Metodologija bonusa prema KPI

Ilustrujmo primjer kako se indikatori izračunavaju KPIs, na primjeru korištenja bonus metode za to se najčešće koriste dvije metode, o kojima će se detaljnije govoriti u nastavku.

Prvi način izračunavanja premije

Varijabilni dio plate (bonus dio), koji se izračunava kao postotak službene plate koristeći obračun omjera učinka zaposlenog:

Imajte na umu da je formula primjenjiva samo na one zaposlenike čiji omjer učinka prelazi 100%, tj. dostigao ciljni nivo indikatora, uzimajući u obzir vrijednosti svih KPI i njihove težine. Zaposlenim koji nisu dostigli ovaj nivo oduzima se bonus dio. Obično je iznos bonusa ograničen bonus fondom zaposlenog.

Pretpostavimo da je plata načelnika odeljenje proizvodnje- 40.000 rubalja. Tada će njegov bonus dio na osnovu rezultata obavljenog rada iznositi 9,3% plaće: 40.000 rubalja. × 0,093 = 3720 rubalja. (Tabela 7.6).

Očigledno je da su za dva indikatora ("udio proizvodnje po asortimanu" i "") rezultati ispod normativnog (normalnog nivoa). Međutim, ukupan rezultat (109,3%) je iznad normalnog nivoa, pa se zaposlenom dodeljuje bonus na osnovu rezultata obavljenog rada.

Drugi način izračunavanja premije

Ukupan bonus za rad se utvrđuje na osnovu bonus fonda zaposlenog kao zbir ličnih bonusa zarađenih za svaki KPI odvojeno. Ako je poznata veličina bonus fonda, tada se inicijalno određuju maksimalne moguće premije za sve pokazatelje KPI zavisno od njihove težine.

ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja prelazi normu, naplaćuje se premija:

Formula je primjenjiva samo za one indikatore za koje je "činjenica" veća od "norme". U suprotnom, premija za ovaj indikator se ne naplaćuje. Zatim privatne premije na sve KPI zbrojite i prikažite ukupan bonus zaposlenog:

Tabela 7.6

Primjer obračuna premije (prva metoda)

Ključne brojke KPI		Base Base level	Norma Normalni nivo	Cilj Ciljni nivo	Činjenica Stvarni nivo	Indeks KPI,%
Obim proizvodnje		3 miliona rubalja	5 miliona rubalja	6 miliona rubalja	5,5 miliona rubalja
Udio proizvodnje po asortimanu
Udio neispravnih proizvoda
Troškovi logistike		150 hiljada rubalja	90 hiljada rubalja	60 hiljada rubalja	75 hiljada rubalja
Zadovoljstvo internih kupaca
Službena plata
Nagrada za performans

Tabela 7.7

Primjer obračuna premije (druga metoda)

Ključne brojke KRI		Base Base level	Norma Normalni nivo	Cilj Ciljni nivo	Činjenica Stvarni nivo	Indeks KRI, %
Obim proizvodnje		5 miliona rubalja	6 miliona rubalja	5,5 miliona rubalja
Udio proizvodnje u asortimanu
Udio neispravnih proizvoda
Troškovi logistike		90 hiljada rubalja	60 hiljada rubalja	75 hiljada rubalja
Zadovoljstvo internih kupaca

Vratimo se na primjer o kojem smo ranije govorili. Pretpostavimo da je bonus fond zaposlenog 40% službene plate, tj. 40 000 rub. 0,4 \u003d 16.000 rubalja. Zatim, kada se primeni drugi način obračuna bonusa, tabela ličnog učinka će se promeniti (tabela 7.7).

Maksimalna moguća premija za svaki indikator KPI definira se kao udio bonus fonda u skladu sa težinom ovog indikatora i obračunava se kada se postigne ciljni nivo. Na primjer, za kriterij "izlaz": 16.000 rubalja. 0,35 \u003d 5600 rubalja. Slični proračuni su napravljeni i za druge indikatore. Osim toga, stvarna premija za svaki od pokazatelja se naplaćuje samo ako stvarni nivo premašuje normalni. Dakle, u razmatranom primjeru premija nije obračunata, jer nije ispunjen standard za dva pokazatelja – „udio proizvodnje po asortimanu“ i „zadovoljstvo internih kupaca“ su ispod normalnog nivoa. Za ostale pokazatelje premija se izračunava prema sljedećoj formuli:

Ako zbrojimo stvarne premije za sve pokazatelje KPIs, dobiti ukupan bonus zaposlenika: 2800 rubalja. + 800 rub. + 800 rub. = = 4400 rub.

Konačno, premija za svaki indikator KPI izračunava se kao udio maksimalno moguće premije, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje standardnu.

Hajde da analiziramo koju od razmatranih metoda treba izabrati. Koji je poželjan način?

Prvi način- strožije za zaposlene u kompaniji, jer krije kazne za nedostizanje normalnog nivoa za određene pokazatelje KRI. Ako je, prema ovim pokazateljima učinka, rezultat ispod 100%, onda se omjer učinka smanjuje i, kao rezultat, smanjuje se bonus zaposlenika. Dakle, prvi način obračuna bonus komponente u većoj mjeri motivira zaposlene da zadrže pažnju na svim pokazateljima. KPIs, ne samo one najvažnije. Treba imati na umu da su osnovne vrijednosti indikatora KPI ne treba ni precenjivati ​​ni potcenjivati. To može dovesti do činjenice da će rezultat (u procentima) za ove pokazatelje biti neadekvatno visok, ako je stvarni nivo čak i malo iznad normalnog ili, inače, prenizak. Jasno je da će to narušiti efikasnost aktivnosti. Drugim riječima, raspon između osnovnog i normalnog nivoa trebao bi biti dovoljno širok da poveća robusnost rezultata vrednovanja i izračuna premije.

Drugi način- je mekši ili demokratičniji, jer ne uključuje kazne, tj. premija za pokazatelje za koje norma nije dostignuta jednostavno se ne akumulira.

Aplikacija

POSTUPAK IZRADE I KORIŠĆENJA KARTICA INDIKATORA ZA OCJENU REZULTATA RADA ZA ODREĐENI PERIOD

Pojmovnik osnovnih pojmova

Pomoćne jedinice- podjele preduzeća čiji je rezultat servisno održavanje glavnim odeljenjima fabrike.

Grupa nagrada- grupa pozicija za koje su utvrđeni isti uslovi bonusa.

Grupni indikatori- indikatori za ocjenu efektivnosti i efikasnosti rada zaposlenih jednog strukturna jedinica ili preduzeća u celini, čiji je cilj merenje stepena ostvarenosti opštih ciljeva postavljenih za ovu grupu. Grupni indikator (obično kvantitativni) je zajednički za sve zaposlene u datoj grupi. Udio grupnih indikatora u ukupnoj ocjeni utvrđuje se posebno za svaku grupu pozicija.

Raspon evaluacije performansi- vrijednosti kvantitativnog pokazatelja (od minimuma do maksimuma), u okviru kojih se utvrđuje visina premije.

Individualni indikatori- indikatori za ocjenu efektivnosti i efikasnosti pojedinog zaposlenog, koji se koriste za mjerenje stepena ostvarenosti postavljenih ciljeva. Pojedinačni indikatori mogu biti i kvantitativni i kvalitativni.

Mapa indikatora za ocjenjivanje rezultata rada za radno mjesto (Dalje- mapa indikatora) - skup indikatora koji odgovaraju ključnim oblastima odgovornosti ove pozicije, ukazujući na težinu, opseg procjene učinka, metodologiju proračuna, objekte procjene, izvore podataka za obračun.

Kvalitativni (ekspertski) indikatori- indikatori za ocjenu rada zaposlenog na radnom mjestu, izvedeni na osnovu stručnih nalaza više osoba (stručnjaka). Kvalitativni pokazatelji se izračunavaju u skladu sa metodologijom implementacije peer review rezultati rada.

kvantitativni podaci- podatke o aktivnostima kompanije za period procjene, izražene u određenim mjernim jedinicama. Koristi se za izračunavanje kvantitativnih pokazatelja.

Kvantitativni pokazatelji- indikatori koji odražavaju stepen ostvarenosti ciljanog rezultata; izraženo u fizičkim ili novčanim jedinicama, kao iu relativnom obliku. Metodologija obračuna i izvori podataka za kvantitativne pokazatelje navedeni su u pojedinačnoj kartici rezultata za svaku poziciju.

Predmet procjene- jedan od kriterijuma za stručno ocjenjivanje, kvalitativni pokazatelj rezultata rada. Svaki objekat se vrednuje posebno. U sistemu za ocenjivanje rezultata rada preduzeća obično se za jedan ekspertski indikator koristi dva do pet objekata procene.

Glavne divizije- podjele poduzeća, čiji je rezultat puštanje tržišnih proizvoda.

Izvještajni period- period za koji se vrši ocjena rezultata rada (mjesec, kvartal, godina).

Procijenjeno- zaposlenik kompanije na poziciji koja je uključena u sistem ocjenjivanja rada. Njegov učinak na ovoj poziciji tokom izvještajnog perioda podliježe ocjeni.

Evaluator (stručnjak)- zaposleni u preduzeću uključen u sistem ocjenjivanja rezultata rada kao stručnjak. Je interni i/ili eksterni klijent (potrošač rezultata rada) ocjenjivanog zaposlenika.

Indikatori za vrednovanje rezultata rada- pokazatelji efektivnosti i efikasnosti aktivnosti pojedinog zaposlenog, odjela i kompanije u cjelini. Pokazatelji učinka se dijele na grupne i individualne, kvantitativne i kvalitativne.

Bonus (varijabilna naknada)- dodatne naknade u zavisnosti kako od rezultata rada određenog zaposlenog, tako i od ostvarenja planiranih rezultata kompanije u cjelini.

Zaposleni na nivou N-1- zaposleni koji direktno odgovaraju direktoru preduzeća.

Zaposleni na nivou N-2- zaposleni koji direktno odgovaraju direktorima u oblastima.

Zaposleni na nivou N-3 i niže- radnici podređeni nižim menadžerima i običnim radnicima.

Stvarna vrijednost indikatora- vrijednost kvantitativnog pokazatelja za vrednovanje rezultata rada za izvještajni period, izračunata u skladu sa metodologijom obračuna datom u tabeli.

1. Mapa indikatora evaluacije učinka (I)

Dogovoreno:
Direktor _____________________

Bilješka:

1. Za glavne divizije, preporučuje se korištenje dvije vrste grupnih rezultata: rezultat poduzeća i rezultat odjeljenja. Za pozicije nivoa N-3 i više koristi se grupni indikator preduzeća, a za pozicije nižeg nivoa indikator divizije.

U nekim slučajevima, umjesto grupnog indikatora, može se koristiti parametar „obavezni uvjeti“, po kojem se premija za ovaj indikator ne izračunava algoritmom, već se postavlja u određenom numeričkom izrazu. Primjer je gornja bonus kartica.

2. Primjer obračuna premije: pretpostavimo da je učinak normi bio 125,5%

Visina premije je, dakle, iznosila 12,75%.

Za pomoćna odeljenja, bez obzira na nivo radnog mesta zaposlenog, kao grupni indikator (ili stanje) koristi se pokazatelj celog preduzeća.

3. Pojedinačni pokazatelji se utvrđuju u skladu sa ključnim područjima odgovornosti ocjenjivanog radnika koji obavlja ovu funkciju. Težina svakog pojedinačnog indikatora treba postaviti u rasponu od 10-60%. U izuzetnim slučajevima, za radnike koji rade na komad, dozvoljeno je postavljanje težine pojedinačnog indikatora u rasponu od 10-90%.

4. Raspon evaluacije učinka za svaki kvantitativni indikator utvrđuje se na osnovu statističkih podataka za prethodne periode. Takav uzorak treba da obuhvati najmanje četiri perioda. Prosječna vrijednost uzorka za godinu uzima se kao maksimalna vrijednost skale bonusa.

Za kvalitativni (ekspertski) indikator potrebno je donijeti objekte procjene koji otkrivaju njegovu suštinu. Sistem ocjenjivanja rada obično koristi dva do pet objekata ocjenjivanja za svaki indikator. Takođe u koloni za ovaj indikator nalazi se lista ocjenjivača sa naznakom težine njihovih mišljenja u ukupnoj ocjeni.

Tablica rezultata (II)

Kliknite na sliku za veći prikaz

5. Ocene kolega mogu se povećati na pet ili smanjiti na nulu. Stručnjaci popunjavaju upitnik za stručnu procjenu, a zatim se izdaje nalog za povećanje (smanjenje) bodova.

Sa stručnom ocjenom od pet bodova, maksimalni postotak premije za indikator se povećava na 29,2%. Dakle, uz stručnu procjenu različitu od tri, postotak premije za indikator se izračunava po formuli:

Stručni pregled

Na primjer, zaposlenima u odjelu je data stručna ocjena od tri boda na petostepenoj skali, zatim 3: 5 x 29,2% = 17,52%.

6. Bonus kartica se dogovara sa neposrednim rukovodiocem ocjenjivanog radnika ili sa rukovodiocem strukturne jedinice.

2. Pravila za obračun visine premije po pokazateljima

Metodologija za obračun iznosa premije za svaki pokazatelj data je na posebnom listu, kao dodatak mapa evaluacije učinka iu skladu sa njim.

Za izračunavanje iznosa premije pomoću kvantitativnog pokazatelja može se koristiti takva tehnika. Opseg evaluacije performansi podijeljen je na paran broj intervala (obično od 4 do 10) na sljedeći način: prvo se određuje sredina raspona procjene učinka i odgovarajući prosječne veličine nagrade za:

Kao rezultat uzastopnog dijeljenja opsega, dobijamo n-ti broj praznina: , ... .

Nakon što se raspon ocjene učinka podijeli na konačan broj jednakih intervala, iznos bonusa za indikator se određuje prema sljedećem pravilu:

x n = b ili više

Grafički, ovo se može predstaviti na sljedeći način:

Primjer. Prosječan procenat bonusa zaposlenog za određenom periodu iznosi 20%. Težina indikatora je 30%, opseg procjene učinka je 80–120%. U ovom slučaju, preporučljivo je razbiti raspon evaluacije performansi u četiri intervala: , , , .

Maksimalna premija za ovaj indikator će biti:

Za interval

2	X	2 x 20% x 30%	= 4,8%.

Za intervale, obračun premije je sličan intervalima, .

Za stvarne vrijednosti indikatora manje od 80%, premija će biti 0%, a za one koje prelaze 120% - 12%.

Dakle, iznos premije ovaj primjer definira se kako slijedi:

3. Dodatak tablici rezultata evaluacije učinka (I)

Kliknite na sliku za veći prikaz

Bilješka:

1. Za izračunavanje premije na osnovu kvalitativnog indikatora preporučuje se korištenje metodologije slična metodi za izračunavanje premije na osnovu kvantitativnog indikatora.

Grafički prikaz:

2. Ukupan iznos premije za period izračunava se kao zbir stvarnih vrijednosti premije (u procentima) za svaki pokazatelj.

Dodatak tablici rezultata evaluacije učinka (II)

Kliknite na sliku za veći prikaz

1. Postupak za obračun dospjelog iznosa premije za izvještajni period.

Zaposleni u Odjeljenju za rad i plate (OTiZ) obračunavaju dospjeli iznos bonusa za izvještajni period na osnovu potvrda rukovodilaca strukturnih odjela o ispunjenosti grupnih i pojedinačnih pokazatelja na propisan način.

Zaposleni u OTiZ-u podatke o stvarnom iznosu bonusa (uključujući i indikatore) donose neposrednom rukovodiocu zaposlenog kako bi ih dalje saopštavali zaposlenima preduzeća na propisan način.

2. Postupak revizije mapa indikatora za ocjenu rezultata rada za izvještajni period.

Razlog za izmjene u bodovna kartica za evaluaciju učinka je:

promjena glavnih funkcija djelatnosti zaposlenog (grupe zaposlenih), u slučaju reorganizacije, promjene organizacijske strukture, snaga oslobađanja, itd.;

analiza stepena ostvarenosti rezultata zaposlenih u HSE, utvrđivanje indikatora za vrednovanje rezultata rada koji nemaju stimulativno dejstvo na zaposlenog (grupu zaposlenih) u postizanju za njih (njih) viših pokazatelja.

4. Postupak podnošenja međusobnih potraživanja i raspodjele varijabilnih primanja (bonusa) između radnih kolektiva i zaposlenih

Postupak podnošenja zahtjeva i raspodjele varijabilnih naknada (premija)

1. Opšte odredbe.

Ovaj postupak je razvijen i uveden kako bi se:

stvaranje preduslova i uslova za visokoproduktivan rad radnih kolektiva zaposlenih u različitim fazama proizvodni proces, te u različitim, ali međusobno povezanim procesima (proizvodnja, obezbjeđivanje, održavanje, upravljanje);

razvoj suparništva u radu;

povećanje moralnog i materijalnog interesa radnih kolektiva (timova) i individualni radnici u postizanju vrhunskih rezultata.

2.1. Potraživanje je ukupni izraz gubitka plata koje je tim (odjel, odjel, služba) pretrpio u izvještajnom mjesecu zbog krivice podizvođačkih timova koji su u industrijskim odnosima.

2.2. Zahtjev je sastavljen po principu njegovog priznavanja, odnosno prisutnosti obostrane saglasnosti radnih kolektiva (pošiljaoca i primaoca zahtjeva) u formi akta i potvrđuje se potpisom viših rukovodilaca (uzorak - Obrazac br. 1).

2.3. Osnov za podnošenje reklamacije mogu biti: zastoji, nezgode, loš kvalitet proizvoda, prekidi u isporuci i sl., što je značajno uticalo na rezultate rada ovog tima za izvještajni mjesec.

2.4. Obračun iznosa gubitaka zarada po podnetim potraživanjima vrši OTiZ na osnovu Zakona i podataka relevantnih odjela i službi preduzeća (prema funkciji), koji potvrđuju legitimnost zahtjeva. .

Iznos gubitka zarade obračunava se na osnovu iznosa varijabilne naknade radnom kolektivu - pošiljaocu Potraživanja u izvještajnom mjesecu u skladu sa tačkom 5.2.2. Pravilnik o uslovima nagrađivanja i bonusa zaposlenih.

2.5. Podnošenje tužbe protiv radnog kolektiva (tima) zbog nekvalitetnog obavljanja poslova (usluga) ili neispunjavanja uslova u okviru proizvodnih odnosa između međusobno povezanih timova ili timova, izražava se u preraspodeli premije između pošiljaoca. a primaoca Potraživanja u pravcu povećanja ili smanjenja (odnosno) prikazana su u nastavku u redu.

2.6. Da bi se pojednostavio obračun iznosa gubitaka zarada i iznosa naplaćenih kazni za tužbu, sistem koeficijenata doprinosa za rad (KTV) predstavljen je u Obrazac broj 2 ovoj Naredbi, i to:

u ekipi KTV-a< 1,0 (penali) - kao proizvod iznosa varijabilne naknade obračunate na osnovu individualnih pokazatelja učinka rada kolektiv - primalac Potraživanja za izvještajni mjesec u procentima, iznos plata ove ekipe i formiranog KTV-a, podijeljena sa 100%;

kada je kolektivni TV > 1.0- vrši se doplata na iznos varijabilne naknade tim za slanje Potraživanje obračunato na osnovu pojedinačnih pokazatelja uspješnosti za izvještajni mjesec, koji se obračunava u visini primljenih kazni, ali ne više od 50% iznosa dospjele varijabilne naknade tim - primalac Reklamacije po osnovu rezultata rada za izvještajni mjesec.

Preraspodjelu iznosa bonusa između timova, uzimajući u obzir kazne, odobrava direktor za kadrovski i društveni razvoj.

2.7. Na gore navedeni način sastavljeni akti o međusobnim potraživanjima dostavljaju se OTiZ-u radi obračuna iznosa penala u radnom nalogu, odnosno kako su prikazani (ne akumuliraju se na kraju mjeseca).

2.8. U okviru radnih kolektiva, iznos varijabilnih naknada se preraspoređuje među zaposlenima, uzimajući u obzir njihove koeficijente radne efikasnosti (KET), odnosno srazmjerno doprinosu rada svakog zaposlenog. KET osniva neposredni rukovodilac radnog kolektiva (viši poslovođa, poslovođa, poslovođa smjene, predradnik, itd.) u dogovoru sa sindikalnom grupom.

Treba uzeti u obzir da:

KET jednako jedan, utvrđuje se za zaposlene koji u roku od mjesec dana nisu imali primjedbe administracije, koji su kvalitetno obavili proizvodni zadatak, nisu kršili radnu disciplinu, pravila zaštite na radu i druge propuste;

KET ispod jedan i do nule utvrđuje se za zaposlene koji su radili manje produktivno i intenzivno od ostatka tima, dozvoljeno sklapanje braka, kršenje tehnologije, radne discipline, zaštite na radu i druge propuste;

KET iznad jedan do 1,5, u pravilu se postavlja za zaposlene koji su uspješno obavili sve proizvodne zadatke i zadatke menadžera; koji je pokazao inicijativu u cilju poboljšanja efikasnosti tima; postigao visok kvalitet rada; obavljanje funkcija odsutnih radnika; kombinovanje zanimanja; uspješno obavljao najintenzivniji i najzahtjevniji posao; oni koji su pokazali visoke profesionalne vještine itd.

Rukovodioci timova koji zaprime Zahtjev imaju pravo da u izvještajnom mjesecu ne prezentuju za bonuse upravo one zaposlene čijom je krivicom primljen zahtjev (nesreće, nedostaci u radu, prekršaji). tehnološki proces, radnici i opisi poslova i tako dalje.).

Obrazac 1

ACT
o podnošenju zahtjeva radnom kolektivu

Kliknite na sliku za veći prikaz

Obrazac 2

SCROLL
potraživanja i iznos povećanja i smanjenja koeficijenata doprinosa za rad

Tab. 1. Indikativna lista povećanje pokazatelja u određivanju CTI za tim - pošiljaoca Zahteva

br. p / str	Zahtjevi za ime	Vrijednost KTV
	Povećanje intenziteta rada, dodatni troškovi radnog vremena krivicom podizvođača (drugih strukturnih podjela)	od 0,1 do 0,3
	Dodatni troškovi rada za ispravljanje braka zbog nabavke nekvalitetnih sirovina, materijala, poluproizvoda itd.	od 0,1 do 0,5
	Obavljanje najzahtjevnijih i najsloženijih poslova u odnosu na druge strukturne jedinice (timove)	od 0,1 do 0,3
	Otklanjanje posljedica nesreće koja je dovela do gubitaka u proizvodnji (neispunjavanje standarda proizvodnje zbog zastoja bez krivice tima koji je poslao Zahtjev)	od 0,1 do 0,3
	Razvoj i implementacija novih projekata u cilju poboljšanja efikasnosti proizvodnje kako bi se nadoknadili gubici

Tab. 2. Indikativna lista indikatora smanjenja pri određivanju CTI za tim - primaoca Zahtjeva

br. p / str	Zahtjevi za ime	Vrijednost KTV
	Prekomjerni zastoji opreme gradilišta krivnjom podizvođača (servis) u određenom periodu	od 0,1 do 0,3
	Kršenje tehnološke discipline, zahtjeva standarda	od 0,1 do 0,5
	Nizak kvalitet predatih gotovih proizvoda (radova, usluga) za dalju preradu (upotrebu)	od 0,1 do 0,3
	Neobezbeđivanje sirovina, materijala, alata, električne energije i drugih neophodnih resursa	od 0,1 do 0,5
	Neispunjavanje ili neblagovremeno ispunjenje uslova za strukturni pododjel od strane povezanih pododjeljenja	od 0,1 do 0,5
	Nepravilnost u radu zbog krivice strukturne jedinice - primaoca Zahteva	od 0,1 do 0,5

Obrazac 3

Tab. 1. Spisak faktora koji utiču na vrednost KET-a zaposlenog

br. p / str	Zahtjevi za ime	Vrijednost KTV
	Stalno prekoračenje smjenskih zadataka i radnih standarda
	Veći kvalitet rada u odnosu na ostale radnike
	Smanjeno vrijeme zastoja opreme u odnosu na utvrđene norme
	Demonstracija inicijative od strane zaposlenog da spreči zastoje opreme i zaposlenih
	Kombinacija zanimanja, proširenje uslužnog područja
	Konstantno obavljanje, uz svoje dužnosti, funkcije odsutnog radnika
	Visok intenzitet rada, obavljanje poslova povećane opasnosti
	Obavljanje najkompleksnijih i dugotrajnijih poslova
	Manifestacija profesionalna izvrsnost obezbeđivanje veće produktivnosti rada uz visok kvalitet rada i smanjenje rokova izvršenja zadataka
	Ušteda osnovnog i pomoćnog materijala, električne energije i drugih resursa
	Razvoj i implementacija novih projekata u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje

Tab. 2. Lista indikatora smanjenja za određivanje KET-a

br. p / str	Zahtjevi za ime	Vrijednost KTV
	Neispunjenje ili nekvalitetno ispunjenje proizvodnih zadataka
	Nedovoljan intenzitet ili sistematsko zaostajanje za opštim tempom kolektivnog rada
	Kršenje tehnoloških uputstava, standardnih zahtjeva
	Nezadovoljavajuće održavanje opreme i radnog mesta, kršenje pravila rada opreme
	Kršenje pravila zaštite rada i kulture proizvodnje
	Sistematsko neispunjavanje ili neblagovremeno izvršavanje obaveza u skladu sa svojim radnim (radnim) uputstvima
	Sistematsko izvođenje radova sa niskim kvalitetom, greške
	Neracionalna upotreba sirovina, materijala, alata, električne energije i drugih resursa
	Povećano vrijeme zastoja opreme zbog krivice zaposlenika
	Nedovoljne proizvodne vještine, nizak nivo profesionalnih vještina
	Sistematski neispunjavanje standarda proizvodnje
	Kršenje radne discipline, internog radnog pravilnika, proizvodne kulture

IN savremeni svet stručnjaci odjela za ljudske resurse većine kompanija sve se više oslanjaju na metod kao što su bonusi zaposlenima. Uz pomoć ove tehnike moguće je značajno povećati atraktivnost kompanije za kandidate i zaposlene, što zauzvrat čini takvu kompaniju konkurentnom. Još jedna prednost bonusa za zaposlene je da motivisani zaposleni ispunjavaju svoje službene dužnosti mnogo moćnije i efikasnije.

Šta su bonusi zaposlenih

Ključni način povećanja materijalnog interesa zaposlenih za poboljšanje učinka je korištenje sistema bonusa, u kojima se glavni dio plate (isplata po tarifi, po komadu ili službena plata) dopunjava finansijskim podsticajima za efektivni indikatori njihov rad.

U opštem smislu premium(od lat. praemium - nagrada) - novčani ili drugi materijalni poticaji koji se izdaju kao nagrada za uspjeh u bilo kojoj djelatnosti.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposleni neće naučiti kako da rade. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenski pritisak.

U članku smo objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se može, a kome ne može povjeriti posao, kako pravilno dati zadatak da se izvrši i kako kontrolisati osoblje.

U kompaniji bonus je dio plate, koji je usmjeren na motivisanje zaposlenih da poboljšaju kvantitativne i kvalitativne kriterijume rada i vodi efikasnijem rješavanju pitanja u ekonomskoj i menadžerskoj sferi.

Osnovni cilj bonusa je poboljšanje efikasnosti radnog toka kompanije stimulisanjem radne aktivnosti zaposlenih.

Organizacija bonusa osoblja vrši se na osnovu sistema bonusa koje prihvata poslodavac u dogovoru sa sindikatima, propisanih u poseban propis o bonusima i kolektivnim ugovorima.

Sve uplate bonusa mogu se podijeliti u sljedeće kategorije:

1. Prema konačnim pokazateljima:
   • Lični bonus se dodjeljuje pojedinom zaposleniku za određena postignuća.
   • Kolektivni bonus se dodjeljuje odjeljenju, radnji, brigadi za zajednički uspjeh.
2. Obrazac plaćanja:
   • Novčani podsticaji se izdaju u finansijskom smislu.
   • Robna premija se izdaje u obliku vrijednog poklona.
3. Po obračunskom metodu:
   • Apsolutna premija se obračunava u fiksnom iznosu.
   • Prilikom obračuna relativne premije uzimaju se u obzir pojedinačne kamate i ispravke vrijednosti.
4. Za predviđenu svrhu:
   • Nagrada general se plaća kada se postigne visok učinak u toku radnog procesa kompanije.
   • Posebna vrsta bonusa se dodjeljuje za izvršavanje posebnih zadataka.
5. Po učestalosti transfera:
   • Bonusi sistematske prirode se isplaćuju sistematski.
   • Jednokratni bonusi se isplaćuju jednokratno.
6. Kriterijumi za dodjelu:
   • Proizvodni bonus se obračunava sistematski: za mjesec, godinu, po završetku rada na projektu i sl. Ovi podsticaji zaposlenima se dodjeljuju kao zahvalnost za savjestan rad i obavljanje službenih dužnosti.
   • Stimulativni bonus nije vezan za radne obaveze zaposlenog. Takav bonus se može isplatiti za radni staž, do značajnog datuma u životu zaposlenog, nakon isteka radne godine.

Uvođenje materijalnih podsticaja od strane vlasti doprinosi produktivan rad tim. Kao rezultat primjene sljedećih metoda:

• postoji konkurencija unutar tima, efekat takmičenja;
• povećava se nivo samorealizacije zaposlenih, a osećaj zadovoljstva od dobro obavljenog posla gura ih ka novim radnim dostignućima;
• uspješan u profesionalno zaposleni daju sve od sebe da održe svoju reputaciju i ličnim primjerom pokažu onima koji zaostaju da imaju čemu težiti.

Međutim, nije sve tako sigurno i ružičasto, postoje i nedostaci, npr. kreativne profesije- Ne najbolja sfera primjena monetarne motivacije. Pored toga, uslovi za zaposlene različite starosne dobi su nejednaki (neki su već blizu starosne granice za penziju, dok su drugi mladi specijalisti). Po ovom pitanju često se javljaju sporovi u timu.

Kako razviti odredbu za bonuse zaposlenih

Preduzeće mora samostalno kreirati sistem bonusa za zaposlene, odnosno kompanija ima pravo da prihvati bilo kakvu vrstu podsticaja za svoje osoblje. Nagrade mogu biti i materijalne i nematerijalne.

Proces isplate bonusa može se urediti u sljedećoj regulatornoj dokumentaciji:

• ugovor o radu(stav 5, dio 2, član 57 Zakon o radu RF);
• kolektivni ugovor (dio 2 člana 135 Zakona o radu Ruske Federacije);
• poseban interni dokument kompanije, na primjer, u Uredbi o bonusima (dio 2 člana 135, dio 1 člana 8 Zakona o radu Ruske Federacije).

Izrada Pravilnika o bonusima zaposlenih je pravo, a ne obaveza kompanije. Takva Uredba je neophodna u onim situacijama kada je kompanija odlučila dalji razvoj sistemi nagrađivanja. Ako su bonusi jednokratni, za njihovo izdavanje potrebno je samo izdati nalog koji potpisuje načelnik na jedinstvenom obrascu br. T-11 ili br. T-11a, ako se bonusi isplaćuju odmah grupi radnika (dio 1 člana 8 Zakona o radu Ruske Federacije).

Sistem Pravilnika o nagrađivanju zaposlenih može se sastojati od sljedećeg sekcije:

1. Opće odredbe.

Obično se u ovom stavu preciziraju ciljevi uvođenja odredbe o bonusima. Objašnjeno je na račun kojih finansijskih sredstava se bonusi izdaju i na koja se sredstva odnose, na koje grupe zaposlenih se odnose. Na listi se, po pravilu, nalaze svi stalno zaposleni, a ponekad i honorarni. Izvođači po građanskopravnom ugovoru nisu u radnom odnosu sa poslodavcem, pa stoga nisu uvršteni u listu bonus zaposlenih. Posebno je potrebno pratiti one zaposlene koji nisu u potpunosti odradili period za koji se obračunavaju novčane stimulacije. Ako sve gore navedene tačke nisu utvrđene Pravilnikom o bonusima zaposlenima, onda kontroverzne situacije ne može se izbjeći.

1. Vrste bonusa i dodataka, kao i indikatori bonusa zaposlenih.

U ovom stavu treba napisati za šta se tačno nagrada izdaje i navesti indikatore njenog izdavanja. Najpopularniji su sljedeći kriteriji:

• povećanje produktivnosti rada;
• poboljšanje proizvodnih pokazatelja;
• ispunjenje ili prekoračenje plana utvrđenog od strane kompanije;
• povećanje prodaje;
• obavljanje drugih posebno važnih poslova i hitnih poslova;
• implementacija prijedlozi za racionalizaciju;
• inovativnost u radu, razvoj nova tehnologija i tehnologije;
• aktivno učešće, značajan doprinos realizaciji projekata, razvoju i implementaciji mjera za uštedu novca;
• rezultate na kraju rada.

Prilikom određivanja vrste poticaja potrebno je napustiti opće formulacije, na primjer, „za rezultat rada“, jer su nejasne i kontroverzne. Zaposleni se može žaliti na veličinu bonusa koji mu je dodijeljen ili na njegovo odsustvo, uz obrazloženje da je svaki rezultat rezultat.

1. Postupak za obračun premije i učestalost plaćanja.

Postupak obračuna bonusa za zaposlenog kako bi ga ohrabrio ovisi o različitim točkama koje se moraju uzeti u obzir. Također je važno znati da proces proračuna ima svoje složenosti. S tim u vezi, ukoliko direktor ili računovođa nemaju takvo iskustvo, potrebno je kontaktirati specijalizovane kompanije koji će obezbijediti računovodstvene obračune ove vrste.

Ovaj odjeljak bi trebao opisati proces donošenja odluke o isplati bonusa:

• Učestalost obračunavanja i izdavanja bonusa (mjesečno, tromjesečno, godišnje, jednokratno, po završetku projekta).
• Osnov za donošenje odluke o isplati bonusa (dopis šefa, izvještaj koji dostavlja zaposleni, plan prodaje proizvoda i pokazatelji njegove realizacije i druga dokumentacija na osnovu koje će poslodavac odlučuje o dodjeli bonusa i njegovom iznosu).
• Dodatni koraci za usaglašavanje pitanja izdavanja bonusa, koji bi trebalo da budu fiksirani u uredbi, su da se sazna ko i u kom vremenskom roku razmatra ovo pitanje.
• Period razmatranja dokumenata-osnova i vrijeme donošenja odluke.
• Proces upoznavanja sa odlukom zaposlenih.
• Proces donošenja odluke nadležnih organa zaposlenima u računovodstvu. Idealno bi bilo da se prijenos takve dokumentacije evidentira u posebnom dnevniku.
• Datumi dodjele. Uobičajeno, zaposlenik prima bonus na dan prijema plate, utvrđen ugovorom o radu ili dokumentacijom lokalne kompanije.
• Spisak isplata za koje se ne vrše bonusi i dodaci.

Prije potpisivanja Pravila o bonusima, trebali biste saznati koje vrste plaćanja neće biti uzete u obzir pri obračunu bonusa. Posebno popularan ovog trenutka koristi ga poslodavci na krajnjem sjeveru i s njim izjednačenim teritorijama. Na primjer, poslodavac je odlučio da zaposlenima obračuna bonuse u iznosu od 60% osnovne plate. U ovoj situaciji, potrebno je u Uredbi o bonusima utvrditi da se bonusi obračunavaju u procentima, na osnovu visine plate zaposlenog.

Ako je napisano da je bonus jednak 30% plate zaposlenog, onda će se njegov iznos ozbiljno povećati, jer plata uključuje službenu platu, doplate za neredovno radno vrijeme, regionalni koeficijent i procentualni dodatak. U ovoj situaciji, odlučivanje da se zaposleniku pripiše bonus u iznosu od 6.000 rubalja. uzimajući u obzir tarifnu stopu od 20.000 rubalja, kao rezultat, možete dobiti iznos od 10.000 rubalja. A ako kompanija ima 200 takvih zaposlenika, onda će neplanirani troškovi u organizaciji iznositi oko 800.000 rubalja.

1. Završne odredbe.

Ovim stavom uređuje se postupak stupanja na snagu Pravilnika o bonusima zaposlenih i period njegovog važenja. Po pravilu, odredba o bonusu važi dok se ne ukine ili dok se ne izradi i usvoji novi lokalni zakon o bonusu. Ako se radi o aneksu kolektivnog ugovora ili jednoj od njegovih klauzula, tada njegovo dejstvo prestaje istekom ugovora ili se odredba produžava uz kolektivni ugovor. Posebna pažnja obratite pažnju na sljedeću točku: ako je aplikacija za bonus dio kolektivnog ugovora, onda su uz njega priložena pravila za prilagođavanje kolektivnog ugovora.

Ova lista se ne može nazvati potpunom, u svakoj organizaciji se može dopuniti stavkama koje se odnose na specifičnosti njenog toka rada. Na primjer, to mogu biti stavke koje ukazuju na kategorije zaposlenih kojima se ne isplaćuju bonusi i stimulacije, odjeljci o materijalnoj pomoći zaposlenima, o dodatnim novčanim poticajima vezanim za, na primjer, privremenu nesposobnost, itd.

Nakon izrade Pravilnika, potrebno ga je usaglasiti sa sindikatom, ukoliko postoji, i odobriti ga od direktora preduzeća u skladu sa čl. 4. čl. 135 Zakona o radu Ruske Federacije. Svakog zaposlenika je potrebno upoznati sa Uredbom pod njegovim ličnim potpisom (dio 3. člana 68. Zakona o radu Ruske Federacije). Da biste to učinili, potrebno je uz Pravilnik priložiti list papira koji će zaposleni, nakon upoznavanja, potpisati.

Ako zaposlenik može dokazati da ispunjava sve kriterije i uslove za bonuse, tada kompanija i njeni nadređeni Državnog inspektorata Ruske Federacije ili suda mogu biti pozvani na administrativnu odgovornost prema čl. 5.27 Kodeksa Ruske Federacije dana upravni prekršaji(član 23.12 i dio 2 člana 23.1 Zakona o upravnim prekršajima Ruske Federacije). Visina kazni je:

• za direktora - od 1.000 rubalja. do 5.000 rubalja;
• za individualne preduzetnike - od 1.000 rubalja. do 5.000 rubalja;
• za kompaniju - od 30.000 rubalja. do 50.000 rubalja

Ponovljeno kršenje će rezultirati:

• za direktora službeni) - kazne u iznosu od 10.000 rubalja. do 20.000 rubalja ili diskvalifikacija na period od jedne do tri godine;
• za individualne preduzetnike - kazne u iznosu od 10.000 rubalja. do 20.000 rubalja;
• za kompaniju - kazne u iznosu od 50.000 rubalja. do 70.000 rubalja

Ove mjere odgovornosti su predviđene u dijelu 1. i dijelu 4. čl. 5.27 Zakona o upravnim prekršajima Ruske Federacije.

Kriterijumi za bonuse zaposlenih ili kako odabrati koga ohrabriti

Bonusi za zaposlene mogu se realizovati kako pojedinačno, tako i prema grupi utvrđenih kriterijuma. Stručnjaci identificiraju četiri glavne grupe indikatora bonusa koji stimuliraju radnike na individualne rezultate rada:

1. Kvantitativni pokazatelji: ispunjenje ili preispunjenje proizvodnih pokazatelja za puštanje proizvoda i nomenklature, procenat ispunjenosti standarda proizvodnje, organizacija nesmetanog i ritmičnog rada tehnička oprema, poštovanje ili smanjenje rokova za izvođenje remontnih radova utvrđenih prema planu, izvođenje poslova manjeg broja zaposlenih u odnosu na prihvaćeni standard, smanjenje intenziteta rada proizvoda i dr.
2. Kvalitativni indikatori: poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda, procenat isporuke robe od prve prezentacije, smanjenje broja neispravnih proizvoda, povećanje faktora kvaliteta robe itd.
3. Ušteda korištenih resursa: trošenje budžeta za poluproizvode, materijale i resurse, gorivo, smanjenje troškova usluga proizvodna oprema itd.;
4. Racionalna upotreba tehnologije: ispunjenje uslova utvrđenih planom razvoja nove tehničke opreme, sprovođenje tehnološke discipline, povećanje faktora opterećenja tehničke opreme i dr.

Glavni nedostatak sistema bonusa zaposlenih je mogućnost antistimulacije kao rezultat nepismene motivacije osoblja. Indikator odabran u stimulativnoj ulozi, u stvarnosti, može ići u kategoriju antistimulusa. Primjer: ako su zaposleni bonusi medicinske ustanove postavljene u zavisnosti od broja pacijenata koji su im se obratili - najpopularniji pokazatelj rada ovakvih ustanova - onda bi bolničko osoblje moglo imati želju da poveća broj pacijenata.

Kako bi se izbjegla pojava antistimulacije, koriste se različite metode, na primjer, drugi indikatori su uključeni u sistem bonusa za zaposlenike koji mogu ispraviti rad glavnog indikatora.

U tablici rezultata, obično predviđa hijerarhiju podsticaja. Obično se to dešava ili u pojednostavljenoj verziji korištenjem 2-3 indikatora, ili fiksiranjem obaveznih i dodatnih uslova za bonuse zaposlenima, ili uspostavljanjem glavnih, osnovnih i dodatnih kriterija bonusa.

U prvoj situaciji se formiraju 2-3 indikatora učinka kao podsticaj za radni proces.

U drugoj situaciji, uspostavljanje sistematizacije podsticaja podrazumeva korišćenje uslova za bonus za zaposlene. Bonus uslovi- kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja procesa rada, čijom realizacijom će se zaposleni materijalno stimulisati. Ukoliko se ispune obavezni uslovi, zaposlenima će biti isplaćen najveći deo stimulacije - 60-70%. Poštivanje dodatnih uslova povećava iznos promocije. Ukoliko nisu ispunjeni obavezni uslovi, iznos nagrade se može smanjiti na 50%.

Najkomplikovaniji postupak bonusa predviđen je pri primeni treće varijante hijerarhije podsticaja, odnosno pri podeli kriterijuma na glavne, glavne i dodatne.

Glavni kriterijum naziva se kriterijum koji se smatra najvažnijim podsticajem u procesu rada kompanije i od čijeg poštovanja zavisi skoro polovina ili čak više bonusa.

Glavni kriterijumi Navedena su 2-3 manje značajna kriterijuma, ali i važna indikatora u toku rada kompanije. Na primjer, država radni kapital, povećanje produktivnosti toka posla, budžetska upotreba resursa, itd. Ako se poštuju, osnovni bonus se povećava za 20-40%.

Dodatni kriterijumi one kriterije koji su karakteristični za pojedine profesije nazivaju privatnim. Na primjer, za ekonomski položaj, to može biti obrazloženje za planirane obračune, za prodavca, usklađenost sa sanitarnim standardima itd. Ako se poštuju, osnovni bonus se povećava za 10%.

Kriterijumi za nagrađivanje zaposlenih trebaju biti jasni, jednostavni i lako pamtljivi. Postoji mišljenje da se usložnjavanjem sistema nagrađivanja pogoršava njegovo razumijevanje i smanjuje efikasnost.

Za menadžere, stručnjake i zaposlene, kriterijumi bonusa su direktno povezani sa ostvarivanjem profita. Neki stručnjaci govore o tome da je u sistemu poticaja za čelnike kompanija potrebno uzeti u obzir pokazatelje kao što su ispunjenje obaveza po ugovorima, povećanje obima proizvodnje i osiguranje proizvodnje proizvoda moderne tehnologije. nivoa i odgovarajućeg kvaliteta.

Uslov nagrade po pravilu je proces rada tokom obračunskog perioda i implementacija indikatora utvrđenih planom. Poštivanje radne discipline smatra se jednim od ključnih uslova za bonuse zaposlenima. Zaposleni koji ispunjavaju ciljeve učinka, ali počine disciplinski prekršaj, kao što je pod uticajem alkohola ili kasni na posao, nemaju pravo na punu novčanu stimulaciju. Obično su ili potpuno lišeni bonusa ako je disciplinski prekršaj ozbiljan, ili dobijaju manje podsticaja od onih zaposlenih koji su ispunili i ciljeve i uslove bonusa. Zaposleni koji nije ispunio uslove za bonus ne ostvaruje pravo na bonus ili ostvaruje pravo na podsticaj u utvrđenom (osnovnom) iznosu.

Iznosi nagrada obično se postavlja kao procenat osnovne plate. Prilično popularna u lokalnoj regulatornoj dokumentaciji o naknadama je odredba za isplatu bonusa u iznosu od 40% od osnovne plate, mada se mogu naći i odredbe o bonusu koje podrazumevaju stimulacije u iznosu od 75% osnovne plate.

Iznos bonusa za određenog zaposlenog utvrđuje poslodavac, uzimajući u obzir stepen učinka pokazatelja i uslove bonusa.

Stručno mišljenje

Čak i mali bonusi za uštedu resursa su efikasni

Marina Melchukova,

CEO kompanija "Mediastar", psiholog, Gelendžik

Prije par godina bio sam šef proizvodnje namještaja na metalnom okviru. Radna mjesta zaposlenih bila su u potpunom neredu i prljavštini izvještajnu dokumentaciju- konfuzija i haos. Disciplina je također stradala. Osim toga, došlo je do ogromnog prekoračenja sirovina, resursa (električne energije) i značajnog procenta neispravnih proizvoda. Zbog niske profitabilnosti, postavljeno je pitanje likvidacije ovu proizvodnju. A sada ću vam reći kako smo uspjeli ispraviti situaciju.

Počeli smo sa predstavljanjem modela 5S. Nakon što smo počistili proizvodne pogone, prešli smo na sljedeću fazu – ustanovili smo bonus za uštede za zaposlene. Sada su imali pravo da samostalno odlučuju koji su im materijali i rezervni dijelovi potrebni, na čemu bi zaista mogli uštedjeti bez gubitka nivoa kvaliteta, kako bi dobili novčane poticaje. Tako je cijena materijala za proizvodnju 15 proizvoda u radionici za rezanje i obradu metala iznosila 1.500 rubalja. (ploča za rezanje - 1 komad, disk za ljuštenje - jedan komad, metalne cijevi - 25-34 i 15 metara).

At pravilnu upotrebu materijala, radnik može uštedjeti 300 rubalja. To je moguće učiniti u bilo kojem trenutku: koristite manje krugova, obavite kompetentnije rezanje cijevi. Od ušteđenog iznosa, zaposlenik je dobio bonus od 30% (otprilike 90 rubalja).

Osim očiglednih prednosti, nije bilo potrebe ni za skladištarom koji je bio uključen u računovodstvo materijala. A ovo je mjesečna ušteda od 35.000 rubalja. prema članu (plata i plus porezni odbici od nje). Sada svi proizvodni pogon samostalno je odlučivao koji materijali i u kojoj količini su mu potrebni. Brigadiri su formulare okačili na vidno mesto, a zaposleni su primetili da su ih već potrošili. Na osnovu ovih pokazatelja, majstori su jednom mjesečno podnosili zahtjeve za dopunu materijala. Slične forme su čuvane i za proizvedene proizvode.

Jedno od glavnih dostignuća ovog pristupa je da su zaposleni počeli da shvataju kako se formira trošak robe. Na osnovu rezultata sedmice mogli su samostalno izračunati koliko su uspjeli uštedjeti ili koliki je prekoračenje materijala. Sve je to uticalo na njihove plate. Zaposleni su postali pažljiviji prema materijalima i tehničkoj opremljenosti fabrike. Radionice su postale čiste, disciplina se razvila.

Zaposleni su shvatili da mogu uticati na visinu svojih plata. Zahvaljujući ovim mjerama, fabrika je uspjela smanjiti zalihe materijala u skladištu i smanjiti zastoje tehničke opreme. Brak je sveden na minimum i moguć je samo u situacijama kada zaposleni ne poštuje standarde debljine ili krši tehnologiju valjanja cijevi.

Kako napisati dopis za bonuse zaposlenima

Sistematski bonusi, koji su predviđeni sistemom nagrađivanja, ne zahtijevaju dodatnu dokumentaciju za donošenje odluke o bonusima zaposlenima. Proces dodjele i isplate ovakvih finansijskih bonusa već je predviđen od strane lokalnog stanovništva normativni akt na bonuse zaposlenih.

U situaciji kada rukovodilac želi da proslavi rad određenog zaposlenog isplatom neplaniranog bonusa koji nije predviđen kolektivnim ugovorom ili ugovorom o radu, može se obratiti višem rukovodstvu za takvu odluku. Za to je napisan ured o bonusima zaposlenima. Ključna komponenta njegovog sadržaja su podaci na osnovu kojih je pokrenuto pitanje isplate novčanog bonusa za zaposlenog.

Pravo donošenja konačne odluke o bonusima zaposlenih - redovnim i jednokratnim - ostaje na direktoru kompanije. Samo u prvoj situaciji on odobrava rezultate raspodjele bonus fonda organizacije, au drugoj donosi odluku o obračunavanju ili neisplati bonusa osoblju.

Memorandum o nagradi specijalista treba da sadrži sljedeće informacije:

• puni naziv kompanije u kojoj zaposleni obavlja tok posla;
• Puno ime i prezime generalnog direktora kompanije i neposrednog rukovodioca nagrađenog specijaliste;
• Naslov dokumenta;
• opšti podaci o zaposlenom, njegovom radnom iskustvu i spisak njegovih profesionalnih uspeha i dostignuća;
• opis određene situacije, zbog koje je donesena odluka da mu se isplati bonus (prekoračivanje planiranih pokazatelja, razvoj i implementacija racionalizacijske ideje i sl.);
• zahtjev za bonus zaposlenima;
• datum formiranja dopis.

Potpis sa dešifriranjem načelnika odjeljenja ovjerava dopis. Ako zaposlenik ima nekoliko šefova različitih nivoa, onda svaki od njih mora potpisati ovaj dokument.

Poslije prijavu za nagradu specijalista je odobren (potvrda je prisustvo direktora kompanije na obrascu dopisa), kadrovska služba izdaje nalog, za koji je potreban i potpis direktora kompanije. Nakon što su svi dokumenti obrađeni, računovodstveni službenik vrši listu finansijskih sredstava nagrađeni radnik.

Zaposleni koji je odgovoran za sastavljanje dopisa ne smije to zaboraviti ovaj dokument moraju se evidentirati svi podaci koji nam omogućavaju da zaključimo da zaposleni zaista zaslužuje bonus. Dopis može biti odštampan ili napisan rukom na A4 listu.

Najčešća formulacija za bonuse zaposlenih

Uslovi za bonuse zaposlenih utvrđuju se na osnovu sistema stimulacije osoblja koji je formiran u kompaniji. Kada koristite opšti bonus ključna pozicija je postizanje specifičnih (u većini slučajeva prosječnih) pokazatelja, izvršenje posla u navedenom vremenskom okviru i sl. Po uspješnom završetku plana rada utvrđenog od strane kompanije, bonus se izdaje na osnovu opšteg naloga na osnovu o rezultatima za mjesec, šest mjeseci, kvartal ili drugi period. Pojašnjava se i spisak zaposlenih koji su počinili bilo kakve prekršaje. Prekršaji mogu uticati na isplate bonusa.

Formulacija naredbi za isplatu bonusa osoblju u većini situacija zvuči monotono:

• “za uspješno izvršenje zadatka (plan, dodijeljene dužnosti)”;
• "za visok kvalitet obavljenog posla";
• „za postizanje visokih rezultata u radu“ itd.

Ako kompanija koristi individualno orijentisan sistem isplate bonusa, onda takve isplate ne mogu biti vezane za vremenski period, već se dodeljuju samo za određena pojedinačna dostignuća. dakle, nalog za isplatu bonusa jednom zaposleniku ili smjeni, timu i sl. izgledat će ovako:

• "za uspješno zastupanje interesa kompanije u pregovorima sa klijentom i zaključivanje posebno povoljnog ugovora";
• "za obavljanje posebno teškog hitnog zadatka";
• “za korištenje nestandardnog (kreativnog) pristupa rješavanju problema” itd.

Za organizaciju koja radi za budućnost važno je ne samo da na vrijeme postigne postavljene ciljeve, već i motiviše zaposlene da profesionalni rast, poboljšanje imidža organizacije, privlačenje većeg broja partnera u saradnju, jačanje njene pozicije u odnosu na konkurentne kompanije. Takve probleme je moguće riješiti Različiti putevi, uključujući i uzimanje u obzir ličnih uspeha zaposlenih, na stimulisanje kojih je orijentisan sistem bonusa.

Uspješno učešće zaposlenih na raznim festivalima, takmičenjima, razvojnim događajima je plus za imidž Vaše kompanije. Logično je organizovanje takmičenja unutar kompanije sa naknadnim finansijskim podsticajima. Uz kompetentan pristup, ekonomski rezultat od povećanja profesionalizma zaposlenih, poboljšanja uslova rada i veće koherentnosti tima biće mnogo veći od novca potrošenog na isplatu bonusa.

Obrasci za bonuse zaposlenih u takvoj situaciji mogu jednostavno sadržavati informacije o uspjehu zaposlenih:

• "za učešće na takmičenju stručnih vještina";
• "za predstavljanje organizacije na Sveruskom festivalu";
• "za pobjedu na fudbalskom takmičenju među stručnjacima jedne advokatske firme."

Drugi način koji može poboljšati odnose u timu kompanije i povećati nivo odgovornosti za rezultat svakog zaposlenog je isplata pojedinačnih materijalnih poticaja posvećenih posebnim datumima u životu zaposlenog (godišnjica vjenčanja, rođenje sina ili kćeri, itd.).

Ključni aspekt aktivnosti organizacije je želja da se zadrže visoko kvalifikovani i iskusni zaposleni. Nagrađivanje zaposlenih za lojalnost organizaciji, višegodišnje efikasan rad u njemu, nagrađivanje porodičnih dinastija, stvaranje uslova za njihov izgled - sve to ima ozbiljan uticaj na radni tok kompanije.

Kako izdati nalog za bonuse zaposlenih

Nalog za bonuse zaposlenih možete popuniti popunjavanjem sljedećih formulara:

• jedinstveni obrasci T-11 i T-11a, koji su odobreni odlukom Državnog odbora za statistiku Ruska Federacija od 05.01.2004. br. 1;
• slobodnom obliku, generisanom i odobrenom u lokalnoj dokumentaciji određene kompanije.

U svim ovim situacijama nalog će imati pravnu snagu, jer je od 01.10.2013. godine ukinuta potreba za primjenom striktno jedinstvenih obrazaca za takav nalog. Obje opcije imaju svoje prednosti.

Upotreba obrasca T-11 znači:

• ušteda vremena utrošenog na formiranje vlastitog obrasca;
• jednostavnost upotrebe, koja se očituje, na primjer, u činjenici da su uniformni obrasci već uneseni u računovodstvene programe;
• poštovanje obaveznih detalja i odsustvo rizika od potraživanja od državnih regulatornih inspekcija.

Prednost korištenja vlastitog obrasca za kompaniju je činjenica da se razvija „za sebe“, odnosno uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. U vlastitom obrascu možete unijeti potrebne podatke i izbrisati dodatne.

Ali u svakoj situaciji, obrazac naloga za bonuse zaposlenima mora uključivati ​​podatke potrebne za ovu vrstu dokumentacije (vidi stav 2 člana 9 Federalnog zakona „O računovodstvu“ od 6. decembra 2011. br. 402-FZ) :

1. Naslov dokumenta;
2. datum njegovog formiranja;
3. Ime kompanije;
4. sadržaj činjenice ekonomskog života s oznakom njegove vrijednosti i mjernih jedinica (na primjer, novčani bonus u iznosu od 10.000 rubalja, itd.). Za ovu situaciju stoji:
   • Ime zaposlenog koji prima nagradu;
   • naziv njegovog radnog mjesta i strukturne jedinice u kojoj radi;
   • motiv za određivanje novčanih poticaja;
   • oblik ohrabrenja;
   • iznos premije;
   • u čije ime se vrši promocija;
5. naziv pozicije, puno ime i prezime i potpis službenog lica odgovornog za izvođenje i/ili registraciju transakcije/događaja;
6. potpis direktora kompanije.

Rostrud u dopisu od 14. februara 2013. godine broj PG/1487-6-1 dodatno potvrđuje mogućnost da privredna društva koriste besplatne obrasce primarne računovodstvene isprave sa gore navedenim detaljima.

Registracija bonusa za zaposlene pomoću jedinstvenog obrasca uključuje sljedeće faze:

1. Podnošenje memoranduma o bonusima direktoru kompanije.
2. Formiranje naloga za bonuse zaposlenih.
3. Upoznavanje radnika sa ovim nalogom pod potpisom.

• OKUD kodovi (0301026 - kod unificirani oblik) i OKPO (u zavisnosti od oblika svojine poslodavca);
• Broj dokumenta;
• navođenje motiva i vrste podsticaja zaposlenih;
• naznaku prezentacije za nagradu;
• oznaku „radnik je upoznat sa nalogom“, ovjerenu potpisom zaposlenog.

Za ispisivanje bonusa posebnoj grupi zaposlenih razvijen je obrazac T-11a čiji je sadržaj identičan.

Prilikom sastavljanja naloga o bonusima za zaposlenike, morate znati neke od nijansi procesa bonusa:

1. Upoznavanje zaposlenog sa ovim dokumentom uz potpis je obavezno, jer je bonus sastavni dio plate, a direktor kompanije, u skladu sa članom 138. Zakona o radu Ruske Federacije, dužan je obavijestiti zaposlenog o komponentama njegove plate.
2. Upoznavanje više zaposlenih sa nalogom u isto vreme znači da oni obelodanjuju podatke o visini novčanih podsticaja koji su dodeljeni svakom od njih. To, pak, znači da prije sastavljanja naloga za nagrađivanje zaposlenih na obrascu T-11a morate osigurati da svi zaposleni imaju pismenu saglasnost za prijenos njihovih ličnih podataka unutar kompanije (to je propisano članom 88. Zakona o radu Ruske Federacije i dijela 1, stavka 1, člana 6 Zakona „O ličnim podacima“ od 27. jula 2006. br. 152-FZ.)
3. Iznos isplate umanjuje ili povećava rukovodilac preduzeća po svojoj volji, osim u situacijama kada je isplata fiksnog bonusa zakonska obaveza utvrđena ugovorom o radu.

Greške u procesu sastavljanja naloga za bonuse za zaposlene mogu skupo koštati direktora kompanije, kako iskustvo kaže vrhovni sud Ruska Federacija, gotovo nemoguće. Odluka Predsjedništva Oružanih snaga Ruske Federacije od 15. septembra 2010. godine u predmetu br. 51-B10-1 izričito napominje da plata isplaćena zaposleniku bez njegove krivnje, a ne zbog greške u brojanju nije podliježe povratu poslodavcu.

Istovremeno, u odluci od 28. maja 2010. godine u predmetu br. 18-B10-16, Vrhovni sud Ruske Federacije je naveo tri izuzetne situacije kada je moguće povratiti prekomjerno isplaćene plate i bonuse od zaposlenog:

1. Ako je novčani poticaj prekomjerno izdat zbog greške u brojanju.
2. Ako je komisija radnih sporova priznaje krivicu zaposlenog za nečinjenje ili nepoštivanje radnih standarda.
3. Ako je bonus izdat prekomjerno zbog nezakonitih radnji zaposlenika (ova stvar se mora utvrditi na sudu).

Najpopularnija osnova za nagrađivanje zaposlenih je postizanje visokih pokazatelja učinka u toku radnog procesa. Ali ova formulacija može zvučati drugačije, ovisno o tome što je naznačeno u odredbi o bonusu ili u nalogu direktora kompanije (ako takav trenutak nije razmatran u uredbi o bonusu).

Treba obratiti pažnju i na činjenicu da zakon ne reguliše obavezu poslodavca da upozna zaposlenog sa nalogom za bonus, već model forme, koji su odobreni Rezolucijom br. 1, predviđaju ovu proceduru. Ako nema potpisa zaposlenih u nalogu za bonus, kompaniji se mogu izdati komentari GIT-a.

Bonusi i popusti za zaposlene

Odbitak zaposlenih moguće samo u situaciji kada je počinio disciplinski prekršaj. Odbitak bonusa - ovo je uskraćivanje punog ili delimičnog iznosa bonusa koji se isplaćuje zaposlenom zajedno sa zaradom.

Možete djelomično uskratiti bonus, na primjer, u sledećim slučajevima:

• nered na radnom mestu zaposlenog;
• nepoštivanje sigurnosnih propisa;
• prisustvo pritužbi kupaca;
• nadoknada za netačnosti u izvještajima;
• neosiguranje sigurnosti robe i materijala itd.

Na zakonodavnom nivou takva kazna kao što je oduzimanje bonusa nije predviđena. Postoje 3 vrste disciplinskih kazni. Svi su navedeni u čl. 192 Zakona o radu Ruske Federacije: upozorenje, ukor, otkaz. I o zastarivanju - ni riječi.

Zakon o radu Ruske Federacije daje poslodavcu mogućnost da u svojoj lokalnoj dokumentaciji predvidi takve kazne za određene grupe zaposlenih, ali ne vrijedi direktno pisati o odbicima bonusa. Bolje je jednostavno naznačiti uslove na osnovu kojih zaposleni može dobiti novčane poticaje i poći od suprotnog: prekršio/nije prekršio nijednu odredbu.

Prilikom potpisivanja ugovora o radu sa zaposlenim, formulacija o komponentama zarade je od velikog značaja.

Formulacija	Interpretacija
Plata uključuje platu, dodatke i bonuse	Razmatrana plaćanja - dio plate, a ne unapređenje. Dakle, poslodavac nema pravo da ih oduzme od zaposlenog, inače će on odgovarati. Pravni razlozi za zadržavanje zarade su navedeni u čl. 137 i 138 Zakona o radu Ruske Federacije.
U ugovoru piše da se plata sastoji od stalnog (plata + dodaci) i varijabilnog (bonus) dijela	Uplate imaju status podsticajnih bonusa. Ako uslovi nisu ispunjeni interni propisi zaposleni jednostavno ne dobija bonus. Da bi to učinili, ako je potrebno, daju vezu na interni dokument, s kojim se zaposlenik mora upoznati pod svojim potpisom.

Kreiranje sistema nagrađivanja zaposlenih - težak zadatak. Poslodavci često prave greške koje imaju negativne posljedice.

Prednosti korištenja sistema nagrađivanja:

• povećanje nivoa efikasnosti ekonomska aktivnost kompanija ili individualni preduzetnik;
• povećana odgovornost poslodavaca i osoblja;
• unapređenje radne discipline;
• trenutak kolektivne odgovornosti ima pozitivan efekat (zbog jedne osobe može biti kažnjen cijeli tim);
• mogućnost da direktor kompanije prati odstupanja, analizira situaciju i na osnovu dobijenih podataka donosi kompetentne odluke.

Nedostaci korištenja sistema odbitka bonusa:

• psihološka klima se pogoršava, moguća je pojava spornih i konfliktnih situacija unutar tima ili smanjenje lojalnosti menadžera;
• u perspektivi odbitak bonusa može postati prepreka za potpuno otkrivanje potencijala zaposlenog;
• ovaj sistem je fokusiran na postizanje opštih ciljeva kompanije, u vezi sa kojima se ne mogu uočiti lični interesi zaposlenih.

Cast uzorak sistema bonusa za zaposlene razmotrite sljedeći primjer.

Kompanija Antares je postavila ciljeve za proizvodni odjel:

1. Količina: 1900 komada mesečno.
2. Usklađenost robe sa standardima kvaliteta.
3. Smanjenje troškova bez žrtvovanja kvaliteta.
4. Blagovremena isporuka robe.

Na osnovu ovih ciljeva formulisani su indikatori, u slučaju odstupanja od kojih zaposlenima neće biti isplaćen bonus. Oni su uključivali:

• količina robe koja mora biti na zalihama u određenom trenutku;
• procenat realizacije plana;
• usklađenost kvaliteta robe sa utvrđenim standardima;
• usklađenost sa normama potrošnje sirovina i resursa.

Najavljen je i dodatni uslov: za povraćaj robe, šef radnje podleže amortizaciji u procentima od obračunatog iznosa zarada.

Kako izdati odbitak zaposlenom

Kompanija je dužna da kompetentno ispuni sve formalnosti prilikom obračunavanja ili smanjenja iznosa bonusa. Ovaj trenutak je upisan nalog za odbitak zaposlenih. Jedinstveni obrazac za ovu naredbu kod nas nije fiksiran na zakonodavnom nivou, pa se sastavlja u proizvoljnom formatu. Obavezno stanje - naznaku razloga zbog kojih je zaposlenik uskraćen za doplatu.

Treba obratiti pažnju na sledeće: ova naredba o odbitku bonusa zaposlenima ne treba da liči na akt kojim se utvrđuje disciplinski prekršaj zaposlenog. Njegov sadržaj treba da bude jasan i koncizan, a ne dvosmislen.

Prilikom sastavljanja teksta ove naredbe ne treba koristiti izraze „oduzimanje“, „kršenje“. Pismenije bi bilo napisati "smanjenje", "neispunjavanje planiranih pokazatelja".

Proces razvezivanja zaposlenog zahteva ispunjenje dva uslova:

1. kompanija ima odredbu o bonusima zaposlenih, koja fiksira sve uslove i suptilnosti (od 01.01.2017. mala preduzeća imaju pravo da obavljaju radni proces bez njih, ako su ti uslovi navedeni u ugovoru o radu);
2. odluka menadžera deprecation izdati nalog (ovaj nalog moraju potpisati zainteresovane strane).

U situaciji kada je organizacija nezakonito odvezla zaposlene i to je dokumentovano, snosiće administrativnu odgovornost prema članu 5.27 Zakona o upravnim prekršajima.

Stručno mišljenje

Nadoknada mora biti opravdana

Dmitry Gofman,

vlasnik i direktor kompanije "Techservice"

Ni u kom slučaju se ne treba dovoditi do toga da neko iz osoblja ima ideju da je razlog neisplate bonusa potreba generalnog direktora da kupi sebe novo auto. Na primjer, u našoj kompaniji smo kreirali specijalni fond za bonuse zaposlenima - tamo se prenose finansijska sredstva od kazni. Svaki zaposleni u našoj kompaniji zna da će taj novac biti isplaćen onima koji su ga zaista zaradili. Zahvaljujući ovoj metodi, riješio sam se situacija u kojima se odbici bonusa doživljavaju kao način da se uštedi novac na platama zaposlenika.

Tipične greške za bonuse zaposlenih

Greška 1.Bonusi nisu povezani ili slabo povezani sa učinkom specijaliste.

U većini kompanija bonusi se svim zaposlenima izdaju automatski, kao bonus na osnovnu platu. Ili menadžeri određuju približan iznos plaćanja, ni na koji način ne potvrđujući ovaj trenutak. Kriterijumi za efektivnost toka rada stručnjaka u ovom pristupu nisu fiksni ili su potpuno nezavisni od rezultata rada osoblja.

Greška 2.Nagrada djeluje kao zastrašivanje i kazna za zaposlene.

Ako neko od zaposlenih u kompaniji nije pravilno obavljao svoje dužnosti ili je nešto prekršio, onda ili dobijaju delimičan bonus ili ga uopšte ne dobijaju. Ova metoda dovodi do toga da se zaposleni plaše da nešto razbiju, često su unutra stresno stanje i izgubiti interesovanje za efikasan rad. Postoje dvije vrste poticaja za zaposlene:

• materijal;
• nematerijalna.

Greška 3.Bonusi su skromni i ne motivišu osoblje da radi efikasno.

Mogućnost dobijanja bonusa motiviše osoblje samo kada je njegova veličina najmanje 20% osnovne plate. Potrebno je fiksirati drugačiji odnos procenta bonusa i osnovne plate za pozicije različitih nivoa.

Greška 4.Ne uzimaju se u obzir specifičnosti radnog mjesta zaposlenika i struktura motivacije osoblja.

Za zaposlene čiji rezultat rada zavisi samo od njihovog ličnog rada (npr. menadžeri prodaje, predstavnici prodaje itd.), logično je fiksirati procenat bonus dijela i osnovne plate u korist bonusa. A za zaposlene koji zauzimaju funkcionalna radna mjesta (na primjer, računovođe, sekretarice, advokati itd.), logično je da se omjer popravi u korist osnovne plate.

Greška 5.Dug vremenski period između postizanja rezultata i nagrađivanja zaposlenih.

Naravno, bonus, koji se isplaćuje svaki put po završetku radne godine, nije podsticaj za zaposlene na početku ove godine.

Greška 6.Ne postoje prihvaćeni ciljeviKPIs.

U kompaniji u bez greške Kriterijumi za planiranje KPI moraju biti usvojeni. Takođe je potrebno nagraditi zaposlene za natstandardne pokazatelje učinka. A ako se takvi pokazatelji ne prihvate, kako se onda i za šta obračunava premija?

Greška 7.Postavljeni ciljevi su ili uopšte nedostižni, ili su postignuti elementarno.

U oba slučaja zaposleni nisu motivisani da efikasno obavljaju svoje radne obaveze. Ako su pokazatelji previsoki, zaposleni gube nadu da će ih ikada dostići. A ako ih je vrlo lako postići, onda zaposlenik dostiže pokazatelje u prilično kratkom vremenu i gubi interes za daljnje radnje.

Greška 8.Ne analiziraju se razlozi odstupanja od pokazatelja i ne preduzimaju se mjere za njihovo poboljšanje.

Trebalo bi sistematski provoditi „debrifing“ sa zaposlenima kako biste pronašli razloge koji onemogućavaju implementaciju plana. Ovo ne samo da će doprinijeti davanju objektivne procjene postojećeg stanja, već će pomoći i u otklanjanju ovih uzroka.

Greška 9.Finansijski bonusi nisu podržani moralnim nagradama.

Verbalna pohvala bez bonusa će također malo ljudi usrećiti. Ali učinak financijskog bonusa bit će mnogo svjetliji ako menadžer pronađe prave riječi, adekvatno ocijeni rad stručnjaka i javno ga pohvali.

Informacije o stručnjacima

Dmitry Gofman, vlasnik i direktor Techservice. Dmitrij Gofman je diplomirao na Čeljabinskom politehničkom institutu (fakultet za instrumentalno inženjerstvo, odsjek za računare). Sekunda više obrazovanje primljena na Katedri za upravljanje kadrovima Međunarodnog fakulteta Južno-uralskog državnog univerziteta. Šef IT službe čeljabinske filijale osiguravajuće kompanije Energogarant. Šef IT odjela Čeljabinskog ogranka Nevladine organizacije penzioni fond elektroprivrede. Šef grupe S. W. I. F. T. Chelyabinvestbank. Vlasnik i direktor kompanije Techservice. Techservice posluje na tržištu IT outsourcing usluga u Čeljabinsku od 2001. godine. Klijenti kompanije su i preduzeća grada i regiona, i savezne kompanije I državne strukture. Broj zaposlenih - 15 ljudi. Godišnji promet - 10 miliona rubalja.

Marina Melchukova, izvršni direktor MediaStara, psiholog, Gelendžik. OOO "MediaStar" Područje djelatnosti: konsultantske usluge iz oblasti psihologije i menadžmenta Broj zaposlenih: 27.

G.G. Mjagkova napominje da su bonusi ekonomski metod stimulisanja interesovanja zaposlenih za rešavanje ekonomskih problema.

Suština bonus sistema nagrađivanja je da zaposleni, preko utvrđene zarade obračunate u skladu sa utvrđenom mjerom rada, za dodatne rezultate rada u odnosu na utvrđene norme ostvaruje dodatna obračuna sredstava, koja se nazivaju bonusi.

Bonusi se uvode sa ciljem jačanja interesa zaposlenih za krajnjim rezultatima rada, podsticanja poboljšanja kvaliteta proizvoda, uštede materijalna sredstva i mnogo više.

Bonus počinje procjenom, a morate zapamtiti i osnovni princip: varijabilni dio plaće je dizajniran da stimuliše radnu aktivnost i treba da podstiče postizanje natstandardnih rezultata. I uvijek treba imati na umu da bonus nije dio plate. Uostalom, oduzimanje bonusa u ovom slučaju stvara stres, sukobe i dovodi do demotivacije osoblja.

Sistem plata povezanih sa učinkom (PRP) zasnovan je na proceduri procjene osoblja na osnovu ključnih indikatora učinka (KPI). Implementirati ovaj sistem U praksi upravljanja potrebno je razviti jednostavne i pouzdane metode kojima će se uspostaviti odnos između KPI vrijednosti zaposlenika ​​​​i vrijednosti varijabilnog dijela plaće. Da biste to uradili, trebalo bi da procenite osoblje prema KPI.

Hajde da detaljno opišemo ovu metodu. Za svako radno mjesto u organizaciji, na osnovu uslužnih funkcija zaposlenika, razvijaju se dva modela (tabele) – rezultati i kompetencije. U prvom su navedeni svi kriteriji učinka za ocjenjivanje učinka: kvantitativni i kvalitativni, individualni i timski. U drugom – kompetencije potrebne za ovu poziciju: korporativne (zajedničke za sve zaposlene u kompaniji), menadžerske i stručne (stručne). Od dva navedena modela odabrano je 5-7 ključni indikatori(bilo koje vrste) za procjenu rezultata i kompetencija zaposlenog u narednom mjesecu (kvart ili drugi izvještajni period - zavisi od nivoa pozicije) i evidentiraju se u tabeli ličnog učinka (vidi tabelu 2). Pritom se kompetencije „izjednačavaju“ s kvalitativnim rezultatima aktivnosti zaposlenika. Svakom od odabranih indikatora, u skladu sa prioritetima neposrednog rukovodioca, dodjeljuje se ponder - od 0 do 1 (ukupna težina treba biti 1).

Tabela 2 - Lični učinak zaposlenog

Za sve indikatore postavljena su tri nivoa učinka:

1. Baza - najgora prihvatljiva vrijednost (nulta tačka), od koje se počinje brojati rezultat.

2. Norma - nivo koji se mora postići uzimajući u obzir okolnosti (npr. stanje na tržištu), karakteristike i složenost posla i sposobnosti zaposlenog. Ovo je zadovoljavajuća vrijednost indikatora.

3. Cilj – natstandardni nivo kojem se mora težiti.

Na kraju mjeseca (kvartala) procjenjuju se stvarne KPI vrijednosti. Gde kvantitativnih pokazatelja mjere se na prirodnoj metričkoj skali, a kvalitativne - na ordinalnoj skali od 100 bodova. Uz njegovu pomoć možete fleksibilno pristupiti procjeni kvaliteta KPI indikatori, postavljanje "referentnih tačaka", na primjer: baza - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cilj - od 80 do 100 bodova. Istovremeno, sve procene treba da budu zakazane tako da zaposleni tačno razumeju kakve rezultate interni kupci očekuju od njih.

Nakon procjene stvarne vrijednosti KPI-a, određeni rezultat rada na ovom pokazatelju utvrđuje se u skladu sa formulom:

Ovaj rezultat odražava stepen ispunjenosti ili preispunjenosti norme. Dakle, ako je stvarni pokazatelj ispod norme, tada je djelomični rezultat za njega od 0 do 100%. Ako činjenica premašuje normu, tada je djelomični rezultat iznad 100%.

Nakon ocjene svakog indikatora, utvrđuje se ocjena zaposlenika. Da biste to učinili, djelomični rezultati (u %) se množe sa težinom odgovarajućih KPI-a i zbrajaju. Rezultat je ponderisani omjer prosječnog učinka koji odražava (u%) ukupni učinak zaposlenog za izvještajni period, uzimajući u obzir važnost i stvarne vrijednosti svih njegovih KPI-ja. Ako je koeficijent veći od 100%, to ukazuje na visok učinak osobe (iznad norme), ako je manji znači da norma nije postignuta za neke ili čak sve pokazatelje, a ukupan rezultat rada je ispod utvrđeni nivo.

Zatim trebate povezati primljene procjene i iznos bonusa zaposlenika. Da biste to učinili, potrebno je zapamtiti osnovni princip bonusa: varijabilni dio plaće namijenjen je stimuliranju radne aktivnosti ljudi i treba ih potaknuti na postizanje natstandardnih rezultata. IN Ruska praksa nije neuobičajeno da se bonus u stvari smatra dijelom plate i isplaćuje automatski kada se plan ispuni. Ako zaposlenik ne postigne standardne pokazatelje, gubi bonus u cijelosti ili djelomično. Ovakva praksa stvara nervozu, stres, konflikte i dovodi do demotivacije osoblja. Varijabilni dio plate treba da podstakne ljude da postižu veće rezultate u odnosu na normativne. A za realizaciju plana, zaposlenik treba da prima platu. Važno je da stalni deo plate su ostale konstantne! Na osnovu ovih razmatranja, razmotrićemo dve metode za izračunavanje premije, ako znamo KPI procjene zaposlenik.

Prvi način izračunavanja premije.

Varijabilni dio plate (bonus za rad) izračunava se kao postotak službene plate koristeći omjer učinka zaposlenog prema formuli:

Ova formula je primjenjiva samo na one zaposlene čiji je omjer učinka iznad 100%, tj. za one koji su postigli natstandardne pokazatelje, uzimajući u obzir vrijednosti svih KPI-a i njihove težine. U suprotnom, ove osobe ne primaju bonus. Iznos isplate je ograničen bonus fondom zaposlenog.

Drugi način izračunavanja premije.

Ukupan bonus za učinak izračunava se na osnovu bonus fonda zaposlenog kao zbir privatnih bonusa zarađenih za svaki KPI posebno. Ako je poznata veličina bonus fonda, tada se najprije određuju maksimalni bonusi za sve KPI u zavisnosti od njihove težine:

Zatim se stvarna premija za svaki KPI izračunava kao dio maksimalne premije, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje normu:

Ova formula je primjenjiva samo za one pokazatelje za koje su stvarni pokazatelji veći od norme. U suprotnom, premija za ovaj indikator se ne naplaćuje. Zatim se privatni bonusi za sve KPI sabiraju i prikazuje se ukupan bonus zaposlenika:

Prvi metod je teži za zaposlene, jer krije kazne za neispunjavanje norme za određene KPI. Ako je, prema ovim pokazateljima učinka, rezultat manji od 100%, onda se koeficijent učinka smanjuje i kao rezultat toga smanjuje se bonus zaposlenika. Dakle, prvi način njegovog izračunavanja stimuliše ljude u većoj meri da obrate pažnju na sve pokazatelje, a ne samo na one najvažnije.

Međutim, treba imati na umu da osnovne KPI vrijednosti ​​ne treba precijeniti ili potcijeniti. U suprotnom, to može dovesti do činjenice da će rezultat (u postocima) za ove pokazatelje biti neadekvatno visok, ako se pokaže da je činjenica čak i malo iznad norme, ili preniska - u suprotnom. Jasno je da će to narušiti omjer performansi. Drugim riječima, raspon između osnovice i norme trebao bi biti dovoljno širok da poveća robusnost rezultata procjene vrijednosti i premije.

Druga metoda je demokratičnija, jer ne uključuje novčanu kaznu. Kao što je gore navedeno, premija za pokazatelje za koje norma nije dostignuta jednostavno se ne naplaćuje.

S jedne strane, ovo je dobro, jer prijetnja kaznom mnogima je dosadna i demotivišuća. U stvari, kazna za neispunjavanje norme je skriveni odbitak od stalnog dijela plate, što je u suprotnosti sa jednim od osnovnih principa zarada: stalna plata mora ostati konstantna. Ako standard nije ispunjen, ne treba kriviti osobu, već shvatiti zašto se to dogodilo. Uostalom, u svakoj organizaciji sve je međusobno povezano, a razlozi mogu biti vrlo različiti. A nagrada ne treba da bude sredstvo kažnjavanja za propuste, već instrument podsticaja za dostignuća.

S druge strane, ovo je loše, jer zaposleni mogu jednostavno zanemariti neke pokazatelje koje ne smatraju potrebnim da ispune, ili se uopće ne trude da ispune svoje dužnosti ako shvate da ne ispunjavaju standard. Zbog činjenice da kazne nisu uključene u obračun bonusa, povećava se opterećenje neposrednog rukovodioca. Da bi to izbjegao, vođa mora raditi sa podređenima, otkriti razloge za slabe rezultate i motivirati ljude na druge načine, prvenstveno nematerijalne.

U praksi je najčešća isplata naknade za glavne rezultate delatnosti, i to u sledećim glavnim oblastima:

Za bonuse za ispunjenje i prekoračenje plana po utvrđenim sistemima bonusa, a prije svega za ispunjenje zadataka i obaveza za isporuku proizvoda u skladu sa zaključenim ugovorima;

Za bonuse za kvalitetnu proizvodnju i pravovremenu isporuku proizvoda za izvoz;

Nagraditi zaposlene za stvaranje, razvoj i implementaciju nove tehnologije;

Za bonuse na osnovu rezultata takmičenja, recenzija i takmičenja u cilju poboljšanja efikasnosti proizvodnje;

Za jednokratne stimulacije pojedinačnih zaposlenih za obavljanje posebno važnih proizvodnih zadataka;

Za isplatu naknada zaposlenima ukupni rezultati rad godišnje;

Za bonuse za rad usmjeren na poboljšanje kvalitete proizvoda;

Za plaćanje redovni praznici u dijelu koji odgovara udjelu njihovih zarada isplaćenih iz fonda materijalnih podsticaja i regionalnih koeficijenata za bonuse iz ovog fonda;

Za isplatu bonusa po posebnim sistemima bonusa i podsticaja za druga postignuća u radu;

Za dodatne poticaje za podizvođače;

Na osnovu ovih pravaca vrši se raspodjela sredstava u procjeni utroška materijalnih podsticaja.

Sastav indikatora bonusa se bira unapred ekspertskom metodom i odobrava od strane odbora preduzeća, a zatim se utvrđuje kvantitativni odnos između ostvarenja konačnog rezultata i iznosa obračunate dobiti za njegovo postizanje. Obračun ukupnog iznosa bonusa (Po) vrši se po kategorijama zaposlenih dodavanjem bonusa prema formuli (npr.)

P 0 \u003d (P np + P nt + P er + P sb + P kch),

Gdje je, P np - realizacija plana za asortiman proizvoda;

P nt - realizacija plana za uvođenje nove tehnologije,% P er - ispunjenje zadataka za uštedu proizvodnih resursa,% P sb - smanjenje troškova proizvoda, radova i usluga,% P kch - visok kvalitet proizvedenih proizvoda .

Istovremeno, potrebno je težiti jednakoj napetosti standardnih vrijednosti utvrđenih za svaki indikator, kako zaposlenik ne bi stvorio želju da daje prednost jednom pokazatelju na račun drugih. Dakle, bonus za ispunjenje proizvodnih standarda treba isplatiti samo ako se posao obavlja kvalitativno, i obrnuto.

Da bi se osigurao interes zaposlenih za postizanje visokih rezultata rada i uzimajući u obzir specifične zadatke proizvodnje, nivo indikatora bonusa može se postaviti: a) prema stvarno ostvarenom (izuzetno visokom ili prihvatljivom) prosječnom nivou proizvodnje na dato preduzeće; b) iznad postignutog prosječnog nivoa, na osnovu proizvodnog kapaciteta opreme, regulatornih parametara. Prilikom postavljanja iznosa bonusa, važna tačka je procjena intenziteta indikatora bonusa. Omogućava vam da razlikujete veličinu bonusa za odjele i poslove, osiguravajući veću naknadu za rad veće napetosti. Intenzitet indikatora bonusa utvrđuje se upoređivanjem utvrđenog nivoa sa nivoom iz prethodnog perioda, kao i na osnovu stepena korišćenja proizvodnih kapaciteta, radnih i materijalnih resursa.

Oblici i iznosi bonusa zavise od kategorije karaktera preduzeća. Bonusi za radnike se sprovode za obavljanje zadate količine posla, obezbeđivanje potrebnog kvaliteta proizvoda i kulture proizvodnje u vidu procenjenog procenta od satnice, tj. Obračun bonusa ide na osnovnu platu.

U stvari, bonusi radnicima imaju za cilj postizanje grupnih rezultata brigada, sekcija i radionica i nisu uvijek povezani s konačnim rezultatom poduzeća. Prvi način bonusi - isplata određenog procenta od osnovne plate (službena plata, tarifni stav) vrši se prema sljedećoj formuli

Gdje Z str- bonus zarada zaposlenog (premija), rub.; 3 0 - osnovna plata (službena plata, tarifna stopa), rub.; Zd dodatne plaće (dodatna plaćanja, zarada po komadu), rub.; 100 - prelazni koeficijent iz procenta; P 0- ukupna premija u %. Primjer izračuna : Z o = 2000 rubalja, Z d = 1122 rubalja, P o = 24%.

Drugi način bonus se zasniva na distribuciji dijela neto profit ili fond materijalnih podsticaja (FMP) između svih zaposlenih u organizaciji srazmerno koeficijentu doprinosa za rad (KTV) zaposlenog.

Ovom metodom bonus određenog zaposlenika izračunava se prema formuli Zp i \u003d FMP do *KTV i /åKTV i,

Gdje je KTV i koeficijent radnog doprinosa 1. zaposlenog, dionice. Određuje rukovodilac jedinice u rasponu od 0 do 2 i odobrava odbor organizacije; åKTI i - - zbir KTI za sve zaposlene u organizaciji, dionice;

FMP - fond materijalnih poticaja, rub.

Primjer proračuna: , KTV i = 1,5; åKTV i = 280 bodova; FMP = 139814 rub.

Z p \u003d 1,56: 280 * 39814 = 749 rubalja. prednost ovu metodu je demokratskija priroda raspodjele premija bez uzimanja u obzir utjecaja glavnog i doplata rada, koji se, prema individualnim kriterijima radnika, može razlikovati 8-10 puta. Treći način- bonus u vidu unapred dogovorenog procenta neto prihoda (fond materijalnog podsticaja) za svaki prekoračeni procenat konačnog rezultata. Maksimalni iznos bonusa je uključen u uredbu o plaćama (bonusima) i unaprijed je poznat. Način utvrđivanja interesa najčešće je stručan, kroz višegodišnju koordinaciju u administraciji preduzeća i sindikata. U slučaju neispunjenja planiranih pokazatelja i razni prekršaji premija je smanjena, ponekad i do 100%, što je sasvim razumno, jer. poticanje braka i neefikasan rad pojedinih radnika dovodi do naglog pogoršanja klime u timu.

Osim toga, da bi se osigurala efikasnost, potrebno je moći promijeniti nivo utvrđenih indikatora. Treći kriterij zahtijeva jasno razmatranje ciljanog smjera bonus sistema. Ako je potrebno indikator izvesti na prethodno postignutom nivou, onda je pri ocjeni efektivnosti potrebno uporediti prosječan stvarno postignuti nivo učinka sa početnim nivoom. U slučaju njihove izjednačenosti ili nekog viška početnog nivoa, sistem bonusa pozitivno utiče na materijalni interes. Ako je zadatak sistema bonusa da stimuliše povećanje indikatora bonusa, onda čak i održavanje indikatora, a da ne govorimo o njegovom pogoršanju, ukazuje na to da se stimulativni efekat sistema bonusa na interes zaposlenih iscrpeo. Četvrti kriterijum efikasnost podrazumeva da veličina podsticaja odgovara vrednosti doprinosa za rad zaposlenog. Poređenje radnih napora za postizanje različitih pokazatelja je veoma teško i može se izvršiti samo na osnovu stručne procjene. Visinu bonusa za učinak indikatora treba razlikovati u zavisnosti od toga koliko stimulisani nivo njihovog učinka odgovara prosečnom nivou stvarno postignutom u baznom periodu (što više stimulisani nivo učinka premašuje prosečan nivo indikatora u bazi). period, to bi bonus trebao biti veći). Peti kriterijum efikasnost implicira pravi izbor krug nagrađenih zaposlenih. Njegovo poštovanje, prema mišljenju stručnjaka, neophodno je iz sledećih razloga: prvo, da bi se identifikovali i isključili iz kruga bonus radnika koji malo utiču na stopu bonusa, što doprinosi, pre svega, da se racionalno korišćenje bonus sredstava, i drugo, za diferenciran pristup utvrđivanju početnih osnova, uslova za bonuse i visine bonusa za zaposlene određenih zanimanja i vrsta poslova. Uzimajući u obzir sve ove pokazatelje, moguće je stvoriti zonu maksimalnog stimulativnog efekta bonus sistema i osigurati najbolju korespondenciju između veličine bonusa i doprinosa rada.

Statusna funkcija je važna, prije svega, za same zaposlene, na nivou njihovih potraživanja na platu koju zaposleni odgovarajućih zanimanja imaju u drugim firmama, te usmjerenost kadrova na viši nivo. materijalno blagostanje. Efikasno obavljanje stimulativne funkcije zarada je važno sa stanovišta menadžmenta kompanije. Njegova suština je da podstakne zaposlenog na radnu aktivnost, do maksimalnog povrata, da poveća efikasnost rada. Ovaj cilj je utvrđivanje visine prihoda u zavisnosti od rezultata rada koje svaki ostvaruje. Implementaciju podsticajne funkcije sprovodi menadžment preduzeća kroz specifične sisteme nagrađivanja zasnovane na ocjeni rezultata rada i odnosa između veličine platnog fonda i efikasnosti preduzeća. Regulatorna funkcija zarada utiče na odnos između potražnje i ponude radne snage, formiranje kadrova (broj zaposlenih i stručne kvalifikacije) i stepen njegove zaposlenosti. Suština funkcije prilagođavanja resursa je optimizirati smještaj radne resurse po regionima, sektorima privrede, preduzećima. U uslovima kada državna regulativa u oblasti plasmana radnih resursa svedeno na minimum, a formiranje efikasnog tržišta rada moguće je samo ako svaki zaposleni ima slobodu u izboru mjesta primjene svog rada, želju za povećanjem životni standard određuje svoje kretanje kako bi pronašao posao koji u najvećoj mogućoj mjeri zadovoljava njegove potrebe. Svrha funkcije formiranja efektivne potražnje stanovništva je povezivanje efektivne potražnje, koja se podrazumijeva kao oblik ispoljavanja pruženih potreba. u gotovini kupaca, i proizvodnju robe široke potrošnje. Pošto se solventna tražnja formira pod uticajem dva glavna faktora - potreba i prihoda društva, onda se uz pomoć nadnica u tržišnim uslovima uspostavljaju potrebne proporcije između ponude i potražnje proizvoda.

Životna plata je potrošački budžet, koji određuje minimalne dozvoljene granice za potrošnju najvažnijih bogatstvo i usluge (hrana, neprehrambenih artikala, sanitarni i higijenski artikli, lijekovi, stambeno-komunalne i druge usluge). Statewide minimalna veličina naknada služi kao osnova za određivanje stope minimalne zarade i zarade u preduzećima (organizacijama)

Ugovorno regulisanje zarada predviđa najmanje četiri nivoa:

opšti tarifni sporazum zaključen između Vlade Ruske Federacije, udruženja poslodavaca i udruženja sindikata koji djeluju na saveznom nivou;

Industrijski tarifni sporazumi zaključeni između predstavnika industrije, poslodavaca i industrijskih sindikata;

Posebni (teritorijalni) sporazumi koji regulišu radni odnosi poslodavci i radnici na teritorijalnom nivou;

Kolektivni ugovor preduzeća, zaključen između njegove uprave i sindikata (ili sindikata) zaposlenih u preduzeću.

Uzimajući u obzir regionalne razlike u troškovima života, država sprovodi teritorijalnu regulaciju zarada, koja se zasniva na zoniranju teritorije Rusije prema prirodnim i klimatskim uslovima života stanovništva.Sistem teritorijalne regulacije plata uključuje:

regionalni koeficijenti do plate; procentualni bonusi na plate; koeficijenti na plate za pusta i bezvodna područja; koeficijenti za alpski teren.

2) utvrđivanje razumnih razlika u plaćama zaposlenih u zavisnosti od stepena njihove kvalifikacije i složenosti posla koji obavljaju;

3) stvaranje beneficija u naknadama za zaposlene koji najviše opredjeljuju naučni i tehnički napredak, razvoj preduzetništva, uvođenje progresivnih oblika organizacije rada i proizvodnje.

Najvažnije komponente tarifnih uslova naknade su:

Priručnici o tarifama i kvalifikacijama;

stope minimalne zarade najniže kategorije za plate radnika i minimalne zarade za specijaliste i namještenike;

Tarifne skale za određivanje viših plata od prve;

Šeme službenih plata za diferencijaciju naknada u zavisnosti od njene složenosti, kvalifikacija zaposlenog, dužine radnog staža u ovoj specijalnosti;

Dodatne isplate i naknade tarifne stope i plate u zavisnosti od uslova rada, njegovog intenziteta, radnog vremena i drugih uslova rada.

Slične informacije.