Kriterijumi za inicijalnu selekciju kandidata. Glavni kriterijumi i metode zapošljavanja

Prilikom prijave za posao, svaki kandidat, pored intervjua, mora proći još nekoliko faza selekcije. Uostalom, glavni zadatak HR-a i HR menadžera je da odaberu kandidata koji najviše odgovara za ovaj posao. Metodologija ocjenjivanja kadrova prilikom zapošljavanja zahtijeva ozbiljan pristup.

Treba napomenuti da sve metode procjene osoblja imaju jedan značajan nedostatak - to je subjektivnost mišljenja. Takođe, mnogo zavisi od psihofiziološkog stanja samog stručnjaka i kandidata za radno mesto.

Kriterijumi ocjenjivanja osoblja

Sve metode moraju uzeti u obzir sljedeće kriterije:

objektivnost procjene)
pouzdanost)
kredibilitet)
predvidljivost)
složenost)
razumljivost formulacije)
Prilika za razvoj i unapređenje tima.

Samo uzimajući u obzir sve kriterijume, možemo govoriti o pouzdanosti rezultata evaluacije.

Koraci odabira

Svaki kandidat, prije početka rada u bilo kojoj organizaciji, svakako mora proći nekoliko faza procjene. Na osnovu rezultata ovih procjena, menadžment će donijeti odluku o zapošljavanju.

Ovo uključuje sljedeće korake:

intervju za selekciju)
popunjavanje prijave)
intervju ili razgovor)
profesionalni test)
provjeravanje referenci sa prethodnih poslova)
pregled tijela)
objavljivanje odluke.

Tek nakon što prođete sve faze, možete prosuditi da li dobijate posao ili ne.

Preliminarni intervju

Razgovor se može voditi na nekoliko načina. Ponekad to rade direktni pretpostavljeni, linijski menadžer, rijetko intervju vodi kadrovska služba. Tokom razgovora razjašnjava se obrazovanje i kvaliteti kandidata.

Popunjavanje prijave

Oni koji budu intervjuisani moraće da popune prijavu i upitnik. Istovremeno, upitnik treba pažljivo, uz minimum pitanja, saznati na šta je osoba usmjerena u radu. Mogu postojati i pitanja vezana za prethodni rad. Pitanja treba da budu neutralna. Osim toga, trebalo bi postojati mogućnost odbijanja odgovora.

Intervju

Postoji širok izbor razgovora tipa intervjua. To uključuje:

Razgovori prema određenoj shemi. Ovdje ne možete dobiti najpotpunije informacije.
Slabi razgovori. U ovom slučaju razgovor je fleksibilniji, a osim unaprijed određenih pitanja, poslodavac može postavljati i druge.
Razgovori bez određene sheme. U ovom slučaju, razgovori su specificirani samo temama pitanja, a sama pitanja se smišljaju tokom razgovora.

Profesionalno testiranje

Poslodavac će nakon ovog testa moći da dobije tačnije informacije o profesionalnim sposobnostima kandidata. Takođe pomaže da se identifikuje stil rada kandidata i njegov mogući profesionalni razvoj.

Ako podnosilac zahtjeva ima preporuke, onda se one moraju pažljivo proučiti. Ukoliko se pojave pitanja, poslodavac ima pravo da neke podatke razjasni pozivom na prethodna mjesta rada. Ponekad poslodavac može zahtijevati da se opis ili životopis doda na listu osnovnih dokumenata.

Provjera tijela

Mora se provesti ako postoje zdravstveni zahtjevi i ljudski resursi mogu zahtijevati zdravstveni certifikat.

Odluka se donosi na osnovu dobijenih rezultata. Ovdje se upoređuje učinak svih kandidata za poziciju.

Osnovne metode ocjenjivanja

Postoji nekoliko vrsta savremenih metoda procene kadrova prilikom zapošljavanja. Svaki od njih zahtijeva zasebno razmatranje.

Centar za procjenu osoblja

Ovakvi centri u svom radu koriste čitav niz tehnologija koje se baziraju na kriterijumima evaluacije. U pravilu se preporučuje provjera istih indikatora u različitim situacijama. Ovo će pomoći da se poboljša tačnost procjene. Ova tehnika se uglavnom koristi kada se odgajaju zaposleni kako bi se procijenile mogućnosti profesionalni rast.

Proficiency Testing

Omogućava vam da procijenite psihofiziološke kvalitete kandidata. Istovremeno, sposobnost obavljanja posla na izabranoj poziciji je precizno određena. Većina ovih testova liči na posao koji će morati da se obavi.

Testovi sposobnosti

U pravilu se radi o općim testovima koji nemaju usko usmjerenu specijalizaciju. To podrazumijeva procjenu razvijenosti osnovnih mentalnih funkcija. Osim toga, otkriva se obučenost kandidata.

Studija biografije

Omogućava vam da dobijete podatke koji se odnose na lični život podnosioca prijave: Porodični status, obrazovanje, fizičke karakteristike, nivo inteligencije i hobija. Za to se u rad mogu uključiti i lični podaci iz ličnog dosijea.

testiranje ličnosti

Procjenjuje nivo razvijenosti osobina ličnosti. Ovdje se otkriva karakter ponašanja osobe u zavisnosti od situacije. Takođe, poslodavac dobija sliku potencijala kandidata.

Razgovor

Pomoći će u prikupljanju informacija o postojećem iskustvu i znanju. Također ovdje možete dati precizniju ocjenu profesionalnih kvaliteta kandidata.

Menadžer ljudskih resursa treba da razjasni sve informacije koje su predstavljene u preporuci. U pravilu sve preporuke imaju kontakt podatke o prethodnom radnom mjestu kandidata. Ukoliko je preporuke dao privatnik, potrebno je uzeti u obzir njegov položaj u društvu. Što je osoba značajnija, to su pouzdanije informacije u preporukama.

Netradicionalne metode vrednovanja

Ove metode evaluacije se rijetko koriste. To može biti detektor laži, testiranje na alkohol i drogu. U pravilu, takve metode trebaju biti određene specifičnostima predloženog posla. Samo nekoliko poslodavaca pribjegava njihovom korištenju. Još rjeđe se ocjenjuju horoskopski znak, inicijali, datum rođenja, izgled, glas, držanje i drugi manji detalji koji su neophodni samo u izuzetnim situacijama. Ne daju posebnu vrijednost na radnu sposobnost i profesionalnost. Češći tokom intervjua su logički zadaci koji zahtijevaju izvanredan pristup rješavanju i sposobnost da se odgovor vidi u samom pitanju.

Danas su metode procjene osoblja za zapošljavanje najbolji način da se shvati da li je osoba pogodna za posao u datoj kompaniji ili ne.

Važno je napomenuti da je svaka tehnika subjektivna. Na kraju krajeva, mnogo zavisi od toga kako se kandidat predstavio tokom intervjua. Ponekad se računari koriste za objektivnije rezultate u testiranju. Ali oni imaju i svoj nedostatak - na kraju krajeva, procjenjuju samo odgovore kandidata i ne uzimaju u obzir druge podatke.

Analiza troškova za procjenu osoblja

Naravno, sve sprovedene metode koštaju preduzeće ili kompaniju određene troškove. Uostalom, u savremeni svet sve ima svoju cenu. Ponekad je cijena takvih procjena odlučujući faktor u izboru metodologije.

Na primjer, prve dvije faze evaluacije ne zahtijevaju značajne troškove. Za intervju je potrebno slobodno vrijeme za razgovor sa kandidatom. Za razgovor za iznajmljivanje trebat će vam ne samo slobodno vrijeme, već i finansijski troškovi po satu rada. Testiranje će već zahtijevati određena ulaganja od poslodavca. Uostalom, potrebno je razviti test i organizirati njegovu implementaciju. Medicinski pregled i verifikacija preporuka su najskuplji načini.

U većini slučajeva dovoljno je napraviti samo prva tri koraka, a oni već mogu izbaciti većinu kandidata koji nisu podobni za rad u kompaniji. Posljednja tri koraka se rijetko koriste.

Glavni zadaci procjene osoblja

Najvažniji ciljevi koje kompanija teži u procjeni osoblja prilikom zapošljavanja je važnost osobe za ovu kompaniju. Istovremeno, bolje je da odmah pronađete odgovarajuću osobu koja će brinuti o prosperitetu kompanije. Svaki poslodavac traži osobu koja "gori" na poslu i spremna je da ga efikasno obavi.

Velike firme radije angažuju profesionalce sa iskustvom. Na kraju krajeva, više ne moraju trošiti vrijeme i novac na obuku. Takvi ljudi su itekako svjesni svoje vrijednosti i znaju koliko je truda potrebno da se provede najjednostavniji intervju. Stoga, u razgovoru s njima, HR menadžeri ili HR odjel postavljaju samo nekoliko pitanja i proučavaju preporuke.

Metode koje se koriste za procjenu osoblja

Ranije su se pri odabiru osoblja kompanije fokusirale samo na intervjue i proučavanje životopisa i referenci. Međutim, nakon što je Rusija ušla u međunarodnu poslovnu zajednicu, postalo je neophodno primijeniti različite metode za procjenu osoblja.

Svaka kompanija pokušava ne samo da koristi gotove metode, već i da razvije svoje jedinstvene metode.

Istovremeno, ove metode se koriste samo u slučaju odabira značajnog broja zaposlenih. Ako mi pričamo o zapošljavanju jedne ili dvije osobe, onda je sasvim dovoljno obaviti intervju i na osnovu rezultata odlučiti da li je osoba pogodna za kompaniju ili ne.

Do sada nisu sve metode razrađene do kraja. Donedavno su sve vrste testiranja i drugi načini procjene kvaliteta kadrova bili veoma složeni i nisu se ni na koji način odnosili na profesionalne kvalitete kandidata. Ali s vremenom su se metode poboljšale i sada su fokusirane na svaku osobu pojedinačno. Odnosno, možemo pretpostaviti da one omogućavaju da se u većoj mjeri otkriju sve skrivene mogućnosti podnositelja zahtjeva.

+1 -1

Kriterijum ocjenjivanja osoblje - prag iznad kojeg će stanje indikatora zadovoljiti ili ne zadovoljiti utvrđene (planirane, normalizirane) zahtjeve.

Takvi kriteriji mogu karakterizirati kako opće točke koje su ekvivalentne za sve zaposlene u organizaciji, tako i specifične norme rada i ponašanja za određeno radno mjesto ili određenu poziciju.

Postoje četiri grupe kriterijuma koji se koriste u bilo kojoj organizaciji uz određena prilagođavanja:

profesionalni kriterijumi kadrovske ocjene sadrže karakteristike stručnog znanja, vještina, profesionalnog iskustva osobe, njene kvalifikacije, rezultata rada;

poslovni kriterijumi procjene osoblja uključuju kriterijume kao što su odgovornost, organizacija, inicijativa, efikasnost;

moralnih i psiholoških kriterijuma kadrovske procjene, koje uključuju sposobnost samoprocjene, poštenje, pravičnost, psihološku stabilnost;

specifični kriterijumi procjene osoblja, koje se formiraju na osnovu osobina svojstvenih osobi i karakterišu njeno zdravstveno stanje, autoritet, osobine ličnosti.

Regrutacija je sistem ciljanih akcija za privlačenje kandidata sa kvalitetima neophodnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija.

Interna selekcija je odabir zaposlenih u organizaciji, tj. ljudi koji su već povezani radnih odnosa sa ovom organizacijom.

Interni izvori zapošljavanja:

- oglasi o raspisivanju konkursa sa pozivom za učešće na konkursu radnika preduzeća;
- kretanje osoblja unutar kompanije;
- kadrovi u kadrovskoj rezervi organizacije (kadrovska rezerva je grupa menadžera i specijalista sa sposobnošću upravljanja aktivnostima koje ispunjavaju uslove za radnu poziciju određenog ranga, koji su odabrani i prošli sistematsku ciljanu kvalifikacijsku obuku).

Popunjavanje radnih mjesta zaposlenima kompanije ima niz prednosti. Više nego visoki nivo motivaciju, jer su sposobnosti zaposlenih u kompaniji već poznate i cijenjene, te imaju realne mogućnosti za napredovanje. Potencijal zaposlenih se bolje koristi, jer kompanija u kojoj rade može efikasnije koristiti njihove sposobnosti. Ovo je pouzdaniji način da se popuni upražnjeno radno mjesto u odnosu na privlačenje kandidata izvana, budući da su zaposleni u kući poznatiji kadrovska služba nego početnici. Neko ko je neko vreme bio u kompaniji manje je verovatno da će otići nego neko ko se tek pridružio. Interno zapošljavanje je mnogo brže i jeftinije od vanjskog zapošljavanja.

Eksterna selekcija je regrutovanje stručnjaka koji ranije nisu bili povezani sa organizacijom radnim odnosima iz eksternih izvora.

Odabir osoblja može se sastojati od sljedećih faza:.

1. Primarna selekcija - počinje analizom liste odabranih kandidata u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima organizacije za budućeg zaposlenika. Osnovna svrha primarne selekcije je da se odaberu kandidati koji nemaju minimalni skup karakteristika potrebnih za zanimanje. upražnjeno mjesto. Naravno, ovaj minimalni set je različit za različite specijalnosti i organizacije.

Metode primarne selekcije zavise od budžeta, strategije, kulture kompanije i relativnog značaja pozicije za organizaciju. Najčešći metodi trenutno su: analiza ličnih podataka i testiranje.

Analiza ličnih podataka (ili analiza biografskih podataka) sugerira da je biografija osobe prilično pouzdan pokazatelj njenog potencijala da uspješno obavlja određene proizvodne funkcije.

Uz pomoć posebnih testova, možete preciznije odrediti trenutno stanje kandidata u smislu njegove usklađenosti sa zahtjevima za upražnjeno mjesto, kao i razvojnim potencijalom.

Početna faza selekcije, bez obzira na korištene metode, završava se stvaranjem ograničene liste kandidata koji najbolje ispunjavaju zahtjeve organizacije. Preostali kandidati se obavještavaju o odluci o obustavljanju razmatranja njihovih kandidatura za ovu poziciju. 2. Intervju sa zaposlenima u kadrovskoj službi (ljudski resursi). Zadatak primarne selekcije je identifikovanje ograničenog broja kandidata sa kojima bi organizacija mogla individualno da radi. U sljedećoj fazi, odjel ljudskih resursa (specijalista za zapošljavanje) obavlja individualne intervjue (intervjue) sa odabranim kandidatima. Svrha ovih intervjua je procijeniti stepen do kojeg kandidat odgovara portretu idealnog zaposlenika, njegovu sposobnost da ispuni zahtjeve opis posla, potencijal za profesionalni rast i razvoj, sposobnost prilagođavanja organizaciji, upoznavanje sa očekivanjima kandidata u pogledu organizacije, uslova rada, naknade itd. Važno je zapamtiti da je intervju dvosmjeran proces – ne samo da organizacija ocjenjuje kandidata, već kandidat ocjenjuje i organizaciju u smislu da li zadovoljava njihove interese i potrebe.

Većina organizacija koristi posebne obrasce za evaluaciju kandidata, a ako takvi obrasci ne postoje, možete koristiti portret idealnog zaposlenika kao neku vrstu evaluacionog lista.

Rezultati intervjua treba da sadrže ocjenu kandidata i prijedlog - da se s njim nastavi ili prekine rad. Zaključak anketara prenosi se rukovodiocu jedinice koja ima upražnjeno radno mjesto, koji po pravilu odlučuje o daljem postupanju u odnosu na ovog kandidata.

3. Podaci o kandidatu. Kako bi bolje procijenile profesionalne i lične kvalitete kandidata, organizacije mogu tražiti informacije od ljudi i preduzeća u kojima je kandidat ranije radio. Ponekad podnosilac zahteva ima preporuku sa prethodnog radnog mesta.
4. Intervju sa linijskim menadžerom. Ako je šef odjeljenja zadovoljan rezultatima intervjua koji je obavio zaposlenik kadrovske službe, zakazuje sa kandidatom. Za razliku od intervjua sa kadrovskim službenikom, tokom ovog intervjua treba ocijeniti, prije svega, profesionalne kvalitete kandidata, njegovu sposobnost obavljanja proizvodnih funkcija. Istovremeno, menadžer ocjenjuje stepen njegove lične profesionalne kompatibilnosti sa kandidatom i vjerovatnoću njegove uspješne integracije u jedinicu. Osim toga, menadžer daje kandidatu detaljne informacije o njegovoj jedinici, upražnjenom radnom mjestu i funkcijama koje će kandidat morati obavljati ako bude primljen. Rezultate intervjua bilježi šef.

Postoji nekoliko klasifikacija intervjua za zapošljavanje, a jedna od najčešćih je sljedeća - biografski intervjui, situacijski intervjui i strukturirani intervjui.

Biografski intervjui se grade oko činjenica iz života kandidata, njegovog dosadašnjeg iskustva. Biografski intervju pruža mogućnost da se ocijeni šta je kandidat već uradio u životu i da se na osnovu toga procijeni koliko će uspješno moći da radi na poziciji za koju konkuriše.

Tokom situacionog intervjua od kandidata se traži da riješi jedan ili više problema (praktične situacije). Kao takve, često se koriste stvarne ili hipotetičke situacije vezane za buduću profesionalnu aktivnost kandidata. Anketar ocjenjuje i sam rezultat i metode kojima kandidat pronalazi rješenje. Ova vrsta intervjua omogućava veću procjenu sposobnosti kandidata da riješi određene vrste problema, a ne njegovih analitičkih vještina općenito.

Strukturirani intervju je najčešći način ocjenjivanja potencijalnih kandidata. Ključna za definiciju ovog intervjua je riječ „strukturiran“, što znači da anketar ima pripremljenu listu pitanja, sastavljenu na način da testira stepen razvijenosti najvažnijih kompetencija kandidata za ovu poziciju.

5. Odluka o zapošljavanju. Procjena kandidata se mora izvršiti odmah nakon intervjua, inače će oštrina percepcije biti izbrisana, a anketar može propustiti važne detalje. Za ocjenjivanje se koristi standardni ili slobodni obrazac.

Odabir i prijedlog kandidata. Na osnovu analize rezultata intervjua, načelnik jedinice (uz učešće ecialist by ljudski resursi) bira kandidata koji je, po njegovom mišljenju, najpogodniji za tu poziciju.

Poslednjih godina praksa zapošljavanja probnog perioda, što omogućava ocjenjivanje kandidata direktno na radnom mjestu bez preuzimanja obaveza za njegov stalni radni odnos.

Probni rad ne može biti duži od 3 mjeseca, a za rukovodioce organizacija i njihove zamjenike, šefove računovođe - 6 mjeseci.

Postupak odabira završava prijemom kadrova i sklapanjem ugovora o radu koji može biti:

ugovor o radu(ugovor) na neodređeno, po kojem se najčešće zapošljavaju u državnim i opštinskim preduzećima;

ugovor o radu (ugovor) na određeno vrijeme zaključen na određeno vrijeme ne duže od 5 godina;

ugovor o radu (ugovor) za vrijeme trajanja određenog posla.

Prikaži sav sadržaj

Procjena osoblja je sistem za identifikaciju karakteristika zaposlenih, usmjeren na poboljšanje efikasnosti tima.

Razumjeti koncept evaluacije osoblja. Uglavnom, sve je jasno, kažete. Ali šta učiniti u vezi s tim?

I za početak, predlažem da saznamo da li je praćenje osoblja potrebno svima. Da biste to učinili, razmotrite situacije u kojima je nerealno bez njega:

Pojava fluktuacije osoblja;
Nedostatak sistema ocjenjivanja rada u kompaniji;
Donošenje menadžerskih odluka u kadrovskoj politici;
Povećanje nivoa konflikta u timu;
Identifikacija pritužbi zaposlenih na uslove rada;
Odsustvo zaposlenih;
Proširenje ili obnova osoblja menadžera kompanije;
Promjena kompanije na tržištu;
Promjene u kadrovskoj strukturi kompanije;
Jačanje pozicije kompanije zbog kadrovske rezerve.

Znajte da ako se nađete u jednoj od ovih situacija, jednostavno nećete moći da se krećete i razvijate dalje bez procene trenutnog osoblja.

Zanimljivo. Svaki treći zaposleni želi jasno razumjeti izglede za svoj razvoj unutar kompanije.

Glavna čar procene

A da biste bolje razumjeli s čime se jede, reći ću vam o ključnim ciljevima i zadacima pri ocjenjivanju osoblja:

Revizija. Identifikovati snage i slabosti zaposlenih i iskoristiti ih za dobrobit kompanije;
Obrazovanje. Formirati plan obuke i sveobuhvatnog razvoja svih u timu;
Boost. Formirati adekvatne uslove i kriterijume za napredovanje u karijeri;
Povratne informacije. Primati stalne povratne informacije od zaposlenih o kvalitetu i uslovima njihovog rada;

Revizija će također pomoći da se utvrdi trenutno stanje vaše kompanije i formira plan za njen razvoj. Osim toga, ako sistematski ocjenjujete osoblje i vodite računa o ciljevima procjene osoblja, onda će razvoj postati trajan.

Razvoj! Kako neverovatno!

Vrste procjene osoblja

Što se tiče kriterijuma evaluacije, ne možemo ostaviti po strani tako važnu tačku kao što je vrsta evaluacije.

Stoga, prije nego što vam dam dugu listu kriterija ocjenjivanja, hajde da se pozabavimo njihovim vrstama.

1. Po zaposlenju

Možete procijeniti kako postojeće osoblje, uključujući slobodnjake, tako i novo. I više o ovome.

1.1 Procjena trenutnog osoblja

Ukratko, u ovakvoj vrsti procjene potrebno je da odgovorite na samo dva pitanja: „Koliko vam je ekonomski isplativ ovaj ili onaj zaposlenik?“, „Da li to donosi više profita ili troškova kompaniji?“.

I kratkoročno i dugoročno. Sve ovisi o situaciji u kojoj je nadzor potreban.

Vjerujte, na istog ćete djelatnika gledati na potpuno drugačiji način ako trebate smanjiti broj zaposlenih ili otvoriti novi smjer.

1.2 Procjena zapošljavanja

Ova vrsta procjene je nešto složenija od prethodne. Ovdje se od vas traži da imate "vidovitne vještine". Šalim se, naravno. Ali samo da prenesem suštinu.

Ne znate ništa o kandidatu, morate suditi samo po životopisu i referencama. Stoga ovdje kriterijima treba pristupiti pažljivo, a dovoljno je dobro testirati kandidata kako ne bi pogriješili s izborom.

Koristite zlatno pravilo u ovoj stvari, čijeg se autora, nažalost, ne sjećam. A to zvuči ovako: "Zaposli polako, a otpusti brzo!"

2. Planiranje

Evaluacija se može vršiti sistematski, prema određenom rasporedu i po potrebi, zavisno od situacije.

2.1 Planirano

Ova vrsta je prikladna u situaciji formiranja plana za unapređenje stručnjaka na ljestvici karijere.

Takođe je pogodan za formiranje holističkog pogleda na kompetencije tima prilikom planiranja nove strategije kompanije ili rada na visoko konkurentnom tržištu.

U planiranoj procjeni, zaposlenik ima priliku da se pripremi, istraži probleme i popuni praznine. I što je najvažnije, shvatiće da certifikacija može uticati na njegovu poziciju u kompaniji i sistem motivacije.

2.2 Jednokratno

Ako trebate hitno uzeti menadžerska odluka, na primjer, o smanjenju broja zaposlenih.

Naravno, dobićete određeni rez za ocjenu. Ali slaba strana ove vrste procjene je ta što nemate dinamičnu sliku.

Moguće je da je zaposlenik čiji je rezultat nizak na jednoj graničnoj vrijednosti stekao sve ove vještine za samo sedmicu dana. I još jedan specijalista ima dobar skup vještina, ali nije napredovao u posljednjih nekoliko godina.

Vaši pokloni od partnera

3. Usput

Evaluacija se može izvršiti kao ručni način rada, te uz pomoć posebnih servisa i programa.

3.1 Priručnik

Ručno ocjenjivanje uključuje ličnu interakciju sa ocjenjivačem. Ovo može biti lični razgovor, usmeni odgovori na pitanja ili čak pismeni, ali provjereni od strane pojedinačnih stručnjaka.

Kod ručne procjene uvijek postoji rizik greške u proračunima i mogućnost pristrasnosti i subjektivnosti.

Pogotovo ako govorimo o tome šta ocjenjuje zaposlenike istog zaposlenika kompanije, čak i ako je riječ o menadžeru, a ne o uključenom specijalistu.

3.2 Automatizirano

Primjer: 50.000 rubalja će biti plaćeno za 100% ispunjenje plana. Zadaci za mjesec su:

Ukupno, plan je završen za 75% i naš marketer će dobiti 50.000 x 0,75 = 37.500 rubalja.

1.3 Sistem ocjenjivanja

Provođenje procjene osoblja ovom metodom je kako slijedi: za svaki obavljeni zadatak specijalista dobiva određeni, prethodno naznačeni broj bodova.

I na kraju perioda, recimo, mjeseca, formira se rejting osoblja na osnovu zarađenih bodova .

Primjer: za svaki gotov dio rukovalac mašine dobija 10 bodova. Na kraju mjeseca se bodovi zbrajaju i dobijamo najproduktivnijeg radnika.

1.4 Metoda rangiranja

Top menadžment sačinjava nešto poput lične ocjene za svakoga u timu ili odjelu.

Primjer: imate 8 krojačica u vašoj radionici odjeće za djecu. Rukovodilac firme, šef radionice i glavna krojačica sastavljaju ocjene na osnovu godišnje procjene osoblja (svako samostalno!) i upoređuju ih.

Ispostavilo se da su krojačica #2 i krojačica #7 završile na zadnjim pozicijama na sve tri liste. Zatim se mogu prebaciti u pomoćne krojačice, smanjiti obim narudžbi ili ih poslati na dodatnu obuku, prebacujući ih u rang pripravnika.

Koliko metoda, sve ih treba koristiti!

2. Kvalitativne metode

Ovo su potpunije opisne karakteristike osoblja. Često je opis u slobodnom obliku. U nastavku sam pripremio glavne pristupe ocjenjivanju osoblja ove grupe.

2.1 Upitnik

Najjednostavniji metod kvalitativnog istraživanja, pogodan za procjenu kadrova pri zapošljavanju.

Klasična pitanja za ovu vrstu ankete: radno iskustvo, željena pozicija, željena plata, prioriteti pri odabiru posla (plata, tim, samorazvoj, blizina kuće i sl.), ključne vještine.

Primer: Potrebno je da procenite dve zaposlene koje se prijavljuju za istu poziciju - administrator kozmetičkog salona.

Kandidat 1. Bez iskustva, tražite radno mjesto administratora, želi nivo plaćanja koji ste spremni ponuditi, ali kandidatu sa iskustvom. Prioritet pri odabiru posla je blizina doma i visina plate.
Kandidat 2. Ima 2 godine radnog iskustva, traži poziciju sa mogućnošću karijernog rasta do voditelja salona ili više, dao otkaz na sličnoj poziciji zbog neperspektivnosti.

A vi, pak, planirate od jednog kozmetičkog salona do kraja godine postati mreža salona. Koga biraš? Očigledno, kandidat 2. Ovakva jednostavna metoda će vam omogućiti da ocijenite kandidata prilikom zapošljavanja.

2.2 Deskriptivna evaluacija

Jednostavan narativni opis snaga i slabosti zaposlenika, koji se često koristi u kombinaciji s drugim metodama za najpotpuniju procjenu.

Opis će vam omogućiti da odaberete odgovarajuće metode ohrabrenja, izbjegnete konfliktne situacije u timu i donesete ispravne upravljačke odluke.

Primjer: opis profila kadrovskog računovođe. Ključne kompetencije: iskustvo kao računovođa u kompaniji više od 5 godina bez ikakvih zamjerki.

Prednosti: kompetentna, tačna, pažljiva, aktivna, zna argumentirati svoje gledište, nudi vlastita rješenja za probleme.

Slabosti: asertivan, teško prihvata kritiku, neudoban rad u timu.

2.3 Matrična metoda

Za svaku poziciju formira se takozvana „idealna matrica“, odnosno skup karakteristika u procentima.

Nakon toga se sastavlja slična matrica zaposlenika koji već radi na ovoj poziciji.

I uspoređuju se dvije matrice, nakon čega se donosi zaključak o podobnosti zaposlenika za određeno radno mjesto. Metoda je dobra za ocjenjivanje osoblja prilikom zapošljavanja.

Primjer: tražite internog dizajnera. Njegov pretjerani idealni portret i portreti kandidata su sljedeći

Koga ćete zaposliti? Tako je, Olga, jer, uprkos Anastasijinom visokom stepenu odgovornosti i velikom radnom iskustvu, Olga više odgovara tvojoj „idealnoj matrici“ dizajnera.

2,4 360 stepeni

U okviru ove metode, rad zaposlenog ocjenjuju njegove kolege, menadžer, klijenti, partneri ili izvođači sa kojima je u interakciji i on sam.

Rezultat je najpotpunija slika sa razumijevanjem tačaka rasta u radu stručnjaka.

Primer: kolege, u vezi sa godišnjom procenom osoblja, ocenjuju zaposlenog - konsultanta prodavnice igračaka Vladimir, kao stručnjaka koji odlično poznaje asortiman.

Ako ne znaju nešto o određenoj igrački, pitaće Vladimira i on će svakako pomoći.

Menadžer Vladimira ocjenjuje kao izvršnog i odgovornog zaposlenika, koji ponekad obavlja i one poslove koji su tipični za administratora trgovine, a ne za običnog konsultanta.

Klijenti takođe dobro govore o Vladimiru. U njemu cijene što on nije samo skuplja igračka, već prvo saznaje sve sklonosti djeteta i preporučuje najprikladnije opcije u različitim cjenovnim kategorijama.

Dakle, zahvaljujući metodi evaluacije od 360 stepeni, vidimo da Vladimir ima sve šanse da bude unapređen u administratora prodavnice ili višeg konsultanta.

2.5 Grupna diskusija

Provođenje procjene osoblja ovom metodom je slično prethodnom. Ali veća diskusija uključuje menadžera, zaposlenog i, ako je moguće, pozvanog stručnjaka u oblasti pozicije o kojoj se raspravlja.

Za cilj je potreban stručnjak, peer review osoblje. Ova metoda je prikladna za procjenu kvalifikacija specijaliste, utvrđivanje njegovog stava prema poslu.

U sklopu takve rasprave možete dati konkretne slučajeve za rješavanje kako biste utvrdili kako će se zaposlenik ponašati u sličnoj situaciji.

Primjer: za stručnjaka u odjelu logistike: Poslali ste automobil s hitnim teretom kupcu, a vozač automobila je doživio nesreću. Vaše akcije.

Na šta zaposleni odgovara da će za početak saznati koliko se nesreća dogodila ozbiljno. Na osnovu toga će procijeniti vrijeme kašnjenja isporuke.

Kontaktirajte kupca, objasnite situaciju, dogovorite odlaganje na vrijeme. Oprostite na smetnji.

Zatim će kontaktirati vozača drugog automobila, čija ruta prolazi blizu mjesta nesreće i ponuditi mu da dostavi robu.

Iz ovog odgovora shvatite da je zaposlenik odgovoran za posao i kompetentno komunicira sa klijentom, te bez panike traži racionalna rješenja.

Kako neverovatno! Svakako ću pokušati ocijeniti svoje osoblje ovim metodama.

3. Kombinovane metode

Odnosno, interakcija deskriptivnih i kvantitativnih metoda. Dakle, analizirajmo alate za procjenu osoblja.

3.1 Potvrda odlučujućom situacijom

U kompaniji se za svakog zaposlenog formira „ispravno“ i „nekorektno“ ponašanje u tipičnim radnim situacijama ili slučajevima (npr. u skladu sa opisom posla).

Nakon sumiranja bodova za rješavanje predmeta u određenom periodu, formira se rejting zaposlenih.

Primer: za zaposlene u call centru svako uspešno rešavanje konfliktne situacije sa klijentom. Tamo gdje je uspješan = klijent je zadovoljan, ne zamjera kompaniju, ima 10 bodova u ocjeni.

Metoda će omogućiti digitalizaciju kvalitativnih karakteristika. Na osnovu rezultata za dato razdoblje sastavlja se rejting zaposlenih iz kojeg se jasno vidi ko najčešće pokazuje „ispravno“ ponašanje u rješavanju konfliktnih situacija.

3.2 Metoda skaliranja

U sklopu metode formira se lista vještina, kvaliteta, karakteristika neophodnih za obavljanje funkcije. Svakoj stavci na listi je dodijeljena vrijednost:

"Sjajno";
"Dobro";
"Zadovoljavajuće";
"Loše".

Ili obrnuto, karakteristike određenog specijaliste se ispisuju i upoređuju sa zahtjevima za poziciju na skali:

“Daleko iznad zahtjeva”;
“Premašuje zahtjeve”;
“U skladu sa zahtjevima”;
“Ispunjava određene zahtjeve”;
"Ne ispunjava uslove."

Tako možete procijeniti koliko ovaj zaposlenik odgovara poziciji koju zauzima.

Primjer: za frizera pripravnika:

Kvalifikacija – “premašuje uslove”;
Odnos prema kupcima – „odgovara zahtjevima“;
Odnos prema poslu - "ispunjava uslove".

Iz čega se može zaključiti da je vrijeme da ovu djelatnicu unaprijedite iz pripravnika u punopravnog frizera.

3.3 Grupisanje

Podjela cjelokupnog tima u grupe po principu efikasnosti rada, od onih koji rade nezadovoljavajuće do onih koji rade besprijekorno.

Ova metoda vam omogućava da ocijenite efikasnost tima u cjelini. Identifikujte tačke rasta i postavite pitanje šta učiniti sa grupom zaposlenih čiji su rezultati niski.

Napominjemo da ako niste zadovoljni radom čak i trećine zaposlenih, to je razlog da preispitate njihovu motivaciju, kao i sistem usavršavanja u kompaniji.

Primjer: vaša kompanija ima tri odjela: upravljanje projektima - 3 osobe, prodaja - 5 ljudi, AHO - 2 osobe.

Istovremeno, 1 menadžer, 2 menadžera i 1 specijalista AHO rade dobro. Preostali uposlenici odjela prodaje redovno ne ispunjavaju plan, menadžeri ne ispunjavaju rokove za projekte, a specijalista AHO ima manjkove u budžetu.

Samo 40% zaposlenih efikasno radi u vašoj kompaniji.

Odnosno, potrebno je revidirati sistem motivacije zaposlenih (usput, u videu ispod, jedan od metoda motivacije), odrediti nagrade i kazne i organizirati sistem za razvoj osoblja.

Korak po korak instrukcije

Sve je ovo dobro, jednostavno divno, kažete. Ali kako ga primijeniti? Pogledajmo korak po korak kako provesti ocjenu osoblja.

Korak 1 Opis funkcija

Dakle, postupak ocjenjivanja osoblja počinje sa funkcijama zaposlenika. Ovo je polazna tačka kako bi se shvatilo kako ispunjava zahtjeve, ciljeve i interese kompanije. Može biti u obliku opisa posla.

Detaljan primjer

Uzmimo primjer koji već radi za vas. Recimo, prema uputama, dužnosti menadžera prodaje uključuju:

Potraga za klijentima;
Prijem i obrada;
Izrada i zaključivanje ugovora;
Transfer plaćenog klijenta tehničkom stručnjaku;
primanje od klijenta.

Korak 2. Utvrđivanje zahtjeva

Nakon što su funkcije formirane, a prije nego što pređete direktno na pitanje „kako ocijeniti osoblje“, potrebno je odrediti neke indikatore, bilo kvantitativne ili kvalitativne.

Prema ovim pokazateljima, možete razumjeti koliko dobro zaposlenik obavlja gore navedene funkcije.

Preduslov za procenu je da se ukaže na zaposlenog i njegove funkcije, kao i indikatore za te funkcije.

Detaljan primjer

Recimo da će za našeg menadžera ovi brojevi izgledati ovako, redom:

Pretraga klijenata – 10 novih klijenata mjesečno;
Prijem i obrada pristiglih zahtjeva - 50% pristiglih zahtjeva;
Izrada i zaključivanje ugovora - broj ispravno izvršenih = broj prodaja;
Dobivanje povratne informacije od klijenta - najmanje 70% anketiranih klijenata.

Bilo bi sjajno ako na ovom koraku, prije uvođenja planirane certifikacije, izvršite prvu certifikaciju zaposlenika kako biste utvrdili njegove ulazne indikatore, odnosno kakve rezultate on sada ima prema kriterijima koje ste odabrali.

Korak 3. Kvantitativna analiza

Na primjer kvantitativna analiza Uzmimo KPI, jer je ovo jedna od glavnih metoda za procjenu osoblja, i definiramo planirane indikatore. Zatim, trebate obavijestiti svog menadžera o ovim planiranim pokazateljima.

Takođe treba objasniti da ovi kvantitativnih pokazatelja izvršiće se planirana automatska procjena

A obračun plate će se vršiti po kpi, u skladu sa gore navedenim pokazateljima.

Detaljan primjer

Recimo da svaka od odgovornosti (pisao sam o njima gore) ima težinu u KPI od 20%.

Korak 4. Deskriptivna analiza

U ovom trenutku na snagu stupaju ne samo kvantitativni pokazatelji, već i kvalitativne karakteristike specijaliste i osobe.

Šta će vam biti prioritet, kvalitativni ili kvantitativni pokazatelji - na vama je. Ali zapamtite, ne postoji profesija kao „dobra osoba“!

Detaljan primjer

Nastavljamo sa ocjenjivanjem našeg menadžera. Za to koristimo metodu od 360 stepeni.

Intervjuisaćemo drugog menadžera odeljenja, šefa kompanije i šefa odeljenja, nekoliko trenutnih klijenata, kao i tehničke stručnjake koji od menadžera dobijaju plaćenog klijenta za pružanje usluge.

Korak 5. Formiranje ukupne ocjene

Upravo u ovom trenutku morate odlučiti šta je važnije, kvantitet ili kvalitet.

Ne zaboravite na kombinirane metode procjene, koje će vam u ovom slučaju pomoći i omogućiti vam da formirate potpuno razumijevanje nivoa efikasnosti zaposlenika.

Detaljan primjer

Kvantitativne pokazatelje izračunavamo po kpi. Takođe dobijamo opšti opis kvaliteta zaposlenog koristeći metodu „360 stepeni“.

Traženje klijenata - 6 mjesečno;
Prijem i obrada pristiglih prijava - 30% prijava;
Izrada i zaključivanje ugovora - broj pravilno izvršenih = broj mjesečno;
Prenos plaćenog klijenta tehničkom stručnjaku - 100% klijenata koji su platili usluge;
Primanje povratne informacije od klijenta o rezultatima pružene usluge - 40% ispitanika.

Metoda "360":

Izgubljeni u konfliktnim situacijama;
Pristojan;
Puno šala.

Korak 6. Poređenje sa standardom

Kao što je gore pomenuto, pored procene određenog zaposlenog, po vašem shvatanju, uvek bi trebalo da postoji nivo njegove efikasnosti u idealnom slučaju.

U ovoj fazi uporedite primljenu procjenu specijaliste sa istim idealom.

U ovom koraku će nam pomoći metoda matrične procjene. Što se tiče kvantitativnih pokazatelja, imamo “ideal” ili plan.

Detaljan primjer

Uporedimo nišu "idealnu" matricu sa matricom menadžera prodaje. Inače, da bismo ga sastavili, uzeli smo u obzir rezultate metode "360 stepeni".

Korak 7. Konačna ocjena

Kada je čitav niz aktivnosti procjene završen, a imate podatke kako je, kako bi trebalo da bude i koliko je jak jaz između ova dva koncepta.

I tek nakon toga možete formirati reviziju procjene i ispravno okarakterizirati zaposlenika.

Detaljan primjer

Prema rezultatima revizije procene istog rukovodioca, dobili smo sledeće pokazatelje:

By kpi. realizovano 75,4% plana;
Po matrici. Razlika od 20% na dva poena.

Korak 8: Sljedeći koraci

Dobivenu procjenu jednostavno treba donijeti zaposleniku. Razgovarajte s njim o tome šta misli o rezultatu i osmislite sljedeće korake.

Možda će rezultat biti zadatak poboljšanja vještina, promjena položaja ili lista točaka rasta.

Jer sama po sebi analiza efikasnosti rada neće donijeti rast. To je potrebno samo da bi se formirao pravi plan akcije za poboljšanje situacije.

Detaljan primjer

Od našeg menadžera saznajemo šta nas je spriječilo da ispunimo plan za 100% i određujemo točke rasta, na primjer:

Koristite nove kanale za pronalaženje klijenata;
Automatizirati prijem povratnih informacija;
Pass the online kurs o teoriji rasuđivanja.

Nakon toga dobijamo saglasnost menadžera na ove mjere i određujemo vrijeme implementacije, a također ne zaboravimo na kontrolu.

Samo u ovom slučaju, svih 6 koraka učinjenih ranije će dati opipljiv rezultat.

VEĆ IMAMO VIŠE OD 29.000 ljudi.
UKLJUČI

Faktori koji utiču na rezultat

Kao što možete zamisliti, lista takvih faktora je duga. Jer u mom članku nije bilo rubrike u kojoj vas ne bih pozvao da prilikom ocjenjivanja uzmete u obzir situaciju, okolnosti i karakteristike ovog ili onog zaposlenika.

Radi praktičnosti, postoji nekoliko glavnih faktora koji imaju veći uticaj na procjenu osoblja:

Biološki. Polne i starosne karakteristike, psihičke i fizičke sposobnosti, uticaj vremenskih i klimatskih uslova.
Socio-ekonomski. Zakon o radu, stepen sigurnosti, nivo naknade.
Organizacijski. Uslovi rada u kompaniji, zadaci koji se postavljaju pred zaposlenog, resursi koji su mu na raspolaganju za rešavanje ovih problema.
Market. Stopa nezaposlenosti, potražnja na tržištu za stručnjacima slične pozicije, zasićenost tržišta ovim stručnjacima ili njihov nedostatak.
Psihološki. Moralno stanje zaposlenog, njegov odnos prema poslu, odnosi u timu. Kao i osjećaj vlastite važnosti, pripadnosti.

Zanimljivo. 41% zaposlenima(prema rezultatima istraživanja najvećeg HR portala u Rusiji) spremni su da promene posao ukoliko im se ponudi zanimljiviji projekat.

Treba imati na umu da svi ovi glavni faktori u procjeni osoblja na složen način utiču na zaposlenog.

Takođe možete proceniti uticaj ovih faktora na radnu efikasnost zaposlenog u procesu integrisana procjena njegova djela.

Greške i poteškoće

Kao i u svakom procesu uvođenja svega novog, i kod uvođenja sistema ocjenjivanja kadrova postoje određeni problemi:

Pogrešan izbor metodologije procjene osoblja.„Jednostrani“ pristup procjeni osoblja je najčešća greška.
Certifikacija je odvojena od motivacije zaposlenika. Kao rezultat toga, jednostavno ne razumije zašto je potrebna certifikacija ako ni na koji način ne utiče na trenutno stanje stvari.
Visok stepen subjektivnosti. Odredite sami kako to izbjeći, da li će stručnjaci treće strane biti uključeni za stručnu procjenu osoblja.
Nedjelovanje. Nakon evaluacije trenutna situacija na osnovu dobijenih rezultata treba formirati sledeće korake.

Ukratko o glavnom

Najvažnije je napomenuti da je procjena osoblja, naravno, korisna procedura u radu organizacije.

Važno je samo uočiti nekoliko jednostavna pravila. Pripremio sam za vas tzv.

Sistematizirati proces procjene osoblja. Odnosno, da se to ne radi od slučaja do slučaja, kao iz vedra neba, već da se svim zaposlenima prenese važnost događaja.
Obezbedite sistem. Na osnovu rezultata ocjenjivanja i propisuje cjelokupnu listu odgovornosti u opisu poslova svakog zaposlenog.
Napravite snimak trenutnog stanja tima. U suprotnom, vaši zaključci će biti pogrešni i nećete se imati na šta osloniti u daljoj evaluaciji zaposlenih.
Koristite sveobuhvatne metode procjene. Odnosno, kvantitativno, kvalitativno i kombinovano da bi se dobila najpotpunija slika onoga što se dešava.
Formirajte pravce razvoja. Neophodno je implementirati u svakoj oblasti tako da svaki od specijalista razumije suštinu i značaj aktivnosti procjene.

I za kraj, dokumenti koji bi trebali biti, a koji će vam pomoći u uvođenju sistema ocjenjivanja zaposlenih.

Opis posla. U njemu su navedeni svi zadaci određenog stručnjaka, jasno ocrtan opseg njegovih dužnosti.
Kontrolne liste za ekspresnu procjenu. Mogu se nazvati i listom neophodni uslovi da izvrši zadati zadatak.
Modeli kompetencija ili matrice. Moraju biti jasno artikulisani, napisani i razumljivi. U suprotnom ih nećete moći koristiti.
Obrasci za evaluaciju. Odnosno, lista karakteristika i moguća skala za svaku od njih od „daleko prevazilazi zahtjeve” do „ne ispunjava zahtjeve”.
Upitnici i upitnici. Bolje je pripremiti se za svako područje aktivnosti. Oni će postati pouzdani asistenti pri zapošljavanju novih radnika.
Podsjetnici za certifikaciju. Dobro i za inspektora i za samog radnika. Jer uvek može da vidi šta se od njega traži.
Predlošci izvještaja o analizi i praćenju. Posebno relevantno za kvalitativne metode, tako da se slobodan oblik opisivanja karakteristika ne pretvori u esej na temu.

Pravi izbor kandidata u procesu zapošljavanja omogućava formiranje radnog tima na način koji ispunjava uslove strateški ciljevi kompanije i bio u mogućnosti da osigura njihovo najbrže postignuće.

Članak se bavi sljedećim pitanjima:

Koje parametre odabira kandidata koristiti prilikom zapošljavanja;
Koje lične kvalitete se smatraju profesionalno značajnim pri izboru kandidata;
Koje su najčešće greške u odabiru kandidata pri izboru kadrova;
Koga uključiti u regrutaciju.

Opcije odabira kandidata u regrutaciji

Današnje stanje na tržištu rada karakteriše višak ponude nad potražnjom – u mnogim oblastima ekonomska aktivnost specijalisti, osobe koje traže posao, više od slobodnih radnih mjesta. Stoga, prilikom objavljivanja oglasa za posao, vjerovatno ćete se suočiti sa problemom kao što je odabir kandidata u procesu zapošljavanja u 2016. godini, a izbor će biti zaista težak.

Činjenica je da su mnoge kompanije prinuđene da smanjuju osoblje i one koji su zaista vrijedni stručnjaci koji imaju potrebno profesionalne kompetencije i lične kvalitete neophodne za efikasan rad. Da biste među njima odabrali najdostojnije, potrebno je prije svega odlučiti se kriterijume za procenu osoblja .

Parametri za odabir kandidata pri izboru kadrova zavise od zahtjeva koji se odnose na određeno radno mjesto. U svakom slučaju, to su uslovi za stepen obrazovanja, iskustvo, zanimanje, određena znanja i vještine. U nekim slučajevima, lista parametara može uključivati: izgled, kompetentan govor, udaljenost prebivališta, bračni status, zdravlje - oni specifični zahtjevi koji su neophodni za efikasno obavljanje radnih funkcija. Treba napomenuti da ovi parametri, iako će biti uključeni u profil ove pozicije, ne moraju nužno biti odraženi u oglasu za radno mjesto, jer se mogu smatrati diskriminatornim.

Ništa manje važni su lični kvaliteti osobe, bez kojih njegove kvalifikacije i profesionalnost možda neće biti dovoljni. Općenito, drugo jednaki uslovi Prednost treba dati kandidatima koji:

jasno fokusiran na Profesionalni razvoj(u nekim slučajevima - karijera);
imaju ozbiljan pristup implementaciji službene dužnosti;
dobro razumiju ciljeve i cijenu svog rada;
intelektualno razvijen i lako se obučava;
društven, sposoban da pronađe zajednički jezik sa kolegama i menadžmentom;
otporan na stres, odgovoran i pažljiv.

Ali pored toga, mnoge profesije i pozicije zahtijevaju prisustvo posebnih individualnih kvaliteta, koji se čak mogu smatrati profesionalnim zahtjevima.

Koje profesionalno značajne lične kvalitete treba uzeti u obzir pri izboru kandidata u 2016

Profesije povezane sa stalnom komunikacijom s ljudima, na primjer, konobar, bankarski službenik, prodavač, Menadzer ljudskih resursa i slično, upućuju na prisustvo takvih ličnih kvaliteta kao što su otpornost na stres, dobra volja, sposobnost jasnog objašnjenja i ubeđivanja, stavljanja u kožu drugih ljudi. Ali i suprotne kvalitete mogu biti dobrodošle u takvom slučaju, na primjer, kada osoba želi raditi kao programer, programer aplikacija, web dizajner, gdje je sposobnost fokusiranja na vlastite misli, ne ometanja sitnicama, upornost potrebno.

Inicijativa i kreativnost koja je dobrodošla kod zaposlenih kreativne profesije, postaće problem ako, na primjer, takav specijalista dođe da radi u postojećoj proizvodnji, gdje je važno tačno pridržavanje tehnologije. Ljudi čije profesionalne obaveze povezan sa radom i održavanjem tehnička sredstva, potrebna je izvršna disciplina, odgovornost i tačnost, praktično razmišljanje. Biće im potrebna i sposobnost samokontrole, dobro pamćenje.

Prilikom izbora kandidata u svakom slučaju potrebno je voditi računa o profesionalno značajnim ličnim kvalitetima, a posebno kada je u pitanju izbor za rukovodeće pozicije, gdje postoje dodatni uslovi za prisustvo liderskih kompetencija.

Tipične greške u odabiru kandidata u procesu zapošljavanja u 2016

I pored brižljive pripreme i upotrebe najsavremenijih tehnika, odabir kandidata u selekciji kadrova nije bez grešaka. Stručnjaci navode nekoliko glavnih razloga zbog kojih kandidati koji su se tako dobro pokazali tokom selekcije naknadno ne izlaze na kraj sa svojim obavezama i vrlo brzo napuštaju kompaniju. Jedan od razloga je subjektivni faktor. Karakteristično je čak i za visokoprofesionalne kadrovske menadžere koji svoja osjećanja doživljavaju kao manifestaciju iskustva. Kandidat koji je savladao umjetnost samoprezentiranja, često uspijevaju da se "razbacuju" i daju samo društveno poželjne informacije o sebi. Da ne bi došlo do razočaranja u ovom slučaju, pomoći će prisustvo nekoliko anketara na intervjuu i raspitivanje o kandidatu i mjestima njegovog dosadašnjeg rada.

Kako bi se izbjegle greške u odabiru kandidata u procesu zapošljavanja, ne treba previše vjerovati preporukama i izboru agencije za zapošljavanje ukoliko je ona izvođač po ugovoru. Vrijedi utrošiti vrijeme i provesti dodatne aktivnosti evaluacije uz uključivanje budućeg lidera kako bi se rizici i greške sveli na minimum. U tom slučaju treba koristiti posebne testove i slučajeve, uzimajući u obzir i specifičnosti djelatnosti kompanije i karakteristike određenog radnog mjesta.

Prirodno je da stručnjak za ljudske resurse želi da u selekciji kandidata odabere kandidate na najbolji mogući način. Stoga, ponekad, u najboljoj namjeri, može napraviti takvu grešku kao da preferira specijaliste s višim nivoom kvalifikacije nego što je potrebno. Kao rezultat toga, osoba koja je zauzela poziciju u kojoj njegove kompetencije neće biti u potpunosti tražene neće moći ostvariti svoj potencijal. U većini slučajeva ova situacija završava otpuštanjem.

Koga uključiti u selekciju kandidata

Od momenta kada je kompanija shvatila potrebu za otvaranjem konkursa, u izboru kandidata trebalo bi da učestvuje više ljudi. Prije svega, zahtjeve za poziciju, njen profil, treba izraditi zajedno sa HR menadžerom, ako je on u kompaniji, šefom odjela, ili bolje, sa onim njegovim zaposlenima koji rade na ključnim pozicijama.

Ukoliko radno mjesto nije uobičajeno, potrebno je u intervju uključiti ili potencijalnog menadžera ili stručnjaka iz stručne oblasti u kojoj kandidat radi. To posebno vrijedi za čisto tehničke specijalnosti, u kojima će biti nemoguće procijeniti profesionalno iskustvo kadrovskog menadžera sam, čak i ako koristi posebne testove. Psiholog se može uključiti u odabir kandidata za takve poslove gdje su profesionalno značajne kvalitete poštenje, pristojnost, poštovanje principa. Mora sudjelovati u selekciji iu slučajevima kada profesija zahtijeva odsustvo psihičkih abnormalnosti.

"Kadrovi odlučuju o svemu"- ova krilatica, izrečena davne 1945. godine, ostaje aktuelna i danas. Prava osoba na pravom mjestu ključ je uspjeha kompanije. Za uspješno zapošljavanje efektivni zaposlenik neophodno koristiti savremenim metodama odabir i obratiti pažnju na punu procjenu profesionalnih kvaliteta zaposlenika.

Osnovna svrha ovog članka je da ispriča (prvenstveno menadžerima i vlasnicima) o metodama traženja, odabira i vrednovanja kadrova.

Metode traženja osoblja

Regrutacija je složen sistem za traženje i odabir najrelevantnijih kandidata za korištenje otvorenih pozicija razni kriterijumi (lični kvaliteti, znanje i vještine kandidata, obrazovanje, profesionalno iskustvo). U idealnom slučaju, ove kriterije razvija stručnjak za ljudske resurse zajedno sa menadžerom za određenu poziciju i koriste se kao smjernica u cijelom procesu odabira. Ako kompanija nema HR, tada menadžer može samostalno napraviti model pojednostavljenog kriterija.

Formiranje i korištenje kriterija evaluacije

Namjerno ne koristimo izraz "" u ovom članku, kako ne bismo zamarali čitaoca terminologijom. Stoga ćemo koristiti „kriterije“ – sve kvalitete kandidata koje mora posjedovati.

Dakle, naš zadatak je da opišemo budućeg radnika. Ovo može biti tabela s tri reda („idealno“, „optimalno“ i „strogi zahtjevi“ - bez kojih nećemo razmatrati) i nekoliko stupaca: obrazovanje, iskustvo, profesionalne vještine (do opisa specifičnih operacija ili softvera) , lični kvaliteti. I popunite ovu tabelu sa što je moguće više detalja. Takođe možete dalje procijeniti značaj/težinu svakog kriterija.

Struktura ove tabele i podaci koji su u njoj navedeni, zapravo su osnova za sastavljanje opisa posla i vođenje. Prilikom susreta sa kandidatom procijenite njegov nivo po svim kriterijima koristeći jednu skalu (na primjer, od 1 do 6). Bolje je to učiniti odmah nakon sastanka, dok su utisci svježi.

Posebnu pažnju treba obratiti na lične kvalitete željenog specijaliste. Prilikom sastavljanja zahtjeva, glavna greška je stvoriti portret ideala - lagodan, fleksibilan u ponašanju, izvršan, kreativan…(Baš kao žena, ljubavnica i kuhar u jednoj boci). Ali to su često oprečne tvrdnje. Kreativan je retko sistemski i uredan, a fleksibilni i lagodni teško da će imati istrajnost. Da, i sama pozicija postavlja standarde za kandidata. Zato nemojte očekivati ili tražiti nešto čega nema.

Metode zapošljavanja

Glavne metode zapošljavanja uključuju:

Grupni odabir. Koristi se za zapošljavanje radnika nižeg nivoa (blagajnika, utovarivača, konobara i drugih).
Direktna pretraga. Koristi se za odabir stručnjaka srednjeg i srednjeg top menadžment. Ova metoda zahtijeva visoke kvalifikacije stručnjaka za ljudske resurse, pa neke organizacije pribjegavaju pomoći agencija za zapošljavanje zbog nedostatka sposobnog menadžera u kompaniji.
lov na glave. Vrsta direktne pretrage, koja se koristi ako je potrebno pronaći visoko specijaliziranog stručnjaka. U većini slučajeva takvi zaposlenici su već zaposleni i glavni zadatak HR menadžera je da u svoju organizaciju namami stručnjaka. Zbog visokih kvalifikacija koje se traže od menadžera ljudskih resursa, ovaj način odabira naručuje se od agencija za zapošljavanje.

Regrutacija: glavni izvori

Na samom početku, specijalista za zapošljavanje ili linijski menadžer treba da napravi važan izbor: da potraži zaposlenog u organizaciji ili da mu skrene pažnju na strano tržište rad. Interno zapošljavanje je uglavnom ograničeno kadrovska rezerva, dok postoje različite metode za pronalaženje budućih zaposlenih van organizacije: izložbe karijera, specijalizovani sajtovi za zapošljavanje, oglasi u medijima, agencije za zapošljavanje.

Glavne prednosti interna pretraga:

zaposleni je već prošao selekciju;
upoznati sa korporativnom kulturom;
postoje dokazi o njegovoj efikasnosti;
u nekim slučajevima moguće je razmotriti pitanje kombinovanja, što znači smanjenje platnog spiska.

At eksternu selekciju ima i svoje pozitivne strane:

izbor je potencijalno širi od potrage za internim kandidatima;
potencijalno veći motivacioni potencijal kandidata;
mogućnost da pronađete stručnjaka koji je profesionalniji od onih koji su dostupni u kompaniji.

Naravno, glavni način pretraživanja su bile i ostale specijalizirane stranice na kojima kandidati objavljuju svoje biografije.

Mreže za bacanje

Posljednjih 3-5 godina dobre rezultate pokazuje potraga za kadrovima na društvenim mrežama - zajednicama i stranicama. Posebno IT, farmacija, visoko specijalizovana inženjerska područja. Neke kompanije, koje stalno imaju nedostatak osoblja, same stvaraju zajednice ili forume kako bi privukle potencijalne zaposlenike.

Za neke stručnjake (na primjer, štampače ili operatere CNC mašina) može biti dobro rješenje da održavate vlastiti ormar za datoteke u kompaniji. Uostalom, specijalista koji se sada nije pojavio, kompanija može kasnije tražiti. Ili može preporučiti svoje kolege.

Standardne metode za procjenu osoblja pri zapošljavanju

Glavne metode za procjenu osoblja u njegovom odabiru uključuju:

O ograničenjima upotrebe kompetencija u procjeni osoblja

Na samom početku vrši se detaljna izrada modela kompetencija koji se kreira direktno za svaku poziciju. Po pravilu, 6-8 pozicija je prosječan optimalan broj ocjenjivanih kompetencija. Za svaku vještinu odabire se set odgovarajućih vježbi i alata.

Sam centar za evaluaciju odvija se u tri faze: poslovne igre, intervjui, testiranje. Pogodan broj ljudi, koji omogućava kvalitativnu procjenu, je od 6 do 12 osoba. Treba napomenuti da se radi efikasnije analize ponašanja učesnika dodjeljuje po jedan stručnjak za dvojicu.

U prvoj fazi, koja može trajati 1-1,5 dana, održavaju se poslovne igre i razne vježbe. U drugoj fazi, na redu je zajedničko korištenje testiranja i intervjua. Završna faza je rezervisana za izvještavanje i davanje povratnih informacija učesnicima centra za procjenu.

Sada mnoge kompanije pružaju svoje usluge za provođenje centra za procjenu. Razvoj modela kompetencija od strane nezavisnih organizacija traje 1-3 sedmice, a centar za procjenu 1-3 dana. Mnogi stručnjaci tvrde da u savremenim uslovima povećava se uloga sposobnosti za timski rad, potiskujući profesionalne kvalitete u drugi plan. na najbolji način poslovne igre mogu procijeniti sposobnost kandidata za interakciju unutar tima.

Intervju- jedna od najčešćih i najkvalitetnijih metoda ocjenjivanja kandidata. Uz korištenje intervjua, odluke o zapošljavanju donose se u 85% slučajeva. Postoje različite vrste intervjua: biografski, bihevioralni, zasnovani na kompetencijama, itd. Općenito, slični su po stilu.

Jedan od novih trendova u intervjuiranju je intervjuiranje korištenjem instant messengera. Značajan broj kompanija suočava se sa činjenicom da su mnogi kandidati manje skloni uzvratiti telefonske pozive. Stoga su poslodavci pronašli još jedan način komunikacije sa kandidatima – putem online tekstualnih aplikacija. Troškovi komunikacije iznose otprilike 15.000-18.000 rubalja, a broj kandidata s kojima se može obaviti intervju povećava se sa 30 na 90 ljudi. Govoreći o trendovima u oblasti zapošljavanja, vrijedi istaći rastuću ulogu mobilnih aplikacija, koje bi uskoro mogle zamijeniti menadžera za zapošljavanje.

Često, za bolju i efikasniju procjenu kvaliteta kandidata, koriste intervjue o kompetencijama i intervjue za slučajeve.

Značajan broj velikih međunarodne organizacije koristiti testiranje kao jednu od primarnih metoda selekcije kadrova. To vam omogućava da izbacite iskreno neadekvatne (u smislu profesionalnih i psiholoških kvaliteta) kandidate.

Sažetak

Sumirajući glavne metode odabira i evaluacije, vrijedi napomenuti da samo centar za procjenu omogućava vam da dobijete sveobuhvatnu i potpunu ocjenu kandidata. Kompanije koje nemaju mogućnost korištenja centra za procjenu često kombinuju intervjue i testove kako bi dobili više informacija o osobi.

Nestandardne metode ocjenjivanja kandidata

Nestandardne metode selekcije i evaluacije kandidata uključuju:

Brainteaser-intervju. Pri korištenju ove metode kandidatu se daje različita lukava pitanja, čija je svrha procijeniti sposobnost osobe da razmišlja izvan okvira.
Vrednovanje kandidata uz pomoć fizionomije. Specijalistički psiholog, na osnovu crta lica osobe, određuje njen karakter, temperament.
Grafologija. Dobro poznata, ali rijetko korištena metoda bodovanja. Na osnovu rukopisa osobe određuju se psihološke karakteristike osobe. Vrijedi napomenuti da jedan tekst za evaluaciju nije dovoljan. Poželjno je imati nekoliko primjera rukopisa napisanih u mirnom okruženju, jer rukopis osobe ovisi o raspoloženju osobe i može se mijenjati.

Naravno, ove metode su kontroverzne. Ali u kombinaciji s klasičnim mogu dati zanimljive rezultate.

Pogledajmo u budućnost

Jedan od trendova zapošljavanja je korištenje otvorenih podataka u odlukama o zapošljavanju.

Može se pretpostaviti da će uvođenje velikih podataka učiniti zapošljavanje preciznijim, ali i težim.

As dodatni izvor informacije putem društvenih mreža. Veliki dio mlade populacije provodi vrijeme na internetu, objavljujući razne postove, pretplaćujući se na različite grupe. Analizom informacija na društvenim mrežama, specijalista može napraviti psihološki profil kandidata.

Mogućnost analize podataka iz različitih izvora i automatizacije prikupljanja i obrade informacija najvjerovatnije će u bliskoj budućnosti dovesti do pojave servisa koji će prema karakteristikama kompanije (i karakteristikama postojećih zaposlenih) biti najefikasnija pretraga i lov na glave.

Greške koje su napravili regruteri i kandidati

Prilikom zapošljavanja osoblja može doći do raznih grešaka. Na primjer, regruter ili menadžer se prilikom ocjenjivanja kandidata oslanja na svoju intuiciju, ličnu simpatiju, što može doprinijeti odabiru neodgovarajućeg kandidata. Često postoji „efekat oreola“ kada se na pozadini sjajnog kandidata (harizmatičnog, emotivnog) ostali procjenjuju kroz prizmu ovog oreola, a ne kvaliteta.

Uzimanje u obzir samo profesionalnih kvaliteta pri odabiru kandidata bez uzimanja u obzir ličnih kvaliteta može naštetiti organizaciji u budućnosti. Za uspješan rad u timu, lični kvaliteti ponekad nadmašuju vrijednost vještina i sposobnosti.

Tokom intervjua, kandidat može preuzeti tok intervjua, odvodeći razgovor u drugom pravcu.

Greškom regrutera može se smatrati nedostatak potpunih informacija o svim fazama selekcije. Regrutacija se često odvija u nekoliko faza, a mnogi stručnjaci za ljudske resurse zaborave da kažu kandidatima o narednim fazama selekcije.

Kako pravilno ocijeniti kandidata nakon intervjua sa njim

Za ispravnu procjenu kandidata nakon intervjua potrebno je pred očima imati model kompetencija (ili, kako smo već pisali, skup kriterija).

Obratite pažnju na govor mogućeg budućeg zaposlenika i njegovu reakciju. Ako primijetite neadekvatnu reakciju (uzbuđenje, nervozu, suhoću ili pretjeranu razvijenost odgovora), ovo je signal da istražite ovo područje.

Preporučuje se da se ne koristi prekratka skala za ocjenjivanje kriterija/kompetencije. Optimalno - 5-7 bodova. Za svaku kompetenciju potrebno je dati ocjenu na osnovu ispoljavanja/odgovora kandidata. I usporedite s optimalnim profilom.

Dakle, upoređujući nekoliko kandidata, možete odabrati najprikladniju kompaniju.

I na kraju članka, nekoliko savjeta...

Kako kandidat može voditi sastanak?

Povoljna ocjena kandidata, koju on može dobiti u očima regrutera ili menadžera, u mnogome zavisi od njega samog. Prilikom intervjuisanja treba imati na umu nekoliko stvari:

Molimo da dođete 10-15 minuta prije intervjua. Za to vreme imaćete priliku da pogledate kancelariju kompanije, vidite kako se odvija radni tok, procenite zaposlene u kompaniji (na kraju krajeva, i vi se naviknete na kompaniju).
Izgled mora odgovarati korporativne kulture organizacije. Ako ste radili u ovoj oblasti, onda znate glavne stilske odluke i rigidnost kodeksa oblačenja. Od preporuka - lagani top (košulja, bluza) ostavlja najbolji utisak.
Govor treba da bude pismen, razumljiv i miran.
Neverbalno ponašanje (gestikulacija, mimika...) je od velikog značaja. Prema statistikama, u toku komunikacije više od 60% informacija se prenosi neverbalnim signalima. Stoga odvojite najmanje 5 minuta za pripremu ispred ogledala – pazite se kada pravite samoprezentaciju.
Neophodno je postaviti pitanja HR menadžeru ili supervizoru. Ovo će vas pokazati kao razumnu osobu kojoj je stalo do toga gdje će raditi i šta će raditi. Ali pitanja moraju biti suština.
Pozitivan stav je veoma važan, pa kada pitate o bivšem poslodavcu, ne treba da se setite svih pritužbi. Navedite glavni razlog vašeg odlaska ili nezadovoljstvo.