Suština, ciljevi i zadaci službe upravljanja osobljem preduzeća. Sistem upravljanja organizacionim osobljem (HRMS)

preduzeća

Tema 1. Osoblje preduzeća kao objekat upravljanja.

1. Radni resursi i problemi sa zapošljavanjem.

2. Osnovni koncepti upravljanja kadrovima.

Tržište rada radna snaga Konkurentna je kada je popunjena mladim ljudima koji traže posao na osnovu vlastite vizije budućih profesionalnih izgleda.

Tržište rada zasnovano na opšte ideje o radu, može biti i legalno i nezakonito.

Legalno tržište rada je sistem države i nevladine organizacije oni koji se bave zapošljavanjem, kao i cjelokupna populacija uključena u službeno traženje posla.

Dostupnost ljudi na tržištu rada osobe koje traže posao, kao i onih koji su u procesu prelaska sa jednog posla na drugi, ukazuje na prisustvo otvorene skrivene nezaposlenosti.

U zavisnosti od vremenskog intervala, nezaposlenost može biti:

Dugoročni (4-8 mjeseci);

Dugoročni (8-18 mjeseci);

Stagnirajući (preko 18 mjeseci).

UP – upravljanje kadrovima

HRM - menadžment ljudskim resursima

UTD - upravljanje radnom aktivnošću

SPP – upravljanje proizvodnim procesom

U Rusiji subjekt upravljanja može biti zaposleni kao pojedinac, kao i grupa ljudi kao kolektiv. Predmet upravljanja može biti pojedinac ili tim pod određenim uslovima profesionalne delatnosti.

Odgovarajući rukovodilac nivoa kojim rukovodi može biti i subjekt upravljanja, na osnovu poslovne obaveze.

Tokom procesa upravljanja postoji kontinuirani uticaj subjekta na objekat.

SUP HR usluga

HR menadžment u organizacione strukture ah obično odražava specifičnosti aktivnosti, skupa profesionalnih kvaliteta osoblja, postojeće tradicije povezane sa korporativna struktura menadžment itd.

Tokom radnog procesa, zaposleni treba da shvati da:

1. Njegov rad je adekvatno ocijenjen u materijalnom smislu.

2. Javno je priznat u OS.

3. Sanitarno-higijenski standardi ispunjavaju zahtjeve standarda.

4. Postoje izgledi za razvoj karijere.

5. Postoji mogućnost da nastavite sa usavršavanjem svojih profesionalnih kvalifikacija.

6. Optimalni, sa stanovišta zaposlenika, uspostavljeni su odnosi u timu.

7. Postoji mogućnost uticaja, barem na privatnom nivou, na odluke koje se donose u demokratskom stilu upravljanja.

Tema 2. Mjesto i uloga upravljanja kadrovima u sistemu upravljanja organizacionim strukturama.

1. Suština i zadaci menadžmenta

2. Principi i metode upravljanja kadrovima

Uloga upravljanja kadrovima u organizacionoj strukturi zavisi od promjenjive socio-ekonomske situacije, usvojene strategije i kvalifikacija kadrova.

Na osnovu ovoga možemo reći da je upravljanje kadrovima skup aktivnosti zaposlenih OS usmjerenih na organiziranje postojećeg potencijala.

Na osnovu toga se mogu odrediti nivoi kontrole u OS-u. To uključuje administrativno, ekonomsko, proizvodno i samo upravljanje osobljem.

ORGANIZACIJSKI ZADACI.

1. Organizacija efikasnosti proizvodnje, zasnovana na strategiji koja se sprovodi na tržištu.

2. Povećana efikasnost socijalna zaštita kadrova, na osnovu sposobnosti organizacione strukture.

3. Optimizacija odnosa unutar OS timova na različitim nivoima.

4. Jačanje zaposlenih u OS, na osnovu njihovih profesionalnih i moralnih kvaliteta.

5. Koordinacija proizvodnih i društvenih ciljeva u procesu implementacije strategije.

6. Poboljšanje efikasnosti upravljanja osobljem, uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija.

7. Stvaranje neophodni uslovi poboljšati kvalifikacije i prekvalifikaciju kadrova.

8. Implementacija u praksi dugoročnih perspektiva odabira i zapošljavanja kadrova predviđenih strategijom OS.

9. Identifikacija kritičnih područja kontradikcija ili sukoba između zaposlenih.

U menadžmentu osoblja postoji dve grupe principa :

1. Principi vezani za sam proces formiranja službe za upravljanje kadrovima.

2. Principi koji karakterišu sistem funkcionisanja samog upravljanja kadrovima.

Princip primata funkcija upravljanja kadrovima karakteriše prisustvo kontrolnih podsistema u OS.

Princip optimizacije odnos aktivnosti OS-a na tržištu, tehnoloških mogućnosti i broja osoblja koje OS treba da ima. Implementacija ovog principa zasniva se na raspodjeli funkcija između kreiranja sistema upravljanja osobljem i organizacionih osnova formiranja preduzeća.

Princip optimalan proces simulacije službenih aktivnosti.

Princip ekonomičnosti. Obično uključuje efikasnu izgradnju sistema upravljanja, uzimajući u obzir moguće smanjenje troškove za njegovu organizaciju, na osnovu strategije usvojene u operativnom sistemu. Implementacija ovog principa zasniva se na činjenici da troškovi kreiranja sistema upravljanja ne mogu premašiti troškove vezane za marketing odjel; Istovremeno, čelnik kompanije mora razmišljati o tome koje prioritete vidi u budućnosti u izgradnji kompanije.

Princip progresivnosti. Prilikom kreiranja sistema menadžmenta, menadžer mora nastojati da u praksi implementira napredne tehnologije upravljanja kadrovima prepoznate u njegovoj oblasti poslovanja; kreiraju, uz pomoć svojih kvalifikovanih menadžera, sopstvene specifične tehnologije upravljanja.

Princip hijerarhijske podređenosti.

Princip perspektive. Prilikom kreiranja sistema upravljanja, menadžer mora pokušati da kreira sistem upravljanja koji bi uzeo u obzir izglede za razvoj samog operativnog sistema.

Princip nauke.

Princip autonomije. Tokom implementacije bilo koje strategije, uzimajući u obzir povjerenje rukovodstva u službu upravljanja kadrovima, kao i radne obaveze službe, sama služba treba da ima mogućnost, u ličnosti rukovodioca i stručnjaka, da donosi odluke samostalno, bez konsultacija sa menadžerima višeg menadžmenta. Ovakav radni uslov omogućava članovima Upravnog odbora da osete sopstvenu samodovoljnost i odgovornost za donete odluke; potonje daje razlog za pretpostavku da menadžment usluge, u okviru svoje nadležnosti, snosi punu odgovornost prema OS za konačni rezultat aktivnosti svojih stručnjaka. Kontrolu nad radom specijalista rukovodilac kontrolnog centra treba da evidentira u svojim radnim bilješkama, prilagođavajući po potrebi tehnološki proces implementacija upravljanja.

Princip konzistentnosti.

Princip efikasnosti.

Princip optimizacije.

Princip udobnosti.

Princip koncentracije.

Princip specijalizacije (podjele rada).

Princip direktnog toka. Kontinuirano primanje i razmjena operativnih informacija između zaposlenih u PMS-u o tekućim i budućim pitanjima.

Princip prilagodljivosti.

Princip kontinuiteta. Prilikom organizovanja programa menadžmenta, sukcesija podrazumeva prenos znanja o suštinskim upravljačkim pozicijama sa iskusnijeg menadžera na manje iskusne.

Osnovne metode UE.

1. Metoda analiza sistema.

2. Metoda stručnih procjena.

3. Metoda kreativnih sastanaka i naučnih diskusija.

4. Metoda kontrolnih pitanja. Specijalista za PMS, na unaprijed utvrđeni problem i uz obavještenje nadležnog rukovodioca, priprema listu problematičnih pitanja, distribuirajući ih relevantnim službenicima odjeljenja.

5. Morfološka metoda. Uključuje skup kombinacija, razumljivih svim članovima sistema upravljanja, kategorija upravljačkih aktivnosti

Tema 3. Organizaciona struktura sistema upravljanja.

1. Izgradnja strukture sistema upravljanja.

2. Raspodjela ovlaštenja između članova Upravnog odbora.

U početnom periodu poslovanja kompanije sistem upravljanja, koji već ima kadar zaposlenih, po pravilu deluje kao centralna karika celokupnog operativnog sistema. Vremenom i kako kompanija posluje na tržištu, sistem menadžmenta preuzima izvršne i distributivne funkcije i direktno je uključen u upravljanje aktivnostima čitave kompanije.

Sistem upravljanja mora voditi računa o izgradnji sistema upravljanja komunikacijama na svojim nivoima.

Vrste veza:

1. Linearne upravljačke veze.

2. Funkcionalne upravljačke veze.

3. Suizvršni menadžment odnosi.

4. Funkcionalne servisne veze.

Linearne komunikacije uključuju direktno upravljanje podređenim jedinicama od strane menadžera. U ovom slučaju, linijski rukovodilac je onaj koji rukovodi, a samim tim i obavlja poslove podređenog osoblja, na osnovu prava koja su mu data, obaveznih i prenesenih ovlašćenja.

Funkcionalne veze su dizajnirane da pruže metodološku podršku i podršku zadacima koje obavlja osoblje, uključujući moguće opcije vezano za konsultacije i praćenje linijskih rukovodilaca i njihovih podređenih. Funkcionalne veze također osiguravaju proces distribucije i redistribucije funkcije upravljanja između menadžera uz naknadno određivanje glavnih pravaca njihovih aktivnosti.

Ko-izvršne veze uključuju kombinovanje funkcija koje obavlja menadžer u okviru koje je odredio najviši menadžer u pravcu implementacije upravljačke odluke.

Funkcionalne servisne veze podrazumevaju raspoređivanje subjekata u sistemu upravljanja koji se bave pripremom, analizom i istraživanjem dobijenih informacija, razvojem predloga u cilju poboljšanja aktivnosti operativnog sistema i naknadnim prenosom baze podataka i direktno. rukovodiocu i, po posebnom nalogu, direktnim ili neposrednim rukovodiocima.

Donošenje upravljačkih odluka može zavisiti od:

Elementi strukturne strukture preduzeća;

Finansijske mogućnosti vezane za aktivnosti upravljanja PMS-om;

Stav zauzet od strane menadžmenta sistema upravljanja;

Lične ambicije linijskih i funkcionalnih menadžera vezane za njihovo direktno učešće u PM.

Početna faza aktivnosti: SUP - centralna verzija:

Položaj sistema upravljanja u smislu podređenosti direktoru kompanije:

Prava i ovlašćenja rukovodioca sistema upravljanja su ograničena, na osnovu radnih obaveza rukovodioca sistema upravljanja.

Ova pozicija ukazuje na ulogu koju menadžment kompanije dodeljuje sistemu upravljanja.

Funkcije upravljanja upravljačkog sistema mogu se direktno ograničiti HR aktivnosti vezano za pripremu relevantne dokumentacije, kao i izbor i zapošljavanje kadrova.

Multifunkcionalna kompanija:

1. Odabir i zapošljavanje osoblja.

2. Obuka, prekvalifikacija, sertifikacija, kontrola osoblja, formiranje socio-psihološke klime.

3. Analiza i procjena učinka osoblja, izrada tarifnog rasporeda, ekonomskih podsticaja za rad, kontrola isplate socijalnih davanja.

4. Socijalna statistika ljudskih resursa kompanije prema polu i starosti profesionalne karakteristike, kao i priprema prijedloga za optimizaciju komunikacija unutar kompanije.

5. Pružanje tehnička sigurnost, sanitarno-higijenski standardi, organizacija sportskog rada, analiza povreda u životnoj sredini, priprema predloga za unapređenje u ovoj oblasti.

Šef odjela za ljudske resurse – Glavni specijalista, 4 osobe su mu podređene (viši specijalista, viši inspektor, inspektori).

Viši specijalista je odgovoran za formiranje opšte banke podataka o socio-profesionalnim, pol, starosnim godinama itd. karakteristike osoblja. Njegov rad se odnosi na mjerenje vremena i naknadni prijenos podataka u računovodstvo.

Aktivnosti tri inspektora osmišljene su da obezbede implementaciju formalne tehnologije za zapošljavanje i otpuštanje, prelazak u druge sektore kompanije, održavanje radna evidencija, lični poslovi, vojna evidencija, zdravstveno osiguranje, zdravstveni pregled i pitanja podjele poslova u firmi.

Odjeljenje za razvoj kadrova zapošljava 5 rukovodilaca. 2 menadžera su odgovorna za odabir i zapošljavanje osoblja, organizaciju intervjua, tehničku pripremu dokumentacije u vezi sa ovim procesom, organizovanje reklamiranja i traženje potencijalnih zaposlenih u OS na univerzitetima. Treći menadžer je odgovoran za certificiranje osoblja. 4-1 menadžer se bavi poslovima vezanim za motivaciju osoblja, radeći na terenu. 5. rukovodilac je odgovoran za određivanje kategorija osoblja, formiranje kadrovske strukture i pripremu predloga za povećanje plata pojedinačne kategorije kadrova, na osnovu radnog staža, kvaliteta rada, isplativosti proizvodnje.

Rukovodilac sistema upravljanja ima pravo, bilo u početku, bilo na osnovu promjenjive situacije, da svakom rukovodiocu razvojnog odjela odredi dodatni pravac u radu, za čiju optimizaciju snosi punu odgovornost prema operativnom sistemu. .

Osnovni zahtjevi za dopis na osnovu rezultata rada menadžera u određenoj diviziji kompanije:

1. Efikasnost.

2. Specifičnost predstavljenog materijala.

3. Lakonski tekst.

4. Konciznost teksta (2-3 stranice).

5. Ciljanje.

6. Prilikom izrade prijedloga, određivanje konkretnih rokova za implementaciju.

7. Prilikom izrade prijedloga vezanih za finansije, obavezne konsultacije sa relevantnim stručnjacima.

Nivoi kontrole:

1. Samokontrola.

2. Šef odgovarajućeg odjeljenja.

3. Zamenik načelnika SUP-a.

4. Načelnik SUP-a.

5. Komercijalni direktor.

Organizaciona struktura preduzeća (opcija):

Tema 4. Organizacioni menadžment u strukturama tržišnih odnosa

1. Organi upravljanja pojedinačnih privatnih preduzeća.

2. Organi upravljanja drugim oblicima svojine

Karakteristike organa upravljanja privatnog sektora.

Ime vladajuće tijelo	Broj i uslovi izbora	Ko oblikuje		Ko je imenovan	Izvršene funkcije
1	2	3	4		5
Vlasnik. On uspostavlja zakone privatnog sektora	Najmanje 1 osoba prije prestanka rada na tržištu	Vlasnik	Izvršni direktor. Šef odjela		Izrada statuta, formiranje odobrenog kapitala, planova i izvještaja, osnivanje i likvidacija preduzeća
Porodični savjet	Po obostranom dogovoru	Osnivači	Predsjednik odbora ili izvršni direktor		Statut, osnovni kapital, iznos doprinosa, izvještaji, planovi, stvaranje i likvidacija OS.

Organizacija upravljanja generalnim partnerstvom.

Ortačko društvo uključuje komplementare koji snose punu solidarnu odgovornost za obaveze društva svom imovinom sa pravom odlučujućeg glasa na glavnoj skupštini, kao i učesnike-ulagače koji snose obaveze po ulozima, a ne učestvuju u preduzetničku aktivnost i nemaju odlučujući glas na generalnoj skupštini.

1	2	3	4	5
Generalna skupština	Najmanje 2 pravna i fizička lica	Pravna i fizička lica	Vladajuće tijelo	Povelja, ugovor, definicija skladišta i odobreni kapital, bilans dobiti, gubitaka, stvaranja i likvidacija preduzeća
Partnerstvo vere
Generalna skupština generalnog društva i komandanta	Najmanje 2 fizička ili pravna lica, utvrđeno poveljom	Puni drugovi	Predsjednik odbora (vijeća, ako je definisano statutom)	Statut, osnovni kapital, iznos uloga, planovi, izvještaji, stvaranje i likvidacija
Vladajuće tijelo	1-2 osobe na 1-2 godine	Puni drugovi	Izvršni direktor, šef odjeljenja	Kadrovska politika, finansije, upravljanje kadrovima, socijalna politika
Direktor	Odlukom generalna skupština	Generalna skupština ili odbor	Svo osoblje	Upravljanje OS u periodu između generalnih sastanaka drugova
Odbor za reviziju	U skladu sa poveljom, mogu biti najmanje 3 osobe na period od 1-2 godine	Puni drugovi	Predsjedavajući	Interna revizija partnerstva

GENERALNO PARTNERSTVO

Društvo sa ograničenom odgovornošću

Ime vladajuće tijelo	Broj i uslovi izbora	Ko oblikuje		Ko je imenovan	Izvršene funkcije
1	2	3	4		5
Skupština osnivača, najviše zakonodavno tijelo	Najmanje 1 pravno ili fizičko lice	Osnivač	predsjednik (predsjednik odbora)		Donošenje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala, visina doprinosa učesnika. Izvještaji prije glavne skupštine
Vladajuće tijelo	Prema statutu, ali ne manje od 3 osobe ako DOO ima više od 10 ljudi	Generalna skupština	Izvršni direktor, šef odjeljenja		Izrada strategije upravljanja, organizacija službe upravljanja kadrovima, implementacija kadrovskih pitanja, obezbjeđivanje finansijske aktivnosti, osiguranje kadrovske politike
Direktor	Odlukom sjednice direktora	Generalna skupština	Svo osoblje		Operativno upravljanje društvom u periodu između rada skupštine i uprave

Organizaciona struktura upravljanja doo

Zatvoreno akcionarsko društvo.

AOZT formira upravljačke organizacije koje su dizajnirane da obezbede doslednost u upravljanju u vezi sa obezbeđivanjem upravljanja u okviru odgovarajućih udela akcionara koji snose punu odgovornost za doprinose drugih učesnika AOZT.

Tema 5. Kadrovska politika preduzeća.

1. Regrutacija i odabir osoblja.

2. Tehnologija za zapošljavanje osoblja u operativnom sistemu.

Odabir osoblja uključuje:

1. Uslovi za kandidata za poziciju. U ove svrhe mogu se unaprijed izraditi: opisi poslova, kvalifikacijske kartice, kartice kompetencija.

Poslovne obaveze su svojevrsne funkcionalne karakteristike radno mjesto i uređuje postupak obavljanja poslova zaposlenog za čije rezultate odgovara resornom rukovodiocu.

Poslovna zaduženja:

Odgovornosti;

Pravna odgovornost.

U praksi: opšti blok – za šta je odgovoran, privatni blok – šta je dužan da uradi.

Poslovna zaduženja sastavlja linijski rukovodilac, pojedinačne pozicije preporučuje rukovodilac linijski menadžer; potpisan od strane linijskog rukovodioca.

Kvalifikaciona kartica:

Sastavljen unaprijed u OS-u za određenu poziciju, ovo je dokument koji odražava neke parametre. To uključuje:

Edukacija zaposlenih;

Radno iskustvo na relevantnoj poziciji prije zapošljavanja u OS;

Dob;

spol;

Profesija i kvalifikacije.

Kartica kompetencija:

Tehnologija za implementaciju profesionalnih vještina zaposlenika u određenoj oblasti;

Lične kvalitete zaposlenog;

Temperament;

Kvaliteta vodstva;

Komunikacijske vještine;

Tehnologija adaptacije u timu;

nacionalnost;

Vjerska pripadnost.

2. Privlačenje kandidata.

Privlačenje kandidata u OS može se izvršiti na sljedeći način:

1. Pretražite unutar OS-a.

2. Selekcija uz pomoć zaposlenih.

3. Selekcija korištenjem samoproglašenih kandidata.

5. Javne i privatne agencije.

6. Internet.

7. Rad na univerzitetima u gradu.

Odabir osoblja.

Odabir osoblja u OS može uključivati:

1. Primarna selekcija.

2. Intervju.

3. Postavljanje upita o potencijalnom klijentu.

4. Intervju sa rukovodiocem strukturne jedinice.

5. Testovi.

6. Donošenje odluke o zapošljavanju.

Primarna selekcija.

Obično uključuje analizu liste zamjenskih kandidata upražnjeno mjesto uzimajući u obzir zahtjeve.

Glavna svrha selekcije je da se odaberu kandidati koji nemaju minimalni skup karakteristika za popunjavanje pozicije.

Ponuda za implementaciju primarna selekcija, HR menadžer mora imati predstavu o budžetu, usvojenoj strategiji, korporativnoj kulturi i značaju određene pozicije za operativni sistem.

Za najčešće metode:

1. Analiza ličnih podataka.

2. Testiranje.

3. Ponekad stručna podrška.

Analiza ličnih podataka podrazumijeva izdvajanje iz opšteg niza dostupnih karakteristika o kandidatima najvažnijih sa stanovišta menadžera i koji mogu biti kontrolna poluga linijskim rukovodiocima.

Analiza ličnih podataka vam omogućava da uporedite stvarne podatke kandidata sa sopstvenim modelom pozicije.

Pitanja u upitniku mogu biti uključena u dovoljnoj količini, ali njihov iznos za naknadnu analizu mora odgovarati vremenu koje menadžer može imati da ih analizira.

Ova metoda prilično jeftin, ali vrlo ograničen u procjenama.

Testovi imaju dvije vrste:

Prema općim socijalnim i psihološkim parametrima;

U oblasti uže struke.

Složenost testova zavisi od pozicije i odgovarajućeg skupa pitanja za profilisanje, čiji su odgovori povezani sa tržišnim aktivnostima OS.

Prilikom testiranja potrebno je voditi računa o psihičkom stanju onih koji odgovaraju na pitanja, posmatrati ih i neprimjetno najnovija registracija menadžer sopstvenih utisaka.

Istraživanje rukopisa. Ova metoda se temelji na teoriji koja objašnjava osobine koje naglašavaju osobu.

Intervju.

Glavna svrha intervjua je identifikovanje ograničenog broja kandidata sa kojima OS može sarađivati.

Cilj: procena stepena do kojeg kandidat odgovara portretu prvobitnog zaposlenog u kompaniji, njegove sposobnosti da profesionalni rast, sposobnost prilagođavanja novoj situaciji.

Radnik CPS-a je pozvan da se fokusira na opšte i specifične karakteristike ličnosti potencijalnog radnika.

Tehnologija intervjua može zavisiti od:

OS tradicija;

Usvojena strategija;

Ličnost menadžera;

Zadaci koje postavlja menadžer;

Sopstvene ambicije kandidata itd.

Rezultati intervjua moraju biti dokumentovani.

Osnovna pitanja na koja menadžer treba da dobije odgovore nakon intervjua:

1. Da li će kandidat moći obavljati budući posao?

2. Da li će, u principu, posao obavljati efikasno, uzimajući u obzir zahtjeve OS?

3. Da li je kandidat pogodan za posao?

Tehnologija intervjua:

Jedan na jedan;

Kolektivni karakter;

Uz učešće članova Upravnog odbora i uprave.

tkanina:

Manji ukrasi;

Nema svijetlih boja;

Poslovno odijelo;

Bez minica;

U rukama joj je mala torbica;

Mala bilježnica s olovkom;

Ne svetle hulahopke.

Bez prekriženih ruku;

Bez prekrštenih nogu;

Ne pruža prvu ruku;

Ako pružite ruku preko stola, priđite upravitelju sa strane koja vam odgovara;

Poslovno odijelo (ne svijetle boje)

Ako je menadžer žena, onda uđite s poštovanjem;

Bolje je odbiti ponudu za pušenje.

Nakon intervjua, menadžer se može dodatno raspitati o kandidatu. Glavni izvori:

1. Selektivno mišljenje kolega.

2. Upute sa vašeg prethodnog radnog mjesta.

3. Po potrebi i mogućnosti od organa unutrašnjih poslova, poreske policije.

4. Podaci o kandidatu od onih lica čija imena i prezimena daje sam kandidat.

Intervju sa linijskim menadžerom.

Razgovor se vodi sa budućim menadžerom u prisustvu člana Upravnog odbora. Prvi rješava probleme vezane za profesionalnu procjenu kandidata i njegove sposobnosti za obavljanje budućih zadataka. Takođe je pozvan da lično proceni stepen moguće profesionalne kompatibilnosti kandidata sa timom, kao i verovatnoću njegove uspešne adaptacije. Predstavnik SUP-a rješava uobičajene probleme: odabir, zapošljavanje kadrova.

Pored toga, linijski menadžer obično:

1. Pruža informacije o svojoj jedinici.

2. Podaci o kvalitativnim karakteristikama upražnjenog radnog mjesta.

3. Informacije o predstojećem obavljanju relevantnih funkcija.

4. Informacije o načinu rada i rasporedu rada.

5. Informacije o sistemu nagrađivanja.

6. Opće tradicije jedinice.

7. Sistem socijalne zaštite.

I predstavnik CMS-a i linijski menadžer moraju se unaprijed pripremiti za sastanak sa kandidatom, na osnovu čega se razlikuju sljedeće faze pripreme intervjua:

1. Zapravo priprema za intervju.

2. Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja.

3. Intenzivna razmjena informacija između strana.

4. Zaključak.

5. Analiza i evaluacija rezultata intervjua.

Suđenje.

Sljedeće su obično uključene u odluku o zapošljavanju:

SUP HR menadžer;

načelnik SUP-a;

Lini menadžer;

Jedan od funkcionalnih menadžera zaduženih za smjer u kojem će potencijalni kandidat raditi;

Jedan od njihovih top menadžera;

Kadrovska komisija, ako je posebno kreirana u OS.

Odluka se donosi:

Historija zapošljavanja;

Pasoš;

Autobiografija;

Osiguranje;

Prijava za prijem.

Scroll standardna dokumenta za prijem i zapošljavanje:

Evidencija osoblja;

Lična prijava za zapošljavanje;

Historija zapošljavanja;

Original i kopija diplome;

Karakteristike sa posljednjeg mjesta rada;

Dvije fotografije;

Poslovne obaveze;

Ugovor koji precizira prava, dužnosti i odgovornosti stranaka.

Kadrovska popunjenost CPS-a

Neophodni kvantitativni i visokokvalitetna kompozicija radnici za upravljanje kadrovima.

Kvantitativni sastav sistema upravljanja određen je organizacionim jedinicama i statutom organizacije. Prilikom izračunavanja potreban broj stalno zaposleni kadrovska služba U obzir se uzimaju sljedeći faktori:

ukupan broj zaposlenih u organizaciji;

specifični uslovi i karakteristike organizacije koje se odnose na njegovu oblast delovanja;

društvene karakteristike preduzeća;

složenost i složenost zadataka koje treba rješavati u upravljanju kadrovima;

tehnička podrška.

Razvijeno je nekoliko metoda za izračunavanje broja menadžera, stručnjaka i zaposlenih:

Multivarijantna korelaciona analiza.

Ekonomsko-matematičke metode.

Metoda poređenja. Na osnovu analize sastava specijalističke radne snage izrađuju se projekti za potrebe specijalista za manje razvijen sistem.

Ekspertska metoda vam omogućava da dobijete ideju o potrebama za stručnjacima na osnovu mišljenja grupe stručnjaka.

Metodom direktnog obračuna se na osnovu obračuna određuje broj stručnjaka i zaposlenih neophodni troškovi radna snaga i troškovi rada za realizaciju funkcije upravljanja.

Metoda intenziteta rada najpristupačnija je zaposlenima u ljudskim resursima. Složenost poslova upravljanja kadrovima može se odrediti na sljedeće načine:

normativni;

korištenje fotografija radnog dana, mjerenje vremena;

proračunsko-analitički;

ekspert.

Metodu prema standardima usluga karakteriše broj zaposlenih u organizaciji koje opslužuje jedan službenik službe za upravljanje kadrovima.

Kancelarijska podrška

uključuje rad sa dokumentima koji kruže u sistemu upravljanja kadrovima. Kancelarijski rad predstavlja puni ciklus obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju zaposleni u HR-u do završetka izvršenja i prenošenja u druge odjele.

Kancelarijske funkcije:

1. Blagovremena obrada pristigle i poslane dokumentacije.

Dostavljanje dokumentacije relevantnim zaposlenima u sistemu upravljanja za njihovu implementaciju.

Izrada dokumenata (kompjutersko kucanje) o kadrovskim pitanjima.

Registracija, računovodstvo i čuvanje kadrovske dokumentacije.

Formiranje predmeta u skladu sa nomenklaturom.

Kopiranje i umnožavanje dokumenata.

Kontrola izvršenja dokumenata.

Prijenos dokumentacije o vertikalnim i horizontalnim vezama.

U zavisnosti od veličine organizacije, kancelarijski posao se može obavljati centralno (kancelarija, Zajednički odjel) i decentralizirano (po jedinicama). U praksi se obično koristi mješoviti oblik.

PMS vodi sljedeću objedinjenu dokumentaciju:

Planirano - plan zadataka o kadrovskim pitanjima, prijave za mlade specijaliste, planirani proračuni broja itd.

Primarno računovodstvo rada i nadnica.

Izvještajna i statistička dokumentacija - po broju, bilansima radnog vremena i sl.

Dokumentacija za socijalno osiguranje- penzije, beneficije, beneficije itd.

Organizacioni i administrativni - akti, pisma, zadaci, izveštaji, upitnici, objašnjenja, povelje, itd.

Strateško upravljanje osobljem u organizaciji

Tema 1. Osoblje preduzeća kao objekat upravljanja.

Radni resursi i problemi zapošljavanja.
Osnovni koncepti upravljanja kadrovima.

1

Tržište rada je konkurentno kada je ispunjeno mladim ljudima koji traže posao na osnovu vlastite vizije budućih profesionalnih izgleda.

Tržište rada, zasnovano na opštim idejama o radu, može biti legalno ili ilegalno.

Legalno tržište rada je sistem državnih i nedržavnih organizacija koje se bave zapošljavanjem, kao i cjelokupna populacija ljudi koji službeno traže posao.

Prisustvo na tržištu rada lica koja traže posao, kao i onih koji su u procesu prelaska sa jednog posla na drugi, ukazuje na prisustvo otvorene skrivene nezaposlenosti.

U zavisnosti od vremenskog intervala, nezaposlenost može biti:

dugoročni (4-8 mjeseci);

dugoročni (8-18 mjeseci);

stagnirajući (preko 18 mjeseci).

UP – upravljanje kadrovima

HRM – upravljanje ljudskim resursima

UTD - upravljanje radnom aktivnošću

SPP – upravljanje proizvodnim procesom

U Rusiji subjekt upravljanja može biti zaposleni kao pojedinac, kao i grupa ljudi kao kolektiv. Predmet upravljanja može biti pojedinac ili tim pod određenim uslovima profesionalne delatnosti.

Odgovarajući rukovodilac nivoa kojim rukovodi, na osnovu svojih radnih obaveza, može biti i subjekt upravljanja.

Tokom procesa upravljanja postoji kontinuirani uticaj subjekta na objekat.

SUP HR usluga

Menadžment osoblja u organizacionim strukturama obično odražava specifičnosti djelatnosti, skup profesionalnih kvaliteta osoblja, postojeće tradicije povezane sa korporativnom upravljačkom strukturom itd.

Tokom radnog procesa, zaposleni treba da shvati da:

Njegov rad je u materijalnom smislu adekvatno ocijenjen.

On je javno priznat u OS.

Sanitarno-higijenski standardi ispunjavaju zahtjeve standarda.

Postoje izgledi za razvoj karijere.

Postoji prilika da nastavite sa usavršavanjem svojih profesionalnih kvalifikacija.

Optimalno, sa stanovišta zaposlenika, uspostavljeni su odnosi u timu.

Moguće je utjecati, barem na privatnom nivou, na odluke koje se donose u demokratskom stilu upravljanja.

Tema 2. Mjesto i uloga upravljanja kadrovima u sistemu upravljanja organizacionim strukturama.

Suština i zadaci menadžmenta
Principi i metode upravljanja kadrovima

1

Uloga upravljanja kadrovima u organizacionoj strukturi zavisi od promjenjive socio-ekonomske situacije, usvojene strategije i kvalifikacija kadrova.

Na osnovu ovoga možemo reći da je upravljanje kadrovima skup aktivnosti zaposlenih OS usmjerenih na organiziranje postojećeg potencijala.

Na osnovu toga se mogu odrediti nivoi kontrole u OS-u. To uključuje administrativno, ekonomsko, proizvodno i samo upravljanje osobljem.

ORGANIZACIJSKI ZADACI.

Organizacija efikasnosti proizvodnje na osnovu strategije koja se sprovodi na tržištu.

Povećanje efikasnosti socijalne zaštite kadrova, na osnovu mogućnosti organizacione strukture.

Optimizacija odnosa unutar OS timova na različitim nivoima.

Jačanje zaposlenih u OS, na osnovu njihovih profesionalnih i moralnih kvaliteta.

Koordinacija proizvodnih i društvenih ciljeva u procesu implementacije strategije.

Poboljšanje efikasnosti upravljanja osobljem uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija.

Stvaranje neophodnih uslova za usavršavanje i prekvalifikaciju kadrova.

Implementacija u praksi dugoročnih perspektiva odabira i zapošljavanja kadrova predviđenih strategijom OS.

Identifikacija kritičnih područja kontradikcija ili sukoba između zaposlenih.

2

U menadžmentu osoblja postoji dve grupe principa :

Principi vezani za sam proces formiranja službe za upravljanje kadrovima.

Principi koji karakterišu sam sistem funkcionisanja kadrovskog menadžmenta.

Princip primata funkcija upravljanja kadrovima karakteriše prisustvo kontrolnih podsistema u OS.

Princip optimizacije odnos aktivnosti OS-a na tržištu, tehnoloških mogućnosti i broja osoblja koje OS treba da ima. Implementacija ovog principa zasniva se na raspodjeli funkcija između kreiranja sistema upravljanja osobljem i organizacionih osnova formiranja preduzeća.

Princip optimalnog procesa simulacije radnog učinka.

Princip ekonomičnosti. Obično uključuje efikasnu izgradnju sistema upravljanja, uzimajući u obzir moguće smanjenje troškova njegove organizacije, na osnovu strategije usvojene u operativnom sistemu. Implementacija ovog principa zasniva se na činjenici da troškovi kreiranja sistema upravljanja ne mogu premašiti troškove vezane za marketing odjel; Istovremeno, čelnik kompanije mora razmišljati o tome koje prioritete vidi u budućnosti u izgradnji kompanije.

Princip progresivnosti. Prilikom kreiranja sistema menadžmenta, menadžer mora nastojati da u praksi implementira napredne tehnologije upravljanja kadrovima prepoznate u njegovoj oblasti poslovanja; kreiraju, uz pomoć svojih kvalifikovanih menadžera, sopstvene specifične tehnologije upravljanja.

Princip hijerarhijske podređenosti.

Princip perspektive. Prilikom kreiranja sistema upravljanja, menadžer mora pokušati da kreira sistem upravljanja koji bi uzeo u obzir izglede za razvoj samog operativnog sistema.

Princip nauke.

Princip autonomije. Tokom implementacije bilo koje strategije, uzimajući u obzir povjerenje rukovodstva u službu upravljanja kadrovima, kao i radne obaveze službe, sama služba treba da ima mogućnost, u ličnosti rukovodioca i stručnjaka, da donosi odluke samostalno, bez konsultacija sa višim menadžerima. Ovakav radni uslov omogućava članovima Upravnog odbora da osete sopstvenu samodovoljnost i odgovornost za donete odluke; potonje daje razlog za pretpostavku da menadžment usluge, u okviru svoje nadležnosti, snosi punu odgovornost prema OS za konačni rezultat aktivnosti svojih stručnjaka. Kontrolu nad radom specijalista rukovodilac sistema menadžmenta mora evidentirati u svojim zapisnicima o radu, prilagođavajući, po potrebi, tehnološki proces implementacije menadžmenta.

Princip konzistentnosti.

Princip efikasnosti.

Princip optimizacije.

Princip udobnosti.

Princip koncentracije.

Princip specijalizacije (podjele rada).

Princip direktnog toka. Kontinuirano primanje i razmjena operativnih informacija između zaposlenih u PMS-u o tekućim i budućim pitanjima.

Princip prilagodljivosti.

Princip kontinuiteta. Prilikom organizovanja programa menadžmenta, sukcesija podrazumeva prenos znanja o suštinskim upravljačkim pozicijama sa iskusnijeg menadžera na manje iskusne.

Osnovne metode UE.

Metoda analize sistema.

Metoda stručnih procjena.

Metoda kreativnih sastanaka i naučnih diskusija.

Metoda kontrolnih pitanja. Specijalista za PMS, na unaprijed utvrđeni problem i uz obavještenje nadležnog rukovodioca, priprema listu problematičnih pitanja, distribuirajući ih relevantnim službenicima odjeljenja.

Morfološka metoda. Uključuje skup kombinacija, razumljivih svim članovima sistema upravljanja, kategorija upravljačkih aktivnosti

Tema 3. Organizaciona struktura sistema upravljanja.

1. Izgradnja strukture sistema upravljanja.

2. Raspodjela ovlaštenja između članova Upravnog odbora.

1

U početnom periodu poslovanja kompanije sistem upravljanja, koji već ima kadar zaposlenih, po pravilu deluje kao centralna karika celokupnog operativnog sistema. Vremenom i kako kompanija posluje na tržištu, sistem menadžmenta preuzima izvršne i distributivne funkcije i direktno je uključen u upravljanje aktivnostima čitave kompanije.

Sistem upravljanja mora voditi računa o izgradnji sistema upravljanja komunikacijama na svojim nivoima.

Vrste veza:

Linearne komunikacije upravljanja.

Funkcionalne upravljačke veze.

Suizvršni menadžment odnosi.

Funkcionalni servisni priključci.

Linearne komunikacije uključuju direktno upravljanje podređenim jedinicama od strane menadžera. U ovom slučaju, linijski rukovodilac je onaj koji rukovodi, a samim tim i obavlja poslove podređenog osoblja, na osnovu prava koja su mu data, obaveznih i prenesenih ovlašćenja.

Funkcionalne veze su dizajnirane da obezbede metodološku podršku i podršku zadacima koje obavlja osoblje, uključujući moguće opcije vezane za konsalting, kao i kontrolu linijskih rukovodilaca i njihovih podređenih. Funkcionalne veze također osiguravaju proces raspodjele i preraspodjele upravljačkih funkcija između menadžera uz naknadno određivanje glavnih pravaca njihovih aktivnosti.

Koizvršne veze podrazumevaju kombinovanje funkcija koje rukovodilac obavlja u okviru onih koje je odredio najviši menadžer u pravcu sprovođenja upravljačkih odluka Funkcionalne uslužne veze podrazumevaju raspodelu u sistemu upravljanja subjekata koji su angažovani na pripremi, analizi i istraživanje primljenih informacija, razvoj opcija prijedloga u cilju poboljšanja aktivnosti operativnog sistema i naknadnog prijenosa bankovnih podataka kako direktno menadžeru tako i po posebnom nalogu direktnim ili direktnim menadžerima.

Donošenje upravljačkih odluka može zavisiti od:

elementi strukturne strukture preduzeća;

finansijske mogućnosti vezane za aktivnosti upravljanja PMS-om;

poziciju koju zauzima menadžment sistema upravljanja;

lične ambicije linijskih i funkcionalnih menadžera vezane za njihovo direktno učešće u PM.

Početna faza aktivnosti: SUP - centralna verzija:

Položaj sistema upravljanja u smislu podređenosti direktoru kompanije:

Prava i ovlašćenja rukovodioca sistema upravljanja su ograničena, na osnovu radnih obaveza rukovodioca sistema upravljanja.

Ova pozicija ukazuje na ulogu koju menadžment kompanije dodeljuje sistemu upravljanja.

Upravljačke funkcije sistema upravljanja mogu se direktno ograničiti na kadrovske aktivnosti vezane za pripremu relevantnih dokumenata, kao i odabir i zapošljavanje osoblja.

Odabir i zapošljavanje kadrova.

Obuka, prekvalifikacija, sertifikacija, kontrola kadrova, formiranje socio-psihološke klime.

Analiza i ocjena rada osoblja, izrada tarifnog plana, ekonomskih podsticaja za rad, kontrola isplate socijalnih davanja.

Društvena statistika kadrovskog potencijala kompanije prema spolu i godinama profesionalnih karakteristika, kao i priprema prijedloga za optimizaciju komunikacije unutar kompanije.

Osiguranje tehničke sigurnosti, sanitarno-higijenskih standarda, organizovanje sportskog rada, analiza povreda u okruženju, priprema prijedloga za unapređenje u ovoj oblasti.

Šef kadrovskog odjela je glavni specijalista, njemu su podređene 4 osobe (viši specijalista, viši inspektor, inspektori).

Aktivnosti tri inspektora osmišljene su tako da obezbijede primjenu formalne tehnologije zapošljavanja i otpuštanja, prelaska u druge odjele preduzeća, vođenja radnih knjižica, ličnih dosijea, vojne evidencije, zdravstvenog osiguranja, ljekarskog pregleda i pitanja podjele rada u kompanija.

Odjeljenje za razvoj kadrova zapošljava 5 rukovodilaca. 2 menadžera su odgovorna za odabir i zapošljavanje osoblja, organizaciju intervjua, tehničku pripremu dokumentacije u vezi sa ovim procesom, organizovanje reklamiranja i traženje potencijalnih zaposlenih u OS na univerzitetima. Treći menadžer je odgovoran za certificiranje osoblja. 4-1 menadžer se bavi poslovima vezanim za motivaciju osoblja, radeći na terenu. 5. rukovodilac je odgovoran za određivanje kategorija osoblja, formiranje kadrovske strukture i pripremu predloga za povećanje plata za pojedine kategorije osoblja, na osnovu radnog staža, kvaliteta rada i rentabilnosti proizvodnje.

Osnovni zahtjevi za dopis na osnovu rezultata rada menadžera u određenom odjelu kompanije:

Efikasnost.

Specifičnost predstavljenog materijala.

Lakonski izraz.

Konciznost teksta (2-3 stranice).

Adresabilnost.

Prilikom izrade prijedloga, utvrđivanje konkretnih rokova za implementaciju.

Prilikom izrade prijedloga vezanih za finansije, konsultacije sa relevantnim stručnjacima su obavezne.

Nivoi kontrole:

Samokontrola.

Šef resornog odjeljenja.

Zamjenik načelnika SUP-a.

načelnik SUP-a.

komercijalni direktor.

Organizaciona struktura preduzeća (opcija):

Tema 4. Organizacioni menadžment u strukturama tržišnih odnosa

Organi upravljanja pojedinačnih privatnih preduzeća.

Organi upravljanja drugih oblika svojine

Karakteristike organa upravljanja privatnog sektora.

Ime vladajuće tijelo	Broj i uslovi izbora	Ko oblikuje		Ko je imenovan	Izvršene funkcije

Vlasnik. On uspostavlja zakone privatnog sektora	Najmanje 1 osoba prije prestanka rada na tržištu	Vlasnik	Izvršni direktor. Šef odjela		Izrada statuta, formiranje odobrenog kapitala, planova i izvještaja, osnivanje i likvidacija preduzeća
Porodični savjet	Po obostranom dogovoru	Osnivači	Predsjednik odbora ili izvršni direktor		Statut, osnovni kapital, iznos doprinosa, izvještaji, planovi, stvaranje i likvidacija OS.

Organizacija upravljanja generalnim partnerstvom.

Ortačko društvo uključuje komplementare koji snose punu solidarnu odgovornost za obaveze društva svom imovinom sa pravom odlučujućeg glasa na glavnoj skupštini, kao i učesnici-ulagači koji snose obaveze po depozitima, ne učestvuju u poslovanju. aktivnosti i nemaju odlučujući glas na generalnoj skupštini.


Generalna skupština	Najmanje 2 pravna i fizička lica	Pravna i fizička lica	Vladajuće tijelo	Povelja, ugovor, definicija skladišta i odobrenog kapitala, bilans dobiti, gubitaka, stvaranje i Likvidacija preduzeća
Partnerstvo vere
Generalna skupština generalnog društva i komandanta	Najmanje 2 fizička ili pravna lica, utvrđena statutom	Puni drugovi	Predsjednik odbora (vijeća, ako je definisano statutom)	Statut, osnovni kapital, iznos uloga, planovi, izvještaji, stvaranje i likvidacija
Vladajuće tijelo	1-2 osobe na 1-2 godine	Puni drugovi	Izvršni direktor, šef odjeljenja	Kadrovska politika, finansije, upravljanje kadrovima, socijalna politika
Direktor	Odlukom glavne skupštine	Generalna skupština ili odbor	Svo osoblje	Upravljanje OS u periodu između generalnih sastanaka drugova
Odbor za reviziju	U skladu sa poveljom, mogu biti najmanje 3 osobe na period od 1-2 godine	Puni drugovi	Predsjedavajući	Interna revizija partnerstva

Društvo sa ograničenom odgovornošću

Ime vladajuće tijelo	Broj i uslovi izbora	Ko oblikuje		Ko je imenovan	Izvršene funkcije

Skupština osnivača, najviše zakonodavno tijelo	Najmanje 1 pravno ili fizičko lice	Osnivač	predsjednik (predsjednik odbora)		Donošenje i izmena statuta, utvrđivanje osnovnog kapitala, visina doprinosa učesnika. Izvještaji prije glavne skupštine
Vladajuće tijelo	Prema statutu, ali ne manje od 3 osobe ako DOO ima više od 10 ljudi	Generalna skupština	Izvršni direktor, šef odjeljenja		Izrada strategije upravljanja, organizacija službe upravljanja kadrovima, implementacija kadrovskih pitanja, osiguranje finansijskih aktivnosti, osiguranje kadrovske politike
Direktor	Odlukom sjednice direktora	Generalna skupština	Svo osoblje		Operativno upravljanje društvom u periodu između rada skupštine i uprave

Zatvoreno akcionarsko društvo.

Tema 5. Kadrovska politika preduzeća.

Regrutacija i odabir osoblja.
Tehnologija regrutacije osoblja u OS.

1

Odabir osoblja uključuje:

1. Uslovi za kandidata za poziciju. U ove svrhe mogu se unaprijed izraditi: opisi poslova, kvalifikacijske kartice, kartice kompetencija.

Poslovna zaduženja su svojevrsne funkcionalne karakteristike radnog mjesta i uređuju postupak obavljanja dužnosti zaposlenog, za čije rezultate odgovara linijskom rukovodiocu.

Poslovna zaduženja:

prava;

odgovornosti;

pravnu odgovornost.

U praksi: opšti blok – za šta je odgovoran, privatni blok – šta je dužan da uradi.

Poslovna zaduženja sastavlja linijski rukovodilac, pojedinačna radna mjesta preporučuje šef linijskog rukovodioca; potpisan od strane linijskog rukovodioca.

Kvalifikaciona kartica:

Sastavljen unaprijed u OS-u za određenu poziciju, ovo je dokument koji odražava neke parametre. To uključuje:

obrazovanje zaposlenih;

radno iskustvo na relevantnoj poziciji prije zapošljavanja u OS;

Dob;

spol;

zanimanje i kvalifikacije.

Kartica kompetencija:

tehnologija za implementaciju profesionalnih vještina zaposlenika u određenoj oblasti;

lične kvalitete zaposlenog;

temperament;

kvaliteta lidera;

komunikacijske vještine;

tehnologija adaptacije u timu;

nacionalnost;

vjerska pripadnost.

2. Privlačenje kandidata.

Privlačenje kandidata u OS može se izvršiti na sljedeći način:

Traži unutar OS-a.

Selekcija uz pomoć zaposlenih.

Selekcija korištenjem samoproglašenih kandidata.

Javne i privatne agencije.

Internet.

Rad na univerzitetima u gradu.

Odabir osoblja.

Odabir osoblja u OS može uključivati:

Primarna selekcija.

Intervju.

Postavljanje upita o potencijalnom klijentu.

Intervju sa šefom strukturne jedinice.

Testovi.

Donošenje odluke o zapošljavanju.

Primarna selekcija.

Obično uključuje analizu liste kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta, uzimajući u obzir zahtjeve.

Glavna svrha selekcije je da se odaberu kandidati koji nemaju minimalni skup karakteristika za popunjavanje pozicije.

Kada predlaže primarnu selekciju za implementaciju, HR menadžer mora imati predstavu o budžetu, usvojenoj strategiji, korporativnoj kulturi i značaju određene pozicije za operativni sistem.

Za najčešće metode:

Analiza ličnih podataka.

Testiranje.

Ponekad stručna podrška.

Analiza ličnih podataka vam omogućava da uporedite stvarne podatke kandidata sa sopstvenim modelom pozicije.

Pitanja u upitniku mogu biti uključena u dovoljnoj količini, ali njihov iznos za naknadnu analizu mora odgovarati vremenu koje menadžer može imati da ih analizira.

Ova metoda je prilično jeftina, ali vrlo ograničena u evaluaciji.

Testovi imaju dvije vrste:

prema opštim socijalnim i psihološkim parametrima;

u oblasti uže struke.

Složenost testova zavisi od pozicije i odgovarajućeg skupa pitanja za profilisanje, čiji su odgovori povezani sa tržišnim aktivnostima OS.

Prilikom testiranja potrebno je uzeti u obzir psihičko stanje onih koji odgovaraju na pitanja, posmatrati ih i, neprimijećeno, menadžer formalizira vlastite utiske.

Istraživanje rukopisa. Ova metoda se temelji na teoriji koja objašnjava osobine koje naglašavaju osobu.

Intervju.

Glavna svrha intervjua je identifikovanje ograničenog broja kandidata sa kojima OS može sarađivati.

Cilj: procijeniti stepen do kojeg kandidat odgovara portretu početnog zaposlenika kompanije, njegovu sposobnost profesionalnog rasta i sposobnost prilagođavanja novoj situaciji.

Radnik EMS-a je pozvan da usmeri pažnju na opšte i specifične osobine ličnosti potencijalnog zaposlenog.

Sistem kontrole moderna kompanija je višekomponentna. Ove komponente ispunjavaju uslove „efekta Rubik-kocke“. Prema pravom efektu, svaki element sistema ima karakteristike i atribute većine elemenata drugih komponenti. Sistem upravljanja kadrovima je upravo takva funkcionalna komponenta menadžmenta. Ovaj kompleks aktivnosti upravljanja ima konzistentnost u cijeloj kompaniji i lokalni izraz u projektnoj paradigmi aktivnosti.

Koncept sistema upravljanja kadrovima

Kao dio menadžmenta, samo upravljanje personalom se odlikuje unutrašnjim organizacionim sistemom, procesnom orijentacijom i strukturom. Sistem upravljanja osobljem organizacije (HRMS) je skup međusobno povezanih elemenata organizacione, ekonomske, socio-psihološke prirode. Procesna orijentacija sistema upravljanja pokriva sve vrste poslovnih procesa kompanije: osnovne, prateće, upravljačke i razvojne.

Sistem upravljanja kadrovima ima najmanje tri strukturna dijela:

struktura ciljeva PMS-a;
struktura i logika funkcionalnog niza;
organizaciona struktura upravljanja osobljem.

Ciljevi sistema, odabir za osnovu strateški ciljevi kompanije su postavljene sa vektorom ka maksimiziranju konvergencije ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima zaposlenih. Funkcionalni slijed je određen i strogo logički verifikovan. Na primjer, zapošljavanje osoblja ne može biti prioritetno prije njihovog privlačenja i odabira.

Implementacija HR poslovnih procesa zahtijeva organizacionu strukturu. Strukturiranje pomaže u donošenju odluka, protoku informacija, raspodjeli odgovornosti između službi upravljanja osobljem, linijskih menadžera i menadžmenta drugih nivoa upravljanja. Sistem upravljanja kadrovima organizacije fokusiran je na jedan ključni cilj - da obezbijedi kompaniju kadrovima potrebnih parametara. Ovi parametri se podrazumijevaju kao: broj, kvalifikacije, produktivnost, kultura, lojalnost, optimalni budžet za motivaciju i reprodukciju. Ciljevi SUP-a su:

Obezbeđivanje kompanije kvalifikovanim, efikasnim i efektivnim zaposlenima.
Ostvarivanje potencijala tima u smislu njegove kohezije, fokusa i produktivnosti.
Osiguravanje uslova rada u smislu udobnosti i ergonomije.
Razvoj timskog potencijala, profesionalnih vještina i ličnih kvaliteta zaposlenih.
Osiguravanje stabilnosti osoblja i zadržavanje vrijednih zaposlenika.
Reprodukcija korporativne kulture, optimalan u smislu performansi i timskog duha.
Razvoj ljudskog kapitala.

Sistem upravljanja osobljem se može posmatrati kao zasebna kompozicija tehnika, metoda i tehnologija za rad sa kadrovima u cilju rješavanja gore navedenih problema radi postizanja cilja sistema. Tehnologije se dosljedno implementiraju i ponavljaju u ciklusu upravljanja i podrške. Procesi podrške i upravljanja u EMS-u su isprepleteni. Predstavljamo Vašoj pažnji model ciklusa upravljanja i podrške sistemu upravljanja kadrovima.

Model ciklusa upravljanja i podrške sistema upravljanja

PMS principi

Osnovne odredbe, pravila i propisi definišu principe sistema upravljanja. Sistem upravljanja kadrovima, kao dio cjelokupnog sistema, izgrađen je na osnovnim principima upravljanja, a ima svoje specifičnosti i posebne standarde. Principi za izgradnju sistema upravljanja kadrovima obuhvataju pravila i propise koji su zajednički u odnosu na proces formiranja sistema upravljanja i posebno se koriste za njegov razvoj. Uzimajući u obzir ovu podelu, posebno ćemo razmotriti principe formiranja sistema:

prioritet ciljeva proizvodnje proizvoda nad zadacima upravljanja osobljem;
sistematično;
prioritet funkcija sistema upravljanja nad strukturom i njeno popunjavanje kadrovskim i radnim intenzitetom;
optimalan balans između napora da se organizuje sistem upravljanja i samog upravljanja osobljem;
proaktivna orijentacija sistema upravljanja ka razvoju kompanije (razvojni projekti imaju prednost u odnosu na glavne procese);
zamjenjivost osoblja i kadrovske rezerve;
perspektiva i progresivnost aktivnosti;
ekonomska izvodljivost (adekvatnost troškova osoblja i njihove reprodukcije, na osnovu tržišnog vrednovanja i uslova profitabilnosti poslovanja);
svestranost (uzimajući u obzir interese svih zainteresovanih strana, uključujući državu i društvo);
proaktivnost (predviđanje događaja vezanih za kretanje osoblja);
jednostavnost i optimalnost (iz mnoštva opcija za model upravljanja kadrovima treba izabrati najefikasniji, pod uslovom da je jednostavan, jasan i dosljedan);
naučne prirode (još od vremena SSSR-a u Rusiji niko nije otkazao princip naučna organizacija rad);
hijerarhija.

Iznad su navedeni osnovni principi izgradnje sistema upravljanja osobljem. Ovdje možete dodati principe konzistentnosti, održivosti, višedimenzionalnosti, udobnosti itd. U hijerarhiji predmetnog područja PMS-a principi uvijek zauzimaju višu poziciju od metoda zbog obavezne prirode i veće objektivnosti prvih. Principi su prioritetne prirode i predodređuju metode koje se koriste i njihov sistem. Pogledajmo ključni princip izgradnje SUP-a.

Princip sistematičnosti predviđa da sistem pokriva ne samo celokupno osoblje preduzeća, već i njegovu sistemsku dinamiku kako u životnom ciklusu zaposlenog u kompaniji, tako i dinamiku u kadrovskoj hijerarhiji preduzeća. Podrazumijeva se da prioritete treba graditi u sistemu sličnom Paretovom pravilu. Svjesni smo da 20% radne snage osigurava 80% prihoda kompanije i često 80% njenog profita. Istovremeno, ključna „dvadesetorica“ daleko su od vrha hijerarhije kompanije, oni su neka vrsta liderske trake od vrha do dna.

Metode izrade SUP-a

Metode upravljanja treba shvatiti kao skup načina uticaja na subjekt upravljanja na objekte radi implementacije u praksi usvojenih strategija i taktika sistema upravljanja. Sa stanovišta pravca primene menadžerskog uticaja, metode za izgradnju sistema upravljanja kadrovima dele se na ekonomske, administrativne i socio-psihološke. Postoji još jedna klasifikacija metoda, koja se zasniva na stepenu slobode subjekta kontrole u interakciji sa objektom. Stepen slobode je derivativni metod, tehnologija koja zavisi od utvrđenih pravila poslovnog prometa i same prirode objekta – osoblja kompanije.

SUP metode su podijeljene u tri bloka: metode prinude, podsticanja i uvjeravanja. Ove metode imaju empirijski utvrđen optimalni omjer 4:4:2. Koju god manipulaciju, akciju, događaj poduzeli u interakciji sa osobljem, svako od njih spada u jednu od navedenih grupa. Primjeri mogu biti prilično brojni. Zamislimo skup motivacijskih mjera. Očigledno je da se oni uglavnom odnose na metode motivacije, jer služe za pokretanje interne namjere zaposlenih da rade i postižu rezultate.

Simbiotski metod motivacije i ubeđivanja je coaching, koji se primenjuje na zaposlenog koji ima privremene psihičke poteškoće u rešavanju radnog problema ili u uslovima takozvanog „sagorevanja“. Prvo, zaposleni se tokom razgovora izvodi iz „tunela kolapsa stresa“ njegovog pogleda na svet. Nakon što dobije proširenu percepciju svijeta, osoba se poziva da se vrati zadatku s konstruktivnim stavom (ponovno se uvjerava). Tek nakon toga se namjera zaposlenika da bude produktivan vraća u prvobitni položaj. Zaposlenik je bukvalno „probuđen“ za nova dostignuća.

Metode prinude obično ne izazivaju poteškoće, jer se tradicionalno zasnivaju na zakonskoj podršci, internim korporativnim propisima i nedorečenim pravilima poslovnog ponašanja. Metode za konstruisanje sistema upravljanja kadrovima najpotpunije su klasifikovane na još jednu osnovu - sa stanovišta njegove naučne i praktične implementacije. U ovoj ravni metode su podijeljene u grupe ispitivanja, analize, konstrukcije, opravdanja i implementacije.

Naučna i praktična implementacija metoda za konstruisanje sistema upravljanja

Metode za konstruisanje sistema menadžmenta potrebne su ne samo u vreme projektovanja i stvaranja preduzeća kao subjekta delatnosti. U prijelaznim trenucima životni ciklus izazovi nastaju i postaju poznati, što povlači za sobom fundamentalne promjene. Obično ih prate projekti inženjeringa ili reinženjeringa poslovnih procesa. Reorganizacija sistema upravljanja nije potpuna bez korištenja istih metoda kao kod izgradnje sistema. Unapređenje sistema upravljanja kadrovima je jedno od najvažnijih složenih projekata, a karakteriziraju ga i specifične metode. Pogledajmo neke od njih.

Posebne EMS metode

Unapređenje sistema upravljanja karakteriše dosljednost, vođena rezultatima istraživanja korijenskog problema poslovanja. Ključni problem pronalaženja fundamentalnih poteškoća koje koče razvoj kompanije u cjelini se rješava. Ovo je strateški nivo. Primjeri mogu biti različiti, ali hajde da se fokusiramo na jedan. Po pravilu, analitičar koji obavlja složeno istraživanje menadžmenta je ili jak eksterni konsultant ili jedan od top menadžera.

Oblasti dijagnostike i sistemske analize u istraživanju menadžmenta

Recimo da je kompanija identifikovala mnogo simptoma. Na primjer, sistem upravljanja budžetom zakaže, gotovinske praznine vuku kompaniju u zonu niske likvidnosti, stabilnosti i pada nezavisnosti. Ponuda kredita raste, higijenski faktori u upravljanju osobljem su narušeni (kašnjenja u plate, spekulacije profesionalnih lidera itd.). Međutim, prosudbe bez osude, besprijekorna logika i pridržavanje metodologije istraživanja menadžmenta otkrivaju da je korijen problema neravnoteža korporativne kulture kompanije i njena nedosljednost sa trenutnim konceptom upravljanja.

Pored metoda istraživanja menadžmenta, sistem upravljanja kadrovima organizacije koristi nekoliko posebnih metoda za svoj razvoj. Metoda strukturiranja cilja oslanja se na „Drvo ciljeva“ organizacije, krunisano misijom, razloženim strateškim ciljevima i dekompozicijom na zadatke na nivou projekta. Gotovo uvijek, u strukturnom modelu ciljeva, ciljevi koji se tiču osoblja zauzimaju veliko mjesto. Na ovom aksiomu je izgrađena četvrta perspektiva sistema balansirani rezultati– “Osoblje i sistemi.” Tako nastaje HR strategija.

Faze razvoja HR strategije

U trenutku kada efikasnost PMS transformacija dolazi na prvo mjesto (a to je od ključnog značaja za fazu životnog ciklusa „Mladost“ i „Procvat“ prema Isaac K. Adizesu), aktivira se još jedan metod. Za poboljšanje SUP-a se koristi ekspertska analitička metoda. Ispitivanje koje se provodi u nekoliko faza, uključujući mnoge radnje. Podrazumijeva uključivanje stručnjaka iz oblasti upravljanja kadrovima i ozbiljne procedure kako bi se osigurala procjena i ispitna baza zasnovana na kriterijima.

Strategija ljudskih resursa se tada može smatrati spremnom za implementaciju kada je prošla najmanje dvije posebne regulatorne i evaluacijske procedure. Procjena se vrši na osnovu statističke analize i benchmarkinga. Procedure se izvode tokom strateške analize osoblja kompanije iu trenutku rangiranja strateškog akcionog plana. Normativna metoda predviđa uvođenje, primjenu i razvoj skupa radnih standarda i srodnih regulatornih vrijednosti.

Sistem indikativnih vrijednosti normativne metode uključuje standarde za brojeve, standarde za uslugu, vrijeme, učinak, pokazatelje produktivnosti, vrste organizacijskih struktura koje se koriste, uključujući i u upravljanju projektima. Lista se može nastaviti još dugo. Glavna stvar koju trebate zapamtiti: metoda strukturiranja ciljeva, stručno-analitičke i normativne metode omogućavaju vam da strategiju ljudskih resursa dovedete do direktne implementacije. Njegova implementacija je oličena u projektni zadaci ahs i događaji koji razvijaju sastav funkcija koje obavlja sistem upravljanja.

Implementacija sistema upravljanja od HR strategije do sistemskih funkcija

Funkcije kompanije i sistem upravljanja projektima

Kao što je već spomenuto, upravljanje osobljem je okruženje poslovnih interakcija u kojem je teško odvojiti upravljanje od pružanja usluga. Uzmimo, na primjer, računovodstvenu i kadrovsku podršku za aktivnosti. Ovo je isključivo bezbednosna funkcija, ali se odnosi i na SUP. Svi ostali SUP postupci su mješovite prirode. U suštini, funkcije sistema upravljanja osobljem podijeljene su u tri glavna bloka.

Blok za formiranje kadrova kompanije sa potrebnim parametrima. Uključuje planiranje osoblja, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem, privlačenjem, selekcijom, zapošljavanjem, zapošljavanjem, adaptacijom, smanjenjem, otpuštanjem i premještanjem.
Blok za razvoj kadrova. Ova grupa uključuje funkcije za obuku, planiranje i unapređenje karijere, rotaciju i rezervaciju osoblja.
Blok za osiguranje racionalnog i produktivan rad. Ovaj blok implementira sertifikaciju i procjenu, motivaciju osoblja i regulaciju rada.

Kadrovsko planiranje se dijeli na strateško i operativno. Glavni blokovi ne uzimaju u obzir dvije funkcionalne komponente: održavanje i razvoj korporativne kulture, kao i vođenje kadrovske dokumentacije i računovodstvo. Funkcije upravljanja ljudskim resursima podijeljene su između HR, funkcionalnih i projekt menadžera. Struktura intenziteta rada menadžmenta je približno ista, bez obzira na to da li se u njoj vrši upravljanje kadrovima funkcionalna aktivnost ili dizajn.

Raspodjela funkcija upravljanja kadrovima između HR-a i menadžera

Relativno projektantska organizacija Treba napomenuti da je funkcionalni sastav sistema upravljanja osobljem isti kako za kompaniju u cjelini tako i za projektne timove, koji su koncentratori kadrova za izvršenje projektnih zadataka. Međutim, često se funkcije sistema upravljanja u projektu porede sa poslovnim procesima upravljanja ljudskim resursima u projektu. Priroda funkcija i procesa je drugačija.

Funkcije su po svojoj prirodi bliže kompetencijama, vještinama i sposobnostima. Nemaju ni početak ni kraj. Veoma je teško tražiti funkcije, a istovremeno vrlo lako tražiti, jer je jedina osnova za potražnju opis posla. Drugim riječima, po svojoj prirodi, funkcije su odličan objekt za kontramanipulaciju između subjekta i objekta kontrole.

Drugi alat za upravljanje su poslovni procesi. Skup međusobno povezanih radova koji dovode do jasno definisanog rezultata. Ciklični zadatak koji ima početak (ulazi) i kraj (izlazi) - poslovni proces se uvelike razlikuje od funkcija. Stoga ih ne treba zbuniti. Jedina funkcija upravljanja projektnim osobljem koja ga izdvaja od cjelokupnog okruženja upravljanja kompanijom je funkcija internog regrutiranja osoblja u projektni tim. O tome ćemo detaljnije govoriti u sljedećem odjeljku.

Procesi upravljanja ljudskim resursima u projektima

Upravljanje ljudskim resursima u projektu jedan je od ključnih blokova u PMBOK vodiču. Cijeli model upravljanja osobljem izgrađen je u procesnoj paradigmi. Fokus procesa je na projektnom timu, čijim sudionicima su dodijeljene uloge, područja ovlaštenja i odgovornosti u projektu. Članovi tima se regrutuju iz funkcionalnih odeljenja preduzeća ili se angažuju izvana. Međutim, srž tima je internih zaposlenih imaju svoje funkcije (vještine, kompetencije) na radnom mjestu.

U projektu zaposleni počinju djelovati u većoj mjeri s konceptima koji nisu funkcija: operacija, posao, zadatak. Motivacija po svojoj prirodi se takođe menja, efikasnost i efektivnost se stimulišu u mnogo većem, koncentrisanom obliku. S tim u vezi, sastav procesa upravljanja kadrovima se donekle mijenja, što uključuje sljedeće:

planiranje upravljanja ljudskim resursima;
regrutovanje projektnog tima;
razvoj projektnog tima;
upravljanje projektnim timom.

Treba imati na umu da sastav projektnog tima može biti fluidan ne samo zbog početnog plana za privlačenje osoblja. U toku rada na WBS-u može se javiti potreba ili za povećanjem broja osoblja ili za promjenom sastava potrebnih kompetencija. Možda će biti potrebno razmotriti dodatne rizike i dodatne resurse za obuku novih članova tima.

Projektni sistem upravljanja ljudskim resursima također se primjenjuje na druge projektne grupe, kao što je tim za upravljanje projektima. Gore navedeni procesi se u potpunosti odnose na njega. Dynamics interni procesi Sistem, alati i metode koje se koriste su predstavljeni u nastavku.

Dinamika rada, alati i metode PMS procesa u projektima

Stavimo mali naglasak na dva aspekta planiranja. BP “Planiranje upravljanja ljudskim resursima” uključuje uspostavljanje veza i korištenje teorije organizacije. Podrška projektu efikasno osoblje zahtijeva dobro uspostavljene interne i vanjski odnosi u formalnim i neformalnim interakcijama između profesionalaca u istoj industriji, u zajednici ili unutar kompanije. Dobro uspostavljene veze pomažu u odabiru najboljeg osoblja s jasnom vrijednosnom orijentacijom na početku projekta. Korist se očituje i pri proširenju profesionalne vizije u kontekstu projektnih zadataka koji se rješavaju.

Dijagram toka podataka planiranja upravljanja ljudskim resursima

Efikasnost PMS planiranja u projektu i kvalitet rezultata procesa planiranja povećavaju se korištenjem postulata teorije organizacije. Oni vam omogućavaju da smanjite trajanje, troškove rada i troškove procedura planiranja upravljanja ljudskim resursima u projektu. Tokom implementacije poslovnih procesa sistema upravljanja osobljem u projektima, ulazi u procedure planiranja se progresivno transformišu u izlaze rezultata upravljanja timom. U nastavku je prikazana dinamika takvih transformacija.

Dinamika ulaza i izlaza PMS procesa u projektima

Odvojene faze upravljanja osobljem u timovima

Kadrovski plan projektnog tima je sastavni dio plana upravljanja ljudskim resursima za projekat. Pitanja korišćenja postojećih ljudskih resursa u timu ili njihovog regrutovanja izvana, budžetska pitanja u vezi sa osobljem se ogledaju u odjeljku „Regrutacija“ plana kadrova. Odjeljak također govori o kvalifikacijama potrebnim za projekat i parametrima za timsku podršku od strane kadrovske službe.

Kalendari resursa članova tima omogućavaju PM-ima da brzo prate dostupnost osoblja za rad i kolektivne projektne aktivnosti. Primjeri kalendara resursa mogu biti individualizirani ili predstavljeni zajedno. Jedan takav primjer u obliku histograma resursa prikazan je u nastavku.

Primjer histograma resursa

Posebno mjesto u kadrovskom planu zauzimaju procedure za otpuštanje osoblja iz projekta, planirana realizacija potreba za obukom, priznavanje zasluga članova tima i njihova naknada. Plan dodatno odražava imperativne zahtjeve zakonodavnih i internih korporativnih radnih standarda.

Procedure regrutacije timova su toliko važne da PMBOK ima poseban proces za njih. Unatoč činjenici da je odjel za ljudske resurse obično uključen u regrutiranje osoblja za tim izvana i u pregovore sa funkcionalni menadžeri, sva odgovornost za zapošljavanje je na projekt menadžeru. Uspjeh projekta u velikoj mjeri zavisi od toga da li premijer može zaposliti potrebne ljudske resurse u datom vremenskom okviru. Menadžer projekta mora biti u mogućnosti da uključi, ako je potrebno, alternativnim resursima, posjeduju vještine anketara i pregovarača.

Logika intervjuisanja kandidata za članove projektnog tima

Virtuelni timovi kao moderan trend u projektnoj organizaciji aktivnosti, s jedne strane, prednjače u procesima koristeći najnovije komunikacijske tehnologije. Često se radna efikasnost povećava povećanjem nivoa tima. S druge strane, prisutni su virtualni timski modeli Dodatni zahtjevi na definisanje očekivanja učesnika, uspostavljanje prilagođenijih pravila ponašanja i radnih procedura u timu. Ono što je najvažnije, regrutovanje projektnog tima postaje teže.

Razvoj projektnog tima je značajna pozicija u odgovornosti menadžera. Upravljanje projektnim ljudima zahtijeva od PM-a da osigura da komunikacija među članovima projektnog tima bude efikasna, blagovremena, pristupačna i efektivna. Za to svaki član tima mora imati posebne vještine i kompetencije, a sam tim kao objekt mora imati niz ciljnih parametara.

Formiranje sistema razvoja kadrova u projektu

Kriterijumi efikasnosti EMS-a

Prisjetimo se sistema balansiranih rezultata koji se široko koristi i na Zapadu i u Rusiji. Četvrta BSC perspektiva, „Ljudi i sistemi“, je najniža, ali i najosnovnija, u hijerarhiji fokusa kompanije na finansijski rezultati i relevantni KPI/KPI. Za potrebe ovog članka, podržavamo identitet efektivnosti i efikasnosti, iako to nije sasvim tačno.

Ključne pokazatelje uspješnosti sistema upravljanja također je teško podijeliti na opšte menadžment i čisto projektne. Efikasnost je svuda određena odnosom dobijenih rezultata i uloženih napora i resursa. Ispod su tipični primjeri indikatora učinka EMS-a.

Budžetski standardi za osoblje, kao procenat bruto prihoda.
Udio troškova osoblja iz prihoda po zaposlenom u kompaniji, u dijelovima jedinica.
Prosječno trajanje popunjavanja radnog mjesta, u danima.
Promet zaposlenih u kompaniji tokom prve godine rada.
Stopa fluktuacije osoblja.
Učešće fonda zarada iz bruto prometa, u procentima.
Odnos stopa rasta produktivnosti rada i platnog spiska, u dijelovima jedan.
Procenat zaposlenih koji su prošli usavršavanje tokom godine.
Odnos troškova za traženje i adaptaciju osoblja, u dijelovima jedinica.
Konsolidovana ocjena resornih rukovodilaca kadrovske službe o vremenu i kvalitetu zadovoljenja zahtjeva za zapošljavanje, na skali od deset bodova.
Stopa rasta produktivnosti rada po zaposlenom u kompaniji.
Procenat zaposlenih koji redovno dobijaju ocene učinka.
Prosječna cijena adaptacije jednog zaposlenog, rublja.
Iznos bruto prihoda po zaposlenom, rubalja.

Kao što vidimo, efikasnost upravljanja kadrovima se mjeri u nekoliko pravaca: sa akcentom na budžet kadrovske službe, sa pažnjom na povećanje produktivnosti kadrova, sa akcentom na efektivnost selekcije, prilagođavanja i razvoja kadrova. Primjeri indikatora učinka zapošljavanja uključuju:

omjer zatvorenih i otvorenih radnih mjesta za period;
omjer slobodnih mjesta popunjenih eksternim i internim kandidatima;
prosječno trajanje popunjavanja upražnjenog radnog mjesta od strane stručnjaka za ljudske resurse kompanije;
prosječna cijena popunjavanja jednog upražnjenog radnog mjesta.

Unapređenje EMS-a u savremenim uslovima

Učinkovitost savremenog sistema upravljanja određuju tri glavne premise. Prvo, upravljanje ljudskim resursima mora biti efikasno. Drugim riječima, svaka rublja uložena u upravljanje osobljem trebala bi imati višestruki povrat u vidu rasta prihoda i dobiti preduzeća. Drugo, EMS mora da se samoreproducira i redovno ažurira. Treće, osoblje kompanije, zbog kvaliteta sistema, mora biti elastično na vanjske promjene, ostati lojalno kompaniji i pokazati održivost.

Prije samo petnaest godina, pojmovi kao što su “upravljanje ljudskim resursima” (HRM), “upravljanje ljudskim kapitalom” (HCM), “teorija intelektualnog kapitala” činili su se nešto dalekim za domaću školu menadžmenta. Početkom 2000-ih, kadrovske službe su s velikim poteškoćama izrasle iz bivših kadrovskih odjela i probili su se kao upravljačka, a ne pomoćna tijela. IN trenutno novi trendovi više ne izgledaju fantastično. Razvoj sistema upravljanja kadrovima usmjeren je ka teorijama ljudskog kapitala i intelektualnog kapitala. Unapređenje sistema upravljanja kadrovima danas se zapravo odvija u nizu oblasti.

Prioritet socio-psiholoških, kulturnih i medicinsko-bioloških karakteristika kandidata nad sastavom vještina i sposobnosti za osiguranje ekonomske efikasnosti.
Osoba dolazi u prvi plan resursne osnove strategije kompanije, a njen kompleksan odnos prema poslu postaje glavni kapital.
Ulaganja u ljudski kapital dobijaju dvosmjernu prirodu od menadžmenta kompanije i od samog zaposlenog, ujedinjujući se u jedinstvenu interesnu zonu.
Kompanija se pretvara u platformu rješenja za zaposlene interni zadaci o razvoju vještina i kvalifikacija kroz prizmu riješenih problema kompanije.
PMS se počinje posmatrati kao nezavisno infrastrukturno dobro.
Baza znanja i iskustva se razvijaju u obliku slučajeva ponašanja zaposlenih u teškim situacijama (stres, timske interakcije itd.).
Projekti, kao relativno nova paradigma poslovanja preduzeća, djeluju kao katalizator za implementaciju navedenih teorija.

Savremeni sistem upravljanja kompanijom je složen i višestruki mehanizam koji prvi odgovara na vanjske izazove i osigurava stabilnost u vremenima krize. Razvoj sistema upravljanja kadrovima jedan je od velikih projekata organizacijske transformacije, a sama projektna paradigma daje posebnu specifičnost menadžmentu osoblja.

Kao zadatak, projekat diktira dinamiku planiranja i upravljanja kadrovima, postavlja uslove za efektivnost regrutacije tima, njegovo blagovremeno raspuštanje, rotaciju članova i njihov razvoj. Menadžer projekta se u svakom trenutku može naći licem u lice sa svim funkcijama sistema upravljanja u projektu, jer za sada kadrovske službe pružaju pomoć PM-u na rezidualnoj osnovi. Stoga se nadam da će vam znanje iz ove oblasti donijeti stvarnu korist.

Upravljanje ljudima uvijek teži određenim ciljevima. Target je idealna mentalna slika rezultata neke aktivnosti.

Osnovni cilj upravljanja osobljem je formiranje, razvoj i implementacija sa najvećom efikasnošću intelektualnih resursa organizacije, njenog ljudskog kapitala. To znači poboljšanje učinka svakog zaposlenika kako bi on optimalno povećao i iskoristio svoj rad i kreativni potencijal i zahvaljujući tome doprineo ostvarenju ciljeva kompanije, a takođe i podržao aktivnosti ostalih zaposlenih u ovom pravcu. Da bi se postigao ovaj cilj, provodi se niz lokalnih ciljeva i sredstava. Stablo ciljeva upravljanja osobljem uključuje više nivoa.

Svrha upravljanja osobljem odražava željeno stanje kontrolnog sistema i mora ispuniti niz zahtjeva:

biti opterećen, ali izvodljiv, ostvariv;

ne protivreče objektivnim zakonima razvoja prirode i društva;

biti dosljedan u pogledu rokova, resursa i izvođača;

osigurati koncentraciju snaga i resursa na najperspektivnijim područjima razvoja;

biti nedvosmisleno definisan i razumljiv od strane izvođača.

Svi ovi zahtjevi moraju se u potpunosti uzeti u obzir u procesu postavljanja ciljeva, tj. tokom njihovog formiranja i proizvodnje. Postavljanje ciljeva treba da se vrši definisanjem specifičnih parametara, posebno predmeta postizanja cilja, jedinice mere, količine (kvaliteta) i vremena.

Na nivou preduzeća (organizacije) određuju se proizvodni, komercijalni, ekonomski, naučni, tehnički i društveni ciljevi.

Proizvodni i komercijalni ciljevi određuju se proizvodnjom i prodajom proizvoda (usluga) neophodnih društvu.

Ekonomski ciljevi u uslovima tržišnu ekonomiju povezani su sa ostvarivanjem dobiti od rezultata ekonomskih aktivnosti.

Naučno-tehnički ciljevi zahtijevaju uvođenje naučnih i tehnoloških dostignuća u proizvodnju i obezbjeđivanje određenog nivoa kvaliteta proizvoda, tj. barem usklađenost sa utvrđenim standardima.

Društveni ciljevi– to su ciljevi vezani za upravljanje kadrovima. Ovi ciljevi se mogu podijeliti u četiri grupe, od kojih svaka uključuje podciljeve.

Upravljanje ciljevima poboljšava motivaciju radna aktivnost, promoviše međusobno razumijevanje između menadžera i podređenih, povećava operativnu efikasnost. Međutim, suočava se sa određenim problemima. posebno, kadrovska politika dizajniran da osigura ravnotežu između ekonomskih i društvenih ciljeva organizacije. Ekonomski ciljevi organizacije zahtijevaju maksimiziranje profita i minimiziranje troškova. Međutim, postizanje ovih ciljeva nemoguće je bez rješavanja društvenih problema, tj. uzimajući u obzir potrebe, interese i zahtjeve zaposlenih prema preduzeću (organizaciji), koji su povezani sa određenim troškovima.

Najvažniji zadaci sistema upravljanja osoblje su:

Pomaganje kompaniji da ostvari svoje ciljeve;

Efikasno korištenje vještina i sposobnosti osoblja;

Obezbjeđivanje kompanije kvalifikovanim i motiviranim zaposlenima;

Povećanje stepena zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja;

Poboljšanje sistema motivacije osoblja;

Održavanje povoljne moralne klime;

Razvoj i održavanje na visokom nivou sistema razvoja kadrova i stručno obrazovanje;

Upravljanje unutarorganizacijskim kretanjem kadrova na obostranu korist radnika i uprave, društva;

Planiranje karijere - napredovanje;

Poboljšanje metoda za procjenu učinka osoblja i certificiranje menadžmenta i proizvodno osoblje, komunikacija menadžmenta osoblja sa svim zaposlenima;

Sigurnost visoki nivoživota, što rad u ovoj kompaniji čini poželjnim.

Menadžment personala ima dva pravca: strateški i taktički. Kao deo prvog, osmišljen je da pomogne u obezbeđivanju uslova za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na osnovu regulisanja odnosa između organizacije i zaposlenih u okviru poslovne strategije. U okviru drugog, trenutnog kadrovski rad: status i planiranje kadrovskih potreba; razvoj kadrovske tabele; procjena i odabir osoblja; planiranje predstojećih kadrovskih selidbi, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.