NEDRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA

VISOKO STRUČNO OBRAZOVANJE

"THISBI MANAGEMENT AKADEMIJA"

dopisna pravna služba

TEST

kurs: "Menadžment"

na temu: „Kontrola u menadžmentu. Vrste kontrole»

Uradio sam posao:

studentska grupa 93/2

V.V. Chernova

Kazan, 2010

Kontrola u menadžmentu. Vrste kontrole

Prvo, kontrola je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se sve ostale funkcije ne mogu u potpunosti implementirati.

Drugo, kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija ostvaruje svoje ciljeve.

Menadžeri počinju da vrše funkciju kontrole od samog trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju.

Postoje dva glavna kontrolne funkcije– Sprečavanje kriza i održavanje uspeha.

Prvo od ovih funkcija je dizajniran da identifikuje probleme i pruži priliku da se prilagode aktivnosti organizacije pre nego što ti problemi prerastu u krizu. Svaka organizacija mora biti u stanju da na vrijeme otkrije svoje greške i ispravi ih prije nego što naškode njenom djelovanju i još više ometaju postizanje ciljeva.

Sekunda od ovih funkcija je aktivna podrška onome što je uspješno u radu organizacije. Ova funkcija je dizajnirana da odredi koja područja aktivnosti organizacije su najpovoljnija za postizanje njenih ciljeva.

Takođe je važno da sami po sebi ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njen pravac delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je, dakle, sastavni element same suštine svake organizacije.

Svrha kontrole je spriječiti greške.

Potreba za kontrolom uzrokovana je nekoliko okolnosti:

a) u toku upravljačke odluke promijeniti spoljašnje okruženje organizacije. Ova promjena može učiniti planove sasvim realnim u trenutku njihovog usvajanja nedostižnim u procesu njihove implementacije zbog promjena zakona, tehnologija, društvenih vrijednosti, uslova konkurencije itd. Da bismo mogli pravilno odgovoriti na ove promjene i njihov uticaj na rad organizacije, potrebno je kontrolisati njene aktivnosti;

b) menja se funkcionisanje same organizacije, njena struktura, a u toku sprovođenja upravljačke odluke može se ispostaviti da su ova struktura ili druge interne varijable organizacije prestale da odgovaraju zadacima ostvarivanja njenih ciljeva. Ovo postaje jasno u procesu kontrole;

c) odluke donose ljudi koji se ne mogu programirati sa apsolutnom tačnošću za određene radnje. Njihove aktivnosti također treba pratiti.

Razlikujte interne i eksterne kontrole. Unutrašnja kontrola se odvija kada su njen subjekt i objekat u istom sistemu, eksterna - u različitim sistemima.

Eksterna kontrola koju proizvodi uprava na primjer, od strane višeg menadžmenta - predsjednika kompanije, potpredsjednika itd.) ili specijalni zaposlenici - kontrolori ( na primjer, vlasti poreska uprava, banka, tehnički pregledi, sanitarne i ekološke organizacije itd. na osnovu važećih zakona i propisa nadležnih organa). Neophodnost i korisnost eksterne kontrole zasniva se na činjenici da, prvo, ljudi bolje rade ako znaju da su posmatrani. Drugo, na osnovu rezultata eksterne kontrole vrši se procena zaposlenih i nagrada i kažnjavanja u vezi sa tim. Treće, eksterna kontrola znači da menadžment pridaje poseban značaj ovoj oblasti djelovanja, te je stoga potrebno pokazati više marljivosti u radu, ne samo da bi se privukla pažnja nadređenih. Četvrto, eksterna kontrola omogućava procjenu aktivnosti strukturne jedinice ne sa stanovišta njenih zaposlenih, već sa stanovišta postizanja ciljeva organizacije u cjelini, rješavanja njenih strateških zadataka.

Unutrašnju kontrolu organizacije obezbjeđuju njene vlastite snage, vrše je sami izvođači: prate njihov rad i rezultate, po potrebi prilagođavaju svoje aktivnosti.

Prilikom razvoja efikasan sistem unutrašnje kontrole, menadžment preduzeća, po pravilu, ima sledeće ciljeve:

1. Pružanje pouzdanih informacija za uspješno vođenje preduzeća i donošenje efektivnih upravljačkih odluka. Na primjer, kada postoje činjenice o smanjenju potražnje za proizvedenim proizvodima, potrebno je pravovremeno dostaviti menadžmentu informacije o razlozima pada potražnje kako bi se donijele odluke menadžmenta o tome kako uzeti u obzir želje kupaca i koordinirati aktivnosti u cilju smanjenja troškova.

2. Osiguranje sigurnosti imovine, dokumenata i registara preduzeća.

Materijalna imovina preduzeća mora biti zaštićena pouzdanim sistemom kontrole kako bi se sprečila njihova krađa, zloupotreba ili slučajno uništenje. Ozbiljna zaštita i kontrola takođe zahtevaju nematerijalnu imovinu (potraživanja), važnih dokumenata(sporazumi i ugovori) i računovodstveni registri ( glavna knjiga i časopisi). U vezi sa razvojem računarskih sistema, potrebne su odgovarajuće mere kako bi se obezbedila sigurnost obima informacija pohranjenih na računarskim medijima.

3. Osiguravanje efikasnosti ekonomska aktivnost kako bi se izbjegli nedobrovoljni troškovi u svim oblastima privredne djelatnosti, kao i spriječilo neefikasno korištenje svih drugih resursa.

4. Osiguravanje usklađenosti sa propisanim računovodstvenim principima. Sistem interne kontrole treba da pruži neophodan stepen sigurnosti da zvaničnici a zaposleni u preduzeću poštuju zahteve i pravila utvrđena internim dokumentima preduzeća:

Pravilnik o odjeljenju, službi, drugim odjeljenjima preduzeća;

Opisi poslova menadžera, menadžera i stručnjaka preduzeća;

Naručite dalje računovodstvena politika preduzeća;

Naredbe i direktive CEO(direktor), ostali rukovodioci.

5. Izvršenje savezni zakoni i drugi pravni akti Ruska Federacija I lokalne vlasti ovlašćenja u sprovođenju finansijsko-ekonomskih operacija.

Radi veće jasnoće, klasifikacija interne kontrole prikazana je u tabeli 1.

Tabela 1

Klasifikacija interne kontrole.

Dakle, pogledajmo neke od elemenata gornje tabele.

1. Oblici kontrole. Firme široko koriste dva oblika kontrole – finansijska i administrativna. Finansijska kontrola se vrši pribavljanjem od svake poslovna jedinica finansijsko izvještavanje na najvažnije ekonomski pokazatelji aktivnosti prema standardnim obrascima, identičnim za domaće i strane podružnice. Broj pozicija i vrijeme izvještavanja mogu varirati. Fokus je na indikatorima kao što su nivo profita, troškovi proizvodnje i njihov odnos prema neto prodaji, efektivnost kapitalnih ulaganja, sigurnost sopstvenih sredstava, finansijsko stanje itd. Analiza ovih indikatora se vrši posebno za svaki centar odgovornosti, kao i za kompaniju u cjelini. Ova kontrola vam omogućava da vidite cijelu stvarnu sliku stanja proizvodnje. Stoga kvalitet donesenih odluka i njihovo pravovremeno izvršenje u konačnici zavisi od njihove efikasnosti. Administrativna kontrola je osmišljena tako da sistematski prati realizaciju tekućih zadataka, programa, planova.

2. Do trenutka sprovođenja kontrolnih radnji dodijeliti prethodnu, tekuću i završnu kontrolu .

a) Preliminarna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Na primjer, ako pišete jasno opisi poslova, efektivno prenijeti formulaciju podređenima, regrutovati kvalifikovane ljude u administrativni aparat upravljanja, sve će to povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se ex ante kontrole koriste u tri ključne oblasti − u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse .

1. Navedite vrste kontrole u upravljanju iotkrivaju njihovu ulogu u upravljanju

IN proces upravljanja nakon definisanja misije i ciljeva organizacije, izrade planova, kreiranja strukture, regrutovanja ljudi, postavljanja motiva neophodna je efikasna kontrola.

Osnovni zadatak kontrole u klasičnom menadžmentu kao vrsti upravljačke aktivnosti je održavanje organizacije na odgovarajućem nivou, upoređujući stvarne performanse njenog rada sa onima utvrđenim u planovima (standardima).

Kontrola se može smatrati procesom koji osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve.

Da bi se postigli zacrtani ciljevi, proces kontrole utvrđuje stvarno stanje u organizaciji i identifikuje rezerve, uspostavlja i održava povratne informacije vodi menadžere na šta da se fokusiraju Posebna pažnja, stimuliše izvođače na bolji rad, ima korektivnu ulogu u daljim aktivnostima na osnovu dobijenih rezultata.

Smatra se da sistem kontrole treba implementirati u skladu sa osnovnim principima.

1. Kontrola treba da bude sveobuhvatna, odnosno da glavna područja aktivnosti budu u vidokrugu.

2. Celokupno osoblje organizacije ili značajan deo treba da bude uključeno u kontrolu (bolja je samokontrola).

3. Sistem kontrole treba da ima jasan strateški fokus.

4. Glavni cilj kontrole nije ispravljanje, već sprečavanje grešaka.

5. Kontrola mora biti blagovremena.

6. Kontrolni sistem mora biti ekonomičan i efikasan.

7. Kontrola se mora sprovoditi otvoreno i javno.

Kontrola je klasifikovana prema objektima aplikacije, njihovim fazama životni ciklus, po predmetima, po intenzitetu, stepenu pokrivenosti.

U praksi postoje tri glavne vrste kontrole: prethodna, tekuća i konačna.

1. Preliminarna kontrola Ova vrsta kontrole, kao što naziv govori, prethodi aktivnom radu organizacije. Sadržaj preliminarne kontrole je provjera spremnosti organizacije, proizvodnog aparata i upravljačke strukture za rad, kvaliteta donesenih odluka i stepena percepcije od strane njihovih izvršilaca.

U organizacijama se predkontrola koristi u tri ključne oblasti: ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. U području ljudski resursi kontrola se svodi na analizu poslovanja i stručno znanje i vještine, poznavanje prava, dužnosti, standarda rada, podsticajnih uslova. U odnosu na materijalne resurse, provjerava se dostupnost zaliha sirovina, materijala, komponentnih materijala i garantovanih zaliha. U oblasti finansijskih sredstava sredstvo kontrole je budžet ili predračun, koji omogućava provjeru pouzdanosti njihovih izvora i valjanosti budućih troškova.

2. Tekuća kontrola se vrši neposredno u toku rada. Najčešće su mu predmet podređeni zaposlenici, a on sam je tradicionalno prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Sistematskom analizom rada podređenih, razgovorom o novonastalim situacijama i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od utvrđenih planova i akcija.

Da bi izvršio trenutnu kontrolu, menadžeru je potrebna povratna informacija. U odnosu na proces kontrole, on nije ništa drugo do podatak o dovoljnim rezultatima, na osnovu kojih rukovodilac postavlja tok i nivo izvršenih zadataka, nepredviđenih problema i grešaka koje nastaju i prilagođava svoj način ponašanja tako da kako bi se izbjegla odstupanja organizacije od uspješnog ispunjavanja svojih ciljeva.

3. U praksi, tip završne kontrole je povezan sa procjenom ostvarenja planiranih ciljeva od strane tima i uključuje sveobuhvatnu analizu ne samo rezultata za protekli period, već i njegovih slabosti. Podaci završne kontrole daju menadžeru informacije za izradu narednih planova.

U postupku kontrole postoje tri faze.

1. Razvoj standarda i kriterija evaluacije. U ovoj fazi određuju se parametri funkcionisanja i razvoja organizacije koje je potrebno kontrolisati. U praksi, takvi parametri imaju oblik standarda i normi, kao što je specifična potrošnja materijalna sredstva, normativi gotovinskih troškova, pokazatelji učinka.

2. Poređenje postignutih rezultata sa utvrđenim standardima. Drugu fazu procesa kontrole karakteriše činjenica da menadžer mora utvrditi koliko stvarni rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima, utvrditi stepen prihvatljivosti ili relativne sigurnosti uočenih odstupanja od standarda.

3. Preduzimanje potrebnih korektivnih radnji – odabir jedne od tri alternative: ne raditi ništa, eliminisati odstupanje ili revidirati standard.

Inovacioni proces i dinamika eksternog okruženja transformišu preduzeća u kontekstu globalizacije u sve složenije sisteme, koji zahtevaju nove metode da bi se obezbedila upravljivost koja odgovara složenosti eksternog i unutrašnje okruženje preduzeća.

Novi koncepti u menadžmentu su praćenje i kontrola kao funkcionalno odvojena područja ekonomska aktivnost organizacije koje se odnose na realizaciju funkcija upravljanja.

Kontroling je novi pravac u teoriji i praksi menadžmenta, koji nastaje na raskrsnici ekonomske analize, planiranja, upravljačko računovodstvo i procesi upravljanja.

Monitoring je skup zapažanja i studija koje određuju promjene u okruženje uzrokovane ljudskom aktivnošću kako bi se blagovremeno procijenile nastajuće situacije.

Nesumnjivo je da će se novi koncepti kontrole i monitoringa koristiti u budućim sistemima upravljanja, ali osnova na kojoj su oni kreirani će ostati ista.

IN praktične aktivnosti menadžeri na svim nivoima koriste sve funkcije upravljanja. Međutim, vrijeme i trud utrošeni na obavljanje različitih funkcija u velikoj mjeri zavise od pozicije menadžera na ljestvici karijere. Menadžeri vrhunski nivo najveći dio radnika troši se na realizaciju planiranja i kontrolne funkcije, menadžeri su više zauzeti obavljanjem svakodnevnih zadataka, organizacijom rada izvršilaca. Kako napreduje u službi, počinje da ulaže više truda u planiranje, a sve manje na organizaciju rada radnika.

2. Dajte uporedni opis i naziv karakteristike birokratske i organske upravljačke strukture

IN savremeni menadžment Postojale su dvije vrste upravljanja: birokratsko i organsko. Ova podjela se zasniva na specifične karakteristike organizacione strukture, koje omogućavaju da se identifikuju racionalna područja njihove upotrebe i izgledi za dalji razvoj.

Birokratske upravljačke strukture uključuju sljedeće vrste:

Linearna organizacijska struktura upravljanja;

Funkcionalna organizaciona struktura upravljanja;

Linearno-funkcionalna (kadrovska) upravljačka struktura;

Divizijske organizacione strukture upravljanja.

Linearna struktura je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta i odražava najčešći stupanj podjele menadžerskog rada. Suština linearnog upravljanja leži u činjenici da je na čelu svake jedinice vođa, obdaren određenim ovlastima, koji upravlja podređenim zaposlenima. Linearna struktura upravljanja (slika 1.) pruža direktan uticaj na objekat upravljanja i omogućava punu implementaciju principa jedinstva komandovanja. Vođa je podređen nadređenom. Istovremeno, ne postoji osoblje specijalista za obavljanje određenih funkcija. Takva struktura je organizovana samo na vertikalnim vezama kroz koje prolaze sve kontrolne komande.

Rice. 1. Shema linearne upravljačke strukture

Linearna upravljačka struktura koja se koristi u malim organizacijama na najnižem nivou upravljanja, obavljajući elementarne proizvodne funkcije, je harmonična i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna.

Prednosti linearne strukture uključuju: jedinstvo i jasnoću upravljanja; ne pojavljuju se konfliktne komande; omogućeno je brzo donošenje odluka; koordinacija radnji izvođača; punu odgovornost šefa za rezultate aktivnosti njegove veze.

Nedostaci linearne strukture: menadžer mora imati opsežno svestrano znanje o svim vrstama aktivnosti (ekonomske, organizacione, tehničke, društvene); nedostatak stručnjaka za implementaciju pojedinačnih funkcija upravljanja; struktura je manje fleksibilna i ne uzima brzo u obzir promjenjive uvjete.

Funkcijeonalnu organizacionu strukturu ponekad nazivana tradicionalnom ili klasičnom, zbog činjenice da je to bila prva struktura koja je razvijena i implementirana.

U takvoj strukturi efikasnost upravljanja se povećava stvaranjem funkcionalnih jedinica koje učestvuju u radu kvalifikovanih specijalista, prenoseći na njih ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti, specijalizirajući se za implementaciju određene vrste radi u unificirani sistem linearno upravljanje (slika 2). Tradicionalni blokovi istog profila ujedinjuju stručnjake u specijalizirane strukturne jedinice- To su sektori proizvodnje, marketinga, finansija.

Rice. 2. Funkcionalni dijagram organizacijske strukture menadžment

Prednosti: stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju; linijski menadžeri su izuzeti od dubinskog znanja o svakoj funkciji; pojednostavljuje rad linijskih menadžera, povećava specifična gravitacija obećavajuća rješenja.

Nedostaci: u velikoj organizaciji lanac komandi od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak; postoji dupliranje u rješavanju pitanja upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura(Sl. 3.) predstavlja rezultat sinteze koncepata linearnog i funkcionalne strukture. Sa linearnim funkcionalno upravljanje linijski rukovodilac ima poseban štab koji se sastoji od funkcionalne usluge i odjeljenja. Ove službe nemaju moć odlučivanja i savjetodavna su tijela. Ponude funkcionalne podjele implementiran kroz kanale linijskih menadžera.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne strane i nedostatke.

Prednosti: povećava se mogućnost dublje pripreme upravljačkih odluka i planiranih ciljeva; kreiran dobri uslovi za profesionalni i uslužni razvoj zaposlenih; pušten linijski menadžeri iz duboke analize problema.

Rice. 3. Šema linearno-funkcionalne (sjedište) organizacione strukture

Nedostaci: rastu tendencije da obavljaju samo svoje funkcije; postoji tendencija ka prekomernoj centralizaciji; postoji potreba za koordinacijom rada funkcionalnih službi.

Essence divizijski menadžment je li to ključne figure u upravljanju organizacijama nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već rukovodioci proizvodnih jedinica. Rastom veličine, razvojem diverzifikacije, širenjem tržišta prodaje proizvoda, uvođenjem novih tehnologija, povećanjem varijabilnosti vanjskog okruženja u organizaciji, dolazi do razdvajanja upravljačkih jedinica koje su specijalizovane za vrste robe. (struktura proizvoda), grupe potrošača (struktura orijentisana na potrošače), geografska područja (teritorijalna karakteristika) (Sl. 4.).

Ovim pristupom, svaki odjel formira svoj vlastiti funkcionalni kontrolni aparat, koji je u interakciji sa centralnim sjedištem i funkcionalnim aparatom u centru. Sve to dovodi do povećanja hijerarhije, usložnjavanja odnosa i veza u upravljanju proizvodnim i privrednim aktivnostima.

Treba imati na umu da struktura proizvoda postaje korisna ako postoji objektivna potreba da preduzeće koordinira različite vrste aktivnosti za proizvodnju proizvoda, jer vam omogućava da postignete veću koordinaciju akcija i efikasniju uslugu potrošač proizvoda.

Teritorijalna struktura je korisna za velike organizacije kada se slične poslovne transakcije obavljaju u različitim regionima.

Prednosti: organizacija divizijske strukture fokusiran na razvoj novih tržišta i novih tehnologija; doprinosi rastu organizacije, povećava nezavisnost i stepen odgovornosti menadžera za svoje aktivnosti; stvara dobre preduslove za proširenje znanja i profesionalni razvoj.

Nedostaci: postoji mogućnost dupliranja aktivnosti; nedostatak svesti i komunikacija između stručnjaka raznim odjelima i centralne usluge.

1. Struktura proizvoda

2. Struktura orijentisana na korisnika

3. Teritorijalna organizaciona struktura

Rice. 4. Vrste divizijskih organizacionih struktura

Organske upravljačke strukture uključuju sljedeće vrste:

Projektna (programsko-ciljna) organizaciona struktura upravljanja;

Matrična organizaciona struktura upravljanja;

Organizaciona struktura upravljanja brigadom.

Pod dizajnomstruktura odnosi se na privremenu organizaciju stvorenu da razvija projekte koji pokrivaju sve procese svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizaciju proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnju objekata, itd. U literaturi se projektne strukture ponekad nazvane adhokratske organizacione strukture. Ovaj izraz je latinskog porijekla, što znači poseban, stvoren za određenu svrhu. Takav organizacioni mehanizam se obično koristi u vazduhoplovnoj, elektronskoj i vazduhoplovnoj industriji.

Upravljanje projektom se svodi na definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje izvođenja poslova i koordinaciju akcija izvođača.

Važna tačka u kreiranju projektnih struktura je nabavka posebne jedinice – projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Grupa uključuje potrebne, po pravilu, visoko specijalizirane stručnjake, uključujući i one iz menadžmenta. Menadžer projekta ima puna ovlaštenja da rješava probleme vezane za razvoj i implementaciju projekta, a pokriva odgovornost za planiranje, operativno upravljanje, finansiranje svih radova na projektu i stimulacije zaposlenih.

Uspjeh projektnog tima će u velikoj mjeri zavisiti od sposobnosti projekt menadžera da formuliše koncept upravljanja grupom, rasporedi zadatke i odgovornosti između članova tima, jasno identifikuje prioritete i resurse i uspostavi bliske i prijateljske veze u timu.

Kada se projekat završi, grupa se raspušta, a zaposleni odlaze na svoja prijašnja radna mesta, ostali prelaze u projektni tim. Prema ugovoru o radu, oni su u skladu sa uslovima ugovora.

Dizajnerske strukture su vrlo fleksibilne, prilično jednostavne i ekonomične, te su vrlo prilagodljive vanjskim promjenama. Međutim, uz istovremeni razvoj nekoliko ciljanih programa od strane grupe, resursi su fragmentirani i razvoj organizacije u cjelini postaje primjetno složeniji.

Da bi se osigurali problemi koordinacije u projektantske organizacije tijela osoblja se stvaraju od projektnih menadžera ili se koriste takozvane matrične strukture.

Jedna od najčešćih vrsta projektnih struktura je matrična struktura. To je organizacija u kojoj je linearno-funkcionalna struktura dopunjena posebnim centralnim tijelima koja koordiniraju postojeće horizontalne veze za implementaciju projekta, zadržavajući pritom vertikalne odnose svojstvene ovoj strukturi.

U takvoj rešetkastoj organizaciji, članovi projektnog tima podnose izvještaj ne samo menadžeru projekta, već i šefu onih funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Istovremeno, menadžer projekta ima potrebna ovlaštenja za implementaciju procesa upravljanja i odgovoran je za korištenje resursa, vrijeme i kvalitet obavljenog posla.

Sa takvom organizacijom, menadžer projekta mora da komunicira kako sa stalnim članom grupe, tako i sa drugim zaposlenima funkcionalnih odeljenja koji mu se javljaju privremeno i za određeni niz problema. Postoje dvije opcije za strukturu matrice: jedna sa posebno kreiranim centrom za upravljanje projektima ( ciljanih programa), drugi bez njega. Ove opcije za matrične organizacione strukture mogu biti detaljne u vezi sa specifičnim projektom koji se razvija.

Matrične strukture omogućuju vam da se brzo prilagodite promjenjivim unutrašnjim i vanjskim uvjetima organizacije, s ciljem podizanja kreativne inicijative menadžera i stručnjaka.

Glavni nedostatak ove vrste struktura je njihova složenost, koja može dovesti do različitih konfliktnih situacija, zbog nejasne definicije stvarnih ovlašćenja njenih menadžera.

osnovu struktura brigade menadžment je grupni oblik organizacije rada i proizvodnje koji se formira na principima autonomnog rada tima, koji se obično sastoji od radnih stručnjaka i menadžera od 5-7 do 20-25 ljudi, nezavisnih u donošenju odluka o horizontalnoj koordinaciji aktivnosti. (Sl. 5).

U strukturi su čvrste veze zamijenjene fleksibilnijim, uključeni su zaposleni iz proizvodnih odjela, tehnoloških i upravljačkih službi.

Fig.5. Struktura organizacije koju čine radne grupe (timovi)

Brigadni oblik organizacije rada zaživio je 80-ih godina dinamičnim procesima obnavljanja proizvoda i pojavom novih tehnologija, povećanom konkurencijom na tržištima i povećanim zahtjevima za kvalitetom proizvoda i uslugom kupaca. Strukture brigada su široko razvijene u vodećim američkim i zapadnim korporacijama, koje su stvorile timove različitog stepena autonomije, koji rade po principu projektnih timova.

Prilikom formiranja brigadnih struktura prednost se daje ljudima sa univerzalnim znanjima i vještinama koje mogu obezbijediti zamjenjivost i fleksibilnost prilikom promjene posla. Po pravilu, svaku brigadu predvodi oslobođeni vođa, čije je djelovanje određeno konceptom grupni oblik, podstiče se uzajamna pomoć, zamjenjivost, aktivna saradnja u procesu radne aktivnosti.

U ovoj strukturi se menjaju uslovi rada, zaposleni se interesuju za prihode, zaposleni ovladavaju raznim profesijama i veštinama, a njihove sposobnosti se potpunije razvijaju. Individualna i kolektivna odgovornost za kvalitet i krajnje rezultate smanjuje potrebu za strogim operacijama kontrole.

Zadatak

U cilju smanjenja troškova rada za traženje i pripremu informacija potrebnih za upravljanje, automatizovan je Informacioni sistem(AIS). Izračunajte godišnji porast dobiti, godišnji ekonomski efekat i period povrata jednokratnih troškova za kreiranje AIS-a (uključujući troškove AIS projekta, troškove tehnička sredstva za AIS). Početni podaci su dati u nastavku.

1. Smanjenje troškova rada za traženje i pripremu informacija, T = 26.000 čovjek-sati/god;

2. Srednji nadnica jedan zaposlenik uprave, = 2210 hiljada rubalja / mjesec;

3. Povećanje sopstvenog prihoda kompanije zbog povećanja kvaliteta upravljačkih odluka, D = 19,85 miliona rubalja godišnje;

4. Tekući troškovi za funkcionisanje AIS-a, A = 25,5 miliona rubalja/god;

5. Jednokratni troškovi za stvaranje AIS K = 290 miliona rubalja / god.

Pretpostavlja se da je godišnji fond radnog vremena jednog zaposlenog 1880 sati.Pri obračunu iznosa smanjenja operativnih troškova za menadžment tekući troškovi o funkcionisanju treba uzeti u obzir sa predznakom minus.

Rješenje

gdje je godišnji porast dobiti;

Jednokratni troškovi za razvoj i realizaciju aktivnosti.

Godišnji rast dobiti određuje se formulom:

gde - povećanje sopstvenih prihoda preduzeća usled sprovođenja mere koja se razmatra;

Smanjenje operativnih troškova zbog implementacije mjere.

Period povrata jednokratnih troškova određuje se po formuli:

gdje je period povrata jednokratnih troškova za izradu i implementaciju mjere.

Smanjenje operativnih troškova zbog implementacije mjere izračunava se po formuli:

Godišnji ekonomski efekat određuje se formulom:

Određujemo period povrata jednokratnih troškova prema formuli:

Lknjiževnost

1. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. - Mn., 1999.

2. Smjernice do ispunjenja kontrolni rad u disciplini "Menadžment" za studente specijalnosti "Ekonomija i menadžment u preduzeću" i "Ekonomija i organizacija proizvodnje" dopisnog oblika obrazovanja / Kom. A.K. Fedenya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Shevchenko. - Minsk: BSUIR, 2003.

3. Osnove menadžmenta: Proc. Dodatak / A.K. Fedenya. - Minsk: Bestprint, 2003.

Suština i sadržaj kontrole

Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Menadžeri počinju da vrše funkciju kontrole od trenutka kada su formulisali ciljeve i kreirali organizaciju. Kontrola je bitan element svake organizacije.

Kontrola treba da obezbedi ispravnu procenu realnog stanja i stvori preduslove za planiranje prilagođavanja pokazatelja razvoja kako pojedinih odeljenja tako i cele organizacije. Stoga je kontrola jedno od glavnih oruđa u razvoju politika donošenja odluka koje osiguravaju normalno funkcioniranje organizacije i postizanje zacrtanih ciljeva kako u dugoročnom tako iu operativnom menadžmentu.

Kontrola je jedna od bitne funkcije menadžment. Svrha kontrole nije uhvatiti, osuditi ili oduzeti. Glavna stvar koja uključuje funkciju kontrole je pomoći zaposlenima da postignu svoj cilj ili rezultat.

Kontrola u uslovima tržišnih odnosa, kada se zahteva otkrivanje svih resursa zaposlenih, deluje kao upravljački alat i motivator visoke produktivnosti rada. Odgovorni za kontrolu su neposredni nadređeni. Procedura kontrole je izgrađena duž lanca subordinacije (od starijeg prema mlađem).

Kontrolna funkcija je uključena u delokrug dužnosti rukovodioca koji ne podleže delegiranju, tj. prenosi na druge. Kontrola je funkcija upravljanja, pa se stoga manifestuje kao kontinuirani proces menadžment. S tim u vezi, svaki rukovodilac mora da se pobrine da zaposleni doživljavaju postupak kontrole kao samostalne radnje koje nemaju ni početak ni kraj. Kontrolna funkcija je usmjerena na prepoznavanje odstupanja u proces proizvodnje i blagovremeno odbacivanje.

Kontrola je umjetnost upravljanja i menadžer je ne može naučiti samo teoretski, već je mora praktično proći.

Pored toga, sistem kontrole ima snažan uticaj na ponašanje ljudi kada su ispunjeni sledeći uslovi:

• Kontrola ne bi trebala biti ograničena na incidente, tj. treba postojati kontinuiran proces komunikacije sa zaposlenima, a ne od slučaja do slučaja.
• Potpuna kontrola rađa nemar.
• Skrivena kontrola je neugodna.
• Kontrolišite ne samo svoju omiljenu oblast - menadžer prelazi u sledeću fazu svoje karijere. Morate dati svoj rad drugima. Kao rezultat - poboljšana kontrola prijemnika.
• Kontrola nije pro forma.
• Nemojte kontrolirati iz nepovjerenja. Sumnja ukazuje na sumnju u sebe.
• Ne zadržavajte svoje zaključke za sebe. Odmah obavijestite primljene informacije zaposleniku.

Glavne vrste kontrole

Postoje tri glavne vrste kontrole:

• Preliminarni;
• Current;
• Final.

Ove vrste kontrole su slične po obliku implementacije, jer imaju jednu te istu svrhu – da pomognu da se stvarni postignuti rezultati približe potrebnim. Ove vrste kontrole razlikuju se samo po načinu implementacije.

Preliminarna kontrola izvršeno prije samog početka radova. Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. U organizaciji se preliminarna kontrola koristi u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

kontrola struje- koje u toku rada obavlja podređeni od strane njihovog neposrednog pretpostavljenog. Ova vrsta kontrole se ne sprovodi istovremeno sa izvođenjem samog posla. Zasniva se na mjerenju stvarnih rezultata dobijenih nakon faza rada usmjerenih na postizanje željenog uspjeha.

Konačna kontrola- izvršeno nakon završetka radova, i ovu vrstu kontrola ima dvije važne funkcije:

• Konačna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje ukoliko se sličan posao bude obavljao u budućnosti. Upoređivanjem stvarnih i potrebnih rezultata, menadžment će moći da proceni koliko su njihovi planovi bili realni.
• Konačna kontrola promoviše motivaciju: ako menadžment organizacije povezuje motivacione nagrade sa postizanjem određenog rezultata, onda je očigledno da u stvari postignut rezultat treba precizno i ​​objektivno izmjeriti.

Kontrolni proces

Metode rješavanja strukturalnih sukoba uključuju:

• Objašnjenje zahtjeva za posao.
• Upotreba mehanizama koordinacije i integracije koji poboljšavaju usklađenost između odjela i pojedinaca.
• Postavljanje korporativnih ciljeva.
• Korištenje sistema nagrađivanja za nagrađivanje izbjegavanja ponašanja negativne posljedice sukoba. Ovi oblici podsticaja rada uključuju: rekonstrukciju procesa rada, učešće u donošenju odluka, razvijanje osjećaja vlasništva i fleksibilan radni dan.

Kontrola je proces evaluacije i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i poređenja sa planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava da postignete određene ciljeve.

Koncept "kontrole" kao vrste administrativne aktivnosti podrazumijeva ne samo verifikaciju, već i upravljanje. Kontrola upravljanja je kontinuiran proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih aktivnosti u cilju efikasnog obavljanja određenih zadataka.

Efikasna kontrola je moguća samo kada se kombinuje sa strateško planiranje. Zahvaljujući njemu, obezbeđeno je praćenje implementacije. strateški planovi. Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se izvode određene operacije i gdje je potrebno izvršiti promjene kako bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Kontrola je povratna funkcija u procesu upravljanja.

Kontrola je posmatranje i regulacija procesa i aktivnosti ljudi u organizaciji u cilju postizanja planiranih ciljeva. To je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve.

Svrha kontrole je da menadžerima pruži informacije za procjenu implementacije planiranih pokazatelja učinka organizacije i usklađenosti sa izrađenim planovima u određenom periodu vrijeme.

Kontrola pomaže organizaciji da se prilagodi promjenjivim uvjetima, smanjuje kumulativne greške.

Kontrola u organizaciji može biti usmjerena na nekoliko područja njenog funkcioniranja.

Postoje dva kriterijuma za definisanje ovih oblasti: resurs i nivo.

Upravljanje, a time i kontrola, uključuje distribuciju i kombinaciju sljedećih glavnih resursa organizacije: materijalnih, ljudskih, finansijskih i informacija.

Kontrola materijalnih resursa obuhvata kontrolu zaliha sirovina, materijala, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda u skladištu organizacije iu trgovini. Ove zalihe ne bi trebale biti prevelike kako bi se minimizirali gubici od rastućih troškova skladištenja, osiguranja, štete i krađe, kao i od umiranja dijela kapitala firme koji bi se mogao staviti u profitabilne vrijednosne papire.

Međutim, zalihe moraju biti dovoljne da osiguraju kontinuitet proizvodnje i prodaje proizvoda.

Osim toga, kontrola materijalnih resursa uključuje kontrolu kvaliteta proizvoda i specifikacije opreme.

Kontrola ljudskih resursa obuhvata procjenu i kontrolu kvaliteta izbora, raspodjele zaposlenih u organizaciji, njihove obuke i usavršavanja, evaluaciju aktivnosti i rezultata, nivoa nagrađivanja osoblja i njegove pravednosti.

Kontrola informacionih resursa uključuje marketinške i prodajne prognoze, planove proizvodnje, analiza vanjskog okruženja, ekonomske prognoze i odnosi s javnošću.

Finansijska sredstva su u centru figure, budući da svi navedeni resursi imaju vrednovanje, u vezi sa kojima su finansijska sredstva međusobno povezana sa kontrolom nad njima. Finansijska sredstva su gotovina organizacije koje se formiraju tokom njegovog formiranja i popunjavaju se kao rezultat proizvodnih i privrednih aktivnosti prodajom roba i usluga, penzionisane imovine, kao i privlačenjem vanjski izvori finansiranje. Oni osiguravaju kretanje i korištenje svih drugih resursa u organizaciji.

Finansijska sredstva treba da budu dovoljna da osiguraju kontinuirano funkcionisanje i održivi razvoj organizacijama na duži rok.

Nabrojimo vrste kontrole u menadžmentu. To uključuje konačnu, tekuću i preliminarnu kontrolu. Treba napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u menadžmentu međusobno usko povezane i međusobno zavisne.

Preliminarna kontrola se vrši u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu, prati se tačnost sprovođenja određenih pravila, uputstava i procedura za izradu planova i formiranje organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u menadžmentu, uključujući i preliminarnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudske, materijalne, finansijske resurse i vremenski faktor.

Tekuća kontrola - provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno identifikovanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružanje povratnih informacija.

Završna kontrola se vrši nakon završetka određenih radova. Informacije dobijene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir prilikom organizovanja motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u menadžmentu uključuju 3 faze:

postavljanje standarda;

poređenje standarda;

radnje u zavisnosti od rezultata poređenja.

Metode kontrole u menadžmentu direktno zavise od prirode računovodstvenih i analitičkih poslova, a karakteriše ih velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koje se izvode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, metode kontrole u menadžmentu su načini vođenja kontrole u organizaciji. Navodimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metod poređenja, upoređivanje faktora, metod anketiranja procesa, zapažanja, ankete itd. upravljanje upravljanjem upravljačkom strategijom

Navodimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:

1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrola mora

biti usmjerena na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo treba da se odrazi na standarde kontrole.

2. Efikasnost kontrole postiže se ispravnim

izbor kontrolnih standarda koji na adekvatan način odražavaju kontrolirani subjekt. Ukoliko ovaj uslov nije ispunjen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za sprovođenje kontrole. Pogrešno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenje za niz kontrolnih zadataka. Kontrola postaje sama sebi svrha.

3. Sistematska kontrola. kontrolne funkcije treba da budu

integrisani u sve funkcije organizacije i međusobno povezani. Prilikom promjene nekih elemenata neophodna su odgovarajuća podešavanja drugih.

4. Prilagodljivost kontrole. Njegova sposobnost je stvarna

vreme za prilagođavanje promenama koje se dešavaju u preduzeću, uzimajući u obzir promenjene zahteve za parametrima kontrolisanog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme implementacije i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov opseg mora biti potpun

rješavanje konkretnih problema. Prekomjerna kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlene. Nedostatak kontrole, zauzvrat, dovodi do izgubljene dobiti, neiskorišćenih rezervi i neefikasnog korišćenja resursa.

6. Isplativost kontrole, budući da je zadatak pred njim,

proizvesti profit.

Navedeni principi kontrole u menadžmentu primjenjuju se prilikom odlučivanja o primjerenosti korištenja određenog sistema kontrole.

Kontrola je proces evaluacije i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i poređenja sa planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava da postignete određene ciljeve.

Koncept "kontrole" kao vrste administrativne djelatnosti podrazumijeva ne samo verifikaciju, već i upravljanje. to je kontinuirani proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih u cilju efikasnog obavljanja konkretnih zadataka.

Efikasna kontrola je moguća samo kada se kombinuje sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu, obezbeđeno je praćenje realizacije strateških planova. Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se izvode određene operacije i gdje je potrebno izvršiti promjene kako bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je proces poređenja stvarnih rezultata sa planiranim.

Hajde da navedemo vrste kontrole u menadžmentu. To uključuje konačnu, tekuću i preliminarnu kontrolu. Treba napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u menadžmentu međusobno usko povezane i međusobno zavisne.

Preliminarni kontrolu vrši u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu, prati se tačnost sprovođenja određenih pravila, uputstava i procedura za izradu planova i formiranje organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u menadžmentu, uključujući i preliminarnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudski i vremenski faktor.

Current kontrola – provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno identifikovanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružanje povratnih informacija.

Final kontrola se vrši nakon završetka određenih radova. Informacije dobijene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir prilikom organizovanja motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u menadžmentu uključuju 3 faze: postavljanje standarda, poređenje i djelovanje u zavisnosti od rezultata poređenja.

Metode kontrole u menadžmentu direktno zavise od prirode računovodstvenih i analitičkih poslova, a karakteriše ih velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koje se izvode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, u menadžmentu su to načini vršenja kontrole u organizaciji. Navodimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metod poređenja, upoređivanje faktora, metod anketiranja procesa, zapažanja, ankete itd.

Navodimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrolu treba usmjeriti na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo treba da se odrazi na standarde kontrole.
2. Efikasnost kontrole postiže se pravilnim odabirom standarda kontrole koji na odgovarajući način odražavaju kontrolisanog subjekta. Ukoliko ovaj uslov nije ispunjen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za sprovođenje kontrole. Pogrešno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenje za niz kontrolnih zadataka. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sistematska kontrola. Kontrolne funkcije treba da budu integrisane u sve funkcije organizacije i da budu međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata neophodna su odgovarajuća podešavanja drugih.
4. Prilagodljivost kontrole. Njegova sposobnost prilagođavanja u realnom vremenu promenama koje se dešavaju u preduzeću, uzimajući u obzir promenjene zahteve za parametre kontrolisanog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme implementacije i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov volumen bi trebao biti kompletan kako bi se riješili specifični problemi. Prekomjerna kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlene. Nedovoljna kontrola, zauzvrat, dovodi do neiskorišćenih rezervi i neefikasnog korišćenja resursa.
6. Profitabilnost kontrole, jer je zadatak koji je pred njom ostvarivanje profita.
Navedeni principi kontrole u menadžmentu primjenjuju se prilikom odlučivanja o primjerenosti korištenja određenog sistema kontrole.