2.2 Viselkedési stratégiák versenykörnyezetben
A versenykörnyezet elemzése, a versenyerők szerkezete, a versenytársak tanulmányozása és a vállalat versenykörnyezetben elfoglalt helyzetének megértése lehetővé teszi számunkra, hogy megfelelő stratégiát dolgozzunk ki a versenyben való viselkedésre. F. Kotler és R. Turner négy, meglehetősen világosan meghatározott pozíciót azonosít, amelyekben a cégek a versenypályán találhatják magukat:
1) piacvezető pozíció;
2) a piaci környezetet kihívást jelentő pozíció;
3) a vezetőt követő pozíció;
4) valakinek a pozícióját, aki tudja a helyét a piacon.
Piacvezető stratégia.
A termékpiacon vezető cég vezető pozíciót foglal el, és ezt a versenytársai is elismerik. Vezető pozíciójának megvédésére egy vezető vállalat stratégiai alternatívák egész sorával áll a rendelkezésére.
Először is olyan innovációs stratégiát követhet, amely vezető pozíciókon alapul az új termékek és rendszerek létrehozásában, hogy azokat az ügyfelekhez eljuttassa. Másodszor, a vezető beépülési stratégiát alkalmazhat a versenyképesség megőrzése érdekében. Ez a stratégia a karbantartásra összpontosít elfogadható árak valamint a termék frissítéséről új méretekkel, formákkal és márkákkal. Harmadszor, a vezető olyan konfrontációs stratégiát valósíthat meg, amely gyors és célzott válaszokat tartalmaz a kihívóra.
Olyan stratégia, amely kihívást jelent a piaci környezet számára
Ennek a stratégiának az a célja, hogy átvegye a vezető helyét. A piaci környezetet kihívó cégnek elég erősnek kell lennie, de nem lehet vezető pozícióban. Fő stratégiai cél az ilyen típusú cégek növekedése a piac további részeinek elfoglalása azáltal, hogy azokat más cégektől megnyerik. Két lehetséges stratégia létezik:
1) támadás a vezető ellen;
2) gyengébb és kisebb versenytárs elleni támadás.
Így például egy cég csak akkor indíthat támadást egy vezető ellen, ha annak egyértelmű versenyelőnyei vannak, a vezetőnek pedig vannak olyan hátrányai, amelyeket a cég a versenyben felhasználhat. A verseny lebonyolításához ezen módszerek bármelyikével a következő eszközök használhatók:
Olyan termékek árának meghatározása, amelyek alacsonyabbak, mint a megtámadott termékei;
Új termék piaci bevezetése és új igények kialakítása;
Ügyfélszolgálat fejlesztése, különösen az áruk szállítási és kézbesítési rendszere;
Értékesítési és disztribúciós rendszerek fejlesztése és bővítése;
„kövesd a vezetőt” stratégia
A vezetőt egy kis piaci részesedéssel rendelkező versenytárs követi, tevékenységében döntéseit a versenytársak döntéseivel egyezteti. Ez a stratégia jellemző a kisvállalkozásokra.
A követő versenymagatartási stratégiája az, hogy nem a vezető támadására törekszik, hanem egyértelműen megvédi piaci részesedését. A követő igyekszik megtartani vásárlóit, bár nem utasítja el, hogy az újonnan létrejövő piacokon megszerezze részesedését.
Olyan cégek stratégiája, amelyek ismerik a megfelelő helyüket a piacon
A piacon elfoglalt helyüket ismerő cégek versenystratégiája azon szegmensek felkutatására és megragadására irányul, amelyek nem érdekelnek, vagy amelyeket átmenetileg nem foglalnak el erősebb versenytársak. Ahhoz, hogy ezekben a kihasználatlan résekben üzleti tevékenységet folytathasson, a vállalatnak szigorú specializációval kell rendelkeznie.
A verseny lebonyolítható titkos vagy nyílt formában. A titkos forma a legnagyobb cégek és a nemzetközi nagyvállalatok közötti magatartási stratégia meghatározásakor játszódik le. A legnagyobb cégek megértik, hogy a nyílt küzdelem értelmetlen. Ezért kénytelenek összejátszani. Mivel a legtöbb országban törvény tiltja nyílt formában, titokban hajtják végre. A cégek egymás erősségeit felmérve hallgatólagosan elismerik az egyik entitás elsőbbségi jogát. „Trendteremtővé” válik, a többiek pedig alkalmazkodnak hozzá.
A nyílt versenyt ár és nem ár módszerekkel bonyolítják le. Az árverseny lényege az árszínvonal manipulálásában rejlik, és ez vonzza a vásárlókat. Különféle kedvezmények rendszerét is alkalmazzák az áruk (hitelre vagy készpénzes) vásárlására vonatkozó speciális feltételekhez. Azonban tisztán árazási stratégiaönmagában nem egyértelmű, mert az árak csökkentésének van egy természetes küszöbe - a költségek szintje. Ezenkívül a legtöbb országban törvény tiltja a dömpingpolitikát. A versenytársak is elkezdik csökkenteni az árakat. Emiatt mindenki szenved veszteségeket, de az erőviszonyok változatlanok.
Ezért ma sok vállalkozás felhagy az árversenyrel, és áttér a nem árversenyre. Ebben az esetben a manipuláció tárgya a termék minősége, az értékesítés utáni szolgáltatás, a fizetés megszervezése és egyéb tényezők.
A verseny típusának (ár vagy nem ár) megválasztásával kapcsolatos információk fontosak egy vállalkozás versenystratégiájának meghatározásához.
3. Iparági stratégiák a modell alapján életciklus ipar
3.1 Stratégiák az iparág születő szakaszában
Az ipar kezdetekor még nem alakultak ki azok a minták, amelyek szerint működni fog. A piaci paraméterek (kapacitás, szegmensstruktúra, növekedési ütem stb.) csak szakértői módszerekkel értékelhetők. Bizonytalanság tapasztalható az egyes technológiák hatékonyságát, a fogyasztói preferenciákat illetően, nehézségek adódhatnak az alapanyagok és alkatrészek beszerzésében. Az iparágba való belépési korlátok ebben a szakaszban viszonylag alacsonyak, így a nagy és a kis szervezetek is beléphetnek az iparági piacra. Az iparági változások (innovációk) dinamikusan mennek végbe, a termékek életciklusa rövid (hiszen a piaci értékesítés megkezdése után gyakran finomítják, továbbfejlesztik).
A leghatékonyabb stratégiák a kialakuló szakaszban a következők:
Stratégia új típusú áruk vagy szolgáltatások fejlesztésére és piaci felkínálására (innovációs stratégia);
Támadó stratégia (a legterjedelmesebb fogyasztói rés megragadása a méretgazdaságosság kihasználása és a versenytársak sikeres ellensúlyozása érdekében);
Védekező stratégia (piaci részesedésének védelme és védelme a versenytársak utánzásával szemben szabadalmak, know-how, monopolhelyzet, ár- és nem árverseny stb. segítségével);
A vállalati arculat kialakításának stratégiája védjegy(márka) - ez segít a presztízs, a termék megfelelő minőségi szintjébe vetett bizalom biztosításában;
„Skimming” stratégia (egy új termék kezdetén magas jent állítunk fel, majd a piac telítődésével csökkentjük). Ez lehetővé teszi a K+F és a piacfejlesztés költségeinek gyors megtérülését;
Alacsony jen stratégia a piac meghódítására és a versenytársaktól való gyors elszakadásra;
Stratégia a globális kereslet bővítésére (az iparági piacvezetők számára), amelynek célja egy termék új fogyasztóinak felkutatása, egy termék felhasználási körének vagy gyakoriságának bővítése - ez a stratégia akkor ígéretes, ha nagy növekedési potenciál van az iparág számára;
A vezető könyörtelen követésének (a cégek utánzására) és a piac tudatos felosztásának stratégiája;
A vezető elleni közvetlen támadás stratégiája (leggyakrabban ez a kisvállalkozások stratégiája).
FEJEZETII
GAZDASÁG ÉS OKTATÁS
tudományos témavezető – a fizika-matematika doktora Sc., prof.
Modellezés és stratégiaválasztás
az ügynökök piaci versenyszerű magatartása
Változatos versenystratégiák és szervezeti formák A gazdasági szereplők stratégiai lehetőségek sokaságát és végtelennek tűnő mozgásteret teremtenek az ügynök számára a sikeres versenystratégia kiválasztásához. Ahhoz, hogy eligazodjon ebben a döntési térben, és sikeresen illeszkedjen a piaci struktúrába, megfelelően fel kell mérnie a helyét abban.
Az elemző feladatai közé tartozik, hogy azonosítsa a szervezetet, stratégiai versenymagatartásának típusát, valamint a versenytársak magatartását.
Számos módszer létezik a versenykörnyezet felmérésére és a szervezet pozicionálására abban. A leggyakrabban használt stratégiai előrejelzés az MAGOLÁS-elemzés. A módszer lényege egy olyan mátrix kialakítása, amely figyelembe veszi a szervezet erősségei és gyengeségei, képességei és a külső környezet fenyegetései kombinációját. Szintén használt benchmarking technológia– technológia egy legyártott vagy tervezett termék minőségének (tulajdonságainak) összehasonlítására a piacon lévő hasonló termékek legjobb képviselőivel. A termékek versenyképességét a kutatási objektum műszaki és gazdasági mutatóinak összehasonlításának szakaszában is értékelik. funkcionális költségelemzés (FCA).
A stratégiai menedzsment szakirodalomban használt „stratégia” kifejezés egyik jelentése a versengő magatartásra vonatkozik. A versengő magatartás stratégiája - egy bizonyos viselkedési modellt követve, a vállalat reakciója a külső környezet változó paramétereire.
Alapvető versengő magatartási stratégiák.
Amint azt M. Porter, F. Kotler kimutatta, a kompetitív interakciót folytató iparágakban a szervezeti viselkedési stratégiák három alapvető típusa létezik: „krémfelhasználók”, „költségvezetők” és „niche-szereplők”.
“Lefölöző krém ” élnek monopoljogukkal innovatív termékek előállítására és értékesítésére, vagy egyszerűen nemcsak az új termékek kifejlesztésében, hanem azok piacra hozatalában is jelentősen megelőzik a versenytársakat. Valójában lehetőség van monopolisztikusan (vagyis valódi verseny hiányában) magas árakat megállapítani a nagy keresletű árukra. Ez a stratégia lehetővé teszi, hogy kis piaci részesedés mellett is magas megtérülést érjen el a befektetett tőkén, ha sikerül megvetni a lábát benne, gyakran ezek olyan cégek, amelyeket valamilyen keretek között hoztak létre. rövid távú projekt versenytársak (különösen kockázati tőketársaságok) megjelenésekor pedig eltűnnek. Egy ilyen stratégia azonban magas kockázattal jár, és proaktív magatartást követel meg a menedzsertől. Ez a helyzet egy új piac (például banki szolgáltatások) megjelenése (megnyitása) vagy jelentős változás eredményeként alakul ki. gazdasági feltételek(például az állami monopólium megszüntetésekor alkoholos termékek). Ez a piac megszerzésének és felosztásának szakasza.
“Költségvezetők ” hatékony mechanizmusokkal rendelkeznek az erőforrások lefoglalására és a termelés fokozására. Megtalálják a módját, hogyan állítsanak elő egy egységnyi kibocsátást kevesebb munkaerő és anyag felhasználásával. Ehhez bizonyos tartalékokra van szükség a költségcsökkentésben, vagy jelentős, folyamatos befektetéseket a termelés racionalizálására az állandó árelőny fenntartása és a termékértékesítés bővítése érdekében. Az erőforrásokban gazdag és ennek megfelelően sűrűn „lakott” rendszerekben való létezéshez alkalmazkodtak (a piac megosztott). A gazdasági térben igazi versenytársak azok a cégek (bankok), amelyek az összes versenytárs kiszorításával az adott körülmények között szinte elsüllyeszthetetlen pozíciót értek el, és működési volumenükben többszörösen (sokszor nagyságrendekkel) nagyobbak, mint a sajátjuk. legközelebbi riválisai (például a Microsoft).
3) Monopolisztikus verseny Chamberlin a piac normál egyensúlyi állapotára hivatkozik, amely kizárja a bérmunka „kizsákmányolását”, és megfelel a vevők igényeinek. Ez az egyensúlyi állapot nem igényel állami beavatkozást.
Nyilvánvaló, hogy e három megközelítés mindegyike a fennálló gazdasági valóságnak csak egy-egy aspektusát jellemzi. Sokféleségének megértéséhez e megközelítések szintézisére van szükség. A neoklasszikus és neokeynesiánus megközelítések szintetizálására tett kísérletek egyike V. Mayevsky „Bevezetés az evolúciós közgazdaságtanba” (Moscow: Japan Today, 1997) című monográfiájában történt, amely az ágensek azonos gazdasági rendszerében való egyidejű együttélés koncepcióján alapult. különböző versenystratégiákkal (J. Schumpeter szerint innovátorok és konzervatívok), amelyeket különféle versenyelméletek írnak le.
Hipotézis a fent említett versenyelméletek megfeleléséről az életciklus különböző szakaszaiban gazdasági rendszerek művekben mutatják meg stb.: elmélet tökéletlen verseny Robinson meccsek ruderális a gazdasági rendszer fejlődésének (kezdeti) szakasza, elmélet tökéletes verseny – kompetitív szakaszok, és monopolisztikus verseny Chamberlin - stressztűrő rendszerfejlesztés (végső) szakasza.
A verseny életciklusa (LCC) az életciklusok folyama (LC - egy objektum teljes leírása, beleértve a fejlődésének minden szakaszát: „születés”, fejlődés, „halál”) az ágensek, erőforrások, interakcióik és az egész rendszer (piac) egésze. Ezért az LCC matematikai modellje magában foglalja az egyes elemek (mikroparaméterek) leírását: alanyok (versenyző ágensek); tárgyak (versenytárgyaik - erőforrások) és mezőstruktúrák (szubjektumok és tárgyak potenciális interakciójának mezői); valamint a rendszer egészének leírása (makróparaméterek).
A verseny életciklusának numerikus modellezése (LCC) pótolja a meglévő leírások hiányosságait, amelyek nem formalizált minőségi jellegűek. Az LCC modell prototípusa a növekedési modellek olyan fizikai rendszerek fázisátalakulása során, amelyekben az atommagok közötti versengés zajlik új szakasz a kezdeti (anya)fázis anyagára. Az LCC modell a gazdasági rendszerekben figyelembe veszi az egyes ügynökök változó és fix költségeit. A numerikus modellezést a „sejtautomaták” számítási környezetében valósítják meg.
Az LCC mennyiségi leírása lehetővé teszi a következők megállapítását: a) kiválasztási kritériumok minden szakaszban és azok gazdasági értelmezése; b) a gazdasági rendszerekben a lakás- és tőkeszolgáltatások fejlesztésének meglévő alapvető forgatókönyvtípusai és azok valós piacokon való azonosításának lehetősége empirikus adatok alapján; c) a rendszerre gyakorolt külső ellenőrzési hatások követelményei egy adott LCC forgatókönyv elérése érdekében (ügynökök innovációs tevékenységét ösztönző intézményi feltételek megteremtése stb.).
Az LCC matematikai modelljének megírásának diszkrét formája megfelel a kezdeti és peremfeltételeknek: az egyes ágensek szerkezetének és alakjának, az erőforrások eloszlásának, a környezet részecskéinek és a rácsformán lévő ágenseknek. versenymorfológiai modell; egymás közötti interakcióik határozzák meg viselkedési minta; külső ellenőrzés a modell működése paramétereinek időbeli változtatásával valósul meg; a rácson lévő korlátozott számú részecske (erőforrás) lehetővé teszi, hogy mindent megfigyeljen az önfejlesztés szakaszai rendszerek (LCC).
A javasolt modell példának tekinthető az ún. „zéró összegű játék”, amely az ügynökök működési környezetének figyelembevétele révén szerzett evolúciós tulajdonságokat. A hagyományos zéró összegű játékmodellben a csere az erőforrások ügynökök közötti újraelosztásához vezet, ami csak az ügynökök között megosztott stabil piacra jellemző. Az LCC modell ezenkívül magában foglalja az ágensek populációján kívüli környezetet is (környezet Z és ingyenes forrás L ). Ezért a hagyományos modellel ellentétben az ágensek populációja egy „nyitott” rendszer, amely dinamikusan kölcsönhatásba lép a külső környezettel (amelynek erőforrásai korlátozottak), amely módszeresen bővíti e modellek osztályát, evolúciós lehetőségeket biztosítva számukra.
Az ügynök fix költségeinek szintjének csökkenése (azonos eszközszerkezettel) a modellben egy alapvető innováció (egy vagy több) bevezetésének, a részesedés csökkenésének eredményeként értelmeződik. változó költségek(azonos bevétel mellett) a javító innovációk (egy vagy több) bevezetésének eredményeként értelmezendő. A modell segítségével végzett számítások eredményei lehetővé teszik a gazdasági rendszerek életciklus-pálya univerzalitásának alátámasztását, ami a rendszer fejlődésének előrejelzéséhez és kezeléséhez szükséges.
A munka az Orosz Humanitárius Tudományos Alapítvány részleges támogatásával valósult meg (a „Verseny életciklusa”).
(Gazdasági, Marketing és Pénzügyi Intézet,
Boriszoglebszk)
Üzleti oktatás Oroszországban: problémák és kilátások
Ebben a cikkben megpróbáljuk röviden leírni az oroszországi üzleti oktatás jelenlegi helyzetét, és felmérjük annak érdemi fejlődésének kilátásait.
Az oroszországi társadalmi-gazdasági reformok sorsát az esetek túlnyomó többségében a jogalkotás javítása, az iparpolitika fejlesztése, a közigazgatási rendszer változásai stb. szempontjaiból vizsgálják. Az oktatás, mint az állam működésének rendszerformáló eleme a társadalom ilyen kontextusában ritkán kerül szóba. Azonban még akkor is, ha a modernizáció módjait tárgyaljuk orosz oktatás A legtöbb „másolatot” a középfokú oktatás fenntartása, az első felsőoktatás finanszírozása körül törik – egyszóval a társadalom figyelme csak a közép- és az alapfokú felsőoktatásra összpontosul. Sokkal ritkábban és szinte kizárólag a szakkiadványok oldalain jelennek meg az üzleti oktatási programokról szóló áttekintések, amelyek általában az oroszországi és a fejlett nyugati országok üzleti oktatásával való helyzet közvetlen összehasonlítására vezetnek.
Eközben az orosz üzleti oktatás helyzete nagymértékben meghatározza és továbbra is meghatározza a társadalmi-gazdasági reformok menetét az országban, ezért erről részletesen meg kell beszélni a szakembereket és az üzleti közösség képviselőit.
A felsőoktatásban nagyjából több komponens különíthető el. Az első - általános műveltség - az általános kulturális műveltség, gondolkodási és értékorientációs rendszer kialakítására irányul. A második komponenst akadémikusnak nevezhetjük. A tudományos oktatás célja az alapvető ismeretek átadása, valamint a tudáskeresés, -szerzés és -fejlesztés készségeivel kapcsolatos tevékenységekre való felkészítés. A kulcselem itt éppen a tudás megszerzése, míg a készségek fejlesztése a tudás gyarapítását, átadását szolgálja. Szakképzés alatt egy meghatározott szakmai gyakorlati tevékenységre felkészítő oktatást értünk. Gyakorlatilag jelentős ismeretek megszerzésére és az elsődleges szakmai készségek kialakítására irányul. Rendszerben szakképzés Kiemelten szerepel az egyes technológiák és kompetenciák területén dolgozó szakemberek (mérnökök, orvosok, tanárok, pszichológusok stb.) és vezetők képzése.
A szakmai vezetők képzése kifejezetten sajátos, hiszen egyrészt inkább a gyakorlati készségek megszerzésére irányul, másrészt sokkal nagyobb a kreativitás eleme, magasabb a személyre szabottság része élettapasztalat. Ennek megfelelően a vezetőképzés nem támaszkodhat olyan mértékben a sablonokra, mint a „tisztán szakmai” oktatás. Néha a menedzsmentképzés meghatározott sajátosságait abszolutizálják, azzal érvelve, hogy a menedzsment művészet, nem tudomány. Ez nem teljesen pontos. A menedzsmentnek is vannak tudományos elemei, ezért beszélhetünk menedzsmentképzésről (vagy üzleti oktatásról).
Napjainkban az oroszországi menedzsmentképzést többféleképpen is meg lehet szerezni.
Az első - formális-hagyományos - módszer a menedzsment szakos alap- vagy mesterképzés, illetve szakirányú végzettség megszerzéséből áll. Más szavakkal, arról beszélünk az első felsőoktatásról. Ezt a módszert külföldön is alkalmazzák, de nem túl népszerű, például az USA-ban, ahol úgy tartják, hogy az általános és funkcionális menedzsment képzése sokkal hatékonyabb, ha a hallgató gyakorlati tapasztalattal rendelkezik.
A második módszer egyfajta származéka az elsőnek: második felsőoktatásként (bármely elsőn kívül) menedzsment területi végzettség megszerzéséből áll. A jelenlegi szabályozás szerint ez legalább három éves tanulással megtehető, ami jelentősen csökkenti az ilyen képzések vonzerejét a már vezetőként dolgozó felnőttek számára.
Harmadik út - szakmai átképzés legalább 500 órás programok esetén, amely után a szakot végzett új szakmai tevékenység végzésére kap jogot. Ezek a relatíve rövid programok nem nyújthatnak alapképzést egy új szakterületen dolgozó szakember számára, ezért végzettjeik nem kapnak új képesítést, ami Oroszországban az állami dokumentumokba vetett mélyen gyökerező „bizalommal” komoly hátrányt jelent.
Végül a menedzsment területén viszonylag új típusú oktatási programok az MBA programok (a gyakorlati menedzsment területén a legmagasabb vezetői képesítés, amelyet speciális képzési programot végzett vezetőknek adnak), amelyeket az Oktatási Minisztérium „legalizált”. Az Orosz Föderáció 1999. az Orosz Üzleti Oktatási Szövetség (RABO) kezdeményezésére. Az MBA programok az Oktatási Minisztérium által jóváhagyott koncepciónak megfelelően a szervezet egészét irányítani képes, magasan kvalifikált menedzserek képzését célozzák, vagyis „generalista” képzésekről van szó, bár némi specializációt is lehetővé tesznek.
Az üzleti végzettség megszerzése az egyik legnagyobb befektetés a humán tőkébe, amelyet az ember élete során megtehet. A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti oktatás iránti végső tényleges keresletet az egyének, nem pedig a családok vagy a vállalkozások jelentik.
Tehát a gazdaság mely ágazatai mutatnak majd elsősorban keresletet az üzleti oktatás iránt? Feltételezhető, hogy a korszerű üzleti oktatás iránti igény olyan szektorokból érkezik majd, ahol a vállalkozások valós piaci viszonyok között szerepelnek, vagyis a versenytársak nyomása nehezedik rájuk, és folyamatosan gondoskodniuk kell hatékonyságuk javításáról. Ezeknek a vállalkozásoknak piaci kritériumokkal kell rendelkezniük hatékonyságukra és létezésükre. Eddig sok „régi” feldolgozóipari vállalkozás és a társadalmi vállalkozások túlnyomó többsége a megőrzés érdekében létezik meglévő foglalkoztatás rajtuk. Ilyen vállalkozások szociális intézmények- ne termeljenek hozzáadott értéket vagy negatív hozzáadott értéket.
Az üzleti oktatás iránti igényt csak a legáltalánosabb formában tudjuk értékelni, kiemelten kiemelve HR stratégiákés az azonos méretű vállalkozáscsoportok közösnek tekintjük őket.
A „minőségi háttér” stratégia. A nagyvállalatoknak állandó kereslet lesz az MBA és a speciális műhelyprogramok iránt, hogy több tucat munkahelyet töltsenek be, kezdve junior menedzserek. Oroszországban 5 év múlva ezt a magatartást több ezer nagyvállalat fogja jellemezni (a mai több száz helyett), a teljes kereslet becslése több tízezer MBA és MB/év évente.
"Teljes csapat" stratégia. A 100 fő feletti középvállalkozások csak addig mutatnak igényt mesteremberekre, amíg a vezetői csapat meg nem telik erre szakosodott vezetőkkel. A szükséges készlet az ügyvezető+pénzügytől (minimális konfiguráció) a vezetői+pénzügy+marketing+informatika+HR+PR-ig terjed. Figyelembe kell venni, hogy a funkcionális vezetői pozíciókat a megfelelő alapképzési szakokon végzettek tölthetik be. A műhelyprogramok összigénye 2010-re évi 50-100 ezer lesz.
Stratégia rutin kisvállalkozások számára. A rutin kisvállalkozások jellemzően családi alapon működnek, és ritkán mutatnak igényt üzleti oktatási programokra. Figyelembe véve azonban a „felsőoktatás előnyben részesítésének” orosz hagyományait, valamint az ilyen vállalkozás vezetésének hagyományait a piacon, hatékony kereslet mutatkozhat az üzleti oktatásra, akár mesterszinten is. Elengedhetetlen tényező a megfelelő programok elérhetősége kedvezményes pénzügyi feltételekkel (oktatási hitel). Ebben az esetben a teljes keresletet évente több ezer kérelemben, 2010 után tízezerre becsülhetjük.
Stratégia innovatív kisvállalkozások számára. Az ilyen típusú vállalkozásokat általában egy szakértői csoport indítja - a szellemi tőke hordozói (a szellemi tulajdon valódi vagy potenciális birtokosai). Az „üzleti mesterek” iránti kereslet két formában jelentkezhet: az „alapítók” házon belüli képzése (MBA, MBF) és a készek bevonása. funkcionális szakemberek(MBF, PR, marketing). A teljes kereslet becsült értéke évi ezer.
1990-2004 között Az orosz egyetemek többsége szervezett akadémiai programokat közgazdasági és menedzsmentképzésben, és több mint egynegyedük szervezett olyan programokat, amelyek üzleti oktatásnak minősíthetők. A „hagyományos” karok képviselői által irányított egyetemek stratégiái az üzleti oktatáshoz, mint a meglévő externáliához való hozzáálláson alapulnak. személyi állomány releváns (és esetenként nem alap) karok. Az üzleti oktatást az egyetem költségvetésének jelenlegi feltöltésének eszközének tekintik, ami lehetővé teszi, hogy „kivárja” a hagyományos programok iránti kereslet csökkenését. Ennek megfelelően az egyetemek nemcsak hogy nem fektetnek be kellő forrást az üzleti oktatási programok fejlesztésébe, hanem ezeket a programokat más területek „cash cow”-nak tekintik, és folyamatosan vonják el belőlük a beruházási forrásokat.
Ennek fényében a vezető egyetemek viszonylag szűk csoportját azonosíthatjuk, amely
áttértek az üzleti oktatási programokba való befektetés stratégiájára, mivel ezt tekintik az egyik fő tevékenységi körnek. Az ilyen egyetemek száma nem haladja meg a 15-öt, kétharmaduk Moszkvában és Szentpéterváron összpontosul. Nyilvánvaló, hogy az ilyen egyetemek rohamosan bővítik üzleti képzési programjaikat, de feltételezhető, hogy a személyi és területi korlátok miatt piaci részesedésük akár csökkenni is fog.
A magánoktatási programok alternatívát jelentenek az állami egyetemekkel szemben. „Achilles-sarkuk” a saját oktatói gárda hiánya, amely nem teszi lehetővé a hallgatók és a tanárok közötti folyamatos kapcsolattartást, amely szükséges a konzultációhoz és az oktatási projektek megvalósításához. Emellett az öröklött anyagi bázis hiánya is eltereli a forrásokat, és nem teszi lehetővé a programfejlesztésbe való befektetést. A kínálati válságnak, annak a tényleges kereslettől való eltérésének előfeltételei vannak.
Mik lehetséges opciók fejlesztések 2004-2010 között. és hosszabb távon? Az üzleti oktatás minőségellenőrzésére vonatkozó célirányos politika hiányában a megfelelő programok leértékelődése következhet be (hasonlóan a mérnökképzés 1970-80-as évekbeli leértékeléséhez, valamint a közgazdasági és jogi képzés az 1990-es években). Az „orosz MBA-k” minősége és a nemzetközi szabványok közötti nyilvánvaló eltérés a hazai cégek külföldi piacokra való behatolási lehetőségeinek beszűküléséhez és a nemzeti piacon elfoglalt versenypozícióik gyengüléséhez vezet. Hosszabb távon valószínű, hogy az „orosz” üzleti oktatást felváltják a középszerű nyugati üzleti iskolákból importált programok.
Az üzleti oktatás hatékony minőség-ellenőrzési rendszerének kialakításától függően (elsősorban a fogyasztók nyilvánosságának biztosítása), de a megfelelő programok kidolgozásához szükséges források hiányában a legvalószínűbb eredmény a mesterképzések leváltása lesz piacot az adott szakterület szakmai alapképzési programjaival, ami bizonyos mértékig lassíthatja az oktatás valósághoz való alkalmazkodását Orosz üzlet. Az oktatási rendszer vállalkozásfejlesztésre gyakorolt hatása ebben az esetben semleges lesz. A magas színvonalú orosz mesterképzési programok magas (monopólium) ára azonban fokozatosan arra fogja ösztönözni az egyetemeket, hogy fektessenek be ilyen programok létrehozásába, ami hosszú távon 2010 után az orosz egyetemek nagy részének piaci alkalmazkodását fogja eredményezni.
Pozitív változások az oktatási rendszerben:
Új, változatos szakterületek megjelenése;
Az egyetemek megkapták a jogot arra, hogy a szakterületükön (egyetemi komponens) kiegészítsék az oktatást kiegészítő tudományágakat a tantervbe;
Bővült az oktatáshoz való hozzáférés a nem állami egyetemeken fizetett képzésállami egyetemeken.
Negatív változások:
A felsőoktatásban részesülők növekvő száma nem felel meg a gazdaság valós szükségleteinek;
A végzettek (50-60%) nem találnak munkát szakterületükön;
Az állam nem alakít ki olyan szakrendelést, amely az egyetemi oktatás finanszírozását biztosítaná bármilyen tulajdon- és foglalkoztatási formában.
Az oroszországi üzleti oktatás problémáinak hatékony megoldása nem érhető el anélkül, hogy jelentős forrásokat vonnánk be a vonatkozó programok személyi, információs és módszertani bázisának fejlesztésére. Ha a mai üzleti oktatási programok költségvetése általában tartalmazza a tanárok versenyképes fizetését, a tanulók tankönyvekkel való ellátását és a minimális „társadalmi vonzerő” körülményeinek fenntartását (helyiségfenntartás, büfészolgáltatás stb.), akkor a programok túlnyomó többségében nincs. források tanárok átképzéséhez, gyakorló szakemberek meghívásához, konkrét helyzetek összegyűjtése és elemzése az orosz üzleti gyakorlatból. Ha szabad források jelennek meg, általában az aktuális szükségletek fedezésére vonják le az „üzleti oktatás – készpénz tehén” modellben, vagy bérleti díj fizetésére egy magán üzleti oktatási program modelljében.
Az erőforrásokat magán az oktatási rendszeren belül kell keresni. A szakképzés piaci reformja az egyetemek nem hatékony gazdálkodásának gyors változásához, az inerciális túlélési stratégiáknak az új oktatási piacok felkutatását és fejlesztését szolgáló befektetési stratégiák irányába váltáshoz vezet. Természetesen ennek a típusnak az egyik fő piaca az üzleti oktatás.
Az állam legnagyobb hozzájárulása az üzleti oktatás fejlesztéséhez - és egyben a forrásprobléma megoldásához - egy rendszer lenne. állami garanciák oktatási kölcsönök. Mint már említettük, az üzleti oktatás fogyasztói sokkal nagyobb valószínűséggel, mint más oktatási programok fogyasztói, előre láthatják és megtervezhetik jövőbeli karrierés a bevétel. Tekintettel a magasan képzett vezetők munkaerő-piaci hiányára, a képzés befejezését követő első években a várható jövedelem növekedése lehetővé teszi a hitel visszafizetését. A hatékony oktatási hitelek rendszerének kialakítása 2-2,5-szeresére növeli a mesterképzésekre jelentkezők számát, és átlagosan 1,3-1,5-szeresére növeli a programok jövedelmezőségét. Az üzleti oktatási rendszer lehet az oktatási reform első próbaterepe.
(Urali Állami Műszaki Egyetem);
tudományos témavezető – a fizika-matematika doktora n., p. n.s.
A vállalkozások hatékonyságának növelésének problémájának szisztematikus megoldása az információs technológiára alapozva
Bevezetés. Az információval való munka szisztematikus megközelítése
A rendszerszemléletű megközelítés szerint az információval végzett munka minősége három részből áll: az információk megbízhatóságából, teljességéből és időszerűségéből (relevancia). Ha mindhárom feltétel teljesül, a munka hatékonyan halad. A rendszerből bizonyos információk beérkezésének időszerűsége lehetővé teszi, hogy bizonyos adatok megjelenéséről beszéljünk. Amikor a megbízhatóságuk garantált, akkor tudunk igazán információról beszélni. Ha teljessége minden szükséges és lényeges szempontból biztosított, akkor megjelenik a legfontosabb - a tudás.
Hagyja, hogy a cég értékesítési volumene másfélszeresére növekedjen. Lehetséges, hogy az ebből eredő többletbevételek lényegesen alacsonyabbak, mint a növekedés elérése érdekében felmerülő költségek. Az eladások növekedési üteme csak adat. Az egyes vásárlói kategóriákra és termékekre vonatkozó részletesebb információ már információ. És csak annak elemzése a költségek kontextusában, marketing tevékenység A piaci kilátások pedig annak ismeretéhez vezet, hogy valóban nyereséges-e az ilyen értékesítés növekedése, és ha igen, hogyan lehet azt a jövőben erősíteni.
Egy másik fontos szempont módszeres megközelítés Az információhoz való hozzáállás a vállalkozás valódi mérlegével, eszközeinek és forrásainak állapotával és dinamikájával való elválaszthatatlan kapcsolatában rejlik. Így egy vállalkozás gazdasági tevékenységének szinte automatikus vezérléséről beszélhetünk. A belső mérleg bemutatható a tulajdonosnak vagy a vezérigazgatónak a számára legmegfelelőbb formában, tetszőleges sorszámmal és a kívánt elemzési fokozattal.
Fő problémák Orosz vállalkozások az információfeldolgozás területén
A legtöbb hazai vállalkozásnál meglévő számviteli és beszámolási rendszer, amelyet már a szovjet időkben átvettek, hatalmas mennyiségű papíralapú adathordozó jelenlétét jelenti, amelyek feldolgozása kényelmetlen, nehéz és időigényes. Ezenkívül ez gyakran nem praktikus – amikor a feldolgozási folyamat végül befejeződik, annak eredményei elkerülhetetlenül elavulnak. Addigra a vezetőknek új problémákkal és kérdésekkel kell szembenézniük.
A hazai vállalkozásoknál kiemelten fontos az alapvető, rutinszerű információk cseréje az aktuális folyamatokról. A cégeknél, főleg a nagyoknál gyakran észrevehető, hogy a könyvelési osztály csinálja a magáét, az ellátási részleg a magáét, az értékesítési osztály a magáét... Komplett rendszer, amelyben minden adat össze van gyűjtve az egyes részlegek teljesítményének optimalizálása érdekében, nagyon ritka. Bármely üzem általában több raktárral rendelkezik, és az ezekben tárolt készletek nómenklatúrát tekintve gyakran duplikálják egymást. Egyetlen központ koordinációja, egységes működési elszámolás nélkül megtörténhet, hogy bizonyos pozíciókból túl sok van egy adott pillanatban, mások pedig egyáltalán nem. Ez pedig nem csupán irracionális használatot eredményezhet pénzügyi források, hanem akadályt jelent egy fontos és jövedelmező megrendelés teljesítésekor, elmaradt haszon.
Még ritkább a teljes kép az üzletág területi megoszlása esetén, amikor az anyavállalat kiterjedt fiókhálózattal rendelkezik. Az ilyen cégek információs rendszerei gyakran meghibásodnak, a menedzsmenthez szükséges információk a „központban” jelentős késéssel gyűjtésre és elemzésre kerülnek. A más területeken fiókteleppel rendelkező gyártó vállalkozások számára egységes információs rendszer segíti a részlegek közötti felelősség- és funkciómegosztás optimalizálását, valamint az ügyfelekkel való munkát. Egyetlen információs mezővel a legtöbb kérdésre szinte azonnal választ kaphatunk. És használat nélkül információs technológiák Teljesen elkerülhetetlen a „bürokratikus rigmus”, amikor napokig, sőt hetekig kell várni a válaszra. Manapság az ügyfelek nagyon el vannak kényeztetve, és nem mindenki akar néhány percnél tovább várni a válaszra a kérésére.
Vállalati információs piramis
Az információval való munka során a hatékonyság és a megbízhatóság optimális kombinációját különösen az úgynevezett „információs piramis” világos megértése biztosítja. Alapja az operatív számviteli adatok, az összegyűjtött információk tömbjének kezdeti szintje. Minél feljebb megyünk ezen a piramison, annál általánosabbá és strukturáltabbá válik az információ. Az információ strukturálása és összeomlása ebben a folyamatban tükrözi a vállalkozás és vezetői értékrendszerét, indikátorait, prioritásait.
Az információk összeomlására nincs általános szabvány, vannak Általános elvek. Az egyik alapvető technológiai garanciák arra, hogy az összes szükséges mennyiségű elsődleges információ a meghatározott formában, a meghatározott időkereten belül és meghatározott módszertan szerint összegyűjtésre kerül. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy a következő alapelvre támaszkodjunk - az egyes folyamatok és ezen keresztül a szervezet egészének fejlődésének dinamikájának tisztánlátása. Ráadásul mikor megfelelő készülék Az „információs piramis” alsó szintjein maximális részletgazdagság és minimális dinamika van, a felső emeleteken pedig fordítva. Ez lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy ne ragadjon bele apróságokba, és lépést tartson azokkal a trendekkel és dinamikával, amelyek pillanatnyilag a legfontosabbak az üzlet számára.
Az „Információs piramis” talán a legjobb tükre egy vállalkozásnak, mint irányítási tárgynak. Ezek nem csak számok és mérlegek. Ez a valódi üzleti folyamatokat tükrözi, annak minden előnyével és hátrányával együtt. Az „információs piramis” hierarchiája közvetlenül összefügg a szervezet személyi hierarchiájával. A tudatosság szintje, a tekintély szintje és a felelősség szintje egyetlen komplexumot alkot.
Az IP hatása a vállalati tevékenység különböző területeire
Egy jó információs rendszer lehetővé teszi az adatok gyűjtését, konszolidálását, strukturálását és online – valós időben – a vezetők rendelkezésére bocsátását. Általában egy ilyen rendszert a következőképpen építenek fel. A központi iroda rendelkezik az összes fontosabb folyamat rögzítéséhez szükséges szerverrel és szoftverrel. Pontosan ugyanaz szoftver fióktelepeken és távoli egységekben áll, amelyek hasonló típusú üzletet folytatnak. Adott gyakorisággal vagy on-line az anyavállalat adatbázisa alakul ki, melynek segítségével a menedzser és minden szolgáltatás folyamatosan nyomon követi a történéseket. Ennek eredményeként optimalizálják a raktári készleteket, a logisztikát, a forgótőke mozgását, stb., stb.
A számvitel hatékonyságának és eredményességének növelése
Technikai szempontból a hatékonyság maximálissá válik. Az egész kérdés az adatok megszerzésének megfelelő diszkrétségi foka. Ez az ő sajátosságaitól, a vállalkozás sajátosságaitól függ. Egyes információkat naponta, míg másokat hetente vagy akár havonta egyszer kell megkapni. Az információs technológiák lehetővé teszik az információáramlás olyan modellezését, hogy annak különböző összetevői pontosan a lehető legszükségesebb formában és időben jutjanak el a különböző címzettekhez. hatékony munkavégzés minden menedzser, és nem csak a vezetők. A főigazgatónak egy információra van szüksége, a pénzügyire egy másikra, a műszakira a harmadikra, a könyvelőre a negyedikre, a pénztárosra az ötödikre...
Egy jó információs rendszer biztosítja a cselekvések koherenciáját, amelyben a pénzt, időt, erőfeszítést és erőforrásokat a leghatékonyabban használják fel. A modern információs technológiák nélkül elvileg lehetetlen ilyen mértékű egyensúlyt elérni. Csak a szoftvertermékek biztosítják a vállalkozás minden területét, minden üzleti folyamatot a szükséges és kellő rugalmassággal, anélkül, hogy az egész üzleti szervezet egészének rugalmasságát veszélyeztetnék. Nehéz ilyen „arany középutat” találni, és még nehezebb folyamatosan fenntartani. És itt nélkülözhetetlen a számítástechnika.
Jelenleg a legtöbb vállalkozás kezdi használni az információs technológiát az alapvető rend kialakítása érdekében. Mindenekelőtt hatékony, működő számviteli rendszert kell telepíteni. Nevezhetjük másként is: vezetői, gazdasági, termelési. Mindenesetre az anyagi erőforrások és a költségek mozgásának ellenőrzéséről beszélünk.
Az üzleti információk valós idejű nyomon követése
Az elsődleges információkon alapuló strukturális és matematikai modellek segítségével olyan vizuális kép alakul ki, amely konkrét mutatókban, grafikonokban, táblázatokban tükrözi a vállalkozás életét, amelyből láthatóak a történések trendjei, dinamikája. Ez azt jelenti, hogy azonnal észreveszi mind az új lehetőségeket, mind a vállalkozását fenyegető veszélyeket.
Vizuális bizonyítéka az információs technológia integrálásának konkrét folyamat gyártás - CNC gépek (numerikus programvezérelt), a szovjet idők óta ismert. Ma ez a terület még fejlettebb, és nem csak az egyes műveletekről, a késztermékek ellenőrzéséről beszélhetünk, hanem a teljes technológiai folyamat minőségéről, egy központból történő termelésirányításról. Az információs technológiák lehetővé teszik a termelés technológiai hatékonyságának nagyságrenddel történő növelését. És csökkentse a késztermékek hibáinak százalékos arányát egy nagyságrenddel.
Ezenkívül a modern technológiák lehetővé teszik a késztermékek működés közbeni nyomon követését. Egy vállalatnál szokásosan felépített CRM (kliens erőforrás menedzsment) modullal folyamatosan történik a fogyasztók visszajelzése, és ennek alapján fejlesztik a termékeket.
A vállalati személyzettel szemben támasztott követelmények
Az információs technológiát néha csúcstechnológiának is nevezik. Ez természetesen magasan képzett személyzetet is jelent. De ha mélyebben nézzük a problémát, akkor két eltérő irányú vektort láthatunk. Egyrészt a modern szoftvertermékek meglehetősen széles skálájának hatékony használatához rendelkeznie kell egy bizonyos szintű gondolkodással, végzettséggel és a technológiával való munkavégzés kultúrájával.
Másrészt az információs technológia széles körű bevezetése egy vállalatnál jelentősen csökkentheti a szokásos munkakörökben a személyzet képesítési követelményeit. Ez az információs technológia tette lehetővé a világ vezető vállalatai számára, hogy kiváló minőségű áruik előállítását tömegesen vigyék át olcsó munkaerővel rendelkező fejlődő országokba.
Vállalati kultúra fejlesztése
Az egységes információs tér forrásaként a csúcstechnológiák hatással vannak vállalati kultúra vállalkozások számára a legkedvezőbb hatást. Még ha az ember, ahogy mondani szokás, egy teljes műszakot megállás nélkül ül a számítógép előtt, akkor is a társaság, a csapat részének érzi magát. A belső hálózatok megjelenésével megszűnt a zárt munkahely érzése. Még üzleti úton is, amikor hozzáfér a vállalat belső információs forrásaihoz, a munkavállaló teljes mértékben kommunikálhat osztályával, és részt vehet az egész csapatot érintő problémák kollektív megoldásában. Az ilyen állandó részvétel természetesen növeli mind a munka termelékenységét, mind pedig a munkatársak cégük iránti lojalitásának mértékét.
A belső portálok nagyon kényelmes forrást jelentenek a munkahelyi információkhoz. Ugyanakkor az új alkalmazottak bevezetéséhez szükséges idő jelentősen lecsökken. Ha változtatásokra van szükség a dokumentációban vagy az utasításokban, azok gyorsan és központilag elvégezhetők. Egy egész szervezet tapasztalatát nem egyszerűen rögzítik elektronikus formában– a gyakorlati felhasználáshoz optimálisan felépített, és mindig elérhető a rászorulók számára, a szükséges mennyiségben.
Az IS kidolgozásának és megvalósításának eljárása
Miután a vállalat első vezetői kialakították elképzeléseiket a szükséges „információs piramisról”, áttérnek a szoftvertermékek kiválasztására és a bennük rejlő lehetőségek elemzésére. Az információigények lényegének bemutatásával a vállalkozás elkezdi az egyes szoftvertermékek áttekinthetőbb elemzését, belemélyedve abba, hogy milyen operatív számviteli adatokat képesek kezelni, és milyen formában tudják ezt vagy azt az információt a legtetejére „tolni” az „információs piramis”.
Napjainkban a piac sok olyan szoftverterméket kínál, amelyet az üzletvezetéshez terveztek. Szegmensek szerint vannak felosztva: fogyasztók, tevékenységtípusok, méretek, információmennyiség, konkrét munkák automatizálási foka.
Az IS kidolgozásának és bevezetésének folyamata a következő fő lépésekből áll.
1. A vonatkozó kérdőívek alapján koncepciót készítenek, amely egyértelműen jelzi, hol vannak a szűk keresztmetszetek, és hogyan lehet azokat feloldani. Konkrét célokat tűznek ki és azok elérésének módjait fogalmazzák meg, egy arzenál technikai eszközöket, optimális ezekhez a feladatokhoz. Így van kialakítva a keret információs rendszerek.
2. A személyzet fel van készítve a rendszer bevezetésére és kiképzett.
3. A végrehajtási folyamatot közvetlenül hajtják végre.
4. A rendszer működésének folyamatos felügyelete.
Az IP fejlesztésének és megvalósításának egy vállalatnál két lehetősége van: a) kész szoftvertermékek vásárlása; b) automatizálja az üzleti folyamatokat a vállalat belső programozóinak segítségével.
Mindegyik lehetőségnek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Első ránézésre a késztermék drágább, főleg, hogy az azonnali árához rendszerint hozzáadódik a megvalósítás költsége. Ezek a költségek pedig összemérhetők magának a terméknek az árával, néha azt is jelentősen meghaladják. Mindezek a költségek azonban indokoltak, ha megfelelnek az információs technológia segítségével megoldandó problémák szintjének. A megvalósítás nettó hatását néha nagyon nehéz kiszámítani. Lehet azonban olyan fogalommal is operálni, mint a „nem megvalósításból eredő veszteség”. Ha a tétlenség egyre drágább, akkor minél hamarabb implementálja a vállalkozás a szükséges információs rendszereket, annál jobb neki.
A második lehetőséget – a független programozói kreativitást – elemezve két utat figyelhetünk meg, amelyen ezt a megközelítést támogatók többsége követi. Néha külső cégeket is bevonnak, általában kis programozó cégeket. Főznek szoftver kifejezetten egy adott ügyfél számára. De kevés ilyen eset van. A vállalkozások gyakrabban hoznak létre belső munkacsoportokat, amelyek a szervezet munkatársaiként kidolgozzák a megfelelő szoftvert.
Következtetés. IP és vállalati - integrált rendszer
A vállalkozás látható, anyagi része és információs rendszere egységes egészet alkot, a fejlesztés és a módosítás folyamata mindkét irányban halad. Egyrészt a rendszer a vállalat konkrét üzleti folyamataihoz van testreszabva. Másrészt egyes technológiai folyamatok módosulhatnak vagy akár felmerülhetnek az információs rendszer által biztosított új lehetőségek és erőforrások miatt.
Ezt az integritást tükrözi a vállalati automatizálás két meglévő alapvető megközelítése: 1) egy információs rendszer átfedése a meglévő üzleti folyamatokra; 2) az üzleti folyamatok felépítése a rendszer által diktált új követelményeknek megfelelően. A szakértők között nincs egyetértés ebben a kérdésben. Egy ésszerű kompromisszum mindkét megközelítés előnyeinek kihasználása a vállalkozás sajátosságaitól, sajátos feltételeitől és a telepítendő információs rendszer jellemzőitől függően. A meglévő üzleti folyamatok jobb megértése, előnyei és hátrányaik azonosítása érdekében logikus, hogy a tényállásból induljunk ki. A vállalkozás tevékenységének optimalizálása a kor követelményeinek megfelelően, nemzetközi szabványok, világtapasztalat, célszerű teljes mértékben figyelembe venni az információs rendszer fogalmi lényegét. E két megközelítés harmonikus szintézise biztosíthatja egy adott vállalkozás dinamikus mozgását egy fejlettebb állapot felé, ami általában véve a versenyben való siker alapját képezi.
Jelen pillanatban jelentős potenciállal rendelkezünk a vállalkozásfejlesztés és a gazdaság egésze szempontjából. Mivel az információs rendszerek bevezetése Oroszországban természetesen elmarad Nyugat-Európa, az Egyesült Államok, Japán, konkrét lehetőségeink vannak. Először is vegyen valamit, ami kész és tesztelt. Másodszor pedig vegye figyelembe mások tapasztalatait, mások eredményeit és hibáit. Ennek eredményeként az út, amely sok úttörő külföldi cég számára olykor nagyon kacskaringós volt, ma már közvetlenebb a hazai vállalkozások számára. érthető, és ami fontos, olcsóbb.
Irodalom:
A 20. század során Kínában az oktatás modernizációjának koncepciója jelentős változásokon ment keresztül, és a 21. század elején elérte az információs társadalom modelljére való átmenet szintjét. Az oktatás ebben a szakaszban minden folyamat metszéspontjában áll, és valójában meghatározza a társadalom modernizációs változásainak minőségét.
A 90-es évek kínai modernizációjának sikereit több tényező magyarázza: mindenekelőtt az a tény, hogy megszűnt felülről kiadott direktíva lenni, hanem az ellenkező impulzusnak kezdett engedelmeskedni - nyilvános kezdeményezésnek és a társadalmi önfejlesztés mechanizmusainak; eltávolodott az eredeti technokrata értelmezéstől, átfogóbb összetett jelleget kapott. A kínai vezetés felismerte, hogy a modernizáció messze túlmutat a gazdasági szerkezetváltáson, mélyreható politikai, szociokulturális és spirituális átalakulást igényel, különös figyelmet fordítottak a társadalom értékorientációinak, életstílusának, életminőségének átalakulására, ill. társadalmi kapcsolatok. Ennek eredményeként változások várhatók az ember személyiségében.
Minden elért siker ellenére a kínai vezetés többször is megjegyezte, hogy az oktatás nem felel meg teljesen a nemzeti igényeknek. Nem lehet egyet érteni a kínai tudósok véleményével: „...az anyagi bázis, a lakosság kultúrája és az oktatási hagyományok különbségei miatt Kína belépésének útja Információs társadalom, különösen az oktatás információs korszakba lépése, nagyon különbözni fog a fejlett országokétól. De nem szabad megelégednünk azzal, hogy lemaradunk, ha hangsúlyozzuk ezeket a különbségeket.”
Az oktatási rendszer kínai modernizációjában – úgy tűnik – a távol-keleti régió országaira meglehetősen jellemző vonások jelennek meg: az állam paternalista szerepe a reformok szervezésében, koordinálásában és a célok kitűzésében; különleges, a konfuciánus prioritásokból kiindulva, az oktatás szerepe az állam jólétének fő forrásaként, ahol az oktatásfejlesztési tervek minden nemzeti tervezés középpontjában állnak; a nemzeti etikai és kulturális értékek nyugati módszerek és technikák kölcsönzésekor; a közpénzek aktív vonzása és a befektetők – külföldön élő honfitársak – fellebbezése. Annak ellenére azonban, hogy Kína sok ázsiai országhoz hasonlóan még mindig túl magas árat fizet a emberi tőke“, stratégiájának fentebb említett sajátosságai reményt adnak abban, hogy az elkövetkező egy-két évtizedben túljut azon a szakadékon, amely Délkelet-Ázsia legsikeresebb országaitól elválasztja, és egyenlővé válik velük.
Irodalom:
1. Humán fejlődési jelentés 2001. N-Y. –0xford, 2001, 171-172.
2. „Kína a modernizáció és a reform útján halad. " M.: „Oriental Literature” kiadó RAS, 1999. Pp. 368.
3. Teng Hsziao-ping Szocializmus építése kínai jellemzőkkel. Cikkek és beszédek. -M.: 1997; Gazdasági reform Kínában: Evolúció és valódi gyümölcsök - M.: Keleti irodalom. RAS, 1997.
(BPSU névadója, Biysk);
A munka termelékenysége és a munka szabályozása
ipari és mezőgazdasági kapcsolatok
A munkatermelékenység az minőségi mutató a társadalmi fejlődés és a nemzeti vagyon növekedésének dinamikája. A munkatermelékenység kvantitatív mérése a Szovjetunió tervezési és számviteli gyakorlatában nem terjedt el széles körben. A dinamika, a növekedési ütemek és a munkatermelékenység különböző vállalkozásoknál és különböző időszakokban történő összehasonlításának meghatározására a költség (érték) mérési módszer vált a legelterjedtebbé. Alkalmazták a vállalkozásoktól az iparágakra és a nemzetgazdaság egészére. Az iparban a nagykereskedelmi áron számított (meglehetősen stabil) bruttó termelés összvolumenét elosztottuk az ipari termelők átlagos létszámával. A mezőgazdaságban - a pénzben kifejezett bruttó kibocsátást (összehasonlítható árakon) elosztva az átlagos létszámmal.
A szovjet statisztika felismerte, hogy az alkalmazott módszerek gyakran nagy torzulásokhoz vezettek a vállalkozások és iparágak munkatermelékenységének dinamikájának számításaiban a termékválasztékban, a munkaintenzitásban, a termelésszervezésben stb.
Márpedig a termelés dinamikája szolgált alapul a társadalom jólétének növeléséhez, és mindenekelőtt a közpénzekből az áruk és szolgáltatások viszonylag stabil árai. Súlyos konfliktusok elsősorban abban a helyzetben keletkeztek, amikor az iparban az árak és árak csökkentésével próbálták ösztönözni a mezőgazdasági termelést.
Ebben az időszakban az országban a munkaképes lakosság szinte teljes foglalkoztatása megmaradt. Ugyanakkor természetesen nem volt közvetlen kapcsolat a bérek és az egyes termelési munkatermelékenység szintje között, ami általában megfelelt annak a szabálynak, hogy a bérnövekedés meghaladja a termelékenység növekedését. Megjegyzendő, hogy a normál (társadalmi szempontból) munkaerő megtartása érdekében a vállalatvezetők igyekeztek biztosítani vállalkozásaik számára a béralapok és egyéb társadalmi elosztási alapok növekedését, ami lényegében a szociális partnerség egyik megnyilvánulása volt. . A szakszervezetek a társadalombiztosítási alap pénzeszközei voltak.
Jelenleg Oroszországban megváltoztak a munkaügyi kapcsolatok. A legtöbb kutató azonban továbbra is úgy véli, hogy az állam fő feladata a munkatermelékenység növekedésének feltételei megteremtése, amely lehetővé teszi az egész komplexum megoldását. munkaügyi kapcsolatok: munkabér, foglalkoztatás, szociális garanciák, biztosítás stb. az úgynevezett munkaerőpiacon belül.
Megjegyzendő, hogy jelenleg a munkatermelékenység integrált értékelése az ország egy főre jutó GDP-je. Ennek a mutatónak az összehasonlíthatóságát Oroszország országai és régiói között, de még inkább a vállalkozások között nehezíti, hogy azonos árakra hozásához a vásárlóerő-paritás (PPPP) mutatóját kell használni. Számítási módszertana elfogadható eredményeket ad a meglehetősen stabil átváltható valutákkal rendelkező országok számára. Csak regionális szintű számításokhoz szakértői értékelések. Másrészt maga a GDP volumene az árnyékkomponens miatt jórészt nem felel meg a valósnak. (értsd: tevékenységek eredményei árnyékgazdaság.) A munkaadók és munkavállalók közötti partnerségen, a szakszervezetek részvételével a munkaügyi viták rendezésére irányuló kísérletek inkább formálisak, mint valódiak, mivel a szakszervezetek jelenleg nem alaptulajdonosai a társadalombiztosítási pénztárnak.
Ilyen körülmények között a munkaügyi problémák nagyrészt tisztán vállalati vagy regionális vonatkozásokat kapnak. Ezzel kapcsolatban egyenesen ki kell mondani, hogy ez a helyzet különösen nehéz helyzetbe hozza a támogatott régiókat.
Ebben az esetben különbséget kell tenni a túlnyomóan ipari lakosságú régiók és a városok ún. városalakító ipari vállalkozások és agrár-ipari régiók. Altajnak egyértelműen meghatározott karaktere van ennek a régiótípusnak.
Az ilyen felosztás szükségességének lényege, hogy az első típusú lakott régiókban a munkaviszonyoknak a munkatermelékenységi mutatók alapján történő szabályozása valóban állami figyelmet és speciális eszközöket igényel a tudományos munkaszervezés arzenáljából [ld. eszerint K. Adametsky „A munka tudományos szervezésének rendszere”.
Az agráripari régiók sajátossága, hogy a munkaerő nem idegenül el a földtől, mint termelőeszköztől a városalakító vállalkozással rendelkező városok lakóihoz képest. E városok lakosságának életképességét és gazdasági aktivitását elsősorban a piaci viszonyok (külső) gazdasági tényezők határozzák meg, amelyek meghatározzák a munkatermelékenység ütemét. A dolgozók nem tudják megtervezni vagy megjósolni a hatékony termelékenységet.
A paraszti gazdálkodás nem igényli a NEM gondolatait a hatékony munkatermelékenység fejlesztéséhez (F. Taylor, K. Adametsky.). Jellemző tulajdonság a családi-munkagazdaságot a „hajlító kínálati görbe” (definíció) hatása határozza meg: az „evők” szükségleteinek bizonyos telítettségi szintjét elérve a parasztok nem emeléssel, hanem termékeik árának emelkedésével reagálnak. csökkenő termelés, hiszen a termelési költségek szempontjából mentes munkaerőt takarítanak meg a családok. Az udvar tulajdonosa is munkás. Vegyük észre, hogy K. Adamecki „harmonizációs” elméletében minden produkcióhoz létezik ipari vállalkozás optimális munkatermelékenysége, amely túllépése pazarláshoz vezet. Az ipari és mezőgazdasági szervezetek közötti különbségek figyelmen kívül hagyása a gyakorlatban a szerzők (A.M. Sergienko) által feltárt paradoxonokhoz vezet. következő munkák. [lásd 1. és 2..]
Irodalom:
1. Kormányzati szabályozás gazdaság. M. INFRA-M, 20с
2. A lakosság gazdasági aktivitása Oroszország munkaerőpiacán és szociálpolitikájában: átalakulási folyamatok a XX-XXI. század fordulóján: Monográfia - Barna 3.-308.
(BPSU névadója, Biysk);
tudományos témavezető - Ph.D. Sc., egyetemi docens
A munkatermelékenység kérdésében
(Marx új olvasata)
A politikai gazdaságtan két nagy elméletet ismer, amelyek az ekvivalens csere problémáját az „érték” kategóriával vizsgálják, amelynek monetáris kifejezése az ár. Ezek az elméletek K. Marx munkaértékelmélete és a határhaszon elmélete, amelyek eltérő kategorikus apparátussal és kutatási módszertannal rendelkeznek.
A két említett elmélet közül csak K. Marx elméletében az érték értékét a társadalom által igényelt munkaidő határozza meg, és segítségével elméletileg megoldható a munkatermelékenység növelésének és az árak csökkentésének gyakorlati problémája. monopolista vállalkozások számára. Ebben az elméletben is létezik a „gazdasági hasznosság” kategóriája, mint egy dolog azon képessége, hogy kielégítse a szükségleteket. Vagy K. Marx elmélete az absztrakt munka által létrehozott „áru értéke” és a konkrét munka által létrehozott „ugyanannak az árunak gazdasági hasznossága” kategóriákon alapul.
Az árutermelés Marx szerint a munka anyagi folyamatának és az értékteremtés pénzbeli folyamatának dialektikus egysége. A dialektikus materializmus módszertana azt bizonyítja, hogy a termék értékteremtésének folyamatát az „értéktöbblet” mutató logikusan értékeli, a munkafolyamatot pedig a „ mutató. tőkebefektetések" Mert: 1) az áru eladása és a haszon (többletérték) megszerzése után a vállalkozás szükségszerűen megtéríti a költségeit (költségeit), amelyek elől egyelőre mentálisan ki lehet menekülni; 2) több többletterméket (pénzben - értéktöbblet) csak termelékenyebb munkaeszközök vagy technológia (pénzbeli értékelés - tőkebefektetés) segítségével lehet megszerezni.
De Marx figyelmen kívül hagyja a határhasznosság elméleteinek alapjait, vagyis kortársai változó ízlését, érzéseiken keresztül tükrözi az egykor létező objektív valóságot vagy a pszichológiai motivációt. gazdasági magatartás egyéni fogyasztó egy adott dologgal kapcsolatban. Más szóval, kizárja a határhaszon elméletben jelenlévő egyéni megközelítést.
Ismeretes, hogy az ekvivalens csere gyakorlati képviselője K. Marx elmélete szerint az értéktörvény: „Az árucserében működő értéktörvény szerint a materializált munka mennyiségével megegyező ekvivalensek kicserélték..."
írta: „... a verseny az árutermelésben rejlő értéktörvényt hozza működésbe...”
A vezető közgazdászok magabiztosak: „A verseny az árutermelés objektív törvénye, külső kényszerítő erőként hat, amely arra kényszeríti a gazdasági szereplőket, hogy növeljék a munka termelékenységét, bővítsék a termelést és felgyorsítsák az árutermelés ütemét. tudományos és technológiai haladás... A monopólium előtti kapitalizmus korszakában az ún szabad K. (szabad verseny) töredezett és viszonylagos kis vállalkozásárukat gyártanak ismeretlen piacra. Ebben az időszakban a verseny olyan formái, mint az iparágon belüli verseny és az iparágak közötti verseny, a legtisztább formájukban jelennek meg.
„A K. század folyamán. (ágazaton belüli verseny) az egyéni termelők törekednek termékeik előállítási költségeinek csökkentésére, hogy többlet haszonra tegyenek szert.” K. Marx ugyanerről ír: „... többletnyereség... keletkezik... a termelési költségek, a termelési költségek csökkenése következtében.”
Nyilvánvaló, hogy a gyártó csak a munkatermelékenység növelésével tudja csökkenteni az áruk előállítási költségeit, ami munkaelmélet A költségek egy egységnyi áru előállítására fordított munkaidőt tükrözik. Marx szerint „... az alkalmazott munkaerő nagyobb egyéni termelőereje csökkenti... a termelési költségeket...”, mert „... a termelési költségek csökkenése annak köszönhető, hogy... jobb munkamódszerek, új találmányokat, továbbfejlesztett gépeket alkalmaznak, vegyszereket stb., egyszóval új, továbbfejlesztett, átlagon felüli gyártási eszközöket és gyártási módszereket.
Megjegyzendő, hogy a fogyasztó a szabad, azaz tiszta (tökéletes) verseny piacán, ahol a kínálat meghaladta a keresletet ugyanazon termék iránt, „...közömbös volt, hogy konkrétan melyik cégtől vásárolja ezt a terméket...”, mert a monopólium előtti piacon minden homogén áru ugyanolyan minőségű volt.
Így a 19. század első felében K. Marx elmélete szerint a munkatermelékenység növekedésével az árutermelés költségei (költségei) mindig csökkentek. Az ő elméletében nincs más.
Természetesen az ugyanazon versenytárs gyártótól származó termék korábbi árának csökkenésével az árban foglalt egyedi nyereség mindig növekszik. Ennek a gyártónak a termelési volumene növekszik.
Az értékesítési piac megragadása érdekében az iparági átlag alatti egyedi költségekkel rendelkező gyártó terméke alapárát úgy csökkentette, hogy az új alacsonyabb áron az egyedi profit többletköltségekkel magasabb volt, mint az alapár iparági átlagos nyeresége. nyereség. Marx szerint „...az a gyártó, aki egy új találmányt használ, mielőtt megtalálta volna az általános forgalmazást, olcsóbban ad el. piaci ár).
Akadémikus írja: „A magas munkatermelékenységű vállalkozások... termékeik értékesítése során... még enyhén csökkentett áron is többletnyereséghez jutnak...”, amely az alapár iparági átlagnyereségével együtt meghatározza a tőzsdei egyedi nyereséget. új, csökkentett áron. Mert Marx szerint a többletprofit „...pontosan az egyéni profitnak az átlagos profithoz képesti többletéből adódik”.
Akadémikus: „A többletnyereség az egyes vállalkozások és vállalatok egyéni profitjának az iparági átlag fölé történő növekedése az egyéni termelési költségek csökkenése következtében.”
A 19. században a monopólium előtti piacon Marx szerint az értéktörvény minőségileg a versenyképes termelő árazási gyakorlatán keresztül a következőképpen nyilvánult meg: a munkatermelékenység növekedésével a termék egyedi költsége csökkent, ami lehetővé tette a gyártónak, hogy kismértékben csökkentse az árát, így a csökkentett árban foglalt egyéni haszon mindig egyidejűleg növekedett.
Tehát K. Marx szerint az értéktörvény egyrészt a termék árában rejlő profitnövekedésen keresztül gazdaságilag ösztönzi a termék költségeinek csökkentését, és ennek következtében a tudományos és technológiai fejlődés bevezetését a termelésbe. ; másodszor, az árképzés gyakorlatában a tökéletes iparágon belüli verseny a 16. század óta, azaz ötszáz éve mindig megoldotta az egyenértékű csere problémáját.
A Tőke első kötetének 327-329. oldalán K. Marx leírta, hogy az iparágon belüli verseny egyértelműen megváltoztatja az árstruktúrát.
K. Marx kimutatta, hogy egy új, termelékenyebb technológia bevezetése után az árutermelő 0,92 shillingről csökkenti az azonos minőségű áruegység előállításának egyéni költségeit. 0,71 másodpercig. és megduplázza a munka termelékenységét, 12-ről 24 db-ra. A piac megszerzéséhez további 12 db. árukat, kénytelen csökkenteni az eredeti 1,0 fillér árat. újra - 0,83 shilling. Ez nem mond ellent a munkatermelékenység növelésének törvényének. Természetesen az árcsökkentés előnyös a vevő (fogyasztó) számára. Ugyanakkor az adott termelő többlettermékének tömege növekszik, ezért terméke egységnyi csereértékében a relatív többletértéknek (profitnak) növekednie kell, és 0,08 shillingről nő. (1,0 shilling - 0,92 shilling) 0,12 shillingre. (0,83 shilling - 0,71 shilling). Természetesen az értéktöbblet (profit) növekedése a termelési egység egyensúlyi árában előnyös az eladó (gyártó) számára.
Itt kell megjegyezni, Marx szerint: 0,92 shilling. - iparági átlagos költségek; 0,08 s. - iparági átlagos nyereség; 0,71 s. - egyedi költségek; 0,12 s. - egyéni profit; 1.0s. (0,92 + 0,08) - piaci (alap)ár; 0,79 s. (0,71 + 0,08) - egyedi ár; 0,83 s. (0,71 + 0,12) - az új ár, amelyen a versenytárs gyártó eladja termékét; 0,21 s. (1,0 - 0,79) - többletérték; 0,04 s. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - további nyereség.
Irodalom:
1. Foglaljon egyet. A tőketermelés folyamata. Hatodik fejezet: A közvetlen gyártási folyamat eredményei [Kiadatlan kézirat a „Capital” I. kötetéhez] T. II (VII) P.69.
2. Marx és Rodbertus. Előszó K. Marx „A filozófia szegénysége” című művének első német kiadásához // Op. 2. kiadás T.21. P.189-190.
3. Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. és mások M.: Politizdat, 1990. P.215-P.217.
4.
5. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata egészében véve. 2. rész // Op. 2. kiadás T.25. 2. rész. P.192-P.195.
6. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata egészében véve. 1. rész // Op. 2. kiadás T.25. 1. rész. P.260.
7. Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. és mások. 3. kiadás, add. M.: Politizdat, 1989. P.48.
8. Főváros. A politikai gazdaságtan kritikája. T.3. 3. könyv. A kapitalista termelés folyamata egészében véve. 2. rész // Op. 2. kiadás T.25. 2. rész. P.194.
9..Politikai gazdaságtan: szótár / Szerk. és mások M.: Politizdat, 1990. 118. o.
(BPSU névadója, Biysk);
tudományos témavezető – Ph.D., prof.
A munkatermelékenység és sajátosságai
az orosz gazdaság körülményei között
A munkatermelékenységet az eredmények és a munkaráfordítás aránya jellemzi, és minden társadalmilag hasznos tevékenység hatékonyságának legfontosabb mutatója. A munkatermelékenység növelése kiemelt irány az iparosodott országok gazdaságának fejlesztésében. Jelenleg ez a probléma különösen fontos Oroszország számára, mivel a válság és a termelés meredek csökkenése mellett a munkatermelékenység növelése a reálgazdasági növekedés fő forrása.
Oroszország piaci kapcsolatokra való átállásával összefüggésben sürgősen meg kell érteni a munkatermelékenység új módszertani megközelítéseit, és azonosítani kell a növekedéshez szükséges tartalékokat. Indokolatlan lenne az elméleti fejlesztés ezen fontos területét kellő odafigyelés nélkül hagyni. Hazánkban és külföldön a gazdasági építkezés minden szakaszában figyelmet fordítottak nagy figyelmet a munkatermelékenység elméletének fejlesztése. Átmeneti gazdaságban a munka termelékenységének függősége a termelés szerkezetének, a gazdasági mechanizmus állapotának, a jelenlegi piaci feltételeknek, valamint az iparcikkek versenyképességének változásaitól növekszik. A hazai gazdaságelmélet egyre erősödő világba integrálódása kapcsán tudományos rendszer Az eredmények kölcsönös gazdagításának kérdése különböző tudományos iskolákés doktrínák, lehetővé téve a fogalmi rendelkezések tisztázását és egy kiegészítő fogalmi apparátus kialakítását. Konvergens pontokként javasolt a munkatermelékenységre, mint a legfontosabb gazdasági kategóriára vonatkozó kiindulási axiómák megválasztása, mint a gazdaság intenzív fejlődésének meghatározó tényezője.
Elméletben és a gyakorlatban különbséget kell tenni a munkatermelékenység növelésének gazdasági törvényének cselekvése, megnyilvánulása és alkalmazása között, hiszen a törvény cselekvése a mély lényegével, a megnyilvánulása - a felületes, külkapcsolati, és használata - azzal a képességgel, hogy mély és felületes kapcsolatokat is egyszerre tud gyakorlatba ültetni.
Megállapítást nyert, hogy a piaci viszonyok az önszabályozási mechanizmus kiemelt működése, a vállalkozói tevékenység lazasága, a rugalmas munkaerő- és termelési motivációs módszerek alkalmazása miatt a parancsnoki-igazgatási rendszerhez képest viszonylag hatékonyabb előfeltételei a tudományos és technológiai haladás fogékonyságának, a személyes tényező aktiválásának és ezzel együtt a munkatermelékenység növekedésének, amit a fejlett piacgazdasággal rendelkező országok mutatói is megerősítenek.
BAN BEN piaci feltételek Kiemelten fontos a termékminőség javítása, amely a munkatermelékenység növelésének előfeltétele, mivel növeli a termékek megbízhatóságát és tartósságát, ráadásul a munkaerő-költségek hatékonyságát is befolyásolja a termékek iránti kereslet bővülésével, új piacokra lépéssel, objektív lehetőség a nyereség növelésére.
A kialakult elképzelésekkel ellentétben a munkatermelékenység növekedése nemcsak a megélhetési munka költségeinek csökkenését és a materializált munkaerő költségeinek növekedését jelenti a teljes munkaerőköltség általános csökkentésével, hanem a modern tudományos és technológiai forradalom körülményei között is. , mind az élő, mind a múltbeli munkaerő megtakarítása egyre inkább egyszerre valósul meg, új távlatokat nyitva a gazdasági növekedés felgyorsítása és az olcsóbb termelés előtt.
A munkatermelékenység szintjét befolyásoló tényezőket a következő kritériumok szerint osztályozzuk és csoportokba soroljuk:
A természeti és éghajlati viszonyok természetes előfeltételeket teremtenek a munkatermelékenység bizonyos kezdeti szintjéhez;
A technikai és szervezési tényezők előre meghatározzák a fejlődést termelőerők társadalom;
A társadalmi-gazdasági a társadalmi kapcsolatok integrált rendszerét jelenti mind a termelési, mind a nem termelő szférában, és közvetíti a termelőeszközök és a munkaerő technikai és szervezeti kölcsönhatását.
Januárban az infláció az éves növekedési cél harmadát teljesítette. 2005 első havi adata felülmúlta a szakértők legpesszimistább várakozásait, és a Szövetségi Állami Statisztikai Szolgálat hivatalos információi szerint 2,6%-ot tett ki (korábban azt feltételezték, hogy az árak 2,1-2,4%-kal emelkedhetnek). Ez a legmagasabb érték az elmúlt három évben. Csak 2002 januárjában volt magasabb - 3,1%. Emlékeztetünk arra, hogy a jegybank idén 8,5 százalékban határozta meg a maximális inflációs szintet. A szakértők egybehangzó véleménye szerint nem tudja majd a megadott határok között tartani az árakat, az év végi infláció különböző becslések szerint 9-15 százalék között mozoghat.
A foglalkoztatás csökkenése természetes folyamat egy gazdasági recesszióban. Oroszországban egyedülálló formát kapott: a termelés visszaesése nem járt együtt a foglalkoztatás megfelelő csökkenésével, vagyis a munkanélküliség rejtett formájáról beszélünk. Ezért a koldusbérek, amelyek még a munkaerő egyszerű újratermelését sem teszik lehetővé.
A társadalmi fejlődésről szóló koppenhágai világcsúcs (1995. március 6–12.) résztvevői hangsúlyozták, hogy a munkanélküliségi kérdések mellőzése az infláció elleni küzdelemmel túl messzire ment. Micsoda újjáéledés az ötletek nemzetközi léptékében teljes foglalkoztatás világháború után elterjedt, alapot teremtene az államok közötti együttműködéshez a termelő foglalkoztatás növelése érdekében. Ez a megközelítés a „jóléti állam” fontos attribútuma.
A probléma nemcsak a munkanélküliek számában rejlik, hanem abban is, hogy mennyi ideig maradnak ebben az állapotban. Hazánkban egyre több ember számára a munkanélküliség stagnál, és a munkaképesség elvesztésével jár.
Mindennek a következménye a lakosság amúgy is alacsony életszínvonalának gyors csökkenése volt. A legoptimistább becslések szerint 1991-hez képest nem több, mint 60%. A hivatalos statisztikák szerint a reformidőszak alatt átlagosan 40%-kal csökkent a lakosság reálpénzjövedelme. Köztudott, hogy a fő tevékenységi hely bérének kell a fő bevételi forrásnak lennie. A fejlett országokban stabil paraméter, hogy a fő munkahelyen a fizetés eléri a munkavállaló összjövedelmének 70-80%-át, vagyis a normál élettevékenység biztosításának fő forrásaként szolgál. És ez nálunk is így volt. De 1994 közepén ez az arány már csak 45% volt, és mára megközelíti a 30%-ot. Következésképpen a bérek elveszítették fő funkciójukat – reproduktív és ösztönző –, és alapvetően munkajövedelmek.
A jövedelem és a bérek jelenlegi helyzetének elemzése során felhívják a figyelmet ezek differenciáltságának mértékére.
Pénzügyi nehézségek esetén kiadások szociális szféra meredeken, a GDP 9%-ára esett vissza. Az ENSZ humánerőforrás-fejlesztési szakértői szerint a szociális szektorra fordított kiadásokat legalább a GDP 20 százalékára kell emelni.
A szegénység oka kétségtelenül a lakosság iskolázottsága. A szakképzettséggel nem rendelkező lakosság számára nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy a társadalom szegény rétegei közé kerüljön.
2000-ben a népesség szegény rétegei között a felsőfokú végzettségűek aránya 20,6%, míg az alapfokú középfokú végzettségűek aránya 46,1, az alapfokú végzettségűek aránya 54,8% volt. Ezek a mutatók azt mutatják, hogy minél alacsonyabb az iskolai végzettség, annál magasabb a szegénység mértéke.
Jelenleg a humántőke fejlődése és az ország polgárai jólétének növekedése közötti kapcsolatot biztosító intézményi mechanizmusok hiánya az oktatás területén oda vezet, hogy az oktatási rendszer újratermeli az állampolgárok függő viszonyát a társadalommal szemben. állapotát, nem alakítja ki, esetenként visszafogja az egyén munkaerő-piaci aktivitását. Nem tekinthető színvonalasnak az olyan oktatás, amely nem befolyásolja az állampolgárok sikerességét, a gazdaság hatékonyságát, és nem vezet az állam világszínvonalbeli pozícióinak erősítéséhez. A minőségi oktatás és annak minden polgár számára egyenlő hozzáférhetősége érdekében az oktatási rendszer intézményi átalakítása szükséges. hatékony interakció az oktatás a munkaerőpiaccal. Gazdaság holnap a tudás, a beruházási projektek és a csúcstechnológia innovatív gazdasága. Az oktatás tartalma, az oktatási technológiák, az oktatási szektor teljes szerkezete és infrastruktúrája, az oktatási rendszer humán erőforrásainak szintje és a gazdaság szükségletei közötti növekvő szakadék leküzdéséhez az új körülmények között szükséges mechanizmusokat létrehozni. nemcsak az ország belső társadalmi-gazdasági igényeire összpontosított, hanem Oroszország versenyképességének biztosítására is a globális munkaerőpiacon. A technológiai megújulás gyorsuló üteme megfelelő oktatási tartalom és megfelelő oktatási technológiák kidolgozásának szükségességéhez vezet. Az oktatási tartalom és technológia fejlesztésének sikere nagymértékben összefügg azzal, hogy az oktatás minősége és a munkaadók követelményei közötti növekvő eltérést mennyire hatékonyan csökkentik.
Ez az elmaradás elsősorban abban nyilvánul meg, hogy a szakképzési rendszer nem reagál megfelelően a munkaerő-piaci igényekre. A felsőfokú szakképzésben végzettek több mint negyede, a középfokú szakképzésben végzettek mintegy harmada nem azon a szakon dolgozik, amelyet az oktatási intézményben kapott. Ha pedig szakterületükön kapnak munkát, nem ismerik a termelésben való működés korszerű és hatékony módszereit. A modern orosz oktatási rendszert az oktatási intézmények felelősségének gyakorlatilag hiánya jellemzi az oktatási tevékenységek végső eredményeiért. Nem kellően kidolgozottak az állampolgárok, a munkáltatók és a szakmai közösségek oktatáspolitikai kérdések megoldásában való részvételének önálló formái és mechanizmusai, beleértve az oktatás minőségének független nyilvános értékelését. Az oktatási és tudományos tevékenységek rossz integrációja a jövőben a tudományterület humán erőforrás potenciáljának jelentős csökkenéséhez vezethet. A szakképzés és a kutatás és a gyakorlati tevékenységek közötti teljes értékű kapcsolatok hiánya ahhoz vezet, hogy az oktatás tartalma és az oktatási technológiák egyre kevésbé megfelelőek. modern követelményeknek valamint az orosz oktatás világpiaci versenyképességét biztosító feladatokat oktatási szolgáltatások. Ez negatívan befolyásolja az orosz oktatási rendszer készségét a globális oktatási és gazdasági térbe való integrációra. Az oktatási rendszer rugalmatlansága és tehetetlensége nagyrészt a szükséges képesítéssel rendelkező oktatói és vezetői munkaerőhiány problémájára vezethető vissza. Az alacsony bérek miatt a közoktatási rendszer egyre kevésbé vonzó szakmai tevékenység. A hatósági bérek alacsony szintje és a kiegészítő legális jövedelemre vonatkozó mechanizmusok fejletlensége az oktatási rendszerben az árnyék-pénzáramlások volumenének növekedéséhez vezet. A tanári szakma presztízsének csökkenése a fő oka annak, hogy a szakképzett munkaerő más tevékenységi területekre távozik. Az ipar valós szükségleteitől elmaradó át- és továbbképzési rendszer nem teszi lehetővé az ellátni képes humánerőforrás fejlesztését. modern tartalom oktatási folyamat és munka a modern oktatási technológiák alkalmazásával.
A legvonzóbb lehetőség a tanár számára karrier növekedés az adminisztratív pozíciókba való kinevezés lehetőségével függ össze, de az oktatási rendszerben nem dolgoztak ki hatékony mechanizmusokat a vezetők rotációjára. Az adminisztratív és vezetői állomány jelentős részének alacsony képzettsége nem teszi lehetővé a hatékony szervezési és irányítási formák és technológiák bevezetésén alapuló oktatási rendszer fejlesztését.
A hagyományos oktatási rendszer külső igényekkel szembeni gyenge fogékonysága és a szakképzett munkaerő hiánya annak a következménye, hogy az e területen működő közigazgatási mechanizmusok nem egyeztethetők össze az oktatási rendszer fejlődésének kedvező feltételeinek megteremtésével. Ugyanakkor a nyilvánosság vonzására szolgáló mechanizmusok és szakmai szervezetek az oktatáspolitika kialakításának és végrehajtásának kérdéseire. Nincsenek feltételek az oktatás minőségének független értékelési formáinak, valamint az innovatív legjobb példák azonosítására, támogatására és terjesztésére szolgáló mechanizmusok kialakítására. oktatási tevékenységek. Az átalakítások megfogalmazott céljai és célkitűzései, valamint a megvalósításuk során elért eredmények közötti jelentős mértékű inkonzisztencia annak a következménye, hogy a nyílt oktatási térben aktívan tevékenykedő tantárgyak mindegyike értelmezi ezeket a célokat és célkitűzéseket. a maguk módján. Szövetségi célprogram hiányában, amely az egységes megvalósítás egyik fő eszköze közpolitikai az oktatás területén, azaz programcélú módszerek alkalmazása nélkül a fennálló ellentmondások nem szüntethetők meg, és az oktatási terület előtt álló feladatok sem találnak megoldást.
Ez a helyzet nemcsak az iskolai végzettséget jelzi a szegénység okozójaként, hanem hangsúlyozza a probléma megoldásának sürgetőségét is az országban. Szeretném remélni, hogy az Orosz Föderáció kormánya által ez év január 10-én elfogadott évekre szóló szövetségi oktatásfejlesztési célprogram valóban ilyen megoldássá válik.
A versenystratégiák csoportjába tartoznak, amelyek magukban foglalhatják a versenykörnyezetben való viselkedés stratégiáit is. Mindegyik egy adott versenyelőny kialakításán alapul.
Versenyelőnynek minősül a vállalkozás egyedi tárgyi vagy immateriális körülménye, vagyona, vagy speciális kompetencia (például innovatív technológiák, korszerű berendezések megléte, védjegy, személyi képzettség, pénzügyi stabilitás, biztonság, valamint rugalmasság, alkalmazkodóképesség, kreativitás stb.)
Alapvető stratégiák a versenyelőnyhöz:
1. Költségminimalizálási stratégia (Cost Leadership) Magában foglalja a versenytársakhoz képest alacsonyabb rendszerköltségek biztosítását az áruk számára, miközben az áruk ára vagy csökkenthető, vagy a korábbi szinten marad. Ennek a stratégiának az az előnye, hogy viszonylag hatékony védelmet nyújt M. Porter 5 versenyereje ellen. Az infláció és a technológiai innovációk megjelenése negatív hatással van a stratégiára.
2. Differenciálási stratégia. A stratégia célja, hogy a termék olyan jellegzetes tulajdonságokat adjon, amelyek növelik a versenyképességet és megfelelnek a vevői igényeknek. A megkülönböztetés a személyzet, a kínált szolgáltatás, az arculat stb. tekintetében is elvégezhető. Egyrészt az új ingatlanok bővítése többletköltséget igényel, ami növeli a költségeket, másrészt a jövedelmezőség biztosított annak köszönhetően, hogy a vevő hajlandó fizetni a differenciált termékért. A megkülönböztetési stratégiák valamennyi típusa közül a következők kerülnek előtérbe:
2.1. A termékminőség új megközelítése
2.2. A tudás kezelésének vagy a személyzet intellektuális potenciáljának felhasználásának stratégiája. Ezenkívül 2 típusra osztható:
2.2.1. A kodifikációs stratégia magában foglalja az adatbázis létrehozását a felhalmozott tudás alapján, és annak dokumentálással történő rögzítését, pl. a kidolgozott dokumentumokat vagy referencia- és keresőrendszereket folyamatosan használhatják az új munkatársak
2.2.2. Megszemélyesítés – egyedülálló kompetenciával rendelkező szakemberek hálózatának létrehozását jelenti. A tudást nem kodifikálják, hanem felhalmozzák és továbbítják ötletelés, párbeszédek és konzultációk.
3. Fókuszálási stratégia. Különböző piaci szegmensek (különböző vásárlói csoportok) igényeire specializálódást feltételez. Ennek a stratégiának az a célja, hogy ne a teljes piac, hanem egy külön szegmens keresletét, a versenytársaknál jobb szinten kielégítse. Jellemzően akkor használják, ha nincsenek vagy nem elégségesek az erőforrások, vagy ha jelentős akadályok állnak az iparágba vagy a piacra való belépés előtt.
4. Innovációs stratégia. A cél a versenyképesség növelése alapvetően új termékek, technológiák létrehozásával, vagy a piaci igények újszerű kielégítésével. A stratégia magas kockázatú, de kedvező eredménnyel jelentős megugrást biztosít a jövedelmezőségben. Általános szabály, hogy végrehajtják nagy cégek vagy kisvállalkozások.
5. Gyors reagálási stratégia. Magában foglalja a siker elérését a külső környezet változásaira történő gyors reagálás révén, a lehető legrövidebb időn belül.
6. Szinergiastratégia. Ez magában foglalja a versenyelőny megszerzését 2 vagy több üzleti egység (gazdasági részlegek azonos kezekben) egyesítésével. A szinergia az erőforrások megosztásával, esetleges költségmegtakarítással, közös értékesítések kialakításával, menedzsment tervezési rendszerek stb. A szinergiahatás, bármennyire is potenciálisan nagy, nem önmagában jelentkezik. Meg kell tervezni és ki kell bontani. A szinergiával horizontális és vertikális integráció lehetséges.
Viselkedési stratégiák versenykörnyezetben
A versenykörnyezet, a versenyerők szerkezetének elemzése, a versenytársak vizsgálata, a vállalkozás helyzetének elemzése lehetővé teszi, hogy stratégiát dolgozzunk ki a versenykörnyezetben való viselkedésre. Egy vállalkozás konkrét viselkedése attól függ, hogy milyen pozícióban van jelenleg idő.
F. Kotler és R. Turner a vállalkozás 5 lehetséges pozícióját azonosítja:
1. Piacvezető pozíció. Egy vállalkozás a következő stratégiákat alkalmazhatja:
1.1. Kiterjed Közös piac termék új ügyfelek vonzásával, új lehetőségek keresésével a termék felhasználására
1.2. Növelheti piaci részesedését
1.3. A piaci pozíció (vezető) megvédésének stratégiája innovációval, konszolidációs stratégiákkal (árak rögzítése, termék megjelenésének megváltoztatása), konfrontációval (árváltozások, hírnév befolyásolása), a versenytárs aggodalmának keltésével (annak befolyásolása). kínálat, értékesítés, fogyasztói vélemény stb.).
2. A piaci környezetet kihívást jelentő pozíció. Ugyanakkor a cégnek elég erősnek kell lennie, de nem vezetőnek. Lehetséges stratégiák:
2.1. Támadás a vezető ellen (lehetséges, ha a vezetőnek hiányosságai vannak)
2.2. Gyengébb és kisebb versenytárs támadása.
Támadási módszerek:
1. Nyissa ki az egyenes lyukasztót ( versengő küzdelem az „erő az erő ellen” elvét követi, azaz. támadás erősségeit)
2. Oldaltámadás i.e. figyelmet fordítanak a versenytárs tevékenységének gyenge területeire.
3. Támadás minden irányban (jelentős erőforrásokat igényel, mivel minden versenytárs termékre, minden piacra odafigyelnek)
4. Megkerülő támadás (a vállalat nem egy versenytársat támad, hanem új piacot hoz létre, majd erre a piacra csábítja a versenytársat, és előny birtokában legyőzi azt)
5. Gerillahadviselés. Azokat a piacokat választják ki, ahol a versenytárs gyengébb, és egy gyors támadás révén versenyelőnyök jönnek létre
3. Követő pozíciója. Ez a versenymagatartás stratégiája az, hogy a vállalkozás nem a vezető megtámadására törekszik, hanem egyértelműen megvédi piaci részesedését. A követő igyekszik megtartani ügyfeleit, de új piacok kialakításakor új ügyfeleket is igyekszik megnyerni. Általános szabály, hogy ezek rendkívül jövedelmező cégek, és fő céljuk a profit, nem a verseny.
4. Annak a pozíciója, aki tudja a helyét a piacon. Ezek a vállalkozások azon piaci szegmensek tanulmányozásában érdekeltek, amelyeket nem foglalnak el a versenytársak, vagy amelyek még nem érdeklik a versenytársakat. Ugyanakkor a vállalatnak szigorú specializációval kell rendelkeznie, folyamatosan tanulmányoznia kell a piacot, és számolnia kell egy bizonyos, általában stabil növekedési rátával.
5. A széttagolt cégek helyzete. Olyan cégekről van szó, amelyeknek nincs egyértelműen meghatározott vezető pozíciójuk. Az ilyen cégek közötti működés során a következő stratégiákat alkalmazzák:
5.1. A tevékenységek szabványosítása (gyógyszertárak)
5.2. Szűk gyártósor létrehozása
5.3. Fókusz stratégia
Ipari stratégiák
Egy iparág mérlegelésekor meg kell határozni az alábbi mutatókat:
2) Életciklus szakasz
3) Skála
4) Költségszint
5) Kulcsfontosságú sikertényezők stb.
Egy adott iparág vállalkozásának stratégiájának kidolgozásakor különösen fontos az életciklus szakasza:
1. Stratégiák az iparág születő szakaszában. Az iparág kialakuló szakaszában az olyan paraméterek, mint a piaci kapacitás, a szegmensszerkezet, a növekedési dinamika és egyebek csak szakértői módszerrel értékelhetők, mert Maga az ipar a kialakulás szakaszában van. Ugyanakkor bizonytalanság tapasztalható az egyes technológiák hatékonyságát, a fogyasztói preferenciákat, az erőforrásbázis kialakításának lehetőségét, az értékesítési garanciákat stb. Ugyanakkor a kialakulóban lévő stádiumban az iparágba való belépés korlátai viszonylag alacsonyak, és az iparágon belüli változások meglehetősen dinamikusak. Ebben az időszakban a leghatékonyabb stratégiák a következők:
1.1. Stratégia új típusú áruk és szolgáltatások fejlesztésére és piaci felkínálására (Innovációs Stratégia)
1.2. Támadó stratégia. Magában foglalja a legnagyobb piaci részesedés megszerzését és a méretgazdaságosság elérését
1.3. Védekező stratégia
1.4. Ez magában foglalja a versenytársakkal szembeni védelmet know-how, monopolizmus, árpolitika stb. segítségével.
1.5. Presztízst és bizonyos minőséget biztosító védjegy (márka) kialakítása
1.6. „Skimming” stratégia. Magas árak meghatározása a bevezetett új termékekre.
1.7. Stratégia alacsony árak– gyors előnyt biztosít a versenytársakkal szemben
1.8. Az iparági vezetői stratégia magában foglalja az új fogyasztók felkutatását, a termékhasználat módszereinek és gyakoriságának bővítését
1.9. A vezető könyörtelen követésének stratégiája
1.10. A vezető elleni közvetlen támadás stratégiája
2. Stratégiák az érettségi szakaszban. Az iparág érettségét a magas szintű verseny és az új vevők vonzásának nehézsége jellemzi. Másrészt az eladó nagy tapasztalata, optimális költségszintje, a szolgáltatás elérhetősége, a személyi növekedés legmagasabb pontjának átlépése, ill. termelési kapacitás, marketing innovációk jelenléte, esetleg külgazdasági tevékenység. Ajánlott stratégiák:
2.1. Szilárd, hosszú távú kapcsolatok biztosítása a beszállítókkal és a fogyasztókkal a bizalom és a kölcsönös előnyök alapján.
2.2. Diverzifikációs stratégia (termékkínálat vagy értékesítési csatornák bővítése)
2.3. Új piaci szegmensek elfoglalása
2.4. Az ipar revitalizációja (innováció, reklám, ár miatt)
2.5. Költségcsökkentési stratégia (megtakarítások vagy fokozott ellenőrzés révén)
2.6. Profit stabilizálás
2.7. Tevékenységek fejlesztése (termékminőség, menedzsment)
3. Stratégiák az iparági visszaeséshez. A recessziós stádiumot a kereslet csökkenése, a verseny fokozódása, az ár-minőség szerepének megnövekedése, a kapacitásbővítési problémák megjelenése, az innovációk bevezetésének nehézségei, a nemzetközi verseny fokozódása, az iparági átlagos jövedelmezőség csökkenése, a mennyiségnövekedés jelenléte, fúziók belépése, kilépése az iparágból stb. Ajánlott stratégiák:
3.1. Keressen egy olyan szegmenst, amely stabil keresletet tartott fenn
3.2. A versenytársak félretájékoztatása, hozzájárulva az iparágból való kilépéshez
3.3. Belépés a nemzetközi piacokra
3.4. Betakarítási stratégia (csak befektetés nélküli értékesítést foglal magában)
3.5. Stratégia a termékpaletta szűkítésére
3.6. Technológiai vagy szervezeti innovációk bevezetése
3.7. Kilépés az iparágból (egyszeri vagy fokozatos)
Funkcionális stratégiák
A funkcionális stratégiákat a vállalat funkcionális osztályai vagy szolgálatai dolgozzák ki. A funkcionális stratégia célja az erőforrások osztályok közötti elosztása egy osztályon belül, és meghatározza azok leghatékonyabb felhasználási módját. Sok közgazdász úgy véli, hogy a funkcionális stratégiák kialakításában hatalmas hatékonysági tartalék rejtőzik, mivel nemcsak az egyes részlegek céljait határozzák meg, hanem a költségek megtakarításának módjait is. A funkcionális stratégiák a következők:
1. Termékmarketing stratégia. A fő összetevők a következők:
1.1. Kutatási funkció. A végrehajtásból áll marketing kutatás
1.2. Termékpolitika. Szortiment kialakításával, áruleírással, értékesítési volumenük tervezésével terméktípusonként, piaci szegmensenként, pl. a termék életciklusának megfelelően.
1.3. Árpolitika(beleértve az árak kialakításának módszereit, költségen, feláron, dömpingárak alapján)
1.4. Értékesítés (logisztikai elosztási útvonalak kialakítása folyamatban, az elosztóhálózatot befolyásoló tényezők, közvetítők ajánlatai, pénzügyi lehetőségeket)
1.5. Értékesítési intenzitási rendszer stb.
2. Emberi erőforrás menedzsment stratégia. (Figyelembe veszi, hogy minden munkavállaló egy egyén, aki bizonyos tulajdonságokkal rendelkezik, és viselkedését különböző tényezők hatására megváltoztatja) A stratégia célja a vállalkozás versenyképes állományának kialakítása, amely lehetővé teszi a vállalat céljainak elérését, ill. az egyes alkalmazottak személyes céljait. Ennek eredményeként fejlesztjük:
2.1. Munkaerő-felvételi szabályzat
2.2. Szervezeti struktúra
2.3. Munkaköri leírások
2.4. A díjazás módjai és rendszere
2.5. Munkaerő-ösztönző és motivációs politika
2.6. Haladó képzési szabályzat
2.7. Közkapcsolatok
3. Innovációs stratégia. Több lehetőséget kínál:
3.1. Technológiai vezetés (folyamatos fejlődés technológiai innováció). A cél a vezető pozíció megszerzése és a technológiai motor pozícióinak megszerzése
3.2. A vezető nyomában
3.3. Reaktív jellegű innovációt foglal magában. A stratégia előnye, hogy van egy követendő sablonja.
3.4. Diverzifikációs stratégia. Komplex innovációk kidolgozását foglalja magában különböző területeken (technológia, értékesítés, pénzügy)
3.5. Utánzási stratégia. Ismert technológiák felhasználása és a piaci igényeknek megfelelő szükséges fejlesztése alapján
4. Technológiai stratégia. A vállalkozás műszaki és technológiai politikájának kialakításához kapcsolódik. A cél a hatékony termelés biztosítása, figyelembe véve a költségmegtakarítást és a magas munkatermelékenységet. Különös figyelmet fordítanak a minőségre, az árra és a versenyképességre. A stratégiának tartalmaznia kell a termelési folyamat technikai támogatásának (befektetett eszközök rendelkezésre állása, termelékenységük szintje, elhasználódási foka, tőketermelékenység, tőkeintenzitás) és technológiai (rendelkezésre állás) leírását. hatékony technológia Termelés)
5. A külgazdasági tevékenység stratégiája. Kidolgozza a vállalat magatartási szabályait külföldi piac exportőrként és/vagy importőrként, vagy export/import műveletek végzése során. A külgazdasági tevékenység (FEA) stratégia a következőket tartalmazhatja:
5.1. Az elöregedésből a globális gazdaság hatékony ágazataiba való átállás
5.2. Külföldi közvetlen befektetés megvalósítása (külföldi cég részvényeinek 10-20%-ának megvásárlása)
5.3. Nemzetközi konszern vagy fiókhálózat létrehozása
5.4. A tőke mozgatása magas adókkal rendelkező országokból viszonylag alacsony adókkal rendelkező országokba vagy offshore zónákba
5.5. Speciális bérbeadás - lízing használata
A marketingrendszer hatékonyságának növelése a megfelelő marketingmenedzsment-stratégia kiválasztásával függ össze. Az egyes vállalkozások és üzleti területek stratégiai tervezési folyamata 8 lépésből áll:
1. Üzleti küldetés
A vállalat minden stratégiai részlegének meg kell határoznia saját küldetését, amely beleillik a vállalat átfogó küldetésébe. Ez a küldetés jelzi az áruk sajátosságait, alkalmazási körét, versenyhelyzetét, piaci szegmensek, függőleges pozicionálás, földrajzi elhelyezkedés.
2. A külső szféra elemzése: lehetőségei és veszélyei Tudni kell, hogy milyen külső tényezőket kell kordában tartani ahhoz, hogy a vállalkozás elérje céljait. A makro- és mikrotényezők befolyásolják a vállalkozás jövedelmezőségét, ezért figyelemmel kell kísérni ezekben a tényezőkben bekövetkező változásokat és fejlődésük fő trendjeit.
A sikerhez egy vállalatnak nemcsak azon piac követelményeinek kell megfelelnie, ahol működni kíván, hanem meg kell haladnia a versenytársak lehetőségeit is. Annak a cégnek van a legnagyobb esélye a sikerre, amelyik a legértékesebb terméket kínálja a piacon, és kiállja az idő próbáját.
A fenyegetést úgy definiálhatjuk, mint egy bizonyos veszélyt, amelyet olyan kedvezőtlen trendek vagy fejlemények okoznak, amelyek védő marketingakció hiányában az árbevétel vagy a bevétel csökkenéséhez vezetnek. Ezeket a tényezőket a súlyosság és az előfordulás valószínűsége szerint osztályozzák.
3. A belső környezet elemzése: előnyei és hátrányai
A külső természetű körülmények kedvező kombinációja önmagában nem elegendő. Egy vállalkozásnak belső erővel kell rendelkeznie ahhoz, hogy ilyen körülmények között sikeres legyen. Ezért mindig ismerni kell vállalkozása versenyképességi szintjét.
Az előnyöket a cég vezetése vagy független tanácsadója a következő paraméterek alapján értékelheti: marketing, pénzügyi, termelési és szervezési szempontok. Az erősségek és gyengeségek tanulmányozásának célja, hogy a vállalat maga döntse el, hogy érdemes-e megelégedni az elért pozícióval, vagy a legjobbért kell küzdeni.
Egy-egy vállalkozás gyenge teljesítménye néha nem azzal magyarázható, hogy az egyes szolgáltatások gyengék, hanem azzal, hogy a munkájukban nincs koherencia. Ezért időről időre szükség van az osztályok közötti kapcsolatok értékelésére a belső környezet állapotának ellenőrzése érdekében. Ahhoz, hogy egy vállalkozás életben maradhasson a kiélezett verseny körülményei között, meg kell tanulni ezeket a folyamatokat úgy irányítani, hogy azok harmonikusan menjenek végbe.
4. Vállalkozási célok megfogalmazása
Miután a vállalkozás meghatározta fő, stratégiai küldetését, elemezte előnyeit és hátrányait, a kedvező lehetőségeket és a veszélyeztető tényezőket, megfogalmazhatja a tervezési időszakra vonatkozó céljait. Ezt a szakaszt "célok megfogalmazásának" nevezik.
A vállalkozás általában több cél elérésére törekszik, ezek között szerepel a vállalkozás bevételének növelése, az árbevétel növelése, a piaci részesedés növelése, a tevékenység kockázatának csökkentése és a jó hírnév megőrzése. A tervezés és a terv megvalósításának jobb összehangolása érdekében hierarchikus sorrendben kell meghatározni a célok jelentőségét, kezdve a legfontosabbakkal. Ebben az esetben szükséges a kitűzött célok mennyiségi kifejezése. Például a következő 2 évben érje el a befektetési bevételek 20%-os növekedését. A hosszú távú célok részletezése leegyszerűsíti a tervezés, a megvalósítás és az ellenőrzés folyamatát.
A kitűzött célok megvalósítását következetesen kell végrehajtani. Néha kompromisszumokkal érik el, amelyek közül a legjellemzőbbek a következők:
magas nyereség vagy a vállalkozás nagy piaci részesedése;
nyereséges vagy veszteséges célok;
kockázatos célok, amelyek gyors növekedést hoznak, vagy nem kockázatosak, de semmi különöset nem ígérnek.
5. Stratégia megfogalmazása
A célok jelzik azokat a mérföldköveket, amelyeket a vállalat el akar érni, a stratégiák pedig az ezek elérésének módjai. A vállalat stratégiáját dolgozza ki problémái megoldására. A versenystratégiák négy típusát szokás megkülönböztetni:
1) Vezetői stratégia.
A cég domináns pozíciót foglal el, és ezt a versenytársai is felismerik. A vezető gyakran „referenciapontot” ad az őt támadó, utánzó vagy elkerülő versenyzők számára.
A vezető járul hozzá a legnagyobb mértékben a mögöttes piac fejlődéséhez. Alappiacának kiterjesztésével a vezető a piacon működő versenytársak teljes körének előnyére válik. Hasonló stratégiát (az elsődleges kereslet bővítését) választják a termék életciklusának kezdeti szakaszaiban.
A védekező stratégia célja a piaci részesedés védelme a legveszélyesebb versenytársak ellensúlyozásával. Gyakran alkalmazzák egy innovatív cég, amelyet egy új piac megnyitása után az utánzó versenytársak támadnak meg. Az offenzív stratégia célja a piaci részesedés növelése. Domináns cégek használják az élményhatás segítségével.
A demarketing stratégia célja a piaci részesedés csökkentése, és célja, hogy megvédje a vállalatot a monopolizmussal kapcsolatos vádaktól.
2) A „kihívó” stratégia.
Az a cég, amelyik nem foglal el domináns pozíciót, vagy a vezető követésének, vagy a vezető támadásának stratégiáját részesítheti előnyben, pl. kihívás neki. Ebben az esetben két probléma merül fel: egy ugródeszka kiválasztása a támadáshoz, valamint annak reakció- és védekezési képességeinek felmérése.
A hídfő kiválasztásakor két alternatívát vesznek figyelembe.
A frontális támadás ugyanazokat az eszközöket használja, amelyeket maga a vezető használ, anélkül, hogy megpróbálná felfedezni gyenge pontjait. Ez a módszer a támadó erőinek jelentős fölényét igényli (a katonai stratégiában ezt az arányt 3:1-nek veszik).
Az oldalsó támadás magában foglalja a harcot azokban az irányokban; ahol a vezető gyenge vagy rosszul védett. Ez lehet egy regionális piac vagy egy elosztóhálózat.
A reagálási és védelmi képességek értékelése során a következő kritériumokat kell figyelembe venni:
* sebezhetőség. Mely stratégiai manőverekkel, eseményekkel és akciókkal szemben a legsebezhetőbb a versenytárs?
* provokáció. Milyen lépések fenyegetnék annyira a versenytárs céljait, hogy kénytelen lenne visszavágni, még akkor is, ha ez rontja a gazdasági teljesítményét?
az ellenállás hatékonysága. Milyen intézkedéseket lehet tenni, amelyekre a versenytárs nem tud hatékonyan reagálni, még akkor sem, ha megpróbál ellenállni vagy megismételni őket?
A klasszikus kihívó stratégia az áron keresztül történő támadás, azaz. ugyanazt a terméket kínálják, de lényegesen alacsonyabb áron. Minél hatékonyabb, minél nagyobb piaci részesedéssel rendelkezik a vezető, hiszen számára a csökkentett ár elfogadása igen nagy veszteséget jelent. A kihívásokkal küzdő cég lényegesen kevesebbet veszít, különösen, ha kicsi.
3) „kövesd a vezetőt” stratégia.
Kis piaci részesedéssel rendelkező versenytárs, aki alkalmazkodó magatartást választ. Célja a békés együttélés és a piac tudatos felosztása. Ez a viselkedés leggyakrabban oligopol helyzetben jelentkezik, amikor a differenciálás lehetőségei kicsik. Itt válik fontossá a kreatív piac szegmentációja. A cég bizonyos szegmensekre koncentrálhat, ahol jobban tudja megvalósítani sajátos kompetenciáit. A költségek csökkentése érdekében fejleszti a technológiát. A profitra összpontosít.
4) Szakértői stratégia.
A szakembert csak egy vagy néhány szegmens érdekli, nem pedig a piac egésze. A cél az, hogy nagy hal legyen egy kis folyóban, ne kis hal a nagy folyóban. Ez a versenystratégia egybeesik a koncentrációs stratégiával.
6. Programok megfogalmazása
A stratégia megfogalmazása és elfogadása után a vállalkozás megkezdi a támogató program kidolgozását. Például egy utazási cég úgy döntött, hogy vezető szerepet tölt be a magas színvonalú ügyfélszolgálat terén. Valamennyi alkalmazottja számára képzési programot kell kidolgoznia, új alkalmazottakat kell felvennie, akik képesek magukhoz vonzani a vállalat számára szükséges embereket, javítani a termék minőségén, felgyorsítani az értékesítést, és reklámkampányt folytatni.
7. Megvalósítás
Még a legjobb stratégia és az azt támogató programok sem vezethetnek semmire, ha a cég nem tudja megvalósítani. A vállalat minden alkalmazottjának el kell fogadnia a stratégiát, hinnie kell benne, és ennek megfelelően kell viselkednie. A menedzsment feladata, hogy az új stratégiát már korán kommunikálja alkalmazottaival, hogy mindenki megértse a szerepét a megvalósításra irányuló együttműködésben. A stratégia megvalósításához a vállalatnak mindennel rendelkeznie kell szükséges erőforrásokat beleértve a képzett személyzetet is.
8. Visszacsatolásés irányítani
A stratégia megvalósítása során a vállalatnak ellenőriznie kell az eredményeket, és az üzleti környezet változásaihoz igazítania kell a terveket.
Egyes tényezők évről évre meglehetősen stabilak, mások nagyon gyorsan, mások pedig fokozatosan. A külső és belső környezet monitorozása leggyorsabban a vállalkozás helyzetének mátrixelemzésével, a pozitív és negatív oldalakra fókuszálva valósítható meg.
Ezek a versenyelőnyök és a versenykörnyezetben való viselkedés stratégiái.
Ezzel a gyakorlattal ellentétben egy másik megközelítés is megvalósul, amely az áruk és szolgáltatások adaptálására összpontosít. Az alkalmazkodási stratégia a piacok között meglévő különbségeken alapul. Ezek a vevői magatartásban, a piacszervezésben (beleértve annak szerkezetét, az információk elérhetőségét, szabályozását, földrajzi adottságait stb.), a versenykörnyezetben, valamint a technikai színvonalban mutatkozó különbségek. Köztudott, hogy az európai országoknak még mindig megvannak a sajátos szabályozásai, amelyek arra kényszerítik a cégeket, hogy ugyanazt a terméket többféle változatban gyártsák,
A marketingesek tevékenységének nagy része úgy tekinthető, mint egy kísérlet arra, hogy a vásárlót abban a környezetben tartsák, ahol a fogyasztói magatartás megtörténik, és ezáltal a vásárlás valószínűségét növeli (legyen szó termék vásárlásáról vagy szolgáltatás fogyasztásáról, például pénzmegtakarításról a bankban). , és csökkenti az ellenkező reakció valószínűségét is (például a bolt elhagyása, alternatív áru fogyasztása). Kézenfekvő példa a hitelezési szolgáltatás azon ügyfelek részére, akik nem tudnak azonnal készpénzben fizetni, a vásárlók hangulatának megváltoztatása az üzletben lejátszott zene segítségével, a vásárlással járó kívánt jutalmat ígérő reklámozás, ill. a termék használata stb. És egy ilyen megtartási stratégia egyáltalán nem manipuláció (a szó legrosszabb értelmében), különösen versenykörnyezetben. Kellemesebb vásárlási környezet biztosítása a fogyasztó számára, vagy például egyértelmű jelzések, amelyeket megtalálhat szükséges árukat, az üzlet világosabb elrendezése és kialakítása arra ösztönzi a potenciális vásárlókat, hogy maradjanak az üzletben, és váljanak
A stratégiai menedzsment egyik kulcseleme a stratégia. A stratégia megválasztása és megvalósítása a stratégiai menedzsment tevékenység tartalmának fő részét képezi. A stratégiai menedzsmentben a stratégiát a szervezet hosszú távú, minőségileg meghatározott fejlődési irányának tekintjük, amely összefüggésben áll tevékenységének hatókörével, eszközeivel és formáival, a szervezeten belüli kapcsolatrendszerrel, valamint a szervezet pozíciójával a szervezetben. környezet. Ha a szervezet céljai határozzák meg, hogy a szervezet mire törekszik, mit szeretne tevékenysége eredményeként elérni, akkor a stratégia választ ad arra a kérdésre, hogy a szervezet hogyan, milyen cselekvésekkel tudja elérni céljait egy változóban. és versenykörnyezet. A stratégia ilyen felfogása kizárja a bizonyosságot a szervezet viselkedésében, hiszen a stratégia, miközben segít a végső állapot felé haladni, a változó helyzetben meghagyja a választás szabadságát.
A tervezett üzletág megfogalmazott célja lehetővé teszi, hogy stratégiát dolgozzunk ki a projektindító magatartására a megvalósítás során, figyelembe véve saját képességeinek, a versenykörnyezetnek és az adott piaci szegmens helyzetének elemzését. A projekt kezdeményezője már ebben a szakaszban stratégiát dolgozhat ki a lehetséges partnerek kiválasztására, és meghatározhatja részvételük mértékét a javasolt vállalkozásban. Ez utóbbi különösen fontos az innovatív projekteknél, mivel, mint fentebb említettük, a projekt kezdeményezője még a kezdeti szakaszban sem rendelkezik a szükséges forrásokkal, és a potenciális partner felkeltésének képessége a megszerzésének módja. indulótőke vállalkozás fejlesztésére.
A két időszak közötti különbség egy vállalat tevékenységében nagy jelentőséggel bír a versenykörnyezetben tanúsított magatartásának (stratégia és taktika) meghatározásában. Például egy vállalat viselkedését rövid távon ez a görbekombináció jellemzi (38. ábra). Erre a kombinációra mindig sajátos gazdasági törvények vonatkoznak, nevezetesen az a tény, hogy a vállalat a költségek minimalizálása mellett a profit maximalizálására törekszik. Ez a két pont (cél) általában ugyanazt a görbék konfigurációját határozza meg minden költségtípushoz.
Az innovatív menedzsment vívmányait felhasználva a vállalati versenystratégia kialakításának alapja a külső környezet, a stabilitásra törekvő működő rendszer (szervezet) és a szervezet működési feltételekhez való alkalmazkodását biztosító irányítási rendszer kölcsönhatása. (a külső környezetre). A stratégia olyan következetes magatartások összessége, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy elhelyezkedjen a környezetében, és a stratégia változásai a külső feltételek változásaira adott válasznak tekinthetők. ábrán az innovációs stratégiák összes típusa látható. 1.3.2.
Egy válságban lévő ipari vállalat versenyképességének kezelése magában foglalja a stratégia és a viselkedéstípus meghatározását az üzleti környezet alanyaival való interakcióban. Létezik különféle besorolások a vállalat versenyképes magatartása a külső környezetben. Alapvetően a következő típusokra oszlanak le
