Darbuotojų kategorijos	Asmenų skaičius	Atlyginimas (tūkstantis rublių)	Išlaidos per metus
1. Direktorius
2. Buhalteris
3. Administratorius
4. Padavėjai
5. Barmenas
6. Virėjas
7. Drabužių spinta
8. Apsaugos darbuotojas
9. Pagalbiniai darbuotojai

Vieningas socialinis mokestis (įmokos į nebiudžetinės lėšos) yra kaupiamas nustatyto dydžio iš personalo darbo užmokesčio fondo.

Darbo laiko fondas nustatomas pagal darbo lapą – kalendorių.

12 lentelė

Paslaugų kainos apskaičiavimas (tūkst. rublių)

Organizacinis planas.

Ši verslo plano dalis organizaciniu požiūriu atskleidžia: teisinę formąįmonių. Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra pagrįsta (linijinė, funkcinė, personalo matrica).

Progress LLC organizacinė valdymo struktūra

Ryžiai. 9. Progress LLC organizacinė valdymo struktūra

Be to, šiame skyriuje taip pat aptariamos šios problemos:

Kokie specialistai bus reikalingi, jų pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas;

Darbo apmokėjimo formos ir skatinimo būdai.

Įmonės efektyvumas labai priklauso nuo organizacinė forma, pasirinktas jį valdyti. Todėl valdymo organizacinė struktūra turi atitikti konkretų valdymo objektą (įmonę), jo tikslus ir sąlygas.

Vienas iš organizacinės struktūros efektyvumo vertinimo rodiklių yra integruotas veiklos rodiklis.

Cef. = 1- Zu*Kup, Kur

Zu - valdymo išlaidos vienam valdymo aparato darbuotojui;

Coop - specifinė gravitacija valdymo darbuotojų skaičius bendrame personalo skaičiuje;

F1 - kapitalo produktyvumas (parduotų paslaugų ir produktų kiekis, tenkantis pagrindinio ir apyvartiniai fondai)

F2 – kapitalo ir darbo santykis (pagrįsto ir apyvartinio kapitalo kaina vienam darbuotojui).

Pagrindinis reikalavimas, norint valdyti mažas įmones rinkos sąlygomis – užtikrinti jų prisitaikymą (pritaikomumą ir lankstumą) prie besikeičiančių verslo sąlygų.

Kadangi tiesioginių organizacijos valdymo struktūros efektyvumo rodiklių nėra, naudojami netiesioginiai kriterijai, tokie kaip šios valdymo struktūros išlaikymo kaštai ir jų dalis bendroje sumoje. gamybos sąnaudasįmonė, jos paprastumas (lygių skaičius, struktūros dydis, padalinių ir komunikacijos kanalų skaičius, valdymo aparato išlaikymo kaštai ir kt.). Yra žinoma, kad kuo daugiau jungčių, tuo didesnis valdymo lygių skaičius, tuo mažesnis valdymo sistemos efektyvumas.

Linijinė-funkcinė įmonės valdymo sistema yra efektyviausia mažoms įmonėms.

Finansinis planas.

Šioje verslo plano dalyje nagrinėjami finansinės paramos įmonės veiklai klausimai ir efektyviausias esamos panaudojimas Pinigai remiantis dabartinės finansinės informacijos vertinimu ir paslaugų pardavimo prognozėmis vėlesniais laikotarpiais.

Šiame verslo plano skyriuje atliekami šie skaičiavimai:

paskirstymas grynasis pelnas;

· Sąskaitos likutis;

· įmonės pajamos ir sąnaudos;

· įmonės finansinis planas;

· lūžio taško apskaičiavimas (grafikas).

· numatomas įmonės turto ir įsipareigojimų likutis.

Kainos

Gamybos planas

Produktų gamybos ir pardavimo programa.

Reikalavimai ilgalaikiam turtui

	Vienetas	Kiekis	Vieneto kaina, tūkstantis rublių.	Kaina, tūkstantis rublių
Ilgalaikis turtas
Pastatas
struktūros
automobiliai ir įranga
Transporto priemonės
Įrankiai, inventorius.
Apyvartinis kapitalas

Reikia įeiti apyvartinis kapitalas- _______________________ trinti.

IŠ VISO investicijų poreikis _________________ rub.

Žaliavų, medžiagų, gaminių poreikis

Žaliavos, medžiagos, gaminio pavadinimas	Produkto, paslaugų vieneto išlaidos natūra	Vieneto kaina natūra	Gaminių gamyba, paslaugų teikimas natūra	Natūralaus skaičiavimo poreikis 2*4	Bendrojo leidimo kaina 2*3*4

Įmonės resursų poreikio gamybos programai skaičiavimas planuojamais metais.

Šaltas vanduo ir kanalizacija

Gyventojų (su PVM) 24,40

Kiti vartotojai (be PVM) 44.11

Karštas vanduo 198,81 RUB/mⁿ

Elektra su PVM už kW/h 3.08

Gamtinių dujų- 3 785 rub. už 1000 kubinių metrų m.

Šiluminė energija - 1235,03 rub. už Gcal (su PVM).

Pagrindinis uždavinys organizuojant gamybą – užtikrinti gamybos biudžeto įvykdymą mažinant sąnaudas ir siekiant suplanuotų kokybės rodiklių.

nurodo, kokias patalpas, patalpas ir išteklius planuojate naudoti savo verslui vykdyti: kokiame pastate ketinate dirbti, kokie baldai, mašinos ir įrengimai reikalingi jūsų verslui, kokios žaliavos ir reikmenys bus naudojami prekėms gaminti ar teikti paslaugas.

Turėsite ištirti medžiagų poreikius lygiai taip pat, kaip ir dėl reikalingos įrangos. Kad tai padarytumėte teisingai, turėtumėte parengti detalius planuojamų gaminti gaminių brėžinius (šių brėžinių jums prireiks bet kuriuo atveju). Remdamiesi šiais brėžiniais, ateityje galėsite sudaryti kiekvieno gaminio medžiagų sąrašą, t.y. medžiagų sąrašas, kuriame nurodomas reikalingas kiekis vienam gaminiui (sunaudojimo normos). Tada jums reikės šių sąrašų, kad galėtumėte apskaičiuoti visus savo materialinius poreikius.

Taip pat turite žinoti, iš kokių tiekėjų užsisakysite, užsakymo formą, pristatymo ciklą, nekokybiškų prekių grąžinimo sąlygas.

Nurodykite planuojamų metų tikslus

Planuojamiems metams iškelti du pagrindiniai tikslai:

padidinti pardavimų apimtį bent 20%;

pasiekti ne mažiau kaip 50% eksporto pardavimo pelningumo.

Pagrindinis įmonės gamybinis turtas yra darbo priemonės, kurios dalyvauja daugelyje gamybos ciklų, išlaiko savo natūralią formą ir, susidėvėjusios, perduoda vertę pagamintam produktui dalimis. Pagrindinio kapitalo atkūrimo dėsnis išreiškiamas tuo, kad įprastu ekonomines sąlygas jos vertė, įtraukta į gamybą, yra visiškai atkurta, suteikiant galimybę nuolat techniškai atnaujinti darbo priemones. Paprasto atgaminimo atveju nusidėvėjimo fondo lėšomis įmonė formuojasi nauja sistema darbo įrankiai, kurių vertė prilygsta susidėvėjusiems. Gamybai plėsti: reikalingos naujos lėšų investicijos, pritraukiamos papildomai iš pelno, steigėjų įnašų, vertybinių popierių emisijos, kredito ir kt.

Ilgalaikio turto valdyme taikoma diferencijuota vertinimo sistema, kuri nustatoma pagal tikslinį pagrindinio kapitalo vertės matavimo nustatymą: vidinei gamybinei veiklai ir rezultatų vertinimui, nusidėvėjimui skaičiuoti ir mokesčiams skaičiuoti, pardavimui ir nuomai. , užstato sandoriai ir kt. Pagrindiniai ilgalaikio turto vertinimo tipai yra: pradinė, atkuriamoji ir likutinė vertė.

Visa pradinė ilgalaikio turto savikaina yra faktinių išlaidų suma dabartinėmis kainomis: darbo priemonių įsigijimui ar sukūrimui: pastatų ir statinių statybai, mašinų ir įrenginių pirkimui, transportavimui, montavimui ir surinkimui ir kt. disbalansai kaupiasi pradinėje ilgalaikio turto savikainoje ir prieštaravimai.

Pakeitimo kaina išreiškia ilgalaikio turto atgaminimo įvertinimą šiuolaikinėmis sąlygomis perkainojimo metu.

7 pamoka. Organizacijos darbuotojų skaičiaus ir jų darbo užmokesčio fondo planavimas. Produkto kaštų planavimas

d/z Personalo skaičiaus, darbo užmokesčio fondo nustatymas. Pagrindinių rodiklių, apibūdinančių organizacijos gamybos programą, planavimas.

Įmonės personalas

Personalas ( darbo personalas) įmonės – pagrindinė įmonės, įmonės, organizacijos kvalifikuotų darbuotojų sudėtis.

Paprastai įmonės darbo jėga skirstoma į gamybinį personalą ir negamybiniuose padaliniuose dirbančius darbuotojus.

Gausiausia ir pagrindinė gamybinio personalo kategorija yra įmonių (firmų) darbuotojai – asmenys (darbuotojai), tiesiogiai užsiimantys materialinių vertybių kūrimu ar aprūpinimo darbu. gamybos paslaugos ir prekių judėjimas. Darbininkai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius.

Pagrindiniai darbuotojai yra darbuotojai, kurie tiesiogiai kuria prekinę (bendrąją) įmonių produkciją ir užsiima jos įgyvendinimu technologiniai procesai, t.y. darbo objektų formos, dydžio, padėties, būklės, struktūros, fizikinių, cheminių ir kitų savybių pokyčiai.

Pagalbiniai darbuotojai yra darbuotojai, prižiūrintys įrangą ir darbo vietas gamybos cechai, taip pat visi pagalbinių cechų ir ūkių darbuotojai.

Pagalbinius darbuotojus galima suskirstyti į funkcines grupes: transportavimo ir krovimo, kontrolės, remonto, įrankių, buities, sandėliavimo ir kt.

Vadovai – tai darbuotojai, einantys įmonių vadovų (direktorių, meistrų, vyriausiųjų specialistų ir kt.) pareigas.

Specialistai – darbuotojai, turintys aukštąjį ar vidurinį specializuotą išsilavinimą, taip pat darbuotojai, neturintys specialaus išsilavinimo, tačiau užimantys tam tikras pareigas.

Darbuotojai – dokumentus rengiantys ir tvarkantys, buhalterinę apskaitą ir kontrolę bei verslo paslaugas teikiantys darbuotojai (agentai, kasininkai, klerkai, sekretorės, statistikos specialistai ir kt.).

Jaunesnysis aptarnaujantis personalas - asmenys, užimantys pareigas prižiūrėdami biuro patalpas (sargai, valytojai ir kt.), taip pat aptarnaujantys darbuotojus ir darbuotojus (kurjeriai, pristatymo vaikinai ir kt.).

Įvairių kategorijų darbuotojų santykis bendrame jų skaičiuje apibūdina įmonės, dirbtuvės ar objekto personalo (personalo) struktūrą. Personalo struktūrą taip pat gali lemti tokios charakteristikos kaip amžius, lytis, išsilavinimo lygis, darbo patirtis, kvalifikacija, atitikties standartams laipsnis ir kt.

Gamybos personalas– gamyboje ir jos priežiūroje dalyvaujantys darbuotojai – sudaro didžiąją dalį darbo ištekliųįmonių. Darbo išteklių planavimas vykdomas nustatant darbuotojų, specialistų ir darbuotojų poreikius pagal kategorijas. Šiems tikslams sudaroma personalo lentelė darbuotojams ir darbuotojams atskirai.

Darbuotojų personalo lentelė

Skaičiuojant skaičių, pirmiausia atliekami apytiksliai skaičiavimai, atsižvelgiant į laiko fondą ir gamybos standartų įvykdymą. Pagalbinių ir pagalbinių darbininkų skaičius skaičiuojamas atskirai. Specialistų, darbuotojų ir kitų kategorijų vadovaujančio personalo skaičių nustato nuolatinis personalas.

Specialistų ir darbuotojų etatų sąrašas X

Kategorijos pavadinimas	metų
Paklausa, žmonės	Vid. zpl, patrinkite	Sukauptos algos, rub.	Išlaidos
Pagrindiniai gamybos darbuotojai
Turneris
frezavimo operatorius
viso				?
Pagalbiniai gamybos darbininkai
Krautuvas
sandėlininkas
viso				?
Specialistai ir darbuotojai
Buhalteris
Vadovas
viso				?

Įmonės personalo poreikių planavimas

Įvadas.................................................. ...................................................... .......................... 3

1. Metodiniai pagrindai planuoti įmonės personalo poreikius 5

1.1. Personalo poreikių planavimo tikslai, uždaviniai, funkcijos ir vieta įmonės vidaus planavimo sistemoje................................. .............................. 5

1.2. Personalo poreikį įtakojantys veiksniai, užduotys ir jo identifikavimo pagrindas, planuojami rodikliai................................... .................................................. ........................ 9

1.3. Kiekybinio personalo poreikio įvertinimas................................................ ...... 11

1.4. Kokybiško personalo poreikių planavimas................................................ ...... 15

2. Įmonės Komplekt LLC 19 personalo reikalavimų planavimo praktikos analizė

2.1. „Komplekt LLC“ charakteristikos, pagrindinių jos veiklos ekonominių rodiklių analizė ir įvertinimas................................... .................................................. ...... 19

2.2. Įmonės vidaus planavimo ir personalo planavimo sistemos analizė, personalo poreikių rodikliai................................. ...................................................... 23

2.3. Kiekybinių personalo poreikių planavimo metodų analizė „Komplekt LLC“................................................ .............................................................. .................................. 26

2.4. Kokybinio paklausos planavimo metodų analizė ( kokybiška kompozicija) apie Komplekt LLC personalą................................................ ...................................... 29

2.5. Analizės išvados: esamos personalo planavimo praktikos įmonėje efektyvumo įvertinimas................................... ...................................... 33

3. Pasiūlymai dėl personalo poreikių planavimo praktikos restruktūrizavimo įmonėje Komplekt LLC................................... .. .................................................. ......... 34

Išvada................................................ .................................................. ........ 40

Bibliografija................................................................ .............................................. 43

Įvadas

Veiksminga įmonių veikla rinkos ekonomikoje tampa įmanoma tik tada, kai sukuriami socialinės ir ekonominės plėtros planai, kurie prisideda prie racionalesnio išteklių paskirstymo, skatina darbuotojus įgyvendinti savo sprendimus būsimame darbe ir gerina veiksmų organizacijoje koordinavimą.

Įmonės planavimo sistema apima įmonės personalo poreikių planavimą.

Gamybos efektyvumas priklauso nuo įmonės darbuotojų ir jų kvalifikacijos profesionalus darbas, o tai turi įtakos gaminamos produkcijos kiekiui ir augimo tempui, materialinių ir techninių priemonių naudojimui. Darbo našumo augimas yra svarbiausia vystymosi sąlyga gamybinės jėgosšalys ir

svarbus nacionalinių pajamų augimo šaltinis. Norėdami padidinti darbo našumą iki konkreti įmonėįtakos esama sistema atlyginimas, nes darbo užmokestis yra skatinantis veiksnys kelti darbo kvalifikaciją ir didinti atliekamo darbo techninį lygį.

Darbo ir darbo užmokesčio planavimas įmonėse apima darbo našumo rodiklių planavimą, darbuotojų skaičiaus apskaičiavimą pagal darbuotojų kategorijas, darbuotojų darbo užmokesčio fondo planavimą.

Tikslas kursinis darbas susideda iš įmonės personalo poreikių planavimo proceso svarstymo.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

1. Apsvarstykite personalo poreikių planavimo tikslus, uždavinius, funkcijas ir vietą įmonės vidaus planavimo sistemoje;

2. Ištirti veiksnius, įtakojančius įmonės personalo poreikį, užduotis ir jo nustatymo pagrindus;

3. Išstudijuoti kiekybinių ir kokybinių personalo poreikių planavimo metodiką;

4. Duok Trumpas aprašymas kursinio darbo tyrimo objektą, analizuoti pagrindinius jo veiklos ekonominius rodiklius;

5. Atlikti įmonėje naudojamos vidaus įmonės planavimo ir personalo planavimo sistemos, personalo poreikių rodiklių analizę.

6. Įvertinti įmonėje taikomus kokybinių ir kiekybinių personalo poreikių planavimo metodus.

7. Remiantis įmonės esamos personalo reikalavimų planavimo praktikos efektyvumo įvertinimu, teikti pasiūlymus dėl jos tobulinimo.

Kursinio darbo tyrimo objektas – įmonė Komplekt LLC.

Kursinio darbo tema – įmonės personalo poreikių planavimo procesas.

Kursinio darbo teorinis ir metodinis pagrindas – žymiausių ekonomistų darbai, publikuoti mokomojoje ekonominėje literatūroje ir periodinėje spaudoje.

Struktūriškai kursinį darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados ir bibliografija.

1. Metodinis įmonės personalo poreikių planavimo pagrindas

1.1. Personalo poreikių planavimo tikslai, uždaviniai, funkcijos ir vieta įmonės vidaus planavimo sistemoje

Darbo jėga, kaip aiškinama ekonomikos kursuose, yra žmogaus fizinių ir protinių gebėjimų, jo darbingumo visuma. Rinkos sąlygomis „gebėjimas dirbti“ paverčia darbą preke. Tačiau tai nėra įprastas produktas. Jos skirtumas nuo kitų prekių yra tas, kad, pirma, ji sukuria vertę daugiau nei pati kainuoja, antra, be jos įsitraukimo neįmanoma vykdyti jokios gamybos, trečia, pagrindinio ir darbinio gamybinio turto panaudojimo laipsnis (efektyvumas).

Personalo poreikių planavimas turėtų pateikti atsakymus į šiuos klausimus:

· kiek darbuotojų ir kokio lygio kvalifikacijos reikės, kada ir kur (personalo poreikių planavimas);

Kaip galime pritraukti reikiamo personalo ir sumažinti nereikalingų darbuotojų skaičių, atsižvelgiant į socialinius aspektus(planuojate įdarbinti ar sumažinti darbuotojų skaičių);

· kaip panaudoti darbuotojus pagal jų galimybes (planuojant personalo panaudojimą);

· kaip galime kryptingai skatinti darbuotojų tobulėjimą ir pritaikyti jų žinias prie besikeičiančių reikalavimų (planavimas personalo tobulinimas);

· kokių išlaidų pareikalaus numatytos personalo priemonės (personalo išlaikymo ir pritraukimo kaštai).

Pagrindinės užduotys planuojant personalo reikalavimus:

· personalo planavimo procedūros, atitinkančios kitas planavimo rūšis, parengimas;

· personalo planavimo susiejimas su strateginiu organizacijos planavimu;

· organizavimas efektyvi sąveika tarp plano grupės personalo aptarnavimas Ir planavimo skyrius organizacijos,

· sprendimų, prisidedančių prie sėkmingo organizacijos strategijos įgyvendinimo, įgyvendinimas;

· pagalba organizacijai identifikuojant pagrindines personalo problemas ir poreikius kada Strateginis planavimas,

· tobulinti personalo informacijos mainus tarp visų organizacijos padalinių.

Personalo poreikių planavimas apima:

· būsimų organizacijos poreikių personalui prognozavimas (pagal atskiras kategorijas);

· darbo rinkos tyrimas (kvalifikuotų darbuotojų rinka darbo jėga) ir jo „plėtojimo“ veiklos programas;

· organizacijos darbo vietų sistemos analizė;

· personalo tobulinimo programų ir veiklų kūrimas.

Personalo poreikių planavimas būtinai turi būti pagrįstas ilgalaikiais organizacijos planais ir įtrauktas į įmonės vidaus planavimo sistemą.

Dažniausia klaida planuojant įmonės personalo poreikius – noras orientuotis į trumpalaikius verslo tikslus ir nenoras juos derinti su ilgalaikiais organizacijos planais.

HR planavimo problemos kyla dėl:

1. Personalo planavimo proceso sunkumas, dėl darbo elgesio numatymo sudėtingumo, konfliktų galimybės ir pan. Ateities įsidarbinimo galimybės ir požiūris į darbą numatomas, jei tik įmanoma, su dideliu neapibrėžtumu.

2. Ekonominių tikslų sistemos dvilypumas in personalo politika. Jei planuojant marketingo, investicijų ir pan., planavimo tikslai turi įtakos ekonominiams aspektams, tai planuojant personalą pridedami komponentai socialinis efektyvumas. Jei kitose srityse galima operuoti su kiekybinėmis reikšmėmis (sumais, vienetais), tai personalo planavimo duomenys iš esmės yra kokybinio pobūdžio (duomenys apie gebėjimus, atlikto darbo įvertinimas).

Žmogiškųjų išteklių planavimas apima šiuos veiksmus:

Pirmas etapas: turimų darbo resursų įvertinimas, leidžiantis spręsti apie būtinus darbuotojų skaičiaus pokyčius, grindžiamas tiek duomenimis apie atliktų darbų apimtį, tiek ir jo turinio analize. Tokios analizės tikslas – išsiaiškinti užduotis atskiroms atlikėjų grupėms ir suformuluoti adekvačias kvalifikaciniai reikalavimai, taip pat nustatyti rezervus darbo našumui didinti kiekvienoje konkrečioje darbo srityje.

Ekonominėje praktikoje naudojami keli darbo turinio analizės metodai. Tai darbo laiko fotografija, kurios metu nustatomos ir laiku fiksuojamos darbuotojo atliekamos užduotys ir veiksmai, kurių rezultatais galima pakankamai įvertinti atskirų darbo veiksmų pagrįstumo laipsnį ir reikšmingumo vaidmenį.

Kitas būdas – reikiamos informacijos rinkimas pokalbių su darbuotojais ar jų tiesioginiais vadovais metu. Taip pat galima naudoti klausimyną, kai darbuotojai užpildo standartinę anketą arba laisva forma raštu aprašo atliekamo darbo turinį.

Antrasis etapas: būsimas darbo jėgos poreikis nustatomas prognozuojant darbuotojų skaičių, reikalingą būsimiems įmonės tikslams pasiekti. Šie tikslai gali būti susiję su įmonės produkcijos pardavimo rinkos plėtimu, gamybos diversifikavimu, organizaciniais pokyčiais, išorinės ekonominės aplinkos pokyčiais. Visais šiais atvejais numatomas ir įvertinamas galimas darbo turinio ir apimties pasikeitimas įmonėje užsienio rinka darbo jėga ir jai prieinama darbo jėga.

Antrasis etapas apima bendros įmonės darbo apimties ir jos paskirstymo atskirų atlikėjų grupių kontekste nustatymą. Pavyzdžiui, prekybos įmonėse bendra atliekamų darbų apimtis visų pirma nustatoma pagal planuojamą apimtį ir sudėtį mažmeninės prekybos apyvarta, taip pat jų teikiamų paslaugų spektrą ir apimtį papildomos paslaugos pirkėjų. Prekybos ploto dydis ir naudojamos prekybos technologijos (pirmiausia prekių pardavimo būdas) taip pat turi tam tikrą įtaką formuojamų darbų apimčiai.

Bendra atliktų darbų apimtis turi būti paskirstyta atskiroms atlikėjų grupėms. Šis paskirstymas grindžiamas darbo pasidalijimu, t.y. apie santykinę įvairių veiklos rūšių izoliaciją prekybos įmonė.

Tada trečiajame etape, atsižvelgdama į planuojamą darbo išteklių poreikį, įmonė įdarbina darbuotojus, kuriuos sudaro liekamasis kandidatų skaičius visoms pareigoms ir specialybėms. Kiekvienu konkrečiu atveju pakankamumą lemia kvalifikacinių reikalavimų griežtumo laipsnis. Įdarbinimas vykdomas iš išorės ir vidinių šaltinių darbo jėga.

1.2. Personalo poreikį įtakojantys veiksniai, užduotys ir jo nustatymo pagrindas, planuojami rodikliai

Pagrindinis personalo skaičiaus ir sudėties valdymo (taip pat ir įmonės personalo poreikių nustatymo) tikslas yra optimizuoti žmogiškojo darbo sąnaudas pagrindinėms su įmonės veikla susijusiems darbams atlikti ir užtikrinti, kad darbo vietų užpildo atitinkamų profesijų, specialybių ir įgūdžių lygių darbuotojai. Šios personalo valdymo funkcijos įgyvendinimas turėtų būti labiausiai susietas su bendra valdymo strategija, nes Įmonėje sukurtas darbo jėgos potencialas užtikrins visų strateginių jos veiklos tikslų ir krypčių įgyvendinimą.

Konkretus personalo reikalavimų nustatymas – tai reikiamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas pagal jų skaičių, kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą pagal esamus ir būsimus įmonės plėtros tikslus. Skaičiavimas atliekamas palyginus apskaičiuotą darbo paklausą ir tikrąją pasiūlos būklę tam tikrą dieną ir yra informacinis pagrindas valdymo sprendimai personalo pritraukimo, mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

Galima išskirti šiuos veiksnius, turinčius įtakos įmonės personalo poreikiui (1.1 lentelė).

1.1 lentelė

Veiksniai, įtakojantys įmonės personalo poreikį

Jų įtaka

Nustatymo metodai

Tendencijų analizė, vertinimas

Rinkos analizė

Rinkos situacijos analizė

Ekonominių duomenų ir procesų analizė

Pasekmių prognozavimas, priimtų sutarčių analizė

2.1. Planuojama pardavimo apimtis

Verslo sprendimų priėmimas pagal 1 dalyje išvardytų veiksnių įvertinimą.

2.2. Įranga, technologija, gamybos ir darbo organizavimas

Rodikliai, pagrįsti organizacinių ir darbo mokslų empiriniais duomenimis

2.3. Darbuotojų kaita

Nuostolių apskaita

2.4. Prastova

Darbuotojų kaitos ir prastovų dalies nustatymas

2.5. Sąjungos strategija

Derybos

1. Veiksniai, esantys už įmonės ribų.
1.1. Rinkos sąlygų pokyčiai		Pardavimo galimybės įmonių Savikaina
1.2. Keičiasi rinkos struktūra
1.3. Konkurencingi santykiai
1.4. Duomenys, kuriuos lemia ekonominė politika
1.5. Tarifinis susitarimas
2. Įmonėje esantys veiksniai (vidiniai)
Kiekybiniai ir kokybiniai darbuotojų poreikiai (nauja paklausa arba sumažėjusi paklausa)
Reikalingo personalo skaičius Gatavų gaminių kiekis ir kokybė
Papildomas darbuotojų poreikis pakeisti išeinančius
Švaistomas personalo naudojimas Gamybos apimties mažinimas
Personalo politika

1.3. Kiekybinio personalo poreikio įvertinimas

Taikant ekonometrinį metodą, darbo poreikis išvedamas iš numatomų galutinės prekių ir paslaugų paklausos ekonomikoje kai kuriems metams ateityje.

Tendencijos projekcijos metodas apima praeities tendencijų, bendros darbo jėgos dydžio ir jos struktūros pokyčių perkėlimą į prognozuojamus metus.

Normatyvinį metodą galima iliustruoti tokia formule:

P i = K i OF s (1 + K iš),

kur Pi - man reikia darbuotojų kategorijos;

K i - sugerties koeficientas;

OF s - ilgalaikis turtas baziniu laikotarpiu;

K of - numatomas ilgalaikio turto augimo tempas.

Be to, tokie skaičių nustatymo metodai kaip " tipiška įmonė», ekspertų vertinimai, taip pat tikimybiniais metodais.

Darbo sąnaudų normavimas įgyvendinimui individualūs darbai, numato tam tikros darbo normų sistemos sukūrimą ir naudojimą prekybos įmonėse. Ši sistema gali apimti: darbo jėgos standartus, laiko standartus, gamybos standartus, paslaugų standartus.

Personalo standartai nustato darbuotojų skaičių, reikalingą tam tikram darbo kiekiui atlikti. Tokius standartus rekomenduojama rengti didelėse mažmeninės prekybos įmonėse, turinčiose labai įvairų regioninį parduotuvių tinklą su ta pačia prekių specializacija. Pagrindinis darbuotojų skaičiaus normatyvų diferencijavimo kriterijus šiuo atveju gali būti prekybos apyvartos apimtis arba prekybinio ploto dydis.

Laiko standartai nustato laiką, kurį vienas ar grupė darbuotojų turi praleisti atskiros rūšys darbas (už darbo vienetą). Prekybos įmonėse tokie standartai dažniausiai nustatomi operacijoms pagalbinėje prekyboje ir technologiniame procese (tam tikrų prekių grupių pakavimas, tam tikrų transporto rūšių iškrovimas ir kt.) Tokie standartai išreiškiami žmogaus valandomis arba žmogaus minutėmis.

Gamybos standartai nustato darbo apimtį piniginiais arba fiziniais matavimo vienetais, kuriuos per tam tikrą laiką turi atlikti vienas arba darbuotojų grupė. Prekybos įmonėse gamybos standartai dažniausiai nustatomi pagrindinėms prekybos ir operatyvinio personalo profesijoms (pardavėjams, kasininkams ir kt.).

Aptarnavimo standartai nustato reikiamą įrenginių, patalpų ir darbo vietų skaičių, kuriuos turi aptarnauti vienas ar darbuotojų grupė per pamainą ar kitą laiką. Prekybos įmonėse jie dažniausiai įrengiami tam tikrų profesijų pagalbiniams darbuotojams (mechanikams komercinė įranga, valikliai ir kt.).

Pagrindinis personalo dinamikos analizės uždavinys yra nustatyti jo kiekybinės ir kokybinės sudėties pokyčių tendencijas, atsižvelgiant į atitiktį vystymosi tempui. ekonominė veikla prekybos įmonė. Šiuo tikslu atskirų kategorijų darbuotojų skaičiaus kitimo tempas lyginamas su prekybos apyvartos raidos tempu, parduotų mokamų paslaugų apimtimi, bendromis pajamomis, pelnu ir kai kuriais kitais rodikliais. Šiame analizės skyriuje ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbuotojų profesinės ir kvalifikacijos pokyčių tendencijų, jos atitikties tam tikrų įmonėje atliekamų darbų apimčiai ir sudėtingumui, tyrimui.

Planuojamo darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas gali būti atliekamas pagal parengtus standartus arba pagal darbo vietų skaičių ir planuojamą darbo valandų balansą. Antruoju metodu dažniausiai nustatomas pardavėjų, kasininkų kontrolierių, pardavimų salės kasininkų poreikis, t.y. personalas, teikiantis tiesioginį klientų aptarnavimą. Skaičiuodami jų skaičių, jie vadovaujasi tam tikrų profesijų darbuotojų prekybos salėje įsteigtų darbo vietų skaičiumi ir parduotuvės darbo valandomis.

Planuojant reikiamą nurodytų profesijų darbuotojų skaičių, nustatomas jų aktyvumas ir vidutinis skaičius. Rinkėjų aktyvumas – tai darbuotojų, kurie turi būti darbe kiekvieną dieną, kad būtų užtikrinta, jog visos nurodytos darbo vietos būtų užimtos per visą parduotuvės darbo laiką, atsižvelgiant į laiką, sugaištą atliekant parengiamąsias ir baigiamąsias operacijas (prekių demonstravimas, pajamų apskaičiavimas, ir tt).

Nurodytų profesijų darbuotojų lankomumo skaičius apskaičiuojamas pagal šią formulę:

Chya - esančių darbuotojų skaičius, žmonės;

Рм — tam tikros profesijos darbuotojų darbo vietų skaičius, numatytas pardavimo srityje, vnt.;

Vm – parduotuvės darbo laikas per savaitę, valandos;

Vpz – parengiamiesiems ir baigiamiesiems darbams skirtas laikas per savaitę, valandos;

Вр – planuojamas vieno darbuotojo darbo laiko fondas per savaitę, val.

Vidutinis darbuotojų skaičius atspindi bendrą parduotuvei reikalingų darbuotojų skaičių, atsižvelgiant į darbuotojų, kurie išeina atostogų, dėl ligos ar kitų priežasčių, pavadavimą. Jis nustatomas padauginus lankomumo koeficientą iš laikinai nesančių darbuotojų pakeitimo normos. Šis koeficientas apskaičiuojamas periodo nominaliojo darbo laiko fondą (t. y. viso laikotarpio darbo dienų skaičių) padalijus iš planuojamo vieno darbuotojo darbo dienų skaičiaus per tą patį laikotarpį (atsižvelgiant į planuojamas pravaikštas į darbą). gerų priežasčių numatytą srovės darbo teisės aktai, kolektyvine darbo sutartimi arba individualiomis sąlygomis darbo sutartys). Skaičiavimas vidutinis skaičius nurodytų profesijų darbuotojai sudaromi pagal šią formulę:

Chs – vidutinis darbuotojų skaičius, žmonės; Chya - esančių darbuotojų skaičius, žmonės; Рп - bendras darbo dienų skaičius planavimo laikotarpiu; Рр – planuojamas vieno darbuotojo darbo dienų skaičius.

Skaičiuojamas planuojamas vidutinis pardavėjų, kasininkų, kasininkų kontrolierių skaičius gali būti mažinamas, atsižvelgiant į tai, kad dalį darbo atlieka kitų pareigų ir profesijų darbuotojai (jei įmonėje susiklostė tokia praktika).

Remdamasi numatomo atskirų pareigų, profesijų ir įgūdžių lygio darbuotojų poreikio apskaičiavimo rezultatais, įmonė sudaro personalo lentelę. Tai taip pat atspindi ne visą darbo dieną arba ne visą darbo dieną dirbančius darbuotojus. darbo savaitė(tokioms pareigoms ir profesijoms rodoma atitinkama darbuotojų dalis).

Įmonės personalo formavimas apima priemonių rinkinį, skirtą darbo rinkoje atrinkti reikalingus darbuotojus, jų mokymą švietimo įstaigų, taip pat kelti savo darbuotojų kvalifikaciją. Kartu užtikrinamas į pensiją išeinančių darbuotojų pakeitimas.

Sprendžiant personalo judėjimo valdymo problemas Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas siekiant išvengti jo sklandumo. Darbuotojų kaitos lygis apskaičiuojamas pagal formulę:

Utp – personalo kaitos lygis per laikotarpį, %; Рс - darbuotojų, išėjusių iš darbo per nagrinėjamą laikotarpį, skaičius pagal pagal valią, žmonės; Ria - administracijos iniciatyva atleistų darbuotojų skaičius nagrinėjamu laikotarpiu, žmonės; Chs – vidutinis laikotarpio darbuotojų skaičius, žmonės.

Užkirsti kelią darbuotojų atleidimui iš darbo jų pačių prašymu užtikrinama jų tapatybė ir patenkinimas darbo motyvacija, taip pat vėl užtikrina prisitaikymą samdyti darbuotojai(ypač pirmuosius šešis jų darbo mėnesius).

1.4. Kokybiškų darbuotojų poreikių planavimas

Ypač sunku įvertinti vadovaujančio personalo poreikį. Šiuo atveju būtina bent jau atsižvelgti į personalo gebėjimą nustatyti racionalų veiklos ir strateginius tikslusįmonės funkcionavimą ir vykdyti optimalių valdymo sprendimų, užtikrinančių šių tikslų pasiekimą, formavimą.

Kokybinę darbuotojų sudėtį apibūdina bendras išsilavinimas, profesinis ir kvalifikacijos lygiai, lytis, amžius ir gamybos struktūros.

Daugelis mokslininkų mano, kad kvalifikuotų darbuotojų darbo našumas, lyginant su nekvalifikuotais, yra vidutiniškai 15...25% didesnis.

Kokybiškų personalo poreikių planavimas pradedamas nuo darbuotojų profesinio ir kvalifikacinio lygio analizės (palyginus turimą skaičių pagal specialybę su skaičiumi, reikalingu atlikti kiekvienos rūšies darbus sekcijoms, komandoms ir visai įmonei). Tai rodo kiekvienos profesijos darbuotojų perteklių arba trūkumą (1.2).

1.2 lentelė

Darbo išteklių struktūros pokyčių analizė

Optimalios personalo sudėties pagal lytį, amžių ir kvalifikaciją socialinė reikšmė – pasiekti geresnes demografines sąlygas ir sukurti pasitenkinimą atlikėjų ir vadovų santykiais komandoje.

Formuojant stabilias ir efektyvias darbo komandas, būtina atsižvelgti į visas šias kokybines savybes.

Toliau, remiantis analizės rezultatais, formuojami planuojami kvalifikaciniai reikalavimai būsimiems organizacijos darbuotojams ir numatoma darbuotojų struktūra pagal profesinius lygius.

Paprastai atranka atliekama remiantis informacija apie kandidato pagrindinį ir specializuotą išsilavinimą, profesinių įgūdžių lygį, darbo pagal specialybę patirtį, amžių ir kt.

Dažniausiai atrankos metu naudojami tokie metodai kaip pokalbiai, testai, kandidatų testavimas vertinimo centruose.

Plačiausiai naudojamas metodas yra interviu. Kalbant apie testus, yra gana daug tipų. Vienas iš jų leidžia nustatyti kandidato gebėjimus atlikti siūlomą darbą tiesiogiai demonstruojant įgūdžius, kitas tipas – testavimas, leidžiantis įvertinti intelekto lygį, emocinį stabilumą, atvirumą, pasitikėjimą savimi ir kt.

Tokie testai naudingi tik tuo atveju, jei yra reikšmingas ryšys tarp testo rezultatų ir faktinio našumo.

Kandidatų testavimas vertinimo centruose atliekamas trimis atvejais, kai šie centrai egzistuoja kaip darbo rinkos elementai. Tokiuose centruose gebėjimas atlikti su darbu susijusias užduotis nustatomas simuliaciniais metodais, psichologiniais testais ir pokalbiais.

Kandidatų atranka vertinimo centruose yra gana brangi, todėl ji naudojama daugiausia kandidatams į vadovaujančias pareigas.

2. Komplekt LLC personalo poreikių planavimo praktikos analizė

2.1. Įmonės Komplekt LLC charakteristikos, pagrindinių jos veiklos ekonominių rodiklių analizė ir įvertinimas

Kursinio darbo tyrimo objektas – visuomenė su ribotos atsakomybės"Nustatyti".

Komplekt LLC įkurta 2001 m. spalį, pagrindinė įmonės veikla – baldų gamyba ir prekyba, plastikiniai langai, durys. Komplekt LLC gaminamų ir parduodamų gaminių kainos panašios į konkuruojančių įmonių kainas.

Visuomenė yra juridinis asmuo, turi banko sąskaitą, antspaudą ir antspaudą su savo pavadinimu. Pagrindinis bendrasis Komplekt LLC veiklos finansinių rezultatų rodiklis yra grynasis pelnas.

Komplekt LLC yra nepriklausomas verslo subjektas, veikiantis pagal Rusijos Federacijos chartiją ir įstatymus.

Aukščiausias Komplekt LLC valdymo organas yra dalyvių susirinkimas. Jo kompetencijai priklauso pagrindinių verslo veiklos krypčių nustatymo, sąmatų, ataskaitų ir likučių svarstymo ir tvirtinimo, rinkimo ir atšaukimo klausimai. vykdomoji institucija Ir revizijos komisija, darbo užmokesčio sąlygų nustatymas pareigūnai, pelno paskirstymas ir nuostolių padengimo tvarkos nustatymas ir kt.

Įmonės darbas nukreiptas į organizavimą visapusiškas aptarnavimas klientų ir prisidedant prie stabilaus ir plataus formavimo klientų bazę, taip pat pritraukti naujų klientų aptarnauti. Įmonė turi savo mažmeninės prekybos tinklą.

Komplekt LLC tikslas – gauti pelną gaminant ir parduodant baldų gaminius bei tenkinant esamą jų paklausą rinkoje.

Komplekt LLC struktūros schema pateikta 2.1 pav.

Ryžiai. 2.1. „Komplekt LLC“ organizacinė struktūra

Įmonės įstatinis kapitalas buvo suformuotas steigiant įmonę 10 000 rublių, kurį sudaro vienodi dviejų bendrovės steigėjų įnašai.

2004 m. įmonėje dirbo 41 darbuotojas.

Įmonėje Komplekt LLC buhalterinę apskaitą tvarko vyriausiasis įmonės buhalteris. Vyriausiasis buhalteris paskirtas į pareigas generalinis direktorius, turi teises ir jam suteikiamos pareigos, nurodytos Federalinis įstatymas„Dėl apskaitos“ 1996 m. lapkričio 21 d. Nr. 129-FZ ir apibendrintas pareigybės aprašyme.

Vyriausiasis buhalteris nustato kartu su įmonės vadovu apskaitos politikaįmonė už einamuosius metus, užtikrina apskaitą ir savalaikį parengimą finansinės ataskaitos, vadovauja organizacijos personalo skyriui, o taip pat pagal organizacijos vadovo įsakymą yra kasininkas (tvarko grynųjų pinigų operacijas).

Pagrindiniai finansinės ir ūkinės veiklos ekonominiai rodikliai, pateikti 2.1 lentelėje, leidžia daryti išvadą, kad nuolat augo pajamos iš produkcijos pardavimo ir gautas pelnas iš pardavimo (2002 m. pajamos iš produkcijos pardavimo išaugo daugiau nei 6 kartus). palyginti su 2000 m. ir sudarė 75 578 tūkst. rublių).

2.1 lentelė

Pagrindiniai „Komplekt LLC“ finansinės ir ekonominės veiklos ekonominiai rodikliai 2002-2004 m.

Pagrindinis apskaitos dokumentas, atspindintis įmonės veiklos rezultatus tam tikras laikotarpis, yra pelno (nuostolio) ataskaita (forma Nr. 2). Paanalizuokime pajamų iš Komplekt LLC produkcijos pardavimo dinamiką 2002-2004 m. (2.2 lentelė).

2.2 lentelė

Pajamų iš „Komplekt LLC“ produktų pardavimo dinamikos analizė

už 2002-2004 metus

1. Pajamos iš produktų pardavimo, tūkst. rublių.

(palyginamomis kainomis)

2. Absoliutus padidėjimas, tūkstantis rublių.

2. Augimo tempas, %

a) su praėjusiais metais (grandinės palyginimas)

b) iki 2002 m. (pradinis palyginimas)

3. Augimo tempas, %

a) su praėjusiais metais (grandinės palyginimas)

b) iki 2002 m. (pradinis palyginimas)

Rodikliai

Ryžiai. 2.2. Pajamų iš produktų pardavimo dinamika

UAB "Komplekt" 2002-2004 m.

Remiantis 2.2 lentelėje ir 2.2 pav. pateiktais duomenimis, galime daryti išvadą, kad 2002-2004 m. Komplekt LLC produkcijos pardavimo pajamų suma. padidėjo 64 189 tūkst. (nuo 11 389 tūkst. rublių 2002 m. iki 75 578 tūkst. rublių 2004 m.), t.y. 564 proc., o pagrindinis pajamų padidėjimas įvyko 2002–2003 m. (pajamų suma padidėjo 41 880 tūkst. rublių, arba 368 proc.). Ir, palyginti su 2003 m., pardavimo apimtis padidėjo 22 309 tūkst.

2.2. Įmonės vidaus planavimo ir personalo planavimo sistemos analizė, personalo poreikių rodikliai

Komplekt LLC naudoja biudžetą veiklos rodikliams planuoti.

Kiekvieno padalinio vadovas atsako už padalinio gamybinės ir ūkinės veiklos metu gautas pajamas bei patirtų išlaidų tinkamumą.

Kiekvienam padaliniui sudaromi planuojami pajamų ir išlaidų biudžetai, kurių ribose atsakomybės centrų vadovai turi galimybę savarankiškai priimti sprendimus. Skyriaus veikla vertinama lyginant planuojamus ir faktinius biudžeto rodiklius.

Biudžetų sudarymo procesas Komplekt LLC organizuojamas taip: atsakomybės centrų vadovai sudaro mėnesio ir ketvirčio pardavimo, išlaidų biudžetus ir konsoliduotus pajamų ir išlaidų biudžetus per šiuos terminus:

Iki paskutinio ketvirčio mėnesio 30 dienos sudaromi kito ketvirčio biudžetai (pvz., einamųjų metų II ketvirčio biudžetai sudaromi iki kovo 30 d.);

Iki kiekvieno einamojo mėnesio 30 dienos sudaromi kito mėnesio biudžetai (pavyzdžiui, vasario mėnesio biudžetai sudaromi sausio 30 d.).

Direktorius per 5 dienas peržiūri sugeneruotus atsakomybės centrų biudžetus, atlieka reikiamus pakeitimus ir juos patvirtina. Visų Komplekt LLC padalinių patvirtinti pardavimo biudžetai, pajamų biudžetai ir konsoliduoti pajamų ir išlaidų biudžetai yra pagrindas planuojant bendras Komplekt LLC pajamas, formuojant pirkimų planą, sandėlio likučius ir įmonės išlaidas.

Būsimos pardavimo apimtis (apimtis parduodamos prekės), patvirtintas pardavimų biudžete, padalinio vadovui pateikia savo darbo gairę, idėją, kokią rinkos dalį padalinys turėtų siekti laimėti.

Pardavimo biudžetas – tai veiklos biudžetas, kuriame pateikiama informacija apie planuojamą pardavimų apimtį, kainą ir numatomas pajamas parduodant kiekvienos rūšies prekes (produktus).

Pardavimo biudžetai išreiškiami tiek piniginiais, tiek fiziniais vienetais ir padeda nustatyti kainos, gamybos apimties ir infliacijos įtaką verslo pinigų srautams.

Pardavimų biudžetas vėliau taps pagrindu planuojant pirkimo biudžetą įmonėje.

Būsimų produkcijos pardavimo išlaidų suma susumuojama padalinio išlaidų biudžete. Išlaidų biudžetas yra veiklos biudžetas, kuriame pateikiama informacija apie planuojamas atsakomybės centro išlaidas einamuoju ataskaitiniu laikotarpiu.

Kitas atsakomybės centro vadovo biudžetas – konsoliduotas pajamų ir išlaidų biudžetas, kuriame apibendrinamos skyriaus pajamos ir sąnaudos bei pateikiamas supratimas apie skyriaus veiklos metu gauto pelno dydį. Šiuo atveju pajamų ir išlaidų biudžetas yra gairės Komplekt LLC padalinio vadovui, kaip pelno centro vadovui.

Biudžeto sudarymo procesą Komplekt LLC sudaro ne tik biudžetų formavimas, bet ir jų vykdymo stebėjimas bei nukrypimų nuo planuotų rodiklių priežasčių nustatymas.

Biudžeto kontrolė – tai faktinių rezultatų palyginimas su biudžetiniais, nukrypimų analizė ir būtinų koregavimo procesas.

Norėdami tai padaryti, atsakomybės centrų vadovai iki mėnesio, einančio po ataskaitinio mėnesio 05 dienos, direktoriui turi pateikti faktinį prekių pardavimų biudžetą (jis gali būti sugeneruotas pagal sugeneruotą „Pardavimų analizės“ ataskaitą). 1-C: Įmonės programoje), faktinis išlaidų biudžetas ir faktinis pajamų bei išlaidų biudžetas.

Kiekvieno iš Komplekt LLC padalinio vadovas, kaip pajamų centro vadovas, turi galimybę kontroliuoti prekių pardavimo apimtis, siekdamas padidinti pardavimo pajamas, o tai yra efektyvi priemonė, skatinanti skyriaus darbuotojus ir sutelkti juos. rezultatus.

Kiekvieno „Komplekt LLC“ pajamų centro veikla vertinama pagal pasiektą prekių pardavimo apyvartą.

Kiekvieno „Komplekt LLC“ padalinio vadovas, kaip kaštų centro vadovas, turi galimybę kontroliuoti sąnaudų lygį padalinyje, siekiant jas sumažinti, siekiant maksimalaus pelno.

Kiekvieno atsakomybės centro vadovas, stengdamasis padidinti pajamas iš prekių pardavimo, sumažinti išlaidas einamajai veiklai ir didinti padalinio pelną, domisi savo darbo rezultatais, tampa iniciatyvesnis, padeda aukščiausiai įmonės vadovybei matyti įmonės veiklos „problemines“ sritis ir pasiūlyti iškylančių problemų sprendimo būdus.

Dabartinėje Komplekt LLC planavimo sistemoje nėra aiškiai apibrėžtos įmonės personalo poreikių planavimo sistemos, darbuotojų skaičiaus planavimas vyksta trumpuoju laikotarpiu, remiantis vidutiniu darbuotojų skaičiumi pajamų, išlaidų ir biudžeto biudžetų sudarymo metu. ateinančio mėnesio ir ketvirčio pajamoms ir išlaidoms.

2.3. Kiekybinių personalo poreikių planavimo metodų analizė Komplekt LLC

„Komplekt LLC“ savarankiškai formuoja darbo jėgą, galinčią pasiekti aukštų galutinių rezultatų pilnos ekonominės apskaitos, finansavimo ir savivaldos sąlygomis, užtikrindama, kad personalas atitiktų keliamus reikalavimus. moderni gamyba, ugdo darbuotojus dalykinį jausmą ir atsakomybę už gamybos problemų sprendimą.

Darbo išteklių prieinamumas ūkyje yra faktinio nuolatinių, sezoninių ir laikinųjų darbuotojų, vadovų ir specialistų skaičiaus suma.

Šiuo metu Komplekt LLC dirba 41 žmogus. Vidutinis darbuotojų amžius – 37 metai (2.3 lentelė).

2.3 lentelė

Darbo išteklių prieinamumas ir aprūpinimas

UAB "Komplekt" 2002-2004 m.

Apskritai vidutinis metinis darbuotojų skaičius 2004 m., palyginti su 2002 m., išaugo 52%, tai yra 14 žmonių (2.3 pav.).

2.3 pav. Vidutinio metinio Komplekt LLC darbuotojų skaičiaus dinamika 2002-2004 m., žm.

Sisteminis jų judėjimo ir apyvartos tyrimas turi lemiamą reikšmę apibūdinant kokybinę darbo išteklių sudėtį. Nuolatinė darbo jėga yra svarbi sąlyga norint visapusiškiau panaudoti darbo laiką ir padidinti darbo našumą.

Darbo jėgos judėjimo analizė atliekama pagal tam tikrą su darbuotojų priėmimu ir atleidimu susijusių rodiklių sistemą (2.4 lentelė).

2.4 lentelė

Komplekt LLC darbo judėjimo rodiklių dinamika

už 2002-2004 metus

Darbo jėgos antplūdžio ar nutekėjimo intensyvumą lemia atvykstančių ir išvykstančių darbuotojų skaičiaus per analizuojamą laikotarpį ir bendro vidutinio metinio darbuotojų skaičiaus santykis.

Įmonėje Komplekt LLC įplaukų koeficientas 2004 m. buvo 10%, o nutekėjimo koeficientas – 2%, o tai palankiai apibūdina įmonės darbuotojų skaičiaus pokyčius. Visi „Komplekt LLC“ darbuotojai išėjo iš darbo savo prašymu, nebuvo atleisti iš darbo už darbo drausmės pažeidimą.

Norint atsižvelgti į visišką darbo išteklių panaudojimą įmonėje, būtina vesti darbo laiko apskaitą ir įvertinti jo panaudojimo efektyvumą.

Darbo laikui fiksuoti naudojami darbo grafikai, kuriuose nurodomos kiekvieno darbuotojo darbo dienos ir trukmė individualiai. Maksimalaus galimo darbo laiko ir dirbto laiko palyginimas apibūdina jo panaudojimo laipsnį. Pažiūrėkime į šį rodiklį 2.5 lentelėje.

2.5 lentelė

Visiškas Komplekt LLC darbo išteklių panaudojimas

už 2002-2004 metus

Kaip matyti iš 2.6 lentelės. už 2002-2004 metus Darbo laiko fondo panaudojimas efektyvus ir vidutiniškai 98 proc.

Dėl 2002-2004 m buvo padidintas metinio darbo laiko fondo panaudojimo koeficientas (2 proc.).

Kiekybinių personalo poreikių planavimas vyksta įmonėje Komplekt LLC projektavimo metodu.

Komplekt LLC finansų direktorius, remdamasis praėjusio laikotarpio (dažniausiai praėjusių metų) tendencijomis, planuoja ateinančio ketvirčio įmonės darbuotojų poreikį.

Tuo pačiu vidutinis įmonės darbuotojų skaičius 2002-2004 m. išliko beveik nepakitęs, todėl personalo reikalavimai planuojami tik pakeisti į pensiją išeinančius darbuotojus.

Užkirsti kelią darbuotojų atleidimui iš darbo jų pačių prašymu užtikrinama nustačius ir patenkinant jų darbo motyvaciją, taip pat užtikrinant naujai priimtų darbuotojų adaptaciją (ypač pirmuosius šešis jų darbo mėnesius).

2.4. Įmonės Komplekt LLC personalo kokybinių poreikių (kokybinės sudėties) planavimo metodų analizė

„Komplekt LLC“ 2002–2004 m. išlaikoma optimali personalo sudėtis pagal lytį ir amžių (2.4 pav.), o tai turi įtakos palankaus klimato kolektyve formavimuisi bei pasitenkinimo atlikėjų ir vadovų santykiais kūrimui.

Ryžiai. 2.4. Vidutinio metinio personalo skaičiaus struktūra

UAB "Komplekt" 2002-2004 m. pagal lytį

Gamybos raidą galiausiai lemia tai, kiek kiekvienai kategorijai, profesijai ji aprūpinama darbo jėga ir kokia jos kvalifikacija. Panagrinėkime darbuotojų skaičių pagal kategorijas per pastaruosius 3 metus (2.6 lentelė).

2.6 lentelė

Darbo išteklių struktūros pokyčių analizė

Kaip matyti iš 2.6 lentelės, didžiausią dalį „Komplekt LLC“ personalo struktūroje užima darbuotojai (2004 m. jų dalis buvo 61 proc.), vėliau – vadovaujantys darbuotojai (2004 m. jie sudarė 27 proc. visų darbuotojų). ir aptarnaujantis personalas (2004 m. - 12%, 2.5 pav.).

2.7 lentelės analizė rodo, kad Komplekt LLC darbuotojų skaičius 2004 m., palyginti su 2002 m., padidėjo 14 žmonių (52%), o darbuotojų skaičius 2004 m., palyginti su 2002 m., padidėjo 10 žmonių (67%). vadovaujančio personalo – 2 žmonėmis (22 proc.) ir skaičiumi aptarnaujantis personalas taip pat 2 asmenims (67 proc.).

Kalbant apie UAB Komplekt LLC personalo sudėtį pagal išsilavinimą, apie 68% darbuotojų turi aukštąjį profesinį išsilavinimą (2004 m. iš 41 žmogaus 28 turėjo aukštąjį profesinį išsilavinimą, 2.8 lentelė). Tai labai geras rodiklis, nes kvalifikuotų darbuotojų darbo našumas, palyginti su nekvalifikuotais, yra vidutiniškai 15 proc. didesnis.

2.8 lentelė

Personalo sudėtis Komplekt LLC pagal išsilavinimo lygį

už 2002-2004 metus

Kokybiškų darbuotojų poreikių planavimą Komplekt LLC finansų direktorius pradeda analizuodamas darbuotojų profesinį ir kvalifikacijos lygį.

Komplekt LLC mieliau samdo darbuotojus, turinčius aukštąjį profesinį išsilavinimą ir ne mažesnę kaip trejų metų darbo patirtį pagal savo specialybę.

Kurdami kokybišką sudėtį ir planuodami įdarbinimą, jie mieliau samdo specialistus iki 40 metų amžiaus.

Planuojant kokybiškus personalo poreikius, ypatingas dėmesys skiriamas mūsų pačių darbuotojų kvalifikacijos kėlimui. Tuo tikslu darbuotojai siunčiami į seminarus ir specialius kursus.

2.5. Analizės išvados: esamos personalo planavimo praktikos įmonėje efektyvumo įvertinimas

Kaip parodė antrajame kursinio darbo skyriuje atlikta analizė, Komplekt LLC neturi kiekybinių ir kokybinių personalo poreikių planavimo sistemos.

„Komplekt LLC“ darbuotojų skaičiaus planavimas vyksta trumpuoju laikotarpiu, atsižvelgiant į vidutinį darbuotojų skaičių ateinančio mėnesio ir ketvirčio pajamų, išlaidų ir pajamų bei išlaidų biudžetų sudarymo metu.

Komplekso LLC personalo poreikių planavimo sistemos trūkumas yra dėl santykinai pastovios įmonės darbuotojų sudėties ir staigių pokyčių organizacijos finansinėje ir ekonominėje veikloje.

3. Pasiūlymai dėl personalo poreikių planavimo praktikos restruktūrizavimo įmonėje Komplekt LLC

„Komplekt LLC“ darbo išteklių panaudojimo 2002-2004 m. analizė. leidžia daryti išvadą, kad įmonė efektyviai naudoja sukurtus darbo išteklius optimali struktūra personalas pagal lytį, amžių ir išsilavinimo lygį, o tai turi įtakos palankaus klimato kolektyve formavimuisi bei pasitenkinimo atlikėjų ir vadovų santykiais kūrimui.

Norint aiškiai reglamentuoti ilgalaikius tikslus, be trumpalaikių, būtina suformuluoti ilgalaikius „Komplekt LLC“ plėtros planus trejų metų ir vienerių metų laikotarpiui.

Prie sistemos ilgalaikis planavimas Komplekt LLC turi apimti įmonės personalo poreikių planavimą.

Ypatingas dėmesys turi būti skiriamas darbuotojų našumo didinimui.

Darbo našumo didinimas yra pagrindinis veiksnys didinant ekonominį gamybos efektyvumą. Darbo našumas išreiškia darbo proceso efektyvumo laipsnį. Jo augimas pasireiškia produkcijos kiekio padidėjimu, tenkančiu 1 vidutiniam darbuotojui, per laiko vienetą arba sutaupant laiko, praleisto produkcijos vienetui.

Įsivaizduokime „Komplekt LLC“ vidutinio metinio darbo našumo dinamiką 2002–2004 m. (3.1 lentelė).

3.1 lentelė.

Komplekt LLC vidutinio metinio darbo našumo dinamika

2002-2004 metais

3.1 lentelės duomenys. rodo padidėjimą, palyginti su 2002–2004 m. „Komplekt LLC“ vidutinis metinis darbo našumas yra 1 421,55 tūkst. rublių, o tai teigiamai apibūdina įmonės veiklą ir rodo, kad nenaudojamos gaminių gamybos tempas gerokai viršija darbuotojų skaičiaus augimo tempą.

Ryžiai. 3.1. Vidutinio metinio darbo našumo didėjimo dinamika

UAB "Komplekt" 2002-2004 m.

Svarbus personalo vertinimo momentas yra organizacinių ir finansinius planus personalo komplektavimą, įskaitant: · personalo pritraukimo priemonių programos parengimą; · kandidatų vertinimo metodų kūrimą ar pritaikymą; · personalo pritraukimo ir įvertinimo finansinių išlaidų apskaičiavimą; · vertinimo veiklos vykdymą · personalo tobulinimo programų rengimą; · vertinimą. išlaidų personalo tobulinimo programoms įgyvendinti.

Reikalingą prekybos įmonės darbuotojų skaičių ir jų profesinę bei kvalifikacinę sudėtį gali lemti: įmonės gamybos plėtros programa (planuojama apyvartos apimtis), numatomas darbo našumo didinimas ir darbo struktūra.

Yra dar viena kryptis planuojant įmonės personalo poreikius ir didinant Komplekt LLC produktų produktyvumą - finansines paskatas darbuotojams priedų forma. Šiuo metu įmonėje galioja darbo laiko apmokėjimo forma, pagal kurią darbo užmokestis nustatomas pagal išdirbtą ir nustatytą laiką. tarifų tarifus arba atlyginimai.

Siekdama užtikrinti stabilų darbo našumo augimą, kad darbo užmokestis atliktų savo skatinamąją funkciją, vadovybė privalo aiškiai susieti darbo užmokestį ir paaukštinimą su darbo našumo ir produkcijos produkcijos rodikliais, kuriems būtų galima įvesti premijų sistemą.

Galima išskirti šias efektyvaus premijų sistemos naudojimo ypatybes:

Premijos neturėtų būti įprastos, nes įprastomis aplinkybėmis jos bus suvokiamos kaip tiesiog įprasto atlyginimo dalis.

Premija turi būti susijusi su asmeniniu darbuotojo indėliu į gamybą.

Turi būti priimtinas priemokos apskaičiavimo metodas.

Darbuotojai turėtų jausti, kad premijos yra pagrįstos papildomomis pastangomis.

Būtina sąžiningai žiūrėti į darbuotojų premijas (pavyzdžiui, įvesti premijų sistemą įmonėje tik pardavimo padalinių vadovams, ieškantiems klientų ir didinantiems produkcijos pardavimo apimtis yra neteisėta, nes visas įmonės personalas dalyvauja šių parduodamų produktų gamyboje).

Yra šie įmonės darbuotojų ekonominio skatinimo būdai:

- komisiniai už pardavimo apimtis;

-premija už įnašą į bendrą pelną;

- pelno pasidalijimo sistema;

- premijos už viršvalandžių darbas ir tt

Pagrindinė uždarbio paskirstymo užduotis yra teisingai atsižvelgti į kiekvieno darbuotojo indėlį į bendrus įmonės rezultatus.

Minėtos problemos gali būti išspręstos taikant betarifinę darbo užmokesčio sistemą. Netarifinė darbo užmokesčio sistema – tai sistema, kurioje visų darbuotojų atlyginimai sudaro kiekvieno darbuotojo dalį darbo užmokesčio fonde.

Rinkos ekonomikoje taikoma betarifinė darbo užmokesčio sistema, kurios svarbiausias rodiklis kiekvienai įmonei yra parduotų produktų ir paslaugų apimtis. Kuo didesnė parduodamos produkcijos apimtis, tuo efektyviau įmonė veikia. Vadinasi, darbo užmokestis koreguojamas priklausomai nuo gamybos apimties. Ši sistema naudojama dirbant pagal laiką.

Faktinio darbo užmokesčio apskaičiavimo pagal netarifinę darbo užmokesčio sistemą mechanizmą sudaro šie žingsniai:

1) apskaičiuojamas įmonės darbuotojo kvalifikacijos lygis, balas nustatomas kaip darbuotojo faktinio darbo užmokesčio už praėjusį laikotarpį padalijimo ir minimalaus darbo užmokesčio lygio koeficientas;

2) pateikiamas dirbtų darbo valandų skaičius;

3) apskaičiuojamas dalyvavimo darbe koeficientas (DPD), DPD išduodamas visiems darbuotojams, įskaitant direktorių, kartą per metus, per ketvirtį;

4) apskaičiuojamas visų padalinio darbuotojų surinktų taškų skaičius. Taškų skaičius lygus bendrai visų darbuotojų uždirbtų taškų sumai;

5) darbo užmokesčio dalis vienam taškui apskaičiuojama kaip įmonės darbo užmokesčio fondo ir visos įmonės balų skaičiaus koeficientas;

6) faktinis darbo užmokestis nustatomas darbo užmokesčio dalį padauginus iš kiekvienam darbuotojui tenkančio balų skaičiaus.

Be to, reikia pažymėti, kad pinigai ne visada yra veiksmingiausias motyvatorius. Išvardinkime svarbiausius motyvacijos būdus:

- Priklausomybės jausmo skatinimas.

- Atlikėjų darbų parinkimas.

- Ekonominė motyvacija.

- Atsiliekančių darbuotojų motyvavimas.

- Mokymų galimybė.

Šiuo metu daug diskutuojama, už kurį iš galimų atlygių Geras darbas yra svarbiausia. Visiškai nėra akivaizdu, kad pasitenkinimas lemia geresnius rezultatus. Ateities pasitenkinimo perspektyva gali būti daug stipresnis motyvuojantis veiksnys. Yra įtikinamų įrodymų, kad intensyvi motyvacija gerina produktyvumą..

Priklausomybės jausmo skatinimas yra tai, kad žmonės yra socialios būtybės, o vienas iš galingiausių psichologinių pasitenkinimų, kuriuos suteikia darbas, yra priklausymo kažkam jausmas. . Daugelis žmonių taip pat mano, kad darbas leidžia suprasti, kas jie yra kaip asmenybė. Šiuos poreikius geriausiai galima patenkinti atmosferoje, kurią sukuria vadovavimo stilius, orientuotas į darbuotoją.

Darbuotojų įsitraukimo į įmonėje vykstančius procesus jausmas nėra tik organizavimo reikalas, tai ir emocinė reakcija. Tiems, kurie dirba šioje įmonėje ilgą laiką, šis ryšys bus ir istorinis, charakterizuojantis reikšmingą jų pačių gyvenimo laikotarpį.

Siekiant visapusiškai paremti šiuos teigiamų emocijų ir tuo pačiu kompensuoti galimas neigiamas, reikia stengtis tai didinti socialinis vaidmuo vaidmenį, kurį darbas atlieka darbuotojų gyvenime. Pavyzdžiui, skatinkite kurti visokius sporto klubai(pvz., futbolo komanda), organizuoti ir remti darbuotojų gimtadienių ir įvairių švenčių šventes ir kt.

Išvada

Pagrindinis personalo skaičiaus ir sudėties valdymo tikslas – optimizuoti žmogiškojo darbo sąnaudas pagrindiniams su įmonės veikla susijusiems darbams atlikti ir užtikrinti, kad reikiamos darbo vietos būtų užpildytos atitinkamų profesijų darbuotojais, specialybės ir įgūdžių lygiai. Šios personalo valdymo funkcijos įgyvendinimas turėtų būti labiausiai susietas su bendra valdymo strategija, nes Įmonėje sukurtas darbo jėgos potencialas užtikrins visų strateginių jos veiklos tikslų ir krypčių įgyvendinimą.

Įmonės personalo poreikių planavimas – tai organizacijos kryptingos veiklos, skirtos mokyti personalą, užtikrinti proporcingą ir dinamišką personalo raidą, apskaičiuoti jų profesinę ir kvalifikacinę struktūrą, nustatyti bendruosius ir papildomus poreikius, kontroliuoti jų panaudojimą.

Personalo poreikių planavimas turi būti pagrįstas ilgalaikiais organizacijos planais ir įtrauktas į įmonės vidaus planavimo sistemą.

Kokybinių ir kiekybinių įmonės personalo poreikių planavimas apima šiuos veiksmus:

1. Turimų darbo išteklių įvertinimas. Komanda vertinama pagal kiekybinius ir kokybinius rodiklius.

2. Ateities poreikių įvertinimas (remiantis strateginiais įmonės tikslais, taip pat trumpalaikiais tikslais).

3. Darbo išteklių plėtros, personalo įdarbinimo, mokymo ir skatinimo veiklos programos parengimas.

Būsimų kiekybinių darbo poreikių įvertinimas atliekamas įvairiais metodais.

Labiausiai paplitę darbo paklausos prognozių modelių kūrimo metodai yra ekonometrinis metodas ir tendencijų projekcijos metodas.

Reguliavimo metodai plačiai taikomi, kai skaičiuojami specialūs indeksai, apibūdinantys darbo jėgos poreikį kaip gamybos apimties, ilgalaikio turto ir kt.

Kokybiškų personalo poreikių planavimas yra sudėtingiausias prognozės tipas, nes turi būti atsižvelgiama į vertybines orientacijas, kultūros ir išsilavinimo lygį, organizacijai reikalingo personalo profesinius įgūdžius ir gebėjimus.

Kokybiško personalo poreikių planavimas prasideda nuo darbuotojų profesinio ir kvalifikacijos lygio analizės, siekiant nustatyti kiekvienos profesijos darbuotojų perteklių arba trūkumą. Toliau, remiantis analizės rezultatais, formuojami planuojami kvalifikaciniai reikalavimai būsimiems organizacijos darbuotojams ir numatoma darbuotojų struktūra pagal profesinius lygius.

Gauta struktūra koreguojama atsižvelgiant į įgyvendinimą nauja technologija, planuojamas gamybos restruktūrizavimas, įmonės gaminių gamybos specializacijos pokyčiai.

Šių kvalifikacinių reikalavimų sukūrimas leidžia toliau atrinkti darbuotojus, turinčius geriausią kvalifikaciją ir pakankamai patirties dirbti konkrečioje pareigoje.

Kursinio darbo tyrimo objekto (Komplekt LLC) darbo išteklių panaudojimo 2002-2004 m. analizė. leidžia daryti išvadą, kad įmonė efektyviai naudoja darbo išteklius, sukurta optimali personalo struktūra pagal lytį, amžių ir išsilavinimo lygį, o tai turi įtakos palankaus klimato kolektyve formavimuisi bei pasitenkinimo atlikėjų tarpusavio santykiais ir kūrimuisi. vadovai.

Tačiau Komplekt LLC neturi aiškios kiekybinių ir kokybinių personalo poreikių planavimo sistemos, o tai neigiamai veikia ilgalaikę įmonės plėtrą.

Įmonėje galiojančios personalo reikalavimų planavimo sistemos pertvarkymas turi prasidėti nuo bendros „Komplekt LLC“ planavimo įmonės viduje sistemos pertvarkos.

Įmonėje Komplekt LLC planai ir biudžetai sudaromi mėnesiui ir ketvirčiui, įmonė neturi vidutinės trukmės ir ilgalaikio planavimo.

Šiuo metu aršios konkurencijos sąlygomis organizacija turi nuolat tobulėti ir ieškoti būdų, kaip padidinti gamybos ir pardavimo apimtis bei užkariauti naujas rinkas.

Norint aiškiai reglamentuoti ilgalaikius tikslus, būtina suformuluoti ilgalaikius „Komplekt LLC“ plėtros planus trejų metų ir vienerių metų laikotarpiui.

Įmonės Komplekt LLC ilgalaikio planavimo sistema turi apimti įmonės personalo poreikių planavimą, o ypatingas dėmesys turi būti skiriamas darbuotojų produktyvumo didinimui.

Galima pažymėti dar vieną įmonės personalo poreikių planavimo ir Komplekt LLC produktų produktyvumo didinimo sritį – materialinės darbuotojų skatinimo priemonės premijų forma.

Bibliografija

1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Finansinė analizė audito veikloje // Auditas ir finansinę analizę. - 1999. - Nr.1. - p.18-96.2. Produkto pelningumo analizė. - M.: Delo, 1996.3. Ekonominės veiklos pramonėje analizė: Vadovėlis universitetams - M., 1998. - 234 p.4. Artemenko V.G. Finansinė analizė: vadovėlis. Nauda. - M.: Dia, 2001. - 128 p.5. Balabanovas I.T., Stepanovas V.N., Eibšitas E.V. Produkto pelningumo skaičiavimo analizė // Apskaita. - 2003. - Nr.3. - p.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Analizė finansinės ataskaitos: Teorija, praktika ir interpretacija / Vertimas. iš anglų kalbos Sokolovas. - M.: Finansai ir statistika, 1996, 624 p.7. Breslavtseva N.A. Finansinių rezultatų ir mokesčių valdymas naudojant balansus // Finansai. - 2002. - Nr. 12. - p.52-54.8. Vasinas F.P. Valdymo apskaita: vadovėlis. Nauda. M. - Finansų akademijos prie Rusijos Federacijos Vyriausybės leidykla, 1996. - 98 p.9. Gusevas A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. Įmonės rentabilumo modeliavimo principai ir metodai // Auditas ir finansinė analizė. - 2003. - Nr. 2. - p.19-23.10. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Finansinių ataskaitų analizė. - M.: Leidykla "DIS", 2002. - 208 p.11. Drury K. Įvadas į vadybą ir gamybos apskaitą: vert. iš anglų kalbos / Red. S.A. Tabalina, -M.: Auditas: VIENYBĖ, 2001.12. Efimova E.K. Finansinė analizė, 3 leidimas, pataisyta. ir papildyta, M.: Buhalterija, 1999. - 352 p.13. Zaicevas G.G. ir kiti. „Žmogiškųjų išteklių valdymas įmonėje (asmeninis valdymas).“ Sankt Peterburgas, 1999.14. Kovaliovas A.I., Privalovas V.P. Įmonės ekonominės būklės analizė. -Red. 3. - M.: Ekonomikos ir rinkodaros centras, 1999. - 216 p.15. Kreinina M.N. Finansų valdymas/ Vadovėlis vadovas - M.: Leidykla "Verslas ir paslaugos", 1998. - 304 p.16. Ladanovas I.D. „Praktinis valdymas. 3 dalis. Personalo valdymas“. Maskva, 1999.17. Lipatova I.V. Įmonės pelningumo analizė // Finansai. - 1997. - Nr. 12. - p.17-20.18. Markaryanas E.A., Gerasimenko G.P. Finansinė analizė. - M.: “Prior”, 2003. -158 p.19. Minajevas E.S. Personalo valdymas: funkcijos ir metodai. - M., 1993.20. Nikolaeva S.A. Gamybos sąnaudų apskaitos rinkos sąlygomis ypatybės: tiesioginių sąnaudų apskaičiavimo sistema. - M., 1993.21. Savitskaya G.V. „Įmonės ekonominės veiklos analizė“ - Minsk LLC „Naujos žinios“, 2003. - 686 p.22. Įmonės veiklos finansinė analizė. - M.: East-Service, 1995. - 240 p.23. Finansų valdymas: Vadovėlis. universitetams / G.B. Polyak, I.A. Akodis, T.A. Kraeva ir kt., red. G.B. stulpas. - M.: Finansai, VIENYBĖ, 2004 - 518 p.24. Šerkunovas V.P., Čistjakovas Yu.V. Finansiniai rezultataiįmonės veikla // Auditas ir finansinė analizė. - 2003. - Nr.1. - p.122-138.25. Šiškinas P.R. Apskaita ir finansinė analizė skirta komercinė įmonė- M., Leidykla Finansai ir statistika, 2002 m.

Personalo poreikių planavimas – viena iš svarbiausių personalo planavimo sričių, leidžianti nustatyti kokybinę ir kiekybinę personalo sudėtį tam tikram laikotarpiui.

Kaip matyti iš apibrėžimo, būtina atskirti kokybinius ir kiekybinius personalo poreikius. Tokio tipo poreikiai gyventojų planavimo praktikoje skaičiuojami vienybėje ir tarpusavyje susieti.

Personalo poreikių planavimas apima šiuos veiksmus:

Apibendrinta įvairių tipų organizacinių planų, turinčių įtakos personalui, analizė (pavyzdžiui, gamybos ir pardavimo planai, investicijų planai ir kt.);

Personalo statistikos analizė, įskaitant informaciją apie jų verslo vertinimą ir skatinimą;

Faktinės būklės nustatymas pagal personalo kiekį ir kokybę planuojamam laikotarpiui;

Kokybinių ir kiekybinių personalo poreikių apskaičiavimas tam pačiam planuojamam laikotarpiui;

Dviejų ankstesniuose planavimo etapuose gautų duomenų palyginimas;

Darbuotojų poreikių patenkinimo priemonių planavimas.

Kokybės poreikis tie. kategorijų, profesijų, specialybių poreikis, personalo kvalifikacinių reikalavimų lygis, apskaičiuojamas remiantis bendra organizacine struktūra, taip pat organizacinės struktūros padaliniai; profesionalus ir kvalifikuotas gamybinėje ir technologinėje dokumentacijoje užfiksuotų darbų pasiskirstymas į darbo procesą; nurodytoms pareigoms ir darbo vietoms keliamus reikalavimus pareigybių aprašymai arba pareigybių aprašymai; personalo stalas organizacija ir jos padaliniai, kuriuose fiksuojama pareigybių sudėtis; dokumentacija, reglamentuojanti įvairius organizacinius ir valdymo procesus, išryškinanti atlikėjų profesinės ir kvalifikacinės sudėties reikalavimus.

Kokybės poreikių skaičiavimas pagal profesiją, specialybę ir kt. kartu apskaičiuojamas darbuotojų skaičius pagal kiekvieną kokybės poreikio kriterijų. Bendras personalo poreikis randamas sumuojant kiekybinius poreikius pagal individualius kokybinius kriterijus.

Kiekybinis reikalavimas darbuotojų skaičius planuojamas nustačius numatomą jo skaičių ir lyginant su faktine pasiūla tam tikram planavimo laikotarpiui. Yra keli pagrindiniai kiekybinių personalo poreikių apskaičiavimo metodai.

Metodas, pagrįstas duomenų apie darbo proceso laiką naudojimu.

Duomenys apie proceso trukmę leidžia apskaičiuoti vienetų arba laiko darbuotojų skaičių, kurių skaičių tiesiogiai lemia proceso darbo intensyvumas.

Skaičiuodami turėtumėte naudoti šią tipinę priklausomybę:

Laikas, reikalingas užbaigimui

Skaičius = gamybos programa (T N) ´ Rinkėjų aktyvumo perskaičiavimo koeficientas

Darbuotojai Naudingo laiko fondas 1 darbuotojo (T AUKŠTAS) numeris darbo užmokesčio sąraše

Savo ruožtu

Kur P - prekių skaičius gamybos programa; N i — kiekis produktai I-oji nomenklatūros padėtis; T i – produkto i gamybos proceso (proceso dalies) vykdymo laikas - nomenklatūros pozicija; T n.pr. i – laikas, reikalingas nebaigtų darbų kiekiui pakeisti pagal gamybos ciklas Produktai i-oji pozicija; K B – laiko normų įvykdymo koeficientas (užsienio literatūroje – produktyvumo lygis, laiko panaudojimo lygis).

KV = Gamybos laikas vienam gaminio vienetui pagal technologiją

Faktinis gamybos laikas vienam produkcijos vienetui

Darbų skaičius gali būti nustatomas diferencijuojant profesionalūs tipai darbus, pagal kvalifikacinį darbų sudėtingumą su tinkamu pradinių duomenų paskirstymu apie prekės pagaminimo laiką pagal kokybinius personalo poreikio parametrus. Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimo pagal nagrinėjamą metodą pavyzdys pateiktas lentelėje. 5.8.

5.8 lentelė

Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas remiantis duomenimis apie darbo proceso darbo intensyvumą

Rodiklių pavadinimas	Darbo pobūdis a	Darbo pobūdis b
kvalifikacija X	kvalifikacija Y
Gaminio darbo intensyvumas, valanda. – Produktas A Produktas B	0,5 0,4	0,8 0,3
Gamybos programa, vnt. A B
Bendras programos darbo intensyvumas, valanda A B
Laikas pakeisti nebaigtų darbų balansą, valanda. A B
Bendras bendrosios produkcijos darbo intensyvumas pagal programą abiem produktams, val.
Planuojamas atitikties standartams procentas, %
Laikas, reikalingas programai įvykdyti, valanda.	1190,5
Vieno darbuotojo naudingo laiko fondas, valanda.	432,5	432,5
Numatomas darbuotojų skaičius, žmonės.	2,8	3,2
Priimtas personalo skaičius, žmonės.

Vieno darbuotojo naudingojo laiko fondas (T^) ir lankomumo perskaičiavimo į darbo užmokestį koeficientas nustatomi iš vieno darbuotojo darbo laiko likučio.

Balanso struktūra parodyta lentelėje. 5.9.

5.9 lentelė

Vieno darbuotojo darbo laiko balansas

Kaip nagrinėjamo metodo variantą, galima pateikti valdymo personalo skaičiaus nustatymo metodą, naudojant Rosencrantz formulę, kuri paprastai yra tokia:

kur H yra vadovaujančio personalo skaičius tam tikra profesija, specialybės, skyriai ir kt.; n — valdymo funkcijų tipų, lemiančių šios kategorijos specialistų darbo krūvį, skaičius; m i – vidutinis tam tikrų veiksmų (atsiskaitymų, užsakymų apdorojimo, derybų ir kt.) i-ojo tipo valdymo funkcijų ribose per nustatytą laikotarpį (pavyzdžiui, metus); t. — laiko, reikalingo vienetui užbaigti T i-ojo tipo valdymo funkcijų rėmuose; T - darbo laikas specialistas pagal darbo sutartis(sutartis) už atitinkamą kalendorinį laikotarpį, priimtą skaičiavimuose; Knrv – reikalingo laiko pasiskirstymo koeficientas; Kfrv – faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas; t P – laikas įvairioms funkcijoms, į kurias negalima atsižvelgti atliekant preliminarius (planinius) skaičiavimus.

Reikalingas laiko paskirstymo koeficientas (Knrv) apskaičiuojamas taip:

kur K DR yra koeficientas, kuris atsižvelgia į papildomų funkcijų sąnaudas, į kurias nebuvo atsižvelgta iš anksto per tam tikram procesui reikalingą laiką (); kaip taisyklė, yra per 1,2< К ДР < 1,4; K O - koeficientas, atsižvelgiant į laiką, praleistą darbuotojų poilsiui per darbo dieną; paprastai jis yra 1,12; K P yra koeficientas, paverčiantis rinkėjų skaičių į darbo užmokesčio skaičių.

Faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas (KFR) nustatomas pagal bet kurio padalinio bendro darbo laiko ir laiko, apskaičiuoto kaip, santykį.

Pažymėtina, kad apskritai Rosenkrantz formulė skirta patikrinti, ar tikrasis skaičius (pavyzdžiui, vienetas) atitinka reikiamą skaičių, kurį nurodo šio vieneto apkrova.

Norint naudoti Rosencrantz formulę planuojant skaičiavimus, jai turėtų būti pateikta tokia forma:

nes PDF t P ir K reikšmės šiuo atveju nežinomos.

Vadovaujančiojo personalo skaičiaus apskaičiavimo pagal Rosenkrantz formulę pavyzdys pateiktas žemiau, remiantis lentelėje nurodytais pradiniais duomenimis. 5.10.

Bendras valdymo funkcijų atlikimo laikas nustatomas taip:

(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.

Reikalingas laiko paskirstymo koeficientas:

Į NVR = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6 .

Faktinis laiko paskirstymo santykis:

Reikiamo vienetų skaičiaus apskaičiavimas atliekamas naudojant Rosencrantz formulę taip:

5.10 lentelė

Pradiniai duomenys reikiamam skaičiui apskaičiuoti

valdymo personalas

5.10 lentelės tęsinys

Kaip nurodyta pirminiuose duomenyse (5.10 lentelė), tikrasis vienetų skaičius yra 30 žmonių. Taigi, apskaičiavus reikiamą skaičių, buvo nustatytas tam tikras perteklius (» I žmonių) faktinio darbuotojų skaičiaus.

Skaičiavimo metodas, pagrįstas paslaugų standartais.

Užsienio literatūroje priimtas pavadinimas „vieneto metodas“, rodantis apskaičiuoto skaičiaus priklausomybę nuo aptarnaujamų mašinų, agregatų ir kitų objektų skaičiaus.

Laikinųjų darbuotojų arba darbuotojų skaičius pagal aptarnavimo standartus apskaičiuojamas pagal šią formulę:

Vienetų skaičius Pakrovimo koeficientas Perskaičiavimo koeficientas

H = __________________________________________ rinkėjų aktyvumas(5.5)

Planinio aptarnavimo norma

Savo ruožtu paslaugų standartai nustatomi pagal formulę:

Kur P - objekto priežiūros darbų rūšių skaičius; t vienetas i — laikas, reikalingas i-osios rūšies darbo apimties vienetui atlikti; P - i-osios darbo rūšies apimties vienetų skaičius įrangos ar kitam skaičiavimo objektui (pavyzdžiui, gamybos ploto vienetui); T aukštas - darbuotojo naudingas laikas per dieną (pamaina); T d - laikas, reikalingas darbuotojui atlikti papildomas funkcijas, neįtrauktas į t vienetą i

Darbuotojų, naudojančių aptarnavimo standartus, skaičiavimas atliekamas pagal pirminius duomenis, nurodytus lentelėje. 5.11.

5.11 lentelė

Pradiniai duomenys skaičiuojant darbuotojų skaičių, aptarnaujantį padalinių kompleksą

Pirmasis žingsnis yra nustatyti paslaugų standartą:

Taigi darbuotojų skaičius:

Skaičiavimo metodas, pagrįstas darbo vietų ir darbuotojų skaičiaus standartais.

Šis metodas turėtų būti vertinamas kaip ypatingas paslaugų standartų metodo naudojimo atvejis, nes tiek reikiamas darbuotojų skaičius pagal darbo vietų skaičių, tiek skaičiaus standartai yra nustatomi remiantis aptarnavimo standartais.

Darbuotojų skaičius pagal darbovietę nustatomas pagal formulę

Reikalingas skaičius Konversijos koeficientas

(darbo vietų skaičius) į darbo užmokestį

Skaičių standartai nustatomi taip:

Darbo krūvis

LF = _______________________(5.8)

Aptarnavimo standartas

Skaičiuojant visiems darbuotojų skaičiaus nustatymo metodams naudojamas koeficientas yra perskaičiavimo iš lankomumo į darbo užmokesčio skaičių koeficientas, leidžiantis atsižvelgti į galimą darbuotojų nebuvimą darbo vietoje planuojamu laikotarpiu dėl ligos; kitas arba papildomų atostogų; mokymosi atostogos; kitos pagrįstos priežastys.

Nurodytas perskaičiavimo koeficientas gali būti nustatomas pagal vieno darbuotojo darbo laiko likutį per planuojamą kalendorinį laikotarpį per faktinių darbo dienų skaičiaus ir bendro kalendorinių darbo dienų skaičiaus santykį.

Norėdami apskaičiuoti darbuotojų skaičių, taip pat galite naudoti kai kuriuos statistiniais metodais. Jie sutartinai skirstomi į dvi pagrindines grupes: stochastinius metodus; ekspertinio vertinimo metodai.

Stochastinio skaičiavimo metodai yra pagrįsti personalo poreikių ir kitų kintamųjų (pavyzdžiui, gamybos apimties) ryšio analize. Šiuo atveju atsižvelgiama į praėjusio laikotarpio duomenis ir daroma prielaida, kad poreikis ateityje vystysis pagal panašią priklausomybę. Paprastai skaičiavimams naudojami veiksniai, kurie nereikalauja sudėtingų matematinių operacijų, tačiau duoda gana priimtinus rezultatus.

Dažniausiai naudojami stochastiniai metodai: skaitinių charakteristikų skaičiavimas; regresinė analizė; koreliacinė analizė.

Skaitinių charakteristikų skaičiavimas Paprastai naudojamas, kai personalo poreikis daugiausia susijęs su kokiu nors veiksniu ir šis santykis yra gana stabilus. Pavyzdžiui, skaičiuojant remonto personalo skaičių, naudojami šie duomenys: praėjusių metų gamybos apimtys; remonto darbų intensyvumas šiuo laikotarpiu. Jų pagrindu apskaičiuojamas remonto darbo intensyvumo rodiklis, tenkantis produkcijos vienetui, kuriuo remiantis nustatoma planavimo laikotarpio remonto darbų apimtis. Tolesnė skaičiavimo procedūra atliekama pagal metodo schemą, pagrįstą duomenimis apie darbo proceso laiką.

Regresinė analizė apima tiesinio ryšio tarp personalo skaičiaus ir jį įtakojančių veiksnių nustatymą.

Bendra formulė yra tokia:

čia T R – darbo darbo intensyvumas; a yra pastovi reikšmė; b — regresijos koeficientas; x – įtakos veiksnys.

Pažymėtina, kad regresinės analizės matematinis aparatas yra išsamiai aptariamas statistikos mokomojoje ir mokslinėje literatūroje, todėl 2012 m. šis vadovėlis tai neduodama.

Darbuotojų poreikių prognozavimas turėtų būti atliekamas glaudžiai bendradarbiaujant su tarnybomis tiesiogiai sprendžiant klausimus prognozuojant organizacijos raidą. Tokios paslaugos apima planavimo, rinkodaros, valdymo sistemų kūrimo skyrius ir kt.

Darbo rodiklių planavimas ir analizė

Pereinant nuo administracinės-komandinės sistemos į rinkos ekonomika radikaliai keičiasi visa organizacijų veiklos planavimo sistema, o tai visų pirma taikoma darbo rodiklių planavimas. Būtent čia brangiai kainuojanti ekonomika paliko sunkiausią palikimą: šalies organizacijų personalo ir vieneto personalo sąnaudos kelis kartus viršija rodiklius, apibūdinančius panašias organizacijas išsivysčiusiose šalyse.

Centralizuoto planavimo sąlygomis perteklinio personalo problemos ir išpūstos jo išlaikymo išlaidos organizacijų vadovų nejaudino. Be to, per didelis darbuotojų, ypač vadovų ir pagalbinių darbuotojų, apmokamų pagal darbo laiko sistemą, skaičius leido gauti atitinkamas darbo užmokesčio lėšas iš ministerijų ir departamentų ir garantavo jiems sutaupyti. darbo užmokesčio, premijos ir apdovanojimai.

Taigi monopolinės organizacijos uždaros vidaus rinkos ir konkurencijos stokos sąlygomis galėjo sau leisti gaminti produkciją išpūstomis sąnaudomis. Socialinis dydis būtinų išlaidų prekių ir paslaugų gamybai buvo lygus faktinėms sąnaudoms. Nepelningos organizacijos gavo subsidijas iš valstybės biudžeto. Ir visa tai buvo įtraukta į centralizuotą planavimo sistemą, į fondus ir standartus, kurie direktyviniu būdu buvo išsiųsti organizacijoms.

Rinka iš esmės keičia visą planavimo situaciją ir kelia naujus, labai griežtus reikalavimus. Visų pirma, keičiasi planavimo tikslai ir uždaviniai. Anksčiau į planavimą organizacijos žiūrėjo kaip į lėšų „prievartavimą“ iš ministerijų ir departamentų. Organizacijų vadovai stengėsi į planus įtraukti kuo daugiau rezervų, padidindami personalo ir darbo užmokesčio fondų skaičių. Ministerijos ir departamentai instrukcijomis, limitais ir standartais stengėsi suvaldyti organizacijų apetitą. Apskritai tarp organizacijų ir ministerijų bei departamentų vyko savotiškas virvės traukimas. Planavimo menas – iš organizacijų pozicijos – iš gebėjimo paslėpti rezervus, o iš ministerijų ir departamentų darbuotojų – iš sugebėjimo atskleisti tokias gudrybes.

Dabar organizacijos įgijo visišką nepriklausomybę, o kartu ir atsakomybę už savo veiklos planavimą. „Direktyvas“ ir gaires duoda nebe ministerijos ir departamentai, o rinka ir konkurencija. Tokiomis sąlygomis pats planavimas nuo priemonių slėpti rezervus, išmušti išpūstas lėšas ir limitus, virsta įrankiu ieškant rezervų gerinant organizacijų veiklą, didinant jų konkurencingumą ir išlikimą atšiauriomis rinkos sąlygomis. Keičiasi ir rodiklių, kurių pagalba buvo planuojami darbai, sistema.

Anksčiau ministerijos ir departamentai kaip pagrindinius rodiklius organizacijoms nustatydavo: personalo skaičių, darbo našumo augimo tempą, standartų laikymosi lygį, darbo užmokesčio fondą, vidutinį darbo užmokestį, darbo užmokesčio ir tarifų sistemą; Konkurencingoje aplinkoje šių rodiklių vaidmuo ir vieta planuojant keičiasi, pateikiami nauji rodikliai. Rinkai nelabai svarbu, koks buvo organizacijos darbo užmokesčio fondas ar vidutinis atlyginimas. Dabar svarbus kitas rodiklis: kiek darbo jėgos buvo išleista gaminant vienetą produkcijos. Be to, šis rodiklis turės būti lyginamas su konkurentų pasiekta verte. Taigi dabar iškyla ne personalo skaičius, ne darbo užmokesčio fondas, ne vidutinis atlyginimas ir pan., o personalo sąnaudų dydis, tenkantis produkto vienetui.

Personalo išlaidos- tai integralus rodiklis, visuotinai pripažįstamas rinkos ekonomikos šalims, į kurį įeina visos su žmogiškojo faktoriaus funkcionavimu susijusios išlaidos: darbo užmokesčio kaštai (standartinis darbo užmokesčio fondas, skatinamasis fondas, rezervinis fondas); darbdavio mokėjimai už įvairių tipų Socialinis draudimas; organizacijos išlaidos įvairių rūšių socialinėms išmokoms ir pašalpoms ( Pensijų fondas, užimtumo fondas, subsidijos būstui, transporto apmokėjimas, vienkartinės pagalbos teikimas ir kt.), socialinei infrastruktūrai išlaikyti; priežiūros išlaidos socialinės paslaugos, personalo mokymui ir kvalifikacijos kėlimui, dividendų išmokėjimui ir privilegijuotųjų akcijų įsigijimui. Tuo pačiu metu darbo užmokesčio kaštai arba, kaip jie taip pat vadinami užsienio praktika, pagrindinės išlaidos, paprastai sudaro mažiau nei pusę visų personalo išlaidų.

Kaip pavyzdį galime pateikti vienos iš personalo išlaidų struktūrą didelės įmonės Vokietija. Jei bazines išlaidas (darbo užmokesčio išmokas) laikysime 100%, tai darbdavių įmokos už įvairias įstatymų ir tarifų sutartyse numatytas socialinio draudimo rūšis čia sudarė 59% bazinių išlaidų, o vadinamosios savanoriškos socialinio draudimo išlaidos. įmonė - 50 % . Taigi papildomos išlaidos personalui sudarė 109 proc. darbo užmokesčio sąnaudų atžvilgiu. Savo ruožtu savanoriškos socialinės išlaidos šioje įmonėje yra šios: 51,8% iš jų skiriama senatvės pašalpoms; 25,5% - įvairių rūšių piniginėms išmokoms; 9% - socialinių paslaugų išlaikymui; 11% - personalo mokymams ir kvalifikacijos kėlimui; 2,7% - kitos išlaidos.

Rinkos ekonomikos sąlygomis priimtino personalo išlaidų lygio nustatymas tampa atskaitos tašku planuojant visus kitus darbo rodiklius. Jei organizacijos išlaidos personalui viršija konkurentų kaštus, tai tolimesnė tokios organizacijos veikla tampa problemiška. Užsienio praktikoje organizacijų metinėse ataskaitose privaloma skelbti informaciją apie darbuotojų skaičių ir struktūrą, darbo užmokesčio išlaidas, išlaidas senatvės pašalpoms, įmokas socialinėms reikmėms, savanoriškų socialinių paslaugų rūšis ir išlaidų dydį. už jų įgyvendinimą, bei darbuotojų ir darbuotojų dalyvavimą organizacijos pelne.

Kad organizacijoms būtų lengviau palyginti savo personalo sąnaudas su konkurentų kaštais, pavyzdžiui, Vokietijoje Vokietijos personalo valdymo draugija, kurioje dalyvauja įvairių įmonių atstovai, parengė rekomendacijas, kurios numato turinio ir metodikos vienodumą. informacijos apie personalo išlaidas pateikimas.

Ypač svarbu planuoti išlaidas personalui, nes rinkos sąlygomis vienintelis produktas, kuris stabiliai brangs, yra darbo jėga. Pagal ekonomistų skaičiavimus Vokietijoje, kur buvo įkurta aukštas lygis darbo užmokesčio, personalo išlaidos per metus vienam darbuotojui prilygsta trijų naujų išlaidų lengvųjų automobilių vidurinė klasė. Be to, būtina atsižvelgti į darbuotojų skaičiaus pasikeitimo įtaką atsitiktinių išlaidų dydžiui: darbuotojų aprūpinimui darbo drabužiais, papildomų darbo vietų organizavimui ir įrengimui, biuro patalpų įrengimui ir šildymui ir kt.

Mūsų šalyje rinkos ir konkurencijos sąlygomis taip pat turi būti sukurta atitinkama darbo rodiklių sistema, pagrįsta Užsienio patirtis ir atsižvelgiant į pereinamojo laikotarpio šalies ekonomikoje ypatumus. Tokia rodiklių sistema turėtų būti skaidri ir vienoda visoms konkuruojančioms organizacijoms ir reguliariai skelbiama oficialiuose šaltiniuose. Tai leis organizacijoms analizuoti ir planuoti savo veiklą mokslinis pagrindas, remiantis plačia ir patikima informacija apie konkurentus. Darbo rodiklių apskaičiavimo ir pateikimo metodiką turėtų nustatyti Rusijos Federacijos darbo ministerija kartu su atitinkamomis ministerijomis ir departamentais.

Apytikslis darbo rodiklių, reikalingų organizacijoms analizuoti ir planuoti, bei įvertinti savo konkurencingumą, sąrašas pateiktas lentelėje. 5.12. Lentelėje pateikiamas minimalus rodiklių rinkinys, kuriuo remdamosi organizacijos galės analizuoti ir palyginti savo veiklos rezultatus su konkurentų rezultatais bei padėti planuoti tokius rodiklius, kurie užtikrintų joms reikiamą konkurencingumo lygį.

Organizacijos žemėlapis leidžia užmegzti tiesioginius ryšius su susijusiomis organizacijomis ir prireikus gauti Papildoma informacija, nustatyti abipusiai naudingas bendradarbiavimo sąlygas rinkos sąlygomis. Bendrieji ekonominiai rodikliai leis organizacijoms įvertinti savo konkurencingumo lygį, palyginti savo gamybos mastą, savo finansines galimybes, lygis Socialinis vystymasis su susijusiomis konkurentų organizacijomis. Personalo rodikliai leidžia įvertinti personalo profesinės struktūros racionalumą ir teisingą personalo išdėstymą. Vidutinis darbuotojų amžius leidžia spręsti apie darbo jėgos potencialą. Pavyzdžiui, Japonijoje šis rodiklis privalomas visų įmonių veiklos ataskaitose.

Naujiena vidaus organizacijoms yra personalo išlaidų rodikliai.Šių išlaidų dydžio analizė, jų dalis visų išlaidų gamyba leidžia įvertinti darbo išteklių panaudojimo efektyvumą. Personalo kaštų struktūra leidžia spręsti apie darbo užmokesčio organizavimo racionalumą, darbuotojų pajamų struktūrą, personalo socialinės apsaugos laipsnį.

5.12 lentelė

Darbo rodiklių sistema, reikalinga organizacijoms analizei ir planavimui

Nr.	Rodiklio pavadinimas	Vienetas	Rodiklio charakteristikos
	A. Organizacijos žemėlapis (pramonė, produktų rūšys, nuosavybės forma, adresas, telefonas, faksas)
	B. Bendrieji ekonominiai rodikliai. Gamybos apimtis. Ilgalaikio turto suma. Ilgalaikio turto dalis, skirta ne gamybos tikslams. Darbo našumas a) fizine išraiška b) vertės požiūriu. Pelnas. Vartojimo fondo dalis pelne	patrinti. "" % PC. patrinti. » » %	Gamybos mastas. Taip pat socialinis lygis. plėtra. Darbo išteklių panaudojimo efektyvumas. Finansinė būklė organizacijose. Socialinio išsivystymo lygis
	B. Personalo rodikliai Darbuotojų skaičius Darbuotojų dalis Vadovų dalis Specialistų dalis Darbuotojų dalis Personalo kaita Vidutinis darbuotojų amžius.	žmonių % »» » »» žmonių metų	Organizacijos dydis. Personalo struktūra. Nepasitenkinimas darbo sąlygomis. Žmogiškojo faktoriaus potencialas

Lentelės tęsinys. 5.12.

	D. Personalo išlaidos Bendra išlaidų suma, įskaitant: Darbo užmokesčio išlaidas. Darbo užmokesčio dalis personalo sąnaudose. Vidutinis atlyginimas. Vidutinis vadovų atlyginimas Išlaidos įstatymo numatytoms socialinėms išmokoms. Dalis išlaidų. Išlaidos papildomoms socialinėms pašalpoms ir pašalpoms. Dalis išlaidų Socialinės infrastruktūros išlaikymo kaštai Dalintis išlaidomis. Programos išlaidos. „Pelno pasidalijimas“. Išmokėta dividendų suma. Personalo išlaidos, paskirstytos vienam gaminio vienetui. Personalo išlaidų dalis bendruose gamybos kaštuose	patrinti. "% patrinti. patrinti. " " % patrinti. % trintis. % trintis. » » » %	Žmogiškojo faktoriaus kaštai. Racionalumas. darbo užmokesčio organizavimas. Atlyginimo lygis. Darbo užmokesčio diferencijavimas. Darbuotojų socialinės apsaugos laipsnis. Socialinio išsivystymo lygis. Personalo įtraukimas į gamybos valdymą. Personalo pajamų struktūra. Efektyvus žmogiškojo faktoriaus panaudojimas.
	D. Darbo sąlygos. Darbuotojų dalis kenksmingos sąlygos darbo. Sužalojimo lygis. Sergamumo rodiklis. Išlaidos pašalpoms ir kompensacijoms už nepalankias darbo sąlygas mokėti	% dienų asmeniui "" patrinkite.	Rūpinimasis darbuotojų sveikata.

Rodikliai, apibūdinantys darbo sąlygos. Nepalanki darbo sąlygų situacija, buvusi šalies organizacijose dar prieš reformas, smarkiai pablogėjo ir pablogėjo pereinant į rinką. Siekdamos išgyventi rinkos sąlygomis ir konkurencija, organizacijos pradėjo taupyti viską, kas įmanoma, pirmiausia saugos ir darbo sąlygų. Visa tai daro didelę žalą darbuotojų sveikatai.

Tokiomis sąlygomis darbo našumo ir personalo skaičiaus planavimas tampa būtinu įrankiu ieškant būdų sumažinti išlaidas personalui. Pagrindinis darbo našumo ir personalo skaičiaus planavimo tikslas dabar yra ieškoti rezervų, kurių panaudojimas leistų organizacijai pasiekti tokį personalo sąnaudų lygį, kuris būtų mažesnis nei konkurentų pasiektas, ir tuo užtikrinti galimybę išgyventi rinkos sąlygomis.

Kartu keičiasi ir darbo našumo bei darbuotojų skaičiaus planavimo metodai, reglamentavimo bazė, skaičiavimų seka. Kaip atskaitos tašką planuojant darbo našumą ir darbuotojų skaičių, reikia imti vienetines personalo sąnaudas. Jei organizacijos personalo kaštai, tenkantys vienam produkcijos vienetui, viršija socialiai būtinus, atsirandančius dėl konkurencijos, tai tokios organizacijos veikla tampa nepraktiška. Kaip normatyvinį skaičiavimo pagrindą būtina naudoti panašių konkuruojančių organizacijų pasiektus rodiklius. Planuojant darbo rodiklius reikėtų vadovautis maksimaliomis leistinomis darbo užmokesčio sąnaudomis ir atitinkamomis specifinės išlaidos apie personalą, o tada nustatyti reikiamą darbo našumo lygį ir leistiną darbuotojų skaičių. Darbo našumo planavimo klausimai išsamiai aptariami 5.6 punkte.

Planuojant darbo sąnaudas, skyriams turėtų būti suteikta visiška nepriklausomybė formuojant ir panaudojant darbo lėšas, galimybė savarankiškai nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, savarankiškai paskirstyti uždirbtas lėšas, prisiimant už visa tai atsakomybę. Tuo pačiu metu darbo užmokesčio fondų formavimo sistema turi būti tarpusavyje susijusi visuose gamybos valdymo lygiuose ir atmesti galimybę per daug išleisti organizacijos vieningą darbo užmokesčio fondą. Tokio ryšio nebuvimas sukelia disbalansą visoje darbo užmokesčio fondų formavimo sistemoje. Tokiomis sąlygomis organizacija negalės apmokėti visų skyrių iš vieno darbo užmokesčio fondo. Tuo pačiu darbo užmokesčio fondų formavimo sistema turi būti susieta su darbo objektų judėjimo gamyboje fiksavimo sistema, išleidžiant galutinius produktus ir neleisti įvairaus pobūdžio darbo užmokesčio priedų ir iškraipymų.

Suprojektuota sistema taip pat turėtų atmesti galimybę pasireikšti žemesnio valdymo lygio grupiniam egoizmui daugiau aukštas lygis ty padalinio komandos interesai turi būti aukščiau už atskirų komandų interesus, o organizacijos interesai savo ruožtu turi būti svarbesni už atskirų padalinių interesus.

Esant tokioms sąlygoms, departamentų darbo užmokesčio fondai turėtų būti skaičiuojami remiantis stabiliais, bet kartu dinamiškais standartais. Viena vertus, darbo užmokesčio fondų formavimo standartas turi būti stabilus, kad padalijimas garantuotų uždirbamų lėšų gavimą įgyvendinant numatytus tikslus, kita vertus, turi būti dinamiškas, atsižvelgiant į darbo pokyčius. sąlygos ir, svarbiausia, struktūriniai produktų asortimento pokyčiai, mažinantys darbo intensyvumą.

Darbo užmokesčio fondų formavimo standartai turi būti diferencijuoti skirtingiems padaliniams ir atsižvelgti į jų darbo sąlygų skirtumus, pirmiausia darbo užmokesčio struktūrą – vienetinio darbo santykį ir laiko apmokėjimas, taip pat skirtingas planuojamas gamybos apimčių augimas, skirtingos užduotys darbo intensyvumui mažinti. Vienodo darbo užmokesčio fondų (WF) formavimo standarto taikymas visuose skyriuose gali lemti arba nepagrįstą jo augimą kai kuriuose skyriuose, arba lėšų trūkumą visų kategorijų darbuotojams atlyginimams mokėti kituose.

Taip vadinamas laipsniškas standartas, sukūrė Valstybinio vadybos universiteto mokslininkai (autorius M.A. Dyachenko). Skaičiuojant prieauginį standartą, išskiriami šie dalykai: sąlygiškai pastovus dalis kolektyvo darbo užmokesčio (darbo užmokestis laikiniems darbuotojams, vadovams, specialistams ir kitiems darbuotojams) ir kintamasis dalis (gabalinių darbininkų darbo užmokestis). Šiuo atveju visas padidėjimas skaičiuojamas tik kintamai daliai.

Prieauginio standarto formulė yra tokia:

čia U PB i – darbo užmokesčio kintamosios dalies dalis bendrame fonde (baziniu laikotarpiu); К vi – koeficientas, atsižvelgiant į gamybos apimties augimą; K ci – koeficientas, kuriame atsižvelgiama į gaminamų gaminių struktūrinius pokyčius; K ti – koeficientas, kuriame atsižvelgiama į planuojamą gaminių darbo intensyvumo mažinimą.

Privalomas reikalavimas darbo užmokesčio planavimo sistemai yra užtikrinti šios sistemos lankstumą, aiškų grįžtamąjį ryšį tarp turimo darbo užmokesčio fondo visai organizacijai ir padaliniams sukauptos darbo užmokesčio fondo sumos. Taigi, jei visiems padaliniams nustatomi stabilūs darbo užmokesčio fondų formavimo standartai, nepriklausomai nuo organizacijos darbo užmokesčio fondo dydžio, tai organizacijai nevykdant nustatytų įsipareigojimų, šie standartai praranda prasmę, nes jų neužteks. lėšų joms išmokėti skyriams.

Siekiant užtikrinti abipusį skyrių darbo užmokesčio fondų vertės derinimą su organizacijos vieningu darbo užmokesčio fondu (EPF) ir išvengti jo pertekliaus, padalinių darbo užmokesčio fondus patartina skaidyti į dvi dalis: normatyvinę dalį. darbo užmokesčio fondas, apskaičiuojamas taikant prieauginį standartą, ir skatinamojo fondo atlygis, kurio dydis priklausys tiek nuo konkretaus padalinio komandos indėlio į galutinius visos organizacijos rezultatus, tiek nuo komandos dydžio. vieningas darbo užmokesčio fondas.

Atsižvelgiant į visa tai, kas išdėstyta pirmiau, darbo užmokesčio fondų planavimo organizacijoje tvarka gali būti schematiškai pavaizduota naudojant Fig. 5.7. Kaip matyti iš paveikslo, mokėjimo lėšų formavimas vyksta vienu metu dviem kryptimis - iš viršaus ir iš apačios. Pirmuoju atveju sudaroma organizacijos ETF išlaidų sąmata, metų pabaigoje skiriamos reikiamos lėšos paskatinimams, vienkartinės pagalbos ir kitų poreikių bei papildomų išmokų teikimui, padedamas įmonės rezervas. sumažinama ir nustatoma lėšų suma, kurią galima išleisti einamiesiems mokėjimams įmonės padalinių komandoms. Antrajame apskaičiuojamos lėšos, reikalingos standartiniam darbo užmokesčiui visiems įmonės padaliniams. Skirtumas tarp lėšų, skirtų einamiesiems mokėjimams, ir departamentų norminio darbo užmokesčio sumos sudaro organizacijos skatinamąjį fondą.

Ši mokėjimo lėšų formavimo tvarka turėtų būti nustatyta ir padalinių lygmeniu. Tokiu atveju padalinio komandos darbo užmokestis taip pat susideda iš dviejų dalių - normatyvinės ir skatinamosios. Galiausiai standartinio darbo užmokesčio mokėjimo principas bus įgyvendintas ir pirminiams darbo kolektyvams – brigadoms. Taigi atskyrimo principas viso uždarbio jos reguliavimo ir skatinamosios dalys bus universalios ir pereis per visus gamybos valdymo lygius.

Tokia darbo užmokesčio fondų formavimo sistema leidžia glaudžiau susieti skirtingų gamybos valdymo lygių padalinių interesus; tuo pat metu visoje organizacijoje pašalinama sąnaudų viršijimo galimybė, lankstus tiesioginis ir Atsiliepimas tarp organizacijos darbo užmokesčio fondų ir skyrių bei pirminių darbo kolektyvų darbo užmokesčio fondų.

Tokiu atveju kiekviena skyriaus komanda, viena vertus, tampa visateise norminių išmokų fondo savininke, todėl bus gyvybiškai suinteresuota rasti rezervų darbo našumui didinti ir darbuotojų skaičiui mažinti. Kita vertus, kiekvienas padalinys dabar pradeda domėtis bendrais organizacijos darbo rezultatais, gaudamas iš bendro skatinimo fondo tam tikrą dalį, atitinkančią jo indėlį į galutinius organizacijos darbo rezultatus.

Panašią darbo užmokesčio fondų formavimo tvarką sukūrė Valstybinio vadybos universiteto mokslininkai kartu su pirmosios Maskvos laikrodžių gamyklos specialistais ir įgyvendino faktinėmis įmonės veiklos sąlygomis. Šio projekto įgyvendinimas jam parodė didelis efektyvumas, pakeitė visą darbo užmokesčio fondų planavimo ir išlaidų situaciją, pakeitė vadovų ir padalinių kolektyvų psichologiją apskritai.

Jei anksčiau padalinių vadovai stengdavosi iš gamyklos administracijos gauti kuo daugiau darbuotojų ir atitinkamai didesnį darbo užmokesčio fondą, jie veikė kaip savotiški išlaikytiniai, tai dabar normatyvinio fondų formavimo būdo sąlygomis jie, gavę visišką nepriklausomybę ir atsakomybę išleisti šias lėšas, tapo visateisiais darbo užmokesčio organizavimo situacijos šeimininkais ir pradėjo ieškoti galimybių sumažinti darbuotojų skaičių ir atitinkamai padidinti likusios dalies uždarbį. darbuotojų.

Kitas planavimo rinkos sąlygomis bruožas – padidėjęs šio proceso dinamiškumas, poreikis nuolat stebėti situaciją prekių rinkoje ir darbo rinkoje, atlikti reikiamus organizacijos veiklos pakeitimus. Esant tokioms sąlygoms, planavimo užduotys tampa daug sudėtingesnės, daugėja veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti planavimo procese, didėja šių veiksnių mobilumas (tai ypač pasakytina apie išorės veiksnius, nepriklausomus nuo įmonės). Sutrumpėja planavimo laikas ir periodai, suartinami ir persipinami planavimo ir operatyvaus valdymo uždaviniai.

Ryžiai. 5.7. Darbo užmokesčio fondų planavimo tvarka

Šiuo atžvilgiu labai domina Japonijos įmonės patirtis. Toyota.Čia, pateikiant rinkodaros tarnybos, nustatomas mėnesio produkcijos dydis. Tada - padalijus mėnesio našumą iš konkretaus mėnesio darbo dienų skaičiaus - apskaičiuojama dienos produkcija, nustatomas įrangos darbo režimas. reikalingas skaičius darbininkai, tvarkomi žmonės. Taigi bendrovės įmonėse ribos tarp planavimo ir veiklos valdymo atrodo neryškios.

Rinkos ir konkurencijos sąlygomis keičiasi planavimo etapų seka, atsiranda nauji ryšiai ir ryšiai tarp planavimo ir darbo rodiklių analizės, glaudžiai persipina planavimo ir analizės uždaviniai. Šiuo atveju galima išskirti tris analizės tipus: preliminarią, dabartinę ir retrospektyvinę.

Preliminari analizė anksčiau nei planuojami rodikliai. Tai absoliučiai nauja grupė analitinės užduotys vidaus įmonėms. Joms išspręsti reikalinga informacinė bazė – duomenų bankas apie konkuruojančias organizacijas. Rinkodaros tarnyba turi nuolat apibendrinti ir atnaujinti informaciją apie panašių šalies ir užsienio organizacijų veiklą, panašių produktų kainas, išlaidas personalui, darbo užmokesčio lygius, darbuotojų skaičių, Socialinis draudimas, apie įmonės teikiamas socialines išmokas ir išmokas darbuotojams, apie darbuotojų dalyvavimo pelno paskirstyme laipsnį, apie dividendų dydį ir kt.

Šių išorinių duomenų palyginimas su savo rodikliais leidžia organizacijai nustatyti savo strategiją tolimesnis vystymas, planuojant darbo jėgas nustatyti gaires ir maksimalius leistinus rodiklius, kurie užtikrintų kolektyvo konkurencingumą, galimybę užimti ir išlaikyti savo nišą rinkoje.

Antroji analitinių užduočių grupė, sudaranti turinį dabartinė analizė, Siekiama tirti daugiausia vidinius organizacijos veiklos veiksnius, nustatyti faktinių rodiklių nukrypimus nuo planuotų ir šių nukrypimų priežastis. Tuo pačiu analizės rezultatu gauti duomenys turi būti lyginami ne tik su planuojamais jų organizacijos rodikliais, bet ir pirmiausia su konkurentų pasiektais rodikliais.

Dabartinė analizė turėtų būti atliekama tiek atskirų produktų ir sąnaudų straipsnių, sudarančių personalo išlaidas (darbo sąnaudos, socialinis draudimas, socialinės pašalpos ir kompensacijos, socialinės infrastruktūros priežiūra, socialinės paslaugos, dividendų išmokėjimas ir kt.), kontekste, tiek vadovybė. lygiai (visa organizacija, padaliniai, komandos), pagal išlaidų vietą. Remiantis dabartinės analizės rezultatais ir atsižvelgdamos į esamą situaciją rinkoje, organizacijos gali greitai priimti sprendimus, kaip pašalinti atsirandančius nukrypimus, išlaikyti ir plėsti užimamą nišą rinkoje.

Atliekama retrospektyvinė analizė per visą rodiklių spektrą, įvairių produktų, išlaidų straipsnių kontekste, atsižvelgiant į išlaidų atsiradimo vietas. Analizės rezultatai leidžia organizacijoms nustatyti tiek personalo sąnaudų, tiek darbo našumo, personalo skaičiaus kitimo dinamiką ir tendencijas, tada palyginti pasiektus rodiklius su atitinkamais konkurentų duomenimis, nustatyti silpnąsias vietas ir nustatyti būdus, kaip didinti įmonės konkurencingumą. komanda.

Iš esmės nauji darbai apima socialinių išmokų ir pašalpų, dividendų išmokėjimo išlaidų planavimą ir analizę. Įvairios socialinės pašalpos ir išmokos, išmokamų dividendų dydis daro didelę įtaką darbuotojų pajamų lygiui ir leidžia pritraukti bei išlaikyti aukštos kvalifikacijos darbuotojus. Patirtis užsienio šalys nurodo, kad besivystant rinkos santykiams, socialinių išmokų ir išmokų dalis bendroje personalo išlaidų sumoje nuolat didėja, plečiasi įmonių ir organizacijų darbuotojams teikiamų papildomų išmokų ir išmokų spektras.

Efektyvus lėšų panaudojimas socialinėms pašalpoms ir dividendų mokėjimui reikalauja išsamios jų išlaidų analizės tiek visoms organizacijoms, tiek padaliniams, darbuotojų kategorijoms, išlaidų straipsniams. Šiuo atveju analizė turėtų būti atliekama glaudžiai siejant su organizacijos veiklą apibūdinančiais rodikliais (darbo našumo didinimas, sąnaudų mažinimas, produktų kokybės gerinimas).

Rinka ir konkurencija kelia griežtus reikalavimus informacijos, naudojamos planuojant ir analizuojant, efektyvumui ir patikimumui. Žinoma, kad konkurencinėje aplinkoje pranašumą prieš kitus gamintojus turi tie, kurie turi daugiau savalaikės informacijos, geba greičiau nei kiti surinkti informaciją, ją apdoroti ir laiku priimti reikiamus sprendimus. Patikimos ir savalaikės informacijos turėjimas tampa būtina sąlyga sėkmės, išlikimo varžybose.

Iš viso to, kas pasakyta, tampa akivaizdu, kad rinkos sąlygomis darbo rodiklių planavimas ir analizė yra sudėtinga ir dinamiška tarpusavyje susijusių užduočių sistema, turinti daug kintamųjų ir gauti daugiamačius sprendimus. Visiškai akivaizdu, kad tokia užduočių sistema gali sėkmingai funkcionuoti tik naudojant kompiuterį. Atsižvelgiant į tai, pirmiausia reikia sukurti išplėtotą automatizuotų darbo vietų tinklą specialistams, dalyvaujantiems planuojant ir analizuojant darbo rodiklius, ir, antra, šiuo pagrindu sukurti užduočių sistemą ir suformuoti tinkamą informacinę bazę.

Su tokia sistema specialistai turi turėti prieigą prie informacijos banko, saugomo dideliame, organizacijos kompiuterių centre įdiegtame kompiuteryje. Tai leidžia sprendžiant darbo rodiklių planavimo ir analizės problemas, panaudoti informaciją iš susijusių organizacijos automatizuotos valdymo sistemos posistemių, išplėsti sprendžiamų užduočių ribas ir turinį, glaudžiau susieti juos su pagrindiniais organizacijos veiklos rodikliais. .

Darbo našumo planavimas

Rinkos sąlygomis darbo našumo didinimo, kaip realios ekonominės pažangos šaltinio, uždavinys tampa gyvybiškai svarbus tolesnei ūkio plėtrai. Kaip rodo pasaulinė pastarųjų dešimtmečių patirtis, ekonomikos lyderiais tampa ne didžiausius išteklius turinčios, o didžiausią darbo našumą turinčios šalys. Neatsitiktinai ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse yra specialių institucijų, kuriančių veiklos valdymo technologijas (pavyzdžiui, in Vakarų Europa yra Europos nacionalinių produktyvumo centrų asociacija, Pietryčių Azijoje – Azijos produktyvumo organizacija, JAV – Amerikos produktyvumo centras ir kt.).

Darbo našumui skiriamas didelis dėmesys organizacijų lygmeniu visose veiklos srityse, kaip vienam iš svarbių veiklos rodiklių, apibūdinančių darbo išteklių naudojimo racionalumo laipsnį ir naudojamų darbo tikslais. vidinė analizė ir planuoti tolesnę efektyvią organizacijos ūkinę veiklą. Darbo našumo didėjimo (sumažėjimo) pasekmės atskiroms organizacijoms ir visai visuomenei pateiktos pav. 5.8.

Viena iš svarbiausių pamokų Japonijos sėkmė, kaip teisingai pažymėjo M. Kh. Meskon, yra tai, kad neįmanoma pasiekti tvaraus produktyvumo spontaniškai, impulsyviai reaguojant į bet kokias iškilusias problemas. Neturint konkrečių veiklos tikslų, neįmanoma nustatyti, ar pasiektas lygis yra aukštas ar žemas. Tikslai yra gairės sprendžiant, koks darbas bus tobulinamas bendrą našumą, o kuris trukdo jo augimui. Organizacijos valdymas turi užtikrinti produktyvumo augimą per planavimo procesą.

Darbo našumo planavimas – darbo našumo lygio ir jo augimo tempo nustatymas, organizacijos konkurencingumo užtikrinimas.

Darbo našumo lygiui ir dinamikai įtakos turi daug veiksnių.

Atsižvelgiant į veiksnius lygiu atskira organizacija, juos galima suskirstyti į dvi grupes:

Išorinės, t.y. nekontroliuojamos organizacijoms (valdžios veiksmai, teisės aktai, infrastruktūra, rinkos mechanizmai, konkurencija, bendra socialinė-ekonominė situacija ir padėtis konkrečioje pramonės šakoje bei regione, logistikos būklė, aprūpinimas gamtiniais ištekliais, darbo padėtis ištekliai, kultūra ir socialinės vertybės ir kt.); vidiniai, t. y. tie, kuriuos kontroliuoja organizacija (strateginiai sprendimai, organizaciniai klausimai, darbo santykiai, struktūrinių padalinių vadovaujantys darbuotojai, technologija, gamybos priemonės, gaminių kokybė, darbo sąlygos, informacija ir kt.).

Šie veiksniai gali turėti įtakos darbo našumui tiek didėti, tiek mažėti. Ypač sunku atsižvelgti į išorinius, dažnai sunkiai nuspėjamus veiksnius. Kalbant apie vidinius veiksnius, jų įtaka darbo našumui yra ryžtingesnė ir lengviau įvertinama planuojant. Veiksnių, prisidedančių prie darbo našumo augimą, analizė ir apibendrinimas padeda vadovams koordinuoti organizacijos personalo pastangas, o tai savaime yra viena iš pagrindinių sąlygų užtikrinti produktyvumą visuose organizacijos valdymo etapuose ir lygiuose.

Sunkiausia problema, susijusi su darbo našumo planavimu, yra identifikuoti, subalansuoti, stabilizuoti įvairias tendencijas, o ne tik nustatyti organizacijai priimtiną darbo našumo lygį. Organizacijos, galinčios laikytis kompensuojančių tendencijų, staigių ekonomikos svyravimų laikotarpiais turės pranašumą prieš konkurentus.

Ryžiai. 5.8. Darbo našumo didėjimo (sumažėjimo) pasekmės

Šiuo metu svarbu ne tik kurti naujus darbo našumo planavimo metodus, bet ir nepamiršti tradiciniais metodais. Neseniai planuojant darbo našumą vidaus organizacijose buvo naudojami du metodai: tiesioginis skaičiavimas ir faktorinis.

Tiesioginio skaičiavimo metodas suteikia galimybę apskaičiuoti darbuotojų skaičiaus sumažėjimą, veikiant konkrečioms organizacinėms priemonėms, ir atitinkamą darbo našumo padidėjimą. Veiksmų seka naudojant šis metodas atrodo taip: pirma, planuojamas personalo skaičius nustatomas pagal atskiros kategorijos atsižvelgiant į galimą jo sumažėjimą dėl planuojamos veiklos; tada, remiantis apskaičiuotu planuojamu darbuotojų skaičiumi ir planuojama produkcijos produkcija, nustatomas darbo našumo lygis ir jo augimo tempas, lyginant su baziniu laikotarpiu.

Faktorinis metodas apima veiksnių, turinčių įtakos darbo našumo lygiui ir augimui, nustatymą ir jų poveikio įvertinimą. Ikireforminiu laikotarpiu darbo našumo planavimas mūsų šalyje buvo vykdomas remiantis Gairės parengti valstybinį ekonominės ir socialinės plėtros planą, kuriame buvo pateikta vieninga standartinė darbo našumo didinimo veiksnių klasifikacija.

Šis metodas nepašalina planavimo trūkumų, susijusių su to, kas buvo pasiekta, būdingų tiesioginio skaičiavimo metodui, nes nustatomas pradinis skaičius, kuris vėliau koreguojamas veikiant įvairiems veiksniams ir naudojamas skaičiuojant darbo našumo augimą. priklausomai nuo planuojamos gamybos apimties, t.y. yra įtakojamas praėjusio laikotarpio. Be to, faktorinis metodas neatsižvelgia į materializuoto darbo kaštus ir dėl šios priežasties pervertina darbo našumo augimo tempą. Tačiau prognozuodami tam tikrą laikotarpį, galite naudoti dabartinę veiksnių įtakos darbo našumo augimui skaičiavimo metodiką. Darbo našumo augimo veiksnių klasifikacija pagal vidinį turinį ir esmę pateikta lentelėje. 5.13.

Veiksmų seka taikant šį metodą yra tokia: iš pradžių nustatomas bazinis darbuotojų skaičius planuojamam laikotarpiui, su sąlyga, kad išlaikomas bazinis darbo našumas, tada apskaičiuojamas numatomas darbuotojų skaičiaus pokytis, atsižvelgiant į kiekvieną. iš pasirinktų veiksnių, lyginant darbo sąnaudas pagal planuojamą gamybos apimtį planinėmis ir bazinėmis sąlygomis, o po to - bendrą bazinio skaičiaus pokytį ir darbo našumo padidėjimą planuojamu laikotarpiu.

Norint nustatyti konkretaus veiksnio įtaką darbo našumo augimui, sutaupyta darbo jėga apskaičiuojama atsižvelgiant į darbuotojų skaičių, reikalingą atlikti planuotą darbo apimtį esant baziniam darbo našumui (produkcijos kiekiui).

Pradinis darbuotojų skaičius (NH) pagal planuojamą darbo apimtį gali būti nustatomas taip:

a) su pastovia gamybos apimties struktūra

čia H bazė – darbuotojų skaičius baziniu laikotarpiu, žmonės;

IOP – gamybos augimo indeksas;

b) esant struktūriniams pokyčiams

kur H bazė i yra i-osios darbuotojų skaičius struktūrinis vienetas baziniu laikotarpiu – žmonės; UP i – i-ojo struktūrinio padalinio gamybos augimo indeksas.

5.13 lentelė

Darbo našumo augimo veiksniai

Mokslinis ir techninis	Organizacinis	Struktūrinis	Socialinis
Naujos įrangos ir technologijų įdiegimas. Gamybos mechanizavimas ir automatizavimas. Automobilių parko struktūros pakeitimas arba tam tikros įrangos modernizavimas. Gaminių dizaino pokyčiai, žaliavų kokybė, naujų medžiagų naudojimas. Kiti veiksniai	Standartų ir paslaugų sferų didinimas. Gamybos specializacija ir kooperatyvo tiekimo apimties plėtra. Realaus darbo laiko pasikeitimas. Organizacijos valdymo tobulinimas. Sumažinti nuostolius dėl nekokybiškų gaminių. Sumažinti darbuotojų, kurie neatitinka nustatytų gamybos standartų, skaičių. Kiti veiksniai	Gamybos apimties pokytis. Tam tikrų rūšių produktų ir atskirų ūkio šakų dalies bendroje apimtyje pokyčiai. Kiti veiksniai	Personalo kokybės lygio pasikeitimas. Keičiasi darbuotojų požiūris į darbą. Darbo sąlygų pasikeitimai. Kiti veiksniai

Svarbiausias veiksnys, turintis įtakos darbo našumo augimui, yra gamybos techninio lygio kilimas. Darbo jėgos sutaupymas (EC p), pavyzdžiui, dėl esamos ar naujos įrangos modernizavimo, gali būti apskaičiuojamas pagal šią formulę:

ECH p = × H I × (T D / T K), (5.14)

čia M – bendras įrangos kiekis, vnt.; M st — nemodernizuotos įrangos kiekis, vnt.; M m - naujos ar modernizuotos įrangos kiekis, vnt.; P T - darbo našumo padidėjimas eksploatuojant naują ar modernizuotą įrangą; T D - naujos ar atnaujintos įrangos eksploatavimo mėnesių skaičius; TK – kalendorinis planavimo laikotarpio mėnesių skaičius.

Šiuo atveju darbuotojų skaičiaus sutaupymas (EC PPP) nustatomas pagal šią formulę:

ECH PPP = (H PPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)

čia N PPPI yra pradinis darbuotojų, turinčių pagaminti planuojamą produkcijos kiekį, skaičius, remiantis bazinio laikotarpio produkcija; UZ – įrenginių technine priežiūra dirbančių darbuotojų dalis pramonės gamybinio personalo skaičiuje, %; E R - santykinis darbuotojų skaičiaus santaupas, %.

E R =× T D / T K)× 100. (5.16)

Kita veiksnių grupė, į kurią atsižvelgiama planuojant darbo našumą, siejama su valdymo, gamybos ir darbo organizavimo gerinimu. Skaičiuojant darbo našumo augimą dėl pagerėjusio organizacijos valdymo, jis naudojamas palyginimo metodas(esamas vadovybės darbuotojų skaičius tam tikroje organizacijoje su vadybos srityje dirbančių žmonių skaičiumi pažangesnėse organizacijose su pažangesne valdymo struktūra, taip pat projektavimo duomenys).

Darbo standartizacijos tobulinimo įtaka darbo našumo augimui nustatoma naudojant tiesioginį skaičiavimą, t.y. nustatant santykį tarp darbuotojų skaičiaus pagal moksliškai pagrįstus standartus ir esamo skaičiaus. Darbo našumo augimas „patraukiant“ gamybos standartų neatitinkančius darbuotojus nulemtas dviem būdais:

a) apskaičiuojant tiesioginį darbo našumo augimą, „patraukiant“ darbuotojus, kurie neatitinka gamybos standartų, iki 100% arba vidutinis komandos produkcijos procentas pagal formulę

P T = [H r1 × (100 × X 1) + H r2 × (100 × X 2)] × D/(H r1 + H r2), (5.17)

čia Ch p1 ir Ch p2 yra darbuotojų skaičius grupėse, kurių atitikties standartams lygis yra mažesnis nei 100 %; X 1 ir X 2 yra vidutinis standartų, atitinkančių grupes, procentas; D – gamybos standartų neatitinkančių darbuotojų dalis, %;