Intézkedések a vezetői számvitel bevezetésére. A vezetői számvitel bevezetése

Osztályozó példa

Egy tipikus osztályozó példáját a táblázat tartalmazza. 3. Szükség esetén ötjegyű kód is használható az osztályozóban, az egyes költségelemeket részelemekre bontva. Például a 101 kódú „Vásárolt nyersanyagok és anyagok” költségtételben a 10101 – „Üzemanyag”, 10102 – „Alapanyagok”, 10103 – „Segédanyagok” altételek jelennek meg.

Az összes szükséges osztályozó kidolgozása után a vállalkozás folytathatja a módszerek meghatározását vezetői számvitel költségek és költségszámítás.

Vezetői számviteli rendszer bevezetése.

A vezetői számviteli rendszer bevezetésének fő célja egy vállalkozásban, hogy a vállalat vezetése a hatékony munkavégzéshez szükséges legteljesebb információval rendelkezzen. Az orosz vállalkozásokban gyakran a vezetői számvitel bevezetését a felső vezetés kezdeményezésére hajtják végre, amely nem rendelkezik konkrét vezetői információkkal.

A vezetői számviteli rendszer kidolgozása és bevezetése sok erőfeszítést és időt igényel (pl nagyvállalatok ez a folyamat több hónapig is eltarthat), és nem ad azonnali eredményt. Időbe telik mind a rendszer tesztelése, mind az olyan információk felhalmozása, amelyek elősegítik a vezetői számviteli rendszer beállítását már a bevezetés során.

Az integrált vezetői számviteli rendszer bevezetését tervező szervezeteknek azt tanácsoljuk, hogy egyértelműen azonosítsák a felelős személyt, vagy hozzanak létre egy csoportot a vezetői számvitel végrehajtásáért felelős személyekből. Az ilyen csapat általában a szervezet végrehajtó testületének tartozik felelősséggel, és magasan képzett szakemberekből áll, akik teljes mértékben részt vesznek a folyamatban, és akiknek az a feladata, hogy biztosítsák a vezetői számviteli rendszer bevezetése során a vezetés által kitűzött átfogó célok megvalósulását. konkrét tevékenységek szintjén, az összes érintett részleg megértése és végrehajtása.

Egy ilyen csapat szakembereinek minimális készségkészletének tartalmaznia kell a vezetői számvitel fogalmainak és elveinek, a számvitel és a pénzügyi beszámolás alapjainak, az információtechnológiának, a személyzeti politikának és a folyamatmodellezésnek az ismeretét. A csapatot a szervezet vezetője által kijelölt személynek kell vezetnie, aki rendelkezik a projekt előremozdításához szükséges szakmai kvalitásokkal és tudással.

A vezetői számviteli rendszer bevezetésével foglalkozó csapat feladatai általában a következők:

a vezetői számviteli rendszer bevezetésének biztosítása;

a vezetői számviteli rendszer működésének koordinálása és kiigazítása;

folyamatos interakció és párbeszéd biztosítása az érintett osztályok és szakemberek között;

a cselekvések vertikális koherenciájának biztosítása.

Nagy szervezetekben speciális egységek hozhatók létre, amelyek folyamatosan biztosítják a vezetői számviteli rendszer megszervezését, fejlesztését, a rendszer adminisztrációját, valamint az elemző funkciókat.

A cégek számos esetben külső tanácsadók segítségét veszik igénybe a vezetői számvitel felállításához, amely biztosítja az alkalmazott módszertan elismert minőségét, más szervezetekben hasonló munkavégzésben tapasztalattal rendelkező előadók bevonását, valamint az összes munka viszonylagos függetlenségét az alkalmazottaktól. különböző politikai kérdések megoldása a szervezeten belül. A külső tanácsadók bevonása azonban a kivitelező által kiküldött szakemberek tevékenységének eredményességére vonatkozó garanciák hiányában jelentősebb anyagköltséget igényel.

A vezetői beszámolási rendszer sikeres megvalósításához szükséges a vezetői beszámolási rendszer kidolgozása részletes terv akciók:

• Határozzon meg célokat és célkitűzéseket a rendszer számára

• Projektmenedzser azonosítása és kinevezése

• Állítsa be a rendszert, és bontsa le a megvalósítási folyamatot konkrét feladatokra

• Adatforrások létrehozása és felelős

• Határozza meg, hogyan készüljenek az összefoglalók

• Állítson be határidőket az összefoglalók bevezetésére

• Kijelölni a beszámolók elkészítésének felelősét

• Ki kell jelölni egy személyt, aki felelős a rendszer irányításáért (minden szektor felsővezetője plusz az általános vezetés)

• Mérje fel a rendelkezésre álló erőforrásokat

• Szükséges személyzet, szakmai szintjük, függőség mértéke

• Számítógépes hardver (ha a rendszer számítógépes)

• Készítsen részletes tervet, amely leírja az összes szükséges beszerzést vagy szolgáltatást és a kapcsolódó költségeket

• Részletes belső és külső költségvetés készítése

• Végezze el a megvalósítási tervet – kezdje a vezetői utasítással és a felsővezetők inspiráló beszédeivel

• Figyelemmel kíséri és ellenőrzi a rendszer megvalósítását, ha szükséges, végezzen módosításokat és változtatásokat az út során.

Megvalósítás tervezése

Sorolja fel a megvalósítási folyamat főbb lépéseit! Minden jelzett lépéshez jelölje ki a felelős személyeket, határidőket és költségvetést. (A 4., 5. és 6. táblázat sablonokat ad a megvalósítási folyamat tervezéséhez.)

4. táblázat Megvalósítás: Főbb lépések és felelős személyek

Lépések	Feladatok	Felelős személyek	Időzítés
I. Tervezés	Határozza meg a célokat
	Projektmenedzser kinevezése
	Szabja testre a rendszert
II. Erőforrás becslés	Határozza meg a személyzeti igényeket
	Toborzás lebonyolítása - belső és külső
	Határozza meg az infrastruktúrát és technikai követelmények rendszerek
	Infrastrukturális terv kidolgozása és technikai támogatás rendszerek.
III. Költségvetés	Költségvetés elkészítése a rendszer megvalósítására
IV. Oktatás	Adjon meg további kiképzés részt vesz a rendszer megvalósításában
VII. Rendszer telepítés	Valósítsa meg a rendszert és tesztelje
VII. Felügyelet és ellenőrzés	A megvalósítás folyamatának és kiigazításának nyomon követése

5. táblázat A rendszer bevezetési folyamatának munkaterve

6. táblázat: A végrehajtási folyamat költségvetés-tervezése

Problémák a vezetői beszámolás végrehajtása során.

Az első probléma, amivel a vezetői számvitel megvalósítása során találkozhatunk, az irreális célok, illetve a megvalósítás ütemezése. A határidők túl hosszúak lehetnek a probléma hatékony megoldásához, vagy túl rövidek, amelyek során lehetetlen a rendszer helyes megvalósítása.

Különös figyelmet kell fordítani a tervezésre is, mert. a rossz tervezés rossz eredményekhez vezet.

Ha nem jön létre megfelelő vezérlés a rendszerben, pontatlan adatok jelennek meg. Ez a következő okok miatt fordulhat elő:

• Az összefoglalókat és jelentéseket író egyéneknek van oka (vagy egyszerűen képesek) manipulálni az adatokat.

• A riporterek hibás adatokat kapnak.

Gondosan meg kell fontolni a projektmenedzser kiválasztását. Képesnek kell lennie arra, hogy vezesse és megértse az üzlet egészét, tiszteletben kell tartania a vállalatban, képesnek kell lennie a rendszer hatékony végrehajtására.

A projektmenedzser minden oldalról nyomás alatt lesz. Az alacsonyabb szintű rendszert használók részéről, akiknek változtatniuk kell munkaszokásukon, esetleg valami újat kell tenniük, vezérigazgató gyors eredményeket várva a részlegigazgatóktól, akik nem szívesen adnak tájékoztatást, mert attól tartanak, hogy az új adatok más megvilágításban (vagy pontosabban) fogják bemutatni a rájuk bízott részleget, mint ahogyan azt szeretnék.

Ellenőrzés a vezetői jelentés végrehajtásának folyamatában.

Folyamatosan ellenőrizni kell az információk teljességét. Minden feldolgozandó adatot fel kell dolgozni. A hibamentes megvalósítás kulcsa az összes előre számozott dokumentum következetes áttekintése és az egyes dokumentumok ellenőrzése azokkal a nyomtatványokkal, amelyekről az adatokat vették.

Az adatok közötti főbb összefüggések betartását ellenőrizni kell

például részvény elkészült termékek időszak elején + termelés - szállítás = késztermék készlet az időszak végén

Az eltérések elemzése és az inkonzisztenciák ésszerű magyarázata

Folyamatosan küzdj az információk időszerűségéért. Minden adatot a meghatározott gyakorisággal kell gyűjteni és feldolgozni. Havonta, hetente vagy naponta.

Ha problémák vannak a rendszer megvalósításával, vagy pontatlanok az adatok, meg kell keresni a felmerülő problémák fő okait:

emberi hiba

• Véletlenül az alacsony képzettség vagy figyelmetlenség miatt készült

Technikai hiba

• A rendszer infrastruktúra nem akadályozza meg, hogy helytelen adatok kerüljenek a rendszerbe (nem emberi hibából)

Rossz kapcsolat a vezetőség és a személyzet között

• Motiváció hiánya a munkatársak között

A rossz biztonsági tervezés veszélyes terület (lásd még lent)

• Csalási tevékenységekben részt vevő személyzet

A telepített rendszer testreszabása egy adott vállalat és bizonyos felhasználók igényeinek megfelelően

A telepített rendszer testreszabása egy adott vállalat és bizonyos felhasználók igényeinek megfelelően egy folyamatos folyamat, amely magában foglalja a rendszer folyamatos fejlesztését.

A kívánt eredmény eléréséhez rendszeres visszajelzési rendszert kell kialakítani a felhasználóval, feltéve a következő kérdéseket:

• Milyen további információk létfontosságúak a hatékony döntéshozatalhoz az Ön szintjén?

• Időben adják át az információkat a hatékony döntéshozatalhoz?

• Segít a rendszer a fontos problémák és gyengeségek azonosításában?

• Segít a rendszer a problémák előzetes azonosításában?

• Összehasonlíthatóak-e a különböző időpontokban szerzett információk?

rendszeres visszajelzési rendszer kialakítása az összefoglalók és jelentések elkészítésének minden szakaszában érintett személyekkel

• Milyen problémák merülnek fel az adatösszegzések összeállításával és beszerzésével?

• Milyen problémák vannak a bejelentéssel?

• Hol vannak azok a szűk keresztmetszetek, amelyek információs késést okoznak? Például:

A személyzet hiánya

Képzetlen személyzet

Kommunikációs problémák

Technológiával és infrastruktúrával kapcsolatos problémák

• Vannak-e olyan helyzetek, amikor nincs konkrét adatkezelési eljárás?

Utolsó lépések a megvalósított rendszer feletti ellenőrzés megteremtésére.

A rendszer működésének ellenőrzéséhez minden területen tesztelni kell.

Nézzük meg azokat a főbb teszteket és kérdéseket, amelyeket a vezetői jelentéskészítésért felelős vezetőnek fel kell tennie.

1. Tesztelje a teljességet és a pontosságot

• Összehasonlíthatóak a jelentések? Például az értékesítések, a követelések és a pénzbevételek ugyanazon inputokon alapulnak?

• A közölt információ értelmes és releváns-e; A jelentés minden információt megad a megalapozott döntések meghozatalához?

• Vannak-e komoly problémák, amelyek hátráltatják a jelentések összeállítását és terjesztését?

Felhasználói elfogadási teszt

• Az új jelentés értelmesebb a felhasználó számára, mint a meglévő?

• Szükségük van-e a felhasználóknak további képzésre a jelentésben szereplő információk elemzéséhez?

Vállalkozásfejlesztési teszt

• Teljesülnek az üzleti célok?

Biztonsági teszt

• Az információ elérhető a nem kívánt felhasználók számára?

Következtetés

A jó vezetői beszámolási rendszer rendkívül fontos információkkal látja el a vezetőséget szervezetükről és annak tevékenységéről. A jelentések a következő hét területről nyújtanak tájékoztatást:

Általános kép a cégről

mennyire stabil a cég pénzügyi helyzete, jól mutatnak-e a főbb mutatók, mint a termelés, értékesítés stb.

Meglévő problémák és az erőforrások nem hatékony felhasználása

a beszerzési osztály helyesen tervezi-e meg a beszerzéseket; azt termeljük-e, amit eladni szándékozunk; van-e sok befejezetlen termékünk haszontalanul

Lehetséges problémák, amelyek a közeljövőben felmerülhetnek

valószínű, hogy ha nem sikerül hamarosan leadni ezt a rendelést, akkor pénzhiánnyal kell szembenéznünk, és kénytelenek leszünk leállítani a termelést

Napi döntéshozatal és problémamegoldás

mennyit kell venni

el kell-e fogadnunk ezt az új rendet

Stratégiai és hosszú távú döntéshozatal

ha folytatjuk ennek a terméknek a gyártását, ha befektetünk egy új termék előállításába

A tervezés és a költségvetés irányítása

hol vannak tervezési rendszerünk leggyengébb pontjai, javítanunk kell-e értékesítési előrejelzési technikánkat

Nyilvánvaló, hogy a vezetői számvitel felállításának legjobb stratégiája az, ha gondoskodunk arról, hogy az alkalmazottak mindennap bekopogtassanak a vezérigazgatói irodába, beszéljenek a megvalósítás szükségességéről, indokolt műszaki előírásokat hozzanak magukkal, és köztes teszteredményeket mutassanak be bármilyen a szerkezeti egység erői által létrehozott számviteli rendszerek. A gyakorlatban azonban a vállalat nem minden alkalmazottja érdeklődik az ilyen rendszerek bevezetésében. Több oka is lehet:

nem hajlandó felfedni irányuk összes jellemzőjét és "csapdáját", mivel az átláthatóság felfedheti a hozzá nem értést;

a régimódi munkavégzés szokása - a vezetői számvitel bevezetése olykor ahhoz hasonlítható, mintha egy idős embert az alapoktól kezdve megtanítanának számítógépen dolgozni;

nem hajlandó az egyik számviteli programról a másikra váltani - ez nagyon fontos a számviteli személyzet számára, néha egy általánosan elfogadott számviteli programhoz kötődik;

nem hajlandó részt venni egy érthetetlen folyamatban.

Az utolsó ok talán a legfőbb, és a főigazgatótól igényeli a legtöbb figyelmet, mert ha nem magyarázza el beosztottainak a vezetői számviteli rendszer bevezetésének előnyeit, akkor az előbb-utóbb leáll. De sajnos a vezérigazgató nem mindig talál hasonló gondolkodású embereket ilyen ügyekben, és nagyon gyakran fokozatosan kell megnyernie az emberek szívét és elméjét.

És az utolsó megemlítendő tényező. A vezetői számvitel és annak beállítása hosszú és nagyon érdekes folyamat (hónapokig tart a rendszer bevezetése, nagy cégeknél pedig évekig tart). Fontos megjegyezni, hogy a számvitel nem öncél, hanem csak egy eszköz a vezérigazgató számára, amely lehetővé teszi számára (és ennek megfelelően a vállalat egészének) a hatékonyabb munkavégzést.

Így bátran kijelenthető, hogy a vezetői számvitel bevezetése szükséges az orosz vállalkozások számára a termelés „átláthatóságának” biztosítása érdekében, elsősorban a cégvezetés számára, valamint a termelés hatékonyságának növelése érdekében.

A vezetői számvitelt már bevezetett cégek tapasztalataiból azt a következtetést vonhatjuk le, hogy minden ráfordított erőfeszítést és pénzt indokolt. Ez természetesen mindenekelőtt a nagyvállalatok és holdingok irányítására lesz pozitív hatással.

Teljesen nyilvánvaló, hogy kampányra és különféle magyarázó intézkedésekre van szükség a vezetői számvitel vállalati bevezetéséhez.

A vezetői számvitel olyan rendszer, amely a vállalat vezetése számára biztosítja a döntések meghozatalához szükséges információkat. A cikk univerzális alapelveket tartalmaz a vezetői számvitel fejlesztésére és megvalósítására, amelyek számos vállalat számára hasznosak lehetnek, valamint példákat mutat be a pénzügyi szerkezetre, a vezetői beszámolásra és az osztályozókra.

Mi az a vezetői számvitel

A vezetői számvitel olyan információgyűjtési rendszer, amely a vezetés számára a legteljesebb adatokkal látja el eredményes munka cégek. A vezetői számvitel a számvitel szerves része, de megvannak a maga sajátosságai. A vezetői számvitel bevezetése egy vállalkozásban gyakran a felső vezetés kezdeményezésére történik, amelyből hiányoznak a konkrét adatok. A felsővezetők az információ fő felhasználói.

A vezetői számviteli rendszer kidolgozása és bevezetése egy vállalkozásban sok erőfeszítést és időt igényel (nagyvállalatoknál ez a folyamat több hónapig is eltarthat), és nem hoz azonnal eredményt. Időbe telik mind a rendszer tesztelése, mind az olyan információk felhalmozása, amelyek már a megvalósítás során segítik a rendszer javítását. Egyébként van egy kényelmes szolgáltatás a vezetői számvitelhez.

A vezetői számviteli rendszer a szervezet legterjedelmesebb rendszere, feldolgozza a legnagyobb számban információ (1. ábra). Felmerülhet a kérdés, hogy milyen mutatókat használnak benne. A rendszer alapját a számvitelben tárolt elsődleges adatok képezik. A kapott mutatókat is használják adó számvitel például az adótartalékok meghatározásához és az adózás optimalizálásához. Ezenkívül felhasználják a funkcionális egységek tevékenységeinek operatív elszámolására vonatkozó információkat, valamint tervezett, előrejelzési, becsült adatokat, információkat a piac és a versenytársak helyzetéről stb.

1. kép Vezetői számviteli rendszer

Töltse le és kezdje el a munkát:

Mi segít: a társaság vezetői beszámolóinak összetételének meghatározása: milyen jelentéseket kell készíteni, milyen részletességgel, milyen céllal, valamint milyen időkeretben és kinek kell benyújtani.

Mi segít: elemzi a jelenlegi számviteli rendszer előnyeit és hátrányait, valamint felméri a vezetői beszámolás jelenlegi állapotát.

A vezetői számvitel feladatai

A vezetői számvitel a következőket tartalmazza:

• költséggazdálkodás;
• tervezés folyó, pénzügyi és befektetési tevékenységekkel összefüggésben;
• a vállalkozás tevékenységét befolyásoló belső és külső tényezők előrejelzése;
• a beszámolási időszak tényadatainak összegyűjtése és rendszerezése;
• vezetői jelentések készítése;
• belső irányítás;
• becsült és összehasonlító mutatók elemzése (fejlesztése és szabványosítása);
• az örökbefogadáshoz szükséges információk előkészítése vezetői döntések.

Vezetői számviteli módszerek

A vezetői számvitel megszervezésének három fő módja van: a párhuzamos elszámolás, az átalakítás és a szekvenciális.

A párhuzamos elszámolás módja. Ebben az esetben az egyes tranzakciók párhuzamosan és egymástól függetlenül jelennek meg a különböző számviteli rendszerekben. A könyvelő a programban az üzleti tranzakció tényét igazoló elsődleges bizonylat alapján, a RAS-nak megfelelően kiküldetést hoz létre, a vezetői számviteli szakember pedig a vezetői adatbázisban alakítja ki a feladását (vagy nyilvántartását), tükrözve az információkat az vezetői számviteli politika.

Transzformációs módszer. A beszámolási időszakban a tranzakciók csak egy számviteli rendszerben jelennek meg. Az időszak végén az adattömb egy másik rendszerre konvertálódik.

Szekvenciális módszer. Az ilyen típusú vezetői számvitel használatakor minden üzleti tranzakció kétszer, azaz két számviteli standardban jelenik meg. De ez ugyanazon az információs rendszeren belül következetesen megtörténik. Tipikus példa: a működés tükrözésekor először minden RAS-hoz szükséges adatot kitöltenek, majd a vezetői számviteli szakember rögzíti könyvelésének elemző jeleit.

A vezetői számvitel szervezése: főbb szakaszai

A vezetői számvitel megvalósításához szükséges:

1. Határozza meg a vállalkozás pénzügyi szerkezetét a pénzügyi felelősségi központok kiemelésével.
2. Az összetétel, a tartalom és a jelentési formátum kialakítása.
3. Osztályozók kidolgozása.
4. Költségszámítási és termékköltségszámítási módszerek kidolgozása .
5. Készítsen számlatükört és eljárást a tipikus üzleti tranzakciók tükrözésére.
6. Fejleszteni belső szabályzatok valamint a vezetői számvitelre vonatkozó utasítások.
7. Magatartás szervezeti változások a vállalkozásnál.

Nézzük meg közelebbről, mit kell tenni az egyes szakaszokban.

1. szakasz. A vállalkozás pénzügyi szerkezetének meghatározása

A pénzügyi struktúra felépítésének elvei

A vezetői információk gyűjtésének, feldolgozásának és értékelésének megkezdése előtt fontos egyértelműen meghatározni, hogy mely osztályok képesek a szükséges adatokat szolgáltatni. Ebből a célból a , amely a pénzügyi felelősségi központok összessége (FRC).

Különálló vállalatok, strukturális alegységek, szolgáltatások, műhelyek, osztályok vagy csoportok képezik a pénzügyi felelősség központját. Elöljáróik felelősek a meghatározott munkaterületekért és a vezetés által meghatározott feladatok megoldásáért. A szerkezeti egység vezetőinek jogkörétől és felelősségétől függően a költségek, a bevételek, a nyereség, a beruházások központja lehet. A gyakorlatban bármely vállalkozás pénzügyi szerkezete leírható az ilyen típusú pénzügyi felelősségi központok segítségével.

Olvassa el is:

Mi segít: a vezetői számvitelhez szükséges kiigazítások elvégzése a meglévő számlatükörben, és szabályok kidolgozása a nem dokumentált tranzakciók elszámolására.

Mi segít: készüljön fel a vezetői számvitel bevezetésére a vállalatnál, és kerülje el azokat a hibákat, amelyek végső soron hatástalanná tehetik ezt a rendszert.

Példa a vezetői számvitel pénzügyi struktúrájának felépítésére

Vegyünk egy példát a vállalati struktúra felépítésére Orosz gazdaság"Nagykereskedelmi vállalat", amely több termékcsoport fogyasztási cikkeivel kereskedik regionális központok - fióktelepek alapján.

Az alapkezelő társaság hét funkcionális területen dolgozó részlegekből áll:

1. Adminisztratív tevékenység.
2. Marketing.
3. Információs technológia.
4. Logisztika.
5. Raktári tevékenység.
6. Beszerzés.
7. Értékesítés (árufajták szerint).

Ezenkívül a szervezetnek négy fióktelepe van, amelyek mindegyike olyan részlegekből áll, amelyek ugyanazokat a tevékenységeket végzik, mint az alapkezelő társaság. Ez alapján kialakítható a holding pénzügyi szerkezete (lásd 1. táblázat).

Asztal 1. A "Nagykereskedelmi Vállalat" pénzügyi szerkezete

CFD kód	A központi szövetségi körzet neve	CFD típus	CFD szint
10 00 00	Menedzsment cég	Befektetési Központ	Első
20 00 00	1. ág	profit központ	Első
30 00 00	2. ág	profit központ	Első
40 00 00	3. ág	profit központ	Első
00 01 00	Adminisztráció	Költségközpont	Második
00 02 00	Marketing szolgáltatás	Költségközpont	Második
00 03 00	IT menedzsment	Költségközpont	Második
00 04 00	Logisztikai menedzsment	Költségközpont	Második
00 05 00	raktárak	Költségközpont	Második
00 06 00	Beszerzési Szolgálat	Költségközpont	Második
00 07 00	Értékesítési szolgáltatás	Jövedelemközpont	Második
00 08 00	Az első termékcsalád értékesítése (TN 1)	Jövedelemközpont	Második
00 09 00	Értékesítési TN 2	Jövedelemközpont	Második
00 10 00	Értékesítési TN 3	Jövedelemközpont	Második
10 01 01	Adminisztráció menedzsment cég	Költségközpont	Harmadik
10 02 01	Alapkezelő társaság marketingszolgáltatása	Költségközpont	Harmadik
10 03 01	Menedzsment cég IT menedzsment	Költségközpont	Harmadik
10 04 01	Alapkezelő társaság logisztika	Költségközpont	Harmadik
10 05 01	Az alapkezelő társaság raktárkezelése	Költségközpont	Harmadik
10 05 01	1. raktárkezelő társaság	Költségközpont	Harmadik
10 05 01	Az alapkezelő társaság 2. raktára	Költségközpont	Harmadik
10 05 01	Az alapkezelő társaság raktárainak rekonstrukciós projektje	Költségközpont	Harmadik
10 06 01	Alapkezelő társaság beszerzési szolgáltatása	Költségközpont	Harmadik
10 07 01	Alapkezelő társaság értékesítési szolgáltatása	Jövedelemközpont	Harmadik
10 08 01	Értékesítési Osztály TN 1	Jövedelemközpont	Harmadik
10 09 01	Értékesítési Osztály TN 2	Jövedelemközpont	Harmadik
40 01 01	Fiókfelügyelet 3 (F3)	Költségközpont	Harmadik
40 02 01	Marketing F3	Költségközpont	Harmadik
40 03 01	F3 Informatikai menedzsment	Költségközpont	Harmadik
40 04 01	F3 Logisztikai menedzsment	Költségközpont	Harmadik
40 05 01	Raktárkezelés F3	Költségközpont	Harmadik
40 06 01	F3 vásárlása	Költségközpont	Harmadik
40 07 01	F3 értékesítési szolgáltatás	Jövedelemközpont	Harmadik
40 08 01	Értékesítési osztály TN 1 F3	Jövedelemközpont	Harmadik
40 09 01	Értékesítési osztály TN 2 F3	Jövedelemközpont	Harmadik

Az adatok kényelmesebb és teljesebb értelmezéséhez minden CFD-hez hozzá kell rendelni egy bizonyos szintet. Tehát az 1. táblázatban az első szint az alapkezelő társaságnak és területi fiókjainak felel meg, a második szint - a teljes holding funkcionális területei szerint csoportosított részlegek, a harmadik szint pedig az alapkezelő társaság és fiókjainak egyes strukturális részlegei. Bizonyos szintek szerint minden CFD-hez kód van hozzárendelve. A cég hatjegyű kódokat használt a központi szövetségi körzet kódolására a bevezetés alatt álló információs rendszerben: az első két számjegy a holding területi felosztását jelzi (10 - Alapkezelő társaság, 20 - 1. fiók stb.). A CFD kód első két számjegye „00” ezt jelenti beszélgetünk az egész birtokról.

A második két számjegy a tevékenység irányát jelöli: 01 - Adminisztráció, 02 - Marketing, 03 - Informatika, 04 - Logisztika, 05 - Raktári tevékenység, 06 - Beszerzés, 07 - Általános értékesítés, 08 - Az első áruirány értékesítése ( TN 1), 09 - TN 2 értékesítése, 10 - TN 3 értékesítése. A CFD kód második két számjegye "00" azt jelenti, hogy minden tevékenységi területről beszélünk.

Az utolsó két számjegy a funkcionális területen vagy területi felosztáson belüli részleg számát jelöli. Például a "10 05 02" kód azt jelenti, hogy alapkezelő társaságról (10) beszélünk, egy funkcionális területről - raktári tevékenység(05), a „02” számok pedig a második felosztást jelzik ezen a funkcionális területen belül (1. számú raktár). A CFD kód harmadik két számjegye „00” azt jelenti, hogy a funkcionális területen vagy területi felosztáson belüli összes részlegről beszélünk.

Így az összesített adatok, például a 00 01 00 „Adminisztráció” második szint költséghelyére vonatkozóan, tükrözik a teljes holding adminisztrációjának fenntartásának költségeit (az alapkezelő társaság adminisztrációjának és az összes adminisztrációnak a fenntartásának teljes költségét). ágak).

Mi segít: olyan vezetői számviteli rendszer létrehozása, amely növeli a vállalat likviditását és átláthatóságát.

2. szakasz. A vezetői beszámolás fejlesztése

Fejlesztési alapelvek

Minden felelősségi központ számára ki kell dolgozni a tevékenységének eredményességét jellemző mutatószámokat, valamint a kapott információk gyűjtésére, feldolgozására és tárolására vonatkozó szabályokat. Ehhez létre kell hoznia vezetői jelentési űrlapokat, amelyekbe minden adatot be kell írni.

• relevancia (a jelentésnek hasznosnak kell lennie konkrét vezetői döntések meghozatalához, és nem csak a vállalat tevékenységének bizonyos vonatkozásairól kell tájékoztatnia);
• hatékonyság;
• célzás (a jelentést meghatározott vezetőknek kell bemutatni a vezetési hierarchiában elfoglalt pozíciójuknak megfelelően);
• elegendőség (a jelentésben szereplő információk elegendőek legyenek a megfelelő szintű vezetői döntések meghozatalához, ugyanakkor ne legyenek redundánsak, és ne tereljék el a vezetők figyelmét irreleváns vagy irreleváns információkra);
• analiticitás (a jelentésnek magában kell foglalnia a későbbi elemzés lehetőségét minimális költség idő);
• érthetőség;
• hitelesség;
• összehasonlíthatóság (a jelentéskészítés összehasonlíthatósága lehetőséget ad a felhasználóknak arra, hogy azonosítsák a több jelentési csomagban bemutatott adatok hasonlóságait és eltéréseit. Az összehasonlíthatóságot azonos számviteli elvek alkalmazásával érjük el hasonló ügyleteknél és feltételeknél).

Amint azt a vállalkozások vezetői számvitelének gyakorlata mutatja, a teljes három blokkra osztható:

1. Pénzügyi helyzetre vonatkozó kimutatás , teljesítmény és változás pénzügyi helyzete vállalkozások;
2. Jelentések a fő teljesítménymutatókról.
3. Beszámolók a vállalati költségvetések végrehajtásáról.

Vezetői jelentés orosz cégek, általában IFRS, GAAP vagy orosz számvitel alapján állítják össze. Főbb különbségei a könyveléstől:

• a részletezettség mértékében (a vezetői jelentés részletesebb elemző információkat ad);
• az adatok csoportosításának módjai (a vezetői beszámolásban az adatok a számviteltől eltérő elvek szerint csoportosíthatók);
• az információk pontosságának mértékében (bizonyos esetekben, különösen az operatív vezetési jelentésekben, bizonyos hiba és közelítő adatok használata megengedett).

A jelentések összeállításának és feldolgozásának módszertanának kidolgozásakor kiegyensúlyozott megközelítés szükséges a vezetői jelentések benyújtásának időpontjának, a benyújtandó adatok mennyiségének és formátumának meghatározásához.

Minden vállalat fejleszti a vezetői jelentéskészítést, elsősorban a vezetői információigényére összpontosítva. Egyrészt minden információ nélkül a vállalat vezetése nem tud megalapozott döntéseket hozni, másrészt ha túl sok az információ, akkor a vezetőnek nehezebb lesz kiemelni a legfontosabb adatokat, van a legnagyobb hatással a vállalkozás fejlődésére. et a vállalatban, és elkerülje azokat a hibákat, amelyek végül hatástalanná tehetik ezt a rendszert.

VIDEÓ: hogyan dolgozzuk ki az adatgyűjtésre és a vezetői jelentéstételre vonatkozó szabályozást

Példa vezetői jelentéstételre

A Pishcheprom orosz ipari holding vezetői beszámolói a következők.

1. A társaság pénzügyi helyzetéről, működési eredményéről és pénzügyi helyzetében bekövetkezett változásokról szóló szabványos jelentés:

1.3. Pénzforgalmi kimutatás:

1.3.1. 1. pénzforgalmi kimutatás (közvetlen módszer).

1.3.2. Pénzforgalmi kimutatás 2 (indirekt módszer).

2. Vezetői jelentéskészítés a fő teljesítménymutatókról.

3. Vezetői jelentés a költségvetés végrehajtásáról (lásd 2. táblázat).

Ezt a blokkot a Pishcheprom holdingban összeállított összes költségvetés „terv – tény” elemzése jelenti.

2. táblázat. Vezetői jelentéskészítés a fő teljesítménymutatókról (KPI)

KPD csoportok	Példák a hatékonyságra
A vállalkozás egészének hatékonyságát jellemző KPI (vezetési szint - elnök, vezérigazgató
Részvényesek elégedettségi mutatói	Eszközarányos megtérülés ; jövedelmezőség pénzforgalom; vállalati érték
Ügyfél-elégedettségi mutatók	Az ügyfél-vevő követelések teljes száma; ügyfélforgalom; a rendszeres vásárlók száma;
Személyi elégedettségi és teljesítménymutatók	munkatermelékenység; fluktuáció
KPI-k, amelyek az üzleti folyamatok és az egyes funkcionális területek hatékonyságát jellemzik (vezetési szint - alelnökök, vezérigazgató-helyettesek, szolgálat- és osztályvezetők)
Beszerzési teljesítménymutatók	Ellátási minőségi index; áruk szállítási ideje
Áruk tárolási és mozgási hatékonysági mutatói	Az áruforgalom sebessége; a tárolási veszteségek költségei; szállítási veszteségek költségei
Termelési hatékonysági mutatók	A termelés mennyisége; termelési nómenklatúra
Értékesítési teljesítménymutatók	A kedvezmények részesedése az eladásokból; ügyfélkör lefedettsége; Az eladások megtérülése
Értékesítés utáni szolgáltatás teljesítményjelzői	Hibajavítási költségek; kárrendezési minőségi index
K+F teljesítménymutatók	Átlagos időtartam életciklusúj termék; számú új élelmiszer termékek fejlesztés alatt
Minőségi mutatók	Tanúsítási költségek; részesedés a házasságból
Személyi teljesítménymutatók	A bérszámfejtés és az értékesítés aránya; fluktuáció; a felvett alkalmazottak száma a jelentkezők számához viszonyítva
Pénzügyi mutatók	likviditási mutatók; jövedelmezőségi mutatók százalékban; forgalmi mutatók; működtető kar
Az információs technológia alkalmazásának hatékonyságának mutatói	IT-befektetés megtérülése; kulcsfontosságú üzleti egységek elégedettsége az informatikai támogatás szintjével
KPI-k, amelyek az egyes részlegek teljesítményét jellemzik (vezetési szint - alelnökök, vezérigazgató-helyettesek, szolgálat- és osztályvezetők)
Az osztályok munkájának értékelésére ugyanazokat a mutatókat használják, mint az egyes részlegek munkájához kapcsolódó üzleti folyamatok vagy funkcionális területek értékelésére.	A munka termelékenysége (az termelő műhely); személyzet fluktuációja (értékesítési és egyéb részlegeknél)

3. szakasz. Osztályozók és kodifikátorok fejlesztése a vezetői számvitelhez

Osztályozók és kodifikátorok fejlesztésének elvei

A vezetői számvitel osztályozói különböző számviteli objektumokat határoznak meg és írnak le annak érdekében, hogy azokat a vállalkozás tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési folyamatainak minden résztvevője egyértelműen értelmezhesse. A jelentéskészítéshez hasonlóan minden vállalkozás saját igényei alapján határozza meg az alkalmazott osztályozók számát és típusát. A leggyakoribb osztályozók a következők:

• gyártott termékek, munkák és nyújtott szolgáltatások típusai;
• jövedelemtípusok;
• pénzügyi felelősségi központok;
• a költségek típusai (gazdasági elemei);
• költségszámító cikkek;
• eszközök típusai;
• kötelezettségek típusai;
• saját tőke típusai;
• projektek;
• befektetési irányok;
• fő és kiegészítő üzleti folyamatok;
• ügyfelek típusai;
• személyzeti kategóriák.

Minden osztályozón belül egy átmenő számozás van bevezetve. Ha szükség van a számviteli objektumok részletezésére, használhat többszintű kódstruktúrát. Osztályozók és kódolók játszanak fontos szerepés a vezetői számvitel automatizálása.

Osztályozó példa

Egy tipikus osztályozóra egy példa látható a 3. táblázatban. Szükség esetén ötjegyű kód is használható az osztályozóban, az egyes költségelemeket részelemekre bontva. Például a 101 kódú „Vásárolt nyersanyagok és anyagok” költségtételben a 10101 – „Üzemanyag”, 10102 – „Alapanyagok”, 10103 – „Segédanyagok” altételek jelennek meg.

Az összes szükséges osztályozó kidolgozása után a vállalkozás továbbléphet a költségelszámolási és költségszámítási módszerek meghatározására.

3. táblázat. „Költségtípusok (gazdasági elemek)” osztályozó

Kód	Költségtípus	Költségelem tétel
1	Anyagköltségek	Anyagköltségek
101	Vásárolt alapanyagok és anyagok	Anyagköltségek
102	Vásárolt alkatrészek és szerelvények	Anyagköltségek
103	Vásárolt berendezések, szerszámok, konténerek	Anyagköltségek
104	Vásárolt csomagolóanyagok	Anyagköltségek
105	REN-hez vásárolt anyagok és alkatrészek	Munka költségek
2	Munka költségek	Munka költségek
201	Bér	Munka költségek
202	Ösztönzők	Munka költségek
203	Anyagi segítség	Munka költségek
204	Szociális juttatások	Munka költségek
205	Egyéb munkavállalói juttatások	Munka költségek

Az INTALEV Cégcsoport széleskörű tapasztalattal rendelkezik a közép- és nagyvállalatok, holdingok és földrajzilag elosztott vállalatok vezetői számviteli rendszerének bevezetésében. A csapat tagjai alkotnak hatékony rendszer, amely gyorsan és megbízhatóan tükrözi a cég tevékenységére vonatkozó adatokat. Garantáljuk a projekt sikerét és a fix végrehajtási feltételeket.

• Integrált megközelítés - tervezett és aktuális információk egyetlen felületen, amely online elérhető.
• A felhasználók terhelésének csökkentése – a számítások automatizálása és a tervezett információkkal való automatikus egyeztetés.
• Rugalmas beállítás - kényelmes működés menedzsment, elemző és egyéb technikai megoldásokkal.
• Folyamatszemlélet - az üzleti folyamatok optimalizálása és automatizálása a szakemberek összehangolt munkájához.
• Nagy választás számviteli standardok - vállalati, nemzeti és nemzetközi.
• Integráció különböző számviteli rendszerekkel.

Látható eredmények a legrövidebb idő alatt

Szakértőink a vezetői számviteli rendszer bevezetését az INTALEV: Vállalati menedzsment szoftvertermék segítségével végzik. Cégünk e zászlóshajó fejlesztését hatékonyan alkalmazzák különböző profilú cégeknél.

• Szervezés és automatizálás
• Kezelési költség
• Jövedelmezőségi elemzés

Vezetői számvitel megvalósítása a szervezetben

Az illetékes vezetői számvitelhez rendelkeznie kell:

• vezetői számviteli politika.
• A vezetői beszámolás szükséges analitikai tartalékainak meghatározása.
• A vezetői jelentéskészítés kifinomult formái.
• A vezetői jelentéskészítéshez szükséges adatgyűjtés módszereinek formáinak kidolgozása.
• Térképek készítése a számviteli adatok vezetési számlatükörbe történő átviteléhez.
• Az amortizáció, könyvelési költségek és egyéb szabályozási eljárások szabályai.

"INTALEV: Vezetőség» lehetővé teszi az összes fenti vezetői számviteli követelmény konfigurálását és automatizálását. Ez a termék nem csak adattárként működik, hanem számos eljárás optimalizálását is lehetővé teszi. A vezetői számviteli rendszer bevezetése segít egyes alkalmazottak tehermentesítésében és csökkenti a jelentések megszerzésének idejét.

A vezetői számviteli rendszer segíti munkáját:

• a vezetői jelentések pontosságának javítása. A szakemberek szolgáltatásait igénybe véve bármilyen összetettségű üzleti folyamatot automatizálhat. A feladatok elvégzésének határideje csökken az üzleti folyamatok logikájának optimalizálásával és a különböző eljárások automatizálásával;
• integrálja a munkafolyamatokat az elsődleges könyveléssel. Az "INTALEV: Vállalati Menedzsment" szoftvertermék különféle operatív számviteli rendszerekkel van integrálva. A működési hurokból származó adatok automatikusan betölthetők a rendszerbe. A fontos tranzakciók elszámolása készpénzben és természetben is megszervezhető;
• automatikusan figyelembe veszi az árfolyamkülönbséget. Az árfolyamok kényelmes használata nagyban leegyszerűsíti a dokumentumokkal való munkát. A rendszer számos hasznos funkciót kínál - telepítés árfolyam egy bizonyos dátumra, akár öt tranzakciós árfolyam mentésére is lehetőség van különböző pénznemekhez stb.;
• hatékony belső ellenőrzést és auditot végezzen. Szolgáltatásaink között szerepel speciális beszámolási űrlapok felállítása a szervezet ellenőrzéséhez és ellenőrzéséhez. Az üzleti folyamatokat úgy kell megszervezni, hogy az adatkezelők beleegyezése nélkül ne lehessen döntéseket hozni.

Költséggazdálkodás a vezetői számvitel megvalósításában

A költségmenedzsment a költségekkel kapcsolatos információk gyűjtése, a költséggazdálkodási tényezők kiválasztása és sok más olyan feladat, amelyet egy modern szoftvertermék sikeresen megold. A vezetői számvitel bevezetése egy szervezetben eredményorientált: a költségtervezés megközelítése a költségtételek egyszerű összegzésétől a tervezésig változik. valós mutatók befolyásolja a végtermék költségét.

A vezetői számvitel bevezetése a vállalkozásban lehetővé teszi a legpontosabb adatok megszerzését a költségekről. Ennek a mutatónak a kialakításához szükséges információk automatikusan bekerülhetnek a rendszerbe, vagy közvetlenül a felhasználó által beírhatók. Ugyanakkor a kezelési költségek meghatározásának módszerei vagy egybeeshetnek a számviteli szabályokkal, vagy eltérhetnek azoktól.

A korlátozás fontos költségkezelési eszköz

A vezetői számvitel beállítása olyan eszköz használatát jelenti, mint a korlátozás. Nem csak a költségek kiszámításakor kényelmes: a limitek segítségével kezelheti az anyagok kiadását, ellenőrizheti a munkaerőköltségeket bármely termék, projekt vagy megrendelés esetén. Így a vezetői számvitel bevezetése a vállalkozásban minimalizálja a takarmány vagy állatgyógyászati ​​​​gyógyszerek túlzott fogyasztásának lehetőségét, és csökkenti a munkaerőköltségeket is. A felhasználó nem csak az ellenőrzés kialakítására, hanem egy tiltó-engedélyezési rendszer kialakítására is lehetőséget kap, amelyben az erőforrások kiadása és leírása szigorúan a megállapított szabványok között történik. Az alkalmazottak lépései a DDS vezetői elszámolásának végrehajtásában a munka minden szakaszában automatizálhatók.

Rendelési költségszámítás

Az "INTALEV: Vállalati menedzsment" lehetővé teszi egyedi költségszámítás elvégzését. Ebben az esetben a teljes folyamat a következő lépésekből áll.

A vezetői számvitel szervezése az belpolitika maga a szervezet. Mivel nincs két egyforma ember, úgy nincs két egyforma szervezet sem, különbségüket a tulajdonosi különbség, a tevékenységi kör, a külső ill. belső környezet- mindez szükségessé teszi bizonyos számviteli (pénzügyi és vezetői) számviteli formák bevezetését.

A vezetői számvitel a pénzügyi számviteltől eltérően nem kötelező egy szervezet számára. A vezetői számviteli rendszer csak az érdekeket szolgálja hatékony irányítás Ezért a működési költségek és hasznok arányának felmérése alapján kell döntést hozni arról, hogy célszerű-e valamilyen formában megvalósítani. Ahhoz, hogy a vezetői számviteli rendszert egy szervezetben hatékonynak tekintsük, szükséges, hogy lehetővé tegye a szervezet céljainak elérését a legalacsonyabb költséggel a szervezet és a rendszer működése szempontjából.

A vezetői számviteli rendszer szervezeti felépítése a következők figyelembevételével épül fel:
- magának a szervezetnek a felépítése;
- a menedzsment információs igényei; - a számítógép műszaki képességei és jellemzői
a szervezetben használt információs rendszer;
- vezetők és könyvelő-elemzők képzettsége és személyes tulajdonságai.

A nagy és közepes méretű szervezetek szervezeti felépítésében speciális egységek találhatók, amelyek feladata bizonyos vezetői számviteli eljárások végrehajtása (erről az előző részben volt szó). Az ilyen, a teljes szervezet szintjén működő szolgáltatásokat nevezhetjük központnak. Emellett az egyes részlegekben és felelősségi központokban speciális munkatársakat neveznek ki a számviteli és vezetői munka koordinálására mind a divízión belül, mind a magasabb vezetési szinteken.

A vezetéselméletben ismert, hogy jelenleg a három szervezeti forma a leggyakoribb:
1. Egységes (lineáris-funkcionális) struktúra kialakult kapcsolati és felelősségi hierarchiával, amely hosszú ideig korlátlanul létezik (3.4. ábra). Ez a szervezeti felépítés klasszikus formája, a munkavállalók szigorú alárendeltsége jellemzi alacsonyabb szinten menedzsment a felső vezetőknek, valamint az információk és a csapatok átadása főleg vertikálisan. Már az ipari korszak hajnalán sok iparágban e rendszer szerint szervezték a termelést.

A lineáris-funkcionális szervezeti formának kétségtelen előnyei vannak, különösen:
- ösztönzi a szakmai specializációt;
- nem teszi lehetővé a funkciók és felelősségek megkettőzését a szervezeten belül;
- javítja a vertikális koordinációt az egyes funkcionális ágakban.

A legtöbb gyártási és kereskedelmi társaságok kis- és középvállalkozások, és immár lineárisan funkcionális szervezettel rendelkeznek. Jelentősek azonban ennek a szerveződési formának a hiányosságai is: a formális horizontális kapcsolatok hiánya oda vezet, hogy a „szomszédos vertikumon” csak a 4. funkcionális águnk mentén a legtetejére emelkedve juthat el az információ az alsóbb szintekre. Ez megnehezíti az egyes funkcionális ágak közötti koordinációt, hozzájárul az egyes funkcionális ágak érdek- és céljainak összeütközésének megnyilvánulásához, és ezáltal növeli egy ilyen rendszer kezelésének (pénzügyi és időbeli) költségeit. Ezért a technológiailag legfejlettebb iparágakban működő vagy egyedi megrendelésre termékeket gyártó vállalatok (repülőipar, tanácsadás és audit, ^gyártás szoftver), nem elégszik meg egy ilyen sémával, rendelkezzen legalább egy mátrixos szerveződési formával. Lineáris-funkcionális szervezeti formával a számviteli és pénzügyi szolgáltatás struktúrájában (pénzügyi vertikumban) közvetlenül dolgozó könyvelők-elemzők mellett közgazdászokat, kamatlábakat, műhelyek, részlegek, szolgáltatások adminisztrátorait nevezik ki (számvitel). és pénzügyi alkalmazottak a termelési, marketing és egyéb vertikumok középső és alsó szintjén).

2. A divíziós (holding) struktúra viszonylag független egységek csoportja, amelyeket közös pénzügyi irányítás és (leggyakrabban) tulajdonosi viszonyok egyesítenek (3.5. ábra).


A legyártott termékek tekintetében a holding lehet vertikálisan integrált struktúra (amelyben az egyik részleg tevékenységének eredménye egy másik részleghez kerül további működésre), vagy működhet teljesen diverzifikált cégcsoportként (ha nem kapcsolódó termékeket állít elő vagy értékesít különböző piacokon). Szervezeti forma szempontjából ebbe a kategóriába tartozik nagy cégek, észrevehető területi vagy termékegyenetlenséggel, amelyek megkövetelik magas szint decentralizálás és hatáskör-átruházás. Központ holdingtársaság el van jegyezve stratégiai tervezésés a források – elsősorban pénzügyi – központosított elosztása, valamint a szintén főként profitban megfogalmazott céljaik egységenkénti elérését is ellenőrzi. Fejlődnek a holdingba tartozó cégek (alegységek, részlegek, szegmensek). saját terveket e célok elérése érdekében, és felelősek azok megvalósításáért. Így az operatív és taktikai döntések divíziókra való átruházásával a holding vezetői a kitűzött célok eléréséért a felelősséget is ezen osztályok szintjeire ruházzák át. Az érem hátoldala az egyes egységek funkcióinak elkerülhetetlen megkettőzése és vezetőik összeférhetetlensége. A divíziós (holdingi) szervezeti formánál nem csak az alapkezelő társaságban, hanem minden holdingban külön-külön is kialakulnak az egyenletes pénzügyi szolgáltatások, és akárcsak a lineáris-funkcionális rendszerben, minden cégben úgy dolgozhatnak a szakemberek, mint a az adminisztrációban, valamint az osztályokon.

3. Olyan mátrixstruktúra, amelyben az alosztályok (leányvállalatok, projektek stb.) bizonyos önállósággal rendelkeznek feladataik végrehajtásában. Ugyanakkor a tulajdonosok bizonyos szakma feladatukat csak ideiglenesen, egy külön projekt időtartamára látják el, és könnyen mozognak az osztályok között, egységes munkaerőpiacot alkotva a funkcionális csoportok számára. A mátrix formájú szervezetekben különösen akut a funkcionális egységek és projektek vezetőinek attitűdjének problémája.

A mátrixszervezetek tevékenységének működési szintű megszervezésének elvét az ábra szemlélteti. 3.6)