Мої спостереження за функціонуванням та розвитком організацій привели мене до думки, що у ділової організації є три генеральні цінності (рис. 2), які взаємопов'язані між собою так:
Мал. 2.Співвідношення управлінських цінностей організації
Вони генеральні тому, що інші управлінські цінності організації покриваються цими трьома. Розглянемо точніше.
I. Керованість означає певну міру у співвідношенні керуючої та керованої підсистем організації, той ступінь контролю, яку перша з них може поширювати на другу, охоплювати її (див. про це розділ "Вимір керованості організації").
Керованість може бути оцінена за двома основними параметрами.
1.1. Узгодженість цілей та дій підрозділів та працівників організації, яка, у свою чергу, визначається:
1.1.1. якістю цілей (під якістю цілей розуміється їх ясність, не суперечливість, послідовність, досяжність):
вищих, стратегічних цілей організації (образ бажаного майбутнього, ідеологія, місія, стратегія, спеціальні політики);
довгострокових цілей організації;
оперативних цілей організації (службові функції підрозділів та співробітників);
ступенем мотивації персоналу для досягнення названих цілей;
якістю організаційного порядку(бізнес-технології, горизонтальні зв'язки, правила роботи тощо);
рівнем корпоративної культури(Командність, зацікавленість всіх з метою організації).
1.2. Реалізація рішень(Див. Про це розділ "Вимірювання кероване мости організації").
II. Інноваційністьє здатність організації породжувати нововведення та здійснювати нововведення. Якоюсь мірою вона є антиподом керованості, оскільки нововведення нерідко знижують керованість (на якийсь час), але і без них керованість стає дисфункціональною.
Інноваційність організації проявляється:
у відкритості змін (мислення, поведінки, продукту тощо);
проактивності управління, т. е. орієнтації й не так на слідування за попитом, як на вплив попит; не просто чутливість до сигналів ринку, а виробництво нових сигналів йому;
як управлінську волю, тобто в умінні керівника доводити інноваційні процеси до повного завершення.
III. Клієнтністьорганізації є її відповідність потребам, тенденціям ринку, привабливість її продуктів для клієнтури (див. про це далі розділ "Розвиток клієнтської орієнтації фірми").
Усі три управлінські цінності взаємопов'язані, хоч і суперечливі. Наприклад, реалізація рішень (п. 1.2) фактично збігається з якістю управлінської волі (п. 2.3), а якість цілей (п. 1.1.1) - з проактивністю управління (п. 2.2), але кожна з них має і свою самостійність.
Для практичних керівників ці три цінності не рівні. Керованість для більшості важливіша за два інші. В нашої діловій культуріпоширений навіть культ керованості. Страх перед її втратою та навіть зниженням пересилує все. Скільки разів я бачив великі, важкі організаційні системи, що розросталися протягом багатьох років, які вимагали термінової реструктуризації при тому, що їхні творці відчувають жах перед оновленням, радикальними змінами. Вони погоджуються з тим, що такі громіздкі конструкції неефективні, навіть беруть участь у розробці варіантів їх перетворень і нескінченно відкладають нововведення, ціпеніють перед ними. Причина та сама. Інноваційність потрібна, але керованість – важливіша. Хоча поняття це в них передусім контроль, утримання всіх елементів під особистим наглядом. Жага знати про свою організацію все, боязнь хоч щось випустити з уваги. Глава великої компанії-майже 4 тис. людина - вимагає всі звільнення та призначення навіть у дрібних та допоміжних підрозділах узгоджувати з ним.
За моїми спостереженнями, клієнтність виходить на друге місце за значимістю серед цих трьох базових цінностей. А що ж інноваційність? Вона з'являється, головним чином, тоді й тією мірою, коли і якою цього вимагає дотримання двох інших цінностей. Якщо керованість закладена глибоко у підсвідомості керівника, підприємця, клієнтність перебуває у його передсвідомості, то Інноваційність усвідомлюється лише розумом, рідше - розумом, і з коливаннями і підвищеною обачністю.
Я переконався, що саме собою уявлення клієнту цього взаємозв'язку управлінських цінностей викликає в нього інтерес: "До цього)" все і зводиться?" І звідси можна вибудовувати лінії співробітництва з ним: давайтеоцінимо стан організації по кожному з цих параметрів ідем можливості розвитку, поліпшення, відповідні отриманоним оцінкам. А що у вашій організації розвинено більше, можливо,
переважає? Який із цих параметрів нерозвинений і чому? Як сбалансувати їх у майбутньому?
Особливо вдало це застосовується під час роботи над стратегією фірми. Схема взаємозв'язку названих цінностей дає цілком конкретні орієнтири розробки цілей.
Непогано буває звернутися до цієї схеми щодо службових функцій, мотивації тощо. п. Загалом, тут є можливості розвитку клієнта та організації.
Нордстре & Ріддерстрале виділяють три рушійні сили сучасності: зміни у технології, організації та цінності. Ці сили діють одна на одну, суспільство, компанії, людей. Хоча фанки-професура віддає перевагу технологіям, я вибрав з книги ті висновки авторів про цінності, які здалися мені важливими. Отже:
Цінності впливають на те, що ми робимо (бо впливають на те, що ми думаємо). Цінності нереально сильні, всюдисущі і зазнають суттєві змінивід людини до людини та від регіону до регіону. На їх основі створюються спілки та відбуваються конфлікти.
Цінності раніше формувалися навколо структур та чітких очікувань. Тепер вони стали чимось змінним.
Хто кидає виклик звичним ієрархіям та власникам влади? Новий Світстворюється діями людей, які більше не згодні робити, що наказують бути, ким наказано, або жити, де наказано. Людей, озброєних новими цінностями та технологіями!
Цінності компанії: «Ми з тобою однієї крові»
Ви дійсно хочете, щоб ваша організація жила цінностями, що розділяються? А що, власне, потрібно зробити для того, щоб по них співробітники звіряли свої щоденні дії?Словесне вираження цінностей у просунутих компаніях можна побачити скрізь: на банерах, плакатах, чашках, картках, що ламінують, футболках…
Але вивчити їх ще замало. Як зробити так, щоб ваші колеги могли пояснити, що вони означають, а головне – жили за ними?
Наприклад, на початку дев'яностих у компанії AT&T Universal Card Systems у багатьох співробітників компанії були колекції кружечків з різнокольорового картону, з яких вишиковувалися креативні споруди на стінах «особистого осередку». Кожному співробітнику дали сім таких гуртків, що відбивають сім цінностей компанії. Якщо хтось бачив, що чиїсь дії ілюстрували одну із цінностей, то він міг віддати один із своїх гуртків. Люди пишалися цими знаками.
1. А чи може процвітати компанія, в якій працюють люди, які проповідують різні цінності?
Описана картинка відбиває ситуацію у більшості компаній. Декілька років тому я відвідав у Болдері успішну софтверну компанію, власниками якої були наші співвітчизники. На території було три корпуси. Один – фронт-офіс, другий – управлінський, третій – робітник для програмістів. У перших двох працювали американці, у третьому – росіяни. Американцям суворо було заборонено відвідувати місце роботи програмістів. Чому? Мало того, що останні працювали в вільному графікуі мало хто з них знав англійську, так ще й внутрішнє оздоблення корпусу сильно відрізнялося від тих, де працювали американці. Зовні можна було оцінити, що в ньому панував хаос: завалена всяким мотлохом кухня та коридор, при вході стіл для пінг-понгу, робочі місця являли собою столи з купами паперів.
Білл Гейтс, розуміючи, що різні культур погано сприймають представників інших культур, зробив просту річ. Він розніс різні служби так, щоб вони не перетиналися по роботі, а між ними поставив «перетинки» – людей з невираженою культурою, яким все одно – ти працюєш серед ночі, поставивши ноги на стіл та потягуючи пиво, або ти ходиш на роботу. до 18 у манірному піджаку. Результат - його компанія, яка може і винаходити нові продукти, і доводити до розуму програми, і продавати їх, і керувати всіма процесами. І при цьому – не витрачати нерви на те, що в іншому підрозділі працюють не так, як у твоєму...
Цінності компанії: якщо ти бос
Компанія IBS задалася амбітною метою: визначити головні особливості своєї корпоративної культури, а потім описати типаж ідеального співробітника, цій культурі відповідної, - людину, яка працює у фірмі із задоволенням.
Компанія вирішила знову розібратися, чим вона відрізняється від конкурентів. А для цього потрібно визначити основу бренду, зокрема її цінності. Як консультант IBS залучила компанію Interbrand, яка пояснила, що ключових цінностеймає бути три – так їх зручніше запам'ятовувати, до того ж цінності можна розташувати у вигляді трикутника: дві – це найбільше сильні сторониорганізації, а третя - те, що компанія збирається розвивати в перспективі.
Після обговорення залишилися «амбітність», «новаторство» та «відповідальність за результат». Щоб кожен розумів цінності однозначно, робоча групадетально розшифрувала всі терміни. Наприклад, "амбітність" в IBS розуміють так: "Ми впевнені у власних силах і готові до подолання будь-яких перешкод для вирішення найскладніших завдань". Кожну з цінностей «розклали» за ключовими аудиторіями: компанія, співробітники, клієнти, індустрія, суспільство (влада), причому для кожної з цих аудиторій – своє формулювання. Так для співробітників амбітність трактується більш вузько і означає постійне прагнення саморозвитку: «Ми завжди прагнемо вперед і отримуємо задоволення від роботи».
2. Чи справді визначення основних особливостей своєї корпоративної культури є амбітною метою? Чи залежить амбітність від розміру компанії (в IBS працює 1500 співробітників) чи визначається чимось іншим?
3. Скільки ключових цінностей може бути (мабуть) у компанії? Від чого залежить їхнє число?
4. Які моделі покладені на розробку цінностей ваших компаній?
Зазвичай, не турбуючись подібними роздумами, ключове питання з вуст головного може звучати приблизно так:
- Які слова у списку цінностей працюватимуть на наш імідж?
- Амбітність?
- Добре, записуємо амбітність. Що ще?
– Новаторство, це сьогодні в моді.
- Добре, новаторство записано. Що ще? Давайте ще запишемо, як ми цінуємо наших клієнтів.
- Клієнтоорієнтованість.
- Добре, клієнтоорієнтованість записана. Що ще?
Так ось, записані таким чином слова не є цінностями компанії, і завдання щодо їх визначення аж ніяк не виглядає амбітним.
Корпоративна культура може бути як стратегічним ресурсом, так і суттєвим гальмом у розвитку компанії, тому відповідь на першу частину питання для мене є очевидною – це амбітна мета. Якщо згадаємо, що є суттєва різниця між культурою корпоративною та культурою організаційною, то оцінка того, наскільки уявлення менеджменту про організацію розходяться або збігаються з уявленнями персоналу про цю саму організацію, знімає багато симптомів. організаційних проблемзнижує ступінь невизначеності в управлінні організацією. А розмір компанії тут не до чого.
Зате в великих організаціях, Нехай навіть і розширений, програмний набір цінностей навряд чи буде по-справжньому універсальним для всієї організації. І що більше фізичні розміри компанії, то більш строкатим буде цей перелік для різних професійних та ієрархічних груп. Заради успіху компанії ми повинні навчитися мистецтву поєднання професіоналізму та душі. Але прагнути однорідності сприйняття ключових цінностей потрібно, як ідеалу. Головне, щоб це прагнення не «пожирало» ресурси і не перетворювалося на самоціль. У гонитві за єдністю цінностей можна збудувати секту або маленький корпоративний ГУЛАГ.
Кількість цінностей у кожному конкретному випадку залежатиме від уявлень конкретної людини та спроможності конкретних особистостей узгодити цей перелік між собою. Займатися цим необхідно, т.к. під цей набір цінностей формуються ключові процедури, зокрема залучення, відбір, розстановка та кар'єра персоналу.
Які цінності сьогодні ведуть до успіху?
Згідно з даними огляду Fortune, набір цінностей для компаній-лідерів ринку та компаній-середнячків сильно різняться:
Гасло успішних компаній- "Роби, налагоджуй, пробуй". А найголовніше, ці компанії вирізняються енергією, джерело якої – тверді переконання.
Стів Фарбер, президент компанії Extreme Leadership, висловився про цінності, які не працюють на компанію, так: "На мою думку, їх проблема – у займенниках. Тут чомусь уникають займенника «я». Але більшість людей сприймають це безлике «ми» як «інші люди» Перечитайте ваш корпоративний кодекс, Замінивши «ми» на «я». Ну як, з'явилося почуття провини?
Мені імпонують цінності великих компаній, підтримую С.Фарбера і вірю в те, що до успіху компанія, в якій я працюю зараз, приведе наступні Цінності та Принципи:
1. Насправді, ми сервісна компанія.
i. Продажі на масовому ринку завжди були сильною стороноюкомпанії. Нам треба просто використовувати наявні знання для створення продуктів, орієнтованих на потреби наших Клієнтів. І продавати їх.
ii. Ми ні з ким не міряємось – є тільки ми і ринок. Ринок є основою того, що ми робимо. Те, що відбувається за межами компанії, набагато важливіше того, що відбувається всередині. У компаніях зазвичай надто багато думають про власне сприйняття сфер бізнесу, в яких вони повинні бути присутніми і про те, як вона повинна працювати. Насправді ми маємо зосередити свою увагу на наданні Клієнтам послуг. Успіх у компанії приходить в основному завдяки її успіху у Клієнтів та нічому іншому. Тому споживачі – єдина причина існування компанії, а нашим основним показником успіху є задоволеність Клієнтів та зростання доходів.
2. Я уважний до потреб Співробітників.
i. Я впевнений, що в умовах жорсткої боротьби за споживача, коли відбувається вирівнювання рівня технічної оснащеності, маркетингу та лобізму, лідерство на ринку забезпечується талановитим персоналом. Мати талановитих Співробітників – це конкурентна переваганашого бізнесу.
ii. Я хочу, щоб наші Співробітники мали можливості для зростання. Я заявляю, що люди є основним активом. Ми плануємо відповідні витрати на людей, у тому числі на їхнє навчання. Не робити цього – отже, дурити людей. Надаючи можливості зростання, я сповідую принцип «Зростай чи йди».
iii. Я невпинно прагнутиму покращувати робочу обстановку, забезпечуючи найкращі та найбільш комфортні умови праці. Це дозволить нам працювати у сприятливій та творчій атмосфері.
iv. Я роблю чесні і відкриті дії, виконую обіцянки Вклад кожного визнаю та заохочую.
3. Робота у команді.
i. На схемі організаційна структураКомпанія зазвичай показана у вигляді ієрархії. Ми можемо думати про ієрархічну структуру компанії. Але ієрархічна поведінка в нашій компанії є неприйнятною! У повсякденному житті для мене важлива участь людини в команді, а не її посада! Працюючи єдиною командою, я прагну бути професіоналом, здатним розвиватися і робити свій внесок у досягнення цілей нашої компанії. Всі рішення приймаються у світлі того, що вони вірні для компанії в цілому в тривалій перспективі, а не в Наразі. Командна праця кращий спосібпокласти край бюрократії та міжусобним війнам.
ii. Топ-менеджер у компанії це не диктатор в образі одинокого героя, який приймає правильні рішення, а «аггрегатор» різних точок зору, який прагне познайомитися з максимальним числом поглядів своїх співробітників. Я переконаний, що «багато розумніших за небагатьох».
iii. Для гарного настрою в колективі я буду генерувати успішні події, а не лише тримати всіх у рамках обмежень.
4. Толерантність.
У культурі багатьох компаній не прийнято ставити незручні питання. Я відкрито для них. Кожен може поставити запитання, не побоюючись того, що за цим може бути покарання. Я завжди готовий розпочати діалог, який приведе до взаємовигідного рішення.
5. Пошук нового.
i. У нашій повсякденній роботі я веду постійний пошук нових рішень, заохочуючи його та націлюючи на підвищення надійності та результативності. Я прагну зробити творчий підхід до вирішення проблем повсякденною реальністю – тільки так можна забезпечити високу якість продуктів та послуг.
ii. Я розумію, як корисно черпати ідеї з інших культур. Беручи їх на озброєння, я якнайкраще використовую це різноманіття в організаційних цілях.
6. Я думаю і дію дуже швидко.
i. Швидкість і швидка реакція для нас також є ключем до майбутнього успіху. Я намагаюся швидше, ніж будь-коли раніше реагувати на ідеї та пропонувати Клієнтам нові продукти. Планування та аналіз не повинні шкодити швидкості виконання.
ii. Я прагну домагатися наших тактичних і стратегічних цілей із завзятістю та ентузіазмом, постійно пам'ятаючи про успіх, якого ми хочемо досягти спільними зусиллями.
7. Досконалість.
Перевага у всьому, що ми робимо. Я усвідомлюю, що запорукою успіху є досконалість у всіх сферах нашої роботи. Тому я повинен докласти всіх зусиль до створення, підтримки та посилення нашої конкурентної переваги.
Мені не раз доводилося чути від опонентів, на кшталт того, що наведені вище принципи дуже схожі на стандарти компанії, в якій вони працюють; що багато в чому речі досить декларативні; що мовляв, реалізувати подібні принципи на практиці буде важко, а ще важче знайти людей, які житимуть у компаніях цими принципами.
А то! Ідеальні картинки товариства малювали ще французькі утопісти. З іншого боку, невірування у принципи компанії – це «поразницький» настрій.
Як же бути?
Особисто я за принципи! Слід обов'язково декларувати принципи, якими Співробітникам слід «жити» у компанії, далі фіксувати, що у організації негаразд, і виправляти її, поступово наближаючись до ідеалу.
Як реаліст, розумію, що можна і не досягти ідеалу на 100% за термін реалізації комерційного проекту. Однак прагнути змінити навколишній світ на краще буду. Набиваючи шишки на цьому шляху, у будь-якому новому проекті у мене буде менше проблем із досягненням ідеалу.
Важливо відзначити з цього приводу думку Джима Коллінза («Побудовані надовго. Успіх компаній, які мають бачення»), який робить важливу застереження:
«Не існує правильної системи цінностей. Не має значення, які цінності ви вибрали, завжди знайдеться успішна компанія, яка спирається на зовсім інші принципи. Щоб стати великою, компанії не обов'язково мати пристрасть до клієнтів (Sony цього не робить), або повагою до індивідуальності (Disney цього не робить), або якістю (Wal-Mart цього не робить), або соціальною відповідальністю(Ford це не робить). Основні цінності суттєві, але здається, не важливо, якими будуть ці цінності. Суть полягає не в тому, яка у вас система цінностей, а в тому, чи є вона, чи ви її знаєте, чи будуєте ви свою діяльність, спираючись на неї, чи зберігаєте її з часом».
І при цьому варто пам'ятати, що не обставини визначають, ким ви стаєте, але ваш вибір у тих чи інших умовах красномовно говорить про те, які цінності ви сповідуєте.
Цінності компанії: погляд співробітника
Цінності створюються у компанії як босом і як для боса. Тому є сенс глянути на проблематику з іншого зацікавленого боку – працівника. Жодна людина не довірить себе підприємству, яке не зав'язало з ним особистих стосунків.
Майже два десятки років тому у нас канули в літа часи, коли за декларованих цінностей соціалізму через призму «принципу демократичного централізму» головною цінністю будівельників комунізму було «щастя дітей». Як часто ми чули від своїх батьків: «зате мої діти будуть жити щасливо». Стара епоха пішла, і з нею пішли з організацій парткоми, комітети комсомолу і що пропонує нам сьогоднішнє суспільство?
Які реалії сьогоднішнього дня? Більшість наших компаній є споживачами компетентностей своїх співробітників і змінюють гроші на їхню майстерність. Але значна частина з нас вже змінилися і нам цього вже недостатньо! Хіба тільки талантам потрібні гроші та зміст, матеріальне та духовне? І якщо кілька років тому про це у нас практично не говорили, то зараз вже обговорюють. І все частіше нас цікавлять наші переживання щодо того, чим ми займаємося в організації. В ідеалі обмін має включати одночасно і майстерність та членство у клубі під назвою «Компанія». А що насамперед люди намагаються там знаходити?
Цікаві думки з цього приводу я знайшов у К. Бочарського:
Останній час на кожній співбесіді мій знайомий запитує у наймачів, що він може створити для себе, пропрацювавши тут два або три роки. Із чим вийде? Зарплата не береться до уваги. Вона є цінністю. (Е. В. Гроші взагалі погана цінність, як для працівника, так і для компанії в цілому. Варто прислухатися до таких професіоналів, як Генрі Форд і Пітер Друкер, перший з яких говорив, що якщо бізнес не приносить нічого, окрім грошей) це поганий бізнес.А другий: «Коли я бачу, що компанія ставить на чільне місце гроші, а не стратегічні рішення, я продаю її акції».) Швидше, це добре знайома концепція «робота за їжу». Кар'єра – також сумнівна цінність. Та й взагалі, відколи напис на візитівці перетворився на актив?
По суті, на роботі ми створюємо собі наступний капітал: особисту репутацію і набір навичок. Останнє – це про коваля, котрий до старості заробив лише на важкий молот. Сумнівна перспектива. У який момент велика ідея «створення цінності для себе» перетворюється на «роботу за їжу»?
Було б непогано розібратися з кожним співробітником, щоб зрозуміти, яку цінність він хоче створити і що в цьому плані очікується від співпраці з корпорацією. Саме вони і стануть запорукою перетворення компанії на суперефективний ринковий організм.
Головне у цій справі – не забути про прибиральницю».
5. Хто ж має в організаціях виконувати роль комісара, доки у суспільстві немає єдиної яскраво вираженої державної ідеології? Так, її сьогодні немає в нашій країні, але це не означає, що в компаніях немає душі. «Душа» має будь-яку організацію.
6. Ви знаєте, яку цінність ви створюєте для компанії, а яку ви хочете створити для себе, співпрацюючи з компанією?
7. Ви знаєте, яку цінність створюють собі ваші співробітники?
8. Тож які цінності ми, менеджери, декларуємо сьогодні своїм співробітникам? Чи дозволяють вони відчувати себе на роботі природно?
Ви вважаєте, що у вашій компанії є душа, і задані питання не викликали у Вас складнощі з відповіддю. Чудово! Тоді контрольне питання.
9. Скільки ваших співробітників вийде на роботу, якщо ви не заплатите їм?
На жаль, для більшості керівників це складні питанняабо завдання, вирішення яких не є актуальним. Але, на щастя, не всім. Як приклад наведу слова Стюарта Лоусона, голови правління банку «Союз»:
«Сьогодні молоді люди у бізнесі сфокусовані на тому, що може їм дати та чи інша посада. Як я сказав своєму племіннику, який працює в одній мультинаціональній корпорації: будь впевнений, що не рухаєшся надто швидко, тож можеш забути все, чому навчився, а також свій попередній досвід. Зрештою, ми те, чого ми навчилися, а не та сума, яку ми поклали востаннє в кишеню. На моїй стіні висить моє запрошення на роботу в 1975 році, в якому сказано, що моя зарплата становитиме 2700 фунтів на рік. Воно висить, щоб нагадувати мені одну річ. Ніколи не працюватимуть за гроші. Тому що гроші приходять за успіхом, вони не приходять за менш значущими речами.
Моя порада: перш за все вирішити - чи цікава мені ця робота, чи мотивує вона мене на подальше зростання, чи достатньо вона хороша для мене, чи я можу знайти щось краще. Ти те, що є у твоєму досвіді, ти те, чого досяг ти».
Чудовий зразок безкомпромісності дотримання своїх цінностей.
К.Бочарський так відповів на своє ж запитання:
«Я також постійно про це думаю. Варіантів відповідей маса, але практично завжди їх можна «декомпозувати» на складові, чи вони є швидше засобом – проміжною інстанцією – для досягнення чогось іншого. А хочеться добратися до коріння.
На сьогоднішній день мені здається, що це:
а) тупо бабці. Виглядає так – підвищення капіталізації себе, як активу, та був монетизація їх у тій чи іншій формі;
б) петля зворотнього зв'язку, у якій циркулює добро, тобто. хтось називає це «творення», хтось «принесення користі», хтось реалізація себе, хтось соціальна значимість, хтось – дотримання своєї громадянської позиції тощо. За великим рахунком мова йдепро те, що більшості хочеться підвищувати також і активи своєї душі. Мені, наприклад, також.
Мало того, в Останнім часоммене особливо від цього прет. Ну, тобто коли світ у тебе в голові ділиться на справедливість і несправедливість, правду і брехню, сенс і нісенітницю, цілком зрозуміло - на якому боці повинен бути ти. І якщо ця умова не виконується, то і у виконанні п. 1 найчастіше виявляється, що немає сенсу.
Ну ось якось так..."
Щодо мене особисто, то мені хочеться бути учасником успіху за відповідну грошову винагороду. Мені хочеться бачити, творити, розкручувати нове, піднімати нові висоти існуюче. Хочеться зробити свій внесок у досягнення відчутних, конкретних результатів.
Багато хто з нас виріс звідти, де КРАЇНА звучало гордо і своєю працею ми дійсно її славили. І оскільки організація – це спосіб життя суспільства, то у цьому сенсі я працюю і на країну.
Коли мені доводилося виступати як претендент, то більшість представників роботодавця зосереджувалися на тому, що я досяг у минулому, практично не цікавлячись тим, що я хотів би досягти в майбутньому. З іншого боку, більшість претендентів, з якими мені доводилося розмовляти, прагнули показати, якими вони були успішними в минулому, тоді, коли мені хотілося почути, якими вони будуть успішними, працюючи в нас. Це одна з головних причин, через яку мені не подобається співбесіда як інструмент оцінки потенційного співробітника.
Цінності компанії: погляд клієнтів
Ключові цінності компанії важливі не тільки для організації загалом та її співробітників окремо. Для повноти картини необхідно поглянути цінності своєї компанії як очима своїх колег (управлінців і трудяг), а й клієнтів.Ми бачимо, що все більше і більше людей і компаній роблять свої покупки відповідно до ряду вічних принципів, які вони приймають і які, на їхнє переконання, справді здатні витримати натиск часу. І якщо цінності компанії відповідають очікуванням споживача, то варто йому перейнятися ними, її своєрідним «віросповіданням», то повернутися в «колишню віру» їм буде дуже складно. Отже, ніяка конкуренція не страшна буде компанії, яка запропонувала своїм клієнтам спільний шлях до досконалості.
Тому варто завжди пам'ятати, що залежно від того, кого або що ви прославляєте, ваші співробітники та клієнти прославлять і увічнять те, що живить їх цінності або, навпаки, ваш бізнес легко може впасти, якщо моральний вибір буде не на вашу користь.
Едуард Колотухін
Цінності організації є ядром організаційної культури, на основі яких виробляються норми та форми поведінки в організації. Саме цінності, що поділяються та декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів та дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.
Корпоративні цінності та норми, з погляду консультантів з управління та організаційної культури, можуть включати, наприклад, наступне:
Призначення організації та її «обличчя» ( високий рівеньтехнології; найвища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);
Старшинство та влада (повноваження, властиві посаді або особі; повага старшинства та влади; старшинство як критерій влади тощо);
Значення різних керівних посад та функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);
Поводження з людьми (піклування про людей та їхні потреби; неупереджене ставлення та фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання та можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
Критерії вибору на керівні та контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносинта груп тощо);
Організація роботи та дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне чи колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів тощо);
Поширення та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
Характер контактів (перевага особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні установлених каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які збори; норми поведінки при проведенні зборів);
характер соціалізації (хто з ким спілкується під час та після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту та йти на компроміс; перевага застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій тощо);
Оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати).
Навряд чи можна навести будь-який узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки організаційна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки та ритуалів, властивих лише цій організації. Прагнення загальним цінностям здатне об'єднувати людей групи, створюючи потужну силу у досягненні поставленої мети. Цей аспект цінностей широко використовується в організаційній культурі, оскільки дозволяє спрямовувати активність людей на досягнення поставленої мети.
Як показують проведені дослідження, сучасний висококваліфікований працівник хоче отримати від організації щось більше, ніж тільки заробітну плату. Виникнення та вплив цілого ряду соціальних факторівпривели до формування значного прошарку сучасного робочої сили, очікування якої дуже відмінні від тих, які переважали в попереднього покоління працівників. Сучасні працівники розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, але і також вважають за краще психологічно комфортно почуватися в організації, культурні цінностіякої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям.
Кожна організація здійснює свою діяльність відповідно до тих цінностей, які мають важливе значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали та культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння та засвоєння цінностей співробітниками організації важливо забезпечити різний прояв корпоративних цінностей у рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить досягати стабільності та великих успіхів у розвитку організації.
Проте, в повному обсязі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником як такі, справді стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї чи іншої цінності та позитивного ставлення до неї явно недостатньо. Більше того, це навіть не завжди потрібно. Дійсно необхідною умовоюцією трансформацією є практичне включення співробітника в діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності. Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, відповідним внутрішньогруповим соціальним очікуванням та вимогам, що висуваються.
Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правил і норм поведінки в організації, а й внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. І тут культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце у мотиваційної структурі його поведінки. Згодом працівник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від цього, перебуває він у межах цієї організації чи працювати іншому місці. Більше того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках організації, що сформувала його, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.п.
Основні цінності сучасних компанійсприймаються через видиме втілення як символів, оповідань, героїв, девізів і церемоній. Культура будь-якої компанії може бути пояснена за допомогою цих факторів.
У багатьох компаніях корпоративні цінності як теорія відносності: про їхнє існування знають усі, а про те, що це таке, лише небагато. На мій погляд, такий стан речей — одна з найпростіших помилок, яких може припуститися керівник.
Корпоративні цінності виконують у компанії те саме завдання, що й мораль у суспільстві: дозволяють їй існувати та розвиватися. Таким чином, компанія, в якій корпоративні цінності існують лише формально, неминуче виявиться нежиттєздатною у довгостроковій перспективі.
Причин, з яких у деяких російських компаніяхдосі не приділяли достатньої уваги корпоративним цінностям, можливо кілька. З одного боку, люди, які виросли до та під час реформ 1990-х, набули стійкої огиди до нав'язування будь-яких моральних принципів «згори». З іншого боку, всі так поспішали розвиватися і заробляти, що на формування цінностей просто не було часу, та й про довгострокову перспективу багато хто, певно, не думав.
Однак, якщо подивитися на великі світові компанії, стає очевидно, що корпоративні цінності та корпоративна культура в цілому, дійсно, важливі для них і відіграють істотну роль в організації взаємовідносин співробітників, побудові бізнес-процесів, стратегічному плануванніта прийняття рішень. І в цьому плані досвід Microsoft дуже показовий. Цінності компанії описують її унікальні особливості та ту специфіку роботи, яка відрізняє Microsoft і дозволяє їй протягом стільки років залишатися лідером динамічного та висококонкурентного ІТ-ринку.
Будь-яка людина, яка починає працювати в Microsoft, знайомиться з цінностями компанії і приймає рішення, якою мірою вони підходять особисто йому, чи готова вона їх розділити. І це не формальна процедура, а справді важливий етап у роботі наших HR-менеджерів. Зрозуміло, будь-яку готовність та зацікавленість можна імітувати. Однак, досвід показує, що співробітники, які не виявляють на цьому етапі достатньої щирості та уваги, зрештою стикаються з великими труднощами в роботі. І це якраз хороша демонстрація того, що корпоративні цінності не просто постулюються, а й функціонують. Особисто я, приймаючи рішення про роботу в Microsoft, розглядав корпоративні цінності як один із найважливіших критеріїввибору. І, звичайно, збіг моїх особистих цінностей із цінностями компанії не міг не надихнути.
Дуже важливо, щоб людина щиро перейнялася цінностями. Для цього вони мають корелювати з його власними моральними стандартами, соціальними устремліннями та розумінням особистого шляху розвитку. Мені здається, що зрозуміти та розділити корпоративні цінності Microsoft зможе будь-яка людина, якій цікава його робота, професійний рісті новий досвід. А це, у свою чергу, чудовий опис більшості добрих фахівців. Втім, судіть самі.
Самокритичність
Мені здається, що це одна з ключових цінностей, оскільки саме вона не дозволила компанії спочивати на лаврах і змусила її неодноразово змінювати основні принципи та напрямки розвитку бізнесу. До речі, цей принцип існує практично на всіх рівнях. Наприклад, коли я пишу звіт, мені необхідно вказати недоліки, зони покращення, навіть якщо загальні результатичудові.
Відповідальність
Будь-яка людина, яка працює в Microsoft, представляє компанію і несе відповідальність перед мільярдом клієнтів і партнерів компанії. А це означає, що він має бути готовим до професійної напруженої роботи. І тут йдеться не про ту відповідальність для галочки, яка змушує багатьох ледарів приходити на роботу першими, а про принципову нездатність виконувати свою роботу гірше за певний професійний рівень.
Готовність брати на себе вирішення складних завдань
Готовність вирішувати складні завдання, ставлячи амбітні цілі, зустрічається не так часто. Багатьом людям просто некомфортно працювати, коли від них постійно потрібно ухвалювати рішення, удосконалювати свої знання, освоювати нові напрямки. Однак, багатьом саме це і подобається, не дозволяє занудьгувати і дає почуття задоволеності собою та зробленою роботою. Я сам не люблю рутину і щиро захоплююся людьми, які можуть ставити грандіозні завдання, на кшталт «Комп'ютер — у кожну оселю, на кожен робочий стіл». Коли я прийшов у компанію, то почав з того, що намітив одну з таких величезних цілей: подвоїти бізнес у Росії. І сьогодні ми впевнено просуваємось до її досягнення.
Прихильність до технологій, інтересів замовників та партнерів
Напевно, в окремих областях можна бути добрим фахівцем, займаючись тим, що тобі не дуже цікаво. Я знаю, що деякі навіть бачать у цьому одну із ознак справжнього професіонала. Про це можна подискутувати. Але я впевнений у протилежному: людина, яка не цікавиться технологіями, не може достатньо ефективно та професійно працювати у лідируючій ІТ-компанії.
Чесність та відкритість
Ця цінність збігається із загальноприйнятими нормами моралі, що існують у суспільстві. Однак, її значення всередині компанії в тому, що її репутація складається не тільки з споживчих властивостейпродуктів і вартості акцій, а й з тих людських, громадянських якостей, якими мають її співробітники.
Насамкінець хочу сказати, що, як і завжди, я зацікавлений у діалозі. Можливо, ви не згодні з чимось із сказаного. Можливо, на вашу думку, корпоративні цінності — просто інструмент промивки мозку, або ж ви вважаєте, що вони необхідні тільки великим компаніям, а середній бізнесчудово без них обходиться? Можливо, ви знаєте приклади успішних компаній, у яких головною корпоративною цінністю є відсутність корпоративних цінностей, чи особисто стикалися з оригінальними, нестандартними способами формування?
У ділової організації є три генеральні цінності, які взаємопов'язані між собою так:
Вони генеральні тому, що й інші управлінські цінності організації базуються цими трьома. Розглянемо докладніше: I. Керованість означає деяку міру у співвідношенні керуючої та керованої підсистем організації, той ступінь контролю, яку перша з них може поширювати на другу, охоплювати її.
Керованість може бути оцінена за двома основними параметрами.
1.1. Узгодженість цілей та дій підрозділів та працівників організації, яка, у свою чергу, визначається:
а) якістю цілей (під якістю цілей розуміється їх ясність, не
суперечливість, послідовність, досяжність):
- вищих, стратегічних цілей організації (образ бажаного майбутнього,
ідеологія, місія, стратегія, спеціальні політики);
- Довгострокових цілей організації;
- оперативних цілей організації (службові функції підрозділів та
співробітників);
б) ступенем мотивації персоналу для досягнення цілей;
в) якістю організаційного порядку (бізнес-технології, горизонтальні зв'язки, правила роботи тощо);
г) рівнем корпоративної культури (командність, зацікавленість
всіх з метою організації).
1.2. Реалізація рішень.
II. Інноваційністьє здатність організації породжувати нововведення та здійснювати нововведення. Певною мірою вона є антиподом керованості, оскільки нововведення нерідко знижують керованість (на якийсь час), але і без них керованість стає дисфункціональною.
Інноваційність організації проявляється:
2.1. у відкритості змін (мислення, поведінки, продукту тощо);
2.2. у проактивності управління, тобто орієнтації не стільки на прямування
за попитом, що на вплив на попит; не просто чутливість до
сигнали ринку, а виробництво нових сигналів для нього;
2.3. як управлінську волю, тобто в умінні керівника доводити
інноваційні процеси до завершення.
III. Клієнтністьорганізації є її відповідність потребам, тенденціям ринку, привабливість її товарів для клієнтури. Складається з трьох основних компонентів: сервісна складова- Доступність, гарантія, якість, терміни доставки і т.д.; естетична складова- дизайн товару, упаковка, зовнішній виглядменеджера, оформлення інтер'єру офісу тощо; етична складова- Відношення до клієнтів та навички роботи з ними.
Усі три управлінські цінності взаємопов'язані.
Для практичних керівників ці три цінності не рівні. Керованість для більшості важливіша за два інші. У нашій діловій культурі поширений навіть культ керованості. Страх перед її втратою та навіть зниженням пересилує все. Існують важкі організаційні системи, що розросталися протягом багатьох років, що вимагають термінової реструктуризації при тому, що їхні творці відчувають майже жах перед оновленням, радикальними змінами. Вони погоджуються з тим, що такі громіздкі конструкції неефективні, навіть беруть участь у розробці варіантів їх перетворень і нескінченно відкладають нововведення, ціпеніють перед ними. Причина та сама. Інноваційність потрібна, але керованість – важливіша. Хоча це поняття означає у них насамперед контроль, утримання всіх елементів під особистим наглядом, викликаний прагненням спраги знати про свою організацію все, боязнь хоч щось випустити з уваги. Наприклад, голова великої компанії, в якій працює майже 4 тис. осіб, вимагає усі звільнення та призначення навіть у дрібних та допоміжних підрозділах узгоджувати з ним.
Клієнтність тепер виходить друге місце за значимістю серед цих трьох базових цінностей. Інноваційність з'являється, головним чином, тоді й тією мірою, коли і якою цього вимагає дотримання двох інших цінностей. Якщо керованість закладена глибоко у підсвідомості керівника, підприємця, клієнтність перебуває у його передсвідомості, то інноваційність усвідомлюється лише розумом, рідше - розумом, і з коливаннями і підвищеною обачністю.
Давайте оцінимо стан організації з кожного з цих параметрів і знайдемо можливості розвитку, поліпшення, відповідні отриманим оцінкам. А що у Вашій організації розвинене більше, можливо, переважає? Який із цих параметрів нерозвинений і чому? Як збалансувати їх у майбутньому?
