Vállalat benchmarkingja: példák külföldi és orosz gyakorlatból. Benchmarking: példák Hazai benchmarking példa

Sziasztok kedves vásárlók!

Ebben a kiadványban folytatjuk az A.T.Kearney tanácsadók „Sakktábla vásárlása” című csodálatos könyvének különféle beszerzési eszközeinek áttekintését. Ma ezek közül az egyiket nézzük meg eszközöket , Hogyan termékösszetétel benchmarking.

Növekvő differenciálódás, csökkentés életciklus termék és a termékek sokféleségének növekedése egyre bonyolultabbá teszi a beszerzést. Ennek eredményeként egyre nehezebb a volumenkonszolidációs módszerek alkalmazása vagy a méretgazdaságosság elérése. Ezért ebben az esetben az első lépés a megfelelő eszközök alkalmazása lesz, hogy rendet teremtsenek a kialakult káoszban. Az elemzés és a benchmarking segítségével azonosíthatók a lehetséges fejlesztések, amelyek a K+F és a termelési részlegek közös erőfeszítésével valósíthatók meg.

A versengő termékek mintáját több szállítónak is elküldjük alkatrészelemzés céljából. A beszállítók mind a termék egészére, mind annak összetevőire kínálnak ajánlatot. Kombinálás legjobb ajánlatokat, a legjobb koncepció kerül kiválasztásra, miközben a vevő tisztában van a beszállítók gyártási költségeivel.

A termék összetételének összehasonlítása hét lépést tartalmaz:

1) a megközelítés összehangolása a beszállítókkal: új potenciális beszállítók azonosítása szükséges (a meglévőktől eltérő) portfóliójuk, kompetenciáik és képességeik alapján;

2) a releváns versenytermékek azonosítása;

3) megfelelő költségszámítási sablonok elkészítése;

4) javított sablonok fogadása a szállítóktól;

5) a pályázatok értékelése;

6) a lehetséges megtakarítások meghatározása:

Az egyes termékekre a legalacsonyabb árú szállító meghatározása a meglévő költségbecslésen belül;

Termék-újrakonfigurálás a legalacsonyabb költségű összetevők használatával;

A legalacsonyabb termelési költségek meghatározása

7) a célköltségek meghatározása

eredmény termékösszetétel benchmarking az összehasonlított versenytermékek megbízható elemzése.

jó példa a termékösszetétel benchmarkingra egy példa a visszapillantó tükrök teljesítményértékelése egy autógyártónál

Egy autógyártó úgy döntött, hogy összehasonlítja a visszapillantó tükrök termékének összetételét, miután megszerezte négy beszállító (2 meglévő, 2 új) beleegyezését a folyamatban való részvételhez. A mérnöki és beszerzési csapat úgy döntött, hogy a folyamatba két közvetlen versenytárs termékét és két alacsony költségű országok versenytársától származó terméket von be.

A költségszámítási sablonokhoz a következő alkatrészeket használtuk: ház, zsanérmechanizmus, állítófej, akasztó, keret és tükörüveg. Az alkatrészeket és anyagokat minden egyes tételhez meghatározták. A beszállítókat felkérték a kulcsfontosságú termékelemek és fejlesztési szolgáltatások költségének meghatározására, beleértve a rezsiköltségeket is. A benchmarking eljárás jobb megértése érdekében közös megbeszélést tartottak a beszállítókkal.

Néhány héttel később az eredmények megfelelő megtakarítási lehetőségeket, optimális funkcionalitást és hatékonyságot jelentettek termelési folyamatok. Kisebb funkcionális különbségek a versengő termékek közötti különbségeket azonosították és pénzügyileg értékelték. Tárgyalások és az azt követő Visszacsatolás minden szállítónak biztosított.

A teljes termék esetében 27%-os potenciális megtakarítást állapítottak meg, a következő bontásban: 5-10% a karosszéria, 15-25% a csuklós mechanizmus, 5-15% a keret, 25-30% a tükör esetében üveg, 30-35% - további közvetett költségekre.

Így, amint a fenti példa mutatja, termékösszetétel benchmarking egy meglehetősen hatékony beszerzési eszköz, amely akár 30%-os megtakarítást tesz lehetővé.

Az oroszországi üzleti élet folytatja az új irányítási eszközök fejlesztését és elsajátítását, amelyek lehetővé teszik az üzleti folyamatok minőségének javítását és a szervezetek versenyképességének növelését a piacon. A benchmarking egy ilyen eszköz.

Kedves olvasó! Cikkeink a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szólnak, de minden eset egyedi.

Ha tudni akarod hogyan oldja meg pontosan a problémáját - lépjen kapcsolatba a jobb oldalon található online tanácsadó űrlappal, vagy hívjon telefonon.

Gyors és ingyenes!

Modern nagyvállalatok már most is fontos eszköznek tekintik ezt az elemzést fejlesztési stratégiájukban, és a kis- és középvállalkozások gyakran nem is ismerik a benchmarking fogalmát és e fogalom jelentését. De az ilyen tájékozatlanság még nem azt mondja, hogy ez az eszköz haszontalan, hanem éppen ellenkezőleg, a benchmarking segítségével növelhető egyes kisvállalkozások versenyképessége.

Ennek a fogalomnak sokféle definíciója létezik, és annak teljes megértéséhez, hogy mit is tartalmaz, meg kell ismerkednie néhányukkal.

A benchmarking név két angol szóból származik: branch (height) és mark (mark).

Ennek a fogalomnak a következő definíciói vannak:

1. Benchmarking- a vállalat tevékenységeinek összehasonlítása a világ legjobb, egyben létező szervezeteivel piaci szegmens megfelelő változtatások végrehajtása és sikerük megőrzése érdekében.
2. Benchmarking- összehasonlító elemzés módszere a megszerzett adatok gyakorlati alkalmazása érdekében a vállalati tevékenység hatékonyságának és minőségének javítása érdekében.
3. Benchmarking- a szervezetek üzleti folyamatainak és teljesítményének alapos áttekintése, tevékenységük összehasonlítása az iparágban vezető cégek és társaságok tevékenységével, hogy a kapott adatok segítségével közelítsék, sőt megelőzzék a legjobb vállalkozásokat. egyetlen osztály.
4. Benchmarking– keresse meg a legjobbat a vállalkozás számára gyakorlati módszerek ami a termelékenység és a fejlődés növekedéséhez vezet.
5. Benchmarking- egy fejlesztési szabvány, amelyben hasonló üzleti folyamatokat kell elemezni és mérni.

A "benchmarking" kifejezés jelentése:

1. Legyen elég okos és bölcs ahhoz, hogy felismerje, mindig van egy versenytárs, aki valamilyen szempontból jobb.
2. Legyen elegendő bölcsességed nemcsak felismerni, hanem átvenni egy közvetlen versenytárs tudását és készségeit, hogy utolérje, majd megkerülje.

A benchmarking ma lehetővé teszi, hogy elég gyorsan minimális költség a szervezetek tevékenységének javítása. Az iparágvezető vállalkozások működésének megértésével ugyanazokat a magasságokat érhetjük el, és akár a közvetlen versenytársakat is felülmúlhatjuk. Mások eredményeinek és hibáinak alapos tanulmányozásával a vállalkozó kialakíthatja saját cselekvési stratégiáját, amely a lehető leghatékonyabb lesz vállalkozása számára.

A benchmarkingban van egy kimondatlan szabály: „Ha az egyik vállalkozónak sikerült, akkor egy másik üzletember, aki ugyanazt a stratégiát alkalmazta ugyanabban az iparágban, valószínűleg sikeres lesz.”

Történelmi szerkesztés

Ennek az üzleti eszköznek a használata a 19. század 80-as éveiben kezdődött. Sokan a Xeroxot ismerik e technika úttörőjének vagy felfedezőjének, mert a sikeresebb külföldi versenytársakkal szemben lemásolta a stratégiájukat, és sikerült felülmúlnia őket a piacon.

Terveik megvalósítása érdekében a cég képviselőinek két kérdésre kellett egymás után válaszolniuk:

1. Melyik cég a vezető?
2. Hogyan működött ez a cég, hogy sikeres legyen?

Ezek a kérdések képezik a benchmarking alapját ma és továbbra is aktuálisak.

A Xeroxot követően sokan mások választották ez a módszer vagy hasonlókat, ezáltal kibővítve a benchmarking alkalmazási körét és javítva az eszköz teljesítményét.

Ennek az üzleti eszköznek a kibővülése oda vezetett, hogy az elemzésre szánt cégek keresése már nem korlátozódik a közvetlen versenytársak figyelembevételére, hanem más, ugyanazon vagy akár másik tevékenységi területen működő cégeket is érint. BAN BEN Utóbbi időben az elemzés egyre inkább a második kérdésre való válaszkeresésre korlátozódott.

A versenytársak sikeres stratégiáinak elemzése, keresése és azonosítása nem minden. Meglehetősen nehéz másfajta munka egy adott szervezetben egy ilyen cselekvést megvalósítani.

Főbb típusok

A benchmarkingnak a következő típusai vannak:

1. Belső. Magán a szervezeten belüli egy adott folyamat elemzése, amely lehetővé teszi a hasonló vagy analóg folyamatok mutatóinak összeállítását.
2. Kompetitív. Ez egy olyan folyamat, amelynek során összehasonlítják egy szervezet fő jellemzőit, és összehasonlítják ezeket a paramétereket a versenytárs szervezetekéivel, hogy tanulmányozzák a konkrét termékeket, a tervezett képességeket és a munkavégzés módszereit.
3. Funkcionális. A legjobb, azonos körülmények között működő vállalkozás azonos üzleti adataival rendelkező vállalatok (két vagy több) egyes mutatóinak elemzése, összehasonlítása.
4. Tábornok. A vállalat termelési és értékesítési fő mutatóinak összehasonlítása a közös kulcsmutatókkal egy nagy szám versenytársak ugyanezt teszik vállalkozói tevékenység. Ez a típus A benchmarking lehetővé teszi a fő befektetési területek azonosítását.

Fázisok

Maga a folyamat összehasonlító elemzés 4 fő fázisból állhat, amelyek mindegyike tartalmaz néhány lépést.

1. fázis – Előkészítés

1. Az első lépés a versenyelemzési folyamat tárgyának meghatározása. A szervezet feladatainak és fő funkcióinak ellátására szánt objektum értékét és relevanciaszintjét mérik és tanulmányozzák. BAN BEN ez a folyamat azonosítják a jelentős nehézségekkel küzdő területeket, felderítik a szűk keresztmetszeteket, és azonosítják a különösen érdekes területeket.
2. A küszöbértékeket a siker pontszámának kiszámítása érdekében határozzák meg. A kiválasztott objektumok továbbgondolása a tevékenység néhány legfontosabb szempontjától függően pénzügyi egységek segítségével történik. Ilyen szempontok lehetnek: költségek, idő, minőségi szint stb.
3. A legpontosabb és legterjedelmesebb elemzés elvégzéséhez további információs források mint például: vásárok, szemináriumok, jelentések, üzleti tervek, felmérések célközönség, beszállítói felmérések, cserefolyamatok, ellenőrzés termelési kapacitás, referencia adatok, kereskedelmi kamarák, információk a médiában, szakirodalom stb.
4. Keresse meg a főbb vállalkozásokat összehasonlító elemzéshez. Az ilyen szervezetek kiválasztását nem csak a piaci területükön kell elvégezni. Más tevékenységi ágak kínálhatják a legmeghatározóbb ill innovatív módszerek teljesen eltérő tevékenységet folytató cégek számára alkalmas. Az a vállalkozás, amelyik nem közvetlen versenytárs, sokkal szívesebben nyújt teljesebb információkat a részletesebb összehasonlításhoz és elemzéshez.

2. fázis – Elemzés

1. A szervezet munkájának első szakaszban kiválasztott értékei és tényezői alapján meghatározzák a legrosszabb folyamatokat, szolgáltatásokat, termékeket és technológiákat, teljesítményt. saját vállalkozásés ennek az eredménytelenségnek az okai.
2. Olyan irányokat választanak, amelyek lehetővé teszik ezen folyamatok és technológiák hatékonyabb megszervezését. Arra a kérdésre kell választ keresnünk, hogy a versengő vállalkozások miért jobbak ezen a területen.

3. fázis – Megvalósítás

1. Tovább ezt a szakaszt meg kell határozni a javasolt változtatások céljait és a megvalósításukra vonatkozó stratégiákat. Megtörténik a várható eredmények részletes megbeszélése, a változtatás szükségességének és a szervezeti munka pontos céljainak teljes tudatosítása, figyelembe véve az új szabványok és tevékenységi formák bevezetését.
2. Összeállítás folyamatban részletes terv akció, kiszámolják az ilyen átszervezésre fordított forrásokat, kihirdetik az egyes szinteken a változtatásokért felelős személyeket, kidolgozzák az átszervezési naptárat és előrejelzik az ilyen tevékenységek eredményeit.
3. Az összes javasolt változtatás végrehajtása terv és naptár szerint.
4. A változásokat a változás minden szakaszában nyomon követik, amelynek célja a hasonló innovációk hatékonyságának összehasonlítása. Ellenőrzi továbbá a tervezett szerkezetátalakítási tervnek és a kitűzött időpontoknak való megfelelést.

4. fázis Ismétlés

Hatékony piaci módszerekés a folyamatok folyamatosan fejlődnek és jelentős változásokon esnek át, a tegnapi nap leginnovatívabb technikája gyorsan szabványossá válik. Ezért a negyedik szakaszban csatlakoznia kell folyamatos folyamat a szervezet teljesítményének javítása. Nos, annak érdekében, hogy a lehető legegyszerűbb legyen a munka ebben az irányban, érdemes a lehető legrészletesebben használni a benchmarking tapasztalatok dokumentációját.

Példák a sikeres benchmarkingra

Ford

Az ilyen elemzések használatára jó példát találhatunk a Ford történetében. A benchmarkingot szakemberei a 90-es években végezték el, amikor a cég piaci pozíciója komolyan megrendült. Az elemzés során olyan autómodellek vizsgálatára került sor, amelyek száma meghaladta az 50-et.

Ezeket a vizsgálatokat azért végezték, hogy tisztázzák mindegyik előnyeit és ennek megfelelően hátrányait. Ezen elemzés alapján a paraméterek a legjobb autó, amely lehetővé tenné a versenytársak vállalatainak teljesítményének elérését, sőt, azok felülmúlását is.

Ennek a cégnek az eredménye a Taurus autómodell lett, amely az év autója lett. Ezt követően a modell elvesztette pozícióját, mivel olyan fejlesztések kezdődtek, amelyek eltérnek az eredeti fejlesztési koncepciótól, a versenyképes modellek elemzése alapján.

Nokia

Ez a cég már régóta elismert nemzetközi szervezet elfoglalt teremtéssel mobil eszközökés szolgáltatások. A Nokia benchmarkingot alkalmaz piaci pozíciójának megőrzésére és fejlődésére, figyelemmel követi az időt és a fejlődést tevékenysége minden területén (logisztika, kutatás, fejlesztés, partnerkapcsolatok, emberek).

GIA

Ez a cég egy tanácsadó cég, amely piackutatással foglalkozik, nyereséges stratégiákat határoz meg, és különféle szolgáltatásokat nyújt, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára az üzleti folyamatok kialakítását. A GIA folyamatosan készít különféle benchmarking szemináriumokat. A cég tipikus projektje 2 tematikus szemináriumot tartalmaz, ahol különféle üzleti és elemzési kérdéseket lehet megvitatni.

Minden szeminárium a következő témáknak szentelhető:

1. Gazdasági fejlesztések példák alapján.
2. Megtanulni, hogyan lehet nyereséges vállalkozást vezetni a versenytársak tapasztalatai alapján.
3. Fő stratégiák és ötletek cseréje az illetékes szakemberek között különböző területeken vállalkozói tevékenység.
4. Más cégek hibáira épülő képzés, mint lehetőség arra, hogy elkerüld a hibás és felesleges anyagi ráfordításokat saját munkád során.

Mit kell összehasonlítani a benchmarking folyamatban?

A versenyelemzés nem egy rendkívül speciális elemzés, amely a termékekre vagy az alapvető üzleti folyamatokra korlátozódik. Alapul véve múltbéli tapasztalat Ezekben a tanulmányokban elmondható, hogy a kampányok hihetetlen eredetiséget és találékonyságot mutattak a benchmarking folyamat során figyelembe vett fő tényezők kiválasztásában.

Mindezzel azonban nem szabad elragadni és elfelejteni, hogy az elemzés lényege a versenytársak hatékonyságának okainak feltárása. Ha az elemzés általános információgyűjtéssel kezdődik, akkor a munkamódszertan tisztázásával kell végződnie. A munka eredménye legyen az ún. implementációs eszköz, amelyhez a céget elvezeti magas hatásfok a szükséges területen.

Benchmarking- egy megbízható módszer, amely lehetővé teszi az üzleti tevékenység javítását a globális piacon és egy adott területen létező más vállalatok tapasztalatainak tanulmányozásával. Ez az elemzés a legerősebb eszközzé válik, amely növeli a vállalatok hatékonyságát, és lehetővé teszi a legjobb gyakorlatok megvalósítását, amelyek fejlődéshez és profithoz vezetnek.

Helló! Ma mi egyszerű szavakkal Elmondjuk, mi az a benchmarking, és hogyan hasznos ez az eszköz az üzleti életben.

Jelenleg minden tevékenységi területen globális léptékűvé vált. Számos vállalat vezetője megérti, hogy a versenytársak pozitív tapasztalatainak átfogó tanulmányozása szükséges ahhoz, hogy megjósolhassák saját sikeres jövőjüket. Lépést tartani a sikeresebb versenytársakkal és benchmarkingot alkalmazni.

Mi a benchmarking egyszerű szavakkal

A „benchmarking” kifejezés nagyon közel áll a „piaci intelligencia” fogalmához, de a marketingintelligencia szinte bizalmas információk gyűjtése, ellentétben a benchmarking-el.

Benchmarking - ez egy módja annak, hogy a versengő cégek tevékenységét tanulmányozzák, hogy pozitív tapasztalataikat átvegyék és az azokra vonatkozó adatokat tevékenységükben alkalmazzák.

A benchmarking célja és célkitűzései

A benchmarking fő célja annak megállapítása, hogy egy adott tevékenység mekkora valószínűséggel lesz sikeres.

Ennek a koncepciónak a teljes körű lefedése érdekében érdemes részletesebben megvizsgálni a benchmarking fő feladatait:

• Határozza meg, mennyire versenyképes a vállalat, mik a gyengeségei;
• Határozza meg, milyen változtatásokat kell végrehajtani;
• Tervet dolgozzon ki a vállalat tevékenységének javítására;
• Új üzleti megközelítések kidolgozása;
• Határozzon meg olyan hosszú távú célokat, amelyek globálisabbak, mint a jelenlegiek.

A benchmarking típusai

A benchmarking több típusra osztható:

1. Funkcionális - lehetővé teszi annak összehasonlítását, hogy egy adott gyártó vagy eladó egyes funkciói hogyan működnek sikeresebb, de hasonló körülmények között dolgozó eladókkal;
2. Általános benchmarking - képviseli összehasonlító elemzés az egyik gyártó termékeinek termelésének és értékesítésének mutatói, egy másik, sikeresebb gyártó hasonló mutatóival;
3. Kompetitív – összehasonlítani a piac magasabb szintjén működő versenytársakkal. Például: egy cég, amelyiknek dolgozik regionális piac, olyan céget választ ki összehasonlításra, amely már belépett a nemzetközi szintre. Ezek az adatok fontosabbnak tekinthetők, de nem könnyű megszerezni őket;
4. belső - összehasonlítás történik a vállalaton belüli olyan folyamatok között, amelyek a lehető legközelebb állnak egymáshoz. Az adatokat ebben az esetben könnyű gyűjteni, de az információ meglehetősen elfogult;
5. Stratégiai benchmarking – olyan új fejlesztési stratégia keresésére szolgáló eljárás, amely végül elvezeti a vállalatot a megvalósításhoz a legmagasabb szint teljesítmény. Ő határozza meg azokat a célokat, amelyeket a vállalatnak el kell érnie;
6. Költség-benchmarking – helyesen végrehajtva lehetővé teszi a költségek csökkentését, valamint a kialakulását befolyásoló tényezők meghatározását.

Hogyan használják fel az információforrások a kiadványokat, a díjazottak és díjazottak különböző listáit a „minőségi” kategóriában, valamint a különféle adatbázisokat (auditálás, tanácsadás).

A benchmarking lebonyolításához általában speciális munkacsoport. Egy ilyen csoport összetétele jobb, ha különböző szakembereket tartalmaz szerkezeti felosztások cégek. Ez növeli a kapott információk objektív értékelésének esélyét.

A benchmarking módszerei és szakaszai

A benchmarking módszertana bizonyos lépéseket tartalmaz:

1. Kiválasztott konkrét funkciót a gyártó vagy az eladó üzlete;
2. Válassza ki az összehasonlítandó paramétereket. Ez lehet egy kritérium, vagy lehet egy csoport;
3. Információkat gyűjtenek a hasonló gyártókról vagy eladókról;
4. A kapott információkat gondosan elemzik;
5. Kidolgozás alatt van az ezen a funkción végrehajtandó változtatások tervezete;
6. Az előkészületek folyamatban vannak üzleti ügy tervezett változtatások;
7. A változtatások végrehajtása folyamatban van gyakorlati tevékenységek cégek;
8. A végrehajtott változtatások előrehaladását nyomon követik, és végső értékelést kapnak.

Az eredmény nagymértékben függ attól, hogy a szükséges információk gyűjtése mennyire van megszervezve.

Milyen mutatókat hasonlítanak össze a benchmarking folyamatban

Összehasonlítható:

• Az előállított termékek vagy nyújtott szolgáltatások mennyisége;
• Pénzügyi hatékonyság;
• Üzleti folyamatok.

A benchmarking nem ipari kémkedés

A teljesítményértékelést és az ipari kémkedést nem szabad összetéveszteni. Ez két teljesen különböző és különböző fogalom. A benchmarking összehasonlítja az Ön termékeit vagy szolgáltatásait hasonlókkal. Vannak olyan helyzetek is, amikor a versengő vállalatok kölcsönös vágyuk alapján tapasztalatot cserélnek.

Ezenkívül a benchmarking leggyakrabban olyan információkat használ, amelyek nyilvánosak, azaz felmérések segítségével szerezhetők be, elemezve az árpolitikát.

Az ipari kémkedés és a kutatás közötti vékony határvonalat kompetitív hírszerzésnek nevezhetjük.

Hazánkban gyakran több vállalat egyesül, hogy ellenálljon a benchmarkingot alkalmazó versenytársaknak. A példák között szerepel több tapasztalata gyógyszeripari cégek, amelyek létrehozták egymás között az információcserét, miközben blokkolják a külföldi versenytársak hozzáférését. Vagy ugyanez az együttműködés a bankszektorban: a hosszú sorok problémájának megoldása érdekében egy nagybank átveszi egy másik bank tapasztalatait (az ATM-ek számának növelése, az online bankolás díjainak csökkentése, számos folyamat automatizálásának fejlesztése).

A benchmarking hátrányai

• benchmarking partner keresése;
• Néha tanácsadási szolgáltatásokra van szükség;
• Ha egy szervezet nem rendelkezik tapasztalattal a benchmarkingban, akkor a kezdeti szakaszban jelentős költségekre lesz szükség;
• A szükséges változtatásokat nem mindig fogadják szívesen a szervezet dolgozói, és nem is fogadják el, pedig a termelékenység növelését célozzák;
• Nem mind gyakori módszerek egy adott szervezetre vonatkozhatnak.

Hogyan benchmarkoljon saját maga egy vállalatot

Egyszerűen nincs olyan eljárás, amely bármelyik cégnek megfelelne. Minden cég maga fejleszti.

Csak néhány tipp van, amelyekre támaszkodhat a folyamat során:

• Az összehasonlításhoz csak azokat a folyamatokat vagy szolgáltatásokat válassza ki, amelyek minősége nem kielégítő. Az olyan mutatók összehasonlítása, amelyekkel minden rendben van, csak idő- és pénzpazarlással jár;
• Az elemzéshez ne válasszon túl széles mutatók vagy folyamatok listáját;
• Készítse fel a vállalatot vagy vállalkozást arra, hogy a tevékenységében változtatásokat terveznek;
• Gyűjts össze egy csoport magasan képzett szakembereket;
• A folyamat megkönnyítése érdekében használja a megfelelő szoftvert.

Példa a benchmarkingra egy vállalkozásban

A Ford autógyártó cég példája nagyon jelzésértékű. A múlt század 90-es éveiben benchmarkingot végeztek a vállalat megrendült piaci pozíciójának növelése érdekében. A vállalat szakemberei számos autómodell belső vizsgálatát végezték el, hogy megvizsgálják mindegyik előnyeit, és azonosítsák a fogyasztók által preferált modelleket.

Minden kritérium esetében meghatározták az osztálya legjobb autóját, ennek alapján stratégiát dolgoztak ki a legmagasabb teljesítmény felülmúlására.

Az elemzés eredménye egy autó, amely megkapta az "Év Autója" címet. A fokozatosan elért csúcsok ismét elvesztek.

A cég vezetése végül arra jutott, hogy a benchmarking egy folyamatos folyamat, nem tekinthető egyszerinek.

Összefoglalva azt szeretném elmondani, hogy a benchmarking lehetővé teszi, hogy megtudja, miért ért el jelentős sikereket egy konkurens vállalat tevékenységi területén, milyen intézkedések vezettek pozitív eredményhez. E mutatók közül csak az egyik elemzése teljes nézet a cég tevékenységéről nem ad. Az összehasonlításoknak a hasonló tevékenységi területeken hasonló mutatókon kell alapulniuk.

A benchmarking a szervezeti folyamatok és a teljesítmény szisztematikus összehasonlítását jelenti, amelyet előre kiválasztott mutatók alapján hajtanak végre (1. ábra). A benchmarking célja, hogy feltárja a szakadékot a legjobbak között elért eredményeketés azokat, amelyeket a vállalat jelenleg új szabványok kidolgozása és/vagy folyamatok javítása érdekében mutat be.

A benchmarkingnak négy típusa van.

1. Belső - a teljesítményeredmények és az alkalmazott technikák összehasonlítása a vállalat különböző részlegeiben, azaz az üzleti egységekben.
2. Versenyképes – a vállalat teljesítményének és teljesítményének összehasonlítása közvetlen versenytársai teljesítményével és teljesítményével.
3. Funkcionális - az azonos iparágból származó vállalatok mutatóinak és teljesítményének összehasonlítása.
4. Általános - a különböző iparágakban működő vállalatok teljesítményének és eredményeinek összehasonlítása, a leghatékonyabb munkamódszerek megtalálása érdekében.

A benchmarking minden típusa előnyös lehet, mivel lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jobban megértse erősségeit és gyengeségeit problémák azonosítására és lehetséges módjai megszüntetésük; normákat is mutatnak, új irányokat határoznak meg, és új ötleteket generálnak a vállalati teljesítmény javítására.

A benchmarking módszerek a helyzet jellemzőitől és/vagy magyarázó tényezőktől függően változnak, amelyek segítenek megmagyarázni az összehasonlított vállalatok teljesítménybeli különbségeit. Sőt, néhány benchmarking módszer felfedi a várható trendeket és azt, hogy miként a legjobb hatékony módszerek munka. Ebben az elemzésben más gyakorlati kérdések is feltárhatók.

Mikor kell alkalmazni a modellt

A benchmarking típusának megválasztása a céltól függ. Figyelembe véve, hogy a kigondolt és a gyakorlati megvalósítás általában nem egyezik 100%-ban, a benchmarking célját a következőképpen fogalmazhatjuk meg: az alábbi kérdések valamelyikére választ kaphatunk.

• Milyen jól végezzük a munkánkat?
• Jól végezzük a munkánkat, mint mások?
• Hogyan javíthatjuk a teljesítményünket?

Egy benchmarking projekt hatókörét az határozza meg, hogy milyen hatást gyakorolhat a vállalatra, mennyire szabadon tudja mindenkivel nyíltan kommunikálni a vele elért eredményeket. érdekelt felek növelni a fejlesztési projektek megvalósításának sikerének valószínűségét, valamint a gyakorlatban fontos szerepet játszó eredmények eléréséhez szükséges erőfeszítéseket.

Hogyan kell használni a modellt

Ideális esetben a benchmarkingban részt vevő vállalatoknak (vagy bármely más hasonló struktúrának) magasabb vagy legalább azonos eredményeket kell felmutatniuk, mint a vizsgált vállalat (struktúra), amelyet ebben az esetben célnak nevezünk. Ilyen cégeket találhat szakértők segítségével és szakkiadványokon keresztül. A termékek, folyamatok, struktúrák különbségei, vagy a vezetési és vezetési stílusok sajátosságai miatt azonban néha nagyon nehéz lehet a vállalatok összehasonlítása.

Ezt a nehézséget egyetlen gyakorlati technikával lehet leküzdeni. A kutatások azt mutatják, hogy a mintában szereplő vállalatokat magyarázó tényezők segítségével is össze lehet hasonlítani, így az áruk fogyasztóhoz történő eljuttatásának megbízhatósága többek között a termék összetettségétől is függ. Ezért számos, megközelítőleg azonos termékkomplexitású vállalat hasonló mutatókkal rendelkezik erre a minőségre, ami lehetővé teszi a szállítási megbízhatóság benchmarkingjának homogén csoportjának kialakítását (2. és 3. ábra).

A célvállalat teljesítményére vonatkozó feltételezések pontosabbak lehetnek, ha a benchmarkingot egy mutatóra (például a szállítás megbízhatóságára) alkalmazzuk, több magyarázó tényező figyelembevételével.

A teljesítményértékelés végrehajtásához a következő (néha átfedő) lépéseket kell végrehajtania.

1. Határozza meg a projekt hatókörét.
2. Válassza ki a benchmarking partnere(ke)t.
3. Határozza meg a pontszámokat, a mérőszámokat és a szükséges adatok gyűjtésének módszerét.
4. Adatgyűjtés.
5. Elemezze a különbségeket, fedje fel a számok mögött rejlő tényeket.
6. Mutassa be az elemzés eredményeit, és beszélje meg az (új) célokra gyakorolt ​​hatásukat.
7. Kövesse nyomon az esemény (monitor) fejlődésének dinamikáját a folyamatos benchmarking segítségével.

következtetéseket

A benchmarking egyáltalán nem egyszerű. A vezetők vagy tanácsadók túl gyakran saját kezdeményezésükre folyamodnak benchmarkinghoz, elfelejtve előre kiválasztani a szükséges mutatókat vagy eszközöket a komoly részletes elemzés elvégzéséhez és eredményeinek bemutatásához. Nehéz vitatkozni azzal a ténnyel, hogy sok benchmarking projekt kudarcot vall. A szervezeti folyamatok és a vállalati teljesítmény összehasonlítása a benchmarking során olyan, mint a különböző elemek, például az alma és a körte összehasonlítása. Még ha a benchmarking helyesen is történik, a teljesítményben mutatkozó jelentős különbségek azzal magyarázhatók, hogy „nem vagyunk olyanok, mint ők”, és ez az „elidegenedési szindróma” megnehezíti a benchmarking, mint olyan mechanizmus alkalmazását, amely segíti a vállalatot az változtatni a magasabb eredmények elérése érdekében. Emellett a verseny jelenléte akadályozhatja a szabad információcserét; néha ez még a cégen belül is megtörténik.

A benchmarking magyarázó tényezők alkalmazásával segíti a vállalatot olyan összehasonlítási adatokhoz jutni, amelyek segítségével a vezetők és a vezetők nem csak a teljesítmény javítását teszik lehetővé (valójában rámutatnak a fejlesztési lehetőségekre), hanem eredeti és egyben bevált megoldásokat is mutatnak, amelyeknek köszönhetően nagyon nehéz problémákkal tud megbirkózni. Ezért amellett érvelünk, hogy a hasonló csoportok közötti különbségeket ösztönözni kell, ahelyett, hogy megpróbálnánk kizárni a „különböző” tagokat a peer-csoportból azon az alapon, hogy termékeik vagy folyamataik „összehasonlíthatatlanok” másokkal.

A piac új igényeket támaszt a vállalatok felé logisztikai tevékenységek, a szolgáltatás minősége és logisztikai politikájuk. A vállalatoknak, hogy versenyképesek maradjanak, és minőségi szolgáltatásokat kínálhassanak, meg kell keresniük a fejlődés módját. A benchmarking az egyik ilyen módszer.

A benchmarking egy módja annak, hogy javítsunk egy vállalatot azáltal, hogy értékeljük és összehasonlítjuk a munkáját jellemző mutatókat más vállalatok mutatóival. A benchmarking a huszadik század végén jelent meg az USA-ban, és a mai napig a hatékonyság növelésének eszközeként használják. különféle fajták tevékenységek. A benchmarkingnak többféle típusa van. De típustól függetlenül fő célja továbbra is a cég munkájának javítása.

Rendszeres időközönként benchmarking tanulmányokat végeznek. Egy egyszeri vizsgálat elvégzése nem képes teljes mértékben tükrözni a benchmarking minden előnyét. A benchmarking egyik feladata a vállalat jelenlegi piaci pozíciójának meghatározása, amely után változtatásokat kell végrehajtani. A változtatások végrehajtása után újra meg kell vizsgálni és meg kell érteni, hogy mennyire hatékonyak hozott döntéseketés hogyan változott a cég pozíciója a piacon.

A fő logisztikai KPI-k benchmarkingjában való részvétellel Ön képes lesz:

• összehasonlítani a teljesítményt más cégekkel,
• döntéseket hozni a vállalat fejlesztése érdekében,
• nyomon követheti az Önt érdeklő mutatók dinamikáját,
• ismerkedjen meg az iparág legjobb gyakorlataival.

hatályán belül modern üzlet Fokozatosan körvonalazódik az a gondolat, hogy nem maguk a cégek versenyeznek, hanem az ellátási láncaik, ez magyarázza a logisztika iránti megnövekedett érdeklődést.

a legerősebb versenyelőny a vevőért folytatott küzdelemben kell válnia hatékony logisztika. Logisztika ipari vállalkozások a logisztika elveinek és módszereinek előkészítése és megvalósítása tevékenységében.

Nyilvánvalóvá válik, hogy ebben az esetben figyelembe kell venni a tapasztalatokat sikeres vállalkozások azon az iparágon belül és kívül, amelyben a logisztika tárgya működik - nem csak a külföldi, hanem a hazai, a valós orosz viszonyokhoz közelebb álló.

Ez egy viszonylag új trend. marketing kutatás, amely a 70-es években jelent meg az USA-ban. XX. században. A kifejezést "benchmarking"-nak szokás nevezni. Külföldi tudósok a benchmarkingot a következőképpen határozzák meg: szisztematikus tevékenység keresése, értékelése és tanulmányozása legjobb példái méretétől, üzleti területétől vagy földrajzi elhelyezkedésétől függetlenül."

Van egy kicsit más meghatározás: "A benchmarking a szisztematikus és folyamatos mérés folyamata: értékelés belső folyamatok a vállalatnál, és összehasonlítani azokat a világ vezető vállalatainak folyamataival, hogy olyan információkat szerezzenek, amelyek hasznosak lesznek saját jellemzőik javításához.

Számos új üzleti módszert fejlesztettek ki a logisztikában, marketingben, minőségirányításban nagy cégekés sikeres, fokozatosan más iparágakban is elkezdték használni. Ide tartozik a 6-sigma (Motorola), a JIT (Toyota), a Poké Yoka (Matsushita Co) és maga a benchmarking (Xerox).

Jelenleg a benchmarking ígéretes irány a tanácsadás fejlesztésében. A tanácsadó szerepe ugyanakkor az, hogy a vezető – köztük más iparágakból származó – cégek tapasztalatait a megbízó cég valós üzleti feltételeihez igazítsa.

A benchmarking megközelítés oda vezet jelentős változás döntéshozatali eljárások a logisztikai menedzsment területén. Hagyományosan hasonló vezetői döntések marketing és logisztikai kutatások eredményei, vezetői intuíció alapján készültek az ellátási láncok szervezése terén.

A benchmarking megközelítés az ipari vállalkozások logisztikája területén magában foglalja más cégek hasznos tapasztalatainak feltárását, tanulmányozását és felhasználását a logisztikai rendszerek és láncok fejlesztésének problémáinak megoldásában, az alkalmazott legjobb gyakorlatok ismeretét, ami hozzájárul a jobb szakmai gyakorlatokhoz. ésszerű, kiegyensúlyozott elfogadás
vezetői döntéseket a vállalaton belüli logisztika fejlesztésében, ezzel is növelve a vállalat versenyképességét.

A logisztikai benchmarking tanulmányi tárgyai a következők:

1) az elosztási csatornák megszervezése
2) raktározás (beleértve a raktárak műszaki felszerelését)
3) logisztikai menedzsment
4) szállítás és kapcsolatok a logisztikai szolgáltatókkal
5) logisztikai rendszerek az erőforrások kezelése és ellenőrzése a termelési és értékesítési ciklus minden szakaszában
6) információkezelés a termék forgalmazása során (beleértve a rendelkezésre állást is elektronikus dokumentumkezelés, vonalkód)
7) a logisztikai költségek kialakulásának folyamata
8) interakció a beszállítókkal és üzleti partnerekkel.

A benchmarking folyamat a logisztikában a következő sémaként ábrázolható:

1. A benchmarking szempontjából figyelembe veendő problémakör meghatározása a logisztika funkcionális területein.

2. Tényezők és változók halmazának meghatározása a vállalat logisztikai állapotának elemzéséhez.

3. Vállalkozáscsoport kiválasztása összehasonlításra és tapasztalatok felhasználására, mind abban az iparágban, amelyhez a logisztikai objektum tartozik, mind más iparágakból. Ezzel párhuzamosan szükséges elemezni a más vállalkozások logisztikai igénybevételével, az általuk az ellátási láncok kialakításával kapcsolatos külső másodlagos információkat.

4. Vállalkozások összehasonlítására kiválasztott mutatók összegyűjtése és elemzése kiválasztott értékelési szempontok szerint. Ezzel egyidejűleg a kapott információkat osztályozzák, rendszerezik, kiválasztják az elemzés módszerét, felmérik a cél elérésének mértékét és az eredményt meghatározó tényezők összességét.

5. A kapott eredmények összehasonlítása saját mutatókkal a lehetséges fejlesztési területek meghatározása érdekében.

6. A kapott információk alapján akcióterv kidolgozása a logisztika állapotának javítására.

7. Végrehajtás és utólagos monitoring.

Nyilvánvaló, hogy egy ilyen benchmarking rendszert ismételten meg kell ismételni, mivel a gyakorlat azt mutatja, hogy a fejlesztési folyamat korlátlan, hiszen a tudomány és a menedzsment dinamikusan fejlődik, és ez megfelelő változásokat okoz a logisztikai megközelítések és módszerek alkalmazásában a legjobban. vállalkozások.

A logisztikai benchmarking során nagy jelentőséggel bír a referenciacég "kollektív", valójában "ideális" imázsának összeállítása a tájékozódáshoz, az ellátási láncok állapotához, amelyre törekedni kell.

A benchmarking legfontosabb alapelve a logisztikai objektum logisztikai üzleti folyamatainak hasonlósága az összehasonlított vállalkozásokkal, ami meghatározza tapasztalataik alkalmazásának lehetőségét.

A benchmarking során megoldandó probléma az, hogy a vizsgálat eredményeit a vállalat jellemzőihez kell igazítani.

Kiemelt jelentőséget kell tulajdonítani a jövőben az érdekelt vállalkozások közötti kölcsönös információcserének, ideértve a különböző iparágak szereplőit is, a logisztika és a marketing különböző alkalmazott kérdéseiről szóló konferenciákon keresztül. A benchmarking információforrásai a logisztika területén az interneten közzétett információk, tematikus kiállítások látogatása, személyes kapcsolatok beszállítókkal, fogyasztókkal, versenytársakkal, más iparágak vezető vállalatainak képviselőivel, gazdasági folyóiratokkal, szakmai szövetségek adataival, iparági tanácsadókkal.

Számos kutató, például Y.K. Shetty szerint a piacról és a versenytársakról való fő információforrás továbbra is a vásárló. Valójában megfelelő marketingkutatás elvégzésével megtudhatja a fogyasztók véleményét az államról ellátási láncokés az interakció természetében szükséges változtatásokat.

A különböző vállalkozások logisztikai vezetői közötti közvetlen kommunikáció értékes ötleteket és tudást biztosít az üzleti élet számára, amely új áruforgalmi formák, készletgazdálkodási, korszerű szoftver termékek, új logisztikai módszerek alkalmazása.

A benchmarking fő előnye abban rejlik, hogy a logisztika és a kapcsolódó marketing és termelési funkciók megvalósítása hatékonyabbá válik, ahogyan más vállalkozások vagy iparágak legjobb módszereit és technológiáit kutatják és implementálják. Ez pozitívan hat a költségek csökkentésére (különösen a logisztika), a vevői igények jobb kielégítését eredményezi, ami megteremti az előfeltételeket az üzleti jövedelmezőség növeléséhez, hasznos versenyt teremtve a piacon.

Hiányzás esetén szükséges erőforrásokat a benchmarking önálló lebonyolításához tanácsos külső szervezeteket bevonni - tanácsadó cégek a menedzsment és különösen a logisztikai tanácsadás területén. Még nincs belőlük elég, de nyilvánvaló, hogy ez a betöltetlen piaci rést szellemi szolgáltatások az üzletek hamarosan megtelnek.