Zašto HR procesi prelaze u HR strategiju. Kako otkloniti greške u internim HR procesima, na šta obratiti pažnju na procese HR

Rad HR tima može odigrati ključnu ulogu u kompaniji koja se ili sprema napraviti kvalitativni iskorak u svom razvoju, ili na stagnirajućem tržištu, nastoji poboljšati korištenje radne resurse. Da bi novonastala HR služba zaista doprinijela postizanju poslovnih ciljeva, potrebno je pravilno organizovati njen rad, poštujući određena „pravila igre“ u interakciji sa top menadžerom.

Često ne uspijevamo jer ne možemo odlučiti.
problem, već zato što pokušavamo riješiti pogrešan problem.
Russell Ackoff

Ko god pokrene takve poduhvate suočit će se s neprijateljstvom njih
koji imaju koristi od starog poretka i hladnoću onih koji imaju koristi od novog.
N. Machiavelli. "suveren"

Partnerstvo sa liderom

Efikasnost šefa nove strukture ljudskih resursa zavisi, pre svega, od toga koliko će uspešno biti izgrađena komunikacija i interakcija između njega i „kupca“ (koristit ćemo termin usvojen u upravljanju projektima) – osobe koja ima posljednju riječ u donošenju odluke. Kupac za HR je CEO ili vlasnik koji lično upravlja kompanijom. Radi kratkoće, nazvat ću ga "Prvo lice". Iz vlastitog iskustva mogu reći: ako nalog direktora kompanije može poništiti ili promijeniti vlasnik/glavni dioničar (u stvari, direktor nije “prva osoba”), trebate razgovarati o svojim prijedlozima sa onaj čija je reč odlučujuća.

Najopasnija za realizaciju HR projekta je situacija kada:

• inicijator nastanka HR službe je angažovani menadžer, a sama „prva osoba“ ne razume baš dobro zašto je preduzeću potrebna nova podela (i novi troškovi);
• vlasnik predlaže stvaranje HR službe, a angažovani direktor ne vidi potrebu za tim.

U oba slučaja postoji sukob interesa prvih lica. Smatram da komunikaciju treba graditi na način da prijedloge direktora ljudskih resursa odobrava onaj koji ima posljednju riječ. U suprotnom, ova kompanija neće moći postići opipljive rezultate. Naravno, moderiranje komunikacije angažovanog top menadžera i vlasnika je veoma težak zadatak. Bez iskustva u ovakvoj komunikaciji sa direktorom i vlasnikom, bolje je ne pristajati na preuzimanje odgovornosti, jer svaki projekat je osuđen na propast ako top menadžeri ne razumiju ciljeve i zadatke novostvorene HR službe.

Pretpostavimo da su "prva osoba" i unajmljeni top menadžer došli do zajedničkog mišljenja o ključnim pitanjima. Šta je potrebno učiniti da se rad HR odjela organizuje od nule? Reći ću vam na osnovu svog iskustva.

Prije svega, trudim se da izgradim transparentnu komunikaciju sa "prvim osobom". Nakon što sam formulisao viziju mjesta HR odjela u kompaniji, njegovih ciljeva, trenutnih i budućih zadataka (kao i sistema ocjenjivanja njihovog učinka), tražim njegovu podršku. Dobivši punu informaciju, „Prvo lice“ se uključuje u diskusiju, iznosi svoje gledište - to stvara osjećaj njegove uključenosti u promjene (što je psihološki veoma važno za mnoge menadžere, posebno vlasnike preduzeća). Kao rezultat toga, imam priliku ne samo da pripremim plan za rad HR službe u bliskoj budućnosti, već i da izgradim platformu za međusobno razumijevanje u budućnosti. I što je najvažnije - dobiti podršku javnosti od "prve osobe" (na sastanku ili u prisustvu značajnih čelnika kompanije). Bez takve podrške teško da je moguće izvršiti potreban uticaj na zaposlene, bez kojeg neće biti moguće reorganizirati stari sistem.

HR revizija i plan rada

Zatim morate izvršiti reviziju HR procesa u kompaniji. Da bih se informisao o stvarnom stanju stvari, radim to u sklopu upoznavanja sa kompanijom, bez fokusiranja na provjeru i evaluaciju. Ako zaposleni nisu svjesni stvarne revizije ljudskih resursa, neće moći sakriti negativne informacije. I ni u kom slučaju nemojte komentarisati prethodnu narudžbu u kompaniji. “Veterani” to doživljavaju kao kritiku upućenu njima: “Prije su svi loše radili!”.

Tokom revizije pokušavam da saznam da li kompanija ima kadrovska politika- formalizovana, ili barem "virtuelna" - kao logika delovanja "Prvog lica". Menadžerovo razumijevanje važnosti politike upravljanja ljudima je dobar znak. Ova faza pomaže da se razjasne očekivanja Prvog lica i, upoređujući ih sa mojim pretpostavkama o strategiji, odredim svoju poziciju.

Ključno pitanje kadrovske politike je da se u poslovanju obezbijede zaposlenici potrebnih kvalifikacija koji će moći obavljati postavljene zadatke. Stoga stalno postavljam sebi i drugim menadžerima pitanje: „Kakvi su nam zaposlenici potrebni?“ ( tab. 1).

Tab. 1. Koji zaposlenici rade/trebalo bi raditi u našoj kompaniji?

Naravno, određivanje karakteristika pravih zaposlenih ne zavisi samo od mišljenja „prve osobe“ i direktora ljudskih resursa, već i od mnogih objektivnih parametara:

• iz strategije kompanije (uštede troškova, liderstvo u kvalitetu, itd.);
• faze njegovog razvoja;
• poslovne specifičnosti;
• obim (broj, složenost organizacione strukture, prisustvo filijala, itd.);
• stanje na tržištu rada;
• složenost vrsta posla (kvalifikacija, vrijeme "ulaska" na poziciju, itd.);
• kvalifikacije regrutera itd.

Na primjer, u preduzeću sa dugom istorijom i dobro uspostavljenim procesima, najvjerovatnije je rad na rukovodećim pozicijama plaćen iznad tržišne medijane, plata srednjih menadžera je na nivou medijane ili nešto niža (za 5-8 %), obični radnici su plaćeni ispod medijane (za 10–15%). Ali male plate zaposlenima mogu se nadoknaditi proširenim socijalnim paketom (zdravstveno osiguranje, dodjela limita za mobilna komunikacija itd.), mogućnosti učenja, izgledi za karijeru, fleksibilan raspored posao, korištenje godišnjeg odmora itd.

Analiza dobijenih podataka nam omogućava da predvidimo:

• stepen složenosti pronalaženja zaposlenih na tržištu rada;
• model obuke (uključujući potreban nivo detalja);
• preferirani sistemi motivacije zaposlenih;
• nivo detalja kontrole;
• neophodni modeli ponašanja (cilj/zadatak/akcija);
• smjernice za razvoj korporativne kulture i sl.

Sljedeći korak je procjena stilova upravljanja ključni menadžeri, za koji koristim "Manageral Grid" američkih istraživača R. Blakea i J. Mouton ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Svaka aktivnost menadžera ocjenjuje se u dvije "dimenzije" - "pažnja prema proizvodnji" i "pažnja prema osobi" ( pirinač. 1).

Rice. 1. Blake-Moutonova "menadžerska mreža"

Analiza dominantnih stilova upravljanja menadžerima pomaže da se organizacija pripiše određenom tipu: „brzo“ ili „sporo“ ( tab. 2).

Tab. 2. Tip organizacije prema

Istovremeno analiziram želje lidera, identificiram moguće poteškoće, prisustvo želje da se nešto promijeni. Na osnovu rezultata preliminarnog „izviđanja“, gradim „drvo lojalnosti za promene“ ( pirinač. 2).

Rice. 2. "Drvo lojalnosti"

Bolje je izgraditi cijelu "šumu" - zasebno "drvo" za svaki od planiranih HR projekata (na primjer, "Kreiranje sistema obuke za zaposlene određene kategorije / grupe", "Stvaranje sistema stimulacije osoblja", itd.). Ova informacija je veoma važna, jer taktiku implementacije projekta treba razvijati u zavisnosti od stava ljudi prema njemu - ravnodušnosti, lojalnosti ili agresivnog otpora...

Praksa pokazuje:

• odeljenja/zaposleni koji koriste rezultate promena ili će biti lojalni promenama ili će biti ravnodušni prema njima;
• radnici i šef jedinice u kojoj se vrše promjene u početku su oštro protiv.

"Drvo lojalnosti" - koristan alat, što pomaže da se shvati: ko me može podržati generalna skupština ili razgovarajte o nijansama određenih procesa, s kojima morate unaprijed razgovarati o promjenama, od koga očekivati ​​otpor (uključujući i na nivou „prve osobe“)…

Zatim analiziram glavne HR procese. Možete ih ocijeniti koristeći kontrolnu listu ( tab. 3). Nivo detalja u listi glavnih HR procesa zavisi od karakteristika poslovanja kompanije. Procjena je dihotomna – „da/ne“.

Tab. 3. Kontrolna lista za procjenu postojećih/potrebnih HR procesa

Prilikom popunjavanja kontrolne liste, imajte na umu sljedeće:

• Kolona "Prisutnost procesa". “Ne” se stavlja ako se proces provodi djelimično, nedosljedno, neracionalno. Na primjer, zapošljavanje u organizaciji se vrši - postoji funkcija, ali je obavljaju linijski menadžeri i odjel za kadrove. Ili - prijava za pretragu je predata sa zakašnjenjem, ne postoji obrazac za prijavu, za slobodna radna mjesta nije razvijen profil, nisu opisani poslovi i uslovi rada itd. Sve ovo govori da u kompaniji nema ugrađenog HR procesa.
• Kolona "Formalizacija procesa". “Da” se postavlja ako su standardi i procedure utvrđeni u dokumentima stvarno implementirani.
• Kolona "Procjena procesa". Oznaka "Da" se stavlja ako preduzeće ima sistem za procjenu kvaliteta rada ovaj proces a prema njegovim rezultatima se prilagođavaju radnje izvođača, a te radnje utiču na efikasnost procesa i kompanije u cjelini.

Na primjer, fokus regrutera na postizanje pokazatelja „procenat slobodnih radnih mjesta popunjenih na vrijeme“ dovodi do toga da oni teže brzom odabiru novih radnika, nauštrb kvaliteta kandidata. Naravno, menadžeri često “pomažu” u tome, jer im to uvijek treba “hitno”! U slučajevima kada je nemoguće odabrati kvantitativni pokazatelj, bolje je opisati redoslijed radnji koje zaposleni moraju izvršiti (u pravilu je algoritam lako provjeriti), kao i postaviti stroge filtere u fazi početne procjene i selekciju. Istovremeno, brzina pretraživanja se može povećati kontrolom prioriteta pretraživanja ili privlačenjem dodatnih resursa.

• Kolona "Dostupnost HR-metrike". „Da“ se postavlja ako je kompanija razvila sistem indikatora koji vam omogućava da procenite efikasnost HR procesa u poređenju sa industrijskim merilima. Na primjer: obim prodaje po menadžeru prodaje/zaposlenom, omjer usluge i proizvodno osoblje, nivo fluktuacije osoblja.

Pravi izbor indikatora pomoći će u promjeni procesa: ako su kompaniji potrebni lideri, a kriterij odabira je sposobnost brzog obavljanja zadataka lidera, potrebno je prilagoditi kriterije odabira; Ako prosečan rok rad menadžera u kompaniji – godinu i po dana (odlazi na vrhuncu svoje efikasnosti i primeniće veštine koje smo stekli od konkurenta) – potrebno je razviti programe zadržavanja ključni stručnjaci itd. Dobre HR metrike pomažu u implementaciji planova razvoja poslovanja.

Naime, rezultati revizije su osnova za pripremu plana rada odjela za ljudske resurse za bližu budućnost. Ostaje da se odrede prioriteti. Za ovo učim finansijski pokazatelji kompanije i kvalitativni pokazatelji glavne poslovne procese (statistika prodaje, obim proizvodnje, marketinški troškovi, itd.), kao i saznati očekivanja "Prve osobe" u pogledu prioriteta određenog pitanja ( pirinač. 3). Kao rezultat toga, donosim odluku o redoslijedu/prioritetu mojih radnih zadataka.

Rice. 3. Model prioriteta kompanije

U početku će postupci novog HR direktora prirodno privući veliku pažnju cijelog tima. Najrazumnije je u ovoj fazi riješiti, možda ne najvažniji zadatak za kompaniju, ali realno izvodljiv zadatak. Uostalom, ne najviše efikasno rešenje mnogo bolje nego da nemate najefikasniji!

Osim toga, za uspješan rad Direktoru ljudskih resursa je potreban određeni „resurs moći“. Pruža:

• javna podrška HR projektima od strane "Prve osobe";
• sticanje autoriteta u donošenju odluka (zapošljavanje, procena osoblja, razvoj sistema motivacije, uticaj na procese odobravanja);
• efektivnost akcija za stvarnu implementaciju ili promjenu HR procesa.

Glavna stvar je ne zaboraviti da moć nije cilj, već alat za ostvarenje planiranog!

Prilikom kreiranja HR usluge od nule, bolje je krenuti s razvojem i implementacijom kadrovskog sistema. Koristim svoj model, koji sam već testirao u mnogim kompanijama, prilagođavajući ga novim uslovima. Prvo opisujem glavne korake:

• proces prijave za popunjavanje slobodnih radnih mjesta;
• sistem selekcije;
• mehanizam donošenja odluka;
• proces donošenja odluka.

Po potrebi uključujem i sistem kadrovskog planiranja i odobrenje kadrovskog rasporeda.

Nakon što je kadrovski sistem zaradio, prelazim na razvoj sistema finansijski podsticaji. Efikasan sistem mora ispuniti niz kriterija:

1. Mora se složiti strateški ciljevi kompanije. (Nemoguće je, na primjer, tražiti kvalitetu usluge od ljudi, već je vrednovati obimom prodaje / brojem proizvedenih proizvoda).
2. Uzmite u obzir sugestije zaposlenih prilikom uspostavljanja sistema ocjenjivanja i kriterija ocjenjivanja: praksa pokazuje da ljudi često nude vrlo važne dodatke, sugeriraju na koje nijanse treba obratiti pažnju.
3. Budite fleksibilni. Sistem motivacije treba da omogući brza prilagođavanja kako bi se uzele u obzir promjene na tržištu rada ili unutar kompanije. Osim toga, dobro je što vam omogućava da ga „retargetirate“ bez promjene bonus mehanizma.
4. Budite efikasni. Povećanje dobiti od poboljšanja učinka zaposlenih zbog uvođenja sistema motivacije trebalo bi da premaši troškove njegove implementacije i administracije.
5. biti uravnotežen- osigurati optimalnu ravnotežu između konkurentnosti kompanije i interne pravednosti.
6. raditi. Sistem finansijskih podsticaja mora se koristiti tačno i sistematski.
7. Motivirajte. Povećanje naknada zaposlenih trebalo bi povezati s rastom prihoda kompanije.
8. Budite razumljivi. Zaposleni treba da budu u stanju da samostalno razumeju mehanizam za obračun bonusa i da budu u stanju da ga izračunaju u odnosu na sebe. U suprotnom, neće raditi.

Moje iskustvo pokazuje da razvoj novog modela traje najmanje dva mjeseca – od početka projekta do pokretanja sistema. Primjetne promjene u ponašanju zaposlenih u većini slučajeva javljaju se u drugom mjesecu nakon uvođenja novih pravila. Odnosno, od momenta donošenja odluke o preseljenju novi sistem Proći će najmanje četiri mjeseca do prvih rezultata, pa čak i više. Važno je to zapamtiti, jer će vas protivnici za mjesec dana optužiti za slabost predloženog modela.

U fazi promjene sistema vrednovanja i nagrađivanja najveća poteškoća može predstavljati potrebu za revizijom kriterija, a zapravo i cjelokupnog sistema ocjenjivanja rada odjela u kompaniji. Ovo je ozbiljan posao koji će zahtijevati angažman cijele organizacije. U svakom slučaju, odluku o pokretanju ovakvog projekta treba donijeti uzimajući u obzir potrebe poslovanja i samo uz bezuslovnu podršku „Prve osobe“.

Iskustvo pokazuje da je potrebno 1,5-2,5 mjeseca da bi se svaki proces promijenio/proveo novi. U ovom trenutku morate se fokusirati na praćenje implementacije novog procesa, stalno pomažući zaposlenima da rade na nov način.

Kako bih smanjio otpor promjenama, razvio sam određeni algoritam akcija:

1. Prvo, tražim podršku "Prve osobe" - opravdavam potrebu za novim HR procesom, pojačavajući svoju poziciju ekonomskim proračunima. Trudim se da vođa shvati da je nemoguće odstupiti od prihvaćenih pravila. Upozoravam vas da to može izazvati otpor kod mnogih ljudi, čak i onih vrlo autoritativnih.
2. Izrađujem i potpisujem relevantne propise (pravilnike, procedure itd.).
3. O potrebi i poželjnosti ovakvog HR procesa razgovaram sa “lojalnim” i “ravnodušnim”, tražim njihovu podršku.
4. Pokrećem sastanak menadžmenta, na kojem predstavljam novi proces ljudskih resursa, a takođe dobijam javnu podršku od „Prve osobe“ i odobrenje drugih učesnika.
5. Tek nakon toga obavještavam o odluka i ukratko upoznati sve sa propisima, koji opisuju osnovna pravila.
6. Nakon implementacije novog HR procesa, povremeno podsjećam sve ključne ljude (obično u elektronskom obliku) na glavne zahtjeve.

Tek nakon uspješne implementacije prva dva HR projekta, počinjem sa izradom „Pravilnika o Službi za upravljanje ljudskim resursima“ – sada imam ovlaštenja da odobravam potrebna ovlaštenja. Moje dalje akcije zavise od potreba određene kompanije.

Izgraditi HR servis od nule nije lako. Preuzimajući takav projekat, HR mora trezveno procijeniti svoju snagu. Iz vlastitog iskustva mogu reći da sam se osjećao kao prilično kompetentan menadžer kada sam već imao tri uspješno završena projekta (i pod različitim uslovima) u svom aktivu. Duboko stručno znanje a razumijevanje mehanizama za razvoj i implementaciju osnovnih procesa ljudskih resursa je neophodan zahtjev. Nemoguće je uspostaviti procese u koje ne razumete...

Što će pomoći uspješnom pokretanju HR usluge od nule?

1. Naučite čvrsto braniti svoje interese - bez toga je nemoguće implementirati nijedan projekat. Zapamtite, morat ćete utjecati na ponašanje cijelo društvo.
2. Razvijte kompetencije diplomate (ili "integratora", koristeći jezik Yitzhaka Adizisa) - naučite okupljati ljude oko sebe i nenametljivo ih ujediniti, kao i raspodijeliti zadatke između njih.
3. Usmjerite sve svoje radnje na povećanje produktivnosti. Možete postati značajan zaposlenik za "Prvo lice" samo ako dokažete svoju profitabilnost - u brojkama! Njegova podrška su vaši resursi.
4. Naučite delegirati ovlaštenja. Ne pokušavajte da uradite sve odjednom - bićete "zatrpani" poslom. Zapamtite, vi ste idealan objekat na koji možete srušiti sve neriješene probleme. Uvijek "održavajte" cilj - morate kreirati sistem, a ne biti izvršilac!
5. Oslobodite se perfekcionizma: "Bolji je loš proces nego nikakav proces."
6. Dobijte podršku "Prve osobe" - bez nje se ne može postići uspjeh.
7. Nikada ne reci "bilo je užasno!" Poniženje ne dodaje poštovanje, uvreda ne dodaje lojalnost.
8. Iskoristite ono što već imate. Ne mijenjajte ono što funkcionira osim ako nije apsolutno neophodno.
9. Ne pokušavajte da budete lukavi i budite "jaki". Podmićuju jednostavnost, otvorenost i snagu.
10. Ako ste pod pritiskom, odmah uzvratite, a zatim ponudite saradnju. Ovo je najefikasniji tip odnosa.
11. Pokušajte sve učiniti što transparentnije i javno. Razgovarajte o svojim idejama sa kolegama.

I što je najvažnije - naučite da rezultate HR službe predstavite na "jeziku brojeva". Direktor ljudskih resursa je poslovni partner čelnika kompanije, a svaki ekonomski uspjeh mjeri se novcem. Ako to ne možete učiniti, onda morate raditi na sebi.

Kada govorimo o HR-u u kompaniji, svi zamišljaju nešto drugačije: staromodni odjel za ljudske resurse, fina mlada dama u kancelariji, zastrašujući regruter koji je pretrpan pitanjima. A literatura koja stoji iza glomaznih definicija ne daje razumijevanje šta se zapravo krije iza koncepta „usluga upravljanja kadrovima“ i kako ga može koristiti običan smrtnik. Sva ova „razvijanje kadrovskih standarda“ i „centri za ocjenjivanje“ čine melanholiju i zbunjuju, ali u stvarnosti nisu svima potrebni.

Potencijalni problemi

U ranim fazama razvoja kompanije, HR funkcije obavljaju sami osnivači. Oni bolje od ikoga znaju koga da zaposle, u kom pravcu da se razvijaju kako bi ostvarili svoje ciljeve. A zaposlenih je tako malo da na svakoga možete obratiti pažnju. Sve je na vidiku, a često su zaposleni i osnivači porodični prijatelji. Poteškoće počinju kada kompanija brzo raste, a osnivači i menadžeri nemaju dovoljno vremena da obrate pažnju i razumiju sve detalje procesa.

Primjer liste situacija koje jasno pokazuju probleme je kako slijedi:

Kadrovsko računovodstvo. Ne postoji način da kontaktirate bolesnog radnika jer mu se ne javlja na telefon, a nikome nije palo na pamet da uzme dodatne telefone za hitne pozive.

Adaptacija. Zaposlenik već drugi dan ne ide na posao „zbog atmosfere u timu“ ili obmanutih očekivanja, jer je očekivao da „tu zapravo imate ozbiljnu firmu“.

Razvoj, evaluacija učinka. Otkaz zbog činjenice da je zaposlenik odlučio da nije cijenjen, a njegov rad nije važan za kompaniju.

Sistem nagrađivanja. Zaposleni traži povišicu, a menadžer ne može da proceni koliko je delotvoran učinak zaposlenog.

Evaluacija učinka. Menadžer razumije da njegov zaposlenik nije savršen, ali ne zna da li je i da li je vrijeme da potraži zamjenu.

Sa ovim i sličnim problemima suočavaju se mnoge kompanije koje brzo rastu.

HR procesi i alati

Kako biste izbjegli glavne greške u radu s ljudima, potrebno je koristiti nekoliko osnovnih HR procesa i alata:

Zaposlite najbolje zaposlenike koji odgovaraju određenom timu, imaju pravo znanje i dijele slične vrijednosti.

Pomozite novom zaposleniku da se prilagodi, uključite ga u život kompanije od prvih dana rada u kompaniji. I također ne zaboravite na kadrovsku evidenciju.

Pratiti proces probnog rada.

Razviti kriterijume za procenu kvaliteta rada i jasnu šemu za nadoknade, novčane kazne i podsticaje.

Objasnite kako funkcioniše socijalni paket: kako i koliko dugo možete ići na odmor, kako se plaća „bolovanje“, koje bonuse daje kompanija (na primjer, članstvo u teretani, specijalizirani kursevi) itd.

Održavajte redovno povratne informacije između zaposlenih i menadžera, da iznese planove za lični razvoj i proces učenja.

Vodite korporativne događaje. Pa kuda bez njih?! :)

Naravno, u početnim fazama života kompanije nisu svi ovi procesi potrebni, ali kada osoblje kompanije dosegne 25-30 ljudi, onda ne možete pobjeći od njih (od procesa). Za kompaniju koja zapošljava 30+ ljudi, poželjno je da sve ovo bude opisano i jasno implementirano.

Ovisno o pristupu osnivača i stilu upravljanja, neke stavke mogu biti puka formalnost ili, obrnuto, obrasle birokratijom.

Na primjer, kompanija možda nema probni rok, ali da biste dobili godišnji odmor, morate dobiti pismenu dozvolu od pet osoba. Ovdje nije najvažniji kvalitet procesa, već činjenica da zaposlenik zna da su sva "pravila igre" definirana i fiksirana. Onda shvati po kojim kriterijumima se vrednuje, vidi smernice sopstveni razvoj prima redovne povratne informacije i tačno zna šta da očekuje.

Praćenje ovih jednostavnih koraka uklanja velika količina unutrašnje brige i brige, štedi vrijeme na administrativnim formalnostima i omogućava vam da se fokusirate na rješavanje poslovnih problema.

Kako sve to organizovati

Ovdje je recept jednostavan - počnite praviti. Nažalost, niko, pa čak ni najtalentovaniji HR stručnjak, to neće moći učiniti sam bez poznavanja poslovanja i podrške menadžera. U najboljem slučaju, dobar i iskusan HR menadžer može vam reći koje alate koristiti za svoje ciljeve.

Najsigurniji način da uspostavite HR proces koji odgovara vašoj kompaniji je da sami postavite temelje. Podržite i razvijajte se neko vrijeme, a zatim unajmite stručnjaka za ljudske resurse koji će, prije svega, rasteretiti vas i menadžere iz "izljeva", a u budućnosti će moći donijeti nešto novo.

Zapravo, tačan odgovor na pitanje: "Kada kompaniji treba HR?" - "Uvijek!"

HR je skup procesa koji, kada pravilnu upotrebu, pružaju prostor za rast i izbjegavajte situacije u kojima najbolji ljudi odlazi, a razvoj je otežan. Važnost HR-a nije toliko očigledna kao, na primjer, marketing ili prodaja, ali ne smijemo zaboraviti da su HR ljudi, a oni su nešto najvrednije u svakoj kompaniji.

Regrutacija. Postoje tri strategije zapošljavanja za međunarodnu kompaniju:

1. Zaposleni se biraju u zemlji porijekla matične kompanije ( državljanin matične zemlje). Na primer, državljanin Srbije radi za srpsku kompaniju u Mađarskoj. Ova strategija je tipična za paternalistički pristup i uglavnom u početnoj fazi.
2. Izbor zaposlenih je određen prema lokaciji kompanije ( državljanin zemlje domaćina). Na primer, mađarski državljanin radi za srpsku kompaniju u Mađarskoj. Češći je kod nezavisnog pristupa menadžmentu.
3. Uključeni su zaposleni iz drugih zemalja - ne iz zemlje porijekla matične kompanije, niti na njenoj lokaciji ( državljanin treće zemlje). Na primer, bugarski državljanin radi za srpsku kompaniju u Mađarskoj. Kosmopolitska orijentacija je češća u globalnim korporacijama.

Obrazovanje i razvoj. Suočeni sa sve većom konkurencijom za talente, za lidere međunarodne kompanije stvoriti talenata mobilnog osoblja - menadžera i stručnjaka sa znanjima/vještinama koje su neophodne za rješavanje operativnih i taktičkih poslovnih problema u regijama prisutnosti. Koriste dva različita pristupa u organizaciji obuke i razvoja zaposlenih:

1. Centralizovano. Standardni programi se razvijaju u matičnom preduzeću u skladu sa korporativnim standardima; interni treneri ih implementiraju u svim regionima prisutnosti. Ova strategija se češće koristi u okviru paternalističkog i geocentričnog pristupa upravljanju kadrovima.
2. Decentralizovano. Obavezni programi razvijeno "na terenu"; odsustvo kulturoloških razlika osigurava međusobno razumijevanje trenera i učenika, kao i uzimanje u obzir lokalnih karakteristika (problemi, zadaci, snage itd.). Ova strategija se implementira kao dio nezavisnog pristupa menadžmentu.

Formiranje "mobilnog kadrovska rezerva» smanjuje rizike povezane s lokalnim tržištima rada. Ovi lideri se mogu brzo uključiti u bilo koji međunarodni projekat: implementirati planiranu strategiju, izgraditi poslovne procese, implementirati korporativne standarde (uzimajući u obzir lokalne specifičnosti) itd.

Ali takve timove treba unaprijed pripremiti - dodatno obučiti, razviti potrebne kompetencije, pomoći u sticanju međukulturalnog iskustva. Za svaki novi projekat pripremamo naš tim "međunarodnih stručnjaka". Naredbe su različite, na primjer:

• šaljemo postojeći tim menadžera da učestvuje u projektu;
• šaljemo visoko kvalifikovane uži specijalisti- stručnjaci u onim regijama u kojima nisu dovoljni; tamo ne samo da će pravilno izgraditi procese, već će i obučiti lokalne zaposlenike i podijeliti iskustvo s njima.

Evaluacija učinka. Postoje dvije glavne svrhe evaluacije:

1. Razvoj- identifikaciju potencijala, oblasti za unapređenje znanja i vještina neophodnih za dalju uspješnu implementaciju službene dužnosti i moguća promocija unutar grupe kompanija. U tom slučaju morate razumjeti šta zaposlenik ne radi dovoljno dobro da ispuni ciljeve i zadatke, kao i odrediti razvojni program i postaviti kontrolne tačke za naknadnu evaluaciju.
2. Nagrada- revizija naknade (povećanje osnovice), određivanje visine bonusa prilikom sumiranja rezultata aktivnosti za godinu/kvart.

U međunarodnim projektima, prilikom provođenja procjene važno je:

A. Osigurati standardizaciju (ujednačenost, konzistentnost i kontinuitet metodologije i procedura) – to je neophodno za upoređivanje učinka zaposlenih u različitim regionima.

B. Uzmite u obzir kulturne karakteristike svake zemlje.

Ponekad se ova dva zadatka mogu sukobiti:

• S jedne strane, u globalnim kompanijama određena ograničenja nameće kulturna specifičnost regiona.
• S druge strane, kada se razvijaju tipični (standardizirani) pristupi ocjenjivanju za sve regije prisutnosti, odabiru se najopštiji indikatori koji ne uzimaju u obzir lokalne karakteristike. Kao rezultat, procjena postaje mutna, kvalitet se gubi...

Kao iu bilo kojoj drugoj oblasti ljudskih resursa, pristup evaluaciji učinka uvelike ovisi o odabranoj HR strategiji:

• at nezavisni pristup, za svaku zemlju se razvija sopstveni sistem;
• at paternalistički- koriste se sistemi matične kompanije koji se mogu prilagoditi lokalnim uslovima;
• at globalno- razvija se jedan sistem, koji se može primijeniti u svim zemljama, na sva preduzeća.

Radni odnosi. Naravno, odnos između zaposlenog i poslodavca je prvenstveno regulisan zakonima zemlje/regiona u kojem se kompanija nalazi. Dakle, ovdje je nemoguće govoriti o jedinstvenim politikama, sve odredbe su samo savjetodavne prirode. Matična kompanija može dati opšte preporuke, ali je moguće "riješati pitanja" samo na terenu - striktno u okviru zakona.

Odnosi sa sindikatima mogu biti teški, ali to zavisi od konkretnog regiona. Na primjer, u Japanu su sindikati prilično prijateljski raspoloženi, često su njihovi lideri ti koji se postavljaju na pozicije top menadžera. U Sjedinjenim Državama su sindikati veoma rigidni, u južnoj Evropi (posebno na Balkanu) su „lukavi“, na postsovjetskom prostoru mnogi su korumpirani... Sindikati su posebno aktivni tokom predizborne kampanje, kada se bira novi sindikalni odbor itd.

Efikasan posao zapošljavanja ne može se obaviti bez HR procesa koji su u samoj srži. Ljudski resursi nisu samo testiranje kandidata u vidu intervjua, već i naknadna obuka, adaptacija na novo mjesto, postavljanje motivacije. Ako se sve faze odvijaju, onda će se učinak kompanije sa novim zaposlenim značajno poboljšati. Malo više o svakom od njih.

Organizacija upravljanja osobljem

Običan čovjek ne vidi sve radnje agencije za zapošljavanje, kojih zapravo ima mnogo. Nakon svega jednostavno kolo„Zapošljavanje – rad – otpuštanje“ obuhvata mnogo više aspekata, ako se, naravno, u odabiru kadrova bave profesionalci. Ispod je lista glavnih HR procesa u kompaniji, koji takođe mogu imati svoje podsekcije:

• Tražite kandidate za poziciju.
• Odabir zaposlenih.
• Adaptacija zaposlenih na novo radno mesto.
• Evaluacija sposobnosti zaposlenih.
• Razvoj vještina osoblja (uključujući obuku).
• Upravljanje karijerom.
• Instaliranje motivacije putem plaćanja.
• Kadrovsko računovodstvo.

Zapošljavanje za preduzeće

Većina kompanija sve više bira mlade i neiskusne kadrove kao nove zaposlenike za svoja upražnjena radna mjesta. Dakle, traže nespremne ljude koje će lakše naučiti njihovim stavovima i pravilima, motivisati i dovesti u svoj krug. Međutim, kadrovska politika HR agencija osigurava suprotno: osoba koja ima određeno iskustvo i stručno osposobljavanje biće mnogo bolje razvijati obim kompanije, samo ga treba pravilno usmjeriti.

Prva opcija sa skupom neprofesionalaca pogodna je za organizacije srednje veličine, kao npr poslovnice, benzinske pumpe i drugo, obučivši novog zaposlenika samo osnove komunikacije sa kupcima. Što se tiče velikih preduzeća, važno je izabrati onu koja će zaista nastaviti da razvija već uspostavljeni posao. Dobra motivacija za to je napredovanje u karijeri, bonusi i drugi bonusi koje pruža kompanija. Zato je pri odabiru kadrova potreban tzv. filter, kojem HR agencije često vjeruju.

Prednost ovog procesa je u tome što stručnjaci provode niz intervjua u kojima postepeno identifikuju prednosti i prednosti slabe strane osoba. Tek posle kompletan prolaz konkursa, uspješan kandidat prelazi u sljedeću fazu - adaptaciju zaposlenih.

Adaptacija zaposlenih na novom mestu

Novi zaposlenik kompanije će raditi efikasnije ako se prvo prilagodi uslovima rada. U tome pomaže proces upravljanja kadrovima, nazvan kurs orijentacije. Tokom ovog kursa, u apsolutno bilo kom obliku, osoblje je uronjeno u kulturu preduzeća.

Tokom takvog kursa demonstriraju se vrijednosti kompanije, osnove komunikacije s kupcima, moguće konfliktne situacije i načini izlaska iz njih. U isto vrijeme, stručnjaci bi trebali zapamtiti glavnu stvar: klijentu nije važno tko ga služi - iskusni zaposlenik ili pripravnik. Uvijek mu je važno da uslugu dobije u obliku u kojem kompanija nudi. Shodno tome, u interesu je bilo koje agencije za zapošljavanje da što bolje prenesu glavne tačke novom zaposleniku.

Obuka i razvoj kadrova

Drugi važan HR proces je obuka i dalji razvoj svi zaposleni u kompaniji. Neophodno je da se to dešava redovno, posebno ako kompanija ne miruje, već stalno uvodi načine za realizaciju zadataka. Ova faza uključuje razne aktivnosti:

• produkcijski tečajevi;
• škole sa inovativnim metodama;
• kursevi druge struke ili specijalnosti;
• fakulteti za usavršavanje.

Svaka od metoda može povećati vještine osoblja, a samim tim i produktivnost cijele kompanije. Ovo je takođe važno za napredovanje u karijeri. pojedinačni zaposleni. Stoga svi zaposleni trebaju biti uključeni u proces, pravilno motivirani i postavljeni ciljevi.

Procjena sposobnosti zaposlenih

Sljedeći korak u upravljanju osobljem je njegova procjena. Veoma je važno ne samo uložiti napore i sredstva na obuku i razvoj, već i shvatiti da je sve to od koristi. Procjene treba redovno zakazivati. Da biste to učinili, potrebno je okupiti tim nezavisnih sudija i održati niz događaja.

Na osnovu rezultata sertifikacije, menadžment preduzeća dobija detaljan sertifikat o svakom zaposlenom. Na osnovu toga već će se moći donositi daljnji zaključci - zadržati zaposlenika, dodijeliti mu kurseve za usavršavanje ili početi tražiti novog kandidata za ovu poziciju.

Napredovanje u karijeri ili otpuštanja?

Rad agencije za zapošljavanje uključuje i tako važan proces kao što je otpuštanje zaposlenika ili njegovo napredovanje. Po ovom pitanju, veoma je važno osjetiti tanku granicu i ne dati razlog drugim zaposlenima da brinu o svom mjestu. Tako, na primjer, ostalim zaposlenima treba jasno objasniti razlog otpuštanja jednog radnika zbog grube greške.

Isto vrijedi i za unapređenja: neće uvijek jedan ili drugi zaposlenik koji ima dobre prodajne vještine moći jednako uspješno obavljati menadžerske zadatke. Zato je potrebna pomoć agencije za zapošljavanje koja će biti u stanju da profesionalno prepozna sposobnosti zaposlenog da unapredi efikasnost cele kompanije.

Automatizacija HR procesa je važna komponenta usluge agencije za zapošljavanje koji mora biti prisutan u bilo kojoj fazi rada sa osobljem. Ne samo odabir novih kandidata, već i otpuštanje radnika sa iskustvom treba da se odvija pod jasnim nadzorom stručnjaka. Bilo koji velika kompanija, cijeneći svoje vrijeme i osoblje, treba implementirati HR procese kao osnovu za bolji učinak. Velika međunarodna preduzeća već dugo vezuju rad HR agencija za njihov uspjeh na tržištu, kao i cjelokupno zadovoljstvo zaposlenih. Ukoliko je osoblje zadovoljno svojim radom, posjetiteljima će pružiti maksimalnu uslugu. Dakle, rad HR odjela sa kadrovima garantuje kompaniju dobra usluga na izlazu.

Kako promijeniti HR procese: Video

Aplikacija

Poslovni proces- stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti (sekvenca rada), koji, prema određenoj tehnologiji, pretvara ulaze u izlaze prema određenim pravilima koristeći određene mehanizme ( pirinač. 1). Savremeni pristup upravljanju organizacijom je upravljanje poslovnim procesima. (Na primjer, ISO standard 9001:2000 izričito zahtijeva korištenje procesnog pristupa u upravljanju organizacijom.)

Rice. 1. Šema opisa procesa

As procesni ulaz mogu biti informacije (dokument), inventar ili zaposleni (u drugom slučaju, to su često procesi kadrovske službe).

izlaz procesa mogu biti isti elementi kao u ulazu, ali već transformisani tokom izvršavanja procesa.

Kontrola procesa- informacije koje definiraju pravila za pretvaranje ulaza u izlaz.

Procesni mehanizam- transformacija ulaza u izlaz ( pirinač. 2): zaposleni (strukturne jedinice) organizacije i oprema na kojoj rade (mašine, kancelarijska oprema).

Rice. 2. Šema opisa procesa

Izlaz jednog procesa može biti ulaz (kontrola, mehanizam) za drugi ili koristiti klijent organizacije ( pirinač. 3).

Rice. 3. Interakcija procesa

Svaki proces ima vlasnik- lice koje ima potrebna ovlaštenja za organizaciju rada na procesu i odgovorno je za rezultat njegovog sprovođenja.

Gornji primjer prikazuje poslovni proces u IDEF0 notaciji. Ovo je jedna od opcija za grafički prikaz procesa. Konceptualni dijagram upravljanja procesom je prikazan u slika 4.

Rice. 4. Konceptualna shema upravljanja procesom

Zašto opisivati ​​poslovne procese? Prvo, to je zahtjev standarda. Drugo, to donosi opipljive prednosti kompaniji:

1. Razumijevanje. Tokom opisa postaje jasno kako se proces zapravo odvija, identifikuju se problematična područja.
2. Zajednički jezik. Informacije o procesu su uhvaćene i opisane običan jezik(isto za sve zaposlene).
3. Kontinuitet informacija. Opis procesa se bilježi (na papiru ili elektronski mediji), dakle, čak i ako zaposlenik odgovoran za određeni proces ode, znanje o redoslijedu i načinu obavljanja posla ostaje u kompaniji – prenosi se na nove zaposlenike.
4. Odvajanje oblasti odgovornosti. Sada svaki radnik zna:

• šta tačno radi;
• od koga prima informacije, naredbe itd.;
• u kom obliku prima;
• u kojim terminima se radi;
• kome, kada i šta prenosi;
• za šta je odgovoran.

Pravila opisa procesa. Opis procesa je definicija svih njegovih karakteristika; koju obavlja određena odgovorna osoba. Procesi su opisani u dokumentovanim procedurama (DP).

Naziv i šifra procesa odražavaju suštinu opisanog posla, određuje ih osoba ili grupa osoba imenovanih da opisuju ovaj proces.

Šifra procesa - digitalni identifikator, dodijeljen u obliku X.Y.Z.,

X - broj odjeljenja u nomenklaturi poslova društva (izvor - sekretarijat);

• Y - broj strukturne jedinice kompanije koja je "vlasnik" procesa (na osnovu organizacijske strukture kompanije);
• Z je redni broj procesa u stablu procesa podjele.

Predložak opisa procesa i karakteristike procesa

1. Imenovanje.
1.1. Ovaj dokumentovani postupak opisuje proces<код и наименование процесса>i definiše<виды работ>.

2. Svrha procesa(neophodan ili poželjan rezultat procesa kao aktivnosti, za postizanje koje preduzeće sprovodi ovaj proces).
2.1. Svrha ovog procesa je<цель процесса>.

3. Obim.
3.1. Ovaj dokumentovani postupak se odnosi na<участники процесса>.
Učesnici procesa su zaposleni u preduzeću koji su direktno uključeni u upravljanje i implementaciju ovog procesa.

4. Odgovornost.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>koji je odgovoran za<сфера ответственности>, kao i za praćenje obezbjeđenja resursa i evaluaciju efektivnosti ovog procesa.
4.2. <Должность/ роль>odgovoran za<сфера ответственности>.

5. Definicije i skraćenice.
5.1. Definicije<раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Skraćenice<раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Resursna podrška procesa.

Resursi procesa - potrebni za obavljanje poslova u okviru ovog procesa: a) osoblje; b) informacije; c) infrastruktura i sl. Odjeljci definišu planiranje, pripremu, početak i izvođenje radova, usljed kojih se dobija očekivani rezultat.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть>(opisuje postupak planiranja, obezbjeđivanja, obavljanja i kontrole svih vrsta poslova u okviru procesa, sa naznakom svih regulatornih i regulatornih dokumenata koji se koriste).
7.2.<Описательная часть>:

8. Praćenje i kontrola procesa(praćenje indikatora procesa).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Merenje procesa - dobijanje merljivih vrednosti karakteristika i pokazatelja procesa.

Kontrola procesa - aktivnost poređenja stvarnih indikatora/rezultata procesa sa njihovim standardima.

Praćenje, mjerenje i kontrola procesa se sprovode radi dobijanja dokaza o sposobnosti procesa da ispune svoje definisane zahtjeve i zadatke.

Performanse procesa (kao dio mjerenja procesa) - u kojoj mjeri se provode planirane aktivnosti i postižu planirani rezultati, tj. kvantitativnih indikatora, koji određuju stepen usklađenosti stvarno dobijenih rezultata procesa sa planiranim.

Evaluacija efikasnosti procesa se vrši za:

• dobijanje informacija o tome kako vam proces omogućava da postignete svoje ciljeve u trenutnom stanju (redosled organizacije, stepen izvršenja);
• utvrđivanje uzroka utvrđenih neusklađenosti i njihovo dalje otklanjanje;
• utvrđivanje pozitivnih trendova u promjenama procesa i njihova konsolidacija.

Ocjenu efikasnosti procesa daju indikatori čije su vrijednosti svedene na mjerljive vrijednosti. Indikatori učinka se određuju na osnovu procjene efektivnosti procesa.

9. Procjena efektivnosti procesa.
9.1. Vrši se evaluacija efektivnosti procesa<должность владельца процесса>jednom unutra<периодичность>.
9.2. Kriterijumi ocjenjivanja učinka i izvori informacija:

9.3. Izračun omjera performansi:

K 1 \u003d 1 -<значение поправки за единичное отклонение по первому показателю>X<количество единичных фактов отклонения>, Gdje<значение поправки за единичное отклонение по первому показателю>- ispravka na<описание сути отклонения>.

Primjer. K 1 = 1 - 0,1 x<количество единичных фактов отклонения>, pri čemu je za jednu činjenicu kvara, vrijeme isporuke za jedan dan ispravka = 0,1.

K 2 \u003d 1 -<значение поправки за единичное отклонение по второму показателю>X<количество единичных фактов отклонения>, Gdje<значение поправки за единичное отклонение по второму показателю>- ispravka na<описание сути отклонения>.
…

9.4. Proračun efikasnosti procesa:

R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия>x K 1 +<весовой коэффициент второго критерия>x K 2 + ... +<весовой коэффициент m-го критерия >x Km

Primjer. R 7.5.1 \u003d 0,5 x K 1 + 0,3 x K 2 + 0,2 x K 3.

9.5. Formulacija ocjene rada:

10. Procesni odnosi.
10.1. Procesni ulazi:

10.2 Izlazi procesa:

Procesni inputi – tokovi materijala i/ili informacija koji dolaze kao rezultat aktivnosti unutar drugih procesa ili iz izvora izvan preduzeća.

Izlazi procesa - materijalni i/ili informacioni tokovi, koji su među ili konačni rezultat procesa; prebačen za rad u okviru drugih procesa ili van preduzeća.

Zahtjevi za ulaze i izlaze procesa: karakteristike, standardni indikatori i dozvoljene vrijednosti definirane za materijalne i informacijske tokove, dokumentacija.

Procesni ulazni izvori:

• interni - zaposleni koji deluju u okviru određenog procesa preduzeća i prenose rezultate (izlaze) svojih procesa na korišćenje u okviru ovog procesa;
• eksterne - treće strane organizacije ili pojedinci, prenos materijala ili informacionih objekata za dalji rad u okviru ovog procesa.

Primaoci ishoda procesa - subjekti koji primaju među ili konačne rezultate (izlaze) procesa:

• interni - zaposleni u preduzeću koji u toku svojih aktivnosti (u procesima) koriste rezultate (outpute) ovog procesa;
• eksterne – organizacije treće strane, pojedinci koji primaju rezultate (izlazne rezultate) ovog procesa za upotrebu van procesa preduzeća.

Procesni dokumenti:

Pravila punjenja:

Opis procesa upravljanja kadrovima
(primjer)

<название компании>

<код процесса>Upravljanje kadrovima

Kreirao:<должность>
<Ф.И.О.>
"____" ___________ 20____

1. Imenovanje

Ovaj dokumentovani postupak opisuje proces<код процесса>"Upravljanje kadrovima kompanije" ( Dalje- proces) i utvrđuje proceduru i pravila za kreiranje, unošenje izmena, usvajanje kadrovskog rasporeda, kao i usvajanje i odobravanje naredbi o kadrovskom rasporedu ( Dalje- SHR).

2. Svrha

Svrha ovog procesa je osiguranje formiranja SHR-a kompanije, poštovanje svih rokova, normi i pravila prilikom formiranja, raspodjela odgovornosti u ovom procesu.

3. Obim

Postupak je namijenjen za korištenje u svim odjeljenjima od strane osoba odgovornih za SR.

4. Odgovornost

4.1. Vođe strukturne podjele odgovorni su za:

• blagovremeno obavještavanje pri formiranju SR za novu kalendarsku godinu;
• potpunost i pouzdanost informacija prilikom izmjena odobrenog SR na njihovu inicijativu.

4.2. Direktor ljudskih resursa je odgovoran za:

• kontrola i blagovremenost godišnjeg odobrenja SR;
• kontrolu odobravanja izmjena SR u toku kalendarske godine.

4.3. Šef beneficija i kompenzacija (C&B) odgovoran je za:

• organizovanje i obavljanje poslova na godišnjem odobrenju SR;
• pružanje pregleda tržišta rada tokom godišnjeg odobravanja SHR-a, aktuelnih promjena u vezi sa opravdavanjem platnih raspona, direktno plata;
• pružanje analize dinamike HR-a na godišnjem odobrenju;
• davanje analize dinamike tekućeg SR jednom kvartalno;
• podnošenje i izrada obrazaca na godišnjem odobrenju HR-a i kada se promjene vrše u toku godine.

4.4. Rukovodilac ljudskih resursa je odgovoran za:

• kontrolu kvaliteta i blagovremenosti unošenja izmjena SR na godišnjem odobrenju SR i tokom godine;
• davanje informacija o SR rukovodiocima podsektora u skladu sa ovlašćenjima koja su im data po godišnjem usvajanju SR;
• pružanje informacija o SR tokom inspekcija od strane fiskalnih organa;
• kontrola i pravovremenost izrade, uočavanja, potpisivanja naloga za SR.
• kontrolu i blagovremenost (u roku od jednog radnog dana) dostavljanja informacija o prijavama za zapošljavanje;
• kontrola upisa radnih mjesta prema Klasifikatoru zanimanja u SR;
• kontrola stvaranja, uočavanja, potpisivanja naloga za SHR.

4.5. Služba za ljudske resurse je odgovorna za:

• blagovremenost unošenja izmena u SR na godišnjem usvajanju SR i tokom godine;
• blagovremenost izrade, uočavanja, potpisivanja naloga za SR.

5. Definicije i skraćenice

5.1. Kompanija - kompanija<ХХХ>.
5.2. HR - odjel za upravljanje kadrovima.
5.3. C&B - odjel za beneficije i naknade.
5.4. Administracija - odjel za kadrovsku administraciju.
5.5. Program- automatizovani sistem upravljanje podacima o osoblju.
5.6. ŠR - spisak zaposlenih koji sadrži podatke o broju odjeljenja preduzeća, broju kadrovskih jedinica, šifri zanimanja prema Klasifikatoru zanimanja i platnim razredima.
5.7. ZP - plate.

6. Resursi za proces

7. Godišnje SR odobrenje

7.1. Član 64 pisma Ministarstva rada navodi da sva preduzeća u Ukrajini moraju imati odobrenje šefa SHR-a.
7.2. Godišnje odobrenje SR je obavezno.
7.3. Promjene u SHR-u tokom godine vrše se na osnovu naloga.
7.4. Osnova za kreiranje naloga za izmenu SR je aplikacija za promenu SR (obrazac).
7.5. Godišnjim odobrenjem SR-a upravlja direktor ljudskih resursa. Proces kontrolišu šef C&B u pogledu usklađenosti ažuriranja u SR sa tržištem rada, kao i načelnik Uprave u pogledu potpunosti informacija. Stručnjaci za administraciju upravljaju procesom u skladu sa zadacima koji su im dodijeljeni.
7.6. Odobreni SR se pohranjuje u Upravi.

8. Izmjena SR-a

8.1. Osnova za unošenje izmjena u SR je<форма>.
8.2. Promjene u SR se pokreću u sljedećim slučajevima:

• otvaranje novog radnog mesta;
• promjene u rasponu plata za pozicije;
• promjene plata na poziciji.

9. Praćenje i kontrola procesa

10. Procesni odnosi

Procesni ulazi:

Izlazi procesa:

11. Referentni dokumenti

• <код процесса>Prijava za odobrenje preduzeća SHR.
• <код процесса>Narudžba 1 - SR.
• <код процесса>Uputa "Kadrovi: sastavljanje i korištenje."
• <код процесса>Prijava za promjenu SHR-a.
• <код процесса>Nalog za promjenu SHR-a.
• <код процесса>Upute za unošenje izmjena u SR.