Logično je pretpostaviti da najobjektivnije podatke, prema rezultatima revizije, može dati samo od nezavisni stručnjak za logistiku. Ko, kao što znate, prima platu za identifikovanje i konkretno pokazivanje grešaka i problema koji su doveli do neefikasnih procesa, a ne skrivanje i prećutkivanje o njima, za razliku od stalno zaposlenih specijalista kompanije, motivisanih da još jednom ne izdrže, "smeće iz koliba."
Često sam (više od 15 revizija) morao biti u ulozi nezavisni stručnjak iu procesu sprovođenja raznih vrsta revizija logističkih sistema, ja sam, prije svega, obratio pažnju na skladište ( skladišna logistika) mog kupca. Zašto tačno dionica, pitate?
Jer skladište je veoma važan pokazatelj po kojem se, praktično bez greške, mogu suditi o nekim bitnim faktorima koji utiču na efikasnost celokupnog poslovanja, kao što se, na primer, pulsom čoveka može proceniti opšte stanje njegovog zdravlja. .
Očigledno, kada osoba dođe kod lekara, pre nego što počne sa lečenjem, lekar prvo proveri njen puls, pritisak, temperaturu. A prema stanju ovih i nekih drugih lako mjerljivih pokazatelja prosuđuje koliko je cijelo ljudsko tijelo zdravo i da li ga je potrebno dalje istraživati kako bi se tačna dijagnoza.
Također dionica. Ako želite da znate koliko je vaše poslovanje efikasno (zdravo), najlakši i najlogičniji način da započnete je da revizija skladišta, a zatim, na osnovu rezultata revizije skladišta, odlučite da li je vrijedno nastaviti s ispitivanjem ili možete odmah početi rješavati identificirane probleme (tretman).
Pitate: zašto skladište djeluje kao ovaj indikator, zašto, na primjer, ni kupovina ni isporuka, ni prodaja sa finansijama, jer su i one vrlo važne karike u logističkom sistemu?
Stvar je u tome da se upravo u skladištu obično koncentrišu (spajaju) svi problemi uzrokovani neefikasnim radom skoro svih ključne divizije kompanije.
Na primjer, poštovani odjel nabavke, naručio i koordinirao isporuku robe u skladište u količini koja znatno premašuje njegov kapacitet, čak i uzimajući u obzir neke rezerve.
Kao rezultat toga, roba je morala biti postavljena u prolaze između njih police, blokira pristup robi koja se nalazila na policama i koja je podložna komisioniranju, a samim tim značajno smanjuje brzinu gotovo svih skladišnih operacija, a samim tim i brzinu i kvalitet seta narudžbi.
Čini se da je grešku u kancelariji napravio stručnjak za nabavku, koji može dionica Nikada nisam bio i kao rezultat toga problem je isplivao na površinu upravo u magacinu.
Ili, na primjer, odjel prodaje A koji je naručio određenu količinu artikla za prodaju odjelu nabavke.
Odeljenje nabavke je obezbedilo nabavku u pravoj količini iu pravo vreme, ali služba prodaje nije mogla da proda ovaj proizvod i on "obješen" na lageru i pretvoreno u " nelikvidno", ili još gore, u "kašnjenje".
I tako zauzeo mjesto visoko likvidne robe u skladištu, usporavajući tako neke vrlo važne skladišnih procesa.
Čini se da je razlog greška u planiranju prodaje, a skladište se, kao i uvijek, pokazalo “ekstremnim”.
Šta se tačno može naučiti iz revizije skladišta?
Prvo i najvažniji- ovako se radi u kompaniji sistem upravljanja zalihama.
Mnogi rukovodioci koji su odgovorni za efikasnost upravljanja zalihama kompanije, sedeći u kancelariji i gledajući u svoje kompjuterske monitore, često smatraju da je to sramotno "sići" u skladište da vidim šta se tamo zaista dešava.
I kao rezultat toga, u svojim kompjuterima za neke pozicije imaju jedan broj, a u stvari u skladištu su potpuno različiti. I sve zato inventar, pošto se mora izvršiti, ispada da je skupo za izvođenje, i “nerad da se prljaju ruke”.
A ovdje takva roba leži u takvim skladištima, negdje u dalekom uglu, a na njoj leži debeli sloj prašine. A ovaj proizvod zasad nikome ne treba, a smeta u magacinu i nema smisla od toga. A ako niko, kome za to "Neće ti dati šešir", ne podsjeća na takav proizvod, onda će ležati dok se ne otpiše na teret ličnih sredstava vlasnika preduzeća.
Osim toga stanje zaliha, kao rezultat revizija skladišta, možete naučiti sljedeće korisne stvari, na primjer:
a) koliko se efikasno troši novac održavanje skladišta, rekonstrukcija ili izgradnja
b) koliko se efikasno koristi skladišni prostor, police I dizanje oprema
c) Koliko je efikasan? FOT,
d) koliko je osoblje produktivno,
d) Koliko je efikasan? motivacija.
e) šta jeste kultura skladišne proizvodnje kako to utiče na kvalitet izvedenih operacija
g) druge važne "korisnosti"
Drugi razgovor je da ne žele svi i ne žele uvijek znati istinu o svom skladištu, ali to je druga tema koja nije vezana za skladišne tehnologije, iako u ovom kontekstu nije ništa manje važna.
Da bi se ilustrovalo koliko korisno može biti jednostavno posjetiti određeno skladište, određenu distribucijsku kompaniju, a revizije logističkih sistema, daću sledeće primjer.
Zamislite skladište distributivna kompanija oko 3000 kvadratnih metara. m visine 10 metara do donje ivice grede, sa regalnim skladištem od 4 nivoa, pod na +1.2000, samonivelirajući, sa dokovima, sa prostorima za otpremu/prijem, gotov prostor za narudžbu, skladišni prostor i prostor za otpad.. sve je kako treba.
Skladište, inače, pravi. Vlasnik je naručio njegovo projektovanje i izgradnju prema šablonskom projektu preuzetom sa prelepe slike na internetu.
Uradio sam reviziju ovog skladišta 2011. godine.
Ušavši na teritoriju skladišta, u 9:00 video sam na lokaciji ispred pristaništa gomilu automobila za utovar, nosivosti od 1,5 do 10 tona, a na teritoriji je bilo nekoliko teški kamioni(župe).
Automobili za utovar utovareni su pomoću viljuškara, koji je sa otvorenog prostora uklanjao palete sa robom docks, stavljali ih ispred automobila, a zatim su utovarivači i skladištari ručno utovarivali i stavljali robu u kombije.
Zašto za ove poslove nije jasno skladište sa dokovima?
Pošto su dokovi bili zauzeti, kamioni koji su došli da istovare račune stajali su i čekali završetak utovara toka.
Kada sam ušao u skladište, vidio sam prostor za otpremu zauzet paletama robe namijenjene za otpremu, korišten kao prostor spreman za narudžbu. Svi ostali procesi prilikom otpreme troška nisu obavljeni zbog nedostatka osoblja i prostora u skladištu za obavljanje odgovarajućih operacija.
Dok sam bio u skladištu, pregledao sam bazne ćelije i vidio da roba u osnovnim ćelijama nije raspoređena tako da je zgodno završiti, već rasuti(kao da je posljednji put završen).
IN područje branja postoji proizvod koji dugo nije uzet (vidi se da dugo leži na ravnom sloju prašine na kutijama) i roba u nasumično pocepanim kutijama (komad) i razbacana, uključujući i u aisles.
slaganje roba "angažirana" viličar sa pomičnim stupom I loader, koji može premjestiti robu ne više od 3 nivoa, zbog činjenice da su prolazi bili pretrpani, oprema je bila neaktivna (uštedjeli smo malo vremena na opremi za rukovanje teretom)
Posljednji slojevi polica su bili ~90% prazno. Treći nivoi su popunjeni 50 posto, drugi spratovi su bili pretrpani, u njima praktički nije bilo zaliha praznih ćelija.
Iz komunikacije sa Slagač, nakon što mi je uklonio nekoliko paleta, došao sam do zaključka da je rotacija robe nezadovoljavajuća.
Po količini prašine na paletama sa robom iz 4. i 3. reda bilo je jasno da ovaj proizvod više od mjesec dana je stajalo u stanju mirovanja, a neke pozicije su stajale mnogo duže (neke pozicije su mirovale od pokretanja skladišta)
Proizvod ili nije uopće označen, ili označeno netačan (datum isporuke, broj serije, šifra proizvoda nisu naznačeni).
Nakon razgovora sa upravnikom skladišta, saznao sam to inventar na lageru se izvode bez "prazan", pri prebrojavanju roba se ne skida sa gornjih slojeva (bilježi se ono što je napisano velikim markerom na kutijama).
Nakon posmatranja, nešto kasnije, operacija prihvatanje računa, vidio sam ono što sam i očekivao vidjeti: većina robe koja je stigla u župu nije bila posložena kako bi trebala biti, po “fi-fo” principu(ili za neki drugi ..), jednostavno je stavljen na stranu (u prolaze), jer je nedostajala sva roba koja je stigla i ovaj proizvod je morao da se otpremi na sledeću pošiljku.
Tako se golim okom moglo vidjeti da je u ovom skladištu stvarno okreće se samo o 1/3 ukupne količine robe, a ostatak proizvoda jednostavno zauzima sav preostali prostor, praktično bez kretanja.
br ABC analiza skladišta nije mogao jasnije prikazati ovaj problem nego kako se to trenutno vidi u skladištu.
Neispravna roba nalazio se zajedno sa ostalim stvarima, prikupljao se i otpisivao jednom sedmično.
Osoblje skladišta se stalno mijenja, motivacija osoblja postojala je “krivulja”, nije bilo tima kao takvog... ljudi su radili od inventara do inventara i skoro svi su davali otkaz svaka 3 mjeseca.
Uz sve to, šef biznisa je visoko plaćen specijaliste za upravljanje zalihama, koji se uopće nikada nije spuštao u skladište, ali su istovremeno Kupcu dali mnogo različitih pametnih tablica i kalkulacija o stanju zaliha u njegovom skladištu, a on im je, začudo, vjerovao.
Pored toga, poslovni menadžer je morao da donosi odluke u okviru strogih ugovora o distribuciji, gde su bili obezbeđeni strogi uslovi za uzorkovanje naduvanih količina robe za prijatne procenti bonusa.
Uslov za dobijanje ovih bonusa bio je da je u određeno vreme pošiljka robe stigla u skladište bez ikakvog dogovorenog plana, višestruko premašujući uobičajeni stope prihoda.
Kao rezultat toga, roba je bila izložena u hodnicima, a svi magacinski procesi su se značajno usporili ili potpuno zaustavili.
Konačno, Kompanija je nešto nosila indirektni troškovi, koje je bilo teže i neugodnije izračunati od direktne koristi od bonusa povezanih s dodatnim bonusom šefu poslovanja i nekima od njegovih podređenih, ali su po veličini ti gubici, čak i na površini, bili znatno veći od prihoda od bonusa .
Nakon revizija skladišta, kupovine i dostave, Rukovodilac poslovanja ove kompanije dobio je potpunu raščlanjenost postojećih problema prema prioritetima, te je postepeno počeo da ih ciljano otklanja.
Dakle, revizija skladišta se naravno mora uraditi!
Ne dozvolite da dođe do tačke u kojoj, kao u gornjem primjeru, morate zamrznuti 2/3 zaliha u netečnom stanju, po uzoru na druge strane.
Jasno je da u skladištu ima manje kadrova sa visokim platama koji su u stanju da lobiraju za interese skladišta pred menadžmentom kompanije, ali ipak nema potrebe da se pravi "jama za smeće" od skladišta gdje pripisati "dovratnike" svih ostalih jedinica. Sve je to prerano, dugoročno gledano, samo će pogoršati cjelokupnu situaciju.
Ali, čak i ako u vašem skladištu nije sve tako loše kao što je opisano u mom primjeru, svejedno, ne biste trebali stati na tome.
br
Poboljšajte efikasnost svog poslovanja, u cijelom lancu snabdijevanja! I nemojte smatrati sramotnim još jednom pogledati skladište i komunicirati sa osobljem skladišta!
brRevizija skladišta će vam pomoći da procenite efikasnost skladišnog sistema, njegovih komponenti i mnogih logističkih procesa. Pronađite moguće načine za optimizaciju radnih procesa i smanjenje skladišnog prostora.
Kompanija GICOM će izvršiti reviziju vašeg skladišta i dati listu preporuka za unapređenje rada.
Potrebni podaci za reviziju:
- Upitnik za logistiku skladišta - kakav jeste i predviđa se za 3-5 godina (ili % rasta)
- Raspored skladišta sa dimenzijama
- Lista ograničenja - maksimalni broj prijema u skladište, maksimalna produktivnost svake linije, maksimalni i minimalni volumen i težina jednog SKU-a, itd.
- Fotografije trenutnog skladišta - duž vanjskog perimetra i iznutra
Tehnologija revizije skladišta:
- Analiza postojeće unutarskladišne logistike
- Analiza skladišnih procesa
- Revizija sistema upravljanja skladištem
- Određivanje strukture teretnih tokova
- Revizija efikasnosti skladištenja proizvoda na policama
- Analiza topologije lokacije opreme u skladištu i proizvodnji
- Identifikacija "uskih grla" - "tačaka rasta", čija optimizacija će povećati količinu primljene i otpremljene robe, skladišne kapacitete, u zavisnosti od zadataka vašeg skladišta i proizvodnje.
Mnogi autori različito gledaju na istoriju razvoja takve kategorije kao što je revizija. Odgovarajuća definicija u prijevodu s latinskog tumači se kao "sluh" i koristi se u praksi za utvrđivanje verifikacije. Stoga je uobičajeno da se revizija razumije kao provjera koju vrši nezavisni stručnjak, a usmjerena na određenu aktivnost ili pojavu. Zbog toga se pravi razlika između tehničke, operativne, ekološke i logističke revizije, o čemu se govori u ovom članku. Šta se podrazumijeva pod predstavljenom kategorijom? Po čemu se ona razlikuje od drugih? Koje su vrste logističke revizije? Na ova i druga jednako važna pitanja možete odgovoriti u procesu čitanja našeg članka.
Koncept i organizacija logističke revizije
Danas, uz koncepte finansijske, računovodstvene, tehničke i druge vrste revizije, značajno mjesto zauzima i logistička revizija. Prije svega, njegovo djelovanje je usmjereno na smanjenje troškova logističke prirode i povećanje efikasnosti ekonomske aktivnosti poduzeća u cjelini.
Logističku reviziju treba shvatiti kao sveobuhvatnu provjeru efikasnosti logističkih podsistema. Uloga logističke revizije u izboru logističke strategije je da identifikuje „problematične oblasti“. Dakle, u toku postupka formira se stablo odnosa među njima, koji su uzročno-posljedične prirode. Osim toga, vrši se velika ekonomska kalkulacija u odnosu na prodaju, korištenje prostora i upravljanje zalihama. Organizacija logističke revizije i faze izvođenja u direktnoj su vezi sa sljedećim vrstama revizija:
- Revizija nabavke, odnosno logistike.
- Revizija planiranja po šemi "prodaja - proizvodnja - nabavka".
- Revizija logističkih troškova za skladištenje, pakovanje, skladištenje i kretanje tržišnih proizvoda.
- Revizija distribucije tržišnih proizvoda u skladu sa lancem snabdevanja.
Rezultati logističke revizije
Pored organizacionog pitanja, teorijska osnova sistema logističke revizije uključuje i rezultat postupka u obliku izvještaja koji sadrži sljedeće informacije:
- Procjena stvarnog stanja u odnosu na logistički sistem preduzeća.
- Spisak tehničkih, informacionih, organizacionih i tehnoloških preporuka za unapređenje svih logističkih podsistema.
- Procjena potrebe za određenim promjenama.
- Preliminarni (potencijalni) povrat ulaganja.
Rezultati koji se objavljuju nakon takvog postupka kao što je revizija logističkih sistema obično govore o relevantnosti pojedinih projekata vezano za sljedeće:
- Razvoj strategije u smislu logističke komponente strukture.
- Reinženjering (dizajn) sistema ili logističkog podsistema. Upečatljiv primjer potonjeg je dizajn skladišnog kompleksa.
- Formiranje sistema koji se odnosi na regulaciju logističkih poslovnih procesa.
Logistička revizija i njen glavni princip
Ključni princip logističke revizije je kretanje od opšteg ka posebnom. Drugim riječima, postupak počinje pregledom ciljeva globalne strukture fokusa i završava se uzrocima propuštenih prilika, niske produktivnosti i niske efikasnosti. Nakon izrade opštih pitanja, logistička revizija preduzeća uključuje detaljnu studiju logističkih funkcionalnih oblasti u kompaniji.
Dakle, u skladu sa navedenim principom, proučavaju se aktuelne strategije preduzeća koje mogu u potpunosti uticati na organizaciju u smislu kretanja tokova materijalne prirode. U svakom slučaju, za to je potrebna analiza korporativne misije, kao i proizvodne, marketinške i nabavne strategije kompanije. Revizija logističkih sistema, kao završni korak, uključuje formiranje baze podataka. Dakle, može se koristiti za procjenu performansi ovih sistema u preduzeću.
Za implementaciju procedure o kojoj se govori u članku, formira se tim koji uključuje predstavnike logističke službe i drugih funkcionalnih odjela kompanije (računovodstvo i finansije, prodaja i marketing, nabavka i proizvodnja, informatički servis itd.). Važno je dodati da se, na primjer, logistička revizija transportnog sistema preduzeća vrši u prisustvu eksternih stručnjaka. Osim toga, studenti specijalizovanih visokoškolskih ustanova često su uključeni u provođenje postupka. Ovaj potez je nesumnjivo svrsishodan, jer stručnjaci početnici, na ovaj ili onaj način, trebaju praktičnu osnovu za postizanje svojih profesionalnih ciljeva.
Faze sastavljanja grana logističke revizije
Moderni naučnici razlikuju nekoliko faza logističke revizije, uključujući preliminarnu, glavnu i, shodno tome, završnu. Za početak, bilo bi preporučljivo razmotriti preliminarnu fazu logističke revizije.
Dakle, tokom prva dva ili tri dana stručnjaci proučavaju funkcionalna područja proizvodnje, nabavke, prodaje i marketinga komercijalnih proizvoda. Zatim, tokom sedmice, logistički stručnjaci obrađuju rezultate istraživanja, kao i pripremaju listu logističkih funkcija, koje, na ovaj ili onaj način, podliježu temeljnoj provjeri. Logistička revizija u svojoj završnoj liniji u ovoj fazi sadrži formulaciju pitanja za upitnike i intervjue, kao i sastavljanje liste indikatora u skladu sa kojima će se ocjenjivati logističke funkcije.
Glavna faza logističke revizije
Za početak, treba napomenuti da je glavna faza ovako obimnog postupka klasifikovana na interne i eksterne revizije. Ovo poglavlje govori o reviziji logističkih troškova na primjeru industrijskog preduzeća i njegove glavne faze. Polazna tačka interne revizije je intervju sa rukovodiocem preduzeća. Nakon toga provodi se logistička revizija u skladu sa sljedećim oblastima:
- Prvi smjer uključuje anketiranje zaposlenih u funkcionalnim odjelima kompanije o pitanjima koja su, na ovaj ili onaj način, vezana za logistiku (prodaja, skladišta, transport).
- Drugi pravac uključuje rad sa uzorkom dokumentacije preduzeća.
- Treći pravac govori o prikupljanju informacija u skladu sa ugovorima o nabavci za statističku analizu prodaje i kupovine tržišnih proizvoda.
U procesu interne logističke revizije koristi se sistem indikatora koji su klasifikovani u sledeće grupe:
- Prva grupa sadrži indikatore servisiranja eksternih i internih potrošača, kao i ocjenu kvalitetnih karakteristika usluge, koja uključuje mogućnost fundamentalne promjene karakteristika narudžbi u skladu sa zahtjevima kupaca, vrijeme izvršenja naloga, kao i kao stabilnost u odnosu na ovo vrijeme.
- U drugu grupu spadaju indikatori koji su direktno povezani sa troškovima sredstava za realizaciju logističkih operacija i procedura. U procesu analize troškova vrši se procjena odnosa troškova i koristi. To se odnosi na koristi koje kupci dobijaju od donošenja i dalje implementacije određenih odluka u kompaniji.
- Treća grupa obuhvata nekoliko pokazatelja korišćenja sopstvenog voznog parka (voznog parka) ili skladišnih objekata, uključujući koeficijent primene nosivosti vozila, koeficijent primene zapremine skladišta i dr.
Eksterna revizija
Kako se pokazalo, glavna faza postupka razmatranog u članku sadrži takve vrste logističke revizije kao što su interna i eksterna. U ovom poglavlju će biti korisno upoznati se s potonjim. Važno je napomenuti da eksternu reviziju ima smisla započeti tek kada je garantovano položen postupak interne revizije. Dakle, u ovoj fazi se proučavaju očekivanja i zahtjevi klijentele kako bi se odredio optimalan učinak preduzeća; razmatranje tehnika koje koriste takmičari; procjena nivoa usluge potrošačima materijalnog toka i tako dalje.
Treba napomenuti da se eksterna logistička revizija provodi u vidu slanja posebno pripremljenih upitnika ili selektivnih intervjua direktno sa predstavnicima kompanija koje se opslužuju, kao i kupcima sa različitih geografskih lokacija ili sa različitim obimima kupovine. Važno je dodati da su standardni upitnici nužno prilagođeni svakoj strukturi koja se provjerava. Osim toga, u pravilu se intervjuišu ne samo čelnici kompanije ili njenih pojedinačnih odjela, već i određeni zaposlenici u skladu sa njihovom djelatnošću.
Tako je na osnovu rezultata eksterne revizije moguće formirati konkretne preporuke za strukturu i ukazati na promjene koje je potrebno izvršiti u postojećem logističkom sistemu u trenutku revizije.
Završna faza
Nakon što je završena glavna faza logističke revizije, potrebno je pripremiti sljedeće analitičke izvještaje:
- Prvi izvještaj, izrađen u skladu sa analizom asortimana zaliha, sadrži podatke o asortimanu sirovina i komercijalnih proizvoda, zalihama po grupama, kategorijama ili pozicijama, te procjene prometa pozicija po zalihama.
- Drugi izvještaj sadrži analizu novčanih tokova u kompaniji, kao i van nje. Na primjer, detaljan opis kretanja novčanog toka kroz skladište općenito i obima novčanih tokova u skladu sa svakom logističkom operacijom posebno. Važno je napomenuti da je na segmentima linije koji se nalaze između skladišnih prostora takođe važno navesti iznos novčanog toka. Dobijeni rezultati se koriste za određivanje broja utovarivača i vozila za potrebe unutar skladišta.
- Treći izvještaj posvećen je opremanju preduzeća resursima. Dakle, relevantne informacije uključuju klasifikaciju i karakteristike opreme za utovar i istovar. Osnovna svrha opisa nije ništa drugo do procjena materijalno-tehničke baze relevantne za poduzeće.
Sumiranje informacija
Kako se ispostavilo, provodi se logistička revizija kako bi se identifikovali nedostaci u logističkom sistemu objekta. Nakon identificiranja „uskih grla (područja s povećanim rizikom), na ovaj ili onaj način, logistički stručnjaci razvijaju preporuke za ispravljanje identificiranih problema. Naravno, ove preporuke se naknadno koriste za poboljšanje nivoa usluge za postojeće kupce, pronalaženje novih, kao i za poboljšanje upravljanja novčanim tokovima.
Primjer logističke revizije
U ovom poglavlju, bilo bi preporučljivo razmotriti postupak revizije logistike koristeći poseban primjer. Revizija skladišta nije ništa drugo do potraga za metodama za poboljšanje performansi skladišta u okviru ekspresne studije skladišnih procesa i resursa. Ovaj događaj se može provoditi jednokratno i kontinuirano. Kao što je već navedeno, logistička revizija je uglavnom usmjerena na utvrđivanje nedostataka u organizaciji skladišta, kao iu njegovom radu. Osim toga, u ovom slučaju je prikladno izraditi određene prijedloge za otklanjanje utvrđenih nedostataka. Poseban zadatak postupka koji se razmatra u članku često je opravdanje da je skladište potrebno automatizirati.
Često se logistička revizija smatra obaveznim korakom koji prethodi implementaciji WMS sistema. Dakle, rezultati istraživanja i relevantne preporuke stručnjaka za logistiku omogućavaju pronalaženje najoptimalnijih opcija u smislu skladištenja komercijalnih proizvoda, kao i optimizaciju realizacije skladišnih operacija, broja zaposlenih, utovara i sl. Drugim riječima, logistička revizija, na ovaj ili onaj način, doprinosi realizaciji onoga što je potrebno uraditi u skladištu da se ono dovede u apsolutni red prije automatizacije.
Logistička revizija u praksi
Revizija logistike skladišta uključuje sljedeće operacije:
- Analiza infrastrukture.
- Analiza tehničkog procesa.
- Analiza aktuelnih dokumenata.
- Analiza računarskih i informacionih sistema.
- Izrada prijedloga i preporuka za poboljšanje situacije.
- Proračun u smislu studije izvodljivosti za implementaciju WMS sistema.
U procesu izvođenja logističke revizije skladišta koriste se sljedeći alati:
- Intervjuisanje zaposlenih u kompaniji.
- Nadzor nad procesom rada u skladištu.
- Analiza postojeće dokumentacije, uključujući instrukcije za rad, dijagrame toka, izglede i tako dalje.
Rezultati logističke revizije u skladištu su sljedeće tačke:
- Spisak aktuelnih problema za preduzeće.
- Preporuke za rješavanje postojećih problema.
- Obrazloženje potrebe za uvođenjem automatizovanog sistema.
Revizija skladišne logistike.
Logistički projekat se obično izvodi nakon logističke revizije koja odgovara na pitanje:
Šta da radim?
Logistički projekat odgovara na pitanje:
Kako to učiniti?
Revizija skladišne logistikeje najtraženiji posao u oblasti logističkog konsaltinga , koji se u pravilu sastoji od sljedećih dijelova TOR-a:
Prijem i analiza početnih podataka o rasporedu, kretanju robe u magacinu. Analiziraju se robni, informacioni, dokumentarni tokovi, ekonomska efikasnost, informatička i tehnička opremljenost skladišta. Podaci se dobijaju iz različitih izvora: upitnika, anketa zaposlenih, inspekcija gradilišta, preuzimanja iz IT baza podataka itd.
Analiza ukupnog učinka UO, uklj. logistički sistemi skladišta, raspored skladišta, šeme plasmana proizvoda, tehnička opremljenost skladišta, tehničko-ekonomski pokazatelji rada, asortiman proizvoda, promet robe i sistemi upravljanja dokumentima u skladištu, izvršiti ispitivanje informacionog sistema, sistema motivacije i nivoa obuke skladišnog osoblja.
Podaci se dobijaju iz različitih izvora: upitnika, anketa zaposlenih, inspekcija gradilišta, preuzimanja iz IT baza podataka itd.
Preliminarna analiza efikasnosti postojećih tehnologija za prijem robe, skladištenje, puštanje u rad, pakovanje, puštanje itd. Identifikujte "uska grla"
Identifikacija glavnih problema u funkcionisanju skladišnog logističkog sistema, postavljanje ciljeva i zadataka upravljanja, rangiranje zadataka.
Preliminarno utvrđivanje troškova razvoja i implementacije projekata za optimizaciju upravljanja skladišnim sistemima i reinženjering tehnologija za rukovanje teretom.
Preliminarna procjena mogućnosti smanjenja udjela troškova skladištenja u konačnim troškovima proizvoda uz različite mogućnosti donošenja upravljačkih odluka.
Prognoza dugoročnih rezultata.
Na osnovu rezultata revizije, logistički stručnjak dostavlja Kupcu završni izvještajni dokument na 30-50 stranica koji uključuje sljedeće informacije:
Generalizovani statistički podaci o dinamici trgovinskog prometa, prometa robe i tehničko-ekonomskih pokazatelja ukupne efikasnosti UK do pokazatelja performansi logističkog sistema UK i njegovih elemenata, obrađeni prema upitnicima
Analitički dio sa nalazima revizije
Svi prijedlozi i preporuke stručnjaka o optimizaciji i poboljšanju efikasnosti izneseni u završnom dokumentu su primijenjene praktične prirode , omogućavajući Kupcu priliku da ih prijavi za:
Procjena efikasnosti postojećeg logističkog sistema SC
Donošenje upravljačkih odluka radi poboljšanja ukupne efikasnosti UO
Stručnjak može učestvovati u procesu implementacije i prilagođavanja preporuka o logističkom sistemu skladišta Kupca u okviru dodatnog ugovora.
Prema našoj praksi vrlo često, u dogovoru sa Kupcem u TZ-u, u sklopu preporuka logističke revizije, stručnjak obavlja poslove na razvoju koncepta skladišta i tehnologije njegovog rada, opisuje poslovne procese "kao što je" , konceptualno opisuje tehnologiju "kako treba", razvija nekoliko planskih rješenja za skladište sa okvirnim proračunom zona i broja regala.
Ali ovi razvoji su približne prirode i nemaju detalje i kvalitetu logističkog projekta.
Trajanje revizije je 3-4 sedmice.
Sastav i postupak revizije skladišne logistike | stručnjak za logistiku N. Lobanov (relevantno za 2017.) | |
| Naziv usluge | Za što? Šta kupac dobija kao rezultat usluge. | |
| Definisanje i koordinacija sa naručiocem svrhe i zadataka revizije | Povećana efikasnost od ulaganja u reviziju logistike | |
| Formiranje i odobrenje RG - radne projektne grupe ključnih zaposlenih. Imenovanje RP od strane kupca. | U interakciji stručnjaka sa zaposlenima kompanije smanjuju se rizici, poboljšava se kvalitet i efikasnost rada u procesu revizije | |
| Faza br. 1 Prikupljanje početnih informacija | ||
| .1 | Priprema listova sa podacima (upitnika) za prikupljanje početnih informacija, u skladu sa ciljevima revizije | Standardizacija i unifikacija informacija u OL-u omogućava smanjenje vremena prikupljanja početnih informacija. Kvaliteta originalnih podataka je poboljšana. Postaje moguće izvršiti uporednu analizu rada skladišta sa sličnim skladištima u industriji. |
| .2 | Dobivanje kroz RP od ključnih zaposlenih početnih informacija koje su potrebne za reviziju | Poboljšava se koordinacija i interakcija rada RG u projektu. Smanjeni su rizici od „sabotaže“ zaposlenih prilikom primanja početnih podataka |
| .3 | Analiza informacija primljenih u OL, njihova verifikacija. Zatražite dodatne informacije ako postoji sumnja u njihovu ispravnost. | U pravilu, prilikom prikupljanja početnih podataka uvijek postoji „deficit“ informacija i njihovo iskrivljavanje, namjerno ili nenamjerno. Nekoliko izvora pribavljanja informacija, provođenje nekoliko iteracija tokom njihove verifikacije, može smanjiti rizik od grešaka u reviziji i poboljšati kvalitet preporuka Kupcu. |
| .4 | Dobivanje početnih informacija direktno u skladištu kroz razgovore sa zaposlenima, fotografije radnog dana, istraživanje skladišnih PSU-a i operacija na licu mjesta. | Rad stručnjaka direktno u skladištu omogućava smanjenje rizika od grešaka u analizi informacija koje OL prima na daljinu. Ova metoda se koristi za dobijanje početnih informacija koje nedostaju koje se ne nalaze u korporativnom informacionom sistemu i toku rada kompanije. Omogućava vam da uspostavite kontakt sa zaposlenima u skladištu i efikasnije izvršite reviziju. |
| Faza br. 2 Analiza početnih informacija | ||
| .1 | Analiza GO-voznog prometa, TO-promet robe, TK - zaliha robe, matrica asortimana u kontekstu: dana, sedmica, mjeseci, godina (3 godine). Analiza prometa robnih grupa, nelikvidna sredstva. | Omogućava vam da dobijete potpunu sliku o kretanju robe u skladištu i tačne podatke za procjenu njegove efikasnosti. |
| .2 | Analiza osnovnih KPI - ključnih indikatora performansi skladišta. Poređenje sa industrijskim KPI-ovima drugih skladišta. | Numerički izračunati KPI su osnova za ispravnu procjenu performansi skladišta u poređenju sa sličnim skladištima u industriji. |
| .3 | Analiza indikatora "kapaciteta magacina", indikatora efikasnosti korišćenja skladišnih zapremina. Određivanje nivoa "vršnih" opterećenja na skladištu. | Omogućava vam da odredite marginalne ljudske i tehničke resurse skladišta, čime se smanjuje rizik od kvarova u skladištu i neispunjavanja njegovih operativnih zadataka. |
| .4 | Analiza tehnologije skladišta za glavne poslovne procese. (Prijem, skladištenje, montaža, dopuna, odabir, otprema, inventar). | Nivo tehnologije je osnova za efikasan rad. Analiza glavnih BP-a omogućava pronalaženje PA u tehnološkom procesu i njihovo uklanjanje. |
| .5 | Analiza skladišnog sistema na njegovu efektivnost u pogledu produktivnosti rada, nivoa usluge potrošača, ekonomskih pokazatelja, međuskladišnih kretanja. | Ako postoji više skladišnih prostorija udaljenih jedan od drugog, dolazi do problema sa međuskladišnim kretanjem i skladištenjem, što povlači dodatne troškove i smanjenje efikasnosti skladišnog sistema. Analiza vam omogućava da identifikujete UM u sistemu skladišta i optimizujete rad skladišta. |
| .6 | Analiza rasporeda (topologije) skladišta na njegovu efektivnost za odabranu tehnologiju rada. | Raspored skladišta treba da pruži mogućnost implementacije odabrane tehnologije rada. Neadekvatna tehnologija rasporeda skladišta će "usporiti" rad skladišta, smanjujući njihovu efikasnost. |
| .7 | Analiza efikasnosti PTO opreme za rukovanje sa odabranom tehnologijom i rasporedom. | Skladišna mehanizacija i informatička tehnologija treba da odgovaraju odabranoj tehnologiji i rasporedu skladišta. "Manualni rad" je neproduktivan. |
| .8 | Analiza toka dokumenata (elektronska i papirna). | Primarna računovodstvena dokumentacija mora biti sastavljena u skladištu u skladu sa PBU. Elektronsko upravljanje dokumentima omogućava smanjenje "ljudskog faktora", povećavajući produktivnost i kvalitet skladišta. Omogućava vam da računovodstvo zaliha učinite "transparentnim". |
| .9 | Analiza „Računovodstvene politike“, sistema troškovnog knjigovodstva, njihove „baze distribucije“, provjera ispravnosti obračuna troškova logističkih operacija skladišta. | Upravljanje troškovima omogućava smanjenje troškova robe, osnova je u sistemu upravljanja zalihama (CMS), čime se povećava profitabilnost cijele kompanije. |
| .10 | Analiza skladišne IT opreme. Provjera funkcionalnosti i strategija WMS-a. Provjera primjene ABC i XYZ metoda analize. Provjera stepena automatizacije poslovanja, interfejsa između WMS-a i CIS-a (korporativni informacioni sistem). Proučavanje principa izgradnje adresnog skladišnog sistema i sistema za označavanje robe i opreme. | Omogućava vam da značajno povećate produktivnost skladišnih operacija, smanjite njihove troškove, poboljšate nivo usluge. Na osnovu Pareto pravila 80/20 izgrađena je čitava grana matematičke analize, takozvana ABC analiza, koja se zasniva na podjeli predmeta analize u tri grupe prema stepenu važnosti i djelotvornosti. prema određenom kriterijumu. U logistici, metodologija 80/20 i ABC su aksiomi, jer vrlo dobro funkcionišu u praktičnoj primeni. Postoji mnogo primjera. 20% operacija ima 80% intenziteta rada 20% kupaca donosi 80% prometa kompanije |
| .11 | Analiza TC-tehnološke karte skladišta, BP pravilnika (poslovni procesi), Funkcionalne upute. | Poslovnim procesima može upravljati samo Torda kada su opisani i formalizirani. Upravljanje procesima vam omogućava da automatizujete 80% operacija i smanjite uticaj "ljudskog faktora" u administrativnom upravljanju. |
| .12 | Analiza sistema racioniranja skladišta BP i poslovanja. | Sistem racioniranja je osnova za planiranje operacija, što vam omogućava da smanjite rizike i povećate efikasnost skladišta. Takođe, sistem racioniranja vam omogućava da izračunate trajanje operacija, njihov radni intenzitet, omogućava vam da izračunate potrebne ljudske i tehničke resurse. |
| .13 | Analiza sistema za planiranje rada skladišta i interakcije magacina sa srodnim odeljenjima kompanije. | Bez sistema planiranja, skladište ne može biti efikasno. Skladišni BP se nalaze u sredini lanca snabdevanja, tako da efikasnost skladišnih BP-a u velikoj meri zavisi od ulaznih i odlaznih BP-a iz susednih odeljenja. Regulacija interakcije skladišta sa susjednim odjelima omogućava vam da koordinirate i sinhronizirate BP cijele kompanije. Time se postiže sinergijski efekat. |
| .14 | Analiza sistema motivacije skladišnog osoblja. | Motivacija osoblja je osnova za efektivnost implementacije BP. Dobra skladišna motivacija povećava produktivnost i kvalitet rada skladišnog osoblja i do 70%. |
| Faza 3 Na osnovu analize početnih informacija, definicija (UM) "uskih grla". | Ovaj rad koristi koncept „lanca opskrbe“, čiji je dio teorija „uskih grla“ Goldrat ili „slabe karike u lancu“. (Recept dr. Goldratta. O teoriji ograničenja Eliyahua Goldratta (Teorija ograničenja; TOC). | |
| .1 | Definicija UM u sistemu skladišta i raspored skladišta | Omogućava vam da optimizirate skladišni sistem, eliminišete problematična područja u rasporedu skladišta, čime se povećava stepen iskorišćenja skladišnog volumena, povećava kapacitet skladišta i povećava produktivnost rada. |
| .2 | Definicija UM u tehnologiji rada skladišta | Tehnologija je know-how. Poboljšanje tehnologije dovodi do povećanja efikasnosti skladišta u cjelini, kao i cijele kompanije. |
| .3 | Definicija UM u tehničkoj opremljenosti skladišta i upotreba IT-a. | Omogućava vam da smanjite nivo "ručnih" neproduktivnih operacija |
| .4 | Definicija UM u računovodstvenoj politici skladišta | Omogućava efikasno korišćenje skladišnih resursa, vršenje kalkulacije planirane i procenjene cene robe, što podrazumeva smanjenje skladišnih zaliha, smanjenje udela logističkih skladišnih troškova u prometu preduzeća, povećanje njegove profitabilnosti. |
| .5 | Definicija UM u sistemu automatizacije skladišta, procena stepena formalizacije BP (poslovnih procesa) | Omogućava vam da implementirate efikasniji sistem upravljanja procesima. |
| .6 | i sl. | |
| Faza br. 4 Preporuke za eliminaciju (LM) „uskih grla“ i optimizaciju skladišta. | ||
| .1 | Preporuke direktno za svaki identifikovani UM. | Za svaki UM, Kupac dobija odgovor na pitanje: Šta da radi? kako bi ga eliminisao. |
| .2 | Preporuke sistematske prirode za optimizaciju rada skladišta u preduzeću | „Patchwork optimizacija“ skladišnih PSU-a je mnogo manje efikasna od optimizacije sa sistematskim pristupom lancu snabdevanja. |
| .3 | Procjena potencijala za smanjenje udjela troškova skladištenja u konačnim troškovima proizvoda uz različite opcije upravljanja. Prognoza dugoročnih rezultata | Daje se ocjena o granicama mogućnosti optimizacije ovog skladišta. |
| .4 | Procjena nivoa ulaganja i perioda povrata u sistemsku modernizaciju skladišne logistike | Procjena ulaganja u optimizaciju skladišta vrši se prema glavnim preporukama i roku povrata za donošenje upravljačke odluke o daljem radu u okviru logističkog projekta. |
| .5 | Preporuke za reinženjering čitave kompanije i kao rezultat toga unapređenje logističkog sistema. | |
| Standardni set usluga revizije skladišne logistike | Cijena od vidi trljanje, trajanje 4-6 sedmica | |
| „Putni“ troškovi vještaka (izvan moskovske regije) | od 50 000 rub | |
| Ukupno za reviziju: | iz ugovora rub | |
| Dodatne usluge u okviru logističke revizije skladišta. | ||
| .1 | Istraživanje i analiza prema OL br.8 Ciklogrami rada skladišta u toku dana prema glavnom BP. Troškovi usluga: 70 hiljada rubalja | Dijagrami skladišnog ciklusa vam omogućavaju da napravite optimalan raspored rada skladišnog osoblja po smjenama i BP grupama, što smanjuje troškove skladišta i poboljšava kvalitetu nivoa usluge. Ciklogram se može napraviti samo ako postoji WMS sa kojeg možete preuzeti podatke u određenom formatu! |
| .2 | Sprovođenje selektivnog vremenskog mjerenja glavnih skladišnih operacija kako bi se provjerila ispravnost sistema racioniranja skladišnih operacija. Troškovi usluga: 70 hiljada rubalja | „Ispravni“ standardi za skladištenje mogu poboljšati efikasnost sistema planiranja skladišta i sistema motivacije osoblja. "Nepravilni" propisi mogu dovesti do "sabotaže". Selektivna provjera standarda omogućit će određivanje UM u sistemu racioniranja skladišnog poslovanja. |
| .3 | Opis glavnog BP "Kakav je" Trošak usluga: 100 hiljada rubalja | Ukoliko u skladištu ne postoji opis formalizovanog BP, tada će opis BP „Kakav jeste“ pokrenuti dalji rad na formalizaciji BP, bez čega je automatizacija BP u IT resursima nemoguća. |
| .4 | Razvoj novih planskih rješenja za skladište Cijena usluga: 80 hiljada rubalja | Ako se u skladištu naprave grube greške u topologiji (planiranju), tada je potrebna izrada 2-3 optimalna rasporeda, što je početna faza logističkog projekta. |
U trenutnoj tržišnoj situaciji, mnogi vlasnici i menadžeri kompanija obraćaju se kompaniji sa zahtjevom da daju preporuke, hitno ili pomognu u povećanju efikasnosti skladišne logistike. Zaista, od 2004. godine naši konsultanti pomažu svojim klijentima da pronađu uska grla u logistici i razviju jedinstvena logistička rješenja koja pomažu u stvaranju konkurentskih prednosti i uspostavljanju logističkih usluga.
Stoga smo odlučili da razgovaramo o tome kako je moguće povećati nivo efikasnosti skladišne logistike na primeru jednog od klijenata čija je istorija razvoja indikativna i tipična.
Velika trgovačka kompanija koja se razvijala proteklih 15 godina različitim tempom: prvo je zakupila magacin površine 1000m2, zatim kako su rasli prodaja i bilansi, rasla je i zakupnina, trenutno postoje 3 skladišna kompleksa za iznajmljivanje od 1500-1000m2 koji se nalaze u blizini, kao i 2 skladišne kutije od 150m2 se iznajmljuju posebno za skladištenje sezonske robe, plus outsourcing do 500 paletnih mjesta, ovisno o nabavci kontejnera.
Prije krize potrošačke potražnje, vlasnik kompanije je imao prilično visoku maržu na robu, vidio je gubitke u logistici u regiji od 2-4% prometa, ali je "žmurio na njih", budući da je kompanija praktično dupliranje svake 2 godine..
Situacija na tržištu se promijenila od 2014. godine i morao sam „zasukati rukave“ – „rezati kosti“: 2015. godine optimizirani su troškovi osoblja, ureda, poslovanja... Jednom, posjetivši svoja skladišta, vlasnik je shvatio da je morao to shvatiti i zatvoriti nekoliko skladišta, nakon što je prodao nelikvidnu imovinu. “Kako se kaže, tako se radi” - brzo su rasprodali nelikvidnu imovinu, optimizirali i revidirali bilance, napustili par magacina, napustili čuvanje, smanjili dio skladišnog osoblja, kupili još regala i 2 utovarivača za ubrzanje isporuka... Troškovi logistike su smanjeni, a situacija se, čini se, vratila u normalu.
Međutim, godinu dana kasnije, odjel prodaje pronašao je zanimljivu nišu, isprobao testnu prodaju i shvatio da je hitno potrebno razviti smjer, potpisao unosan ugovor o nabavci 30 kontejnera s robom iz Tajvana, sve bi bilo u redu, ali sjetili se da su skladišta „optimizirana“, a da nema mjesta za skladištenje pristiglih kontejnera?
Pred vlasnikom se postavilo vječno pitanje - šta da radi? Ponovo trazite magacinu ili iznajmite magacinu u blizini na godinu dana, zaposlite nove kadrove.sadasnji (gdje vec ima jedan prevoz), a ovo je jos gubitak od 1 dana i nije fakat da ce dovesti sta im treba, neće ga slomiti na putu ili ga neće ukrasti, izgubiće ga.. U isto vrijeme, nakon pokretanja ovog smjera, takmičari će se odmah aktivirati, što će moći brže otpremati robu, uključujući i mrežu, a profit smjera će početi jesti logistika, plus moguća tečajna razlika - nositi 5 kontejnera ili 10 odjednom? I opet ciklus - gde smestiti, začarani krug..
Uobičajena situacija?! Upoznali smo dosta kompanija čiji vlasnici razumiju kako ulagati: u razvoj novih područja, otvaranje proizvodnje, proširenje voznog parka, ali se skladišna logistika iz nekog razloga pamti zadnja?
Kao rezultat toga, vlasnik se odlučio obratiti konsultantima Bestlog - logistički konsalting za pomoć u rješavanju ovog problema. Za procjenu situacije nije potrebno ići do klijenta - ponekad su dovoljni sljedeći dokumenti:
- master plan sa skladišnim podestom i regalima (u autocadu);
- GPZU, topografski pregled sa mrežama
- popunjen upitnik o robnim tokovima skladišta "kao što je";
- fotografije skladišta oko perimetra iznutra;
- struktura skladišta, propisi o radu skladišta, CI, RI, propis o motivaciji skladišta
- logistički budžet za tekuću godinu,
- pristup ERP sistemu za računovodstvenu procenu zaliha (po priznanicama, internim kretanjima, zalihama, pošiljkama, prometnim listama, imenicima)
