motiválása és felelősségük növelése;

a munkavállalók tényleges vagy vélt szükségleteinek kielégítése, ideértve a biztonsággal, a pénzügyi segítséggel és a fizetésen felüli jövedelemmel kapcsolatos szükségleteket;

bemutatva, hogy az intézmény mennyire törődik alkalmazottai igényeinek kielégítésével.

A munkavállaló hatékony ösztönzéséhez a következő feltételeknek kell teljesülniük:

1. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy a hatékony munkát megfelelően értékelik.

2. A munkavállaló a kapott jutalom típusát tekintse a legfontosabbnak a számára. Egyes munkások azért érdeklődnek az előléptetésben, mert hatalmat akarnak; mások azért érdeklődnek a magasabb nyugdíj iránt, mert elérték az öregkort, és szeretnének pihenni anélkül, hogy a pénz miatt aggódnának.

3. A munkavállalónak biztosnak kell lennie abban, hogy egy bizonyos szintű személyes munka-hozzájárulás a munka hatékonyságának növekedéséhez vezet oktatási szervezetáltalában.

Az ellenőrzés az ösztönzők lényeges eleme. Sok esetben csak az ellenőrzés biztosítja a bérek "megkeresettségét". Végső soron nem maga a javadalmazás ösztönöz, hanem annak a valószínűsége, hogy megkapjuk vagy nem kapjuk meg. És erről szól az ellenőrzés. Az ellenőrzés szükségessége az anyagi ösztönzők hiánya a munkavégzés társadalmi és erkölcsi ösztönzéséhez képest. Ha az alkalmazott szenvedélyesen szereti a munkáját, kreatívan kezeli azt, akkor minimális kontrollra van szüksége. Az ellenőrzés az anyagi munkaerő-ösztönzés keretében kötelező, segíti a munkavégzés hatékonyságának serkentését, a munkához való megfelelő attitűdöt formálja, neveli.

Ennek az ösztönző rendszernek az egyik hátránya, hogy figyelmen kívül hagyja a pedagógus tanórán kívüli, nevelő munkáját, mert. a pedagógus tényleges díjszabása csak tanítási órákat foglal magában, és nem tartozik bele a díjszabásba minden tanórán kívüli, tanórán kívüli, nevelőmunka, szülőkkel végzett munka (az óravezetési pótlék kivételével) stb.

A hipotézis beigazolódik, i.e. ha az MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottainak munkáját ösztönző rendszer helyesen épül fel, akkor az pozitív eredményt ad. A tanulmány eredményei azt mutatták, hogy az MBOU "20. számú középiskolában" egy meglehetősen fejlett munkaerő-ösztönző rendszert hoztak létre (lásd a 4. mellékletet).

Felhasznált irodalom jegyzéke

Munka Törvénykönyve Orosz Föderáció. – M.: Omego, 2010. – 188 p.

Azriliyan A.N., Azriliyan O.M., Kalashnikova E.V. és mások Big Economic Dictionary: 24. 8 ezer kifejezés, M: Institute of New Economics, 2015, p.451

Armstrong M. Gyakorlati útmutató az optimális javadalmazási rendszer kiépítéséhez és a személyzet javadalmazásához: per. angolról. / T. Stevens. - Dnyipropetrovszk: Balance Business Books, 2011. - 489 p.

Bertalanfi L. Általános rendszerelmélet: Kritikai áttekintés. - A könyvben. Kutatás az adott témában általános elmélet rendszerek. M.: Haladás, 2011, 33. o

Doronina I.V. A személyzet motiválása és ösztönzése: Proc. juttatás - Novoszibirszk: SibAGS, 2012, 52. o

Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment / A. P. Egorshin. - Nyizsnyij Novgorod: NIMB, 2014, 48. o

Zakharov N.L. "Az orosz lélek rejtélye", avagy a munkamotiváció jellemzői orosz személyzet// Személyzetgazdálkodás, 2015. 22. sz

Ivanov Yu.V. Üzleti Szocionika // Melléklet a Személyzeti Menedzsment folyóirathoz, 9. sz. – 2013

Ivanov Yu.V. Szocionika és munkamotiváció / Személyzetmenedzsment, - 2013, 6. sz., 96. o.

Ivanov Yu.V. A vezetők szocionikus tipológiája // Személyzeti menedzsment, 10. sz. – 2013

Ivanova S.V. 100%-os motiváció: Hol van a gombja? - M.: Alpina Business Books, 2015, 288. o

Kardanskaya N.L. Örökbefogadás vezetői döntés: Proc. egyetemek számára. – M.: UNITI, 2015, p. 14

MBOU "20. számú középiskola" kollektív szerződés

Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, 2010. -230-as évek.

Mesarovic M., Mago D, Tahara I. Hierarchikus többszintű rendszerek elmélete. Per. angolról. M.: Mir, 2014, 63. o

Papkin AI A gyakorlati menedzsment alapjai: Proc. juttatás az egyetemek számára. – M.: UNITI-DANA, 2012, 98. o

Pozícióaz MBOU "20. számú középiskola" alkalmazottainak javadalmazásáról

Belső munkaügyi szabályzat MBOU "20. számú középiskola"

Gyakorlati pszichológia menedzsereknek / Szerk. M. K. Tutushkona. - M .: Információs és kiadó "Filin", 2012, p. 59.

Utkin E., Butova T. Motivációs menedzsment. M.: Teis, 2014, 56. o

Chartaönkormányzati oktatási intézményMBOU "20. számú középiskola"

Khromovskikh N.T. Motiváció és személyek közötti kapcsolatok: Monográfia. Vlagyivosztok: DVGAEU, 2013, 78. o

Cvetaev V.M. Személyzeti vezető / V. M. Tsvetaev. - M.: Prospekt, 2014. -285s.

A munkabér alapja az alaprész. Ez a munkabér kötelező alapja. A fix összegű kifizetések kivételével a kompenzációs és ösztönző kifizetések számítanak bele. A cikkben elmondjuk, hogyan halmozódnak fel az alkalmazottak ösztönző kifizetései, milyen típusúak.

Az ösztönző kifizetések típusai

Ide tartoznak a jutalmak:

• Az intenzitás és a magas teljesítménymutatók elérése érdekében;
• Szenioritásért és szolgálati időért;
• Az elvégzett feladatok minőségéért;
• Teljesítményalapú bónuszok a jelentési időszakra.

Vannak más típusú ösztönzők is, pl egészséges életmódéletre, szakmai ismeretek fejlesztésére, stb. A költségvetésben szereplő személyi ösztönző rendszert a gazdasági osztály intézményvezetővel egyeztetve.

A kifizetések listáját nem szabályozzák törvények. A munkáltatónak joga van ezeket saját belátása szerint meghatározni. Céljuk a munkavállalók munkavállalási kedvének növelése, a szakmai színvonal emelése, a fluktuáció csökkentése és a hozzáértő szakemberek bevonása a munkafolyamatba.

Az ösztönző rendszert a helyi törvény rögzíti. Ez lehet a prémiumokról, bérekről vagy ösztönző kifizetésekről szóló rendelet. Munkavállalói ösztönző kifizetés a munkavállaló közvetlen felettesének kérésére adható ki. A dokumentumot megfontolásra benyújtják a vezetőnek, az igazoló dokumentumokkal, például egy értékelő lappal együtt.

Az alkalmazottak ösztönzése a vezető joga, nem pedig felelőssége.

A munka eredményén és minőségén alapuló hatékonysági kritériumok

A kifizetéseket kritériumok alapján rendelik hozzá a munkavállalóhoz. Segítségükkel értékelik a munka eredményét, minőségét. Ez figyelembe veszi a struktúrák ajánlásait végrehajtó hatalom. A kiegészítő kifizetések hozzárendelésének kritériumait és azok összegét az intézmény belső szabályozó dokumentumai, kollektív szerződések és munkaszerződések rögzítik. Ezeket az intézmény maga fejleszti.

Az Egységes Ajánlások 16. pontjában tükröződő elvek vehetők alapul. A munkaügyi háromoldalú bizottság 2015.12.25. 12. sz. A teljesítménykritériumok kidolgozása a táblázatban szereplő elvek figyelembevételével történik.

Elv	Tartalom
Tárgyilagosság	Az ösztönzés mértékét a munkavállaló és a csapat egésze munkájának objektív értékelése határozza meg.
Előreláthatóság	A munkavállalónak tudnia kell, hogy munkája eredményének megfelelően mennyit fog kapni.
Megfelelőség	Az ösztönzésnek megfelelően meg kell egyeznie a személy munka-hozzájárulásával.
Időszerűség	A fizetést időben, bizonyos eredmények elérése után azonnal meg kell fizetni.
Átláthatóság	Minden alkalmazottnak meg kell értenie az ösztönzők kiszámításának szabályait.

Egyes szervezetekben az alapítóknak joguk van meghatározni a teljesítménykritériumokat. Például a Sürgősségi Helyzetek Minisztériumának alárendelt szervezetek esetében a Sürgősségi Helyzetek Minisztériumának 2009. 09. 22-i 545. számú rendeletének 3. számú melléklete állapítja meg.

Kifizetések a közszférában dolgozóknak

2010-től az ösztönző jutalmak összege a költségvetés által bérekre elkülönített keret 30%-a legyen. Az állami alkalmazottak keresetrendszerének változásával az ösztönzők feltételei és mértéke a munkavállalókkal kötött megállapodásokban tükröződik. Az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának 2013. április 26-án kelt, 167n számú rendelete alapján az Ajánlások felsorolják a kifizetéseket. Ezeket a táblázat tartalmazza.

Az ösztönző kifizetésekről szóló rendelet

A dokumentumot a szervezet önállóan dolgozza ki. Ebben az esetben igénybe veheti a 2012.11.26-i 2190-r Korm. rendelettel jóváhagyott illetményrendszer fejlesztési programot. Alapján ez a dokumentum Az ösztönző rendszer javításához szükséges:

• A teljesítménykritériumok összekapcsolt rendszerének bevezetése;
• A juttatásokat a teljesítménymutatóknak megfelelően határozza meg;
• Törölje az érvénytelen fizetéseket;
• Alkalmaz független értékelés a munka minősége a szervezetben.

A vezetésnek a kifizetésekre vonatkozó rendelkezés létrehozása során elemeznie kell a szervezetben meglévő ösztönzőket. Szüntesse meg azokat, amelyek nem motiválják a személyzetet munkájuk minőségének és termelékenységének javítására.

A Szabályzat meghatározza a kifizetések gyakoriságát, a feltételeket, a létszámot, a kinevezési mutatókat, a munkavállalók kategóriáit, akikre ösztönzés vonatkozik.

Ösztönző kifizetések a PEI munkatársainak

Az Oktatási és Tudományos Minisztérium 2008.03.31-én kelt 03-599 számú levele szerint az óvodai nevelési-oktatási intézménynek a költségvetésből tárgyi, technikai, nevelési igényekre és bérekre elkülönített pénzt önállóan kell felosztania. A teljes béralap (PAYF) 30-40%-át javasolt munkaerő-ösztönzésre fordítani. Az intézmény jogosult a mutató fajlagos értékét önállóan megállapítani.

Az óvodai nevelési intézmények alkalmazottai munkájának ösztönzésének fő kritériumai a következők:

• A gyermekek látókörének bővítése;
• A gondozottak speciális képességeinek azonosítása;
• Kapcsolattartás a szülőkkel;
• Fejlesztő programok fejlesztése;
• Egészségügyi eljárások lefolytatása;
• Segítségnyújtás a hátrányos helyzetű családok gyermekeinek;
• Vizuális elemek készítése: plakátok, tablók, kézműves stb.

Az óvodai nevelési-oktatási intézmények vezetői számára a pótbefizetési alapot az önkormányzat központilag alakítja ki. Javasoljuk, hogy a fizetési forrás 5% -ának megfelelő levonást hajtsanak végre. Az oktatási osztály pótdíjakat állapít meg.

Az óvodai nevelési-oktatási intézményekben dolgozók jutalmazásának feltételeire az Oktatási és Tudományos Minisztérium tesz javaslatot a bérek ösztönző részarányának felosztásáról szóló szabályzatban. Az ösztönzőket az önkormányzati szervvel egyetértésben az intézményvezető állapítja meg és osztja ki.

1. példa: Szenioritási bónusz

A pedagógus által elfogadott személlyel kötött megállapodás tartalmazza a szolgálati időért járó ösztönző jutalmat. 3 év folyamatos intézményi munka után egy személy 20%-os fizetésemelést kap, 6 év után pedig 30%-ot. Ez az intézkedés arra ösztönzi a munkavállalót, hogy a lehető leghosszabb ideig dolgozzon ezen a helyen.

Fizetések tanárok és egyetemi tanárok részére

A tanárok keresete két részből áll: alapból és ösztönzőből. Az Egységes Ajánlások szerint az általános illetmény alap keresetrész kifizetésére szolgáló része az egyetemi oktatók esetében legalább 70%, az egyéb oktatási intézményeknél pedig legalább 60%.

Az oktatás más költségvetési területeihez hasonlóan a munkavállalók munkájának ösztönzésének eljárását a szervezet helyi dokumentumai, kollektív szerződések és szerződések rögzítik. Az intézményeknek az oktatási kormányzótanács képviselőjének kötelező részvételével kell kidolgozniuk és meghozniuk az ösztönző összegek kiadásáról szóló döntéseket.

A szakszervezetnek és a munkaközösség tagjainak is jelen kell lenniük. A végső információnak szabadon elérhetőnek kell lennie a szervezet honlapján. Ugyanez az összetétel határozza meg a pedagógiai munka eredményességének mutatóit, a munka eredményeinek elszámolásának kritériumait.

A jóváhagyott juttatásokat a pedagógussal kötött megállapodás tartalmazza számszerűsítve vagy hivatkozás formájában az intézmény helyi törvényéhez.

Az ösztönzési alap rendszerint aszerint oszlik meg a személyzet között pontrendszer. alapján történik a kifizetés értékelő lapok. Tartalmazzák a tanári munka eredményét és a bátorítás mennyiségét. A juttatás összegének meghatározásához a tanár a következő számításokat végzi:

1. Határozza meg az egyes alkalmazottak összpontszámát.
2. Számítsa ki egy pont értékét. Ehhez az ösztönző bérszámfejtést elosztják az alkalmazottak által szerzett összes ponttal.
3. Minden tanárnál a pontjait megszorozzák egy költséggel.

A döntés koordinálása és jóváhagyása a Kormányzótanács, a szakszervezet és a csapat képviselőinek részvételével történik. A megbeszélés eredménye alapján rendeletet vagy közigazgatási aktust adnak ki a személyzet ösztönzésére.

Az egészségügyi dolgozók munkájának ösztönzése

Az egészségügyi intézmények illetményrendszerét az új bérrendszerek bevezetéséről szóló, 2008.05.08-i 583. számú rendelet szabályozza. Összetételét a táblázat mutatja be.

Az egészségügyi intézményeknek jogukban áll önállóan, a törvényi normák alapján kialakítani a munkavállalóik munkáját ösztönző rendszert. A vonatkozó szabályzatban rögzítve van. A dokumentumnak a következő alapvető információkat kell tartalmaznia:

• Melyek a fizetési források?
• A munkavállalók mely kategóriái jogosultak ösztönzőkre;
• A kiegészítő kifizetések kiszámításának eljárása;
• A támogatás havi összege a vállalkozási és kötelező egészségbiztosítási (CHI) pénzeszközök terhére;
• Az egészségügyi személyzet munkájának értékelési eljárása a kifizetések kiszámításához.

2. példa: Az orvos fizetésének kiszámítása

A bőrgyógyász fizetése 25 000 rubel. Szabályozó dokumentumok Az intézmények a szolgálati időre és a képesítési kategóriára vonatkozóan ösztönző kifizetéseket biztosítanak. Az orvos több mint 10 éve dolgozik a kórházban, a szolgálati időért havi 20 százalékos bérpótlékot kap. Ennek a legmagasabb kategóriája van, ami további 30%-ot ad hozzá.

Az orvos fizetése a következő lesz:

25 000 * 20% + 25 000 * 30% + 25 000 = 37 500 rubel

Az egészségügyi dolgozók ösztönző kifizetésének fő kritériumai az innovatív kezelési módszerek alkalmazása, a betegek elégedettsége a szolgáltatások minőségével, a továbbképzés és a megszerzett ismeretek alkalmazása a munkában, a panaszok hiánya, pénzbírságok stb.

„Kérdések és válaszok” rubrika

1. számú kérdés. Az alkalmazott többször is kihagyta a munkát. Az igazgató úgy döntött, hogy megfosztja a bónusztól. Hogyan kell elrendezni?

A bónuszokról szóló rendelet meghatározza a pótlékfizetés kiszámításának szempontjait és azokat az eseteket, amikor a promóció nem kerül kifizetésre. Például nem számítanak fel fegyelmi megsértésért. A vezetőnek parancsot kell adnia a munkavállaló megrovására, és aláírásával meg kell ismernie vele. E dokumentum alapján a prémium nem fizethető.

2. számú kérdés. Miben különböznek a kompenzációs kifizetések az ösztönző kifizetésektől?

Ha a munkakörülmények eltérnek a normáktól, kompenzációs juttatásokat, ösztönzőket alkalmaznak a munkavállalók ösztönzésére és a termelési ciklus iránti érdeklődésük fokozására.

3. számú kérdés. Lehet egy alkalmazott található próbaidő, jogosultak-e ösztönző kifizetésekre?

A próbaidős munkavállalók ugyanazokkal a kiváltságokkal rendelkeznek, mint a személyzet többi tagja (az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 70. cikke). Az ösztönző összegére és kifizetésének módjára vonatkozó információkat fel kell tüntetni munkaszerződés alkalmazottal.

4. számú kérdés. Lehetséges-e változtatni az ösztönző kifizetések összegén?

Tud. Ha a pótdíj összege szerepel a szerződésben, akkor a munkavállalót legalább 2 hónappal az aláírás alá eső javasolt újítások előtt értesíteni kell a szerződés feltételeiben bekövetkezett változásokról (a Munka Törvénykönyve 74. cikkének 1. és 2. része). az Orosz Föderáció). Aztán megjelent további megállapodás a szerződéshez. A megváltozott kifizetésekkel kapcsolatos összes helyi dokumentum is módosul.

5. számú kérdés. Mire jár a tanári pótlék?

A pedagógusok munkájának ösztönzésének fő kritériumai: időszakos szakmai fejlődés, tanórán kívüli munka a tanulókkal, egyéni tervek és tanítási módszerek bevezetése, foglalkozások óvodásokkal, szekciók és körök szervezése, a gyermekek előrehaladásának növekedése stb.

Tehát az ösztönző kifizetések nemcsak a munkavállalók anyagi helyzetét javíthatják, hanem az intézményekben végzett munkavégzés eredményeire is pozitív hatással vannak.