Šiuolaikinės personalo rezervo valdymo technologijos straipsnis. Mes suprantame personalo rezervą: „tradiciškai“ arba „šiuolaikiškai“

K. B. Fokinas, P. P. Baranovas

Atsakymas į straipsnio pavadinime pateiktą klausimą yra akivaizdus. Ši tema buvo ne kartą aptartas periodinių leidinių personalo valdymo puslapiuose bei įvairiuose personalo valdymo specialistų renginiuose. Daugelio šiuolaikinių šios srities teoretikų ir praktikų darbuose svarstoma vadovų personalo rezervo valdymo galimybė. .

Todėl šiandien daugelis organizacijų, pildydamos laisvas darbo vietas visų valdymo lygių vadovaujančiose pareigose, eina savo vidinių vadybos mokymo sistemų kūrimo keliu. Šiuo metu siekiant strateginių organizacijos tikslų vadovų ir vadybos specialistų kvalifikacijos lygiui keliami nauji reikalavimai, nes „ valdymo personalas„Tai svarbiausias organizacijos išteklius, nuo kurio priklauso jos egzistavimas, augimo ir plėtros galimybės. Profesionalaus valdymo personalo formavimo sudėtingumas sparčiai besivystančių įmonių sąlygomis paaiškinamas tuo, kad nemažai teorinių ir metodinių problemų šioje srityje dar nėra tinkamai išnagrinėtos. Šiuo metu dauguma tyrimų personalo tobulinimo metodikos srityje yra skirti plėtoti organizacinės formos valdymo personalo mokymas ir metodų pasirinkimas. Tuo pačiu metu problemos nebuvo pakankamai išnagrinėtos teoriniai pagrindai ir vieningą metodinį požiūrį į mūsų pačių profesionalių vadovų rengimo, jų verslo karjeros valdymą, formavimo ir kūrimo ypatybes. praktinis pritaikymas vadovų paveldėjimo valdymo mechanizmai. Dėl to, kad parengimo ir priėmimo proceso metu padarytų klaidų kaina valdymo sprendimai, vis labiau priklauso nuo profesionalių vadovų ir vadybos specialistų kvalifikacijos lygio, kompetencijos, patirties, dalykinių savybių, šios problemos sprendimas yra ypač svarbus.

Šiandien darbo rinkoje trūksta talentingų ir labai profesionalių visų lygių vadovų valdymas. Taip yra dėl daugelio priežasčių, iš kurių pagrindinės – spartus įmonių augimas, nemaža vadovų dalis pensinio amžiaus, sėkmingesnių konkurentų brakonieriavimas kompetentingų darbuotojų, sunkumai ieškant ir įdarbinant gabius darbuotojus ir efektyvios sistemos savo lyderių mokymas. Vis didėjančių darbo rinkos apribojimų (demografinės padėties prastėjimo, atestuotų specialistų rengimo kokybės mažėjimo, kokybės disbalanso) kontekste. paruošti specialistai rinkoje ir jų motyvaciniai lūkesčiai, nepakankama rinkos plėtra švietimo paslaugos vadovų mokymas tiek kiekybiniu, tiek kokybiniu požiūriu), mūsų pačių valdymo korpuso formavimo klausimai iškyla darbo su personalu akiratyje. Optimaliausias gatavų vadovų trūkumo rinkoje problemos sprendimas – sukurti savo vadovų personalo rezervo mokymo sistemą. Plėtros pranašumai yra savų darbuotojų, taip pat vadovų paveldėjimo valdymo metodologiniai pagrindai pakankamai išsamiai aptariami V.V.Travino, Yu.G.Odegovo, A.Ya.Kibanovo, S.V.Šekšnio, S.I.Sotnikovos ir kitų darbuose. Perteklinės paklausos virš pasiūlos problema talentingų vadovų šiuolaikiniame verslo pasaulyje T. V. Zaicevos darbuose laikoma viena aktualiausių personalo valdymo srityje. Tuo pačiu metu trūksta reikiamos kvalifikacijos žmonių užimti svarbias vadovaujančias pareigas.

Daugumai pramonės įmonės būtinybę valdyti personalo rezervą lemia didelis dėmesys darbuotojų diferencijavimui darbo procese, suteikiant jiems galimybę parodyti iniciatyvą ir savarankiškumą, sudaryti sąlygas aukštesniam mokymui per profesinis mokymas ir taip patenkinti motyvacinius savigarbos, saviraiškos, galios ir sėkmės poreikius. Įskaitant darbuotoją personalo rezervas pratina jį prie savarankiškumo ir atsakomybės, formuoja materialinės gerovės perspektyvą, leidžiančią derinti asmeninius tikslus su įmonės tikslais ir uždaviniais. Kontrolė Vadovų personalo rezervas personalo valdymo sistemoje užima ypatingą vietą, nes vadovai yra geriausiai apmokama ir kartu svarbiausia personalo grupė, nuo kurios darbo priklauso įmonės sėkmė. Tam būtinas subalansuotas sisteminis požiūrisį rezervo valdymo procesą, kad visiems jo dalyviams būtų užtikrintas kokybiškas planavimas, geras organizavimas ir skaidrumas. IN moderni organizacija sistema valdymas Personalo rezervas veikia kaip specializuotos personalo tarnybos veiklos sistema ir užtikrina efektyvų konkurencinių valdymo sprendimų pagrindimą, priėmimą ir įgyvendinimą įmonės valdymo korpuso formavimo srityje. Ji turi būti organizuojama remiantis pažangiomis mokslinius požiūrius ir praktikoje įrodytus valdymo metodus.

Savos sistemos formavimas valdymas Rengiant įpėdinius, reikia sukurti veiklos rinkinį, pvz., sistemos ideologijos, tikslų ir uždavinių apibrėžimą, norminės dokumentacijos kūrimą, pagrindinių ir pagalbinių verslo procesų diegimą, informacijos ir reguliavimo paramos kūrimą. Personalo valdymo srities mokslininkai ir praktikai sukūrė gana struktūrizuotą ideologiją valdymas personalo rezervas, glaudžiai susijęs kontrolė vadovų, turinčių įmonių ir organizacijų žmogiškųjų išteklių potencialo plėtojimo strategiją, eiliškumas.

Pagrindinis personalo rezervo valdymo veiklos tikslas nustatomas remiantis pagrindinių šio darbo tikslų apibrėžimu. Šiuolaikiniai teoretikai ir praktikai, tyrinėjantys personalo rezervo klausimus, pateikia skirtingas formuluotes.

V. V. Travino ir V. A. Djatlovo darbe pažymima, kad „rezervas sudaromas kryptingai ir nuolatiniam vadovų, sudarančių organizacijos branduolį, mokymui“, „rezervas numato patikimą tęstinumą einant vadovaujančias pareigas. įmonės struktūrinius padalinius, kuo labiau sumažinant rizikos paskyrimą į darbuotojo, neatitinkančio pareigybės reikalavimų, pareigas. Tų pačių autorių darbe nustatyta, kad „darbas su personalo rezervu pirmiausia yra skirtas personalo tobulėjimui, jų profesiniam augimui ir karjeros kūrimui“.

Yu. G. Odegovas darbo personalo rezervo valdymo tikslu laiko „palyginti greitą profesinės patirties didėjimą“. personalas„ir „laiku ir stabiliai išlaikyti reikiamą profesinę patirtį, įdarbinant organizaciją apmokytais vadovais“.

A. Ya. Kibanovas rezervo paskirtį apibrėžia kaip „kandidatų ruošimą pagal suplanuotą, moksliškai pagrįstą programą laisvoms pareigoms užimti, racionalus naudojimasįvairių krypčių ir lygių atsargos kariai valdymo sistemoje“.

E.V.Maslovo darbe personalo rezervo formavimas ir darbas su juo laikomas karjeros ir kvalifikacijos kėlimo pagrindu, kurio tikslas – „laiku aprūpinti darbo vietas su reikiamo kvalifikacijos lygio vadovais, turinčiais atitinkamą kvalifikaciją. asmenines savybes ir darbo patirtį“, taip pat užtikrinant vadovus ir skatinant efektyvų darbuotojų personalo potencialo panaudojimą.

Personalo rezervas laisvoms pareigoms užimti kuriamas siekiant dirbtinai „užauginti“ vadovus ir užtikrinti natūralų jų judėjimo karjeros laiptais procesą. Tuo pačiu V. R. Vesninas siūlo šių problemų sprendimą:
darbuotojų, einančių vadovaujančias pareigas, nustatymas ir studijavimas; lyderių mokymas ir švietimas; sistemingo laisvų darbo vietų užpildymo ir vadovavimo tęstinumo užtikrinimas; minimizuojant atsitiktinumo elementus personalo darbe.

S. V. Shekshnya apibrėžia sistemingo darbo su vadovų rezervu tikslą naudodamas grąžos, gautos investavus laiką ir pinigus į šį darbą įmonėse pavyzdį."General Electric", McDonald's, Hewlett Packard „neskausmingos lyderių kartų kaitos pavidalu, išsaugant organizacijos tradicijas ir diegiant šviežias pažiūras, kurios ir nulemia atitinkamų organizacijų sėkmę.

Užsienio autoriai, kaip taisyklė, svarsto personalo rezervo organizavimo procesą karjeros valdymas. Pavyzdžiui, autoriai teigia, kad „karjeros planavimas ir plėtra yra būtina nuolatinei evoliucijai darbo jėga ir už organizacijos ir darbuotojų sėkmę“. M. Armstrongas lyderystės perėmimą apibrėžia siekdamas „užtikrinti, kad organizacija turėtų vadovus, kurių jai reikia ateities poreikiams tenkinti“.

Autoriai siūlo, kad nustatant valdymo tikslus profesinė karjėra pabrėžti jo organizacinius ir asmeninius komponentus. Šiuo atveju organizacijos tikslai yra:
- efektyvus naudojimas personalas pasiekti organizacijos tikslus;
- savalaikis organizacijos aprūpinimas reikalingais personalas reikalingas kiekis ir kokybė;
- veiksmingų paskatų motyvacijai ir tobulėjimui kūrimas personalas;
- personalo stabilumo užtikrinimas didinant darbuotojų, kurie savo veiklą sieja su šia organizacija, motyvaciją ir lojalumą, o tai mažina darbuotojų kaitą.

Pagrindiniai organizacijos darbuotojų tikslai yra šie:
- pasiekti aukštesnį socialinį ir tarnybinį statusą, kuris užtikrins didesnį darbo užmokestį;
- didinti pasitenkinimą profesine veikla, įsigyjant prasmingą, profesinius interesus ir polinkius atitinkantį darbą;
- konkurencingumo darbo rinkoje didinimas ugdant profesinius gebėjimus, mokantis iš patirties ir didinant asmeninę „kapitalizaciją“ (savo vertės didinimas užsienio rinka darbo).

Pažymėtina, kad šiuolaikinių teoretikų ir personalo valdymo specialistų darbuose dažnai susipina sąvokos „paslaugos ir profesinis skatinimas“, „karjeros valdymas“ ir „personalo rezervas“, o tai paaiškinama viena sritimi. šių paslaugų veiklos sričių apibrėžimą personalas. Tuo pačiu metu su vadovų personalo rezervo valdymu tiesiogiai susijęs tikslų nustatymas yra prastai struktūrizuotas, o tai sukelia sunkumų praktiškai kuriant įmonių ir organizacijų vadovų eiliškumo valdymo sistemą.

Vadovų talentų telkinio valdymo tikslo nustatymas skirtingi lygiai valdymo sistema priklauso nuo šios rūšies įmonės personalo tarnybos veiklos išsivystymo stadijos. Paveldėjimo valdymo sistemų analizė leido pabrėžti sekančius tikslus prioriteto tvarka:

Vadovų personalo rezervo prieinamumas organizacijoje. Personalo rezervo valdymo sistemos kūrimo pradinio etapo tikslas. Šis tikslas yra aktualus, kai organizacija iš esmės nevykdo savo vadovaujančio personalo formavimo ir mokymo darbų, o kandidato į laisvą vadovo vietą klausimas kyla jos steigimo metu.

Kokybiško vadovų personalo rezervo prieinamumas. Daugelis šiuolaikinių organizacijų, nustatydamos „vadybos personalo mokymo ar pirkimo“ strategiją, eina savo personalo rezervo kūrimo keliu. Tačiau dažnai reali situacija yra tokia, kad personalo tarnyba tiesiog seka madinga tendencija, tai yra, personalo rezervas egzistuoja, bet deklaratyviai ir jo kokybinė sudėtis bei įtakos tobulėjimui sistema. kokybiška kompozicija netobulas.

Užtikrinti, kad į vadovaujančias pareigas būtų skiriami atsargos kariai. Šis tikslas yra aktualus, kai buvo pasiekti ankstesni tikslai. Tai pasireiškia tuo, kad įmonėje yra personalo rezervas, joje dirba didelio potencialo darbuotojai, yra vykdomos pažangios atsargos karių mokymo programos, tačiau atsilaisvinus vadovo vietai, į šias pareigas paskiriamas asmuo iš personalo rezervo ribų arba ne. išvis iš personalo rezervo.

Naujai paskirtų vadovų adaptacijos valdymas iki adaptacijos laikotarpio pabaigos. Išanalizavus šiuolaikinius teorinius pokyčius personalo rezervo valdymo srityje, prieita prie išvados, kad daugelis teoretikų ir praktikų atsargos kario paskyrimą į vadovaujančias pareigas laiko darbo su personalo rezervu pabaiga. Straipsnio autoriaus teigimu, atsargos karį būtina lydėti iki naujai paskirto vadovo adaptacijos etapo pabaigos. Naujojo vadovo, o kartu ir jo darbo kolektyvo efektyvumo didinimas, stojimo į pareigas laikotarpio sutrumpinimas bus pasiektas kokybiškai adaptuojantis, o tai lemia šio tikslo aktualumą.

Nepaisant pakankamai išplėtotos paveldėjimo valdymo metodikos, vadovų personalo rezervas šiuolaikinėje literatūroje apie , taip pat nemaža dalis vadovų personalo rezervo valdymo pavyzdžių, įgyvendintų m praktinis darbasįvairių įmonių personalo paslaugų, šios darbo srities analizė atskleidė miglotą pagrindinio šios veiklos tikslo apibrėžimą. Vieningo požiūrio į valdymo personalo rezervo valdymo sistemos paskirties nustatymą, taip pat vieningos šios darbo srities su organizacijos personalu tikslo formuluotės ir jos grafinio atvaizdavimo suformulavimo stoka paskatino atlikti tyrimus. praktinis įvairių lygių vadovų personalo rezervo formavimo ir plėtros tikslas.

Remiantis Yu. G. Odegovo išvadomis, kad „personalo valdymo sistemos tikslai yra visiškai pagrįsti visos organizacijos tikslų (ekonominių, mokslinių, techninių, gamybinių, komercinių ir socialinių) rinkiniu“, atlikta analizė. buvo atliktas struktūrinių padalinių funkcionavimas vienos iš įmonių siūlomose teritorijose. Analizės metu buvo tiriami techninių ir ekonominių rodiklių bei socialinio klimato pokyčiai komandoje, kurių priežastis buvo vadovybės pasikeitimas (dažniausiai pirmojo skyriaus vedėjo paskyrimas) šiam padaliniui. Pagrindiniai parametrai buvo laikomi šiais: gamybos planas, gamybos savikainos plano įgyvendinimas, netinkamos kokybės gaminių lygis, technologijos, darbo drausmės, darbo apsaugos ir saugos taisyklių pažeidimų skaičius, pasitenkinimo darbu laipsnis, susirgimų lygis ir kt. buvo atliktas šių rodiklių pasikeitimų tyrimas dėl žemesnio lygio tiesioginių vadovų personalo judėjimo, tačiau sąlygomis didelė įmonė, kur rezultatai darbo veikla, kaip taisyklė, yra kolektyviniai, praktikoje kai kuriuos pateiktus rodiklius ištirti gana sunku ir atima daug laiko.

Atlikus išsamią vadovų atleidimo ir įvairaus pasirengimo rezervo karių paskyrimo į atlaisvintas pareigas analizę, buvo sukurtas duomenų masyvas, atspindintis struktūrinių padalinių darbo techninius ir ekonominius rodiklius bei socialinį klimatą komandoje. , ir buvo nustatyta kombinuota funkcija fE, P, S, parodyta Fig. 1.

Techninių ir ekonominių rodiklių dinamika bei kolektyvo socialinis klimatas priklausomai nuo personalo pokyčių padalinio vadovybėje pav. 1.

Pav. pateiktų taškų ir laikotarpių aprašymas. 1:
1-2 - stabilus padalinio darbas prie ankstesnio vadovo;
2 - ankstesnio vadovo pasitraukimo iš darbo momentas dėl įvairių priežasčių arba pagal analizuojamus parametrus identifikuojama darbo pablogėjimo pradžia;
2-3 - analizuojamų padalinio veiklos rodiklių pablogėjimas;
3 - rezervo kario paskyrimo į pirmojo padalinio vado pareigas momentas;
3-4 - analizuojamų padalinio veiklos rodiklių pablogėjimas dėl rezervisto prisitaikymo prie nauja pozicija ir komanda;
4 - blogiausia padalinio darbo būklė paskyrus naują vadovą;
4-5 - analizuojamų padalinio veiklos rodiklių tobulinimo laikotarpis iki rezervo karininko paskyrimo į pareigas;
5-6 - analizuojamų padalinio veiklos rodiklių tobulėjimo laikotarpis iki stabilaus ankstesnio vadovo darbo lygio;
6 - padalinio darbo pradžia, viršijanti ankstesnio vadovo rodiklius.

Priklausomybė, pateikta pav. 1 leidžia aiškiai nustatyti darbo su personalo rezervu tikslą, remiantis skyriaus veiklos rodikliais. Siūloma tikslo atvaizdavimo grafinė forma, šio darbo autoriaus nuomone, yra prieinamiausia suprasti. Remiantis pateikta priklausomybe, galima atlikti tokį vadovų personalo rezervo valdymo tikslų padalijimą:
- veikiantis (sumažinus laikotarpį „3-5“ ir ^1);
- taktinis (sumažėjimas laikotarpiu „3-6“ ir ^2, kai ankstesnis lyderis išeina taške „3“ ir sumažėjimas laikotarpiu „2-6“ ir ^2, kai ankstesnis lyderis išeina taške „2“);
- strateginis, išreikštas padalinio darbe po punkto „6“ ir neįskaitant ^1 ir ^2.

Apskritai darbo su vadovų personalo rezervu užduotis yra sutrumpinti laikotarpį „2-6“ ir sumažinti padalinio darbo pablogėjimo lygį iki minimumo, o idealus personalo rezervo valdymas yra pakeisti analizuojamus rodiklius, parodytus punktyrine linija pav. 1. Ideali vadovų personalo rezervo valdymo sistemos būklė pasiekiama laiku ir ilgalaikiu būdu suplanavus priemones sisteminiam perėmimui organizuoti taip, kad iki to laiko gali pablogėti padalinio darbas dėl dabartinio vadovo nemokumo, jo vietoje ruošiamas atsargos karys.

Atliekant skirtingų pasirengimo lygių rezervo karių skyrimo tyrimus paaiškėjo, kad sunku objektyviai nustatyti kiekybinį fE, P, S funkcijos sumažėjimo vertinimą. Tai paaiškinama gana daug veiksnių, turinčių įtakos šiai funkcijai, o įvertinti moralinį ir psichologinį klimatą komandoje yra ypač sunku. Tačiau pagal techninių ir ekonominių rodiklių analizę, personalo judėjimą, sąveiką su proceso vartotojais, apklausomis, anketomis ir kt. pagrįstus skaičiavimus, fE, P, C pokytis išreiškiamas tokiomis reikšmėmis:
- laikotarpis "2-6" - iki 6 mėnesių, jei ankstesnis vadovas išeina taške "2" (1 pav.);
- laikotarpis "3-5" - 1-3 mėnesiai, jei ankstesnis vadovas išeina taške "3" (1 pav.);
- ^1 vidutiniškai 3-8%, ^2 vidutiniškai 6-11% (1 pav.).

Akivaizdu, kad nagrinėjamų rodiklių dinamikai įtakos galėjo turėti ir kitos priežastys, tačiau kiekvienu konkrečiu atveju buvo atlikta išsami analizė, o galimi nukrypimai dėl priežasčių, nesusijusių su personalo judėjimu padalinio valdyme, buvo išlyginti pašalinimo būdu. Tai leido sumažinti galimas klaidas sumuojant rezultatus, formuluojant išvadas ir grafinis vaizdavimas kombinuota funkcija.

Dėl pateiktos grafinės veiklos rodiklių priklausomybės struktūrinis vienetas nurodomi laikotarpiai, kai dėl nepakankamo darbo jėgos veiklos rodikliai gali pablogėti efektyvus valdymas atitinkamų padalinių vadovų eiliškumas. Tai lemia darbo su personalo rezervu tikslą, kuris išreiškiamas pašalinant gamybos, ekonominio ir socialiniai rodikliai padalinio darbą (^1, 2), dėl buvusio vadovo pasitraukimo, taip pat sutrumpinant rezervo kario adaptacijos laikotarpį skiriant į vadovaujamas pareigas (laikotarpis „2-6“).

Apibendrinant pažymėtina, kad vadovų personalo rezervo valdymo tikslas yra nustatomas atsižvelgiant į šios veiklos tikslo aktualumą. dabartinis etapas organizacijos valdymo paveldėjimo valdymo sistemos sukūrimas. Be to Pagrindinis tikslas Visas darbas su vadovų rezervu yra stabilus darbo jėgos darbas, vėliau tobulėjant techniniams ir ekonominiams rodikliams bei socialiniam-psichologiniam klimatui keičiantis personalui tiek atskiro struktūrinio padalinio, tiek visos įmonės vadovybėje.

Bibliografija
1. Rumyantseva Z. P. Generalinis direktorius organizacija. Teorija ir praktika: Vadovėlis. M.: “Infra-M”, 2001. 304 p.
2. Personalo rezervas ir vadovaujančio personalo darbo našumo vertinimas / Komp. V. V. Travinas, V. A. Djatlovas. M.: "Delo Ltd", 1995. 176 p.
3. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personalo valdymas įmonėje [Tekstas]: Mokomasis ir praktinis vadovas. 4-asis leidimas M.: "Delo", 2002. 272 ​​p.
4. Ju. G. Odegovas. Personalo valdymas struktūrinėse-loginėse diagramose: Vadovėlis. M.: „Akademinis projektas“, 2005. 1088 p. (Gaudeamus).
5. Kibanovas A. Ya. Personalo valdymo pagrindai: vadovėlis. M.: “Infra-M”, 2002. 304 p.
6. Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas: mokomasis ir praktinis vadovas. Red. 5-oji, pataisyta ir papildomas (serija „Žurnalo „Personalo vadyba“ biblioteka). M.: ZAO „Verslo mokykla“, „Intel-Sintez“, 2002. 368 p.
7. Sotnikova S.I. Karjeros valdymas: Pamoka. M.: “Infra-M”, 2001. 408 p.
8. Zaiceva T.V., Zub A.T. Personalo valdymas: vadovėlis. M.: Leidykla „Forumas“, „Infra-M“, 2006. 336 p.
9. Maslovas E. V. Personalo valdymas įmonėje: vadovėlis / Red. P. V. Šemetova. M.: „Infra-M“; Novosibirskas: NGAEiU, 2000. 312 p.
10. Organizacijos valdymas: vadovėlis / Red. A. G. Poršneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina. 3 leidimas, pataisytas. ir papildomas M.: “Infra-M”, 2005. 716 p.
11. Vesnin V. R. Personalo valdymas. Teorija ir praktika: Vadovėlis. M.: TK „Velby“, leidykla „Prospekt“, 2008. 688 p.
12. Mondy Wayne'as R., Robertas M. Noe, Shane'as R. Premo. Personalo valdymas: Per. iš anglų kalbos / Red. I. V. Andreeva, S. V. Košeleva. Sankt Peterburgas: leidykla "Neva", 2004. 640 p.
13. Armstrong M. Vadybos praktika žmogiškaisiais ištekliais: Per. iš anglų kalbos 8-asis leidimas / Red. S.K. Mordovina. Sankt Peterburgas: „Petras“, 2004. 832 p.: iliustr. (MBA klasikos serija)
14. Kulakovas S. M. Personalo valdymo modeliai ir metodai metalurgijos gamykla. Novokuzneckas: SibGIU, 2007. 221 p.
15. „Personalo rezervų rengimo praktika dideliais Rusijos įmonės“ (remiantis AXES Monitor tyrimo rezultatais. Pagrindiniai rodikliai personalo tarnybos efektyvumas. 2006") /

konsultantas

Nuožmioje konkurencijoje, būdingoje beveik bet kokiam verslui, tie, kurie turi galingų valdymo išteklių, turi pranašumą. Iš tiesų, talentingi viršininkai sugeba priimti teisingus sprendimus ir kurti naujoviškus strateginius planus. Todėl įmonės privalo mokėti didelis dėmesys speciali pareigybių grupė – vadovybė.

Šis procesas apima vadovų personalo rezervo formavimą ir nenuilstamą darbą su juo.

Įmonės yra:

Potencialių vadovų (darbuotojų paaukštinimui) rezervas) – tai tam tikras skaičius darbuotojų, kurie dėl savo profesinių ir asmeninių savybių bet kada gali būti perkelti į planuojamas vadovaujamas pareigas.

Personalo rezervo formavimasvaldymo komanda– tai viena svarbiausių strateginių įmonės veiklų, kuri yra potencialių vadovų atrankos ir mokymo veiklų visuma.

Kas gali tapti organizacijos talentų būrio dalimi?

• Įmonės darbuotojai, sėkmingai išlaikę atestaciją ir kuriuos tiesioginiai vadovai rekomenduoja paaukštinti
• Įmonės personalo rezerve gali būti jaunų, versle pasiteisinusių specialistų
• Įmonėje dirbantys darbuotojai, nuotoliniu būdu įgyjantys išsilavinimą aukštosiose arba specializuotose vidurinėse mokyklose
• Dabartinių vadovų pavaduotojai

Mokymus apie vadybos pagrindus ir įsitraukimą jauniems specialistams veda Alexey Shirokopoyas, vadybos kompetencijų ugdymo ekspertas. Treneris-konsultantas. Vyriausiasis redaktoriusžurnalas

8-926-210-84-19. [apsaugotas el. paštas]

Yra du būdai formuoti organizacijos personalo rezervą: tradiciškai arba šiuolaikiškai

Tradicinė vizijaĮmonės personalo rezervo formavimas apima konkretaus pavadavimo į konkrečias pareigas paruošimą. Pavyzdžiui, regioninės didelės gamybos įmonės akcininkai nusprendžia „užsienio“ aukščiausio lygio vadovus pakeisti vietiniais darbuotojais. Šiuo tikslu pastarieji tinkamai apmokomi ir lavinami.

Šiuolaikinė sistema Organizacijos personalo rezervo formavimas yra kruopštus „darbas su talentais“. Tarp įmonės darbuotojų išskiriami perspektyviausi ir talentingiausi, jų tobulinimas vykdomas esamoje darbovietėje. Tuo pačiu metu jų dauguma stiprybės, po kurio nusprendžiama, kuriose vadovaujamose pareigose jie atneš didžiausią naudą.

Daugeliu atvejų įmonės naudojasi tradicinis metodas sukurti vadovaujančio personalo rezervą, nes tai mažiau reikalauja darbo jėgos ir kainuoja.

Tačiau, kad ir kokį metodą nuspręstumėte naudoti, būtina laikytis šių principų:

• Planavimo principas– būtina atsižvelgti į objektyvų įmonės poreikį naujų vadovų nuolatinės kaitos sąlygomis ekonominės sąlygos veikla.
• Vienybės principas– vadovų rengimas visoms pareigoms turėtų būti vienodai kokybiškas.
• Tęstinumo principas– specialisto, kuris taps vertu lyderiu, tobulėjimas turi būti ilgalaikis ir nenutrūkstamas. Kai kuriais atvejais tai trunka keletą metų. Nuolatinis savišvieta, įgūdžių tobulinimas vietoje, taip pat lankymasis naudingų renginių(kursai, mokymai ir kt.) su gamybos pertrauka.
• Principas „kuo daugiau, tuo smagiau“— nebijokite įtraukti „nereikalingų“ darbuotojų į organizacijos personalo rezervą, saugokitės, kad neprarastumėte tikrai talentingo pavaldinio. Tačiau yra ir tam tikros kiekybinės ribos: vienai „vidurinio vadovo“ pareigybei turi būti skiriami ne daugiau kaip trys žmonės.
• Skaidrumo ir atviro sąrašo principas– suteikti galimybę kiekvienam norinčiam darbuotojui tapti įmonės vadovaujančio personalo rezervo dalimi, jei jis tikrai atitinka formalius kriterijus. Taip pat turėtų išlikti galimybė iškritusiems iš sąrašo „sugrįžti“ į kandidatų sąrašą.
• Principas „nesukurti neliečiamųjų kastos“„- prisijungimas prie organizacijos vadovaujančio personalo rezervo neturėtų būti ypatingų pageidavimų priežastis. Šiems žmonėms neturėtų būti sudarytos lengvatinės arba privilegijuotos darbo sąlygos. Tai apie išimtinai apie palankias sąlygas profesiniam augimui.
• Vyresniosios vadovybės dalyvavimo principas– dabartiniai viršininkai būtinai turi dirbti su „jaunąja“ karta.
• Konfidencialumo ir etikos principas– būkite atsargūs skirdami vadovą iš įmonės personalo rezervo. Likę nariai neturėtų jaustis atstumti.
• Bendrojo viešumo principas– daro prielaidą, kad įmonės visuomenė bet kada gali patikrinti, ar organizacijos personalo rezerve esančių asmenų savybės atitinka atrankos kriterijus.

Formuojant būsimų vadovų personalo rezervą sprendžiamos šios svarbios užduotys:

• Personalo, kuris pakeis vadovus, parinkimas ir šių procedūrų plano sudarymas
• Būtinų reikalavimų būsimiems viršininkams nustatymas
• Potencialiai tinkamų darbuotojų į įmonės personalo rezervą nustatymas
• Individualaus profesinio augimo ir tobulėjimo plano sudarymas kiekvienam organizacijos personalo rezerve esančiam darbuotojui
• Tiesioginis atrinktų specialistų mokymas ir lygio tobulinimas
• Kiekvieno darbuotojo, esančio įmonės personalo rezerve, pažangos analizė
• Darbuotojo perkėlimas į naujas pareigas ir pagalba adaptacijos laikotarpiu.
• Visų aukščiau išvardytų veiklų faktinių išlaidų nustatymas.

Pradžioje įvardijamos objektyviai svarbiausios pareigos, kurios rimtai įtakoja įmonės veiklą ir jos rezultatus. Paprastai tai yra vyriausiasis vadovas, jo pavaduotojai, skyrių ir kitų padalinių vadovai. Taip pat galime pasikalbėti apie siauri specialistaižemesnio rango, bet ne mažiau svarbūs įmonei.

Svarbių pareigybių, kurioms būtina sudaryti personalo rezervą, skaičius skiriasi priklausomai nuo įmonės dydžio ir ypatybių. Pavyzdžiui, didelėse tarptautinėse įmonėse rezervistų skaičius svyruoja nuo 30 iki 200 žmonių.

Atsižvelgiant į ką turėtų būti vykdomas organizacijos personalo rezervo valdymas?

• Reikalingų specialistų skaičius, kurio jums gali prireikti per ateinančius 2–5 metus
• Faktinis šiuo metu turimų rezervo karių skaičius
• Apytikslis procentas galimo dalyvių išvykimo į įmonės personalo rezervą dėl darbo metu nustatytų neatitikimų
• Dabartinių vadovų, kurie, palikę savo pareigas, gali būti naudingi kitoje srityje, skaičius.

Jei teisingai apskaičiuosite reikiamą ir pakankamą rezervo karių skaičių, galėsite išvengti nereikalingų išlaidų.

Atsiminkite, kad būdamas vadovų personalo rezerve darbuotojas išlaiko didžiulį profesinį ir psichologinį mokymą. Idealiu atveju jis turėtų būti paskirtas į numatytas pareigas ir atneštų didelę naudą įmonei. Kai kurie organizacijos personalo rezerve lieka ilgiau nei įprasta 2-5 metus. Atsižvelgiant į tai, kad tarp formalių reikalavimų rezervistams nėra informacijos apie amžių, gali susidaryti situacija, kai potencialus kandidatas „perauga“ savo tikslą.

Jei žmogus, esantis įmonės personalo rezerve, nemato realių perspektyvų per ilgus buvimo ten metus, jis gali prarasti susidomėjimą darbu ir sumažinti atsidavimą.

Formuojant personalo rezervą organizacija turi vengti griežto būsimų pareigybių skirstymo: geriau, jei ji būtų kuo mobilesnė. Tokiu atveju, atsilaisvinus vadovaujamai vietai, iš visų galėsite išsirinkti patį verčiausią kandidatą. Taip pat bus galima rasti panaudojimą geram specialistui, net jei jam suplanuota laisva vieta neatsivers. Sudarant tinkamą įmonės personalo rezervą kyla tam tikrų sunkumų: reikia ne tik nustatyti pagrindines pareigas, bet ir numatyti, kurios iš jų bus objektyviai reikalingos po 2–5 metų. Norėdami tai padaryti, naudokite pramonės prognozių rodiklius, taip pat konkurentų, kurie yra „vyresni“ už jus, stebėjimo duomenis.

Yra būtini kandidato į įmonės personalo rezervą atrankos kriterijai

• Darbuotojo mobilumas (jo pasirengimas bet kada pakeisti darbo ir gyvenamąją vietą)
• Gebėjimas atlaikyti stiprų psichologinį ir fizinį krūvį.
• Noras išsivaduoti iš anksčiau atliktų funkcijų.

Neįvykdžius vienos iš sąlygų, kandidatas negali būti priimtas į organizacijos personalo rezervą.

Toliau seka antrasis etapas – laisvų vadovų darbo vietų atleidimo plano kūrimas. Norėdami tai padaryti, rinkinys rodiklių, tokių kaip esamų vadovų amžius, sveikatos būklė, asmeniniai interesai, profesinės perspektyvos. Sudarytas planas taps pagrindu rengiant įmonės personalo rezervą.

Trečiajame etape jie yra paskirti būtinus reikalavimus potencialiems lyderiams. Sąrašas asmeninių ir profesines savybes, kuriame privalomas būsimasis rezervistas privalo turėti. Šiame darbe galite pasinaudoti dabartinio vadovo pavyzdžiu.

Pradėdami tikrąjį atrankos procesą atminkite, kad procesas turi vykti konfidencialumo atmosferoje. Analizuodami kiekvieną konkrečią poziciją kandidatams taikykite šiuos atrankos kriterijus:

Organizacijos personalo rezervo atrankos kriterijai

• Kiekvieno pareiškėjo individualių savybių visumos atitikimas tam tikros svetainės idealaus vadovo įvaizdžiui. Šiuo atveju geriau naudoti tokias priemones kaip nuodugnus, visapusiškas individualus testavimas, nes subjektyvaus vertinimo metodas ne visada efektyvus, o ekspertinis vertinimas pažeidžia konfidencialumo principą.
• Turimi dabartinės veiklos rezultatai. Norėdami tai padaryti, naudokite informaciją iš darbuotojo asmens bylos, taip pat duomenis iš jo darbo įvertinimo.
• Kandidato pasirengimo užimti vadovaujančias pareigas laipsnis. Šis procesas turėtų vykti vadovaujantis personalo darbuotojų intuicija ir patirtimi, kiti metodai yra neveiksmingi.

Visi potencialūs rezervistai patiria dviejų etapų griežtą atranką. Kiekviename etape pretendentai vertinami skirtingais požiūriais.

1. Pirmiausia pašalinami aiškiai netinkami kandidatai. Norint juos nustatyti, atliekami sudėtingi testai, kurie gali nustatyti, kiek žmogus yra pasiruošęs tolimesnis vystymas ir asmeninį augimą.
2. Antrajame etape iš kandidatų, likusių po pirmojo, atrenkami geriausi. Dar giliau analizuojami jo gebėjimai, įgūdžiai, gabumai, tobulėjimo potencialas.

Visi atrinkti rezervistai sąlyginai skirstomi tokiu principu:

• Tie, kurie dėl savo turimų savybių ir profesinių savybių objektyviai gali tapti lyderiais.
• Tie, kurie turi didžiulį plėtros potencialą.

Jei asmuo patenka į abi kategorijas, jis įtraukiamas į vadinamąjį „uždaras įmonės personalo rezervas“. Tie, kurie turi tik vieną iš šių savybių, yra įtraukiami į „tolimąjį organizacijos personalo rezervą“, kuris įmonei yra brangesnis dėl būtinybės vykdyti įvairias mokymo programas ir renginius.

Personalo rezervo formavimo procese gali būti sekančios klaidos:

• Nepakankama pusiausvyra personalo rezervo struktūroje (trūksta tam tikrų vadovybės lygių tarp įrašytų į rezervą)
• Trūksta vertų projektų, kurie suteiktų rezervistams galimybę pademonstruoti savo savybes.
• Neteisinga kandidatų į organizacijos personalo rezervą motyvacija.

Dirbdami su atrinktais geriausiais rezervistais jie tobulėja trimis kryptimis: tobulina profesinius ir pramonės įgūdžius, įgyja vadybinių žinių, įgyja reikiamos situacinės patirties.

Asmuo, kuriam tenka garbė būti nariu, turi nuolat jausti vadovybės dėmesį savo augimo procesui. Visų rezervistų tobulinimas turi būti visapusiškas ir visapusiškas.

Įmonės, įvaldžiusios visus įmonės valdymo personalo rezervo sudarymo reikalavimus, neturi problemų keičiant vadovus bet kuriame lygyje. Jų raidai būdingas tęstinumas sėkmingos strategijos kartu su naujoviškomis idėjomis.

- Tai svarbus efektyvaus įrenginio veikimo komponentas. Įmonės personalo rezervo valdymas turėtų būti teikiamas tik kvalifikuotiems personalo specialistams.

7.6.1. Personalo rezervo formavimo esmė ir tvarka

Besiformuojančios politinės ir ekonominė struktūra Rusijoje reikia sukurti nauja sistema valdo valdžia, kuris, savo ruožtu, turi tiesioginės įtakos federalinio, teritorinio ir vietos lygmens valdymo personalo mokymo ir naudojimo politikai, įskaitant pagrindinio valdymo lygio organizavimą.

IB šiuo atžvilgiu pagrindinės pastangos personalo politika sutelkti dėmesį į gerai parengto kandidatų rezervo naujos formacijos vadovų, galinčių per trumpą laiką įsisavinti naują darbo sritį ir užtikrinti, sukūrimą. efektyvus sprendimas jiems tenkančias užduotis. Kartu F akcentuojamas ne „bendrai“ parengtų kandidatų, o labai specifinio valdymo tipo ir lygio vadovų rezervo kūrimas, atsižvelgiant į naujus darbo organizavimo požiūrius. vyriausybines agentūras ir ekonomikos valdymo aparatas.

Personalo rezervo buvimas leidžia iš anksto pagal moksliškai ir praktiškai pagrįstą programą parengti kandidatus į naujai kuriamas ir planingai keičiamas pareigas. laisvų pareigybių, efektyviai organizuoti į rezervą įtrauktų specialistų rengimą ir stažuotę, racionaliai juos panaudoti įvairiose valdymo sistemos srityse ir lygiuose.

Vadovaujančiojo personalo rezervas savo kokybine ir kiekybine sudėtimi turi atitikti esamas organizacines ir personalo struktūras, atsižvelgiant į jų plėtros perspektyvas. Rezervas sudaromas visoms be išimties konkrečiame lygmenyje valdymo funkcijas atliekančių vadovų pareigybėms.

Rezervas formuojamas pagal radinius sertifikavimo komisijos, remiantis objektyviu visapusišku informacijos apie kandidatų į vadovaujamas pareigas verslo ir asmenines savybes vertinimu. Tuo pačiu tokių komisijų išvados turėtų būti pagrįstos konkrečių rezultatų analize profesinę veiklą specialistai, pasiekę įvairiuose savo darbo valdymo sistemoje etapuose. Ypatingas dėmesys skiriamas profesinio ir bendrojo ugdymo pasirengimo lygiui, organizaciniams ir analitiniams gebėjimams, atsakomybės už darbo rezultatus jausmui, ryžtui, gebėjimui pagrįsti ir priimti savarankiškus, atsakingus sprendimus. Teikiant kandidatūrą į atsargą, imamasi kandidatų žinių, įgytų treniruojantis išplėstinio mokymo sistemoje, vertinimo rezultatai, išvados pagal praktikos, testų ir kt. rezultatus, taip pat fizinė būklė ir gebėjimas atlaikyti papildomus krūvius. atsižvelgti.

Rezervo formavimo darbai susideda iš šių etapų:

1. Numatytų valdymo personalo sudėties pokyčių prognozės sudarymas.

2. Kandidatų į nominacinį rezervą dalykinių ir asmeninių savybių įvertinimas.

3. Kandidatų į rezervą nustatymas.

4. Sprendimo dėl įtraukimo į rezervą priėmimas.

5. Į rezervą įtrauktų kandidatų sąrašo derinimas su aukštesnio lygio organizacijomis.

Formuojant rezervą reikia tiksliai žinoti kvalifikaciniai reikalavimai reikalavimus pareigoms, kurioms specialistas yra įtrauktas į atsargą, atsižvelgti į tai, kokių specialių žinių ir patirties kiekvienu konkrečiu atveju reikia, kad būtų užtikrintas aukšto lygio vadovavimas.

Kiekvienais metais gruodžio mėnesį organizacijos personalo tarnybos vadovas atlieka parengiamuosius darbus, siekdamas nustatyti kandidatus, vertus įtraukti į rezervą. Tada sudaromas preliminarus personalo rezervų kandidatūrai sąrašas. Šis sąrašas svarstomas nuolatinės komisijos posėdyje, o po to tvirtinamas organizacijos vadovo.

Sistemingam sisteminiam darbui su personalo rezervu vykdyti visose organizacijose kuriamos nuolatinės komisijos darbui su rezervu. Šios komisijos turėtų prisidėti prie kokybiško personalo rengimo ir efektyvaus personalo įdarbinimo, maksimaliai pašalinant subjektyvumą vertinant į rezervą įtrauktų specialistų verslo ir asmenines savybes.

Komisijos sudėtį nustato ir tvirtina organizacijos vadovas. Į jos sudėtį įeina: organizacijos vadovas (pavaduotojas, atsakingas už darbą su personalu), kaip komisijos pirmininkas, jis atsakingas už darbo su rezervu organizavimą; personalo tarnybos vadovas, kaip komisijos sekretorius, vykdo raštvedybą, stebi darbo su rezervu tvarką ir organizavimą; profesinių sąjungų organizacijos pirmininkas; psichologinių tarnybų atstovai ir teisininkai, taip pat profesinės veiklos srities specialistai.

Atsargos komisija posėdžiauja reguliariai, bet ne rečiau kaip du kartus per metus. Jos posėdžiuose svarstomi šie klausimai: kokybiškos personalo atrankos, įdarbinimo ir mokymo užtikrinimas; personalo rezervo paaukštinimui formavimas; vadovaujančio personalo ir specialistų įdarbinimo analizė; darbo su personalo rezervu paaukštinimui į vadovaujančias pareigas rezultatų sumavimas; darbas su struktūrinių padalinių vadovais.

7.6.2. Darbo su personalo rezervu planavimas ir organizavimas

Personalo rezervo mokymas yra kryptingas, sistemingas ir planingas. Šio darbo organizavimu siekiama užtikrinti kokybišką ir intensyvų kiekvieno specialisto parengimą savarankiškai veiklai nauju, aukštesniu lygiu.

Rezervo struktūros ir sudėties skirtumai, taip pat pradinis darbuotojų pasirengimas lemia individualaus požiūrio principą renkantis darbo formas ir būdus, jų eiliškumą ir trukmę.

Darbas su specialistais, įtrauktais į rezervą, vykdomas pagal planą, kuriame numatytos konkrečios priemonės reikalingoms teorinėms, ekonominėms ir vadybinėms žinioms įgyti, darbo pobūdžiui giliai įsisavinti, specialisto vadovavimo gebėjimams ugdyti. šiuolaikiniai reikalavimai.

Šio darbo sistema apima: aukštesniojo vadovų mokymo sistemos studijas su gamybos pertraukimu ir be jos; stažuotę pozicijoje, kuriai esate įrašytas į rezervą; laikinai pakeičiant nesančius vadovus jų komandiruočių ir atostogų laikotarpiui; išvykos ​​į kitas organizacijas įgyti teigiamos patirties; dalyvavimas pedagoginiame darbe išplėstinio mokymo sistemoje; dalyvavimas patikrinimuose gamybinę veiklą organizacijos ir jų padaliniai; dalyvavimas rengiant ir rengiant konferencijas, seminarus ir susitikimus.

Planuojant personalo rezervą siekiama numatyti asmeninius paaukštinimus, jų seką ir lydinčią veiklą. Tam reikia parengti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo ir atleidimo iš darbo grandinę.

Vidaus organizacijos parengė specialų ekspertų sąrašą, kurio pagalba atrenkami kandidatai formuojant vadovaujančio personalo personalo rezervo planą.

Pateikime pavyzdį.

EKSPERTŲ SĄRAŠAS

Ši apklausa atliekama siekiant suformuoti vadovaujančio personalo rezervą. Patikimiausią kandidato įvertinimą gali atlikti tiesiogiai su juo dirbantys žmonės. Prašome išsakyti savo nuomonę apie kandidatą į rezervą į vadovaujančias pareigas.

Asmenį, kurio pavardė nurodyta lentelės stulpelyje, vertinkite pagal lentelės eilutėse nurodytus parametrus. Norėdami tai padaryti, langelyje, kuriame susikerta stulpelis (kandidato vardas) ir atitinkamo parametro eilutė, įdėkite įvertinimą (nuo 1 iki 7), kuris, jūsų nuomone, atspindi šio parametro išraiškos laipsnį. šis kandidatas.

(1 balas – šios kokybės praktiškai nėra, 7 balai – parametras išreikštas maksimaliai).

PARAMETRAS

1. Profesinio pasirengimo lygis (ar kandidatas turi pakankamai profesinių žinių ir įgūdžių, būdingų padalinio, kuriame jis dirba, veiklai?) 7

2. Skyriaus veiklą reglamentuojančių norminių aktų išmanymo lygis (ar kandidatas pakankamai išmano reglamentus, ar savo darbe naudojasi šalies ir užsienio organizacijų patirtimi?) 5

3. Sprendimų išmanymas profesinės problemos(kaip gerai kandidatas žino, į ką ir kokiais klausimais kreiptis, kur gauti reikiamą informaciją, kieno kompetencija spręsti kylančias problemas?) 6

4. Gebėjimas dirbti su dokumentais (kaip gerai kandidatas išmano rengimo ir įforminimo taisykles verslo dokumentus, vadovaujasi kokius dokumentus turi parengti vadovas 3, kokius patikėti pavaldiniams?) 3

5. Gebėjimas dirbti su žmonėmis (gali kandidatas aiškiai ir suprantamai paaiškinti užduotį, stebėti, kaip užduotis atliekama laiku, ar suvokia savo pavaldinių ar kolegų verslo galimybes?) 4

6. Gebėjimas Verslo komunikacijos(ar kandidatas moka išklausyti ir suprasti pašnekovą, pasiekti tarpusavio supratimo ir įtikinamai reikšti savo mintis pokalbyje ar kalboje?)

7. Gebėjimas organizuoti efektyvus darbas grupės (kaip kandidatas moka išsikelti darbo tikslus, paskirstyti užduotis, planuoti grupės veiklą?) 7

8. Atsakomybė (kiek realus yra kandidato savo galimybių įvertinimas? Ar jis visada vykdo savo įsipareigojimus?) 2

9. Gebėjimas atlikti reikalus (ar kandidatas gali atlikti reikalus be priminimų ar nuolatinio vadovybės stebėjimo?) 4

10. Gebėjimas orientuotis sudėtingoje situacijoje (kaip kandidatas elgiasi iškilus nenumatytoms, sunkioms situacijoms? Ar sugeba teisingai orientuotis ir priimti sprendimą?) 7

Lentelėje 7.11 numato reikalavimus organizacijos skyriaus vedėjo pareigoms, pagal kurias atrenkami į rezervą įtraukti kandidatai.

Darbo su organizacijos vadovaujančio personalo rezervu plane yra šios dalys: vadovaujančio personalo poreikio nustatymas; vadovaujančio personalo atranka ir studijos; rezervo įsigijimas, rezervo peržiūra, derinimas ir tvirtinimas; dirbti su vadovaujančio personalo rezervu; valdymo personalo rezervo rengimo kontrolė; nustatantis vadovaujančio personalo rezervo pasirengimą skyrimui į pareigas.

7.11 lentelė

Reikalavimai vadovo pareigoms užimti

padaliniai

Personalo rezervo planai gali būti sudaromi pavadavimo schemų forma, kurios yra įvairių formų, priklausomai nuo įvairių organizacijų ypatybių ir tradicijų. Galima sakyti, kad pakeitimo schemos yra organizacijos struktūros plėtros schemos variantas, orientuotas į konkrečius asmenis, turinčius skirtingus prioritetus. Individualiai orientuotos pakeitimo schemos yra pagrįstos standartinėmis pakeitimo schemomis. Juos kuria personalo valdymo tarnybos pagal organizacinė struktūra ir reprezentuoja konceptualaus darbo rotacijos modelio variantą.

Darbas su personalo rezervais buitinėse organizacijose.Turi didelę patirtį. Panagrinėkime, kaip tai atliekama Rusijos organizacijose.

Pagrindiniai kriterijai atrenkant kandidatus į rezervą yra šie: tinkamas išsilavinimo ir profesinio pasirengimo lygis; praktinio darbo su žmonėmis patirtis; organizaciniai gebėjimai; asmeninės savybės; sveikatos būklė, amžius.

Personalo rezervo formavimo šaltiniai yra: kvalifikuoti specialistai; skyrių vedėjų pavaduotojai; vietos lyderiai; atestuotų specialistų, dirbančių gamyboje darbininkais.

Organizacijos yra parengusios tam tikrą atrankos ir įtraukimo į personalo rezervo grupę tvarką:

Kandidatų atranka turėtų būti vykdoma konkurso būdu tarp jaunesnių nei 35 metų specialistų, pasitvirtinusių praktiniame darbe ir turinčių Aukštasis išsilavinimas;

Sprendimą įtraukti darbuotojus į rezervo grupes priima speciali komisija ir tvirtina organizacijos įsakymu;

Kiekvienam darbuotojui (stažuotojui) tvirtinamas praktikos vadovas (pagrindinis) ir kiekvienam praktikos etapui vadovas, kurie kiekviename etape sudaro individualų praktikos planą;

Į personalo rezervo grupę įtrauktų stažuotojų vadovai gauna finansinę kompensaciją už tai, kad stažuotojas sėkmingai baigė karjeros ir profesinio skatinimo sistemos etapus;

Stažuotojui mokamas pareiginis atlyginimas, atitinkantis jo užimamas naujas pareigas, bet didesnis už ankstesnį atlyginimą, jam taikomos visos už šias pareigas numatytos materialinės paskatos.

Stažuotojo ir praktikos vadovo pareigos pateiktos lentelėje. 7.12.

Fig. 7.9 paveiksle parodyta darbo su personalo rezervu organizavimo schema vienoje iš vidaus organizacijų.

7.6.3. Darbo su personalo rezervu kontrolė

Visi asmenys, įtraukti į rezervą, turi būti registruojami personalo paslaugos. Kandidatai į kandidatus pateikiami jų asmens bylose sertifikavimo lapai, dokumentai apie išplėstinį mokymą, mokymai IPK, ant FPK, ataskaitos apie praktikos rezultatus, charakteristikas.

Kiekvienų metų gruodžio mėnesį visuose organuose vykdomoji valdžia Teritorinis ir sektorinis administravimas analizuoja vadovaujančio personalo įdarbinimą, taip pat paaukštinimo rezervo būklę. Kartu įvertinama kiekvieno į rezervą įrašyto darbuotojo praėjusių metų veikla, priimamas sprendimas palikti jį į rezervą arba pašalinti.

Iš personalo rezervo gali būti pašalinta dėl nepatenkinamo darbo priskirtoje srityje, atsižvelgiant į atestavimo rezultatus, sveikatos būklę, išėjimą į pensiją ir kt.

7.12 lentelė

Stažuotojo ir praktikos vadovo pareigos

Ką reiškia personalo rezervas?

Personalo rezervas (CR) skirstomas į du tipus – išorinį ir vidinį. Paprastai tai yra grupė žmonių, kurie buvo iš anksto atrinkti į bet kurias pareigas organizacijoje, dažniau į vidutines ar vadovybė. Specialistai vertinami ypač kruopščiai ir nustatomos asmeninės, profesinės ir dalykinės savybės, reikalingos jų darbo pareigoms atlikti.

Išorinis personalo rezervas susideda iš reikalavimus atitinkančių kandidatų gyvenimo aprašymų, todėl juos bet kada galima pakviesti užimti laisvą darbo vietą. Pagrindinis duomenų bazės trūkumas yra tai, kad ji pasensta, nes žmonės auga, tobulėja, susiranda darbą ir nebereikia jūsų pasiūlymų.

Nuoroda: kartais išorinis personalo rezervas susideda iš specialistų, kurie karts nuo karto dalyvauja projektuose ir atlieka tam tikras užduotis.

Vidinis personalo rezervas- jau dirbantys darbuotojai, turintys didelis potencialas karjeros augimui, turėti valdymo įgūdžių. Paprastai tai yra ilgamečiai specialistai, kurie sugebėjo įsitvirtinti ir parodyti savo patikimumą.

Lentelė. Lyginamosios charakteristikos vidaus ir išorinių šaltinių personalo atranka

Vidinis rezervas apima:

• itin profesionalūs darbuotojai, turintys unikalių žinių, gebantys vadovauti, taip pat profesinį augimą horizontalia kryptimi (paraštė pagrindiniai specialistai);
• pavaldiniai, galintys demonstruoti vertikalų augimą (administracinis personalas);
• apmokyti vadovai, galintys iš karto pradėti eiti pareigas (operatyvinis personalas);
• potencialūs vadovai (strateginis talentų fondas).

Vidinio personalo rezervo formavimo procesas trunka mažiausiai 2 metus, todėl jį reikia pradėti nuo organizacijos įkūrimo dienos. Atidžiai stebėkite visus darbuotojus, užsirašykite sau, kad prireikus perkeltumėte specialistą.

IN mažos įmonės personalo rezervo sistema kuriama retai. Paprastai darbuotojai perkeliami iš pareigų į pareigas arba į įmonę priimami giminaičiai, draugai ar pažįstami, vengiant formalumų – vertinimo, testavimo ir pan. Reikėtų pažymėti, kad kartais tai gali sukelti rimtų problemų, įskaitant įmonės uždarymą.

Rezervo formavimo tikslai ir uždaviniai

Pagrindinis Kirgizijos Respublikos uždavinys – tobulėti ir stabilizuotis Financinė padėtis organizacijose. Turėdama „atsarginius“ darbuotojus, įmonė yra apsaugota nuo nenumatytų situacijų dėl pagrindinių specialistų nebuvimo. Verslo procesai vyksta kaip įprasta, klientai patenkinti bendradarbiavimu, o verslo pelningumas nemažėja.

Organizacijos personalo rezervo formavimas reikalingas ir kitiems vadovybės tikslams pasiekti. Paprastai, naudodamiesi atsargine duomenų baze, jie bando:

• sumažinti klaidų skaičių renkantis ir įdarbinant personalą;
• tinkamai ir lėtai vertinti personalą;
• numatyti darbuotojų poreikį;
• suteikti įmonei rezervą efektyvių specialistų, žinančių, kaip plėtoti verslą pagal patvirtintą strategiją;
• išlaikyti ir motyvuoti talentingus vadovus;
• sumažinti išlaidas personalo įdarbinimui ir pritaikymui;
• išlaikyti teigiamą reputaciją.

Tikslai, uždaviniai, siekiami rezultatai, rezervo karių ugdymo mechanizmai ir kt. įtraukti į personalo rezervo sudarymo nuostatus. Užfiksuokite kiekvieno etapo seką, kad sumažintumėte ir palengvintumėte vadovų, kurie dalyvaus formuojant personalo rezervą, darbą.

Reglamento pavyzdys

Organizacijos personalo rezervas (HRR) formuojamas dalyvaujant vyresniajai vadovybei. Rekomenduojame laikytis atvirumo ir skaidrumo principo. Tai yra, neslėpkite nuo kitų darbuotojų, kad jie pradėjo rinkti specialistus Kirgizijos Respublikoje. Gali būti, kad kai kurie pasitvirtins, kad pasiektų paaukštinimą.

Jei nėra pakankamai išteklių kompaktiniam diskui suformuoti, įtraukite trečiųjų šalių specialistus iš įdarbinimo agentūros kurie patys imsis kai kurių užduočių arba atliks darbus iki galo. Laikykitės pateikto algoritmo, įsitikinkite, kad nepastebėtas nė vienas perspektyvus darbuotojas.

1 etapas. Nustatykite savo rezervo poreikius

Pirmasis etapas yra pats svarbiausias, todėl į jį reikia žiūrėti kiek įmanoma atsakingiau. Jei nekreipsite dėmesio į niuansus, FCR procesas bus ilgesnis ir brangesnis.

Prieš pradėdami kurti rezervą, nustatykite:

• strateginiai ir taktiniai personalo prašymai;
• faktinė Kirgizijos Respublikos padėtis, darbuotojų pasirengimo laipsnis;
• procentinis „rezervinių“ darbuotojų skaičiaus sumažėjimas per pastaruosius kelerius metus;
• išleistų administracijos padalinių, galinčių save realizuoti kituose padaliniuose, skaičius;
• pareigybės, iš kurių gali būti perkeliami specialistai;
• asmenys, atsakingi už darbą su Kirgizijos Respublika, personalo įdarbinimą.

Nustatykite, kiek pinigų galima išleisti personalo rezervui sukurti, suderinkite su juo finansų direktorius. Jei biudžetas ribotas, racionalu užsiimti jau dirbančių darbuotojų ugdymu, o ne rinkti išorės specialistus Kirgizijos Respublikai.

2 etapas. Pasirinkite darbuotojus į rezervą

Darbuotojų įdarbinimas užima daug laiko, nes šiame etape sudėtingas darbas, susidedantis iš papildomų procedūrų. Jei su KI dirba keli vadovai, apibrėžkite pareigas ir apibrėžkite atrankos kriterijus.

Apskritai, pasirinkdami „atsarginį“ fondą, turite:

• susipažinti su informacija iš darbuotojų asmens bylų, gyvenimo aprašymų, autobiografijų;
• vesti pokalbį su rezervistais;
• imituoti situacijas, artimas realioms darbo sąlygoms, stebėti žmogų;
• įvertinti darbo rezultatus per tam tikrą laikotarpį;
• analizuoti, ar darbuotojo savybės atitinka pareigybei keliamus reikalavimus.

Pagrindinis tikslas, kurį reikia pasiekti – surinkti kuo didesnį informacijos kiekį apie kiekvieną darbuotoją, jo asmeninę, profesinę ir verslo savybes, įgūdžius. Padarykite kortelę su reikalavimais ir kriterijais, kad nepraleistumėte svarbių detalių dirbdami su kandidatais į Kirgizijos Respubliką.

Reikalavimai kandidatams į Kirgizijos Respubliką:

Atsisiųsti pavyzdį

Rinkdamiesi talentų grupę, nustatykite potencialių darbuotojų motyvus, tikslus ir vertybes. Nepanerkite į nereikalingų faktų ir asmeninio gyvenimo tyrinėjimą, nes ši informacija neturi didelės prasmės, tačiau jos analizavimas atima jūsų laiką.

3 etapas. Sukurkite personalo rezervo sąrašą

Įvertinę kandidatus ir palyginę juos tarpusavyje, sudarykite preliminarų „rezervų“ sąrašą. Padalinkite jį į 2 dalis. Pirmoji apima darbuotojus, kurie yra priskirti operatyviniam padaliniui, t.y. užimti pagrindines pareigas dabar arba artimiausiu metu. Antrajai grupei priklauso tie, kurie sudarys strateginį rezervą. Paprastai tai yra jauni darbuotojai, turintys lyderio sugebėjimų, kurie palaipsniui įgis patirties.

Sudarydami rezervo karių sąrašą, laikykitės šių taisyklių:

• nustatyti keičiamas pareigybes pagal pareigybių nomenklatūrą ir personalo stalas atsižvelgiant į hierarchiją;
• nurodyti asmeninę informaciją apie kiekvieną personalo padalinį;
• įrašyti įstojimo į Kirgizijos Respubliką laiką;
• pasižymėti kokybės vertinimo rezultatus, surašyti siūlymus ir rekomendacijas savęs tobulėjimui ir darbuotojo tobulėjimui.

Sukurkite personalo rezervą keleriems metams iš anksto. Pateikite sąrašą svarstyti vyresniajam vadovui – jis turi teisę kai kuriuos asmenis išbraukti, jei, jo nuomone, jie neatitinka būtinų kriterijų. Kadangi sąrašas pasensta, jį reikia atnaujinti. Pašalinkite iškritusius asmenis ir pridėkite naujų atvykėlių.

Svarbu! Priimdami kvalifikuotus atsargos karius, paruoškite prašymą dėl kandidatūros į pareigas, jei jos atsilaisvintų. Pateikite dokumentą direktoriui tvirtinti.

Kandidato į personalo rezervą anketa

Atsisiųskite formą

Pretendentų mokymas ir perkvalifikavimas

Atsikratę aiškiai netinkamus darbuotojus ir į personalo rezervą papildę perspektyvius specialistus, pradėkite dirbti su tais, kurie iš esmės tinka pareigoms, bet reikia. papildomas mokymas. Atsižvelgdami į jų biudžetą, pasirinkite jiems geriausią programą.

Paprastai naudojami šie metodai:

Mokymo programa priklauso nuo dabartinės atsargos kario patirties ir žinių. Rinkdamiesi ją apgalvokite, ką darbuotojui reikia tobulinti, ar programa padės pasiekti norimą rezultatą. Jei kuriate personalo rezervą vadovaujančioms pareigoms užimti, o studijų atostogų suteikti nėra, atkreipkite dėmesį į nuotolines programas. Galite peržiūrėti apytikslį kai kurių kursų turinį ir sužinoti šios mokymo formos ypatybes.

Atsakymai į dažniausiai užduodamus klausimus

1. Kas turėtų būti paskirtas atsakingu už darbą su personalo rezervu?

Paprastai už organizacijos personalo rezervo valdymą atsako tarnybos vadovas arba eilinis specialistas. IN didelės organizacijos sukurti specialų skyrių. Norėdami pasiekti rezultatų dirbant su CD, prisijunkite prie Ši problema tiesioginiai vadovai ir rezervistai.

Kiekvienoje pozicijoje turėtų būti apie 2-3 žmonės. Sudarykite sąrašą, suskaičiuokite galimų darbų skaičių.

3. Kaip informuoti darbuotojus apie programos kūrimą ir įgyvendinimą?

Informuokite darbuotojus apie planus sukurti KI raštu arba asmeniškai. Paaiškinti programos tikslus ir uždavinius, perteikti jos svarbą darbuotojams ir visai organizacijai. Atkreipkite dėmesį, kad nepakankama informacija darbuotojams apie naujovę gali sukelti neigiamų gandų ir baimių.

4. Kokie yra skirtingi kandidatų į personalo rezervą siūlymo būdai?

Yra trys pagrindiniai paskyrimo būdai: tiesioginio vadovo, aukštesnio vadovo ir paties darbuotojo paskyrimo.

5. Kokios galimos problemos dirbant su personalo rezervu?

Dirbant su kompaktiniu disku nustatomos šios klaidos:

• darbas vyksta be tinkamos vadovybės paramos, spaudžiamas personalo tarnybos ir mokymo skyriaus;
• finansiniai apribojimai neleidžia naudotis daugybe rezervo karių mokymo sričių;
• rezervas vadovų pareigoms užimti sudaromas formaliai;
• neaiškūs atrankos kriterijai;
• nėra aiškių rezervo karių vertinimo kriterijų.

6. Ar galima paruošti rezervą viršūnėms?

Taip, daugelis įmonių rengia rezervistus specialiai tam, kad užimtų aukščiausias pareigas organizacijoje. Darbo su jais tvarka skiriasi tuo, kad specialistams keliami didesni reikalavimai.

7. Kaip planuoti tolesnį darbą su personalo rezervu?

Teigiamai įvertinę rezervistų pasirengimą, nuspręskite, ką daryti toliau, pvz.:

• jei yra laisvų vietų, svarstyti kandidatus į pavadavimą iš laimėjusių rezervo karių;
• planuoti ir organizuoti prisitaikymo priemonės ;
• Jei pasibaigus atsargos karių mokymo programai laisvų darbo vietų nėra, planuokite priemones, kaip išlaikyti perspektyvius darbuotojus.

Dėl anksčiau atliktų rezervo kūrimo ir plėtros darbų, įgyvendinti tikslus, kuriems buvo sukurtas kompaktinis diskas, parengti papildomas priemones vertingiems darbuotojams išlaikyti. Nepamirškite, kad personalo rezervo valdymas – tai ne tik formali procedūra, o realus darbas, kuriam reikia sistemingai skirti laiko.

Pasauliniame kvalifikuotų darbuotojų trūkumo kontekste daugumai tampa aktualus personalo rezervo formavimo ir valdymo uždavinys. didelės įmonės. Kaip ir bet kuris personalo valdymo procesas, darbas su personalo rezervu yra efektyvus tik tada, kai jis vykdomas visapusiškai. Šiuo atveju informacinė sistema tampa nepakeičiamas pagalbininkas personalo paslaugos.

Yra du pagrindiniai metodologiniai būdai aprūpinti įmonę personalu naudojant vidinius rezervus:

Faktiškai valdyti personalo rezervą;
- talentų fondo sukūrimas.

Abu šie metodai yra skirti, viena vertus, sumažinti nuostolius, susijusius su pagrindinių darbuotojų pasitraukimu; kita vertus, kuo efektyviau panaudoti įmonės vidinius žmogiškuosius išteklius; trečia vertus, valdyti perspektyvių darbuotojų motyvaciją kryptingai dirbant su jais profesinis tobulėjimas ir aprūpinimas karjeros augimas.

Esant nusistovėjusiai darbo su personalu sistemai, tiek personalo rezervas, tiek talentų fondas gali būti nuolatiniai įdarbinimo šaltiniai. Įsigijimo išlaidų efektyvumo ataskaita leidžia įvertinti šių priemonių naudojimo efektyvumą.

Personalo rezervo valdymas

Personalo rezervo valdymo koncepcija apima „atsargos kario“ kandidatūrą į vieną ar kelias pareigas ir jo pasirengimo valdymą taip, kad, atsiradus laisvai vietai į tam tikras pareigas, į šias pareigas būtų automatiškai siūlomas darbuotojas iš rezervo.

Norint išspręsti šias 1C: ir personalo valdymo 8 KORP problemas, suteikiamos šios galimybės:

Pareigos profiliavimas ir apibūdinimas per atitinkamas kompetencijas;

Rezervo pagrindinėms pareigoms sudarymas ir reikalavimų kandidatams į rezervą aprašymas;
- kandidatų vertinimas, lyginant kandidato savybių visumą ir reikalavimus, kurie yra būtini rezervuotai pozicijai;
- kandidatui suteikiant „atsargos kario“ statusą ir priskiriant jam konkrečias pareigas arba kelias pareigas, į kurias jis gali būti svarstomas;
- rezervinės sudėties formavimas iš įmonės darbuotojų, kandidatų ir kitų asmenų (pavyzdžiui, konkuruojančių įmonių darbuotojų);
- kandidatų į vieną poziciją palyginimas ir tinkamiausių darbui rezervuotoje pozicijoje atranka;
- personalo pokyčių analizės „kas būtų, jeigu“ atlikimas remiantis personalo rezervo duomenimis.

Naudodamas 1C: Atlyginimas ir personalo valdymas 8 CORP., personalo tarnybos darbuotojas gali:

Sukurti pareigybę, kuriai būtina numatyti personalo rezervą;
- apibūdinti kompetencijas, kurios būtinos rezervo kariui eiti šias pareigas (kompetencijos gali skirtis nuo tų, kurių reikia šiai pareigybei pagal esamą režimą);
- aprašyti formalius reikalavimus rezervo kariams (lytis, amžius, tarnybos stažas kuopoje ir kt.).

Remiantis šiais reikalavimais ir įmonės darbuotojų duomenų bazėje esančiais duomenimis, informacinė sistema automatiškai pasiūlo tinkamiausių paaukštinimui į personalo rezervą tam tikroms pareigoms darbuotojų sąrašą.

1C: Atlyginimas ir 8 KORP leidžia į rezervą atrinkti ne tik nuolatines pareigas įmonėje einančius darbuotojus, bet ir kandidatus iš išorės, su kuriais įmonė dirba ir kuriems reikiama informacija yra įmonės duomenų bazėje (pavyzdžiui, specialistus). dirbantys pagal civilinę darbo sutartį, studentai, atliekantys praktiką, kandidatai į laisvas darbo vietas ir kt.).

Jei reikia, informacijos santrauka apie asmeniui, kuris yra rezerve, galima atsispausdinti.

Personalo rezervas leidžia papildyti ir rankiniu būdu redaguoti rezervo karių sąrašą. Personalo aptarnavimo darbuotojas, remdamasis savo samprotavimais arba Papildoma informacija sistemoje neapskaitytas, įtraukti į sąrašą papildomą darbuotoją arba pašalinti tą, kuris buvo įtrauktas automatiškai.

Jei darbuotojas išbraukiamas iš rezervinio sąrašo, vadovas atsakingas už šį sprendimą, gali prisidėti prie informacinė sistema komentarai apie ištrynimo priežastį, kurie vėliau bus automatiškai išsaugomi duomenų bazėje, darbuotojo asmens duomenų kortelėje.

Personalo rezervas leidžia ne tik įtraukti kandidatą į rezervą, bet ir parodyti galimą personalo pasikeitimų seką pasirinktam rezervistui užėmus laisvą vietą, rodyti galimų kandidatų į pakeitimą sąrašą visiems pasikeitimams.

Personalo rezervo ataskaita leidžia analizuoti personalo rezervo pareigybes.

Talentų valdymas

Talentų fondo valdymo koncepcija apima vieno tam tikrų savybių kandidatų fondo sukūrimą, kurį prireikus galima „išauginti“ iki konkrečios pareigos. Šis metodas nereikalauja išankstinės atrankos į rezervą konkrečioms pareigoms užimti ir rezervininko skyrimo į šias pareigas.

Kaip ir personalo rezervui, 1C: Atlyginimai ir personalo valdymas 8 CORP. leidžia į talentų būrį įtraukti ne tik etatines pareigas įmonėje einančius darbuotojus, bet ir išorės kandidatus, su kuriais įmonė dirba.

Norėdami valdyti talentų fondą 1C: Atlyginimas ir personalo valdymas 8 CORP personalo paslaugų darbuotojams suteikia šias galimybes:

Atsitiktinė kandidatų atranka ir palyginimas iš talentų būrio su reikalavimais konkrečiai pozicijai;
- kandidatų charakteristikų palyginimas su laisvos pareigybės reikalavimais, siekiant nustatyti maksimalų atitikimą pozicijai, kuriai yra atvira vieta.

Remdamasis šia informacija, personalo aptarnavimo darbuotojas gali kurti kryptingą darbą su iš talentų būrio atrinktu kandidatu ir planuoti reikalingas veiklas jo profesiniam tobulėjimui.

1C: Atlyginimai ir personalo valdymas 8 CORP. leidžia tvarkyti į talentų fondą įtrauktų žmonių sąrašą, taip pat matyti suvestinę informaciją apie į talentų fondą įtrauktą kandidatą.

Kandidatas gali būti pašalintas iš talentų fondo, išsaugant informaciją apie pašalinimo priežastį.