NEM KORMÁNYZATI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

"TISBY VEZETÉSI AKADÉMIA"

levelező jogi osztály

TESZT

Tanfolyam: "menedzsment"

témában: „Irányítás a menedzsmentben. Az ellenőrzés típusai"

Elvégeztem a munkát:

csoport tanulója 93/2

V.V.Csernova

Kazan, 2010

Kontroll a menedzsmentben. Az ellenőrzés típusai

Először is, az irányítás az egyik irányítási funkció, amely nélkül az összes többi funkció nem valósítható meg maradéktalanul.

Másodszor, az ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezet elérje céljait.

A vezetők attól a pillanattól kezdik el gyakorolni az irányítási funkciót, amikor megfogalmazták a célokat és a célkitűzéseket, és létrehozták a szervezetet.

Két fő vezérlő funkciókat– a válsághelyzetek megelőzése és a siker megőrzése.

Első ezek közül a funkciók célja a problémák azonosítása, és lehetőséget ad a szervezet tevékenységeinek kiigazítására, mielőtt ezek a problémák válsággá fejlődnének. Minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy hibáit időben észlelje és kijavítsa, mielőtt azok károsítanák tevékenységét, és még inkább akadályoznák céljainak elérését.

Második ezek közül a funkciók közül a szervezetben sikeresek aktív támogatása. Ez a funkció célja annak meghatározása, hogy a szervezet tevékenységeinek mely területei járulnak hozzá leginkább céljainak eléréséhez.

Fontos az is, hogy a szervezet céljai, tervei és felépítése maguk határozzák meg tevékenységének irányát, erőfeszítéseit így vagy úgy elosztva és a munkavégzést irányítva. Az irányítás tehát minden szervezet lényegének szerves része.

Az ellenőrzés célja a hibák megelőzése.

Az ellenőrzés szükségességét több körülmény okozza:

a) a végrehajtásról vezetői döntések a változás érinti külső környezet szervezetek. Ez a változás elérhetetlenné teheti az elfogadásukkor meglehetősen reális terveket a megvalósítás során a törvényi, technológiai, társadalmi értékek, versenyfeltételek stb. Ahhoz, hogy ezekre a változásokra és a szervezet munkájára gyakorolt ​​hatásukra megfelelően reagálni tudjunk, tevékenységeinek ellenőrzésére van szükség;

b) magának a szervezetnek a működése, szerkezete megváltozik, és egy vezetői döntés végrehajtása során kiderülhet, hogy ez a struktúra vagy a szervezet egyéb belső változói már nem felelnek meg a céljainak elérését szolgáló feladatoknak. Ez az ellenőrzési folyamat során tisztázódik;

c) a döntéseket olyan emberek hozzák meg, akiket bizonyos cselekvésekre nem lehet abszolút pontossággal beprogramozni. Tevékenységüket is figyelemmel kell kísérni.

Van külső és belső vezérlés. A belső vezérlés akkor valósul meg, ha alanya és tárgya ugyanabban a rendszerben, a külső vezérlés - különböző rendszerekben.

Külső vezérlés az adminisztráció készítette ( például felső vezetés által - cégelnök, alelnök stb.) vagy speciális alkalmazottak - kontrollerek ( például a hatóságok Adóhivatal, bank, műszaki vizsgálatok, egészségügyi és környezetvédelmi szervezetek stb. hatályos törvényei és az illetékes hatóságok előírásai alapján). A külső kontroll szükségessége és hasznossága azon alapul, hogy egyrészt az emberek jobban dolgoznak, ha tudják, hogy megfigyelik őket. Másodszor, a külső ellenőrzés eredményei alapján értékelik az alkalmazottakat, és hozzájuk kapcsolódó jutalmakat és büntetéseket állapítanak meg. Harmadszor, a külső kontroll azt jelenti, hogy a vezetés kiemelt jelentőséget tulajdonít ennek a tevékenységi területnek, ezért nagyobb szorgalmat kell mutatni a munkában, nem utolsósorban a felettesek figyelmének felkeltése érdekében. Negyedszer, a külső kontroll lehetővé teszi egy strukturális egység tevékenységének értékelését nem az alkalmazottak, hanem a szervezet egésze céljainak elérése, stratégiai feladatai megoldása szempontjából.

A szervezet belső ellenőrzését saját erőből biztosítják, azt maguk az előadók végzik: figyelemmel kísérik munkájukat és annak eredményeit, szükség szerint módosítják tevékenységüket.

A fejlesztés során hatékony rendszer a belső ellenőrzés, a vállalkozás vezetése főszabály szerint a következő célokat követi:

1. Megbízható információk biztosítása a sikeres vezetés vállalkozás és hatékony vezetői döntések meghozatala. Például amikor a gyártott termékek iránti kereslet csökkenésére utaló jelek merülnek fel, időben tájékoztatni kell a vezetőséget a kereslet visszaesésének okairól, hogy a vezetői döntéseket hozhassák a vásárlók kívánságainak figyelembevételének és összehangolásának módjairól. tevékenységeket a költségek csökkentése érdekében.

2. A vállalkozás eszközei, okmányai, nyilvántartásai biztonságának biztosítása.

A vállalkozás tárgyi eszközeit megbízható ellenőrzési rendszerrel kell védeni, hogy megakadályozzák azok ellopását, nem rendeltetésszerű használatát vagy véletlen megsemmisülését. Az immateriális javak (követelések) is komoly védelmet és ellenőrzést igényelnek. fontos dokumentumokat(szerződések és szerződések) és számviteli nyilvántartások ( fő könyvés magazinok). A számítógépes rendszerek fejlesztésével kapcsolatban megfelelő intézkedések szükségesek a számítógépes adathordozókon tárolt információmennyiségek biztonságának biztosítására.

3. A hatékonyság biztosítása gazdasági aktivitás az önkéntelen költségek elkerülése érdekében az üzleti tevékenység minden területén, valamint az összes többi erőforrás nem hatékony felhasználásának megakadályozása érdekében.

4. Biztosítsa az előírt számviteli elvek betartását. A belső kontrollrendszernek kellő mértékű bizonyosságot kell nyújtania arról tisztviselőkés a vállalkozás alkalmazottai betartják a vállalkozás belső dokumentumaiban meghatározott követelményeket és szabályokat:

A vállalkozás osztályára, szolgálatára és egyéb részlegeire vonatkozó szabályzat;

A vállalkozás igazgatóinak, vezetőinek és szakembereinek munkaköri leírása;

Rendelje meg számviteli politika vállalkozások;

Parancsok és utasítások főigazgató(igazgatók), egyéb vezetők.

5. Végrehajtás szövetségi törvényekés egyéb jogi aktusok Orosz FöderációÉs a helyi hatóságok pénzügyi és gazdasági tranzakciók lebonyolítása során.

A nagyobb áttekinthetőség érdekében a belső kontroll osztályozását az 1. táblázat mutatja be.

Asztal 1

A belső kontroll osztályozása.

Nézzük tehát a fent bemutatott táblázat néhány elemét.

1. Az ellenőrzés formái. A cégek széles körben használják az ellenőrzés két formája – pénzügyi és adminisztratív. A pénzügyi ellenőrzést mindegyiktől való megszerzéssel végzik Üzletág pénzügyi kimutatások a legfontosabbon gazdasági mutatók szabványos nyomtatványok szerinti tevékenységek, azonosak a hazai és külföldi leányvállalatoknál. A pozíciók száma és a bejelentési határidők változhatnak. A hangsúly olyan mutatókon van, mint a profitszint, a termelési költségek és ezek kapcsolata a nettó árbevétellel, a befektetések hatékonysága, biztonsága saját tőke, pénzügyi helyzet stb. Ezeket a mutatókat minden felelősségi központra, valamint a vállalat egészére vonatkozóan külön elemezzük. Ez a vezérlő lehetővé teszi a gyártási állapot teljes tényleges képének megtekintését. Ezért a meghozott döntések minősége és időben történő végrehajtása végső soron azok hatékonyságától függ. Az adminisztratív ellenőrzés célja az aktuális feladatok, programok és tervek végrehajtásának szisztematikus nyomon követése.

2. Az ellenőrzési intézkedések végrehajtásának időpontja szerint kioszt előzetes, aktuális és végső ellenőrzés .

a) Előzetes ellenőrzés. Ezt a fajta ellenőrzést előzetesnek nevezik, mivel a munka tényleges megkezdése előtt hajtják végre. Az előzetes ellenőrzés lebonyolításának fő eszköze bizonyos szabályok, eljárások, magatartási irányvonalak végrehajtása. Például ha világosan írsz munkaköri leírások, hatékonyan kommunikálva a megfogalmazást a beosztottakkal, képzett embereket toborozva a vezetés adminisztratív apparátusába, mindez növeli annak valószínűségét, hogy a szervezeti struktúra rendeltetésszerűen fog működni. A szervezetekben az előzetes ellenőrzést három kulcsfontosságú területen alkalmazzák − emberi, anyagi és pénzügyi erőforrásokkal kapcsolatban .

1. Adja meg az ellenőrzés típusait a menedzsmentben ésfeltárják a vezetésben betöltött szerepüket

BAN BEN menedzsment folyamat A szervezet küldetésének, céljainak meghatározása, tervek kidolgozása, struktúra kialakítása, emberek toborzása, motívumok kitűzése után hatékony ellenőrzés szükséges.

Az ellenőrzés fő feladata a klasszikus menedzsmentben, mint a vezetési tevékenység egyik típusában, hogy a szervezetet megfelelő szinten tartsa, összevesse a munkájának tényleges mutatóit a tervekben (standardokban) megállapítottakkal.

Az ellenőrzés felfogható egy olyan folyamatnak, amely biztosítja, hogy a szervezet elérje céljait.

A kitűzött célok elérése érdekében az ellenőrzési folyamat megállapítja a szervezet valós állapotát, azonosítja a tartalékokat, létrehozza és fenntartja. Visszacsatolás, eligazítja a vezetőket, hogy mire kell figyelni Speciális figyelem, jobb munkavégzésre serkenti az előadókat, a kapott eredmények alapján korrekciós szerepet játszik a további tevékenységekben.

Úgy gondolják, hogy az alapelveknek megfelelő ellenőrzési rendszert célszerű megvalósítani.

1. Az ellenőrzésnek átfogónak kell lennie, azaz szem előtt kell tartania a fő tevékenységi területeket.

2. Az ellenőrzésbe be kell vonni a szervezet teljes személyzetét vagy jelentős részét (jobb az önkontroll).

3. Az ellenőrzési rendszernek világos stratégiai fókuszúnak kell lennie.

4. Az ellenőrzés fő célja nem a javítás, hanem a hibák megelőzése.

5. Az ellenőrzésnek időszerűnek kell lennie.

6. Az ellenőrzési rendszernek gazdaságosnak és hatékonynak kell lennie.

7. Az ellenőrzést nyíltan és nyilvánosan kell végrehajtani.

A vezérlés besorolása az alkalmazási objektumok, szakaszaik szerint történik életciklus, tantárgyanként, intenzitásonként, fedettségi fokonként.

A gyakorlatban az ellenőrzésnek három fő típusa van: előzetes, aktuális és végleges.

1. Előzetes ellenőrzés, ez a fajta ellenőrzés, ahogy a neve is sugallja, megelőzi a szervezet aktív tevékenységét. Az előzetes ellenőrzés tartalma a szervezet, a termelési apparátus és az irányítási struktúra munkára való felkészültségének, a meghozott döntések minőségének és a végrehajtók általi észlelésének ellenőrzése.

A szervezetekben az előzetes ellenőrzést három kulcsfontosságú területen alkalmazzák: emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások. A területen emberi Erőforrások az irányítás az üzleti és az üzleti elemzésen múlik szakmai ismeretés készségek, a jogok, kötelezettségek, a termelési szabványok és az ösztönzés feltételeinek ismerete. Az anyagi erőforrásokkal kapcsolatban ellenőrzik az alapanyagok, anyagok, alkatrészek készleteinek rendelkezésre állását, a szállítási garanciát. A pénzügyi források területén az ellenőrzés eszköze egy költségvetés vagy becslés, amely lehetővé teszi a források megbízhatóságának és a várható kiadások megalapozottságának ellenőrzését.

2. Az áramszabályozás közvetlenül a munkavégzés során történik. Leggyakrabban a beosztott alkalmazottak a tárgya, maga pedig hagyományosan közvetlen felettesük kiváltsága. A beosztottak munkájának szisztematikus elemzése, a felmerülő helyzetek megvitatása és a munka javítására irányuló javaslatok kiküszöböli a megállapított tervektől és intézkedésektől való eltéréseket.

A folyamatos ellenőrzés végrehajtásához a vezetőnek visszajelzésre van szüksége. Az ellenőrzési folyamat kapcsán nem másról van szó, mint elegendő eredményről, ennek eredménye alapján a vezető megállapítja az elvégzett feladatok előrehaladását, szintjét, a felmerülő váratlan problémákat, hibákat, magatartási irányvonalának módosításait. hogy elkerülje a szervezet eltéréseit céljainak sikeres megvalósításától.

3. A gyakorlatban a végső ellenőrzés típusa a tervezett célok csapat általi elérésének értékeléséhez kapcsolódik, és nemcsak az elmúlt időszak eredményeinek átfogó elemzését foglalja magában, hanem annak gyengeségeit is. A végső ellenőrzésből származó adatok a vezető számára információt nyújtanak a jövőbeli tervek elkészítéséhez.

Az ellenőrzési eljárásnak három szakasza van.

1. Szabványok és értékelési kritériumok kidolgozása. Ebben a szakaszban határozzák meg a szervezet működésének és fejlődésének azokat a paramétereit, amelyeket ellenőrizni kell. Az ilyen paraméterek a gyakorlatban szabványok és előírások formájában jelennek meg, mint például a fajlagos fogyasztás anyagi erőforrások, készpénzköltségek normái, hatékonysági mutatók.

2. Az elért eredmények összehasonlítása a megállapított szabványokkal. Az ellenőrzési folyamat második szakaszát az jellemzi, hogy a vezetőnek meg kell határoznia, hogy a tényleges eredmények mennyire felelnek meg az elvárásoknak, meg kell állapítania, hogy az észlelt normáktól való eltérések elfogadhatók-e vagy relatív biztonságosak-e.

3. A szükséges korrekciós intézkedések megtétele – a három alternatíva egyikének kiválasztása: nem tesz semmit, megszünteti az eltérést vagy felülvizsgálja a szabványt.

Az innovációs folyamat és a külső környezet dinamikája a globalizáció kontextusában egyre összetettebb rendszerekké alakítja a vállalkozásokat, amelyek ellenőrizhetőségéhez olyan új módszerekre van szükség, amelyek megfelelnek a külső, ill. belső környezet vállalkozások.

A monitoring és kontrolling, mint funkcionálisan különálló területek, új fogalommá váltak a menedzsmentben. gazdasági aktivitás vezetői funkciók végrehajtásával kapcsolatos szervezetek.

A kontrolling a menedzsment elméletének és gyakorlatának új iránya, amely a gazdasági elemzés, tervezés, vezetői számvitelés irányítási folyamatok.

A monitorozás olyan megfigyelések és vizsgálatok összessége, amelyek meghatározzák a változásokat környezet emberi tevékenység okozta a kialakuló helyzetek időben történő felmérése érdekében.

Kétségtelen, hogy a jövőbeni irányítási rendszerek új ellenőrzési és felügyeleti koncepciókat fognak alkalmazni, de a létrehozásuk alapja ugyanaz marad.

BAN BEN gyakorlati tevékenységek A vezetők minden szinten használnak minden irányítási funkciót. A különböző funkciók ellátásához szükséges idő és erőfeszítés azonban nagyban függ attól, hogy a vezető hol helyezkedik el a karrierlétrán. Menedzserek felső szint A dolgozók nagy részét a tervezési és ellenőrzési funkciók töltik el, a vezetők inkább a mindennapi feladatokkal és az előadók munkájának szervezésével vannak elfoglalva. Karrierje előrehaladtával egyre nagyobb erőfeszítéseket tesz a tervezésben, és egyre kevésbé a dolgozók munkájának megszervezésében.

2. Adjon meg egy összehasonlító leírást és nevet! jellemzők bürokratikus és organikus irányítási struktúrák

BAN BEN modern menedzsment Kétféle menedzsment alakult ki: a bürokratikus és az organikus. Ez a felosztás azon alapul sajátos jellemzők szervezeti struktúrák, amelyek lehetővé teszik azok racionális felhasználási területeinek és további fejlődési kilátásainak azonosítását.

A bürokratikus irányítási struktúrák a következő típusokat tartalmazzák:

Lineáris szervezeti irányítási struktúra;

A vezetés funkcionális szervezeti felépítése;

Lineáris-funkcionális (személyzeti) irányítási struktúra;

Divíziós szervezeti irányítási struktúrák.

Lineáris szerkezet az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra, és a vezetői munkamegosztás legáltalánosabb szintjét tükrözi. A vonalvezetés lényege, hogy minden osztály élén egy bizonyos jogkörrel felruházott vezető áll, aki felügyeli a neki alárendelt munkatársakat. A lineáris irányítási struktúra (1. ábra) közvetlen hatást gyakorol a vezérlőobjektumra, és biztosítja a parancsegység elvének teljes körű megvalósítását. Maga a vezető a felettesének van alárendelve. Ugyanakkor nincs szakembergárdája az egyes feladatok ellátására. Egy ilyen struktúra csak olyan függőleges kapcsolatokra szerveződik, amelyeken az összes felügyeleti parancs áthalad.

Rizs. 1. Lineáris vezérlési szerkezeti diagram

A lineáris irányítási struktúrát a legalacsonyabb vezetési szinten lévő, alapvető termelési funkciókat ellátó kis szervezetekben alkalmazzák, harmonikus és formálisan meghatározott, ugyanakkor kevésbé rugalmas.

A lineáris struktúra előnyei a következők: az irányítás egységessége és egyértelműsége; nem jelennek meg egymásnak ellentmondó parancsok; biztosítja a gyors döntéshozatalt; az előadóművészek cselekvéseinek következetessége; a vezető teljes felelőssége egysége tevékenységének eredményeiért.

A lineáris struktúra hátrányai: a vezetőnek széleskörű, sokoldalú ismeretekkel kell rendelkeznie minden tevékenységtípusban (gazdasági, szervezeti, műszaki, társadalmi); az egyéni irányítási funkciók végrehajtásához szükséges szakemberek hiánya; a szerkezet kevésbé rugalmas és nem reagál elég gyorsan a változó körülményekre.

Funkciókformális szervezeti struktúra néha hagyományosnak vagy klasszikusnak nevezik, mivel ez volt az első kidolgozott és megvalósított szerkezet.

Egy ilyen struktúrában a menedzsment hatékonysága nő a funkcionális egységek létrehozása, a munkában való részvétel miatt képzett szakemberek, átruházva rájuk hatásköröket és felelősséget tevékenységük eredményéért, a végrehajtásra szakosodva bizonyos fajták működik benne egységes rendszer lineáris szabályozás (2. ábra). Az egy profilból álló hagyományos blokkok egyesítik a szakembereket specializáltakká szerkezeti egységek- Ezek a termelési, marketing, pénzügyi osztályok.

Rizs. 2. Funkcionális diagram szervezeti struktúra menedzsment

Előnyök: ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt; a közvetlen vezetők mentesülnek az egyes funkciók mélyreható ismeretétől; a közvetlen vezetők munkája leegyszerűsödik, fajsúlyígéretes megoldások.

Hátrányok: egy nagy szervezetben túl hosszúra nyúlik a parancsnoki lánc a vezetőtől a közvetlen végrehajtóig; Az irányítási problémák kezelésében megkettőződések tapasztalhatók.

Lineáris-funkcionális szerkezet(3. ábra) a lineáris és a fogalmak szintézisének eredményét mutatja be funkcionális struktúrák. Lineárissal funkcionális menedzsment a vonalvezetőnek van egy speciális központja, amelyből áll funkcionális szolgáltatásokés osztályok. Ezek a szolgálatok nem rendelkeznek döntési joggal, és tanácsadó testületek. Ajánlatok funkcionális egységek a vonalvezetők csatornáin keresztül valósul meg.

A lineáris-funkcionális szerkezetnek is megvan a maga pozitív oldalaiés hátrányai.

Előnyök: megnő a vezetői döntések és a tervezési célok mélyebb előkészítésének lehetősége; jönnek létre jó körülmények az alkalmazottak szakmai és szakmai fejlődése érdekében; kiszabadulnak vonalvezetők a problémák mélyreható elemzéséből.

Rizs. 3. A lineáris-funkcionális (központi) szervezeti felépítés vázlata

Hátrányok: egyre inkább csak a funkciókat látják el; túlzott centralizációra van hajlam; szükség van a funkcionális szolgálatok munkájának összehangolására.

Lényeg részlegvezetés az, hogy a kulcsfigurák A szervezetek irányításában nem a funkcionális osztályok vezetői válnak vezetővé, hanem a termelő részlegek vezetői. A méret növekedésével, a diverzifikáció fejlődésével, a termékek piacának bővülésével, az új technológiák bevezetésével, a külső környezet változékonyságának növekedésével a szervezetben olyan menedzsment egységeket osztanak ki, amelyek az árutípusokra specializálódtak (termékstruktúra). ), fogyasztói csoportok (fogyasztóorientált szerkezet) és földrajzi területek (területi jellemzők) (4. ábra).

Ezzel a megközelítéssel minden részleg saját funkcionális irányítási apparátust alakít ki, amely együttműködik a központi központtal és a központban található funkcionális apparátussal. Mindez a hierarchia növekedéséhez, a kapcsolatok és kapcsolatok bonyolításához vezet a termelés és a gazdasági tevékenységek irányításában.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a termékstruktúra akkor válik hasznossá, ha a vállalkozásnak objektív igénye van arra, hogy egy termék előállításához különféle tevékenységeket koordináljon, mivel ez lehetővé teszi a cselekvések jobb összehangolását és a termék fogyasztóinak érzékenyebb kiszolgálását. .

A területi struktúra hasznos nagy szervezetek, amikor hasonló üzleti tranzakciókat hajtanak végre különböző régiókban.

Előnyök: szervezettség divíziós struktúrákúj piacok és új technológiák fejlesztésére összpontosított; elősegíti a szervezet növekedését, növeli a vezetők függetlenségét és felelősségét tevékenységeikért; jó előfeltételeket teremt a tudás bővítéséhez és a karrier növekedéséhez.

Hátrányok: lehetőség van a tevékenységek megkettőzésére; a tudatosság hiányaés a szakemberek közötti kommunikáció különböző osztályokés központi szolgáltatások.

1. A termék szerkezete

2. Ügyfélközpontú struktúra

3. Területi szervezeti felépítés

Rizs. 4. A divíziós szervezeti struktúrák típusai

Az organikus irányítási struktúrák a következő típusokat tartalmazzák:

Projekt (program-célzott) szervezeti irányítási struktúra;

Mátrix szervezeti irányítási struktúra;

A brigád szervezeti irányítási struktúrája.

Tervezés alattszerkezet olyan ideiglenes szervezetre utal, amelyet olyan projektek kidolgozására hoztak létre, amelyek lefedik a rendszer célzott változásainak folyamatait, például a termelés korszerűsítését, új termékek vagy technológiák fejlesztését, létesítmények építését stb. A szakirodalomban a projektstruktúrákat néha adhokratikus szervezeti struktúráknak nevezik. szerkezetek. Ez a kifejezés latin eredetű, jelentése különleges, adott célra készült. Ilyen szervezeti mechanizmust általában a repülőgépiparban, az elektronikai iparban és a repülési iparban használnak.

A projektmenedzsment céljainak meghatározása, struktúra kialakítása, a munka tervezése és megszervezése, valamint az előadók tevékenységének koordinálása.

A projektstruktúrák létrehozásának fontos pontja egy speciális egység - egy ideiglenesen dolgozó projektcsapat - toborzása. A csoportba a szükséges, általában magasan specializált szakemberek tartoznak, beleértve a menedzsmentet is. A projektmenedzser teljes jogkörrel rendelkezik a projekt fejlesztésével és végrehajtásával kapcsolatos problémák megoldásában, és magában foglalja a tervezésért, az operatív irányításért, a projekttel kapcsolatos összes munka finanszírozásáért és a munkavállalói ösztönzésért.

A projektcsapat sikere nagymértékben függ attól, hogy a projektmenedzser képes-e koncepciókat megfogalmazni a csoport irányítására, meg tudja-e osztani a feladatokat és a felelősségeket a csapattagok között, világosan felvázolja a prioritásokat és az erőforrásokat, valamint képes-e szoros és baráti kapcsolatokat kialakítani a csapatban.

A projekt befejeztével a csoport feloszlik, az alkalmazottak korábbi munkahelyükre mennek, mások a projektcsapathoz költöznek. A bérmunka során a megállapodás feltételeinek megfelelnek.

A projektstruktúrák nagy rugalmassággal rendelkeznek, meglehetősen egyszerűek és gazdaságosak, és jól alkalmazkodnak a külső változásokhoz. Ha azonban egy csoport egyidejűleg több célprogramot dolgoz ki, akkor az erőforrások szétaprózódnak, és a szervezet egészének fejlesztése érezhetően bonyolultabbá válik.

A koordinációs problémák biztosítása érdekében tervező szervezetek projektmenedzserekből személyzeti testületeket hoznak létre, vagy úgynevezett mátrixstruktúrákat alkalmaznak.

A projektstruktúrák egyik leggyakoribb típusa az mátrix szerkezet. Ez egy olyan szervezet, amelyben a lineáris-funkcionális struktúrát speciális központok egészítik ki, amelyek koordinálják a meglévő horizontális kapcsolatokat a projekt megvalósítása érdekében, miközben fenntartják az ebben a struktúrában rejlő vertikális kapcsolatokat.

Egy ilyen rácsos szervezetben a projektcsapat tagjai nemcsak a projektmenedzsernek, hanem azon funkcionális egységek vezetőjének is beszámolnak, amelyekben folyamatosan dolgoznak. Ebben az esetben a projektmenedzser fel van ruházva az irányítási folyamat végrehajtásához szükséges hatáskörökkel, és felelős az erőforrások felhasználásáért, az elvégzett munka időzítéséért és minőségéért.

Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzsernek kapcsolatba kell lépnie mind a csoport állandó tagjával, mind a funkcionális osztályok más alkalmazottaival, akik ideiglenesen és bizonyos problémákkal kapcsolatban jelentenek neki. Két lehetőség van a mátrix szerkezetre: az egyik egy speciálisan létrehozott projektmenedzsment központtal ( célzott programok), a másik - anélkül. Ezek a mátrix szervezeti struktúrák lehetőségei az adott projekthez kapcsolódóan részletezhetők.

A mátrixstruktúrák lehetővé teszik, hogy gyorsan alkalmazkodjanak a szervezet tevékenységének változó belső és külső feltételeihez, és célja a vezetők és a szakemberek kreatív kezdeményezésének növelése.

Az ilyen típusú struktúrák fő hátránya az összetettségük, amely a vezetők valós jogkörének tisztázatlan meghatározása miatt különféle konfliktushelyzetekhez vezethet.

Az alap brigád szerkezet A menedzsment a munka- és termelésszervezés csoportos formája, amely egy csapat autonóm munkavégzésének elvei alapján jön létre, általában 5-7-20-25 fős dolgozó szakemberekből és vezetőkből áll, akik függetlenek a horizontális tevékenységek összehangolására vonatkozó döntések meghozatalában. (5. ábra).

A szerkezet a merev kapcsolatokat rugalmasabbakra cseréli, a termelési részlegekről, a technológiai és menedzsment szolgálatokról vonzzák az alkalmazottakat.

5. ábra. A munkacsoportokból (csapatokból) álló szervezet felépítése

A brigádos munkaszervezési formát a 80-as években a termékmegújulás dinamikus folyamatai és az új technológiák megjelenése, a piaci verseny fokozódása, a termékminőséggel és az ügyfélszolgálattal szembeni megnövekedett követelmények keltették életre. A brigádstruktúrákat széles körben fejlesztették ki a vezető amerikai és nyugati vállalatoknál, amelyek különböző fokú autonómiával rendelkező, projektcsoportok elvén működő csapatokat hoztak létre.

A brigádstruktúrák kialakításánál előnyben részesítik azokat az univerzális tudással és készségekkel rendelkező személyeket, akik munkahelyváltáskor tudják biztosítani a felcserélhetőséget és a rugalmasságot. Általános szabály, hogy minden brigádot egy felszabadított vezető vezeti, akinek tevékenységét a koncepció határozza meg csoportformaösztönzi a kölcsönös segítségnyújtást, a felcserélhetőséget és az aktív együttműködést a munkafolyamatban.

Ebben a struktúrában megváltoznak a munkakörülmények, a munkavállalók érdeklődnek a jövedelem iránt, a munkavállalók elsajátítják a különböző szakmákat és készségeket, és a képességek teljesebbé válnak. A minőségért és a végeredményért való egyéni és kollektív felelősség csökkenti a merev ellenőrzési műveletek szükségességét.

Feladat

A menedzsmenthez szükséges információk keresésének és elkészítésének munkaerőköltségének csökkentése érdekében a vállalkozás automatizált Tájékoztatási rendszer(AIS). Számítsa ki az éves profitnövekedést, éves gazdasági hatás valamint az AIS létrehozásának egyszeri költségeinek megtérülési ideje (beleértve az AIS projekt költségét, költségét technikai eszközökkel AIS esetében). A forrásadatokat alább közöljük.

1. Az információkeresés és -előkészítés munkaerőköltségének csökkentése, T = 26 000 munkaóra/év;

2. Közepes bér egy vezetői alkalmazott, = 2210 ezer rubel/hónap;

3. A vállalkozás saját bevételének növekedése a vezetői döntések minőségének javulása miatt, D = 19,85 millió rubel/év;

4. Az AIS működtetésének jelenlegi költségei, A = 25,5 millió rubel/év;

5. Az AIS létrehozásának egyszeri költségei K=290 millió rubel/év.

Egy alkalmazott éves munkaideje 1880 óra A menedzsment működési költségcsökkentésének kiszámításakor folyó kiadások a működést mínuszjellel kell figyelembe venni.

Megoldás

hol van a nyereség éves növekedése;

A tevékenységek kidolgozásának és megvalósításának egyszeri költségei.

Az éves profitnövekedést a következő képlet határozza meg:

hol van a vállalkozás saját bevételének növekedése a szóban forgó esemény megvalósítása következtében;

Az intézkedés végrehajtásának köszönhetően csökkentett működési költségek.

Az egyszeri költségek megtérülési idejét a következő képlet határozza meg:

hol van a rendezvény kidolgozásának és megvalósításának egyszeri költségeinek megtérülési ideje.

Az intézkedés végrehajtásából adódó működési költségek csökkenését a következő képlet alapján számítjuk ki:

Az éves gazdasági hatást a következő képlet határozza meg:

Az egyszeri költségek megtérülési idejét a következő képlet segítségével határozzuk meg:

Lirodalom

1. Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai. - Mn., 1999.

2. Irányelvek a megvalósításhoz próba munka a „Gazdaság és vállalatirányítás” és a „Gazdaságtan és termelésszervezés” szakok hallgatói számára a „Menedzsment” szakon, levelező tagozaton / Összesz. A.K. Fedenya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Sevcsenko. - Mn.: BSUIR, 2003.

3. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv. Előny / A.K. Fedenya. - Mn.: Bestprint, 2003.

Az ellenőrzés lényege és tartalma

Az ellenőrzés olyan folyamat, amely biztosítja a szervezeti célok elérését. A vezetők attól a pillanattól kezdik el gyakorolni az irányítási funkciót, amikor megfogalmazzák a célokat és a célkitűzéseket, és létrehozzák a szervezetet. Az ellenőrzés minden szervezet szerves része.

Az ellenőrzésnek biztosítania kell a valós helyzet helyes felmérését, és megteremtenie kell az előfeltételeket mind az egyes részlegek, mind az egész szervezet fejlesztési mutatóiban tervezett módosításokhoz. Ezért a kontroll az egyik fő eszköze a szervezet normális működését és a kitűzött célok elérését biztosító döntéshozatali politikák kialakításának, mind hosszú távon, mind az operatív irányításban.

A vezérlés az egyik alapvető funkciókat menedzsment. Az ellenőrzés célja nem elkapni, elkapni vagy megragadni. Az ellenőrzési funkció lényege, hogy segítse az alkalmazottakat céljuk vagy eredményük elérésében.

A piaci viszonyok között a kontroll, amikor az összes munkavállalói erőforrás feltárására van szükség, irányítási eszközként és a magas munkatermelékenység ösztönzőjeként működik. A közvetlen felettesek felelősek az ellenőrzésért. Az ellenőrzési eljárás a parancsnoki lánc mentén épül fel (az idősebbtől a juniorig).

Az irányítási funkció a vezető átruházható feladatai közé tartozik, pl. átadása más személyeknek. Az irányítás irányítási funkció, ezért úgy nyilvánul meg folyamatos folyamat menedzsment. Ebben a tekintetben minden vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy az alkalmazottak az ellenőrzési eljárást magától értetődőnek tekintsék, olyan cselekvésnek, amelynek nincs sem kezdete, sem vége. A vezérlő funkció célja az eltérések azonosítása gyártási folyamatés időben történő elutasításukat.

Az irányítás a vezetés művészete, és egy menedzser nem tanulhatja meg csak elméletileg, hanem gyakorlatilag végig kell mennie rajta.

Ezenkívül az irányítási rendszer erősen befolyásolja az emberek viselkedését, ha a következő követelmények teljesülnek:

• Az irányítást nem szabad incidensekre redukálni, pl. Folyamatos kommunikációs folyamatot kell folytatni az alkalmazottakkal, nem pedig alkalmanként.
• A teljes kontroll hanyagságot szül.
• A rejtett vezérlés bosszantó.
• Nem csak a kedvenc területét irányíthatja – a menedzser karrierje következő szakaszába lép. Fel kell adnod a munkádat másoknak. Az eredmény a vevő fokozottabb vezérlése.
• Az ellenőrzés nem pro forma.
• Ne irányítsd bizalmatlanságból. A gyanakvás önbizalomhiányra utal.
• Ne tartsd magadban a következtetéseket. A kapott információkat haladéktalanul közölje a munkavállalóval.

Az ellenőrzés fő típusai

A vezérlésnek három fő típusa van:

• Előzetes;
• Jelenlegi;
• Végső.

Ezek az ellenőrzési típusok megvalósítási formájukban hasonlóak, mert ugyanaz a cél – annak biztosítása, hogy a ténylegesen elért eredmények a lehető legközelebb álljanak az elvárásokhoz. Az ilyen típusú ellenőrzések csak a megvalósítás módjában különböznek egymástól.

Előzetes ellenőrzés a munka tényleges megkezdése előtt. Az előzetes ellenőrzés lebonyolításának fő eszköze bizonyos szabályok, eljárások, magatartási irányvonalak végrehajtása. Egy szervezetben előzetes ellenőrzést alkalmaznak az emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások vonatkozásában.

Jelenlegi vezérlés– a beosztottak munkavégzése során közvetlen felettesük végzi. Ezt a fajta ellenőrzést nem magával a munkával egyidejűleg hajtják végre. A kívánt sikerek elérését célzó munkaszakaszok elvégzése után elért tényleges eredmények mérésén alapul.

Végső ellenőrzés– a munka befejezése után kell elvégezni, és ez a típus A vezérlésnek két fontos funkciója van:

• A végső ellenőrzés a tervezéshez szükséges információkkal látja el a szervezet vezetését, ha a jövőben is történik hasonló munka. A tényleges eredmények és a szükséges eredmények összehasonlításával a vezetőség fel tudja mérni, mennyire voltak reálisak a terveik.
• A végső kontroll hozzájárul a motivációhoz: ha egy szervezet vezetése motivációs jutalmat társít egy bizonyos eredmény eléréséhez, akkor nyilvánvaló, hogy elért eredményt pontosan és objektíven kell mérni.

Ellenőrzési folyamat

A konfliktusmegoldás strukturális módszerei a következők:

• Munkaköri követelmények tisztázása.
• Koordinációs és integrációs mechanizmusok alkalmazása, amelyek javítják az osztályok és az egyének közötti összehangolást.
• Vállalati célok kitűzése.
• Jutalmazási rendszer alkalmazása az elkerülő magatartás ösztönzésére negatív következményei konfliktus. A munkaösztönzés ezen formái a következők: a munkafolyamat rekonstrukciója, a döntéshozatalban való részvétel, a tulajdonosi érzés és a rugalmas munkaidő kialakítása.

A kontroll egy szervezet tényleges fejlődésének felmérése és mérése, valamint a tervekkel való összehasonlítása. Ez az irányítás, amely lehetővé teszi, hogy konkrét célokat érjen el.

Az „irányítás” mint típus fogalma adminisztratív tevékenységek nemcsak ellenőrzést, hanem kezelést is magában foglal. A vezetői kontroll egy folyamatos folyamat, amely magában foglalja a különböző tevékenységek szabályozását és felügyeletét az adott feladatok hatékony ellátása érdekében.

Hatékony vezérlés csak akkor lehetséges, ha csatlakoztatva van stratégiai tervezés. Neki köszönhetően lehetőség nyílik a végrehajtás nyomon követésére stratégiai terveket. A megfigyelés lehetővé teszi annak meghatározását, hogy az egyes műveletek mennyire teljesítenek jól, és hol kell változtatásokat végrehajtani a legjobb eredmény elérése érdekében.

Így az ellenőrzés a tényleges eredmények és a tervezett eredmények összehasonlításának folyamata.

A kontroll egy visszacsatolási funkció az irányítási folyamatban.

A kontroll a szervezetben az emberek folyamatainak és tevékenységeinek megfigyelése és szabályozása a tervezett célok elérése érdekében. Ez az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezet elérje céljait.

Az ellenőrzés célja, hogy a vezetők tájékoztatást kapjanak a szervezet tervezett teljesítménymutatóinak megvalósulásáról és a kidolgozott terveknek való megfelelésről. bizonyos időszak idő.

A kontroll segít a szervezetnek alkalmazkodni a változó körülményekhez, és csökkenti a hibák felhalmozódását.

Egy szervezetben az irányítás a működésének több területére összpontosíthat.

E területek meghatározásához két kritérium van: az erőforrás és a szint.

Az irányítás, tehát az ellenőrzés a szervezet következő alapvető erőforrásainak elosztását és kombinációját foglalja magában: anyagi, emberi, pénzügyi és információs.

Az anyagi erőforrások ellenőrzése magában foglalja a nyersanyagok, anyagok készleteinek ellenőrzését, a folyamatban lévő termelést és elkészült termékek a szervezet raktárában és a kereskedelemben. Ezek a tartalékok nem lehetnek túlzottak a tárolási, biztosítási, kár- és lopási költségek növekedéséből, valamint a társasági tőke nyereséges értékpapírokban elhelyezhető egy részének halálából származó veszteségek minimalizálása érdekében.

A tartalékoknak azonban elegendőnek kell lenniük a termelés és a termékek értékesítésének folyamatosságának biztosításához.

Emellett az anyagi erőforrások ellenőrzése magában foglalja a termékminőség-ellenőrzést és technikai sajátosságok felszerelés.

A humánerőforrás-ellenőrzés magában foglalja a kiválasztás minőségének felmérését és ellenőrzését, a munkavállalók szervezeten belüli elosztását, képzésüket és fejlesztésüket, a tevékenységek és azok eredményeinek értékelését, a személyzet javadalmazási szintjét és annak igazságosságát.

Ellenőrzés információs források marketing és értékesítési előrejelzéseket tartalmaz, gyártási terveket, környezetelemzés, gazdasági előrejelzések és PR.

A pénzügyi források az ábra közepén vannak, mivel a felsorolt ​​források mindegyike rendelkezik értékelés, amellyel kapcsolatban a pénzügyi források összekapcsolódnak a felettük való ellenőrzéssel. A pénzügyi források készpénz Azok a szervezetek, amelyek megalakulása során jönnek létre, és termelési és gazdasági tevékenység eredményeként töltődnek fel áruk és szolgáltatások értékesítésével, nyugdíjas ingatlanok értékesítésével, valamint vonzással külső források finanszírozás. Biztosítják az összes többi erőforrás mozgását és felhasználását a szervezetben.

A pénzügyi forrásoknak elegendőnek kell lenniük a folyamatos működés és fenntartható fejlődés szervezet hosszú távon.

Soroljuk fel a menedzsmentben a kontroll típusait. Ide tartozik a végső, az aktuális és az előzetes ellenőrzés. Érdemes megjegyezni, hogy a menedzsment minden főbb kontrolltípusa szorosan összefügg és kölcsönösen függ egymástól.

Az előzetes ellenőrzést a tervezés és a szervezeti struktúra kialakításának szakaszában végzik. Ennek köszönhetően a tervek kidolgozását és a szervezeti struktúra kialakítását célzó konkrét szabályok, utasítások, eljárások végrehajtásának pontosságát ellenőrzik.

A menedzsment főbb kontrolltípusainak, beleértve az előzetes ellenőrzést is, megvannak a maguk tárgyai: emberi, anyagi, pénzügyi erőforrások és az időfaktor.

Áramszabályozás - a munka tényleges eredményeinek ellenőrzése. Fő feladata az aktuális állapot tervezetttől való eltéréseinek azonnali felismerése, valamint a visszajelzés.

A végső ellenőrzésre bizonyos munkák elvégzése után kerül sor. Az ilyen ellenőrzés eredményeként megszerzett információkat a következő időszakokban felhalmozott tapasztalatként használják fel, és figyelembe veszik a motivációk szervezésekor.

A menedzsment minden fő ellenőrzési típusa 3 szakaszból áll:

· szabványok meghatározása;

· szabványok összehasonlítása;

· az összehasonlítás eredményétől függő cselekvések.

A vezetésben alkalmazott ellenőrzési módszerek közvetlenül függenek a számviteli és az analitikai műveletek jellegétől, miközben nagy sokszínűség jellemzi őket, mivel szinte minden olyan eljárást és műveletet lefednek, amelyet meghatározott célok elérése érdekében hajtanak végre.

Más szóval, a menedzsmentben alkalmazott kontrollmódszerek a szervezetben történő ellenőrzés végrehajtásának módjai. Soroljuk fel a szervezetekben alkalmazott főbb ellenőrzési módszereket - összehasonlítási módszer, tényezők összehasonlítása, folyamatfelmérés módszere, megfigyelések, felmérések stb. kontrollmenedzsment menedzsment stratégia

Soroljuk fel az irányítás alapelveit a menedzsmentben:

1. A kontroll megfelelése a szervezet stratégiájának. Az ellenőrzés kötelező

irányuljon a vállalat stratégiai prioritásaira és fő működési területeire. Mindeznek tükröződnie kell az ellenőrzési szabványokban.

2. A hatékony ellenőrzés a helyes

az ellenőrzött tételt megfelelően tükröző ellenőrzési standardok kiválasztása. Ha ez a követelmény nem teljesül, akkor a monitoringra fordított pénzeszközök nem produktívak. A helytelenül kiválasztott szabályozási szabványok nem adnak megoldást számos szabályozási problémára. Az irányítás öncélúvá válik.

3. Szisztematikus ellenőrzés. A vezérlési funkcióknak kell lenniük

a szervezet minden funkciójába integrálva és egymással összekapcsolva. Egyes elemek megváltoztatásakor a többi elem megfelelő módosítása szükséges.

4. A vezérlés alkalmazkodóképessége. Valóságos képessége

ideje alkalmazkodni a vállalkozásnál bekövetkező változásokhoz, figyelembe véve a vezérelt objektum paramétereivel szembeni megváltozott követelményeket. A változtatások érinthetik az objektumokat, az ellenőrzési szabványokat, a végrehajtás időzítését és az ellenőrzés gyakoriságát, az ellenőrzés módszereinek és eszközeinek megválasztását.

5. Optimális vezérlés. A térfogatának teljesnek kell lennie

konkrét problémák megoldása. A túlzott ellenőrzés a szükségtelen információk összegyűjtésére és feldolgozására, valamint a felügyelő személyzet munkájának kifizetésére fordított pénzeszközök nem hatékony elköltését vonja maga után. A túlzott kontroll bizalmatlanságot vált ki, és irritálja az alkalmazottakat. Elégtelen ellenőrzés, viszont kieső nyereséghez, fel nem használt tartalékokhoz és az erőforrások nem hatékony felhasználásához vezet.

6. Az ellenőrzés költséghatékonysága, mivel az előtte álló feladat

nyereséget termelni.

A felsorolt ​​irányítási alapelvek a vezetésben érvényesülnek, amikor egy adott kontrollrendszer alkalmazásának célszerűségéről döntenek.

Ellenőrzés egy szervezet tényleges fejlődésének felmérése és mérése, valamint a tervekkel való összehasonlítása. Ez az irányítás, amely lehetővé teszi, hogy konkrét célokat érjen el.

Az „ellenőrzés” fogalma, mint az adminisztratív tevékenység egy fajtája, nemcsak ellenőrzést, hanem irányítást is magában foglal. Ez egy folyamatos folyamat, amely magában foglalja a különböző feladatok szabályozását és felügyeletét az adott feladatok hatékony végrehajtása érdekében.

Hatékony irányítás csak stratégiai tervezéssel kombinálva lehetséges. Neki köszönhetően biztosított a stratégiai tervek megvalósításának nyomon követése. A megfigyelés lehetővé teszi annak meghatározását, hogy az egyes műveletek mennyire teljesítenek jól, és hol kell változtatásokat végrehajtani a legjobb eredmény elérése érdekében.

Így az ellenőrzés a tényleges eredmények és a tervezett eredmények összehasonlításának folyamata.

Soroljuk fel ellenőrzési típusok a menedzsmentben. Ide tartozik a végső, az aktuális és az előzetes ellenőrzés. Érdemes megjegyezni, hogy a menedzsment minden főbb kontrolltípusa szorosan összefügg és kölcsönösen függ egymástól.

Előzetes az ellenőrzést a tervezés és a szervezeti struktúra kialakításának szakaszában végzik. Ennek köszönhetően a tervek kidolgozását és a szervezeti struktúra kialakítását célzó konkrét szabályok, utasítások, eljárások végrehajtásának pontosságát ellenőrzik.

Az irányítás főbb típusainak, beleértve az előzetes ellenőrzést is, megvannak a maguk tárgyai: az ember és az időfaktor.

Jelenlegi ellenőrzés - a munka tényleges eredményeinek ellenőrzése. Fő feladata az aktuális állapot tervezetttől való eltéréseinek azonnali felismerése, valamint a visszajelzés.

Végső az ellenőrzést bizonyos munkák elvégzése után hajtják végre. Az ilyen ellenőrzés eredményeként megszerzett információkat a következő időszakokban felhalmozott tapasztalatként használják fel, és figyelembe veszik a motivációk szervezésekor.

Az irányítás minden főbb típusa magában foglalja 3 szakasz: Szabványok felállítása, benchmarking és cselekvés a benchmark eredmények alapján.

A vezetésben alkalmazott ellenőrzési módszerek közvetlenül függenek a számviteli és az analitikai műveletek jellegétől, miközben nagy sokszínűség jellemzi őket, mivel szinte minden olyan eljárást és műveletet lefednek, amelyet meghatározott célok elérése érdekében hajtanak végre.

Más szóval, a vezetésben ezek a szervezeti kontroll végrehajtásának módjai. Soroljuk fel a szervezetekben alkalmazott főbb ellenőrzési módszereket - összehasonlítási módszer, tényezők összehasonlítása, folyamatfelmérés módszere, megfigyelések, felmérések stb.

Soroljuk fel az irányítás alapelveit a menedzsmentben:
1. A kontroll megfelelése a szervezet stratégiájának. Az ellenőrzésnek a vállalat stratégiai prioritásaira és fő működési területeire kell irányulnia. Mindeznek tükröződnie kell az ellenőrzési szabványokban.
2. Az ellenőrzés hatékonyságát az ellenőrzési standardok helyes megválasztásával érik el, amelyek megfelelően tükrözik az ellenőrzött alanyt. Ha ez a követelmény nem teljesül, akkor a monitoringra fordított pénzeszközök nem produktívak. A helytelenül kiválasztott szabályozási szabványok nem adnak megoldást számos szabályozási problémára. Az irányítás öncélúvá válik.
3. Szisztematikus ellenőrzés. Az irányítási funkciókat a szervezet összes funkciójába integrálni kell, és össze kell kapcsolni egymással. Egyes elemek megváltoztatásakor a többi elem megfelelő módosítása szükséges.
4. A vezérlés alkalmazkodóképessége. Képes valós időben alkalmazkodni a vállalatnál bekövetkező változásokhoz, figyelembe véve a vezérelt objektum paramétereivel szembeni megváltozott követelményeket. A változtatások érinthetik az objektumokat, az ellenőrzési szabványokat, a végrehajtás időzítését és az ellenőrzés gyakoriságát, az ellenőrzés módszereinek és eszközeinek megválasztását.

5. Optimális vezérlés. Alkalmazási körének teljesnek kell lennie konkrét problémák megoldásához. A túlzott ellenőrzés a szükségtelen információk összegyűjtésére és feldolgozására, valamint a felügyelő személyzet munkájának kifizetésére fordított pénzeszközök nem hatékony elköltését vonja maga után. A túlzott kontroll bizalmatlanságot vált ki, és irritálja az alkalmazottakat. Az elégtelen ellenőrzés pedig kihasználatlan tartalékokhoz és az erőforrások nem hatékony felhasználásához vezet.
6. Az ellenőrzés költséghatékonysága, hiszen a profittermelés a feladata.
A felsorolt ​​irányítási alapelvek a vezetésben érvényesülnek, amikor egy adott kontrollrendszer alkalmazásának célszerűségéről döntenek.