Категории клиенти по обем на покупките. Как и какви клъстери могат да бъдат разпределени в клиентската база

Сегментиране Когато е ясно, че при закупуване на продукт, различни купувачисе ръководят от различни критерии и купуват по различни начини, след което се използва сегментиране - условно разделяне на пазара на групи (сегменти).Опитът със сегментирането се е доказал толкова добре,

Сегментиране Какви са критериите за сегментиране Колко правилни са критериите Колко оправдан е този брой сегменти За всеки сегмент Характеристики на сегмента Какъв е пазарният размер на сегмента?

Днес, за да получите клиент, вече не е достатъчно да задоволите основните му нужди, трябва да разрешите проблема му.

Всички знаем, че проблемите на всеки са различни. Ето защо клиентите трябва да бъдат сегментирани.

СЕГМЕНТАЦИЯ

Представете си, че продавате шампоан. Разбира се, всеки, който има коса, има нужда от нея. Или още по-широко - за тези, които имат глава, та каква сегментация тогава целева аудиторияможеш да говориш?

Вземете шампоан, да, моя, и няма проблеми. Но почакайте, някой има суха коса, някой има мазна коса, някой иска да й придаде обем, някой иска да излекува цъфтящите краища.

Картината вече започва да се очертава, поради което, за да си купите шампоан, не е достатъчно да задоволиш основната потребност – просто да направиш косата си чиста.

Важно е да предложим на всеки правилния за него продукт. Ето защо трябва да сегментирате целевата си аудитория.

Сегментиране- това е разделянето на целевата аудитория или целия пазар на части според някакъв критерий.

Нека ви кажа предварително, за да не се объркате по-късно. Концепцията за „целева аудитория“ плавно се влива в концепцията за „сегментиране“.

Кои са те? С прости думи- тези, които ще сегментираме. Имаме цяла статия по тази тема.

Защо да сегментирате целевата си аудитория

Освен ако, разбира се, не сте Газпром или друг абсолютен монополист, тогава имате нужда от сегментиране на клиентската база.

Сега ще обясня, това е необходимо там, където има конкуренция. Колкото по-голяма е конкуренцията в индустрията, толкова по-подробно трябва да бъде сегментирането на аудиторията. Ето защо днес масовият маркетинг е загубил силата си.

Масов маркетинг- когато на целия пазар се предлага един и същ продукт с едно и също рекламно послание.

Ето защо, за да се чувствате уверени на пазара, сегментирането е задължително за вашата аудитория.

Но не всичко е толкова просто, колкото може да изглежда на пръв поглед. Първо одобрете един от подходите, които ще следвате.

Диференциран маркетинг

Както вече разбрахме, всички пазарни потребители са разделени на определени групи - сегменти, в зависимост от техните нужди.

С диференциран подход на всяка група се предлагат различни продукти с подходящи за нея потребителски свойства.

Например: същите наши шампоани. В линиите на повечето марки можете да изберете продукти за различни типове коса - за суха, за мазна, за увредена и т.н.

Концентриран подход

Изглеждаше, че можете да измислите нещо друго, но има и друг начин - да изберете най-обещаващия от всички пазарни сегменти и да съсредоточите усилията си върху него. Това е, което се нарича концентриран подход.

Или друго име за този подход е nicheting, тоест избирате много тесен целеви бизнес сегмент и съответно целевият трафик ще бъде по-малък, но по-добър.

Например: марката Head & Shoulders твърдо си осигури титлата „шампоан № 1 за пърхот“. Трудно е да си представим друга, по-широка линия шампоани от тази марка.

Сега ви предлагам да си починете и да гледате видеоклип по тази тема. Всичко е за кутията и напълно без вода.

Задачи

Разбрахме, че сегментирането на целевата аудитория е важно. Но просто разделянето на всички клиенти не е достатъчно, трябва да разберете какви задачи може да реши това за вас.

Разбира се, не е достатъчно просто да разделите клиентите, важно е да разберете конкретните проблеми на бизнеса и задачите за тяхното решаване. И след това кажете по-късно, че сегментирането на клиентската база не работи.

Първо

Най-важното е, че разбирайки нуждите на определен пазарен сегмент, можете да създадете и предложите продукта, който решава проблема на този конкретен сегмент. Звучи страхотно, но как помага на бизнеса?

От практиката

Управление туристическа агенциясе оплака от ниски продажби. В същото време мениджърите предлагаха абсолютно еднакви обиколки на всички, използвайки едни и същи аргументи. И единственият канал за промоция беше.

Когато клиентската база беше сегментирана, бяха разработени специални обиколки за всеки сегмент.

Мениджърите започнаха да предлагат на студенти активни обиколки, пенсионери - здравни пътувания, семейства с деца - хотели с анимация.

Второ

Освен това, знаейки поведенческите характеристики на целевия сегмент и целевата аудитория, можете да изберете подходящия маркетинг инструменти, и не източвайте рекламни бюджетиза ненасочени кампании, тоест такива, които не ви подхождат.

От практиката

Във фирма, продаваща електроинструменти, са свикнали да виждат трудолюбиви мъже като клиенти, чиито „ръце растат оттам“.

Но когато компанията се изправи пред проблема със сезонността (пикът на продажбите съвпадна със строителния сезон и падна на периода от май до октомври), те откриха друг непокрит целеви сегмент - жените.

Жените могат да закупят инструмента като подарък за своите близки. Беше направен залог върху този сегмент и бяха концентрирани маркетингови усилия.

Заключение

Ето защо сегментирането на целевата аудитория и фокусираната работа с всеки сегмент ви дават сериозни резултати конкурентни предимстваи ръст на продажбите.

Значи не вярваш? Е, нека ви кажем още един пример и сами ще видите кой важна роляиграе правилното сегментиране на клиентската база.

Какво мислиш, Илон Мъск?

От практиката

Във време, когато пазарът на магазини за дрехи беше пренаситен с предлагане и конкуренцията нарастваше, собственикът на градски магазин за обикновени дрехи успя да удвои продажбите си.

Той направи сегментиране на целевата аудитория, изостави голямата си търговска площ.

Вместо това отвори няколко малки обекта - всеки за различен сегмент. Това са решенията, които той избра: за „големите“ хора, за бизнес хора, за мюсюлманите.

Освен това той увеличи не само обема на продажбите, но и стоковата маржа, тъй като хората са готови да плащат повече за целевото задоволяване на своите нужди.

Сега съмненията ви изчезнаха? Повтарям, важно и необходимо е да сегментирате публиката.

И това е така, че вашият изстрел да е точен и да уцели право в сърцето, на място, тогава ще ви разкажа за методите, които трябва да използвате при сегментирането на целевата аудитория и като цяло как да го направите правилно.

Но първо гледайте нашия видеоклип за идеалния клиент, който между другото също ще бъде полезен при сегментирането.

Критерии за сегментиране

Има огромен брой критерии, дори можете да ги измислите сами и всичко това, защото всеки бизнес има свои специфики и, както трябва да бъде, свои специфични критерии.

Но има и основни области за сегментиране на клиентската база – география, демография и поведение.

Във всяка посока можете да намерите редица критерии, по които можете да разделите целевата си аудитория. Тези критерии са абсолютно подходящи за всеки бизнес, независимо дали е B2B или B2C.

География

Например, той може да бъде разделен на държави, региони, градове или дори отделни области - в зависимост от мащаба на вашия бизнес.

Защо такава точност? Няма смисъл малък магазин в жилищен квартал да се рекламира пред целия град.

Ако планирате да работите в северните райони, едва ли си струва да отворите магазин за плажни стоки там.

Имаме полезно видео за тези, на които географията е една от тях най-важните критериисегментиране, просто погледнете:

Има десетки случаи, в които определящи са географските критерии. Традиционно се разграничават следните географски критерии:

1. Регион;
2. Тип местност;
3. местност;
4. Гъстота на населението;
5. Размер на населението;
6. Климат.

Демография

Много ясен пример за демографска сегментация може да се види в индустрията за красота.

Всички ходеха в една и съща бръснарница, за да се подстрижат. Но когато пазарът се насити и стана много трудно да се конкурира, предприемчивите хора се досетиха да се съсредоточат върху нуждите на конкретен демографски сегмент.

Така се появиха мъжките бръснарници, детските фризьори. специално оборудванеи интериор, дамски козметични студия, които се оказаха много популярни.

Според критериите тук също е просто, но за ваше удобство реших да нарисувам всичко подробно:

1. възраст;
2. Семейно положение;
3. Ниво на доходите;
4. образование;
5. Наемане на работа;
6. Професия;
7. религия;
8. Националност.

Психография

Това е най-обширната и сложна област на сегментиране. Това включва разделяне според някои поведенчески характеристики: хобита, начин на живот, система от вярвания и др.

Необходимо е целевата аудитория да се сегментира последователно в тези области.

В резултат ще получите много по-тесен и разбираем пазар, за който можете да създадете специфичен продукт и подходящо въздействие. Това включва следните критерии:

1. Ползи за клиента;
2. лоялност към марката;
3. Степен на лоялност;
4. Мотиви за извършване на покупка;
5. Интензивност на потреблението;
6. Степен на готовност за покупка;
7. Обемът на покупките;
8. бюджет;
9. условия за покупка;
10. Начин на плащане;
11. Вземащ решения;
12. Опит, експертиза.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

МЕТОДИ ЗА СЕГМЕНТАЦИЯ

Нека да преминем към най-интересното - към методите за сегментиране на клиентите. Те съществуват голяма сума, дори писахме за някои. Например, имаме такава статия.

Но днес ще говорим за основни инструменти и не мислите, че сега ще има скучна теория.

Просто това е основата, с която ще правите по-подробни анализи.

Модел 5W

Сега ще ви кажа как да сегментирате целевата аудитория просто и достатъчно бързо. Този метод е обичан от много търговци и предприемачи и има защо.

Първо, той е универсален и подходящ за всеки повод, дори и за корпоративни клиенти.

Второ, това е доста просто. И за да го приложите, не се нуждаете от специални знания или умения. Името на метода идва от пет английски въпроса:

1. Какво? (Какво?) - какви стоки, услуги, продуктови групи предлагате на пазара.
2. СЗО? (Кой?) - на кого ги предлагате, кой ще закупи всеки ваш продукт.
3. Защо? (Защо?) - защо ще купуват вашите продукти, какви проблеми купувачите могат да разрешат с ваша помощ, какви са мотивите за покупка.
4. Кога? (Кога?) - когато клиентите искат да купят вашия продукт, в каква ситуация.
5. Където? (Къде?) - където клиентът ще вземе решение за покупка и ще го осъществи, където ще има контакт с купувача и влияние върху неговото решение.

А сега нека да разгледаме сегментирането на целевата аудитория по метода 5W, като използваме примера на студио за детско развитие, така че да имате визуално представяне и ще ви бъде по-лесно да направите този анализ, но за вашия бизнес.

Етап 1. Ние вземаме цялата целева аудитория на студиото и за момента приблизително я разделяме на възможния брой сегменти. В нашия случай имаме три.

Стъпка 2. Ние описваме всеки от сегментите по 5 въпроса, писах за тях по-горе. Най-ясният и лесен начин да направите това е в електронна таблица на Excel.

Това е всичко, сега имаме 3 сегмента, всеки от които е описан подробно и вече няма такъв абстрактен: майки с деца.

Но ако това не ви е достатъчно и искате да сегментирате клиентите по-подробно, тогава използвайте втората техника.

Храматрикс

Khramatrix е разширен 5W модел, който ви позволява да разбирате по-добре клиентите си и понякога да намирате нови целеви групи.

Сегментирането на аудиторията с този инструмент се различава от модела 5W само по четири въпроса:

1. Описание на целевата аудитория (ТА) по географски и демографски критерии;
2. Поведенчески особености на целевата аудитория;
3. Готовност за покупка: готова за покупка, събира информация, сравнява опции, иска да опита;
4. Целевото действие, към което трябва да подтикнете целевата аудитория.

Въз основа на всичко това анализът и сегментирането на целевата аудитория с помощта на метода Khramatrix ще изглежда така:

Тоест ние просто добавяме четири въпроса към вече съществуващата таблица 5W и описваме всяка от групите по същия начин.

И така, сега всички детайли са начертани, вече виждаме какво трябва да се направи с всеки сегмент и дори кои реклами да се пускат.

LTV метод

LTV, известен още като Lifetime Value, известен още като Customer Lifetime Value (CLV) е индикатор за жизнената стойност на клиента.

С други думи, колко пари ще ви донесе за цялото време на сътрудничество. Според този метод сегментацията на клиентската база стандартно се разделя на VIP, стандартна и икономична.

Това взема предвид бюджета на клиента, обемите на покупките, степента на лоялност към вашата компания и ангажираност към марката. Имаме цяла статия по тази тема.

Накратко, този метод за сегментиране на целевата аудитория ви позволява да планирате рекламния си бюджет.

Тоест, ние гледаме колко пари носят клиентите на нашата компания и изхождаме от това, когато планираме рекламен бюджет.

Така че, за да привлечем VIP сегмента, можем да изразходваме много повече бюджет, отколкото за икономия. Мисля, че тук всичко е ясно.

Индикаторът LTV се изчислява по три формули:

1. LTV = (годишен приход - разходи за реклама) / брой клиенти
2. LTV = среден чек * брой покупки за период от време * печалба от покупка * среден „съвместен живот“ на клиент с компания
3. LTV = средна сметка * брой продажби на клиент на месец * време за задържане на клиента в месеци

Сега нека изчислим LTV за всяка група, използвайки примера на нашето вече любимо студио за развитие на деца.

За удобство въведох в таблета всички показатели, които са ни необходими за изчислението. Ще броим по третата формула, защото тя е най-подходяща за нашия пример.

Можете също да прочетете за характеристиките на всяка от формулите в отделна статия.

И така, да започваме. Ще вземем показателите за 1 година и имаме такива стойности, разбира се те са осреднени за всеки сегмент и се изчисляват за 1 човек:

Припомняме си нашата формула под номер три и започваме изчислението за всяка група:

Група 1. 3000 * 2 * 12 = 72 000 рубли.
Група 2. 3500 * 3 * 5 = 52 000 рубли.
Група 3. 2800 * 1 * 3 = 8400 рубли.

Сега можем ясно да видим, че Сегмент 1 ни носи най-голяма печалба. И именно за привличането на този сегмент трябва да положим максимални усилия.

КЪДЕ ДА ВЗЕМЕ КЛИЕНТСКА БАЗА ЗА СЕГМЕНТАЦИЯ

Сега най-важното е клиентската база, иначе какво да анализираме, ако я няма например.

На първо място, трябва да систематизирате съществуващата си клиентска база с помощта на Microsoft Excelили CRM системи, използващи различни филтри, в зависимост от критериите за сегментиране.

Между другото, имаме отделна статия за CRM, тя разказва какво е това и защо да го внедрим. Не бъдете мързеливи и четете.

Днес ще добавим още един аспект към анализа - сегментиране и групиране на клиентската база. Както не веднъж съм писал, анализът на клиентската база остава непълен, ако гледаме на нашите клиенти като на голяма група от едни и същи хора. Клиентите са разделени на типове и консумират продукта по различни начини. Някой купува често, но не много, някой бързо си тръгва, някой купува много и често. За да увеличите ефективността, струва си да разберете какви са групите клиенти и след това да разберете как вашите действия ще ви позволят да привлечете клиентите, от които се нуждаете. Те използват два основни начина за разбиране на вашите клиентски групи: евристика и групиране

Метод 1: Евристика и експертни оценки

Като част от този подход, въз основа на опита, логиката на използването на вашия продукт и историите на клиентите, вие измисляте различни портрети на потребителите и след това оценявате колко клиенти имате, които попадат в тези определения. Или можете да използвате повече числени подходи, базирани на анализа на представянето на клиента. Няколко популярни числени евристични подхода са:

ABC-XYZ

Основната идея е да разделите клиентите по общия принос към вашите приходи и по динамиката на растеж на показателите. ABC отговаря за приноса към приходите, XYZ отговаря за стабилността на приходите. Това образува 9 сегмента

AX - най-големият и със стабилни приходи
AZ – Големи, но рядко пазаруват, приходите не са стабилни
CX - най-малкият, но със стабилни приходи
CZ - малки и приходите не са стабилни, покупките се правят рядко

Сегмент A се присвоява на клиенти, които формират 80% от приходите, на сегмент B, който дава още 15%, и на сегмент C, който дава 5%. В сегмента X - най-малката променливост на приходите (можете да вземете 33-ия персентил), Z - най-високата променливост (съответно горния 33-ти персентил). Под променливост имам предвид размера на разликата в приходите.

Какво прави този анализ: позволява ви да разделите клиентите си на групи според важността им за вашия бизнес. Клиентите от групата AX, AY, AZ са най-големи и на тях трябва да обърнете най-голямо внимание. Клиентите от групи BX, BY изискват допълнително внимание, те могат да бъдат развити. Вниманието към групи в други категории може да бъде намалено. Особено добре е, ако можете да подчертаете приликите между клиентите в различни сегменти, което ще ви позволи да насочите усилията си към привличане на точните клиенти.

RFM (актуалност-честота-пари)

Основната идея е да се разделят клиентите по 3 свойства: преди колко време е продаден клиентът (актуалност), колко често купува стоки (честота), колко приходи е генерирал (пари). Като цяло подходът наподобява ABC-XYZ, но от малко по-различен ъгъл.

Като част от този подход вие разделяте клиентите на групи за актуалност, например:

• 0-30 дни
• 31-60 дни
• 61-90 дни

По брой покупки, например:

• Над 15
• 10-14

По приходи:

• 1000+
• 600-1000
• 200-599
• 0-199

Ясно е, че за всеки конкретен продукт, приложение или продукт трябва да поставите свои собствени граници.
В резултат на това ще можете да разделите клиентите на много сегменти, всеки от които характеризира клиента по отношение на важността за вас.

BCG матрица

• Звездите са най-големите клиенти с високи темпове на растеж на приходите. Това са клиентите, които трябва да плащат най-много внимание. Това е силна точка на растеж.
• Дойните крави са големи клиенти с ниски или отрицателни нива на приходи. Тези клиенти ще формират основата на вашите текущи приходи. Преглеждайте кравите и губете бизнес.
• Dark horses все още са малки клиенти, но с висок темп на растеж. Това са групите клиенти, на които трябва да обърнете внимание, т.к те могат да станат звезди или дойни крави.
• Кучетата са малки клиенти с нисък или отрицателен темп на растеж. Това са клиентите, на които може да се обърне най-малко внимание и към тях могат да се приложат методи за масово обслужване за намаляване на разходите.

Предимствата на всички евристични методи са относителната лекота на внедряване и възможността да разделите клиентите си на групи, които са разбираеми от бизнес гледна точка.

Недостатъците са, че използваме само няколко свойства на клиенти, за да ги опишем и изключваме други фактори от разглеждане. Освен това най-често клиентите попадат временно в сегменти, променят позицията си и се оказва трудно да се установи истинска общност в рамките на сегмента.

Метод 2: Групиране

Основната идея е да се намерят групи от клиенти, без да се използват предварителни хипотези за структурата на клиентската база, да се намерят естествени клъстери сред свойствата на клиентите въз основа на наличните данни.

Има набор от методи (K-mean, C-mean, йерархично групиране и т.н.), които ви позволяват да определите близостта на обектите един до друг въз основа на техните свойства. Като цяло вие описвате клиента си като вектор, всеки елемент от този вектор описва някаква характеристика на клиента (било то приходи, брой месеци на сътрудничество, адрес на регистрация, закупени продукти и т.н.). След това преобразувате този вектор в желания формат за вашия алгоритъм, настройвате алгоритъма върху данните (и го настройвате за клъстериране) и получавате резултата от разделяне на клиенти на клъстери.

Въпреки че процесът не изглежда сложен, детайлите на методите и тяхната интерпретация са от голямо значение. Избраните показатели за „разстояние“, начинът, по който се трансформират данните и броят на избраните фактори, могат значително да променят картината. Тъй като в крайна сметка няма уникално „правилно“ решение на проблема с клъстерирането в многомерни данни, в крайна сметка ще трябва сами да оцените качеството на клъстерите, а именно в крайна сметка потърсете „бизнес“ интерпретация за тях, ако сте ще използва тези клъстери при вземането на решения от хората.

От опит мога да кажа, че не трябва да използвате сложни и логически несвързани клиентски свойства, както и сложни трансформации. Въпреки вероятните, елегантни решения по линията на алгоритмите, можете да се окажете с трудни за интерпретиране клъстери, които няма да ви заблудят в бизнес контекст. Може би вашият метод е добър, ако клъстерите ще се използват като входни параметри на друга система за машинно обучение. Но когато искате да разделите клиентската си база и да формулирате маркетингова стратегия, тези трудни клъстери няма да ви отведат никъде.

Самият процес на групиране е итеративен процес.

ПРИНЦИПИ НА РАЗДЕЛЕНИЕ НА КЛИЕНТИТЕ МЕЖДУ МЕНИДЖЪРИ
Скриптунова Е.А.
Управление на продажбите 2006

Въпросът за разпределението на клиентите между мениджърите на компания с голяма клиентска база далеч не е празен. От правилното му решение зависи качеството на обслужване на клиентите, адекватността на възнаграждението на търговския персонал, микроклимата в екипа, осигуряването на планирания ръст на продажбите, приемливите организационни разходи. маркетингови дейностии общото представяне на продажбите в компанията. Компетентното разделяне на клиентите между мениджърите увеличава всеки от изброените параметри с поне 5-10%. В резултат на това, ако вземем предвид кумулативното увеличение, се оказва, че не е толкова малко. И в името на това има смисъл да положите усилия и да поставите нещата в ред по този въпрос. В тази статия ще разгледаме какво причинява невнимание към въпроса за разпределението на клиентите, какви принципи за разпределяне на клиенти между мениджърите са възможни като цяло, обсъждайки в какви ситуации този или онзи принцип или тяхната комбинация е най-подходящ, а също така ще повдигнем въпроса как за преразпределяне на клиенти, ако настоящото разпределение се е развило исторически и вече не отговаря на новите цели и задачи на компанията.

Въпросът за разпределението на клиентите е актуален за почти всяка компания, в която повече от един човек се занимава с продажби. Дори ако компанията има само двама продавачи, вече възниква въпросът как да се разделят клиентите между тях. За съжаление, на практика този проблем се разглежда сериозно едва когато клиентската база вече е нараснала много и има стотици клиенти. Тогава се появяват типичните трудности, типични за фирми, които са допуснали този процессам:

• Продавачите взаимодействат помежду си състезаниеи се опитват да прихванат най-привлекателните от тяхна гледна точка клиенти. В резултат не само се влошават отношенията в екипа, но се укрива важна маркетингова информация.
• Появяват се суперзвезди, които осигуряват 80% или повече от продажбите на компанията. В резултат на това компанията става зависима от един човек, който, разбира се, рано или късно започва да използва позицията си и доста често стига до открито изнудване. „Ако ме уволните, ще отнема всички клиенти“, „Няма да направя това (всяко нехаресвано нареждане на ръководството) и няма да правите нищо с мен, ще бъдете загубени без мен“, „Уволнение - аз ще отидат при конкуренти” и др. В резултат на това суперзвездата има най-високите приходи в компанията (понякога повече от не само неговия мениджър, но и директора на компанията), максимални придобивки (понякога измислени специално за нея (звездата)) и в същото време не проявява много усилия и усърдие в работата. Тази ситуация се отразява неблагоприятно на останалата част от отбора. Виждайки безсмислието на опитите си поне да се доближат до звездата, новодошлите напускат, преди дори да са работили една година. Подобна плавност е от полза само за една суперзвезда - защото позицията му се укрепва допълнително от това - разбирате ли - в крайна сметка никой освен мен не е държан тук.
• След няколко години работа в компанията, „мразата“ цъфти в буен цвят. Служители, които имат ОПо-дълъг опит, най-добрите клиенти и съответните приходи, които получават без много стрес. Докато начинаещите са изтощени, за да спечелят поне нещо на пазара, където всички лакомства отдавна са разглобени. Важно е да се отбележи, че най-добрата позиция на старите хора далеч не винаги е - това е тяхна пряка заслуга. Най-често техните най-печеливши клиенти са били наследени от пенсионираните (или повишени) служители от първата вълна - тези, които наистина са създали всички връзки и контакти от нулата благодарение на своите усилия и умения. Характерно е, че служителите, които са направили своето състояние по този начин, са много неохотни (ако изобщо са съгласни) да обучават новодошлите, да им предават знания, отчасти защото няма какво специално да се предава. Напротив, съществува заплаха всеки да разбере, че успехът изобщо не е резултат от неговите усилия и той просто не знае какво да направи, за да привлече нов печеливш клиент.
• Ако схемите на плащане са еднакви за всички продавачи (което най-често се случва) и са процент от продажбите, тогава много скоро започват да се наблюдават изкривявания на заплатите. Мениджърите, които успяха да „намерят“ по-печеливши клиенти, печелят все повече и повече, а служителите, чиито клиенти правят малки поръчки, имат многократно по-ниски заплати. В резултат на това се случва естествен подборклиенти - от гледна точка на продавачите, клиентите са ощетени от това колко лошо е обслужването (понякога те просто забравят за своите заявки), че самите те са принудени да откажат сътрудничество. Какво става? Оказва се, че стратегията на компанията (особено отговорът на въпроса: кой е нашият целеви клиент, върху кого се фокусираме) се определя от мениджърите по продажбите. И именно те в крайна сметка управляват компанията и решават кое е добро за нея и кое не.
• В един град може да има клиенти на различни мениджъри и всеки от тях отива в командировки при клиентите си, в резултат на това вместо едно бизнес пътуване (това е особено очевидно за отдалечените региони на Сибир и Далечния изток), няколко бизнес пътуванията се издават до един и същи град, естествено, че в същото време разходите на компанията се увеличават значително.
• Подобна ситуация може да възникне и при обмяната на опит. Всеки мениджър изобретява своя собствен велосипед - той избира технологията за работа с различни групи клиенти. Понякога служителите просто не знаят, че техните колеги вече са намерили решение, а също така се случва, че по-успешните не искат да споделят своето „ноу-хау“ с колегите, оставяйки ги да стъпват сами на всички възможни гребла. Но тъй като трябва да работите с голямо разнообразие от видове клиенти, но и развитието ефективни технологииотнема доста време.

Така че рано или късно, но почти всяка компания стига до необходимостта да разпределя клиентите между мениджърите по някаква причина. Успехът на това начинание като цяло зависи от избора на правилната основа. Ако принципът е избран неправилно, тогава проблемите, които описахме, остават нерешени. Нещо повече, те добавят още една плетеница от проблеми, причинени от объркване, объркване и недоволство както на клиенти, така и на служители.

Ще говорим за това как да преразпределяме клиенти малко по-късно. Във всеки случай, на първо място, е необходимо да се разбере какви са общите принципи на разделяне на клиентите и за какви ситуации те са най-подходящи. Основният критерий за избор на един или друг принцип или тяхната комбинация е хомогенността на избраната група клиенти, което позволява на мениджъра да проучи тази група, нейните изисквания и специални искания, да настрои фино технологията на продажби за тази група клиенти и, в резултат на това минимизирайте разходите за продажби.

И така, могат да се разграничат поне 8 принципа на разпределение на клиентите:

Географски принцип

Ако всички клиенти на компанията са повече или по-малко хомогенни, тогава най-лесният начин е да се използва географският (или териториален) принцип на разделяне на клиентите. Клиентите са разделени на групи според географското си местоположение. Размерът на територията, разпределена за мениджъра, зависи от териториалния обхват на дейността на компанията: например за глобална корпорация и за градска мрежа от салони за красота географското разделение ще се различава.

Възможни са следните опции:

• Вътре в света - например Русия, Близката чужбина, Далечната чужбина.
• В рамките на страната - например в 7 федерални окръга или региона.
• В рамките на района: градът е разделен на райони, обслужват се изцяло областните центрове.
• В рамките на града: по райони, по райони, всяко друго произволно деление.

Коя опция да изберете зависи от много фактори. Трябва обаче да се съсредоточите върху основния принцип: териториите след разделянето трябва да имат приблизително еднакъв (близък) потенциален капацитет. С други думи, ceteris paribus (разходи, ниво на умения и т.н.), мениджърите могат (имат възможност) да печелят във всички територии, след като разделението е приблизително същото.

Най-често този принцип на разделение се използва от компании с голяма (хиляди клиенти) клиентска база и в същото време със стандартен (подобен) набор от стоки / услуги. Например, поставяне на информация в указатели или доставка на безалкохолни напитки в магазините - има много клиенти и пакетът от услуги за всички е относително подобен. Тоест технологията на работа с почти всички клиенти е идентична, така че един мениджър обслужва всички клиенти, намиращи се на определена територия. Тъй като технологията на работа е една и съща, спестяванията се получават поради намаляване на времето и транспортни разходи(с добре планиран график на посещенията).

Разнообразни групи клиенти

Ако определена група или няколко групи клиенти имат значително различни нужди, тогава има смисъл тези групи да бъдат разпределени за обслужване от отделен мениджър (мениджъри), независимо от местоположението на тези клиенти. Въпреки че, ако има доста клиенти от всяка група и един мениджър не може да се справи с тяхната услуга, тогава разделянето на такива големи групи от своя страна може да се извърши според географския принцип.

Например, производствена компания, работеща на фармацевтичния пазар, е идентифицирала следните групи клиенти: държавни агенции, които обявяват търгове и извършват покупки според големи одобрени списъци; големи федерални дистрибутори, закупуващи няколко вида продукти в големи количества; специализирани дистрибутори, които закупуват средни партиди за определени видове продукти чрез самоизнасяне; регионални дилъри, които вземат цялата гама на малки партиди. Един мениджър работеше с държавни институции и големи дистрибутори, специализираните дистрибутори бяха разпределени между трима мениджъри на географска основа в рамките на Московска област (Москва, северно от Московска област, южно от Московска област), а регионалните дилъри бяха разпределени между 10 мениджъри също на географски принцип (Москва и региона, Санкт Петербург, Далечния изток, Сибир, Урал и Западен Сибир, регион Волга, южна Русия, северозападен регион, централна Русия, Близка чужбина).

Стратегическо значение на клиентите

Клиентите се разделят според степента на стратегическото им значение за компанията. По-често, според този принцип, компанията получава три групи клиенти: големи, средни и малки. За всяка от тези групи има специални условиясътрудничество (отстъпки, условия на плащане, доставка и др.), разработи собствена технология и стил на работа.

Например в едно търговско дружествоБяха обособени два отдела: за работа с големи клиенти и за работа с малки и средни клиенти. Ръководителят на средния клиентски отдел, самият той бивш дребен бизнесмен, отлично разбираше нуждите на своите клиенти и можеше да говори на един език с тях, което гарантира безпрецедентно ниво на лоялност към тази група клиенти. В същото време ръководителят на отдела за работа с големи сметки също знаеше как да намери правилния тон с клиентите си, стилът му на работа беше съвсем различен: сдържан, донякъде формален, но в същото време всички споразумения се спазваха безпрекословно , а важността на клиентите беше умело подчертана.

Обикновено ръководителите на компанията, нейните първи лица, започват да работят с VIP клиенти. IN малки фирмитази група клиенти може да остане присвоена на лидерите. По-желателно е обаче, когато се установят взаимоотношения, такива клиенти да бъдат прехвърлени на специализирани мениджъри за текущо обслужване.

Клиентска зона

Една компания може да има клиенти от различни индустрии, но това не означава, че е необходимо клиентите да се разделят според сферата на дейност. Такова разделение е подходящо, ако в зависимост от сферата на дейност или технологията на работа с клиент се променя значително, или е необходимо добро познаване на индустрията, за да се работи успешно с тази група клиенти.

Например, някои агенции за подбор на персонал разделят клиентите точно на отраслов принцип: мениджър строителен пазар, мениджър продажби финансова институция, с телекомуникационния пазар, с фармацевтичния пазар, със застрахователния пазар и т.н. В този случай такова разделение се дължи на значително различни изисквания към наетия персонал на всеки от пазарите, различно ниво на развитие на самия пазар и наличие на необходимия персонал на него..

Разделянето на клиентите по сфера на дейност обикновено се използва, ако компанията не работи с всички клиенти подред, а е специализирана в няколко индустрии.

Вид продукт и/или услуга

Случва се, че една компания произвежда и/или продава група стоки, обединени по някакъв признак, докато клиентите, купуващи различни стоки, могат да бъдат отнесени на принципа на хомогенност към различни групи. В този случай е по-целесъобразно да се разделят клиентите в зависимост от стоките, които купуват.

Например, доставчик на печатно оборудване разделя мениджърите според това какви стоки продават: едната група продава оборудване, а другата консумативи. По правило печатащото оборудване има дълъг експлоатационен живот и следователно мениджърите, които го продават, почти винаги се занимават с нови клиенти и процесът на преговори може да продължи цяла година. Друга група мениджъри продаваха Консумативикъм оборудването. Клиентите в тази група извършваха периодични покупки поне веднъж на тримесечие и клиентската база беше относително стабилна (т.е. работата се извършваше главно с редовни клиенти). Виждаме, че разделението се дължи на факта, че технологията и цикълът на продажби на тези групи се различават значително. Освен това изискванията към мениджърите, в зависимост от това, бяха напълно различни. В първия случай се изискваше възможност за търсене на потенциални клиенти, формиране на заявка, преговори и убеждаване. Във втория случай основното беше да изпълните заявката точно и навреме, да осигурите ритъма на доставките и компетентното изпълнение на документите.

Потенциални и реални клиенти

Случва се маркетинговите дейности да се разделят на два вида: продажби потенциални клиентии продажби на съществуващи (постоянни) клиенти. Това разделение е най-подходящо за компании, които са си поставили за цел значително да увеличат притока на нови клиенти. Ако такава цел е поставена пред всички мениджъри, тогава най-често те обръщат много по-малко внимание на привличането на нови клиенти, отколкото на обслужването на съществуващите. Това е съвсем разбираемо, тъй като работата със съществуващ клиент е по-проста психологически, не изисква никакви специални знания и умения в технологията на активните продажби, нито значителни усилия, нито емоционални разходи, нито специална устойчивост на стрес. Ето защо, ако е необходимо да се засилят продажбите, да се привлекат много нови клиенти, тогава е най-препоръчително да се отдели специална група мениджъри (които понякога се наричат ​​​​още „ловци“, за разлика от „фермерите“, които „хълмят“ нагоре“ съществуващи клиенти), които биха концентрирали всичките си усилия само върху привличането на нови клиенти. След като клиентът направи две или три покупки (в зависимост от спецификата на фирмата), той може да бъде прехвърлен за обслужване към групата за работа с редовни клиенти. Понякога, за да се покаже разликата в същността на работата, отделът за привличане на нови клиенти се нарича отдел продажби, а съществуващият отдел за обслужване на клиенти се нарича отдел продажби, което доста точно отразява разликите в технологията на тези бизнес процеси . Естествено, трудът на търговския персонал трябва да се заплаща по-високо, както поради по-голямата му интензивност, така и поради необходимостта от по-висока квалификация на мениджърите.

Тип клиент (канал за разпространение)

В някои организации най-оптималното разделение на клиентите според вида (канал за дистрибуция) принадлежат. В различните индустрии и компании пътят на продукта до крайния потребител е различен и може да има няколко такива пътя. От производителя до магазина (или крайния потребител на продукта), веригата може да има пет или повече връзки. Определянето на оптималността на такива вериги е задачата за компетентно изграждане на маркетинговата политика на компанията и в контекста на тази статия няма да засягаме този въпрос.

Например,

Съответно, за тази компания е възможно да се разделят клиентите между мениджърите, както следва:

• отдел за развитие на собствена търговска мрежа
• отдел франчайзодател
• верига магазини отдел
• отдел регионално развитие
• голям клиентски отдел

В рамките на тези отдели клиентите могат да бъдат разпределени между мениджърите на географски принцип.

Собственост на клиента

В някои случаи съществена роля в организацията на маркетинговите дейности играе формата на собственост на клиентите. Особено сериозни разлики в технологията на работа възникват при обслужване на търговски и държавни организации. Поради това някои компании разпределят специални мениджъри (или отдели, в зависимост от обема) за работа с държавни агенции. Освен това работата с държавни организацииобикновено изисква специални лични и бизнес качествамениджър, както и разбирането му за същността на работата на подобни организации.

Разгледахме основните начини за разпределяне на клиенти между мениджърите и следващият въпрос, който възниква пред всеки мениджър, е: „Как да изберем правилния принцип, от какво ще зависи този избор?“

Недвусмислен отговор на този въпросне съществува, но могат да се идентифицират няколко от най-значимите фактори, които във всеки случай трябва да се имат предвид при вземане на решение. Това е териториалното покритие на дейностите, нуждите на клиентите, технологията на продажбите, стила на продажбите, специалните познания.

Ето защо, на първо място, трябва да си отговорите на следните въпроси:

• Какъв е териториалният обхват на нашата компания?
• Има ли в нашата клиентска базагрупи клиенти с приблизително еднакви нужди?
• Има ли клиентски групи в нашата клиентска база, които изискват една и съща технология за продажби?
• Има ли в нашата клиентска база групи клиенти, които изискват специален стил на работа, специални лични качества на продавача?
• Има ли групи клиенти в нашата клиентска база, които изискват специални познания на продавача?
• Кои от избраните групи имат относително голям дял в общия обем на продажбите и в същото време са най-стабилни.

В резултат на отговорите на тези въпроси става ясно, че е доста трудно да се ограничим до един принцип на разделение. Следователно най-често се използват два или три, а може би и повече принципа наведнъж.

Например,

Фирмата е търговец на едро цифрова технология. Възможно е следното разпределение на клиентите в търговски отдел от 10 души:

• Мениджъри за продажба на цифрово оборудване на дилъри (назначени на 7 региона) - 7 души.
• Мениджъри по продажбите за VIP клиенти (един човек - Москва, един човек - всички останали региони) - 2 души.
• Мениджъри, работещи с публичния сектор по държавни поръчки (Москва) - 1 човек.

В този случай се използват следните принципи:

• териториални (региони, Москва - региони)
• клиентски статус (VIP клиенти и всички останали клиенти)
• собственост на клиента ( търговски организации- публичния сектор)

Но да се върнем към началото на нашата статия. Описахме най-типичните проблеми, които съпътстват невниманието към въпроса за разпределението на клиентите между мениджърите. Много малко компании обаче имат способността незабавно да разпределят правилно клиентите. Например, представителство на голяма корпорация, отваряща се в нова страна, може да бъде изградено веднага, като сте обмислили всички детайли и сте набрали необходимия брой персонал за определени задачи. Всичко това е възможно, ако има изчислен бизнес план и изпълнението на този бизнес план е достатъчно финансирано и осигурено от други. необходими ресурси. Но в повечето случаи компаниите се развиват прогресивно и след известно време (обикновено 2-3 години) стигат до разбирането, че трябва да се направи нещо с разпределението на клиентите, тъй като проблемите, които описахме в началото на статията, започват значително забавят по-нататъчно развитиекомпании. С други думи, ръководството е изправено пред въпроса за преразпределяне на клиентите. Веднага отбелязваме, че този процес е много болезнен и не трябва да очаквате, че ще бъде възможно да се извърши бързо и безкръвно. По-добре е незабавно да сте подготвени за факта, че планираното преразпределение ще отнеме поне три месеца (а по-често цифрата наближава шест месеца) и ще бъде придружено от недоволство, оплаквания, опити за саботаж и евентуално изнудване. Освен това рядко е възможно да се извърши процес, без да се загуби нито един човек. Ако обаче сте готови за трудности, тогава ще има повече решителност да завършите започнатото. Защото вредата от започнатата и изоставена наполовина реорганизация в разпределението на клиентите може да доведе до значителни загуби и да дестабилизира ситуацията за доста дълго време.

Пример.

Новият търговски директор на производствено-търговска фирма реши да преразпредели клиентите между мениджърите. Най-опитните мениджъри започнаха да се съпротивляват. Разсъжденията им изглеждаха логични. Те твърдяха, че клиентите биха били против и изобщо няма да съдействат. Търговският директор не мислеше така и продължи политиката си. Конфликтът беше отнесен до главния изпълнителен директор. Той изслуша и двете страни, реши, че търговският директор е нов човек, не се знае дали ще остане за дълго, но продавачите са първа линия на компанията, без тях всичко ще рухне. Целият процес: от разработването на план за преразпределение до решението за отказ от продължаване, отне 1,5 месеца. През цялото това време продавачите непрекъснато обсъждаха тази тема в стаята за пушене (започнаха да пушат 2 пъти повече от обикновено), губеха време да ходят до ръководството и да се оплакват, да пишат бележки, а най-добрият продавач дори прекара три работни дни за анализ изчисления и изготвяне на презентация на тема "Защо е лошо" за изпълнителния директор. В рамките на две седмици конфликтът надхвърли търговската посока и към него се присъединиха други отдели. Започнаха да се появяват групи за подкрепа и от двете страни, които също отидоха до ръководството и изказаха мнение. Такова непродуктивно използване на работното време (както и общото напрежение) доведе до факта, че продажбите паднаха с 30% само за месец, бяха получени няколко оплаквания от ключови клиенти за неправилна документация, а един клиент дори дойде при генерала с въпрос: „Какво ставаш, защо твоите хора са станали толкова нервни и груби? Самият генерал беше толкова изтощен от безкрайните оплаквания и спорове (които този месец заеха почти половината от работното му време), че сметна за добре всичко да се върне към нормалното. Ситуацията обаче не беше изчерпана с това решение. Търговският директор беше недоволен и вече сформира група за подкрепа, заедно продължиха да се борят срещу безконтролните продавачи. Търговският директор хвърли всичките си усилия да докаже правотата си. Разбира се, нямаше време за продажби. Конфликтът се проточи. Характерно е, че в тази ситуация всички страни, като цяло, грешат. Продавачите не искаха да променят нищо в обичайния ритъм на работа. Търговският директор не обмисли тактиката за въвеждане на промени и зае ненужно категорична позиция, докато генералът позволи на всички да се оплакват един от друг и взе решение, базирано единствено на това да спре да се оплаква и да живее в мир. Което обаче само изостри ситуацията.

Почти всяка компания рано или късно се сблъсква с необходимостта от преразпределяне на клиенти между мениджъри за първи път, когато клиентската база расте и се усещат различни изкривявания. Въпреки това, дори ако клиентите вече са били разпределени по някаква причина, има ситуации, когато е необходимо повторно разпределение. Нека посочим основните причини, които неизбежно трябва да доведат до преразпределение на клиенти между мениджърите:

• Промени в самата компания (сливания, придобивания, разпределяне на определени области за аутсорсинг).
• Навлизане на нови пазари и необходимост от привличане на клиенти от нов за компанията сегмент.
• Значително увеличение на персонала на отдела за продажби, например, за постигане на нови цели за продажби.
• промяна персоналотдел продажби поради пенсионирането (уволнение, преместване, родителски отпуск) на няколко служители наведнъж и нежеланието бързо да се търси заместник.
• Промяна в маркетинговата (търговска) стратегия на компанията (промяна в асортиментната политика, промени в каналите за дистрибуция, нов целеви сегмент).

Тук стигаме до един много важен въпрос. Разпределението на клиентите между мениджърите във всеки случай трябва да се извежда от целите и стратегията на компанията. Това е отправната точка, без която не си струва да се заемате с бизнеса. Ако ръководството наистина не разбира връзката на целите и стратегията с принципите на разпределение на клиентите, тогава първо трябва да разберете този въпрос.

За яснота даваме един много типичен пример.

Компанията за дистрибуция на храни имаше доста голяма клиентска база. Основните му клиенти бяха малки фирми за търговия на едро, търговски обекти с различни формати (предимно малки) и няколко големи търговски вериги. Един мениджър работи с изходималък формат, останалите работеха с търговци на едро. Разпределение клиенти на едросе е развила исторически и не е имала нито една основа. Мрежите бяха възложени и на тези мениджъри, които се свързаха с тях и подписаха първия договор. Компанията реши да промени стратегията си и отвори собствено производствоедин от продуктите, които търгува. Дружеството продължи да купува други продукти от доставчици – производители и да ги продава както и преди. Беше планирано това собствен продуктще се продава основно на големи дистрибутори, както и на регионални мрежи, тъй като принадлежеше към по-висока ценова ниша от основния асортимент. Промяната в стратегията обаче не доведе до пренасочване на клиенти. Един човек продължи да се занимава с търговия на дребно, а останалите получиха задачата спешно да търсят клиенти сред мрежите и големите дистрибутори. Няколко от най-активните търговци се опитаха да намерят нови клиенти, но това им отне повече време, отколкото планираха, и в резултат на това продажбите им като цяло паднаха. Ситуацията се утежнява от факта, че не са предвидени специални стимули за привличане на нови клиенти от такива трудни сегменти. За по-малко от 3 месеца опитите на продавачите да навлязат на нов за тях пазар на практика са секнали. Новата стратегия изсъхна от само себе си и беше призната за грешка от ръководството. В същото време разходите за организиране на производството и закупуване на оборудване бяха много значителни. Съществуващите клиенти бяха много неохотни да приемат Нов продукт(което е естествено, тъй като е проектирано за малко по-различно ниво).

В тази ситуация най-логичната стъпка би била да се разпределят няколко души (например създаване на активен екип по продажбите), които да работят изключително с големи мрежии дистрибутори. Съществуващите клиенти от тези групи (мрежи и дистрибутори) трябва да бъдат преразпределени и натоварени да водят активна търговска група, така че преди да достигнат до нови клиенти, те да могат да проучат по-подробно нуждите на тази група клиенти и да "наточат" усилията си именно върху техните специфика.

Има и обратна ситуация, когато стратегията остава същата, а клиентите се разместват между мениджърите в зависимост от предпочитанията (минал опит, придобит в различни курсове за знания) на шефа.

Издателството издава книги и списания с определена специфика на индустрията. Исторически, с големи магазининяколко души работеха, отделен мениджър работеше с други (свързани) издатели, няколко души се занимаваха с директни продажби на списания в организацията и още няколко организираха абонаменти чрез издателя. Тази стратегия беше относително стабилна и напълно оправдана. Освен това компанията получи акцента (и основния доход) върху списанията. Новоназначеният търговски директор преценява, че е най-добре клиентите да бъдат разпределени според това какви стоки купуват (книги или списания). В съответствие с този принцип бяха разграничени две групи продавачи - група за продажба на списания и група за продажба на книги. Проблемът беше, че някои клиенти купуваха и двете (например големи книжарници). Случвало се е един клиент да бъде обслужван от двама мениджъри. Търговският директор е работил в продължение на шест месеца и когато ръководи отдела нов лидер, той реши, че е по-добре да преразпредели клиентите отново, но в зависимост от региона, в който се намира този клиент. Бяха разпределени 7 зони, всяка от които отговаряше за един мениджър. Той продаде цялата гама на фирмата. Всеки път, въвеждайки промени, лидерите се оправдаваха с това, че е много по-прогресивно, че трябва ред и изобщо - всички го правят. В резултат обаче ефективността на продажбите не нарасна значително, но се появиха различни странични (предимно) негативни ефекти. Клиентите си тръгнаха, защото не разбираха какво се случва в компанията: не знаеха към кого да се обърнат, не го получиха навреме необходими документии предпочете да работи с дистрибутори, а не с такава странна компания. Служителите напуснаха (след втората реорганизация останаха само петима от 14 души), защото също не разбираха смисъла на случващото се. И най-важното, продажбите паднаха по време на периода на преразпределение, просто нямаше време за продажба.

По този начин основният контролен въпросза това колко правилно е новото разпределение на клиентите (и дали е необходимо по принцип) е въпросът за съответствие с неговите цели и стратегията на компанията.

Сега нека да разгледаме кои са основните стъпки в процеса на преразпределение на клиента. Като цяло има 7 основни етапа (разбира се, във всяка конкретна ситуация тяхното съдържание, а понякога и последователността може да се различава):

1. Поставяне на задачата, избор на най-подходящия принцип за разделяне на клиентите между мениджърите.
2. Идентифициране на най-значимите ограничения, които могат да попречат на изпълнението на плана.
   Такива ограничения включват, например, следното:
   • Наличието на служители, които ще се противопоставят на промяната, но за които по някаква причина няма начин да се приложат строги мерки (например един от мениджърите е приятел от детството на съпругата на собственика на бизнеса). В този случай човек трябва да изхожда от реалностите на живота и да се опита да приспособи логиката към „неприкосновеното лице“, така че останалата част от екипа да не бъде нарушена.
   • недостатък човешки ресурсиза да се организира всичко „мъдро“ и невъзможността да се запълни този недостатък в близко бъдеще. В такава ситуация разделянето може да бъде по-голямо от необходимото.
   • Липса на информация за клиентите и техните нужди, невъзможност за идентифициране на хомогенни групи. В този случай първо трябва да организирате отчитането на информацията в компанията, след това да съберете необходимото количество статистика (за най-малко шест месеца и за предпочитане за една година) и едва след това ще можете да анализирате клиентска база и да вземе решение за принципите на нейното разделяне между мениджърите.
   • Претоварване на продавачи (например през сезона), поради което няма възможност да се прави нищо друго освен продажби. Тогава е по-добре просто да планирате трансформацията за по-тихо време.
3. Разработване на обща схема за разпределение на клиентите, като се вземат предвид установените ограничения.
4. Провеждане на среща на мениджърите с обявяване на нови принципи за разпределение на клиентите. Най-добре е първият човек на компанията да говори с продавачите, тоест не техният преки ръководител, а лице с по-висок ранг, с което те имат ограничени контакти. На това събитие може да се придаде специално значение. В допълнение, подчертаването на това как промените ще се отразят на начина, по който компанията работи, ще покаже на търговците тяхната специална роля и значение за цялата компания.
5. Провеждане на лични разяснителни разговори с всеки ръководител.
   Тези разговори се провеждат най-добре от прекия ръководител. Основното внимание в тези разговори трябва да се обърне на отговорите на въпросите на мениджърите, изслушването на всичките им притеснения, разбирането на тяхното настроение и позиция. Едва ли си струва да се очаква, че всички мениджъри кротко се съгласяват с новия ред. Във всяка промяна хората са склонни да виждат заплахи и доста често са прави. Особено засегнати обикновено са тези, които са се адаптирали добре към съществуваща системаи сведе до минимум усилията им. За тях промяната обикновено означава повече работа и повече усилия. Ето защо на този етап е най-важно да се разбере кой и как е реагирал на реорганизацията, за да се разработят по-нататъшни тактики на действие.
6. Разработване на поетапен план за преразпределение на клиентите.
   Желателно е да включите най-опитните мениджъри в разработването на плана, да се консултирате с тях и да се опитате да вземете предвид максимално техните предложения. Без подкрепата на поне няколко ключови хора ще бъде много трудно да се направят промени.
   Планът трябва да дефинира информационната политика за клиентите. За малките клиенти, чиято услуга е практически в движение, е достатъчно официално уведомление, че сега (поради реорганизацията, насочена по-специално към подобряване на качеството на обслужването им), те ще работят с друг мениджър. Клиентите, с които са установени тесни лични отношения, трябва да бъдат разговаряни лично, да се обясни естеството на промяната и старият мениджър да наблюдава новия за известно време (с обратна връзкаот клиенти, те са доволни от всичко в комуникацията, има ли оплаквания).
7. Изпълнение на планирания план.

На първо място е необходимо ясно да се посочи на мениджърите какво ще бъде разпределението на клиентите в крайна сметка. Всеки трябва да знае точно за коя група клиенти отговаря сега. Това обаче не означава, че всички клиенти трябва да се прехвърлят един към друг наведнъж. Първо трябва да се въведат правила, че всички нови клиенти се разпределят по нов принцип, същото се случва и с клиентите на пенсионирани служители.

Освен това се прилагат най-простите решения. Например подбор на определена група клиенти, с които никой преди това не се е занимавал много или се е работило на остатъчен принцип. Например, разпределение на мениджъра за участие в търгове. Останалите продавачи само ще въздъхнат с облекчение в резултат на тази промяна - в крайна сметка те ще бъдат освободени от част от работата, която отне толкова много време.

След въвеждането на всички безболезнени промени можете да преминете към по-сложни процедури. Но е важно, че до този момент продавачите вече относително ще свикнат с идеята, че сега има други поръчки и повечето от мениджърите са наясно с тяхната важност за компанията.

Прехвърлянето на клиенти един към друг също е най-добре да се извършва постепенно, така че новият мениджър да има време да се запознае и да установи контакт с всички прехвърлени клиенти. Случва се самите клиенти да започнат да се противопоставят на прехвърлянето на друг мениджър. Те са свикнали с определен служител, всичко ги устройва и не искат да променят нищо. „Те не търсят добро от доброто“, казват те. В никакъв случай не насилвайте клиентите, по този начин показваме неуважение към тях. В този случай е по-добре, ако за известно време клиентът ще бъде обслужван от двама наведнъж (както новия, така и стария мениджър). И за известно време старият мениджър може да действа като надзорник, тоест той действа като куратор на новия мениджър, коригира действията му, ако е необходимо, поддържа контакти с клиента, разбира от него колко е доволен и дали неговите необходима е помощ.

И така, ние разгледахме процеса на разпределяне на клиенти между мениджърите по продажбите и виждаме, че такъв привидно прост въпрос на пръв поглед има много клопки и изисква сериозна подготвителна работа за успешно изпълнение. Освен това предстоят трудности при прилагането на плана на практика. Не е достатъчно да се извърши компетентен анализ и да се излезе с отлична схема. Всеки план може да влезе в реалността, ако не вземете предвид всички необходими нюанси в тактиката на неговото изпълнение. Ако процесът на разпределяне на клиентите между мениджърите е успешен, резултатите няма да закъснеят и ще бъдат особено забележими при намаляване на разходите за продажби и следователно при повишаване на ефективността на продажбите.

Сегментирането на клиенти е разделянето на клиенти на групи, всяка от които има един или повече отличителни белези. Този начин на групиране ви позволява да създадете стратегия за продажби за всеки клиентски сегмент и да увеличите ефективността на бизнеса като цяло.

В случай на b2b (business to business), сегментирането на клиентската база може да се извърши според следните критерии:

• Индустрия
• Количество работници
• Продукти, които вече са закупени от фирмата
• Местоположение

В случая на b2c (бизнес към потребител), аудиторията често се разделя по фактори:

• Възраст
• Семейно положение
• Местоживеене
• Цели в живота

За какво е сегментирането на клиентите?

Сегментирането в групи позволява на търговците да приспособят стратегията си към всяка от тях. Това се отнася за директното разработване на стоките и тяхното представяне на купувача, както и за взаимодействието с последния. По-специално сегментирането може да помогне на бизнеса в следните случаи:

• Създаване и проектиране на специален тип взаимодействие, подходящо за една аудитория, но неподходящо за други;
• Възможност за избор на идеалния начин за комуникация със сегмент от клиенти чрез имейл маркетинг, радио или социални мрежи;
• Определяне на начините за доставка на продукти или услуги за всеки сегмент поотделно;
• Подобряване на взаимоотношенията с клиентите;
• Тестово ценообразуване;
• Фокусирайте се върху тези клиенти, които носят най-голямата част от приходите на компанията;
• Подобрете обслужването на клиентите;
• Модернизирайте кръстосани продажбии увеличаване на продажбите.

Как да сегментирате клиентите

Сегментирането на клиенти изисква пълна информация за тях. Част от данните могат да бъдат получени от страниците за попълване на поръчки, например месторабота или местоживеене на дадено лице. Някои от тях може да не са налични, тъй като често потребителят сам решава какво да посочи Допълнителна информацияЗа мен.

Интернет маркетолог, работещ с имейл бюлетини, може да провежда тестове, като разделя аудиторията на логически части. В резултат на това е възможно да получите няколко изключително успешни пощенски списъци за продажби и въз основа на тази информация да преминете към по-нататъшно сегментиране на клиентите и съставяне на индивидуална оферта за всяка група.

Основните методи за получаване на информация:

• Комуникация с клиенти директно или чрез телефонни разговори;
• въпросници;
• Анализ на готова информация за сегментиране на потребителите;
• Фокус група.

Използване на клиентски сегменти

Сегментирането на клиенти ви позволява да работите индивидуално с всяка група и да получите повече печалба от това. Например, ако имате магазин за китари, има смисъл да създадете отделни оферти за ученици и тийнейджъри и отделни за възрастни. Освен това, ако има необходимата информация, разделете ги на групи по интереси. По този начин можете да предложите евтини китари за млади хора с ниски доходи и скъпи продукти за възрастни със сродни интереси.

Тази практика на сегментиране на клиенти е осъществима във всеки тип бизнес, във всяка от неговите индустрии, на всяко място на работа: както офлайн, така и в Интернет. Просто трябва да започнете с качествено събиране на цялата възможна информация за клиентите и заплащането Специално внимание маркетингова стратегия. Също така не забравяйте за тестването: това е основният ключ към успеха.