Elméleti anyag a kurzushoz
1. A válságok okai és szerepük a társadalom társadalmi-gazdasági fejlődésében
1.1 A válságok okai és tipológiája
A válság akut nehézségek időszaka, az ellentmondások súlyosbodása a társadalom társadalmi-gazdasági fejlődésének folyamatában.
A válság okai lehetnek: 1) objektívek, az elavult anyagi-technikai bázissal és a gazdaság szerkezetátalakításának szükségességével kapcsolatosak; 2) szubjektív, vezetési hibák okozta; 3) természetes, árvizek, földrengések, éghajlati anomáliák következtében nyilvánul meg.
A válság okai szintén külső és belső okokra oszthatók. A külsők a világgazdaság fejlődésének trendjeivel, az ország politikai helyzetével, a verseny, és belső okok - a vállalat kockázatos gazdasági stratégiájával, termelésszervezési hiányosságokkal, gazdálkodási hibákkal, belső konfliktusokkal, írástudatlan befektetési politikával.
A válság következményeként elképzelhető a helyzet javulása, a konfliktusfolyamat vagy a vállalat tönkretétele, valamint egy új válság kialakulása. A válság következményei hirtelen változásokhoz vagy lágy, tartós és következetes kilépéshez vezethetnek. A vállalat fejlődésében a válság utáni változások pedig lehetnek hosszú és rövid távú, minőségi és mennyiségi, visszafordíthatók és visszafordíthatatlanok.
Mivel a válságok okaiban, következményeiben és lényegükben különböznek egymástól, osztályozni kell őket, ami lehetővé teszi a kezelési mechanizmus kialakítását. A megnyilvánulás mértéke alapján megkülönböztethetők az általános, a teljes társadalmi-gazdasági rendszerre kiterjedő, valamint a helyi válságok, amelyek csak egy részét érintik. Probléma szerint makroválságokra, amelyek nagy léptékű és volumenű problémákat okoznak, valamint mikrokrízisekre, amelyek egyetlen problémát fednek le.
A megnyilvánulás sajátosságai szerint a következő kríziseket különböztetjük meg.
1. Gazdasági, a vállalat vagy a társadalom egésze pénzügyi helyzetének akut súlyosbodását jellemzi.
2. Társadalmi, súlyosbítja a különböző ellentmondásokat társadalmi csoportok: munkavállalók és munkaadók, személyzet és vezetők, különböző szakmák szakemberei. A társadalmi válság keretein belül egy politikai válságot különítenek el, amely a hatalmi válságot, a társadalom politikai szerkezetét jellemzi.
3. Szervezeti, amely a tevékenységek szétválásának és integrációjának válságában, a funkciók elosztásában, a fióktelepek vagy leányvállalatok szétválásában nyilvánul meg.
4. Pszichológiai, amelyet egy társadalom vagy egy egyéni csapat szociálpszichológiai légkörének instabilitása jellemez. Megnyilvánul a munkával való elégedetlenség, a jogbiztonság és társadalmi pozíció, elégedetlenség érzése a jövőben.
5. Technológiai, kiélezve az ellentmondásokat a tudományos és technológiai haladás irányzatai, lehetőségei és következményei között (pl. atomenergia). Ez lehet a termékek technológiai összeférhetetlenségének válsága vagy az új termékek elutasításának válsága technológiai megoldások egyértelműen új technológiák iránti igény.
6. Természetes, amelyet az emberi tevékenység természetes feltételeinek megsértése okoz (árvizek, földrengések). Változata az ökológiai válság, amely akkor jelentkezik, amikor a természeti viszonyok emberi tevékenység okozta. Ezek a környezetszennyezés, a természeti egyensúly törvényei követelményeinek figyelmen kívül hagyása, a veszélyes technológiák megjelenése, az erőforrások kimerülése.
A megnyilvánulás jellege szerint a válságok a következő kritériumok szerint osztályozhatók:
1.Kiszámítható és váratlan. Az első fellépés a fejlődés szakasza, megjósolhatók, és objektív okok okozzák - a termelés szerkezetátalakításának szükségessége, a fogyasztói érdekek szerkezetének megváltoztatása a tudományos és technológiai fejlődés hatására. A váratlan válságok gyakran vagy durva gazdálkodási hibák, vagy valamilyen természeti jelenség, vagy gazdasági függőség következményei. A kiszámítható válságok keretein belül egy ciklikus válságot emelnek ki, amely periodikusan jelentkezik, és ismert kezdetének és lefolyásának fázisai.
2. Explicit és rejtett. Az előbbiek észrevehetők és könnyen észlelhetők. Az utóbbiak észrevétlenül hatnak, ezért a legveszélyesebbek.
3. Mély és könnyű. A mély, akut válságok gyakran különböző társadalmi struktúrák pusztulásához vezetnek. gazdasági rendszer. A könnyű, enyhe krízisek következetesebbek, fájdalommentesek és jobban kezelhetők.
4. Elhúzódó és rövid távú. Az elhúzódó válságok fájdalmasak és nehezek. Gyakran a válsághelyzetek kezelésének képtelenségéből, a válság természetének és természetének, okainak és lehetséges következményeinek félreértéséből fakadnak.
1.2 A megjelenés és a feloldás tendenciái gazdasági válságok
A gazdasági válságok kiváltó oka a javak termelése és fogyasztása közötti szakadék. A megélhetési gazdaságon belül közvetlen kapcsolat állt fenn a termelés és a fogyasztás között, így nem voltak feltételei a gazdasági válságoknak. Ez a lehetőség felmerült és bővült az árutermelés és a forgalom fejlődésével. Az egyszerű árutermelés keretein belül a válságok valószínűsége nem válhatott szükségletté, mivel az árukat a helyi piacokon értékesítették, és az értékesítés nehézségei helyi jellegűek voltak, és nem zavarhatták meg az értékesítési folyamatot az egész társadalomban. Miután a piac az áru-pénz viszonyok spontán szabályozójává vált, a termelés és a fogyasztás közötti szakadék tovább erősödött, és a gazdasági válságok objektív mintázattá váltak. A gazdasági válság lényege a tényleges kereslethez viszonyított javak túltermelésében, a tőke újratermelési folyamatának megzavarásában, a cégek tömeges csődjében, a növekvő munkanélküliségben és egyéb társadalmi-gazdasági sokkokban nyilvánul meg.
A közgazdászok különbözőképpen értelmezik a gazdasági ciklusok és válságok okait. Némelyikük kapcsolódik tudományos és technológiai haladás, valamint a ciklus időtartama - azzal az időszakkal, amely alatt az állótőke erkölcsileg elavulttá válik. Mások úgy vélik, hogy a válságok oka az iparágak közötti megfelelő arányok hiánya, a vállalkozók spontán lépései. Megint mások a gazdasági válságok természetét abban látják, hogy a vállalkozások túlzott befektetései vannak, beleértve az államot is.
A gazdasági ciklus 4 szakaszból áll:
1. Válság (recesszió), melynek következtében a termelés és az üzleti tevékenység radikális csökkenése, az árak esése, a piac túlterheltsége, a munkanélküliség növekedése és a csődök számának meredek növekedése következik be. Ugyanakkor eltérések mutatkoznak a gazdasági válságok egyes üzleti területekre gyakorolt negatív hatásának mértékében. A termelés visszaesése a nehéziparban általában sokkal nagyobb, mint a könnyű- és élelmiszeriparban, ahol áruk keletkeznek. napi igény. Ha a válság idején erősen monopolizált üzleti területeken a gyártási mennyiségek meredek csökkenésével az iparcikkek árai enyhén csökkennek, akkor az alacsony tőkekoncentrációjú iparágakban jelentős áresés figyelhető meg a termékek mennyiségének viszonylag kis csökkenése mellett. eladott. Így a monopólium és az oligopolisztikus vállalkozások, rájuk támaszkodva gazdasági hatalom, enyhébb módban és sokkal kisebb veszteségekkel képesek túlélni a válságot.
2. Depresszió (stagnáció), amely a gazdasági élet új feltételekhez és szükségletekhez való alkalmazkodásának egy szakasza (hat hónaptól három évig), az új egyensúly megtalálásának szakasza. Jellemzője a bizonytalanság és a vállalkozók szabálytalan lépései, csökkentve befektetési kockázatukat.
3. Revitalizáció, amely a felépülési szakaszt jelenti. Ehhez társul az üzleti életbe történő tőkebefektetések újraindítása, az árak és a termelési volumen növekedése, a lakosság foglalkoztatása és a hitelkamatok növekedése. A legnagyobb növekedés ugyanakkor a termelési eszközöket alkotó gazdasági ágazatokban tapasztalható. A gazdaság fellendülése új cégek megjelenésével jár, és a makrogazdasági mutatók tekintetében a válság előtti szint elérésével zárul.
4. Emelkedés, amelyben a gazdasági fejlődés felgyorsulása új áruk és új cégek tömegének kialakulásában, a befektetések, a részvényárak és a hitelkamatok, az árszínvonalak, ill. bérek. És ezzel párhuzamosan nő a banki mérlegek feszültsége, nőnek az árukészletek. A gazdaságot progresszív fejlődésében új szintre emelő felfutás egy új, időszakos válság alapot készít elő.
Az új válság kezdeti tünete a fogyasztói kereslet csökkenése, amelyet különösen az elhasználódott berendezések cseréje okoz (csökken a korábbi alapanyag-, anyag-, alkatrészbeszerzés), a hitelkamat növekedése és a fajlagos tartalma. adók, törvénysértés pénzforgalom, vállalkozásellenes politikai döntéseket. Mindez megtörheti a meglévő piaci egyensúlyt és újabb gazdasági válságot idézhet elő.
A gazdasági válságok természetének tanulmányozása során a tudományos nézetek konvergenciája volt megfigyelhető a gazdaság fejlődésének ciklikusságával kapcsolatban. Először is, a ciklikusság és annak legpusztítóbb szakasza – a gazdasági válságot nem annyira „gonosznak”, hanem a progresszív fejlődés egyfajta formájának ismerik el. piacgazdaság. Ezenkívül a ciklikusság nem körben, hanem spirálban valósul meg, amelyet a társadalom progresszív fejlődésének egy formájaként ismernek el. Másodszor, a tudósok és a menedzserek felismerték a kutatás lehetőségét és szükségességét hatékony módszerek valamint a gazdasági válságok és általában a ciklikusság negatív hatásainak mérséklésére szolgáló eszközök.
A gazdasági válságokat időszakos, bizonyos mintázattal ismétlődő válságokra különítik el, amelyek új ciklust idéznek elő, valamint rendszertelenekre, beleértve a köztes, részleges, ágazati és strukturális válságokat.
A köztes válság nem ad okot új ciklusra, hanem megszakítja pontos idő a gyógyulási vagy helyreállítási szakaszban. A részleges válság, ellentétben a köztes válsággal, nem az egész gazdaságot fedi le, hanem egy adott tevékenységi területet (például bankválság). Az ágazati válság a gazdaság egyik ágazatát lefedi, akár a fejlődésben uralkodó aránytalanság, akár a szerkezeti átalakítások, akár a termékek túltermelése miatt (például mezőgazdaság). A strukturális válságot a társadalmi termelés (energia, nyersanyag, élelmiszer) arányos fejlődésének megsértése okozza.
2.1 Irányított és nem irányított válságellenes fejlesztési folyamatok
A vállalatban lezajló összes folyamat fel van osztva irányítottra és nem menedzselt folyamatra. A menedzselt folyamatok alkalmasak arra, hogy egy bizonyos irányba megváltozzanak, tudatos hatással rájuk. Az ellenőrizetlen folyamatokat ilyen vagy olyan okból nem lehet megváltoztatni, hogy befolyásolják azok irányát és megnyilvánulási jellegét.
A kezelhető folyamatok iránti figyelmetlenség hozzájárulhat a válsághelyzet kialakulásához. Válság akkor is kialakulhat, ha egy cég vezetői megpróbálják irányítani a nem menedzselt folyamatokat, amikor válságellenes menedzsment mechanizmus hiányában ennek megvalósítására tesznek kísérletet. Ezenkívül a vállalati erőforrások pazarlásával jár.
A válságellenes fejlesztés a válság megelőzésének vagy leküzdésének ellenőrzött folyamata, amely megfelel a vállalat céljainak és megfelel a fejlődés objektív irányzatainak.
A vállalat fejlődési folyamatát a termelés és a menedzsment szervezetének egyre bonyolultabbá válása kíséri. Az áruk körének és funkcionális rendeltetésének bővülése, amelyet előállításuk technológiájának fejlődése okoz, a gazdasági kapcsolatok bonyolításához, az emberi szükségletek fejlődéséhez vezet. Ebben a helyzetben a válságellenes menedzsmentnek a fejlesztésében felül kell múlnia a termelés fejlődését. Ez megköveteli a menedzsment rekonstrukcióját, bonyolítja funkcionális, szervezeti, motivációs, információs szempontból, megköveteli a menedzsment professzionalizálását.
2.2 A válságkezelés szükségessége
Az antiválságkezelés a vezetők tevékenysége, amelynek célja a válság veszélyének előrejelzése, tüneteinek elemzése, a válság negatív következményeinek csökkentésére irányuló intézkedések megtétele és következményeinek a későbbi fejlődésre való felhasználása.
A válságellenes kezelés szükségessége összefügg a társadalomfejlődés problémáival. Például az emberi egészséget károsító krízishelyzetek kialakulása a környezetben szükségessé teszi a válságkezelés új, a termelési folyamatok technológiájának fejlesztésére összpontosító eszközeinek felkutatását és megtalálását. Így az atomenergia-iparban a válságellenes menedzsment a műszaki személyzet professzionalizmusának javítása, a fegyelem megerősítése és az új technológiák keresése iránti igényben fejeződik ki.
A válságkezelés minden problémája 4 csoportba sorolható:
1. A válság előtti helyzetek felismerésének problémái. Kívánatos, hogy a cég időben észrevegye a válság kitörését, észlelje annak első jeleit, felismerje természetét, hogy időben kiépítse és működésbe hozza a válságkezelési mechanizmust.
2. A szervezet életének módszertani problémái. Megoldásuk során kialakul a menedzsment küldetése, célja, meghatározzák a krízishelyzetben való vezetés módjait, eszközeit, módszereit. Ebbe a csoportba elsősorban a termelés diverzifikálása során további források és finanszírozási források felkutatásával kapcsolatos gazdasági problémák tartoznak.
3. A válságkezelési technológia problémái. Ide tartoznak a válságok előrejelzésének problémái és a vállalat válsághelyzetben való magatartásának lehetőségei, a szükséges információk megtalálásának és fejlesztésének problémái. vezetői döntések.
4. A kríziseket mindig kísérő személyi kiválasztás problémái.
2.3 A válságkezelés jelei és jellemzői
A válságkezelés főbb rendelkezései a következőkben foglalhatók össze: 1) a válságok előre láthatók, várhatóak és előidézhetők, ezért fel kell készülni rájuk; 2) a válságkezelés speciális megközelítést, speciális készségeket és ismereteket igényel; 3) a válságok mérsékelhetők, elhalaszthatók, előre jelezhetők; 4) a válságfolyamatok kezelhetősége lehetővé teszi azok következményeinek minimalizálását.
A válságkezelési rendszernek a következő tulajdonságokkal kell rendelkeznie: 1) rugalmasság és aktivitás, amelyek leggyakrabban egy mátrixra jellemzőek. szervezeti rendszer menedzsment; 2) a lelkesedés, a türelem, a magabiztosság motivációja; 3) a menedzsment diverzifikációja, vagyis a nehéz helyzetekben történő modernizálás képessége; 4) a centralizmus csökkentése a felmerülő problémákra adott időben történő reagálás biztosítása érdekében; 5) az integrációs folyamatok erősítése, lehetővé téve az erőfeszítések koncentrálását és a vállalat potenciáljának hatékonyabb kihasználását.
A válságellenes menedzsment funkciók olyan tevékenységek, amelyek tükrözik a menedzsment tárgyát és meghatározzák annak eredményét. Választ adnak arra a kérdésre, hogy mit kell tenni a sikeres kezelés érdekében a válság előrejelzésében, folyamatában és következményeiben. A válságkezelésnek 6 funkciója van: 1) válság előtti menedzsment; 2) menedzsment válsághelyzetben; 3) a válság leküzdésének folyamatainak irányítása; 4) instabil helyzetek stabilizálása; 5) a veszteségek és az elszalasztott lehetőségek minimalizálása; 6) időben történő döntéshozatal.
A válságkezelés szempontjából kiemelten fontosak a kilátások, a racionális fejlesztési stratégia megválasztásának és felépítésének képessége. Az anti-válságkezelés következő főbb stratégiáit különböztetjük meg: 1) válságmegelőzés, annak bekövetkezésére való felkészülés; 2) várakozás a válság érettségére, hogy sikeresen megoldja a leküzdés problémáit; 3) válságjelenségek leküzdése, folyamatainak lassítása; 4) a helyzetek stabilizálása tartalékok, többletforrások felhasználásával; 5) számított kockázat; 6) következetes kiút a válságból; 7) előrelátás és feltételek megteremtése a válság következményeinek felszámolására.
Ennek vagy annak a stratégiának a megválasztását a válság természete és mélysége határozza meg.
2.4 A válságkezelés hatékonysága
A válságkezelés fejlesztésével együtt kell járnia annak hatékonyságának növelésével.
A válságkezelés hatékonyságát az jellemzi, hogy a válság mérséklése, lokalizálása vagy pozitív felhasználása céljainak elérése a ráfordított forrásokhoz viszonyítva.
A válságkezelés hatékonyságát meghatározó tényezők:
1. Professzionalizmus és a válságkezelés művészete. Különös jelentőséggel bír a menedzsment hatékonysága és rugalmassága, amely gyors és határozott cselekvésekben, azonnali intézkedésekben, az irányítási rendszer kialakuló helyzetekhez igazításában, a válsághelyzetekhez való alkalmazkodásban nyilvánul meg. Ezért a válságkezeléshez különösen fontos a vezetők pszichológiai tesztelése, olyan személyek kiválasztása, akik képesek érzékenyen reagálni a válság közeledtére és kezelni extrém helyzeteket.
2. A válságellenes programok stratégiája és minősége. A vezetői döntések kialakításakor olyan minőségi paraméterekre kell figyelni, mint a probléma tükrözésének teljessége, konkrétsága, időszerűsége, szervezeti jelentősége.
3. Tudományos helyzetelemzés, trendek előrejelzése. Ez mindenekelőtt egy válságfigyelő rendszert foglal magában, amely egy speciálisan szervezett akció a válság valószínűségének és valóságának meghatározására, és szükséges annak időben történő észleléséhez és felismeréséhez.
4. A személyzet korporativitása, azaz a szervezet céljainak megértése és elfogadása minden alkalmazott részéről, készenlét az önzetlen munkára azok eléréséért. Ez az összes üzleti, szociálpszichológiai és szervezeti kapcsolat egy speciális integrációja.
2.5 A vezetési folyamatok válságainak diagnosztizálása
A diagnosztika a gazdasági folyamatok állapotának meghatározására szolgáló módszertani eljárások összessége konkrét vállalkozás, az ipar vagy a gazdaság egésze. A diagnosztika célja, hogy következtetést adjon a kutatási objektum állapotáról mind az elemzés időpontjában, mind a jövőben, ezzel párhuzamosan azonosítva a gyenge pontokat. A diagnosztikai adatok ismerete és elszámolása lehetővé teszi a vállalat számára a helyes és hozzáértő fejlesztést gazdaságpolitika, stratégia és taktika. A diagnosztika feladata a válságellenes rendszer összes alkotóeleme munkájának hibakeresését célzó intézkedések meghatározása, és ezek megvalósítási módjai.
A diagnosztika alapvető követelményei:
1) elsődleges források alapján; 2) objektivitás; 3) pontosság.
A krízis diagnosztizálásának módszerei: 1) analitikus, statisztikai információkat használó kutatást magában foglaló, átfogó gazdasági elemzés; 2) szakértő, a hiteles szakértők által adott értékelések és információk általánosítása alapján; 3) lineáris programozás – az optimális eredmény eléréséhez szükséges erőforrások és tevékenységek legjobb kombinációjának meghatározására használt matematikai technika; 4) dinamikus programozás- egy számítási módszer egy bizonyos szerkezetű vezérlési problémák megoldására, amikor a feladatot többlépcsős döntéshozatali folyamatként mutatjuk be, amely három szakaszból áll: a) építés matematikai modell, b) vezetői probléma megoldása, c) a kapott eredmények elemzése, általánosítása.
A különféle diagnosztikai módszerek használatának képessége lehetővé teszi, hogy adatokat és jellemzőket szerezzen a diagnosztizált objektumról, következtetéseket vonjon le annak gazdasági és társadalmi fejlődés. Tekintsük például egy gazdasági rendszer fejlődési ciklusának jellemzőit. A válságot a munkanélküliség növekedése, az infláció, a termelési volumen csökkenése, a lakosság életszínvonalának csökkenése jellemzi. A depressziót a termelés minimális mennyisége, az áremelkedések hiánya és az emberek alacsony életszínvonala jellemzi. A következő szakasz - az újjáéledés - jelei a termelési volumen növekedése, a lakosság foglalkoztatása és jövedelme. Végül az utolsó fázis - az emelkedés - a munkanélküliség hiányával, teljességgel jár termelési kapacitás, a bruttó hazai termék szintjének növekedése a ciklus elejéhez képest, az emberek életszínvonalának emelkedése.
2.6 Stratégia és taktika a válságkezelésben
A válságkezelésben a menedzsment stratégia meghatározó jelentőségű. Ugyanakkor a válságkezelés stratégiájában a fő figyelem a gazdasági válságból kivezető utak megtalálására irányul, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a válság kialakulásához hozzájáruló okok felszámolásához.
A válságkezelési stratégia kialakítása 4 szakaszból áll. Az első szakaszban időben, átfogó és pontos diagnózist készítenek a vállalat állapotáról. Mindenekelőtt a vállalkozás külső környezetét kell tanulmányozni, amely magában foglalja: 1) a makrokörnyezet elemzését, figyelembe véve a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai környezetet; 2) a versenykörnyezet elemzése annak öt fő összetevőjében: vevők, beszállítók, meglévő versenytársak, potenciális versenytársak, helyettesítő termékek.
A külső környezetről megszerzett információkat rendszerezni kell, és ennek alapján forgatókönyvek készítésével felhasználni a lehetséges helyzetek modellezésére. Ez utóbbi lehetővé teszi a vállalat számára a legfontosabb környezeti tényezők azonosítását, közvetlen ellenőrzése alá vonását a fennálló veszély elhárítása vagy a felmerülő lehetőség megvalósítása érdekében. A forgatókönyv olyan trendek leírása, amelyek a gazdaság egy adott területén a jövőben megjelenhetnek.
A külső környezet elemzése mellett a vállalatnak meg kell határoznia valós kapacitását. A vállalat stratégiáját elemezve a menedzsereknek 5 pontra kell összpontosítaniuk: 1) a jelenlegi stratégia eredményessége, amely lehetővé teszi a vállalat helyének azonosítását a versenytársak között, a piac méretét és szegmenseit, amelyekre a vállalkozások fókuszálnak, a termelés hatékonysága, pénzügyi, marketingpolitika; 2) erős és gyenge oldalai, lehetőségek és veszélyek a cég számára; 3) a termékek versenyképessége; 4) a vállalkozás versenyhelyzetének erősségének felmérése; 5) a vállalkozás válságához hozzájáruló okok azonosítása.
A stratégiai válságellenes tervezés második szakasza a vállalkozás küldetésének és célrendszerének igazítása. Egy jól meghatározott, érthető és megbízható küldetésnyilatkozat erőteljes ösztönző lehet a stratégia megváltoztatására. A következőket foglalja magában: 1) a hiedelmek és értékek hirdetése; 2) a vállalkozás által értékesített termékek vagy szolgáltatások típusai; 3) a piacok, amelyeken a cég működni fog. Ugyanakkor kidolgozás alatt állnak a piacra lépés módjai, a vállalat által használt technológiák, a vállalkozás fejlesztési és finanszírozási politikája.
Ha a küldetés egy vízió arról, hogy milyen legyen a vállalkozás a jövőben, akkor a célrendszer a kívánt eredmények, amelyek megfelelnek a vállalat fejlesztési stratégiájának. A célok a rendszerek kiindulópontja stratégiai tervezés, a vállalkozásban alkalmazott motiváció és kontroll. A hosszú távú célok lehetővé teszik a vezetők számára, hogy értékeljék a jelenlegi döntések hatását a hosszú távú teljesítményre. A rövid távú célok meghatározzák a vállalat fejlődésének sebességét, tevékenységének teljesítményi szintjét és a közeljövőben elérendő eredményeket.
A válságellenes stratégia harmadik szakaszában taktikai intézkedéseket alakítanak ki a gazdasági válság leküzdésére, amelyek a következők lehetnek: a termelési költségek, a vállalat részlegeinek és személyzetének csökkentése, a termelés és az értékesítés csökkentése, aktiválása marketing kutatás, termékárak emelése, belső tartalékok azonosítása és felhasználása, felminősítés, hitelfelvétel, fegyelem erősítése.
Az antiválság utolsó szakasza stratégiai menedzsment a stratégia végrehajtásának értékelése és ellenőrzése. Célja annak azonosítása, hogy a stratégia megvalósítása mennyiben vezet a vállalkozás céljainak eléréséhez.
3. A vállalkozás csődje és felszámolása
3.1 A csőd diagnózisa
A fizetésképtelenségről (csőd) szóló, 1998. január 8-i szövetségi törvény szerint a csőd az adósnak a választottbíróság által elismert vagy az adós által kihirdetett képtelensége a hitelezők pénzbeli kötelezettségekkel kapcsolatos követeléseinek maradéktalan kielégítésére és a kötelezővé tétel kötelezettségének teljesítésére. kifizetések.
A csőd előjele, ha a társaság nem tudja teljesíteni a hitelezők pénzbeli kötelezettségei iránti követeléseit azok teljesítésétől számított három hónapon belül.
Ebben az esetben az adós cég folyó fizetését felfüggesztik, és a csőd előestéjén a választottbírósághoz fordulhat. A cég akkor minősül csődbe, ha fizetésképtelenségének tényét a választottbíróság elismeri, vagy hivatalosan bejelentette csődeljárását és felszámolását, amely csődeljárással jár.
A törvény nem törekszik arra, hogy csődjelek fennállása esetén a társaságot felszámolják. A vállalkozás fizetőképességének helyreállítására rendelkezésre álló lehetőségekkel speciális reorganizációs eljárásokat terveznek, mint például az adós vagyonának külső kezelésének bevezetése.
Hatékony megelőző intézkedés az esetleges csőd megelőzésére az, ha a vezetők módszeresen diagnosztizálják a vállalat gazdasági helyzetét.
A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzésében fontos helyet kap a vállalat fizetőképességének, likviditásának, a nyereség képződésének vizsgálata. A legnépszerűbb nyereségtípusok a következők: 1) az áruk (szolgáltatások) értékesítéséből származó nyereség, amelyet a termékek értékesítéséből származó bevétel és annak teljes költsége közötti különbözetként határoznak meg; 2) bruttó, beleértve az értékesítésből származó nyereséget és a tárgyi eszközök értékcsökkenését; 3) mérleg, amelyet a nem működési célú eszközök értékesítéséből származó nyereség (bevétel) növelésével és a nem működési kötelezettségek (kiadások) csökkentésével határoznak meg; 4) nettó, a mérleg szerinti eredményből az adók levonásával számítva.
A cég fizetőképessége az, hogy eszközei felhasználásával képes teljesíteni külső kötelezettségeit. A cég likviditása azt tükrözi, hogy képes-e időben fizetni jövőbeli adósságait, vagy azt, hogy eszközeit készpénzre tudja-e fordítani az adósság törlesztésére.
A vállalkozás pénzügyi helyzetének mutatói a következők: 1. A fedezeti pont (norma) az minimális méret terméktétel, amelynél az önellátás megvalósul, vagyis az eladott termékek bevétele és annak költsége közötti egyenlőség. Az értékesítés további növekedése nyereséghez vezet.
2. A fizetőképességi mutató, amelyet a saját tőke és az összes kötelezettség aránya határoz meg, százalékban kifejezve, és mértéke pénzügyi kockázat, vagyis a csőd valószínűsége.
3. Teljes likviditási mutató, a mutató határozza meg működő tőke pénz és rövid lejáratú kötelezettségek.
4. Fedezettségi mutató, amelyet az összes forgóeszköz és rövid lejáratú kötelezettség aránya határoz meg. Megmutatja, hogy a társaság rövid lejáratú tartozását mennyiben fedezi forgóeszközei.
3.2 Szerep és tevékenységek választottbíróság
A csődeljárásokat az adós vállalkozás székhelye szerinti választottbíróság tárgyalja, ha az adóssal szembeni követelések meghaladják az 500 minimálbért.
Az eset körülményeitől függően a választottbíróság: 1) úgy dönt, hogy elutasítja a hitelező vagy az adós kérelmét, ha kiderül az utóbbi tényleges fizetőképessége és a hitelezők követelései kielégíthetők; 2) felfüggesztheti a társaság csődeljárását, ha reorganizációs eljárással lehetséges a fizetőképesség helyreállítása és az adós vagyonának külső kezelése; 3) a társaságot csődeljárás alá vonja, és csődeljárást indít ellene kényszerfelszámolás ha a fizetésképtelenség bebizonyosodik, és nincs reális lehetőség a vállalkozás további működésére.
Az adós vagyonának külső kezelését a választottbíróság által kijelölt külső vezető látja el a társaság fizetőképességének helyreállítása és tevékenységének folytatása érdekében. Minden tevékenységet a külső vezető végzi a hitelezői gyűlés által jóváhagyott terv szerint. A külső ügyintézés időtartamára (legfeljebb 12 hónapig, de a választottbíróság 18 hónapig meghosszabbíthatja) moratórium van érvényben az adóssal szembeni hitelezői követelések kielégítésére. A külső vezető munkadíját a hitelezők állapítják meg, és a választottbíróság hagyja jóvá. Az adós vagyonának külső kezelése vagy a társaság fizetésképtelenségi eljárásának megszüntetésével, ha a külső gazdálkodás célja megvalósul, vagy az adós csődeljárásának kihirdetéséről és a csődeljárás megindításáról szóló határozattal zárul.
3.3 Vállalkozások rehabilitációja
válságkezelési csődkockázat
A higiénia fontos átszervezési intézkedése az adós vagyonának külső kezelésében. Abból áll, hogy az adós céget biztosítják pénzügyi segély pénzbeli kötelezettségek és kötelező befizetések kiegyenlítésére, valamint fizetőképességének helyreállítására elegendő összegben. Vállalkozás reorganizációja három esetben hajtható végre: 1) a hitelezői csődeljárás megindítása előtt, ha a társaságnak önállóan sikerül külső segítséget igénybe vennie annak javításához. gazdasági helyzet; 2) ha a rehabilitációs határozatot a választottbíróság a hitelezők javaslatára hozza meg; 3) választottbíróság határozatával az adós társaság fizetésképtelensége iránti kérelmére, ha az egyidejűleg meggyőzően és ésszerűen javasolja átszervezésének feltételeit.
A válság mélységétől és a vállalat külső segítségnyújtásának feltételeitől függően a rehabilitáció két típusát különböztetjük meg:
1. A vállalkozás átszervezése fizetésképtelenségének státuszváltoztatás nélküli megszüntetése érdekében jogalany. Az ilyen átszervezés a következő formákat írja elő: a) adósságtörlesztés állami vállalkozás a költségvetés terhére; b) a társaság adósságának törlesztése az adóst kiszolgáló banki kölcsön terhére, az adós tevékenységének alapos ellenőrzését követően; c) az adósság átutalása egy másik vállalkozás számlájára, amely részt kíván venni az adós rehabilitációjában; d) az adóst kiszolgáló bank által a szanatórium kezességvállalásával kötvénykibocsátás.
2. A vállalkozás átszervezése jogi személy státuszának megváltoztatásával. Ezt az átszervezési formát a vállalkozás átszervezésének nevezik, és a szervezeti és jogi tevékenységi formájának kiigazításához kapcsolódó intézkedésrendszert foglal magában (egyesülés, felvásárlás, szétválás, más irányítási formába történő átalakulás, lízing, privatizáció). Kétségtelenül a vállalat mélyebb válsághelyzete okozza.
A reorganizációs projekt kidolgozása magában foglalja az adós pénzügyi és gazdasági helyzetének tanulmányozását és az azt okozó okok feltárását, a reorganizáció céljának és módszereinek megfogalmazását, a reorganizációs tervet a pénzügyi helyreállításhoz szükséges kiemelt intézkedések kijelölésével, valamint az adósság eredményességének kiszámítását. a projekt. Ugyanakkor az egyik vagy másik higiéniai módszer kiválasztásának alapja azok hatékonyságának kiszámítása, amelyet a várt eredmények és a higiéniai költségek aránya határoz meg. A választottbíróság által megállapított maximális rehabilitációs időszak 18 hónap.
3.4 A vállalkozás felszámolása
A cég csődöt jelent, ha az átszervezése folyamatban lévő intézkedések nem vezettek a várt eredményekhez. A választottbíróság határozatával felszámolási bizottságot hoznak létre, amely megindítja a csődeljárást, kijelöli a csődgondnokot és ellenőrzést gyakorol tevékenysége felett a hitelezői követelések kielégítése érdekében.
A csődeljárás folyamata magában foglalja: 1) a társaság vagyonának könyv szerinti és piaci értéken történő értékelését; 2) a felszámolási vagyon meghatározása (az ingatlan forgalmi értéke mínusz a törvényes mentesség); 3) az ingatlanértékesítés leghatékonyabb formáinak kiválasztása; 4) a hitelezői követelések bizonyos sorrendben történő kielégítése; 5) az összes hitelezői igény kielégítését követően felszámolási mérleg elkészítése és a választottbíróság elé terjesztése.
Ha a mérleg eredménye szerint nem maradt vagyon, a választottbíróság határozatot hoz a vállalkozás felszámolásáról, és ha a vagyon a hitelezői követelések kielégítése után megmarad, akkor a társaság tartozásmentesnek minősül. és folytathatja vállalkozói tevékenység.
A csődeljárás megindításától kezdve az adós vagyonának elidegenítése és kötelezettségeinek visszafizetése a törvényben meghatározott esetek kivételével nem megengedett. A csődeljárás célja: 1) valamennyi hitelezői követelés arányos kielégítése; 2) a vállalkozás adósságmentessé nyilvánítása; 3) a harcoló felek védelme az egymás elleni jogellenes cselekményektől.
A csődgondnok az adós vagyonát és tartozását összehasonlítva megállapítja a csődvagyont és az ingatlant értékesíti.
A törvény védi a zálogjogot. Megállapítást nyert, hogy a csődeljárás megindításakor nem függesztik fel a hitelezőknek történő kifizetéseket a jelzálogjogosultaknak; a zálogjog tárgyát képező ingatlan nem tartozik a csődvagyon közé; a zálogjoggal biztosított kötelezettségek visszafizetése versenyből történik az adós vagyonából. A csődvagyon soron kívül fedezi a csődeljárással és az adós cég működésének folytatásával kapcsolatos költségeket.
Csőddel szembeni követelések kielégítése érdekében a következő prioritásokat állapították meg: 1) választottbírósági, felszámolási bizottsági, csődeljárási, hitelezői zálogjoggal biztosított követelések megtérítése; 2) kötelezettségek a társaság alkalmazottaival szemben; 3) adótartozások visszafizetése és a költségvetésbe történő befizetések, biztosítási és nyugdíjalapok; 4) a hitelezők biztosítékkal nem fedezett követelései.
A hitelezőknek a csődtömeg hiánya miatt nem kielégített követeléseit kifizetettnek kell tekinteni. A csődgondnok által el nem ismert követelések is megszűntnek minősülnek, ha a hitelezők ezt a választottbíróságon nem vitatják, vagy a bíróság maga ismerte el a hitelezői követeléseket megalapozatlannak.
4. A válságkezelés kulcstényezői
4.1 Kockázatkezelés
A kockázat akkor merül fel, ha bármely gazdasági tevékenység végrehajtása során lehetőség nyílik alternatív megközelítések alkalmazására, amelyek mindegyikének sikeres következményeinek ismert valószínűsége van. A kockázatok és a bizonytalanság a piaci irányítás fontos jellemzői. A bizonytalanságot olyan helyzet feltételének tekintik, amelyben lehetetlen megbecsülni a lehetséges kimenetel valószínűségét. A kockázat fogalma in gazdasági értelemben az ingadozások amplitúdóját takarja, egyrészt a veszteségeket, amelyek valószínűsége a bizonytalanság jelenlétével (információhiány, annak megbízhatatlansága), másrészt a csak cselekvésekkel megszerezhető hasznot (nyereséget) takar. kockázattal jár.
A kockázat mértéke a lehetséges kár mértékének a kockázati megoldás előkészítésének és megvalósításának költségeihez viszonyított aránya. A menedzsernek képesnek kell lennie a kockázatvállalásra, vagyis kiegyensúlyozottan, anélkül, hogy eltúlozná a kitűzött célok elérésének veszélyét, természetesen a kockázat jogosságának határait betartva. Egyensúlyoznia kell a várható gazdasági hasznot és a kockázatos cselekvések miatti esetleges veszteségeket.
A kockázatos döntések kidolgozása és végrehajtása folyamatának szakaszai a következők: 1) információelemzés, amely a külső és belső környezet, új kockázati források azonosítása és az ismert tényezők kijavítása; 2) a helyzet diagnosztizálása, ahol a fő hangsúly a kockázat változását okozó okok figyelembevételén, azok rangsorolásán és a veszteségek (hasznok) értékelésén van a helyzet bizonyos paraméterei között; 3) megoldások kidolgozása a kockázat lehetséges negatív megnyilvánulásainak mindegyikére tekintettel; 4) a kockázati határozat elfogadása, megszervezése és végrehajtása.
A kockázatkezelés fő befolyásolási eszközei: 1) irányítási stratégia - olyan politika, amely biztosítja egy adott típusú kockázat legitimitását és elfogadhatóságát; 2) a kockázati megoldás kiválasztásának kritériumai, nevezetesen a kockázati korlátok alakulása, a veszteségek (növekedés) dinamikája az értékesítési volumentől, a költségektől, az árváltozásoktól, az inflációtól függően; 3) a veszteségek minimalizálásának módjainak kidolgozása, kompenzáció negatív következményei kockázati döntések, biztosítási és egyéb kockázatvédelmi lehetőségek; 4) a hatékonyság értékelése, mint az elszalasztott lehetőségek vagy veszteségek aránya a kockázatkezelés költségeihez.
4.2 Innovációs és beruházási politika a válságkezelésben
A vállalkozások fejlesztésére irányuló pénzügyi befektetések befektetésekre, innovációkra és tőkebefektetések. A vállalkozás innovációs tevékenysége olyan intézkedésrendszer, amely a tudományos, tudományos, műszaki és szellemi potenciál felhasználását célozza annak érdekében, hogy új terméket vagy technológiát nyerjen az előállításához. Kétféle innováció létezik: termék és folyamat. A termékinnováció egy új termék létrehozása. A folyamatinnováció új gyártási módszerek és technológiák kifejlesztése.
Innovációs folyamat A termék életciklusának részeként különböző szakaszokat foglal magában, az új műszaki ötlet, technológia kutatásától és fejlesztésétől kezdve az ipari megvalósításig, egy új termék megszerzéséig és kereskedelmi forgalomba hozataláig. Az innovációs folyamat utolsó szakasza, amely az új termékek nagyüzemi gyártásának kifejlesztéséhez kapcsolódik, a termelő létesítmények rekonstrukcióját, a technológia fejlesztését, a személyzet képzését és a promóciós tevékenységeket igényli. A vezetői döntések meghozatalakor figyelembe kell venni az innovációk újszerűségi fokát, potenciálját, a vállalkozás erőforrás-képességét.
Kétféle innovációs stratégia létezik: 1) adaptív, amikor a vállalkozás a változó piaci feltételekre adott válaszként alkalmazza az innovációt a piaci pozíciójának megőrzése, vagyis a túlélés érdekében; 2) versenyképes, amikor az innovációt a siker kiindulópontjaként, a megszerzés eszközeként használják versenyelőny.
Az adaptív stratégiát az erőfeszítések koncentrálása jellemzi részleges változások, termékek, értékesítési piac, technológia fejlesztése. De egy ilyen stratégia megfosztja a vállalatot attól a lehetőségtől, hogy új termelési és piaci lehetőségeket lásson és kihasználjon, új versenyelőnyöket találjon, és ezt a stratégiát kiszámíthatóvá teszi a versenytársak számára. Ez a probléma általában olyan vállalkozásokkal szembesül, amelyek erős pozíciót foglaltak el az iparágban, és nem tudták feladni megszokott megközelítéseiket.
Versenyképes stratégia kreativitásra épül, és folyamatos innovációt és kísérletezést igényel a problémák elemzése és megoldása terén. A kreativitásnak két fontos aspektusa van: 1) a személyes rugalmasság, vagyis az a képesség, hogy a valóság hatására megváltoztassuk saját viselkedésünket; 2) kockázatvállalási hajlandóság.
Az innovációs infrastruktúra alatt a fejlődés feltételeit megteremtő szervezeti, tárgyi, pénzügyi és hitelezési, információs bázist értjük innovációs tevékenységek, technológiai transzfer, tudományos és műszaki termékek kereskedelmi forgalomba hozatala.
A befektetések üzleti tevékenységekbe fektetett pénzeszközök a termelés hatékonyságának növelése érdekében. A befektetések a következő típusokra oszthatók: 1) kockázatvállalás – új részvények kibocsátása magas kockázatú új tevékenységekben; 2) közvetlen - befektetés a társaság jegyzett tőkéjébe annak érdekében, hogy nyereséget termeljen és részt vegyen a vállalkozás vezetésében; 3) portfólió - a társaság értékpapírjainak és egyéb eszközeinek beszerzése; 4) járadékok – biztosítási és nyugdíjalapokba történő befektetések.
A válságellenes befektetési stratégiának az orosz gazdaság negatív jelenségeinek leküzdésére kell irányulnia. A beruházási folyamat lebonyolítása során a következőkre kell támaszkodni: 1) egyértelműen meg kell fogalmazni a beruházási célokat (új vállalkozások létrehozása, műszaki átszerelés, berendezések korszerűsítése); 2) szükséges a beruházási objektumok kiválasztása az azonosított prioritásoknak megfelelően. Tehát modern körülmények között a költségvetési források felhasználásának elsődleges iránya viszonylag kis projektek létrehozása, magas tőkeforgalommal és gyors megtérüléssel.
A befektetési döntések meghozatalának folyamatában a következő szakaszok különböztethetők meg: 1) a vállalkozás pénzügyi helyzetének és a befektetési tevékenységben való részvételi lehetőségeinek felmérése; 2) a beruházások összegének és a finanszírozási források megválasztásának indoklása; 3) a jövő értékelése pénzáramlások a beruházási projekt megvalósításától.
4.3 A válságkezelés emberi tényezője
A vállalkozások konfliktuskezelésének elméletében és gyakorlatában két stratégia ismert: 1) konfliktusmegelőzés; 2) konfliktusmegoldás. A konfliktus-megelőzési stratégia célja ilyenek megteremtése munkakörülményekés a pszichológiai légkör a csapatban, amelyben a konfliktusok előfordulása minimálisra csökken. Ennek a stratégiának a megvalósítása a munkakörülmények javítását, a racionális információs rendszer és szervezetirányítási struktúra kialakítását, a munka eredményes díjazásának szilárd rendszerének kialakítását, valamint a belső előírások szigorú betartását célzó különféle szervezeti intézkedések végrehajtását foglalja magában.
A konfliktusmegoldási stratégia célja, hogy véget vessen a felek közötti konfrontációnak, és elfogadható megoldást találjon a problémára. Ez az irány a munkavállalóknak jogaik, hatásköreik és kötelezettségeik világos magyarázatával, az érdekek összehangolásával jár. különféle hadosztályok, olyan ösztönző rendszer kialakítása, amely kiküszöböli a különböző munkavállalók érdekeinek ütközését. A konfliktuskezelés adminisztratív módszerei direkt beavatkozást foglalnak magukban a folyamatba.
A válságkezelés alapelvei:
1) következetesség, amely a személyzeti menedzsment összehangolt megközelítését jelenti (a személyzet kiválasztása és elhelyezése, átképzése és kiválasztása); 2) esélyegyenlőség minden társadalmi, osztály-, nemzeti és nemi csoport képviselője a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében; 3) egy személy és méltóságának tisztelete; 4) parancsegység; 5) jogi és szociális biztonság; 6) a vállalat hosszú távú perspektívájának figyelembevétele; 7) a csapat integrációja, összetartása, amely a csapat vállalati, közös felelősségvállalás szellemében való nevelésén alapul, annak megértésében, hogy a vállalat túlélésén, a helyes fejlesztési stratégián mindenkinek személyes sorsa múlik.
5. A válsághelyzetek állami szabályozása
A piaci kapcsolatokra való átmenet modern körülményei között az objektum állami szabályozás a mezőgazdasági üzletág. Mindenekelőtt ezekre a célokra az államnak olyan gazdasági kart kell használnia, mint az árképzés. A mezőgazdasági termékek főbb fajtáira és felhasználására jelzáloghitel (garantált) árak bevezetése szükséges arra az esetre, ha a piaci árak szintjük alá csökkennének. Ez a gyártó számára az állam által garantált minimális árszint növeli az árutermelő védelmét a piaci ingadozásokkal szemben, és ezzel az iparág stabilitását. Kívül, közszolgáltatások szabályoznia kell a mezőgazdasági termékek jelzáloghitel-árai és az agráripari termelési inputok nagykereskedelmi árai közötti paritást.
Piaci viszonyok között az államnak nem árpolitikát, hanem az élelmiszerpiacot szabályozó politikát kell folytatnia, gazdasági előfeltételeket teremtve a mezőgazdasági termelés megfelelő mennyiségben és arányban történő fejlesztéséhez. Ebben az esetben az árnak eszközként kell működnie, nem pedig állami szabályozás tárgyaként. Természetesen módosítani kell a szerkezetet élelmiszer termékekés ebből következően a helyi lakosság igényeinek megfelelő mezőgazdasági nyersanyagok.
Ebből következően a hazai termelők védelmére olyan állami programra van szükség, amely termékeik egy részének értékesítését biztosítaná számukra. Meg kell védeni a helyben előállított mezőgazdasági alapanyagokat és élelmiszereket a más országokban előállított olcsóbb áruk versenyétől.
Összefoglalva megállapítható, hogy Oroszországban hatékony rendszert kell kialakítani a mezőgazdasági termelés ösztönzésére, beleértve az adó-, hitel- és árrendszereket. Az államnak át kell vennie az irányítást a gazdaság egy létfontosságú szektora – Oroszország agráripari komplexuma – felett.
Párhuzamos állami támogatás javítani és elsajátítani kell a mezőgazdasági vállalkozások piaci infrastruktúrához igazodó, racionális működési mechanizmusát, a kölcsönösen előnyös, méltányos jelleg megvalósításához. gazdasági kapcsolatok ezek az agráralakulatok tőketermelő és feldolgozó ipar vállalkozásaival, kereskedelmi társaságokkal.
A mezőgazdasági termékek jelzáloghitel- (garantált) árának alkalmazását nem szabad csak a gazdaságoknak meghatározott termékfajtákra meghatározott kvóták keretein belül kiterjeszteni, ahogyan azt az egyes közgazdászok javasolják, ami elkerülhetetlenül szerződéses kapcsolatokhoz vezetne maguk között a termelők között, azaz a mezőgazdasági üzemek termékeinek visszavásárlásának lehetősége, „nem olyan termelőktől, akiknek a termelése meghaladta a kiigazított kvótát.
Az állami szabályozás másik fontos karja a hitelezési politika. Mindenekelőtt szigorúan be kell tartani a hitelezés alapelveit: törlesztés, sürgősség, fizetés. Nem szabad továbbra is elkövetnünk olyan hibákat a bankpolitikában, amelyek (ahogyan az 1970-es és 1980-as években történt) pénzügyi felelőtlenséghez és fegyelmezetlenséghez vezetnek. Meg kell érteni, hogy az adósság leírásának gyakorlata önmagában abszurd. Az adósságelengedésre elkülönített forrásokat célszerűbb a termelés fejlesztésének kedvezőbb feltételeinek megteremtésére, hatékonyságának növelésére, és ennek alapján a hitel visszafizetésének valószínűségének biztosítására fordítani.
Bankrendszer kétszintű struktúrát képvisel: 1. szint - a központi bank; 2. szint - kereskedelmi, jelzáloghitelek (ingatlanfedezetű hitelek), innovatív (innovációk hitelezése), a jegybank kezeli. A kereskedelmi bank olyan pénzügyi vállalkozás, amely pénzt vásárol és ad el bevételszerzés céljából. A kölcsönnyújtás a nyújtás folyamata Pénz kölcsön bizonyos feltételekkel. A kölcsön bizonyos feltételek mellett kölcsönadott pénzösszeg.
A passzív műveletek során a bank átmenetileg szabad készpénzt halmoz fel. A kötelezettségek közé tartoznak a folyószámlák (betétek), a lekötött betétek, saját tőke befőttes üveg. A kötelezettség meghatározza a bank kötelezettségeit, mivel az ilyen összegre vonatkozó követelményeket a betétesei be tudják mutatni. A bank aktív tevékenysége hitelek kihelyezéséhez kapcsolódik. Az eszköz minimálisan készpénzt, tartalékot, kölcsönt és diszkont váltót, állampapírt tartalmaz. Az eszköz jellemzi pénzügyi lehetőségeket befőttes üveg. Az egyenleg a bank eszközeinek és forrásainak egyenlőségét jelenti.
központi Bank végez következő funkciókat: 1) teljes felelősséget visel a szervezésért és állapotért pénzügyi rendszer az országban; 2) stratégiaként, megteremtve a gazdaság inflációmentes fejlődésének feltételeit.
Végül az adórendszernek nagy jelentősége van a termelés ösztönzésében. Itt nemcsak az agrárszektort kell kedvezményes adóztatással erősíteni, hanem az agráripari komplexum végtermékeit is meg kell védeni a külső élelmiszer-beavatkozástól az adóilletékek és kvóták szigorításával. Ez utóbbi körülmény hozzájárul a helyi termelők versenyképességének növekedéséhez, az agrárágazatban a munkahelyek megőrzéséhez, a devizaforrások megőrzéséhez. Ebben a rendszerben kétségtelenül meg kell változnia a telekadó szerepének. Ma a földadót a földtulajdonos által fizethető összeg alapján számítják ki, nem pedig a jobb helyről és a magasabb termőföldről származó többletjövedelem alapján.
El kell térni az adók költségvetés-alakítási eszközként való felhasználásától a gazdasági és beruházási tevékenység ösztönzésére szolgáló elsődleges felhasználás felé. Az adó mértéke olyan legyen, hogy egyrészt ne kényszerítse az árutermelőt a bevételek eltitkolására, és ne okozzon apátiát a javulásra. gyártási folyamat, másrészt olyan szintre "töltötte" az állami költségvetést, amely biztosítja az ország kormányzási folyamatát és a honfitársak szociális védelmét.
Az USA és országok történelmi tapasztalatai Nyugat-Európa tanúskodik arról, hogy az adókulcsok ésszerű határokra csökkentése ezekben az államokban az adóként befolyt pénzeszközök abszolút tömegének növekedéséhez vezetett. Ennek oka a termelésösztönző politika javítása következtében az adóalap bővülése, és ennek következtében az árutermelők termelési volumenének és bevételeinek növekedése. Ráadásul minél gazdagabb a társadalom egésze, annál kevesebb forrásra van szüksége az államnak szociális védelemállampolgárok.
Bizonyos adónemek kamatlábának változtatásával az állam vagy növeli a termelésbe történő beruházások áramlását, vagy visszafogja azt (a telített piacon). Így a progresszív jövedelemadózás magánszemélyek a nyereségből való szerényebb levonásokkal (és a hatályos jogszabályok szerint a termelés fejlesztésére fordított nyereséget egyáltalán nem adóztatják) arra ösztönzi az árutermelőket, hogy forrásokat irányítsanak a termelésbe, ezáltal kivonják magukat az adóalapból, és fordítva.
Oroszországban minden adó három szintre oszlik: szövetségi, regionális (köztársasági, regionális) és helyi. A szövetségi adók magukban foglalják: hozzáadottérték-adó, jövedéki adók, tranzakciók adója értékpapír, vámok, természeti erőforrások használatáért fizetendő befizetések, jövedelemadó, személyi jövedelemadó, állami illetékek, útalap-adók stb. A regionális adók közé tartozik: társasági ingatlanadó, vállalkozások vízdíja stb. A helyi adók közé tartozik: reklámadó, telekadó, magánszemély ingatlanadó, kereskedési jog díja stb.
Az összes felsorolt adó a beszedés módja szerint osztható közvetlen és közvetett adókra. A közvetlen adókat közvetlenül egy adott adóalanyra vetik ki, előre meghatározott normák szerint, az adóalap szintjétől függően. A közvetett adókat nem egy adott gyártótól vetik ki, hanem az előállítási költségben szerepelnek, és áthárítják a termék (szolgáltatás) fogyasztójára. Ez elsősorban a jövedéki adót és az általános forgalmi adót tartalmazza.
Olga Nikolaevna Demchuk, Tatyana Alekseevna Efremova
Válságkezelés: Tanulmányi útmutató
Előszó
A válságellenes kezelés fontossága és szükségessége Oroszországban a gazdaság tranzitivitásának eredményeként jelent meg. Nem volt egyetlen ország és egyetlen szervezet sem a világon, amelyet ne érintettek volna a vállalkozásokat gyakran csődbe vezető válságjelenségek. Ebből következően a hatóságok és a szervezetek vezetése előtt a válságjelenségek megelőzése és a vállalkozások fenntartható helyzetének biztosítása áll a feladat előtt, mert egyes szervezetek csődje gyakran sok más fizetőképességének romlását okozza, ami dominóhatást idéz elő. . A válságjelenségek megelőzésének, illetve a szervezetek teljesítményére gyakorolt hatásának mérséklésének problémáinak megoldása egy válságellenes intézkedési rendszer segítségével lehetséges.
Ebben a tekintetben az oroszországi válságkezelés problémája, amelyet külföldön „válságkezelésként” emlegetnek, releváns. A válságkezelés fő célja a szervezet versenyképességének hosszú távú biztosítása kell, hogy legyen, amely lehetővé teszi, hogy elegendő pénzt kapjon a megbízható működés fenntartásához. pénzügyi stabilitás, fizetési kötelezettségek és további fejlesztések.
A "válságellenes menedzsment" fogalma magában foglalja mind a szervezet irányítását az ország általános gazdasági válsága körülményei között, mind a szervezet gazdálkodását annak pénzügyi fizetésképtelensége körülményei között, valamint a szervezet tevékenységéhez kapcsolódó irányítást. választottbírósági vezetők egy szervezet csődeljárásával kapcsolatos bírósági eljárások keretében. Hivatalosan egy szervezet akkor megy csődbe, amikor fizetésképtelenné válik, így egy vállalkozás likviditási szintjének kezelése a válságmenedzser kiemelt feladata. Ugyanakkor a csőd megelőzése érdekében szükség van a szervezet anyagi helyzetének időben történő diagnosztizálására, és nem csak a válságkezelésre, amikor a szervezet csődjének kilátásai valóra válnak, és azt ki kell hozni. a válsághelyzetről.
Ezért a válságellenes menedzsmentnek a szervezet tevékenységének folyamatos nyomon követésén alapuló irányításon kell alapulnia annak érdekében, hogy időben diagnosztizálják a pénzügyi helyzet romlásának okait, és meghatározzák a helyreállítás módjait, biztosítsák a tevékenységek meglévő jövedelmezőségét, valamint gazdasági növekedésés a szervezet fejlesztése. Ehhez minden szervezetnek rendelkeznie kell válságkezelő menedzserrel, akinek fő feladata létfontosságú tevékenységének biztosítása, a külső hatások és belső „akadályok” megszüntetése, a nem hagyományos vezetői döntések meghozatala.
1. fejezet Válságellenes menedzsment a gazdaság makroszintjén
1.1. Válságjelenségek a gazdaságban
1.1.1. A válságok fogalma és lényege
görög szó egy válság döntést jelent. Ezt követően a válság fogalmát kibővítették, és minden hirtelen átmenetre, minden megszakításként felfogott változásra alkalmazták.
John M. Keynes: van még egy az üzleti ciklusban jellegzetes, amit elméletünknek meg kell magyaráznia, nevezetesen a válság jelenségét, vagyis a hirtelen és éles változást, amely általában emelkedő trendből csökkenő irányzatba megy át, míg a fordított folyamatban ilyen éles fordulat gyakran nem következik be. Szerzői népszerű tankönyv 70-80-as évek "Közgazdaságtan" S. Fischer, R. Dornbusch és R. Schmalenzi, arra alapozva, hogy a válság szerves része A gazdasági ciklus a következőképpen definiálható: ha a gazdaság különböző természetű egyensúlyhiányokat tapasztal, megváltozik a monetáris és fiskális politika, új termékek vagy új termelési módszerek jelennek meg, megváltozik az emberek fogyasztói preferenciái vagy munkahelyválasztási preferenciái, megváltoznak az olaj és egyéb nyersanyagok árai. , stb., az aggregált kereslet eltolódásának görbéi, és ezekkel az eltolódásokkal párhuzamosan a termelés volumene és az árak is változnak, azaz felborul a kereslet és a kínálat. S. Fisher és csoportja munkásságának utódai, a „közgazdaságtan” modern népszerűsítői, K. McConnell és S. Brew a hanyatló gazdaság ilyen definíciójára szorítkoznak. üzleti tevékenység: kedvezőtlen gazdasági stagnálási helyzet áll elő, amikor bruttó beruházás kevesebb, mint az amortizáció, vagyis amikor a gazdaság több tőkét fogyaszt egy év alatt, mint amennyit megtermel. Ilyen feltételek mellett a nettó befektetés mínusz előjelű lesz, a gazdaságban pedig a befektetések kivonása, azaz a beruházások csökkenése következik be. Ennek eredményeképpen az amortizált tőke pótlására, és még inkább további tőke létrehozására irányuló ösztönzők vagy nagyon csekélyek, vagy gyakorlatilag hiányoznak. Az amortizáció kezd meghaladni a bruttó beruházást, ami azt eredményezi, hogy az év végére a tőke összege kisebb lesz, mint az év elején volt.
Az E.M. által szerkesztett "Anti-Crisis Management" című könyv szerzőinek csapata. Korotkova meghatározza egy válságígy: ez a társadalmi-gazdasági rendszer ellentmondásainak rendkívüli súlyosbodása, amely veszélyezteti annak életképességét környezet vagy a növekvő csődveszély, a szervezet felszámolása, fordulópont, a pénzügyi és egyéb rendszerek össze nem illése.
A társadalmi-gazdasági rendszer bármilyen formában, legyen az állam vagy szervezet, létezésének két irányzata van: a működés és a fejlődés. Működés- ez önmaga egészének megőrzése eredeti formájában, a cél elérése a külső környezet erőforrásainak felhasználásán, átalakításán, az élet fenntartásán alapulva. Fejlesztés- állandó átalakulás, amely erősíti az életet a változó belső és külső környezetben. A fejlődés a szervezetben, a munkaerő eszközeiben és a dolgozókban bekövetkezett változásokat jellemzi. E változások kritériuma egy olyan új minőség megjelenése, amely erősíti a társadalmi-gazdasági rendszer működésének stabilitását és harmóniáját. A fejlődés tényei a munkatermelékenység jellege és növekedése, a tevékenység fokozott motivációja, az új technológiák megjelenése.
A működés és a fejlődés szorosan összefügg egymással, tükrözik a társadalmi-gazdasági rendszer főbb irányzatainak egységét, amely jellemzőiben és mutatóiban is megmutatkozik. A működés és a fejlődés kapcsolata dialektikus jellegű, ami a válságok kialakulásának és megoldásának lehetőségét és szabályszerűségét tükrözi. A működés gátolja a fejlődést és egyben tápközege is, a fejlődés számos működési folyamatot tönkretesz, de feltételeket teremt a megvalósításához. Így kialakul egy ciklikus fejlődési trend, ami a válságok időszakos megjelenését tükrözi.
Válságfunkciók. A válságok minden fájdalmuk ellenére progresszívek. A rendszermozgalom dinamikájában a válság hármat teljesít alapvető funkciókat:
- a domináns, de már kimerült rendszer elavult elemeinek éles gyengítése és megszüntetése;
– a kezdetben gyenge elemek jóváhagyása előtt új rendszer, jövőbeli ciklus;
– a rendszer azon elemeinek szilárdsági tesztje és öröklődése, amelyek felhalmozódnak és a jövőbe vonulnak át.
válság dinamikája. A válság dinamikájában több szakaszon megy keresztül:
- lappangó, rejtett időszak, amikor előfeltételei érlelődnek, de még nem törnek ki;
- az összeomlás időszaka, az összes ellentmondás gyors súlyosbodása, a dinamika összes mutatójának éles romlása. Ebben az időszakban erősödnek, nyíltan megjelennek, harcolnak a következő rendszer jövőt képviselő elemei;
- a válság mérséklésének időszaka, a leküzdésének előfeltételeinek megteremtése, a depresszió szakaszába való átmenet, átmeneti egyensúly megteremtése a korábbi erejét vesztett rendszer és a megszilárdult, erejét megmutató új rendszer között.
1.1.2. A válságok osztályozása (tipológiája).
A válságok nemcsak okaikban és következményeikben azonosak, hanem lényegükben is. elágazó a válságok osztályozása kezelésük eszközeinek és módszereinek differenciálásával kapcsolatos. A kríziseket többféleképpen osztályozhatjuk, amint az ábra mutatja. 1.
Rizs. 1. A válságok elágazó osztályozása
1) A társadalmi-gazdasági rendszer kapcsolatrendszere, fejlődési problémáinak differenciáltsága szerint a következő csoportokat különböztetjük meg:
– gazdasági válságok az ország gazdaságában vagy egy-egy szervezet gazdasági állapotában tapasztalható éles ellentmondásokat tükrözik. Ezek termelési és áruértékesítési válságok, gazdasági szereplők közötti kapcsolatok, nemfizetési válságok, versenyelőnyök elvesztése, csőd stb. A gazdasági válságok csoportjából kiemelhető pénzügyi válságok- ezek a gazdasági folyamatok monetáris kifejeződésének válságai;
Kiadás éve: 2005
Műfaj: közgazdaságtan, menedzsment
Kiadó:"Dashkov és K"
Formátum: PDF
Minőség : Szkennelt oldalak
Oldalszám: 316
Leírás: A válságkezelés az orosz üzleti élet egyik "népszerűbb" kifejezésévé vált. Tartalma azonban homályos. A szakirodalom nem jegyez fel különbséget a válságellenes és a hagyományos menedzsment között. A figyelem általában nem a válság „kezelésére”, hanem az azt megelőző intézkedésekre és a csőd mechanizmusára irányul. Mivel minden menedzsmentelmélet és gyakorlat ennek a célnak az elérésére irányul, a válságellenes menedzsment konkrét tartalma nem világos. Úgy tűnik, e kifejezés létjogosultságát csak a kormányrendelet igazolja, amely létrehozta a válságmenedzser intézményét: a válságmenedzser az, amit a válságmenedzser csinál. A válságellenes menedzsment megtalálhatja és meg kell találnia a „rését”. menedzsment elméletés gyakorolni. Csak helyesen kell meghatározni a különbséget a normál üzemmód vezérlésétől. Ehhez a „vállalkozási válság” fogalmának tisztázásán keresztül vezet az út.
A válságot objektíven az egymással összefüggő helyzetek sokasága jellemzi, amelyek növelik a menedzsment összetettségét és kockázatát, ugyanakkor a válság elodázható és megelőzhető, a válság stabilizálható, egymásba való fejlődés, a válságból való kilépés stb. A vállalkozások kritikus állapotának jellemző jelei: csökken a jövedelmezőség, a hitelek főként kamattörlesztésből és a korábban felvett hitelek visszafizetéséből állnak (a cég a "hitelcsapdába" esik), egyre több az "átfedés", a szállítási zavarok. Az ügyfelekkel szemben a menedzsment aligha tudja felmérni a vállalat objektív állapotát, ellenőrizhetetlenség lép fel, és minden kedvezőtlen esemény valós csődveszélyt jelenthet.
A válasz a "mit tegyünk?" általánosságban jól ismert: az átmeneti gazdaságban hatékonyan dolgozni tudó személyzetet vonzani, felhasználni Külföldi tapasztalat piaci körülmények között dolgozni, professzionális tanácsadókat hívni stb., és komplexen megoldani a vállalkozás teljes problémáit, kezdve az irányítási rendszer fejlesztésével.
1. fejezet. A GAZDASÁGI VÁLSÁGJELENSÉGEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI
1.1. A gazdasági válságok okai
1.2. A gazdasági válságok osztályozása
1.3. A gazdaság válsághelyzeteinek állami szabályozása
1.4. Pénzügyi és gazdasági válságok a vállalatnál
2. fejezet A VÁLLALKOZÁS CŐDJÉNEK JOGI VONATKOZÁSAI
2.1. Jogi szabályozás fizetésképtelenség intézménye (csőd)
2.2. Megfigyelés
2.3. pénzügyi fellendülés
2.4. Külső vezérlés
2.5. Csődeljárás
2.6. elszámolási megállapodás
2.7. A vállalkozás csődeljárásának egyéb eljárásai
3. fejezet EGY VÁLLALKOZÁS PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI ELEMZÉSE A VÁLSÁG SZAKASZÁBAN
3.1. Fő pénzügyi mutatók fizetésképtelen vállalkozás
3.2. A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése az Orosz Föderáció Szövetségi Pénzügyi Beszámolási Szolgálata módszertana szerint
3.3. Üzleti tervezés fizetésképtelen vállalkozás pénzügyi helyreállításához
3.4. Az innováció szerepe a vállalati stratégia kialakításának folyamatában
3.5. Az innovációs potenciál felhasználása a vállalkozás pénzügyi fellendülésében
3.6. Fokozat innovatív termékek a "minőség-költség" kritérium szerint
Szemek 4. A BEFEKTETÉSEK SZEREPE EGY VÁLLALKOZÁS VÁLSÁG ELLENI MENEDZSELÉBEN
4.1. A beruházások, mint a legfontosabb tényező a vállalkozás fenntartható fejlődésében
4.2. A befektetési tevékenység integrált mutatói
4.3. Vállalati befektetés menedzsment
4.4. A beruházási projektek szerepe és helye a válságkezelésben
4.5. Az ingatlanbefektetések optimális portfóliójának kialakításának módszertana
5. fejezet EGY VÁLLALKOZÁS VÁLSÁG ELLENI MENEDZSELÉSÉNEK MÓDSZERTANI ALAPJAI
5.1. Az Altman-együttható (Z-score) kiszámításának módszertana
5.2. A csőd előrejelzése a minősítési módszerrel G, V. Savitskaya
5.3. A vállalkozás pénzügyi helyzetének diagnosztizálása
- 5.3.1. A vállalkozás vagyoni helyzetének elemzése, értékelése
- 5.3.2. A vállalkozás likviditásának és fizetőképességének elemzése, értékelése
- 5.3.3. A vállalkozás pénzügyi stabilitásának felmérése
- 5.4.1. A vállalkozás csődjének diagnosztizálási rendszerének fejlesztése
- 5.4.2. Válság-előrejelzés kvantitatív módszerekkel
- 5.4.3. A vállalkozás stabilizálásának mechanizmusai csődveszély esetén
6.1. A válságkezelés szükségessége és trendjei
6.2. A válságkezelés tartalma
- 6.2.1. Válságdiagnosztika
- 6.2.2. Tervezés a válságkezelésben
6.4. A válságkezelés változásainak fő irányai
6.5. Intézkedések a vállalkozás válsághelyzetének leküzdésére
6.6. Személyzet a válságkezelési rendszerben
BIBLIOGRÁFIA
1. Arutyunov, Yu.A. Válságellenes menedzsment: Tankönyv diákoknak / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 416 p.
2. Arutyunov, Yu.A. Válságellenes menedzsment: Tankönyv / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2013. - 416 p.
3. Arutyunov, Yu.A. Válságkezelés: Tankönyv. / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2016. - 416 p.
4. Baldin, K.V. Válságellenes kezelés: makro- és mikroszint: Tankönyv / K.V. Baldin. - M.: Dashkov i K, 2013. - 268 p.
5. Baranenko, S.P. Kríziskezelés: képzési és módszertani komplexum/ S.P. Baranenko, M.N. Dudin és mások - M.: Elit, 2012. - 316 p.
6. Beljajev, A.A. Válságellenes menedzsment.: Tankönyv egyetemistáknak / A.A. Beljajev, E.M. Korotkov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 p.
7. Blinov, A.O. Kríziskezelés. Elmélet és gyakorlat: Tankönyv egyetemisták számára / V.Ya. Zakharov, A.O. Blinov, D.V. Havin; Szerk. V.Ya. Zaharov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 p.
8. Gorelikov, K.A. Válságellenes kezelés: Tankönyv agglegényeknek / K.A. Gorelikov. - M.: Dashkov i K, 2016. - 216 p.
9. Zakharov, V.M. Válságellenes kezelés: terminológiai szótár / V.M. Zakharov, Yu.I. Yurov. - Művészet. Oskol: TNT, 2013. - 492 p.
10. Zgonnik, L.V. Válságellenes kezelés: Tankönyv / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2013. - 208 p.
11. Zgonnik, L.V. Válságellenes kezelés: Tankönyv / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2015. - 208 p.
12. Zgonnik, L.V. Válságellenes kezelés: Tankönyv / L.V. Zgonnik. - M.: Dashkov i K, 2014. - 208 p.
13. Zub, A.T. A szervezet válságkezelése: Tankönyv / A.T. Zub, E.M. Panin. - M.: ID FORUM, NITs INFRA-M, 2013. - 256 p.
14. Zub, A.T. Válságellenes kezelés: Tankönyv / A.T. Fog. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 p.
15. Ivasenko A.G. Válságellenes kezelés: Tankönyv / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 p.
16. Kolesnikova, T.A. A kockázati társadalom válságkezelése: szinergetikus koncepció / T.A. Kolesnikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 176 p.
17. Korotkov, E.M. Válságellenes kezelés: Tankönyv / E.M. Korotkov, A.A. Beljajev. - M.: UNITI, 2013. - 319 p.
18. Korotkov, E.M. Válságellenes kezelés: Tankönyv agglegényeknek / E.M. Korotkov. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 p.
19. Korotkov, E.M. Válságellenes kezelés: Tankönyv / E.M. Korotkov, A.A. Beljajev. - M.: UNITI, 2015. - 319 p.
20. Kruglova, N.Yu. Válságellenes menedzsment: Tankönyv / N.Yu. Kruglov. - M.: KnoRus, 2013. - 400 p.
21. Larionov I.K. Válságellenes kezelés: Tankönyv mestereknek / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2013. - 380 p.
22. Larionov I.K. Válságellenes kezelés: Tankönyv / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 p.
23. Larionov I.K. Válságellenes kezelés: Tankönyv mestereknek / I.K. Larionov. - M.: Dashkov i K, 2015. - 380 p.
24. Murychev A.V. Kríziskezelés hitelintézetek: Tankönyv / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev; Szerk. A.M. Tavasiev. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 543 p.
25. Nikulina, N.N. Biztosításkezelés: Tankönyv a „Pénzügy és hitel”, „Számvitel, elemzés és könyvvizsgálat”, „Kereskedelem”, „Válságellenes menedzsment” szakokon tanuló egyetemisták számára / N.N. Nikulina, N.D. Eriashvili. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 703 p.
26. Orekhov, V.I. Válságkezelés: Tankönyv / V.I. Orekhov, K.V. Baldin, T.R. Orekhov. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 268 p.
27. Raszpopov, V.M. Megelőző válságkezelés: Tankönyv / V.M. Raszpopov, V.V. Raszpopov. - M.: Mester, NITs INFRA-M, 2012. - 432 p.
28. Savinykh, V.N. Válságellenes menedzsment (legényeknek) / V.N. Savinykh. - M.: KnoRus, 2013. - 400 p.
29. Sokolova, O.N. Válságellenes menedzsment (legényeknek) / O.N. Sokolova, T.A. Akimochkin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 p.
30. Tavasiev, A.M. Hitelszervezetek válságkezelése: Tankönyv / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2012. - 543 p.
31. Tavasiev, A.M. Hitelszervezetek válságkezelése: Tankönyv / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2014. - 543 p.
32. Csernyenko, V.A. Válságellenes kezelés: Tankönyv és műhely az akadémiai alapképzéshez / V.A. Csernyenko, N. Yu. Shvedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 p.
33. Válságellenes kezelés. Elmélet és gyakorlat: Tankönyv / Szerk. V.Ya. Zaharov. - M.: UNITI, 2013. - 319 p.
Kríziskezelés - Tankönyv - Korotkova E.M. - 2003
A modern koncepció körvonalazódik kríziskezelés piacgazdaságban működő szervezet a válságkezelés megértésének alapvető megközelítése szempontjából. Nem hagyja figyelmen kívül a szükségességet gyakorlati tevékenységek modern menedzser. A tankönyv alapvetően abban különbözik a hasonló kiadványoktól, hogy a szervezet fejlődésének sokféle, egymással összefüggő irányzatában figyelembe veszi a válságok forrásait, okait és megnyilvánulásait. A válságkezelés néhány problémája itt kerül először szóba. Például a krízishelyzetek, a rendszerben lévő krízisek állami szabályozása a kormány irányítja, a szakszervezetek szerepe a válságkezelésben stb. A tankönyvet sikeresen használhatják a hallgatók az „Anti-crisis management” szak, valamint a „Menedzsment” irányzat egyéb szakterületeinek előkészítésében. Hasznos lesz az országunkban a gazdasági válság nehéz körülményei között dolgozó végzős hallgatók, oktatók és gyakorló-menedzserek számára.
UDC 338.24(075.8)
BBK 65,290-2ya73
ISBN 5-16-000156-5
Ingyenes letöltés e-könyv kényelmes formátumban, nézze meg és olvassa el:
Töltse le a Válságellenes menedzsment - Tankönyv - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com, gyors és ingyenes letöltés.
Bevezetés
Első rész. VÁLSÁGOK A TRENDEKBEN MAKROFEJLESZTÉS ÉS MIKROFEJLESZTÉS
1. fejezet. TÁRSADALMI-GAZDASÁGI VÁLSÁGOK FEJLESZTÉS
1.1. A válság fogalma a társadalmi-gazdasági fejlődésben és kialakulásának okai
1.2. A válságok tipológiája
1.3. A válság jelei: felismerés és leküzdés
1.4. A válságkezelés emberi tényezője
2. fejezet A GAZDASÁG EREDETÉSÉNEK ÉS MEGOLDÁSÁNAK TENDENCIÁI
VÁLSÁGOK
2.1. A gazdasági válságok lényege és mintái
2.2. A gazdasági válságok okai
2.3. A ciklus fázisai és megnyilvánulásuk
2.4. A gazdasági válságok típusai és dinamikája
3. fejezet A VÁLSÁGI HELYZETEK ÁLLAMI SZABÁLYOZÁSA
3.1. A válsághelyzetek állami szabályozásának elemzési alapjai
3.2. Az állam szerepe a válságkezelésben
3.3. A válsághelyzetek állami szabályozásának típusai
4. fejezet VÁLSÁGOK A KÖZIGAZGATÁSI RENDSZERBEN
4.1. Az államhatalom mechanizmusa és az irányítási rendszer válságai
4.2. A közigazgatási válságok okai és következményei
4.3. A közigazgatás rendszerszintű válsága
4.4. A közigazgatási válságok leküzdése
4.5. A reformok, mint a válságkezelés eszközei
5. fejezet VÁLSÁGOK A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN
5.1. A szervezet kockázatos fejlődésének általános és specifikus, külső és belső tényezői
5.2. Válságok előfordulása a szervezetben
5.3. A szervezet ciklikus fejlődésének tendenciái
5.4. Válságok veszélye és valószínűsége a szervezet ciklikus fejlődésének tendenciáiban
Második rész. A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉS LEHETŐSÉGE, IGÉNYE ÉS TARTALMA
6. fejezet A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉS FŐ JELLEMZŐI
6.1. A válságellenes fejlesztés irányított és irányítatlan folyamatai
6.2. A válságkezelés lehetősége, szükségessége, problémái
6.3. A válságkezelés jelei és jellemzői
6.4. A válságkezelés hatékonysága
7. fejezet A VEZETÉSI FOLYAMATOK VÁLSÁGÁNAK DIAGNOSZTIKÁJA
7.1. Alapvető diagnosztikai paraméterek
7.2. A krízis diagnosztizálásának szakaszai
7.3. A krízis diagnosztizálásának módszerei
7.4. Információk a diagnosztikában
7.5. Vállalkozás csődjének diagnosztikája
8. fejezet MARKETING A VÁLSÁG ELLENI MENEDZSMENTBEN
8.1. A marketing céljai és funkciói a válságkezelésben
8.2. Képződés marketing stratégiák a válságkezelésben és azok osztályozásában
8.3. Marketing eszközök alkalmazása a válságkezelésben
9. fejezet STRATÉGIA ÉS TAKTIKA A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉSBEN
9.1. A stratégia szerepe a válságkezelésben
9.2. A szervezet válságellenes stratégiájának kidolgozása
9.3. A kiválasztott válságellenes stratégia végrehajtása
9.4. A válságellenes stratégia végrehajtásának megszervezése
10. fejezet SZERVEZET (VÁLLALKOZÁS) CSŐD ÉS FELSZÁMOLÁSA
10.1. A vállalkozás csődjének megállapítására vonatkozó jelek és eljárás
10.2. A választottbíróság szerepe és tevékenysége
10.Z. A reorganizációs eljárások fajtái és végrehajtási eljárása
10.4. Csődbe ment vállalkozások felszámolása
10.5. A szövetkezet átszervezése, felszámolása
Harmadik rész. A VÁLSÁGKEZELÉS FŐTÉNYEZŐI
11. fejezet KOCKÁZATOK A VÁLSÁGKEZELÉSBEN
11.1. A kezelési kockázatok jellege és osztályozása
11.2. Válságellenes kockázatkezelés
11.3. A regionális befektetési kockázat felmérésének módszerei
12. fejezet INNOVÁCIÓK A VÁLSÁGKEZELÉSBEN
12.1. Az innovációs folyamat, mint a válságkezelés egyik tényezője
12.2. Innovációs potenciál vállalkozások, szerepe a válságkezelésben
12.3. Állami Innovatív Válságellenes Fejlesztési Stratégia
12.4. Innovatív infrastruktúrák kialakítása, mint a válság leküzdésének feltétele
12.5. Innovatív projektek, kiválasztási kritériumok
13. fejezet BEFEKTETÉSI POLITIKA A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉSBEN
13.1. A befektetési folyamat állapotának jellemzői, mint a befektetési döntések alapja a válságkezelésben
13.2. Beruházási finanszírozási források korlátozott feltételek mellett pénzügyi források
13.3. Vállalkozások befektetési vonzerejének felmérése
13.4. Beruházási projektek értékelési módszerei
14. fejezet A VÁLSÁG ELLENI MENEDZSMENT TECHNOLÓGIAI
14.1. A válságkezelési technológia fogalma
14.2. Az irányítási folyamat általános technológiai sémája válsághelyzetben
14.3. Technológia vezetői megoldások fejlesztésére a válságkezelésben
14.4. Válságkezelési paraméterek a válságellenes technológiában
menedzsment
Negyedik rész. A VÁLSÁGKEZELÉS EMBERI TÉNYEZŐJE
15. fejezet A KONFLIKTOLÓGIA MECHANIZMUSAI A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉSBEN
15.1. Konfliktusok a szervezet fejlődésében
15.2. A konfliktusok okai és szerepük a válságkezelésben
15.3. A konfliktus eljárási jellemzői
15.4. Válságellenes konfliktuskezelés
16. fejezet A SZERVEZET VÁLSÁG ELLENI SZEMÉLYI IRÁNYÍTÁSA
16.1. A személyzeti menedzsment válságellenes jellemzői
16.2. Válságellenes személyzetirányítási rendszer
16.3. Válságellenes politika a személyzeti menedzsmentben
16.4. A válságellenes személyzeti menedzsment elvei
17. fejezet VÁLSÁGMENEDZSMENT
17.1. Menedzser kinevezése és tevékenységi területe a válságkezelésben
17.2. Válságkezelési menedzser modell
17.3. A vezetői tevékenység szerepstruktúrája a válságkezelésben
Ötödik rész. SZAKSZERVEZETEK ÉS KÜLFÖLDI TAPASZTALAT A VÁLSÁG ELLENI MENEDZSMENTBEN
18. fejezet A SZAKSZERVEZETEK SZEREPE A VÁLSÁG ELLENI KEZELÉSBEN
18.1. A szakszervezeti mozgalom céljai, alapelvei, szerepe a válság elleni küzdelemben
menedzsment
18.2. Szociális partnerség a válságkezelésben
18.3. Szabályozás társadalmi és munkaügyi kapcsolatok a válságkezelési folyamatokban
18.4. Társadalmi konfliktusokés a szakszervezetekkel folytatott tárgyalások
18.5. A szakszervezetek fő cselekvési irányai válsághelyzetben
19. fejezet VÁLSÁG ELLENI MENEDZSMENT TAPASZTALATA A FEJLETT PIACI GAZDASÁGÚ ORSZÁGOKBAN
19.1. "New Deal" F.D. Roosevelt – egy program az amerikai gazdaság kilábalására a válságból
19.2. L. Erhard reformjainak válságellenes orientációja
19.3. Lee Iacocca tevékenysége a legnagyobb amerikai Chrysler vállalatnál
19.4. A fejlett piacgazdaságú országok közigazgatásának válságellenes vonatkozásai
Következtetés
Szójegyzék
Alkalmazások
