Vienas iš pagrindinių strateginio valdymo uždavinių yra įmonės plėtros strategijos įgyvendinimas. Strategijos įgyvendinimas vykdomas kuriant įmonės vidaus planus (strateginius, vidutinės trukmės ir taktinius), taip pat biudžetų sistemą.
Strateginis planas – tai įrankis, padedantis įgyvendinti organizacijos kryptingo elgesio koncepciją, taip pat įgyvendinti jos strateginį rinkinį. Strateginis planas turi sudėtingą vidinę struktūrą, atspindinčią įmonės veiklos įvairiapusiškumą, todėl būtina suformuoti planų ir programų sistemą.
Strateginis planas savo struktūra yra formalizuotas planavimo dokumentas, kuriame išreiškiamas įmonės strateginis rinkinys, nurodytas atskiruose planavimo uždaviniuose. Būtini strateginio plano komponentai yra pagalbiniai planai, programos, sąmatos, biudžetai. Strateginių planų ir programų įgyvendinimo įrankiai yra einamieji ir veiklos planai.
Vidutinės trukmės planavimo sistemoje numatyta nustatyti strateginių tikslų siekimo seką (strateginių planų įgyvendinimo etapus), atsižvelgiant į rinkos sąlygų raidos perspektyvas, numatomą vartotojų paklausos dinamiką, turimą išteklių potencialą.
Dabartiniai planai(taktika) yra trumpalaikės strategijos, atitinkančios strateginį rinkinį. Dabartiniai planai rengiami siekiant konkretizuoti, papildyti ir koreguoti strateginius planus, atsižvelgiant į konkrečią situaciją, susidariusią planavimo laikotarpio pradžioje. Taktinių planų skiriamieji bruožai ir savybės:
Taktiniai planai rengiami visiškai laikantis strateginių planų juos rengiant.
Strateginiai planai beveik visada rengiami aukščiausiame valdymo lygyje, tuo tarpu taktiniai planai dažniausiai vystosi viduriniosios grandies vadovų lygmenyje.
Taktiniai planai, kaip taisyklė, yra kuriami trumpesniam laikui nei strateginiai, todėl jų įgyvendinimo rezultatai pasirodo gana greitai, o tai leidžia greitai reaguoti į nustatytus nukrypimus.
Vienas iš būtinas sąlygas strategijos įgyvendinimas yra strateginių išteklių sutelkimas ir paskirstymas. Biudžetai naudojami siekiant nustatyti, kokie ištekliai yra prieinami. Biudžetas – tai kiekybiškai charakterizuojamas išteklių paskirstymo būdas tikslams pasiekti, taip pat pateikiamas kiekybine forma.
Biudžetų privalumas yra tas, kad jie ne tik atsako į klausimą, kiek ir kokių išteklių reikia, bet ir parodo jų papildymo šaltinius, ty biudžetą (pinigų srautų prognozę) sudaro pajamų ir išlaidų dalys, o optimalus biudžetas, pajamų dalis lygi išlaidoms.
Be bendro įmonės biudžeto, apimančio visus verslo veiklos aspektus, rengiami biudžetai kiekvienam atskiram padaliniui, taip pat pagrindinėms įmonės funkcinėms sritims (gamybai, individualiems kapitalo investicijų projektams ir rinkodarai).
Adaptyvus strateginių planų pobūdis reiškia periodinį biudžetų koregavimą, atsižvelgiant į besikeičiančius tikslus ar strategiją. Svarbu sukurti nuolatinį išteklių perskirstymo mechanizmą. Įgyvendintojai turėtų būti pasirengę perkelti išteklius į kitą veiklos sritį, kad paremtų naujas strategines iniciatyvas ir prioritetus. Naujos strategijos reikalauja reikšmingo biudžeto perskirstymo. Taigi, naudojant biudžetų sistemą, vykdomi taktiniai įmonės planai.
Vienas reikšmingiausių strategijos įgyvendinimo momentų – motyvacijos technikos sukūrimas, ugdantis kolektyve visapusišką atsakomybės jausmą ir sėkmę atliekant darbą. Darbuotojų motyvavimo ir skatinimo požiūrių įvairovė yra gana didelė.
Darbuotojų motyvavimo mechanizmas apima papildomų apdovanojimų ar prizų skyrimą, visuotinį pripažinimą, konstruktyvią kritiką, didesnę (ar mažesnę) atsakomybę, padidintą (arba sumažintą) darbo kontrolę ir teisės priimti savarankiškus sprendimus suteikimą, siūlant geresnes darbo sąlygas. arba paskyrimas į patrauklesnius regionus, papildomi apmokėjimai už viso kolektyvo darbą ir apčiuopiamas materialinis paskatinimas ir kt.
Vyresnieji ir viduriniosios grandies vadovai turėtų žinoti, kad motyvavimo ir skatinimo politika ir technika turi būti naudojami kūrybiškai ir glaudžiai susieti su veiksniais ir tikslais, būtinais sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Tačiau klausimas, kaip ir kokios paskatos turėtų būti naudojamos, priklauso nuo strateginio plano įgyvendinimo sudėtingumo. Kuo geriau vadovas supranta, kas labiausiai motyvuoja darbuotoją, kuo labiau jis remiasi skatinimo sistema kaip strateginio plano instrumentu, tuo stipresnis darbuotojo susidomėjimas savo veiklos rezultatais.
Kuriant paskatų ir atlygio sistemą reikia atsižvelgti į šiuos dalykus:
Atlyginimas grynaisiais turėtų sudaryti didelę visų darbuotojų kompensacijų dalį.
Skatinimo sistema turėtų būti taikoma visiems vadovams ir darbuotojams, o ne tik aukščiausio lygio vadovams.
Atlygio sistema turi būti griežtai struktūrizuota ir kruopščiai išanalizuota.
Atlyginimas turėtų būti siejamas tik su tų tikslų, kurie yra apibrėžti strateginiame plane, pasiekimu.
Darbuotojo išsikeltų tikslų pasiekimo vertinimas turėtų būti atliekamas remiantis konkrečiais jo veiklos rezultatais.
Mokėjimai turėtų būti tiesiogiai susieti su strateginio plano įgyvendinimo vertinimu. Jeigu strateginio plano tikslas – tapti pigių sąnaudų gamintoju, tai atlygio sistema turėtų skatinti veiklą, kuri lemia mažesnes sąnaudas. Jei įmonės augimas siejamas su naujų produktų pristatymu, premijų suma turėtų būti skaičiuojama kaip dalis pelno, gauto iš šių produktų.
Informacinis ir analitinis kūrimo proceso palaikymas ir strategijos įgyvendinimą
Strateginiai sprendimai tiesiogiai lemia įmonės likimą, turi įtakos jos plėtrai ir gyvybingumui. Priimtų sprendimų pagrįstumas priklauso nuo informacijos, kuria jie grindžiami. Esamos informacinės sistemos teikia įmonių valdymui informaciją, daugiausia orientuotą į vidinę aplinką – technologijas, gamybos organizavimą, finansinius ir ekonominius rodiklius ir kt. ir apibūdinti jį.
Informacija apie išorinę aplinką yra fragmentiška, nesisteminė. Paprastai nėra informacijos apie ekonomikos tendencijas, mokslo ir technologijų pasiekimus, rinkas ir konkurenciją jose, vartotojus ir jų reikalavimus. Be to, trūksta socialinės-politinės informacijos, kurios rinkimu ir analize neužtenka net mokslinių tyrimų institutai. Visa tai lemia subjektyvių idėjų apie situaciją įmonėje ir už jos ribų dominavimą, o tai neleidžia daryti pagrįstų prognozių ir priimti strateginių sprendimų dėl prisitaikymo prie ateities ir pačios ateities formavimo.
Įmonės strateginės informacijos poreikiai apima viską, kas gali turėti įtakos įmonės veiklai ilgalaikėje perspektyvoje. Tai duomenys, susiję su vidinės ir išorinės aplinkos pokyčiais, įskaitant nenugalimos jėgos aplinkybes, įskaitant informaciją apie įvykius, kurie nėra tiesiogiai susiję su įmonės veikla.
Konkretūs strateginės informacijos skirtumai yra šie:
orientuotis ne tiek į įmonės mikroaplinką, kiek į išorinę tiesioginės ir netiesioginės įtakos aplinką;
informacijos analizė reprezentacinės tikimybės požiūriu;
nuspėjamasis informacijos apdorojimo rezultatų pobūdis;
didelė subjektyvumo tikimybė aiškinant rodiklių charakteristikas;
kryžminis informacijos pobūdis (informacinio palaikymo poreikis atskiriems verslo procesams), dėl kurio tvarkomi dideli analitinės ir finansinės informacijos kiekiai.
Strateginei veiklai reikalingas patikimas informacinis palaikymas strateginių duomenų bazių, prielaidų ir prognozių forma. Tokios paramos sukūrimas apima ne tik didelių informacijos kiekių rinkimą ir jos apdorojimą. Strateginė duomenų bazė (BSD) yra glaustas sisteminis svarbiausių strateginių elementų aprašymas. Jis naudojamas esamai būklei įvertinti, procesų apraiškoms ateityje nustatyti ir strateginiams sprendimams priimti.
BSD pateikiama informacija apie atskirų strateginės analizės ir valdymo proceso komponentų ir veiksnių įtaką strateginių alternatyvų formavimuisi, taip pat informacija, leidžianti priimti tam tikrus sprendimus dėl tam tikrų alternatyvių variantų. Tai yra, BSD gali būti interpretuojamas kaip valdymo sprendimų posistemis. BSD sudaromas naudojant tikslinius informacijos rinkinius, kurie gaunami iš įvairių šaltinių ir iš esmės yra duomenų rinkinio konvertavimo į strateginę informaciją procesas, pagrįstas jų analitiniu apdorojimu, sutelkiant dėmesį į konkretų naudojimą kūrimo procese. ir įgyvendinant strateginius sprendimus. Gerai suformuotos ir atnaujintos strateginės duomenų bazės yra strateginio planavimo ir kontrolės pagrindas.
Kalendoriaus planas
Šios strategijos įgyvendinimo priemonės yra šios:
1. Partnerystės su megajachtų platintojais ir įgulomis užmezgimas.
2. Naujų biurų atidarymas ir aukštos kvalifikacijos darbuotojų atranka
3. Organizacinės struktūros komplikacija. Pagrindiniam biurui pavaldžių biurų steigimas.
4. Technologijos – technologijų skyriaus darbas tobulinti ir tobulinti programinė įranga ir siūlomų paslaugų plėtra.
5. Valdymas – strategijų įgyvendinimo organizavimas, nuolatinė stebėsena ir operatyvinių sprendimų paieška.
Verslo strategija bus įgyvendinama tiesiogiai kuriant biurus užsakymų priėmimui uostuose. Tai nereikalauja didelių kapitalo investicijų ir atneš didelį atsipirkimą. Įgulos tiesiogiai bendraus su NSY ir tai padidins pirkėjų pasitikėjimą šios įmonės patikimumu.
7 skyrius Strateginė kontrolė
Strateginės kontrolės uždavinys – suprasti, ar strategijos įgyvendinimas leis pasiekti tikslus. Ši užduotis lemia, kaip kuriama strateginės kontrolės sistema. Tai kasdienė, nuosekli, gili kiekvieno NSY įmonės darbuotojo ir visos komandos darbo kontrolė svarbi funkcija valdymas nepriklausomai nuo nuosavybės formos. Be nusistovėjusios kontrolės neįmanoma pasiekti koordinuotų kolektyvo veiksmų įgyvendinant įmonės misiją ir jos ilgalaikę programą, organizuojant aiškią visų darbuotojų sąveiką. Žmonių elgesys, žinoma, nėra vienintelis veiksnys, lemiantis kontrolės efektyvumą. Tam, kad kontrolė atliktų savo tikrąją užduotį, t.y. organizacijos tikslų pasiekimui užtikrinti jis turi turėti keletą svarbios savybės. Kontrolė efektyvi, jei ji yra strateginė, nukreipta į konkrečių rezultatų pasiekimą, savalaikė, lanksti, paprasta ir ekonomiška. Jei pavaldiniui kyla problemų dėl kontrolės sistemos, jis turėtų turėti galimybę jas atvirai aptarti, nesibaimindamas, kad vadovybė dėl to įsižeis. Vadovas, vykdantis kontrolę organizacijoje, turėtų atvirai aptarti su savo pavaldiniais, kokios laukiamų rezultatų reikšmės bus taikomos kaip standartai kiekvienoje kontrolės srityje. Toks bendravimas turėtų padidinti tikimybę, kad darbuotojai tiksliai supras tikrąją kontrolės paskirtį ir padės atpažinti užslėptus kontrolės sistemos trūkumus, kurie jos kūrėjams nėra akivaizdūs iš aukščiausios įmonės vadovybės. Vadovybė neturėtų per daug apkrauti savo pavaldinių įvairiomis kontrolės formomis, nes priešingu atveju tai suvaldys visą jų dėmesį ir sukels visišką sumaištį bei žlugimą. Be to, vadovai-vadybininkai neturėtų darbų tikrinti dažniau ir atidžiau nei būtina. Priešingu atveju dėl akivaizdžių priežasčių tai gali tiesiog erzinti. Kuriant kontrolės priemones svarbu atsižvelgti į motyvaciją. Aiškus ir tikslus standartas dažnai sukuria motyvaciją, tiksliai nurodant darbuotojams, ko organizacija iš jų tikisi. Tačiau, remiantis motyvacinių lūkesčių teorija, žmonės gali būti motyvuojami siekti tik tų tikslų, kuriuos jie linkę laikyti realistiškais. Taigi, jei standartas suvokiamas kaip nerealus arba nesąžiningai aukštas, tai gali sugriauti darbuotojų motyvus. Panašiai, jei standartas yra nustatytas toks žemas, kad jį nesunku pasiekti, ši aplinkybė gali turėti demotyvacinį poveikį žmonėms, kuriems reikalingas didelis aukštų rezultatų poreikis. geras vadovas pajunta pavaldinių poreikių ir gebėjimų skirtumus ir pagal šiuos skirtumus nustato standartus. Strategijų įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė logiškai yra paskutinis strateginio valdymo procesas. Šis procesas užtikrina tvarumą Atsiliepimas tarp to, kaip vyksta tikslų siekimo procesas, ir pačios organizacijos tikslų.
Strategijų įgyvendinimo stebėsenos atveju šios užduotys įgauna gana specifinę specifiką dėl to, kad strategine kontrole siekiama išsiaiškinti, kiek strategijų įgyvendinimas lemia įmonės tikslų siekimą. Tai iš esmės atskiria strateginę kontrolę nuo vadybinės ar operatyvinės kontrolės, nes ji nėra suinteresuota teisingu strateginio plano įgyvendinimu, teisingu strategijos įgyvendinimu ar teisingu atskirų darbų, funkcijų ir operacijų vykdymu.
Strateginė kontrolė orientuota į tai, ar ateityje įmanoma įgyvendinti priimtas strategijas, ar jų įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtus tikslus. Koregavimas, pagrįstas strateginės kontrolės rezultatais, gali būti susijęs ir su įmonės strategijomis, ir su tikslais. Kad strateginės kontrolės sistema būtų veiksminga, ji turi atitikti daugybę reikalavimų. Esmiausi reikalavimai informacijai, gaunamai iš valdymo sistemos, yra šie:
Informacija turi būti prieinama laiku, kad būtų galima priimti reikiamus sprendimus koreguoti strategiją; informacijoje turi būti teisingi duomenys, tinkamai atspindintys kontroliuojamų procesų būklę; informacijoje turi būti nurodytas tikslus jos gavimo laikas ir tikslus laikas, su kuriuo ji susijusi. Gali atrodyti, kad šiuose reikalavimuose nėra nieko ypatingo, kad tai yra labiausiai paplitę reikalavimai bet kuriai valdymo sistemai. Taip būtų, jei praktika būtų labai didelis skaičius organizacijos nesakė, kad šie reikalavimai yra visiškai arba iš esmės neįgyvendinti kontrolės procese. Strateginę kontrolės sistemą sudaro keturi pagrindiniai elementai. Pirmasis – tų rodiklių, pagal kuriuos bus atliekamas strategijos įgyvendinimo vertinimas, nustatymas. Paprastai šie rodikliai yra tiesiogiai susiję su organizacijos vykdoma strategija. Manoma, kad yra kelios tiksliai apibrėžtos rodiklių grupės, pagal kurias fiksuojama organizacijos būklė. Šios rodiklių grupės yra:
Veiklos rodikliai; naudojimo rodikliai Žmogiškieji ištekliai; valstybę apibūdinantys rodikliai išorinė aplinka; vidaus organizacinius procesus apibūdinantys rodikliai. Strateginės kontrolės rodiklių pasirinkimas yra pats savaime uždavinys strateginės svarbos, nes nuo to priklausys strategijos įgyvendinimo sėkmės įvertinimas. Rinkdamasi strateginės kontrolės rodiklius, vadovybė turi juos suskirstyti į prioritetus, kad galėtų padaryti nedviprasmišką išvadą, jei vieni rodikliai rodo, kad yra problemų įgyvendinant pasirinktą strategiją, o kiti sako, kad viskas vyksta gerai. Strateginės kontrolės vykdymas yra labai svarbus organizacijai, be to, neteisingas organizuotas darbas kontrolė gali sukelti sunkumų organizacijos darbe ir net jai pakenkti. Galimos neigiamos valdymo sistemos veikimo apraiškos yra šios:
Organizacijos tikslų pakeitimas kontrolės parametrais dėl to, kad darbuotojai pradeda savo veiklą orientuoti į tuos rodiklius, kuriais jie yra kontroliuojami; per didelė padalinių ir darbuotojų veiklos kontrolė;
Vadovų perkrovimas iš valdymo sistemos gaunama informacija. Organizacijos vadovybė turi turėti aiškią poziciją dėl kontrolės sistemos vaidmens ir vietos, kad ji galėtų efektyviai susidoroti su tik tų užduočių, kurios atitinka bendrąsias užduotis, sprendimu. strateginis valdymas. NSY strateginę kontrolę turi vykdyti tiesiogiai generalinis direktorius kartu su vyresniąja vadovybe. struktūriniai padaliniai. Rodiklių tipai, kuriais įmonė stebi pokyčius, bus pateikti lentelės pavidalu.
5 lentelė - Pagrindiniai skaičiai veikla
| Pagrindiniai veiklos rodikliai | Atsakingas |
| Pasitenkinimo balai | |
| pelningumas nuosavybės, pardavimo grąža arba grąžos norma, pelningumas pinigų srautas | generalinis direktorius |
| Šio rinkos segmento patrauklumo rodikliai | |
| Pagamintų paslaugų paklausos dinamika ir jos kitimo prognozė | generalinis direktorius |
| Rinkos segmento pelningumas ir jo kitimo prognozė | generalinis direktorius |
| Konkurencijos lygis, galimybė išstumti konkurentus | generalinis direktorius |
| Padėtis rinkoje | |
| Vartotojų pasitenkinimo lygis (dinamiškai, lyginant su panašiomis organizacijomis, pokyčių prognozė, atsižvelgiant į paklausos tendencijas) | Prezidentas |
| Rinkos dalies dinamika | Prezidentas |
| Organizacijos įvaizdis | Prezidentas |
| Vidinis organizacijos efektyvumas | |
| Efektyvumas (paslaugos vieneto kaštai pagal dinamiką ir lyginant su analogais; prastovų nebuvimas / buvimas, dubliavimas, neefektyvių, nenaudojamų tolesnių darbų atlikimas) | generalinis direktorius |
| Finansinis stabilumas | generalinis direktorius |
| Išteklių naudojimas | generalinis direktorius |
| Ilgalaikio turto būklės dinamika | generalinis direktorius |
| Personalas ir jo kaitos perspektyvos (įskaitant organizacijos patrauklumą užimtumo požiūriu). Darbo našumas, darbuotojų kaita, vidutinis darbuotojų atlyginimas | generalinis direktorius |
| Gautinų sumų lygis ir dinamika, gautinų sumų surinkimas | generalinis direktorius |
| Mokėtinų sumų ir papildomų išlaidų, susijusių su mokėtinomis sumomis, lygis ir dinamika (įskaitant paskolų pritraukimo faktus, jei yra pakankamai nuosavų lėšų) | generalinis direktorius |
Sukūręs strateginį planą, vadovas susiduria su iššūkiu jį paversti veiksmais ir gerais rezultatais. Jei strategavimas yra visų pirma verslumo veikla, tada jos įgyvendinimas yra vidinė administracinė veikla. Tokios veiklos detalės priklauso nuo konkrečios situacijos. Tačiau šiame procese yra pasikartojančių pagrindinių užduočių (18 pav.).
Kiekviena iš šių pagrindinių užduočių yra suskaidyta į keletą papildomų užduočių.
Kuriant organizaciją, galinčią įgyvendinti strategiją, turėtų būti:
- vidinės organizacinės struktūros, pagrįstos strategijos poreikiais, sukūrimas,
- meno kūrinių ir išskirtinių pranašumų, kuriais grindžiama strategija, kūrimas,
- žmonių atranka į pagrindines pareigas.
Sudarant strategijos įgyvendinimą užtikrinantį biudžetą numatoma:
- kiekvienam organizaciniam padaliniui sudaryti biudžetą, užtikrinantį jo strateginio plano dalies įgyvendinimą,
- efektyvaus išteklių naudojimo kontrolė.
Norint sukurti vidines administracinės paramos sistemas, reikia:
- strategijos ir procedūrų, turinčių įtakos strategijai, apibrėžimas ir valdymas,
- administracinių ir Operacinės sistemos už veiksmus strategiškai kritinėse situacijose.
Ryžiai. 18. Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo uždaviniai
Mokėjimo ir skatinimo sistemos kūrimas turėtų apimti:
- organizacinių padalinių ir personalo motyvavimas siekiant strategijos įgyvendinimo,
- materialinių ir moralinių paskatų sistemos kūrimas,
- rezultatais pagrįsto valdymo plėtra.
Šių problemų sprendimo būdai aptariami kurse „Vadybos pagrindai“.
Įmonės kultūros plėtra, susijusi su strategija, apima:
- privačių rodiklių nustatymas,
- etikos standartų apibrėžimas,
- sukurti darbo aplinką, kuri paremtų strategiją,
- aukšto kultūrinio lygio darbo dvasios puoselėjimas.
Strateginio vadovavimo stilius reikalauja:
- valdyti veiklos augimo procesą, įmonės kultūrą ir skatinti strategiją;
- remti organizacines naujoves ir naujas galimybes;
- dalyvavimas strategijos įgyvendinimo politikoje, parama gamybos pajėgumams ir organizacinis sutarimas;
- elgesio etikos standartų pabrėžimas;
- korekcinių veiksmų iniciatyvos strategijos įgyvendinimo metodams tobulinti.
10.2. Praktinės rekomendacijos strategiškai efektyvios įmonės organizavimui užtikrinti
Teoriškai strategiškai efektyvių įmonių organizavimo pagrindai nagrinėjami kurse „Vadybos pagrindai“. Žemiau yra keletas praktinių patarimų gautas patirties studijavimo pagrindu geriausios įmonės JAV:
1. Daugumos šių įmonių organizacinė schema yra gana stabili. Su verslo/produktų padaliniais (BPO) įprasta naudoti decentralizuoto valdymo schemas.
2. Dalis organizacinės struktūros yra gana mobili ir lanksti, kas leidžia greitai reaguoti į besikeičiančias išorės sąlygas.
3. Atrodo, kad nauji SBA leidžia vystytis naujo tipo įmonėms. Dažnai tai atsitinka kuriant naują produkciją naujam produktui arba konvertuojant dalį esamą versląį nepriklausomą skyrių.
4. Žmonės, produktai ir net gamybos įrenginiai dažnai perkeliami iš vieno skyriaus į kitą, kad būtų kuo efektyvesni, paaukštinti, padidintų konkurencingumą ir prisitaikytų prie rinkos sąlygų.
5. Daugumos šių įmonių pagrindinės būstinės personalas yra palyginti mažas, o dauguma jų yra iš „lauko padalinių“. Gana dažna darbuotojų rotacija „pagrindinė buveinė – filialai“.
6. Formos funkcinis valdymas, kaip taisyklė, yra „pritaikytos“ pagrindinėms įmonių užduotims. Tai reiškia, kad jie yra mažiau iniciatyvūs, lėčiau prisitaiko ir gali ignoruoti svarbius išorinės aplinkos pokyčius.
7. Manoma, kad pagrindinis verslumo, labai prisitaikančio verslo bruožas yra nedidelis savarankiškų filialų dydis. Paprastai jų metinės pardavimų apimtys yra 50–100 milijonų dolerių, o daugiausia apie 1000 milijonų dolerių.
8. Priemonė užkirsti kelią organizacijų „kalkinimui“ ir stagnacijai yra reguliarus jų pertvarkymas per personalo rotaciją, gamybos perkėlimas iš vieno SZH į kitą, didelių biurokratinių mašinų skaidymas į smulkesnes ir kt.
9. Naudinga naudoti „laisvai ištemptą“ valdymą. Kartu, viena vertus, kuriama autonomija, verslumo aplinka, inovatyvi filialų veikla, kita vertus, stiprios centrinės valdžios kontrolė leidžia jai kontroliuoti situaciją, užtikrinant vieningą strateginę plėtrą. verslui. Tuo pačiu metu pagrindinė organizacijos struktūros dalis turi būti stabili, tačiau jos „turinys“ dažnai pertvarkomas, o periferinės organizacijos dalys turi būti gana lanksčios.
10.3. Įmonės kultūra, užtikrinanti efektyvų strategijos įgyvendinimą
Korporacijos kultūra remiasi pagrindinėmis etikos normomis ir veiklos principais.
Etika apima:
- sąžiningumas ir įstatymų laikymasis;
- leidimas interesų konfliktai,
- geranoriškumas prekyboje ir rinkos praktikoje,
- naudojimas vidinės informacijos suteikti verslo saugumas,
- santykių palaikymas ir pelningumo praktika,
- apmokėjimas už atliktus darbus
- informacijos iš kitų šaltinių naudojimas,
- politinė veikla,
- vidinės informacijos apsauga,
- įmonės turto, išteklių ir turto naudojimas,
- apmokėjimas pagal sutartis ir vekselius.
Bendrieji įmonės veiklos principai gali būti:
- pirminė vartotojų ir jų paslaugų svarba;
- įsipareigojimas kokybei;
- įsipareigojimas naujovėms;
- pagarba darbuotojų individualumui ir įmonės įsipareigojimams jiems;
- sąžiningumo, tiesumo ir etikos standartų išlaikymo svarba;
- pagarba akcininkams;
- pagarba tiekėjų įmonėms;
- korporatyvinė partnerystė;
– apsaugos svarba aplinką.
Pagrindiniai korporacijos principai reikalingi plėtojant jos struktūrą, organizacinį meną, išskirtinius pranašumus, biudžetą, įgalinimo sistemas, motyvus, politiką ir procedūras bei kultūrą. Kuo giliau principų panaudojimas administracinėje praktikoje, tuo galingesnė strategija gali būti sukurta.
„McKinsey“ įmonė sukūrė septynių įmonės sričių principų vertinimo sistemą:
- strategijos (strategija);
- struktūra;
- principai, pozicija ir filosofija (bendra vertė);
- požiūris į personalo veiklą ir jo dėmesys personalui (personalui);
- administracinė praktika, kasdienės procedūros, įskaitant atlygio sistemas, formalią ir neformalią politiką, biudžeto sudarymą, finansų valdymą ir kontrolę (sistemas);
- organizacinis menas, galimybės ir išskirtiniai pranašumai (įgūdžiai);
- vadovavimo stilius (stilius).
Šis dizainas buvo pavadintas 7S (19 pav.).
Ryžiai. 19. Schema 7S abipusė administracinės veiklos sferų įtaka (McKinsey schema)
Veiklos principai yra organizacijos veiklos šerdis. Juose apibrėžiami pagrindiniai strategijos principai: "kas mes esame, ką veikiame, kur einame ir kokius principus išpažįstame?" Jie apibūdina įmonės kultūrą. Kartu 7S schema rodo įvairių vadovybės administracinės veiklos šakų tarpusavio ryšį ir kad pasikeitus kitoms, o ypač įmonės strategijai, reikėtų keisti kiekvieną iš jų.
10.4. Įmonės valdymo veiksmų politikos strateginėje srityje pagrindai
Įmonės strateginio valdymo problema yra diagnozuoti situaciją ir pasirinkti vieną ar kelis būdus jai valdyti. Tai darant, yra šeši pagrindiniai vadovavimo veiksmai:
- stebėti, kas vyksta, ir ieškoti būdų, kaip padaryti geriau (kontroliuoti situaciją);
- skatinti kultūrą, kurioje įmonės veiksmai įgyvendinant strategiją tampa energingesni;
- palaikyti organizacijos funkcionavimą kintančiomis sąlygomis, pasiruošti nepraleisti naujų galimybių ir „užvirti“ inovatyviomis idėjomis;
- kurti nuomonių sutarimą, dalyvauti formuojant jos įgyvendinimo strategiją ir politiką, išlaikant „imtynių poziciją“;
- skatinti etikos standartusįmonės praktikoje;
- imtis taisomųjų veiksmų strategijai įgyvendinti ir visoje strateginėje srityje.
Naujausios strateginio valdymo studijos devyniose didžiausių įmonių JAV parodė, kad vadovams geriau sekasi laikytis šios politikos:
- leisti menkai remiamoms idėjoms firmoje „mirti natūralia mirtimi“;
- sukurti papildomus barjerus ir testus gerai palaikomoms, bet vadovui nepriimtinoms idėjoms (tai geriau nei atvira opozicija);
- už visiškai nepriimtinus siūlymus sukurti palankią aplinką neigiamoms vadovo pavaldinių išvadoms;
- siekti, kad pagrindinis neigiamų sprendimų skaičius būtų įvairių valdymo grupių sutarimo rezultatas. Pasilik savo asmeninį veto rimtoms problemoms ir kritinėms akimirkoms;
- valdyti strategiją, o ne ją diktuoti (keli įsakymai, sprendimai, kol bus pasiektas sutarimas);
- įtariai žiūri į simbolinę įtaką ir nuostatas, kurios gali paskatinti nepageidaujamus veiksmus;
- pasirūpinti, kad būtų atstovaujamos visos pagrindinės įmonėje veikiančios pajėgos vadovybė;
- įtraukti naujus žmones ir idėjas į pokyčių svarstymą, kad būtų išvengta galimybės, kad jie ateityje pasirodys kaip sisteminga priešprieša kitoms pažiūroms;
- sumažinti savo pozicijos nesaugumą ginčuose, ypač labai prieštaringai vertinamais klausimais, ir situacijose, kurias opozicija gali panaudoti puldama.
Bet koks strateginis planas turi būti koreguojamas. Vadovo elgesys diskutuojant apie jo ištaisymo būdus gali būti išreikštas reaktyviu ir aktyviu požiūriu. Kai yra tam tikras laikas rengiant koregavimo pasiūlymus, gali būti naudojamas reaktyvus metodas:
- būti lankstiems, pasiūlymų sąrašą laikyti atvirą kuo ilgiau,
- pateikti kuo daugiau klausimų pasiūlymų autoriams,
- gauti kuo daugiau informacijos iš ekspertų,
- išlaikyti diskusijos dalyvių pavaldumą,
- Siekite sužinoti kuo daugiau žmonių reakciją į iškeltą problemą.
Galutiniame sprendime turi būti atsižvelgta į kuo didesnį informacijos kiekį, leisti maksimaliai išsikristalizuoti situaciją ir būti pagrįstas atsižvelgimu į skirtingų grupių nuomones.
Aktyvus požiūris apima:
- studijuoti su sprogstamųjų ar nerimą keliančių zonų komisijomis;
- idėjų ir idėjų rinkimas tarp kolegų;
- žmonių suskirstymas į komandas, kurių kompetencija, interesai, patirtis labai skiriasi, ir idėjų rinkimas tarp jų;
- bendravimas su daugybe žmonių įmonėje ir už jos ribų;
- žemo lygio pasiūlymų skatinimas, siekiant užtikrinti sprendimų realumą;
- nuoseklūs žingsniai siekiant suderinti privačias idėjas įvairiuose veiklos lygiuose;
- keisti politikos valdymą, siekiant užtikrinti, kad vadovai sutiktų remti pasirinktą veiksmų kryptį.
| Ankstesnis |
Kločko O. A. k. e. Nacionalinio tyrimų universiteto daktaras, docentas baigti mokyklą ekonomika"
Verslo strategijos“, 2015 m.9 Nr
Taigi, įmonės masto tikslų kūrimas tarptautinė kompanija, kaip ir jos užsienio padalinių strateginiai tikslai, turėtų būti atliekami atlikus kuo nuodugniausią išorinės ir vidinės aplinkos analizę, glaudžiai bendradarbiaujant patronuojančiai įmonei ir dukterinės įmonės. Skirtingai nei tradiciniame strateginio planavimo požiūryje nustatant tikslus, kai šis darbas gali būti prieš išorinės ir vidinės aplinkos analizę, tarptautinėse įmonėse išsikelti realius ir pasiekiamus tikslus dažnai įmanoma tik atlikus nuodugniausią ir visapusiškiausią strateginio planavimo analizę ir sudarymą. SWOT matrica.
Vidinės ir išorinės aplinkos analizė kuriant tarptautinę strategiją
Vidinės ir išorinės aplinkos analizė, atliekama siekiant ieškoti šaltinių Konkurencinis pranašumasįmonės taip pat turi savo ypatybių, kai kalbama apie tarptautinės strategijos kūrimą. Didžiausią susidomėjimą šiuo klausimu kelia britų strateginio valdymo srities specialisto R. Granto sukurtas požiūris. Jis siūlo išplėsti tradicinę konkurencinio pranašumo analizės sistemą, įtraukiant įmonės nacionalinės aplinkos įtaką. Kai įmonės yra skirtingose šalyse, jų potencialas įgyti konkurencinį pranašumą priklauso ne tik nuo pačių įmonių vidinių išteklių ir pajėgumų, bet ir nuo nacionalinės aplinkos sąlygų, ypač nuo išteklių prieinamumo šalyse, kuriose jos veikia. verslui. Taigi, Grand siūlo vidinės ir išorinės aplinkos analizę papildyti nacionalinės aplinkos analize tose rinkose, kuriose įmonė vykdo veiklą užsienyje.
Pažymėtina, kad nacionalinės aplinkos elementai, žinoma, patenka į politikos formuotojų akiratį, kai jie atlieka išorinės aplinkos analizę kaip tradicinio proceso dalį. Strateginis planavimas. Tačiau atskiriant juos į atskira kategorija pabrėžia didelę nacionalinės aplinkos svarbą tarptautinių firmų veikloje ir reikalauja atlikti kuo gilesnę ir išsamesnę šių veiksnių analizę. Nesuvokiant grėsmių ir galimybių, kurias siūlo užsienio rinka, neįmanoma sėkmingai konkuruoti su daug daugiau apie ją žinančiomis vietinėmis įmonėmis.
R. Granto pasiūlytą požiūrį galima pratęsti pridedant dar vieną svarbų elementą – tarptautinės įmonės kilmės šalies nacionalinę aplinką. Ar įmonė yra tikrai pasaulinė žaidėja, kuriai nėra nacionalinių sienų, ar tai gana nepriklausomų užsienio padalinių rinkinys, ar ji savo veiklą ir plėtrą pradeda nuo šalies, kurioje buvo įkurta, namų rinkos? Kilmės šalies nacionalinės ypatybės, įskaitant aprūpinimą gamybos veiksniais, konkurencijos sąlygas, institucijas, vartotojų elgesį ir viską, kas vyksta vidaus rinkoje, palieka stiprų pėdsaką jos veiklos ir verslo organizavimo metodams, kelia tam tikras grėsmes ir galimybes, kurių neturi kitų kilmės šalių įmonės. Šiuo atžvilgiu nacionaliniai kilmės šalies veiksniai vaidina didžiulį vaidmenį renkantis tarptautinę įmonės strategiją ir dažnai tampa pagrindiniu jos pagrindu, ypač ankstyvosiose įmonės tarptautinio verslo plėtros stadijose. Klasikinės strateginio planavimo schemos rėmuose, kai išskiriamos tik dvi analizės sritys (išorinė ir vidinė aplinka), kilmės šalies nacionaliniai veiksniai gali atsispindėti abiejuose blokuose. Tačiau dėl jų svarbos valdyme varzybosįjungta tarptautinėse rinkose ir tarptautinės strategijos kūrimą, patartina juos išskirti kaip atskirą tyrimų sritį.
Taigi, išorinės ir vidinės aplinkos analizė tarptautinės strategijos formavimo tikslais gali būti išplėsta į keturias sritis: įmonės kilmės šalies nacionalinių veiksnių analizė, nacionalinės aplinkos analizė tikslinėse užsienio rinkose, analizė. išorinės aplinkos analizė ir vidinės aplinkos analizė.
Populiariausias nacionalinių veiksnių analizės įrankis tarptautinio strateginio valdymo tikslais yra žymaus amerikiečių mokslininko M. Porterio teorija apie nacionalinius konkurencinius pranašumus. Savo teorijoje autorius išskiria keturis pagrindinius šalies konkurencinį pranašumą lemiančius veiksnius (veiksnių parametrai, paklausos parametrai, susijusios ir remiančios pramonės šakos, įmonės strategija, struktūra ir konkurencija) ir du papildomus determinantus (atvejis ir vyriausybė). Ši analizė gali būti papildyta kitais reikšmingais elementais, tokiais kaip valiutų kursų dinamika, regioninės integracijos, kurioje dalyvauja valstybė, tendencijos, globalios problemos. tvarios plėtros ir tt
Strateginių alternatyvų formulavimas ir tarptautinės strategijos pasirinkimas
Pagal tradicinį požiūrį į strategijos kūrimą, strateginių alternatyvų formulavimas ir strategijos pasirinkimas vyksta trimis pagrindiniais lygmenimis: korporatyviniu, verslo ir funkciniu. Nemažai autorių išplečia šį strategijos lygių sąrašą įtraukdami veiklos lygmenį, arba verslo padalinio strategiją, tačiau vadinamoji strategijos piramidė esminių pokyčių nevyksta. Būtinybė sukurti strategiją įvairių lygių valdymas galioja ir tarptautinėms įmonėms. Tačiau pagrindinis strateginis klausimas, į kurį jiems reikia atsakyti, yra toks: ar jų veikla ir produktai bus globalūs, standartizuoti globaliai, ar pritaikyti kiekvienai atskirai užsienio rinkai, kad atitiktų jos savybes ir užtikrintų konkurencingumą?
Apskritai, visas tarptautinių kompanijų verslo verslo galimybių spektras yra tęstinumas, kurio kraštutiniai taškai yra globalizacija, kurioje įmonė nepastebi nacionalinių sienų ir laiko visą pasaulį kaip vieną. didelė rinka, o suskaidymas, kai santykis su nacionalines sienas kaip tik priešingai. Praktiškai daugumos tarptautinių įmonių veikla yra kažkur tarp šių dviejų polių, o tai paaiškinama objektyviomis tendencijomis. Viena vertus, kliūtys tarp šalių mažėja ir ekonomika vis labiau internacionalizuojasi, pasaulis juda globalizacijos link, o likusios kliūtys Tarptautinė prekyba investicijos reiškia susiskaidymo tendenciją.
Taigi, prieš kurdama tarptautinę korporatyvinę, verslo ir funkcinę strategiją, įmonė turi apsispręsti, ką amerikiečių specialistai Griffinas ir Pastey vadina tarptautinėmis strateginėmis alternatyvomis. Autoriai išskiria keturis variantus, kaip atsakyti į tarptautinės veiklos standartizavimo / adaptavimo klausimą: nacionalinio verslo modelio dubliavimo strategiją, daugialypės, pasaulinės ir transnacionalinės strategijos. Taip pat yra daug kitų tarptautinių strategijų klasifikacijų. Pavyzdžiui, 2008–2009 m. pasiūlytas metodas yra gana įdomus. Amerikos specialistai tarptautinio verslo srityje Cullen ir Parboteeeh. Jie išskiria regioninę, multilokalinę, tarptautinę ir transnacionalinę strategiją, orientuotą ne tiek į galutinį įmonės produktą, kiek į poreikį standartizuoti / pritaikyti jos kūrimo, gamybos, skatinimo ir rinkodaros procesus. Konkrečios įmonės tikslams tinkamiausios tarptautinių strateginių alternatyvų klasifikacijos pasirinkimas priklauso nuo jos strategijos kūrėjų. Tačiau reikia dar kartą pabrėžti, kad jie visi susiveda į „standartizacijos/adaptavimo“ arba „globalizavimo/suskaldymo“ dilemą.
Sukūrusi tarptautinę strateginę alternatyvą, įmonė gali pereiti prie tarptautinių korporatyvinių, verslo ir funkcinių strategijų parinkimo. Jų formulavimo principai iš esmės nesiskiria nuo esamų strateginiame valdyme. Ypatumas yra poreikis kurti korporacines, verslo ir funkcines strategijas atskiroms rinkoms / regionams, kuriuose įmonė veikia, taip pat užtikrinti jų nuoseklumą ir nuoseklumą tarpusavyje. Ši problema ypač ryški visiško ar dalinio prisitaikymo strategiją vykdančių įmonių veikloje, kai rinkos skirtingos salys gali būti vykdoma skirtinga veikla, kiekvienoje iš jų diegiami skirtingi požiūriai į konkurencijos vykdymą, o tai lemia funkcinių strategijų skirtumus.
Tačiau tarptautinės strateginės alternatyvos neapsiriboja strategijų kūrimo įmonės tarptautinio verslo tikslais specifika. Dauguma ekspertų tarptautines strategijas vadina skverbimosi į užsienio rinkas būdus, vadinamus internacionalizavimo strategijomis. Tai apie apie eksporto-importo operacijas, tiesiogines užsienio investicijas, tarptautinį licencijavimą ir franšizę, taip pat rečiau paplitusius metodus, tokius kaip valdymo sutartis, objektų statyba iki galo, tarptautinė nuoma.
Iš požiūrio taško praktinė veikla tarptautinės įmonės internacionalizacijos strategija turėtų būti priskirta tarptautinės strategijos įgyvendinimui. Tikslingiausio įsiskverbimo būdo klausimas iškyla sukūrus tarptautinę strateginę alternatyvą, pasirinkus tikslinę užsienio rinką ir suformulavus korporatyvinę, verslo ir funkcinę strategiją joje dirbti. Kita vertus, galima nesutikti su tarptautinės rinkodaros ir tarptautinio verslo specialistais, kurie dėl didelės skverbties sprendimų svarbos užtikrinant sėkmę tarptautinėms operacijomsįmonių, vadina jas strategijomis, su kuriomis tarptautinio verslo vadybos terminologijoje yra giliai įsišaknijęs terminas „internacionalizacijos strategijos“.
Taigi, tarptautinio verslo tikslais įmonė turi priimti platesnį strateginių sprendimų spektrą, nei tai daroma tradiciniame strategijos formavimo požiūryje, kuriant ne tik strategijos piramidę, bet pirmiausia apibrėžiant tarptautinę strateginę alternatyvą. veiklas, taip pat renkantis internacionalizacijos strategijas.
Išvada
Strategijų kūrimas tarptautinio verslo tikslams yra sudėtingas ir gana sudėtingas uždavinys, reikalaujantis iš strateginių planuotojų plačiau ir giliau pažvelgti į procesus, vykstančius tiek įmonės viduje, tiek jos išorinėje aplinkoje.
Strateginio planavimo proceso etapų seka kuriant tarptautinę strategiją iš esmės nesiskiria nuo strateginiame valdyme priimto požiūrio, tačiau jų vidinis turinys įgauna naują turinį. Kurdami misiją ir viziją specialistai turi atsižvelgti į užsienio rinkų skirtumus, o prireikus parengti keletą misijos ir vizijos teiginių, užtikrinti jų suderinamumą. Strateginių tikslų kūrimo tarptautinėje įmonėje sudėtingumas slypi galimame interesų konflikte tarp pagrindinės buveinės ir užsienio padalinių, taip pat būtinybė kuo nuodugniau analizuoti užsienio rinkų specifiką ir ypatybes.
Kuriant tarptautinę strategiją, išorinės ir vidinės aplinkos analizę patartina transformuoti į darbą keturiose srityse: įmonės kilmės šalies nacionalinių ypatybių analizė, nacionalinės aplinkos analizė tikslinėse užsienio rinkose, analizė. išorinės aplinkos ir įmonės vidinės aplinkos analizė.
Strateginių alternatyvų formulavimas ir strategijos pasirinkimas tarptautinėje įmonėje vyksta ne tik strateginiame valdyme egzistuojančios strategijų piramidės ribose. Visų pirma, įmonė turi sukurti tarptautinę strateginę savo veiklos alternatyvą, po kurios gali pereiti prie korporatyvinių, verslo ir funkcinių strategijų formavimo skirtingų šalių ir regionų rinkoms bei nustatyti kelią į jas prasiskverbti, t.y. internacionalizacijos strategijos.
Bibliografija
1. Goldstein G.Ya. Valdymo pagrindai: Pamoka. - Taganrog: TRTU leidykla, 2003. - 250 p.
2. Grantas R. M. Šiuolaikinė strateginė analizė. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008. - 560 p.
3. Goifinas R., Pastei M. Tarptautinis verslas. 4-asis leidimas - Sankt Peterburgas: Petras, 2006. - 1088 p.
4. Markova V.D., Kuznecova S.A. Strateginis valdymas: koncepcijos, koncepcijos, sprendimų priėmimo įrankiai. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 p.
5. Porteris M. Tarptautinis konkursas: TRANS. iš anglų kalbos / Red. Shchetinina V.D. - M.: Tarptautiniai santykiai, 1993. - 896 p.
6. Thompsonas A.A., Stricklandas A.J. Strateginis valdymas. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo menas. - M.: Bankai ir biržos. UNITI, 2012. - 576 p.
7. Cullenas J.B., Parboteeah K.P. Tarptautinis verslas: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Kalnas Ch. W. Tarptautinis verslas. Konkuruoja pasaulinėje rinkoje. Bostonas: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 – 752 p.
9. Johnson D., Turner C. Tarptautinis verslas: temos ir problemos šiuolaikinėje pasaulio ekonomikoje – JK: Routledge, 2003. – 352 p.
Grantas R. M. Šiuolaikinė strateginė analizė. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008. S. 38.
Thompsonas A.A., Stricklandas A.J. Strateginis valdymas. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo menas. - M.: Bankai ir biržos. UNITI, 2012. P. 15.
Cullenas J.B., Parboteeah K.P. Tarptautinis verslas: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
- Priemonės tikslams, kaip numatomiems rezultatams, išsikelti ir skaidyti, priemonės šiems rezultatams pasiekti, šių rezultatų siekimo motyvai (tikslas – numatomi rezultatai ir priemonės jiems pasiekti – Leontjevas) – tikslo nustatymo įrankiai. Kartu iš tikrųjų tikslų dekompozicija lemia įmonės strategiją (kokie tikslai kada ir kaip pasiekiami): privačių tikslų sistema, priemonės, normos ir principai jiems pasiekti, veiklos programos.
- Įrankiai organizacijos plėtra ir strateginis organizacijos plėtros valdymas (pakeitimų vykdymas);
- Valdymo sprendimų palaikymo įrankiai.
- Strategijos įgyvendinimo įrankiai.
Tikslų nustatymo įrankiai iškeliami į pirmąją vietą, nes be tikslų neįmanoma kalbėti apie strateginį valdymą tikslui pasiekti.
1. Tikslų nustatymo ir dekomponavimo priemonės (tikslų nustatymas), tikslų siekimo strategijos kūrimas.Dabar į pirmą grupę galime įtraukti tokius tikslų nustatymo ir išskaidymo įrankius: įrankius, kurie jau seniai žinomi, pavyzdžiui, klasikinis tikslų medis, SMART analizė ir valdymo įrankiai, kurie neseniai pasirodė vadybos teorijoje, panašūs į ir paremti paradigmomis „kaip yra “ ir „kaip turi būti“. Tuo pačiu, iškeliant tikslus iš to, kas buvo pasiekta, o tai nereikalauja esminių pokyčių, veikia visiems gerai žinomas „tikslų medis“. Jeigu reikia išsikelti aukštus tikslus, kurių su dabartine organizacija nepavyksta pasiekti, tai būtina išsikelti tikslus pokyčių įgyvendinimui – reikalingas HRP kūrimo modelis (metodika).
SMART analizė.
Šiuo metu vienas iš labiausiai paplitusių organizacijos tikslų nustatymo metodų yra SMART technologija. Atitinkamai, tikslas turėtų būti:
- Specifinis – specifinis.
- Išmatuojamas – išmatuojamas.
- Pasiekiamas – pasiekiamas.
- R: Realus – realistiškas, Aktualus – aktualus, aktualus ir adekvatus kažkam, koreliuojantis su kitais tikslais, Susijęs – atitinkantis bendrą strategiją, Protingas – pagrįstas, pagrįstas, racionalus, Apdovanojantis – naudingas, Orientuotas į rezultatus – orientuotas į konkrečius rezultatus.
- Laiko apribojimas – apibrėžiamas laikas.
Visi simboliai, išskyrus „R“, santrumpoje „SMART“ yra gana nedviprasmiški, tačiau simbolis „R“ yra toks dviprasmiškas, kad apskritai beveik visiškai sumažina technologijos, leidžiančios nustatyti tinkamus įmonės tikslus, vertę.
Paradigma yra būtina ir pakankama aiškiai struktūrizuota sistema pagrindinės nuostatos, apibrėžiantis formalų ir neformali organizacijaįmonė, visa jos veikla, jos pasiekti rezultatai.
Būtinybę formuoti paradigmą lemia tai, kad įmonės vizija yra didžiulis, neribotas heterogeninės subjektyvios informacijos masyvas. Tiesą sakant, paradigma yra struktūrizuota įmonės vizija visais pagrindiniais jos veiklos aspektais. STOO paradigma turi pagrindą - socialiniai ir darbo santykiaišiuo pagrindu nulemtoje įmonėje ir jos organizacijoje (formalioje ir neformalioje). Praktinis naudojimasįmonės paradigma STO veda ir nepriklausomi organizaciniai pokyčiai.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - moderniausias modelis, pagrįstas STOO paradigma, leidžiantis spręsti problemas ir visos įmonės plėtrą bei spręsti konkrečius klausimus ir problemas, kylančias vykdant veiklą. Modelis turi 12 žingsnių, trumpai tariant, jis apima:- Būtinų ir pakankamų pagrindinių nuostatų, apibrėžiančių įmonės veiklą, sistema – paradigma „kaip yra“ (sukurta remiantis dabartine vizija).
- Modeliavimas, strateginė analizė ir pagrindinių nuostatų sistemos, užtikrinančios maksimalius pasiekiamus įmonės rezultatus, gavimas – paradigma „kaip ir turi būti“. Kartu apibrėžiami ir patys tikslai, personalo motyvavimo sistema, siekiant prisiimtų tikslų (remiantis nuosavybe už laukiamus rezultatus, bendru organizacinės struktūros vystymu ir pagrindinėmis įmonės strategijos nuostatomis – kitaip tai neįmanoma). užtikrinti maksimalių, bet pasiekiamų įmonės tikslų išsikėlimą.
- Strateginė analizė esmines paradigmų „kaip yra“ ir „kaip turi būti“ nuostatas, gaunant pakeitimų, kuriuos reikia atlikti įmonėje, sistemą, siekiant išsikelti ir pasiekti maksimalius įmanomus tikslus.
- Būtinų pokyčių, reikalingų priimtiems šių pokyčių įgyvendinimo tikslams pasiekti, įgyvendinimo strategijos nustatymas.
Taigi šis modelis yra ir tikslo nustatymo, ir strategijos kūrimo įrankis. Pažymėtina, kad EPM metodika, įskaitant CTO paradigmą, yra efektyvi visų tipų plėtrai: tiek integruotai įmonės plėtrai, tiek atskirų kritinių sričių plėtrai: organizacinėms struktūroms, verslo procesams, organizacinei dokumentacijai, atlygio ir motyvavimo sistemoms. ir kt.
Pažymėtina, kad MRP modelis neveikia efektyviai biurokratinėje sistemoje organizacinės struktūros, ir heterarchine (turinčia tam tikrą analogiją su „protų šturmo“ organizavimu), grindžiama visiška dalyvių lygybe ir laukiamų rezultatų nuosavybės apibrėžimu, tačiau griežtai laikantis priimtos įmonės paradigmos (remiantis „protų šturmo“ paradigma). savininkas.
STO verslo paradigmos klausimus ir VPM plėtros modelį (metodologiją) sukūrėme per daugiau nei dešimt metų tyrimų, atliekamų vykdydami konsultacinius projektus, siekdami pagerinti mūsų veiklos efektyvumą. Rusijos įmonės. Kartu naudojomės ne tik vadybos teoretikų, bet ir mokslininkų darbais sandorių kaštų teorijų, agentūrinių santykių, institucinės aplinkos, nuosavybės teisių, likutinių kontrolės teisių, sutarties srityse. Tarp jų yra keturių Nobelio ekonomikos premijų laureatai: Robertas Coase'as (1991), Douglasas Northas (1993), Oliveris Williamsonas (2009), Oliveris Hartas ir Bengtas Holströmas (2016). Būtent jų dėka pasiekėme aukštų rezultatų. Mūsų strateginio valdymo priemonių prielaidos pateiktos straipsniuose „ “ – žurnalas „Strateginis valdymas“ Nr. 4, 2014 m. “ – žurnalas „Ekonomikos ir vadybos problemos“ Nr.6 2016, straipsnių cikle 2017 m. O tyrimo pabaigą atspindi straipsnių ciklas 2018 m.
2. Strategijos kūrimo ir strateginio valdymo įrankiai, organizacijos plėtra apskritai
Į antrąją grupę apima gerai išvystytus ir plačiai naudojamus strategijos kūrimo ir strateginio valdymo metodus bei priemones (kai iškeliami tikslai iš to, kas pasiekta“), taip pat organizacijos plėtros (pokyčių vykdymo): jos potencialo didinimo, perkėlimo į įrankius. naujas daugiau aukštas lygis pokyčiai, kurie patys nuolat vystosi. Komplekse tai jau pažymėtas VPM modelis, ir visi jie apžvelgti straipsnyje „“, žurnalo „Vadyba šiandien“ 2017 m. Nr. 2. Trumpai juos pristatysime.
