A stratégiai tervezés alapvető módszerei. Stratégiai tervezési módszerek

A stratégiai tervezés hosszú távú (a külső környezet stabilitásától és bizonytalanságától függően 3-5 évre szóló) tervet alkot, és a vállalkozásfejlesztési stratégiát határozza meg, mint a vállalat stabil és fenntartható hosszú távú működésének alapját. Ennek megfelelően a stratégiai tervezés számos belső és külső gazdasági folyamat, tényező és jelenség kölcsönhatásában azonosítja és figyelembe veszi a gazdasági mintákat.

A vállalkozások stratégiai tervezési folyamata a következő, egymással összefüggő funkciókat foglalja magában:

1) a vállalkozás hosszú távú perspektívájának, főbb eszméinek, céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;

2) a feltételek megteremtése a vállalkozás megbízható és stabil, hosszú távú fejlődéséhez;

3) a vállalkozás eredményes működésének előfeltételeinek kialakítása a stratégia megvalósításán alapuló jelenlegi és középtávú tervek alapján.

Ennek megfelelően a stratégiai tervezés során az indokolást végzik:

A vállalkozás fejlesztésének hosszú távú célja, finomítása, figyelembe véve a tevékenységi feltételek változását;

Vállalkozásfejlesztési stratégia, amely megfogalmazza a fejlesztés koncepcióját és főbb irányait;

Tervezze meg a vállalkozás hosszú távú (stratégiai) fejlesztését.

A stratégiai terv a vállalkozásfejlesztés minden szakaszában meghatározza azokat a feladatokat, amelyeket a koncepciónak megfelelően meg kell oldani a célok elérése érdekében. Jelzi a fejlesztés főbb paramétereit, kibővített mennyiségi és minőségi mutatókat. A stratégiai terv a tervezés két aspektusát - a célt és az erőforrást - ötvözi, azaz összekapcsolja a célokat a megvalósítás lehetőségeivel, ami mutatóinak és szakaszainak belső konzisztenciáját jelenti. Mivel az erőforrások a vállalkozásfejlesztés minden szakaszában korlátozhatók, a stratégiai terv nemcsak a célok elérését biztosítja segítségükkel, hanem módszereket is kidolgoz ezen erőforrások típusainak bővítésére, volumenének növelésére.

A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy bármely vállalkozás hosszú távú, stabil és versenyképes fejlődését olyan irányított folyamattá alakítsa, amely a kezdeti állapottól (ha ez nem elégíti ki a menedzsmentet) a kitűzött cél felé célirányos mozgást. Egy ilyen mozgás pályái eltérőek lehetnek, mindegyik megfelel egy bizonyos fejlesztési lehetőségnek, és a leginkább hatékony lehetőség- a stratégiai tervezés egyik feladata.

Bármely terv kidolgozása a kezdeti és a végső állapot meghatározásán alapul, amelyekre a figyelem összpontosul a terv elkészítésének folyamatában.

A stratégiai tervezésben a vállalkozás hosszú távú végleges állapotának meghatározásakor két megközelítést alkalmazunk: a tervezést az elért szintről a vállalkozás fejlődésében kialakult mintáknak és trendeknek megfelelően, illetve a végső céloktól való tervezést. Az első esetben azt feltételezzük, hogy a jelenlegi növekedési ütemek és a vállalkozás tevékenységeinek irányításának mechanizmusa nem változik jelentősen a tervezett időszakban.

Ugyanakkor figyelembe veszik a forráslehetőségeket, azok bővítését, minőségi javulását a megállapított arányokon és arányokon belül. Ezzel a megközelítéssel megoldott fontos feladat az erőforrások (anyagi, pénzügyi és munkaerő) és a vállalkozás volumene közötti egyensúly megfelelő paramétereinek elérése. Módszertanilag ez a megközelítés abban áll, hogy a várható források alapján optimalizálják az áruk és szolgáltatások értékesítésének és előállításának volumenének növekedési ütemét, valamint a vállalkozás divízióinak fejlődési arányait. Ezeket az eljárásokat a forrásbázis felhasználásának hatékonyságát javító intézkedések kidolgozása teszi teljessé. Az erőforrás-képességeket figyelembe vevő megközelítést a célmegközelítéssel együtt kell mérlegelni.

A végső célokból történő tervezés a következőket tartalmazza:

A vállalkozás céljának és célkitűzéseinek tisztázása a belső és külső környezettel kapcsolatos előrejelzési mutatók figyelembevételével;

A vállalkozás kívánt (ideális) állapotának megalapozása hosszú távon, figyelembe véve a működés külső feltételeit;

A főbb feltételek és jellemzők elemzése belső környezet, a vállalkozás jövőbeni tevékenységének fejlődési szakaszainak és mintázatainak elemzése elérésekor kívánt szintre, az ebben az esetben felmerülő problémák felmérése, a vállalkozásfejlesztési céllehetőség szükséges anyagi és munkaerő-forrásokkal való ellátottságának mértékének tisztázása;

A vállalkozás stratégiai tervének mutatóinak tisztázása és összekapcsolása, figyelembe véve az erőforrások korlátait, a versenytársak viselkedésében bekövetkezett lehetséges változásokat, valamint az áruk és szolgáltatások fogyasztóinak preferenciáiban bekövetkezett változásokat (a vállalkozás tevékenységének típusa szerint).

Ez a két megközelítés magában foglalja az eljárások és a stratégiai terv gondolata által megfelelően differenciált tervezési módszerek alkalmazását.

Ennek megfelelően a stratégiai terv kidolgozása során a következő tervezési módszereket alkalmazzuk:

Extrapolációk - tervezés az elért szintről trendmodellek alapján, többtényezős matematikai modell;

Program-cél - tervezés a végcélokból olyan célstandardok és mutatók alapján, amelyek leírják a vállalkozás ideális állapotát a jövőben;

Szimulációs modellezés - a vállalkozás fejlesztésének maximálisan megengedhető paramétereinek meghatározása, az ellenőrzött és nem ellenőrzött tényezők modelljének felépítése annak érdekében, hogy tanulmányozzák a jövőbeni hatásuk mértékét a vállalkozás fejlődésére, figyelembe véve a belső és külső tényezőket. környezet);

A hálózati tervezés a munka tartalmának és a stratégiai és hosszú távú tervek megvalósításának időtartamának grafikus tükrözésének egyik formája.

A módszerek komplexumában ki kell emelni a hálózattervezés alkalmazását, amely az alábbi feladatok megoldásához járul hozzá:

Szinkronizálja a vállalkozás tevékenységeinek, részlegeinek alakulását a vállalkozás stratégiai tervének paramétereinek elérésekor;

A gazdálkodó egységek fejlesztési céljainak ésszerű megválasztása a tervezett végeredmény figyelembevételével, a célok és célkitűzések meghatározott tevékenységekre való lebontása és végrehajtóik meghatározása alapján;

A részlegek feladatainak meghatározása a vállalkozás stratégiai tervével való kapcsolatuk alapján;

A tervezett munka fő szakaszainak közvetlen végrehajtóinak bevonása a tervek készítésébe;

Megjósolni a kritikus útra összpontosító fő munka végrehajtásának időszerűségét;

A forrásigény megállapítása, átvételük, ésszerű felhasználásuk összehangolása;

Hálózati ütemtervek készítése a munkavégzéshez, figyelembe véve az egységes hálózati ütemterv kialakítását és az osztályok munkavégzésének ütemezését.

A stratégiai tervezés segíti a vállalatot abban, hogy hatékonyan tudja kihasználni meglévő előnyeit és új lehetőségeket teremtsen a jövőbeni sikeres tevékenységhez. A Stratégiai Tervezési Szolgálat a vezetők belső tanácsadójaként működik, ellátja a szükséges információkat a megalapozott döntések meghozatalához.

A stratégiai terv kidolgozása a következő lépéseket tartalmazza:

A vállalkozás hosszú távú fejlesztését célzó célok megfogalmazása és feladatsorra bontása;

A vállalkozás hosszú távú fejlesztése, a cél elérését biztosító koncepciójának indoklása;

Hosszú távú előrejelzések meghatározása a vállalkozás fejlődésére a külső környezet megváltoztatásának különböző lehetőségeivel és a belső potenciál megváltoztatásának lehetőségével;

A vállalkozásfejlesztési stratégiai terv irányainak és mutatóinak alátámasztása, beleértve egy beruházási vagy vállalkozási projekt üzleti terveit.

Nézzük meg közelebbről az egyes szakaszokat.

Az 1. szakasz - a vállalkozás hosszú távú fejlesztési céljainak kialakítása - nagyon fontos, hiszen a cél megalapozása során előrevetítik a vállalkozás tevékenységének hosszú távú eredményeit, a fejlesztés legáltalánosabb irányelveit és küldetését. a vállalkozásból alakulnak.

A cél igazolásának alapszabályai:

Konkrétnak és érthetőnek kell lennie (mérhető cél);

belátható jövőben elérhetőnek kell lennie (reális cél);

Olyan feladatsorra bontható, amely biztosítja a cél elérését, azaz képes "célfát" építeni (célok és célkitűzések összehasonlíthatósága);

Formalizálnia kell a vállalkozás küldetését (fő funkcionális célját) hosszú távon (a cél sajátossága).

A célt a felső vezetés fogalmazza meg, és előre meghatározza az erőfeszítések koncentrációját annak megvalósítására. A célok fontosak, mert:

Ezek képezik a tervezés, irányítás, szervezés, koordináció és ellenőrzés alapjait;

Határozza meg az üzleti tevékenység kilátásait;

Útmutatóként szolgál a vállalkozás arculatának kialakításában.

Nyolc kulcsfontosságú terület van, amelyeken belül a vállalat meghatározza a célokat:

1. Piaci pozíció (részesedés és versenyképesség).

2. Termékek és szolgáltatások innovatív gyártási és értékesítési folyamatai.

3. A vállalkozás jövedelmezősége.

4. A termékek és szolgáltatások erőforrás-intenzitása és az erőforrások további vonzása.

5. Mobilitás menedzsment: szervezeti struktúrák, interakció formái és módszerei, motiváció stb.

6. A személyi állomány képzettségi összetétele és megváltoztatásának lehetősége.

7. Társadalmi következmények változásokat és azok hatását a vállalkozás fejlettségi szintjére.

8. A cél számszerűsítésére való képesség. A megfogalmazott célt feladatsoron keresztül lebontjuk, majd a feladatokat intézkedésekké részletezzük, amelyek célstandardokká és mutatószámokká konkretizálódnak, amelyek meghatározzák a vállalkozás ideális jövőbeli állapotát.

2. szakasz - a hosszú távú fejlődés koncepciójának megalapozása. A koncepció, mint a vállalkozás kilátásaira vonatkozó nézetrendszer a jövőbeni lehetőségeken és kockázatokon alapul, valamint a jövő erőforrás-potenciáljára (technológia, berendezések, személyzet stb.) támaszkodik. A kitűzött cél megvalósítása három alapvető feltétel figyelembevételével jár a koncepció indoklása során:

Fenntarthatóság gazdasági kapcsolatok mind a vállalaton belül, mind a külső környezetben;

A vállalkozás hatékonysága a fejlődés minden szakaszában;

Stratégiai irányok innovatívsága.

A vállalkozásfejlesztés fogalmának meghatározásához szükséges feltételek három fő megközelítésen alapulnak:

A termékek és szolgáltatások előállítási és értékesítési költségeinek minimalizálása és az ezen alapuló versenyelőnyök kialakítása nagyon sérülékeny stratégia, különösen a vállalkozások számára;

Magas szintű specializáció és ennek alapján a termékek, szolgáltatások minőségi jellemzőinek növelése - kiemelés alapszolgáltatás vagy termékek utólagos diverzifikációjával kapcsolatos és további szolgáltatások a "szinergia" hatásának biztosítása a termékek és szolgáltatások előállítási, promóciós és értékesítési rendszerének összetettsége és kölcsönös támogatása miatt;

Orientáció a piac egyetlen szegmensére, annak szükségleteinek tanulmányozásával és specializációjával azok maximális kielégítése érdekében.

Ez alapján az alapvető fogalmi stratégiáknak négy csoportját különböztetjük meg:

Koncentrált növekedési stratégia - magában foglalja a piaci pozíciók megerősítésére vonatkozó terveket; új piacok keresése a meglévő áruk és szolgáltatások számára; egy meglévő piacon értékesíthető termék vagy szolgáltatás frissítése;

Növekedési stratégia a struktúrák számának növelésével (integrált növekedés), ideértve az azonos piaci szegmensbe tartozó vállalkozások horizontális összeolvadását, termelést vagy értékesítést (azonos profilú vállalkozások hálózatának létrehozása); vertikális összefonódások a termelési-elosztási-értékesítési lánc mentén, eltérő szervezeti és jogi feltételek mellett; a gazdaság különböző ágazataiból származó vállalkozások konglomerátumos összeolvadása a tevékenységek diverzifikálása érdekében);

Diverzifikált növekedési stratégia új áruk és szolgáltatások előállítása révén;

Leépítési stratégia – felszámolási tervet tartalmaz, ha a vállalkozás nem tudja fenntartani meglévő vállalkozás, ezért üzletét egészben vagy részben eladja.

Ezenkívül a vállalati stratégiákat szintekre osztják:

Vállalati - magában foglalja a pozíciók megerősítését a piacon, a vállalati érdekek és célok, a kultúra kialakítását;

Üzleti (üzleti stratégia) - típusok és tevékenységi területek alapján alakul ki vállalati stratégia;

Funkcionális - vezetői, azaz az üzleti stratégiák megvalósításához szükséges hatékony irányítást biztosító megközelítések megalapozása;

Operatív - magában foglalja a logisztika, a kereskedelem, a termelés, a marketing stratégiáját, biztosítva az üzleti üzleti stratégia megvalósítását.

3. szakasz - előrejelzések kidolgozása a vállalkozás hosszú távú fejlődésére (legalább három lehetőség). A vállalkozás fejlődésének előrejelzése figyelembe veszi a külső környezet változásait, ami azt jelenti:

A piac potenciáljának és konjunktúrájának meghatározása;

A termékek és szolgáltatások minőségi igényeinek változása;

A lakosság jövedelmének növekedése és felhasználási irányai (mint növekedési tényező);

A belső környezet megváltoztatása:

A termékek és szolgáltatások termelésének és értékesítésének növekedése;

Az erőforrás-potenciál minőségi és mennyiségi változása;

A vállalkozás versenyképessége és stabilitása.

Az előrejelzés trendmodellek szerint, célszabványok szerint, gazdasági-matematikai, szimulációs és hálózati modellezéssel történhet.

A modellezés gyakorlati feladatai a következők:

A vállalkozáson belüli és azon kívüli gazdasági helyzet elemzése és előrejelzése;

Értékesítési piacok és logisztika elemzése és előrejelzése;

Tervezett döntések előkészítése a vállalkozás további tevékenységére vonatkozóan.

Mindegyik módszer megadja az előrejelzés saját verzióját, amelyet utólag összehasonlítanak, elemeznek, értékelnek a vállalkozás különböző lehetőségek szerinti fejlesztési lehetősége szempontjából, és meghatározzák az előrejelzési mutatók ellenőrizhetőségének fokát. Legalább három előrejelzési lehetőségnek kell lennie: minimum, maximum és legvalószínűbb.

A hosszú távú (stratégiai) terv időszakait meghaladó időszakokra célszerű előrejelzéseket készíteni.

4. szakasz - a hosszú távú terv kidolgozása magában foglalja a leghatékonyabb és legreálisabb előrejelzési lehetőség értékelését és kiválasztását, annak konkretizálását. Hosszú távon a célok, stratégiák tervezett indikátorokban, feladatokban (kibővített formában, esetenként szélsőséges értékekben) fejeződnek ki.

A stratégiai tervek sora a következőket tartalmazza:

1. Az egész vállalatra kiterjedő konszolidált stratégiai terv:

Általános vállalati üzleti portfólió, amely meghatározza a vállalkozás típusainak, tevékenységi területeinek kilátásait;

Stratégiák és kulcsfontosságú mutatók a vállalkozás fejlesztése a célok és az előrejelzési számítások figyelembevételével;

Stratégiai átalakítások megtervezése (a tevékenység típusainak és tárgyainak megváltoztatása; vállalkozási hálózat kialakítása stb.).

2. Tervek vállalkozástípus szerint:

Üzleti portfóliók üzlettípusok és tevékenységek szerint;

Vállalkozástípusok fejlődésének kulcsmutatói;

Új termékek és technológiák tervei.

3. Stratégiai tervek a vállalkozás funkcionális területeinek fejlesztésére:

Kereskedelmi tevékenységek;

termelésfejlesztés;

Anyagtechnikai ellátás fejlesztése;

Komplex funkcionális tevékenységi területek fejlesztése (marketing, személyzet stb.).

4. Tervezze meg a szervezeti struktúra fejlesztését és jogi forma vállalkozások:

A as vállalkozás átszervezésének terve jogalany(a megoldandó feladatok, a gazdasági tevékenység volumenében és szerkezetében bekövetkezett változások figyelembevételével);

A vállalkozás szervezeti felépítésének újratervezése (áttervezése):

5. Az irányítási rendszer (menedzsment) fejlesztésének tervei:

Vezető személyzet elrendezése és tartaléka;

személyzet fejlesztése;

A vezetés szervezeti felépítésének fejlesztése;

A személyi ösztönző rendszer fejlesztése;

Információmenedzsment rendszer fejlesztése.

Ez tájékoztató jellegű lista Az egyes vállalkozásokra vonatkozó stratégiai terveket a vállalkozás céljának és fejlesztési stratégiájának, valamint a tevékenységének jövőbeni feltételeit jellemző információk teljességének és megbízhatóságának figyelembevételével határozzák meg.

Megvitatásra benyújtott stratégiai terv tervezet Általános találkozó részvényesek vagy más vezető testületek, ha ez a vállalkozás tevékenységének általános iránya. Célszerű a hétköznapi alkalmazottakat bevonni a beszélgetésbe, hogy részt vegyenek a legígéretesebb tevékenységi területek fejlesztésében. A legfelsőbb irányító testület által jóváhagyott stratégiai terv irányadó jelleget kap, és szakaszosan valósul meg, főként a befogadás révén. stratégiai mutatók az aktuális tervekbe és azok megvalósításának biztosítására.

A jelenlegi tervezés egy rövid távú stratégia, amely egy hosszú távú (stratégiai) tervet valósít meg. A jelenlegi tervet a következők készítik:

A stratégiai terv kidolgozásában;

Általános szabály, hogy a vezetés minden szintjén;

A stratégiai tervhez képest rövidebb ideig;

A stratégia megvalósításának eredményeit rövidebb idő alatt meghatározni.

A tervek (stratégiai és aktuális) rendszerében a stratégia megvalósítása azt jelenti:

A vállalkozás aktuális munkatervei mutatóinak meghatározása azok stratégiai értékeinek figyelembevételével;

A tervezett indikátorok megvalósítására vonatkozó eljárások kialakítása az ezekre vonatkozó konkrét erőforrások meghatározásával, a vállalkozás egyes részlegeinek feladatsorának indoklása;

Akciótervezés és -fejlesztés naptári tervekés diagramok;

A stratégiai és aktuális tervek megvalósításának nyomon követése.

Így a stratégiai tervek megvalósítása magában foglalja azok összekapcsolását a jelenlegiekkel, és egy tervezési rendszer kialakítását a vállalkozásnál különböző időhorizontokkal.

A módszerek összessége, vagy a stratégiai tervezés módszertana része a stratégiai tervezés módszertanának.

Alatt stratégiai tervezési módszer ismeri azt a konkrét módszert (technikát), amellyel bármilyen tervezési problémát megold, kiszámítja az előrejelzések, stratégiai programok, tervek indikátorainak számértékeit. Stratégiai tervezés módszertana- ez az előrejelzések, stratégiai programok és tervek minden szintű kidolgozására, alátámasztására és elemzésére szolgáló módszerek, technikák összessége, valamint a tervezett mutatók számítási rendszere és azok összekapcsolása.

A terv elkészítése mindenekelőtt különféle problémák megoldását foglalja magában, amelyek feltárják a tervezési objektum tényleges és kívánt állapota közötti különbségeket. A problémák természetétől függően különböző tervezési módszereket alkalmaznak.

A következő tervezési problémák merülnek fel:

• 1. Szabvány. Az ilyen problémák jól strukturáltak, az összefüggések szigorúan meghatározottak, vagyis az ok változása az eredmény egyértelmű változásához vezet. Példa erre a problémára az áruk előállításához szükséges anyagok mennyiségének kiszámítása meglévő berendezéseken, rendelkezésre álló emberi erőforrásokkal.
• 2. Strukturált. Az ok és az eredmény közötti összefüggés az ilyen problémáknál meglehetősen szoros, vagyis az ok változása általában bizonyos „tól és ig” intervallumon belül tükröződik az eredményben (a munkatermelékenység növekedése a készlet és tápegység).
• 3. Gyengén strukturált problémák. Ilyen problémák esetén az ok és okozat közötti kapcsolat gyenge, mivel más tényezők befolyásolják. Ez az eredmény változásában fejeződik ki nagyon nagy értéktartományban "tól és ig" (például demográfiai politika végrehajtása a születési arányszám növelésére).
• 4. Strukturálatlan. Az összefüggéseket ebben az esetben csak logikai elemzés alapján lehet megállapítani (példa erre a tudomány hosszú távú fejlődése).

A problémastrukturálás mértékének eltérései a stratégiai tervezés alkalmazott módszereiben eltéréseket okoznak. Ide tartoznak: szakértői (értékelő) módszerek, szociális módszerek gazdasági elemzés, közvetlen mérnöki és gazdasági számítások módszerei, mérlegmódszer, közgazdasági és matematikai módszerek és modellek, módszerek rendszer elemzéseés szintézis.

Szakértői (értékelő) módszerek más néven heurisztikus, vagy szakértői értékelési módszerek. Ez logikai és matematikai eljárások komplexuma, amelynek célja a szakemberektől származó információk megszerzése, azok elemzése és általánosítása a tervezés és előrejelzés racionális döntéseinek előkészítése és kidolgozása érdekében.

A szakértői értékelések módszerei egyéni és kollektívra oszthatók. Abban különböznek egymástól, hogy az első esetben minden tag egyéni véleménye feltárul. munkacsoport a többitől függetlenül, a másodikban pedig a csoportos munkavégzés során alakul ki a kollektív döntés.

1. Egyéni: kérdőíves felmérés módszerei, mélyinterjúk és Delphi módszer. Az egyes módszerek fő előnye az a lehetőség, hogy a kérdést minden szakértővel mélyrehatóan tanulmányozzák anélkül, hogy nyomást gyakorolnának rájuk. Hátrányuk a szubjektív értékelés.

Kérdőív- véleménygyűjtés (szóban ill írás) adott problémával kapcsolatos kérdésekre adott válaszok formájában, majd a felmérés kérdőíveinek statisztikai feldolgozása következik a szakemberek által.

Mélyinterjú- olyan módszer, amelyben a feltett kérdések nem egyszerű „igen” vagy „nem” választ igényelnek, hanem részletes választ igényelnek. A mélyinterjút előre meghatározott terv szerint kötik le informális tárgyalások formájában.

Delphi módszer(a Delphi orákulum módszere) interaktív lekérdezési eljárást foglal magában. Ugyanakkor figyelni kell a szakértők közötti kommunikáció hiányára és az értékelések anonimitására. Az eljárás magában foglalja a szakértők kikérdezésének több szakaszát, minden szakasz után az értékelési eredmények rendelkezésre bocsátásával. A felmérés eredményeit minden szakaszban feldolgozzák, azonosítják az értékelések közös mintázatait és eltéréseit, és végrehajtják az átmenetet a következő szakaszba.

• 2. Kollektív. Ezek a módszerek: a) üzleti játékok; b) ülések;
• V) ötletelésés d) bíróságok. Fő előnyük a probléma többoldalú vizsgálatában rejlik. Hátrányuk: a szakértői vélemény beszerzési eljárásának megszervezésének és az egyéni ítéletekről szóló csoportvélemény kialakításának nehézségei, valamint a csoport többi tagjának tekintélyének elnyomásának veszélye.

Üzleti játékmódszer működés szimulációján alapul szociális rendszer menedzsment a cél elérését célzó műveletek végrehajtásakor. Más kollektív módszerekkel ellentétben, üzleti játékok szakértői csoport aktív munkáját foglalja magában, amelynek minden tagja előre összeállított szabályok és program szerint meghatározott feladatkört kap.

Találkozó módszer(jutalékok, kerekasztal) értekezlet vagy megbeszélés tartása, hogy közös véleményt vagy döntést alakítsanak ki a problémával kapcsolatban. Az ülésen a munkacsoport tagjai nemcsak véleményt nyilváníthatnak, hanem mások véleményét is kritizálhatják.

ötletbörze módszer(brainstorming) az ötletek kollektív generálásán alapul, azaz a probléma megoldásával kapcsolatos kritikától mentes véleménynyilvánításon, majd a legértékesebbek kiválasztásán és a megfelelő megoldás kidolgozásán alapul.

bírósági módszer egyfajta találkozási módszer, és a tárgyalás analógiájával valósítják meg. A választott megoldások vádlottként, a döntéshozók bíróként, a szakértői csoport tagjai ügyészként és védőként tevékenykednek. Egy ilyen „tárgyalás” lefolytatása során bizonyos határozatokat elutasítanak vagy elfogadnak.

A túlnyomórészt strukturálatlan és félig strukturált problémák megoldásában szakértői módszerek alkalmazása célszerű.

A társadalmi-gazdasági elemzés módszereátfogó tanulmány a társadalmi-gazdasági valóságról, a jelenségek belső összefüggéseiről és kölcsönös függésükről a progresszív fejlődési trendek és termelési lehetőségek, valamint a társadalmi viszonyok meghatározása érdekében.

Az elemzés olyan munkamódszereket használ, mint az összehasonlítás, a stratégiai tervezés nagy objektumai munkájának szelektív tanulmányozása, csoportosítás, láncleírások, mérlegkülönbségek számítása, indexek, regressziós és korrelációs együtthatók számítása, főkomponens módszere stb. A gazdasági elemzést minden osztály esetében alkalmazzák a problémák megoldására.

Közvetlen mérnöki és gazdasági számítások módszerei Vállalkozások termelésnövekedésének megtervezéséhez használják - adott terméktípus piaci igényeinek és előállítási lehetőségeinek kiszámításához. Az ipari vállalkozásoknál az ilyen számítások a következőkre terjednek ki: termelési kapacitások, nyersanyagok, anyagok, üzemanyag, energia, munkaerő (személyzet) kihasználtságának javítása; az előállítási költségek csökkentése stb.

A stratégiai tervezésben alkalmazott mérnöki és gazdasági számítások között kiemelt helyet foglalnak el a számítások gazdasági hatékonyság termelés, befektetések, értékpapírok jövedelmezősége, felhasznált hitelforrások, valutaváltás és kamatfelhalmozás (egyszerű és összetett) stb.

A mérnöki és gazdasági számítások gyakran normarendszeren alapulnak. Használja:

• 1. A befektetett termelési eszközök használatának normái.
• 2. Felhasználási feltételek működő tőke(nyersanyagok, anyagok).
• 3. A termékek munkaerőköltségének és munkaintenzitásának normái (termelési arányok, munkaidő-felhasználási normák).
• 4. A szervezés normái termelési folyamatok(berendezések javítására fordított idő, alapanyag-, anyagkészletek kialakítása stb.).
• 5. Termékminőségi szabványok (a termékben lévő hasznos anyagok tartalma, megbízhatósági és tartóssági mutatók stb.).
• 6. Konkrét beruházás. A tőkekiadások megtérülési rátái stb.
• 7. A termelési és forgalmi költségek normái, jövedelmezőségi ráták.

A szabványos és strukturált problémák megoldásában széles körben alkalmazzák a mérnöki és gazdasági számítási módszereket.

Alatt egyensúly módszer A stratégiai tervezés olyan technikák összességét jelenti, amelyeket az egymásra épülő mutatók összekapcsolásának és harmonizációjának biztosítására használnak. E technikák célja a mutatók közötti egyensúly (egyensúly) elérése.

A mérlegmódszer fontos eszköze a nemzetgazdasági fejlődés elemzésének és előrejelzésének. Segítségével beazonosíthatja az ország anyag- és pénzügyi áramlásának irányát, meghatározhatja a gazdaság anyag- és költségarányait, modellezheti ezek mennyiségi paramétereit a jövőre nézve, képet kaphat az ország egyensúlyi állapotáról. társadalmi-gazdasági rendszerben, kiszámítja a különböző termelési tényezők szükséges növekedését annak érdekében, hogy anyagi alapot teremtsen a piac igényeinek kielégítéséhez. anyagi gazdagságés szolgáltatások. A cég által használt mérlegek lehetővé teszik a rendelkezésre álló termelési kapacitások, azok előrejelzési periódusbeli dinamikájának, a kihasználtság mértékének megítélését; marketing monitoringban megtervezni a cég termékeinek gyártását; világos képet kapjon a berendezések és a termelési kapacitások üzemidő-alapjának forrásairól és a termelésben (berendezések) felhasználásáról, valamint a személyzet munkaidő-alapjáról, annak szerkezetéről és megtakarítási irányairól; elkészíti a társaság tervezett költségvetését; más problémákat megoldani.

Hiba összetéveszteni a mérlegmódszert egyetlen mérleg kialakításával. Az egyenlegrendszer a programok és tervek minden szakaszára kiterjed. Összeállításuk során mind az egyensúlyt, mind a stratégiai tervezés egyéb módszereit alkalmazzák. A mérlegmódszert széles körben alkalmazzák minden típusú strukturáltsági probléma megoldásában.

Közgazdasági és matematikai módszerek speciális technikák a társadalmi elemzésre gazdasági rendszerek, a gazdaság egyensúlya, előrejelzés gazdasági növekedés. A stratégiai tervezés gyakorlatában nagy jelentőséggel bírnak a gazdasági és matematikai modellek. A stratégiai tervezésben használt legfontosabb közgazdasági és matematikai modellek: a nemzeti számlák rendszere, a „Költségek – kibocsátás” mérleg, a termékek és szolgáltatások termelésének és elosztásának ágazatközi mérlege, pénzügyi források és költségek mérlege, mátrix modellek. a műszaki és ipari pénzügyi terv, a hálózati modellek stb.

A közgazdasági-matematikai módszerek és modellek alkalmazhatók standard és strukturált problémák megoldására. A lineáris programozás segítségével a termeléstervezés problémái sikeresen megoldhatók: 1) optimális program összeállítása adott munkavégzésre, termékgyártásra, ill. anyagi erőforrások; 2) a berendezések optimális terhelése.

Külön csoportot alkotnak az ipari anyagok ésszerű forgácsolásának problémái, valamint a keverékek összeállításának problémái, amelyeket számos iparágban (kohászat, olajfinomítás, vegyipar, élelmiszeripar stb.) alkalmaznak.

Nagy lehetőségeket nyit a lineáris programozás alkalmazása a mezőgazdasági termelés tervezésében - a vetésterületek különböző kultúrnövények közötti elosztási problémáinak megoldására, a vetésforgók ésszerű tervezésére, a mezőgazdasági termelési ágazatok optimális kombinációjának kiszámítására, a legjobb állománystruktúra meghatározására, a lehető legjobban. hatékony állati takarmányadagok stb.

A gazdaságban a függőségek túlnyomó többsége nemlineáris. Ezért más típusú programozást is kifejlesztettek: nemlineáris, dinamikus, sztochasztikus.

Specificitás rendszerelemzés és szintézis módszere a gazdasági rendszerek és a bennük lezajló folyamatok feldarabolásából, részekre bontásából áll, és ez alapján azonosítjuk a hosszú távú fejlődés vezető láncszemeit, szűk keresztmetszeteit, kulcsproblémáit.

A különböző szintű termelési rendszerek fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervek kidolgozásával kapcsolatos összetett problémák megoldását egy ígéretes integrált elemzés biztosítja.

Az elemzés komplexitásának növelése nemcsak a termelési rendszerek működésére, hanem strukturális fejlettségük elért szintjére is irányul.

A szervezet állapotának elemzése (ami eredményeként és a termelési rendszerek hatékonyságának javítását célzó tevékenységként tekintendő) alapján meghatározásra kerülnek az új terv kiinduló helyzetei.

Az átfogó elemzés elválaszthatatlan a hosszú távú fejlődés problémáinak szintézisétől. Az elemzés és a szintézis egyetlen módszertani egész. A rendszerelemzés és szintézis módszere a stratégiai tervezés minden problémájának megoldásában alkalmazható.

Stratégiai tervezés eszköztár az objektumtól és a tervezési horizonttól függ. A következő stratégiai tervezési eszközök állnak rendelkezésre:

• 1. Gondolattérkép módszer.
• 2. Porter öt erő modellje. Strukturális logikai módszer.
• 3. Stratégiai elemzés:
• 1) a szervezet külső környezetének elemzése;
• - SWOT analízis;
• 2) a szervezet belső környezetének elemzése;
• - SNW elemzés;
• - portfólióelemzés;
• - forgatókönyv tervezés stb.

Gondolattérkép módszer(elme térkép). Ez a T. Buzan által kifejlesztett technika a gólfa speciális esete. A technika elsősorban azért érdekes, mert lehetővé teszi a gondolkodási folyamat felépítését és lépésről lépésre történő gondolkodás ösztönzését. Ez a módszer szinte univerzális, a legtöbben használható különböző helyzetekben: bármilyen kérdés tisztázása, információgyűjtés, döntés. Akkor a legjobb, ha új ötleteket kell strukturálni, a tervezési szakaszban. A módszertan alapja a sugárzó gondolkodás folyamata, amikor a fő problémát veszik, és abból, mint egy fatörzsből, különféle, ehhez kapcsolódó ötletek ágaznak ki.

Porter öt erő modellje M. Porter, a Harvard Business School 1979-ben kidolgozott módszertana az iparágak elemzésére és az üzleti stratégia kidolgozására. A módszertan öt olyan erőt azonosít, amelyek meghatározzák a verseny szintjét, és ennek következtében az üzleti tevékenység vonzerejét egy adott iparágban. Az iparág vonzereje ebben az összefüggésben a jövedelmezőségében fejeződik ki. Ennek megfelelően nem vonzó iparág az, amelyben az erők kombinációja csökkenti a jövedelmezőséget. A legvonzóbb az az iparág, amelynek piaci helyzete közel áll a tökéletes verseny". Porter 5 erő elemzése a horizontális verseny három erőjét - a helyettesítő termékek veszélyét, az új szereplők veszélyét, a verseny szintjét - és a vertikális verseny két erőjét - a szállítók alkuerejét és a fogyasztók alkuerejét - tartalmazza.

Stratégiai elemzés. Folyamatosan el kell végezni a szervezet külső környezetének elemzését, melynek eredménye olyan információszerzés, amely alapján becslések születnek a vállalat jelenlegi helyzetére vonatkozóan. Ez a fajta elemzés időt ad a szervezetnek, hogy: a) előre jelezze a lehetőségeket; b) készenléti terv készítése; c) korai figyelmeztető rendszer kialakítása az esetleges veszélyek esetére; d) olyan stratégiák kidolgozása, amelyek a múltbeli fenyegetéseket nyereséges lehetőségekké alakíthatják. A fenyegetéseknek és lehetőségeknek hét területe van, amelyekkel egy szervezet általában szembesül. Ezek a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, jogi szabályozás, nemzetközi pozíció és társadalmi viselkedés.

A gazdaság állapota befolyásolhatja a szervezet céljait. A gazdasági környezetben bizonyos tényezőket (beleértve a fentebb fenyegetésként és lehetőségként azonosítottakat is) folyamatosan diagnosztizálni és értékelni kell.

SWOT analízis. Az elemzéshez környezet a szervezetek az úgynevezett SWOT elemzést alkalmazzák, vagyis a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, valamint a környezetből fakadó lehetőségeknek és veszélyeknek az elemzését. Ugyanezek a mátrixok készülnek a versenyzők számára is. Először egy általános SWOT-elemző mátrixot állítunk össze (I. táblázat). Ezután összeállítjuk az úgynevezett segédmátrixokat. A segédmátrixokban bemutatott információk átkerülnek a fő mátrixba, és az elemzés eredményeinek összegzésére szolgálnak. Két ilyen mátrix létezik: a lehetőségek mátrixa és a fenyegetések mátrixa.

Asztal 1

SWOT mátrix

A SWOT-elemzés elvégzése során javasolt egy környezeti profil elkészítése is, azaz egy olyan táblázat, amelyben meg kell jegyezni azokat a környezeti tényezőket, amelyek jelentős hatással vannak a szervezetre. Ezután minden egyes tényezőnél meghatározzák az iparágban betöltött fontosságának mértékét, a szervezetre gyakorolt ​​hatás mértékét, ennek a befolyásnak az irányát, és kiszámítják az egyes tényezőkre és általában véve a hatás teljes mértékét.

A szervezet belső környezetének elemzése feltárja azokat a lehetőségeket és lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljai elérése során. Lehetővé teszi továbbá a szervezet céljainak jobb megértését, a küldetés pontosabb megfogalmazását, vagyis a vállalat tevékenységének értelmének, irányának meghatározását. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a szervezet nemcsak termékeket gyárt a fogyasztók számára, hanem alkalmazottait is foglalkoztatja, lehetőséget biztosít számukra a profitból való részvételre, szociális garanciákat biztosít stb.

A vállalat belső környezetének elemzése a következő területeken történik:

• - személyzet, potenciáljuk, képzettségük, érdeklődésük stb.;
• - az irányítás megszervezése;
• - a termelés, annak szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzői, valamint a kutatás-fejlesztés;
• - pénzügyek;
• - marketing;
• - szervezeti kultúra.

SNW elemzés - ez a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek elemzése, a belső környezetet három értékkel értékelik: Strength (strength), Semleges (semleges oldal) és Weakness (gyenge oldal). Amint azt a gyakorlat megmutatta, egy szervezet belső környezetének stratégiai elemzése során a legjobb, ha az adott helyzet átlagos piaci állapotát semleges pozícióként rögzítjük. Az SNW-elemzést általában a szervezet belső környezetének alaposabb tanulmányozására használják egy SWOT-elemzés elvégzése után.

Portfólióelemzés - egy olyan eszköz, amellyel a vállalkozás vezetése azonosítja és értékeli gazdasági aktivitás a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken történő befektetés és a nem hatékony projektekbe történő beruházások leállítása céljából. Ugyanakkor értékelik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezhető, hogy a vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, vagyis biztosítani kell a továbbfejlesztéshez tőkét igénylő termékek megfelelő kombinációját azokkal az üzletágakkal, amelyeknek van némi tőkefeleslegük. A portfólióelemzés célja az üzleti stratégiák összehangolása és a pénzügyi források elosztása a vállalat üzletágai között. A portfólióelemzés általában a következő séma szerint történik:

• 1. A szervezet minden tevékenységét (termékkínálatát) stratégiai üzleti egységekre bontják, és szinteket választanak ki a vállalkozások portfóliójának elemzéséhez.
• 2. Meghatározzuk az egyes üzletágak relatív versenyképességét és az egyes piacok fejlődési kilátásait. Az adatgyűjtés és -elemzés ebben az esetben a következő területeken történik:
  • - az iparág vonzereje;
  • - versenyhelyzet;
  • - Lehetőségek és veszélyek a cégre;
  • - a személyzet erőforrásai és képzettsége.
• 3. Portfóliómátrixok (stratégiai tervezési mátrixok) felépítése és elemzése, valamint a kívánt üzleti portfólió és a kívánt versenypozíció meghatározása.
• 4. Üzleti egységenként stratégiát dolgoznak ki, és a hasonló stratégiájú üzletágakat homogén csoportokba vonják össze.

Ezt követően a vezetés portfólióelemzési mátrixok segítségével értékeli az összes részleg stratégiáját a vállalati stratégiához való igazodása szempontjából, arányos az egyes részlegek által igényelt nyereséggel és erőforrásokkal. Ugyanakkor az üzleti portfólióelemzési mátrixok önmagukban nem döntéshozatali eszköz. Csak az üzleti portfólió állapotát mutatják, amit a menedzsmentnek a döntés meghozatalakor figyelembe kell vennie.

Forgatókönyv tervezés - a stratégiai tervezés része, amely olyan eszközökhöz és technológiákhoz kapcsolódik, amelyek lehetővé teszik a jövő bizonytalanságának kezelését. A módszer lényege a szervezet külső környezetének tanulmányozása annak érdekében, hogy előre meghatározott elemeket (előre meghatározott elemek) és kulcsfontosságú bizonytalanságokat (kulcsbizonytalanságok) azonosítsunk, és ezek kombinálásával alternatív forgatókönyveket fogalmazzunk meg a jövőre nézve.

Az előre meghatározott elemek gyakran demográfiai tényezők (például előre meghatározott a 10-15 éves serdülők száma 10 éven belül, hiszen sok közülük már megszületett), valamint politikai, technológiai és földrajzi tényezők.

A külső környezet minden olyan eleme, amely egy adott szervezet számára fontos (például az államháztartási hiány mértéke vagy a piac mérete), kulcsfontosságú bizonytalanságként hathat.

Minden alternatív forgatókönyvnek egyesítenie kell az előre meghatározott elemek teljes készletét és a kulcsfontosságú bizonytalanságok különböző kimenetelét. A forgatókönyv-tervezés minden forgatókönyvet egyformán lehetségesnek tekint a jövőben.

• A vállalati portfólió vagy vállalati portfólió viszonylag független üzleti egységek (stratégiai üzleti egységek) összessége, amelyek egy tulajdonos tulajdonában vannak.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai tervezési folyamat szakaszai. A stratégiai tervezés főbb jellemzői. A stratégiai menedzsment és a taktikai és operatív irányítás közötti különbségek. A célok fogalma és főbb típusai. Stratégia és célok. Eszközök a külső és belső környezet elemzéséhez.

bemutató, hozzáadva 2016.05.01


A stratégiai menedzsment fogalmai, elméleteinek alakulása, jellemzői és alapelvei. A stratégiai menedzsment szakaszai. A stratégiai tervezés fogalma, funkciói, felépítése. A stratégiai tervezés előnyei és hátrányai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.11


A stratégiai menedzsment tanulmányozásának fogalma és főbb tárgyai, célja a megvalósítás szakaszai a vállalkozásban. A stratégiai elemzés és tervezés klasszikus modelljének jellemzői és alapelvei ADL / LC. Az ipar érettségi szakaszai és az abban való munkavégzés lehetőségei.

teszt, hozzáadva: 2009.11.15


A tervezés fogalma, lényege, típusai, feladatai, funkciói, elvei, tárgyai és módszerei. A stratégiai tervezés fogalma, céljai és szakaszai, valamint alkalmazásának jellemzői különböző területek a vállalkozás tevékenységét, javaslatait annak javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.03.05


A tervezés lényege, elvei és módszerei. Az OAO "Kommash" műszaki és gazdasági mutatóinak rövid leírása, elemzése és stratégiai tervezése. A stratégiai tervezés kiemelt irányának megválasztása a hierarchiák elemzésének módszere alapján.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.01


A stratégiai tervezési rendszer fejlesztése. A stratégiai menedzsment és projektmenedzsment modelljei és módszerei. A problémák osztályozása és rangsorolása a "Technical equipment" LLC stratégiai tervezési rendszerének fejlesztésére irányuló projektben.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.14


A stratégiai tervezés tárgya; stratégiai menedzsment iskola. A stratégiai menedzsment, mint önálló kutatási terület kialakítása és vezetési gyakorlat. Definíciók, a stratégiai menedzsment folyamatának főbb szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.01.16


Alapvető megközelítések a stratégiai tervezésben és előrejelzésben. A Yandex szervezeti és gazdasági jellemzői. Problémák a vállalat stratégiai irányítási rendszerében. A stratégiai tervezés hatékonyságának javítása a vállalkozásnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2018.01.31

A vállalkozás stratégiai tervezése során a hazai és külföldi tapasztalatok szerint a módszerek és modellek széles skáláját alkalmazzák.

A stratégiai tervezés módszertana az előrejelzések kidolgozására, megalapozására és elemzésére szolgáló módszerek, technikák, minden szintű és időhorizontú stratégiai programok és tervek összessége, a tervezett indikátorok számítási rendszere, ezek kölcsönös összekapcsolása. A stratégiai tervezési módszer egy specifikus módszer, egy olyan technika, amellyel bármilyen tervezési problémát megoldanak, kiszámítják az előrejelzések, stratégiai programok és tervek indikátorainak számértékeit.

A stratégiai tervezésnek a következő módszerei vannak:

• - elszámolási és elemzői, amely magában foglalja a mérleg, szabályozási, műszaki és gazdasági stb.;
• - gráf-analitikai, például extrapoláció (trend), hálózat, regresszió-analitikai, korrelációs trendek módszerei stb.;
• - gazdasági és matematikai, ideértve a lineáris, nemlineáris és dinamikus programozás, játékelméleti modellek és elmélet sorban állás satöbbi.;
• - heurisztikus, amely magában foglalja a szakértői értékelés módszereit (egyéni, kollektív, szisztematikus, tömeges stb.), forgatókönyv-módszert stb.

A mérlegmódszer technikák, módok összessége az arányok és kapcsolatok azonosítására és biztosítására az egymással összefüggő mérlegek kialakításán keresztül. Ez a módszer arra szolgál, hogy összekapcsolja a társadalmi szükségletek mennyiségét és szerkezetét az anyagi, a munkaerő- és a pénzügyi források valamint a terv valamennyi szakaszának és mutatójának összehangolása mind a gazdasági, mind a társadalmi fejlődést illetően. A módszer alkalmazása lehetővé teszi a természeti-anyag- és költségarányok azonosítását és összekapcsolását a gazdaság fejlődésében.

A tervezési folyamat során kialakított mérlegek a következő kritériumok szerint osztályozhatók:

• - a tervezési szakasz alapján (előrejelzési, tervezett és jelentési egyenlegek)
• - érvényességi idő szerint (jelenlegi, leendő)
• - cél alapján (anyagi, munkaügyi, anyagi)

A vállalati szinten alkalmazott mérlegek lehetővé teszik a rendelkezésre álló termelési kapacitások, azok előrejelzési periódusbeli dinamikájának, a felhasználás mértékének megítélését, a cég termékeinek gyártásának tervezését a marketing monitoringban; világos képet kapjon a berendezések és termelő létesítmények üzemidő-alap forrásairól és a termelésben való felhasználásáról, valamint a személyzeti munkaidő-alapról, annak szerkezetéről, megtakarítási területeiről; elkészíti a cég tervezett költségvetését, megoldja az előtte álló egyéb feladatokat.

Hiba összetéveszteni a mérlegmódszert egyetlen mérleg kialakításával. Az egyenlegrendszer a programok és tervek minden szakaszára kiterjed, elkészítésük során mind a mérlegmódszert, mind a stratégiai tervezés minden egyéb módszerét alkalmazzák.

A normatív módszer a normák és szabványok meghatározásán és alkalmazásán alapul. Egy bizonyos mutatócsoportra vonatkozó normák és szabványok egymással összefüggenek. A norma tudományosan megalapozott mérték szükséges költségeket adott minőségű termelési egység előállításához szükséges erőforrások. A szabvány egy tudományosan indokolt arányszám, a társadalmi-gazdasági kötődések legegyszerűbb mennyiségi kifejezése, amely két mennyiséget takar: a termelési egységre jutó anyagfelhasználást és az egy főre jutó elfogyasztott termékeket. A tervezés során alkalmazott összes szabványnak progresszívnek és reálisnak kell lennie, figyelembe véve az eredményeket tudományos és technológiai haladás, egy adott időszak szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági korlátai.

Minden műszaki, gazdasági és mérlegszámítás normákon és szabványokon alapul. A normák progresszívségének elengedhetetlen feltétele azok felülvizsgálata, a termelési feltételek változásával összefüggésben. Egy vállalkozás tevékenységének tervezése során általában a következő mutatók szabványait alkalmazzák: készletstandardok ill egységköltségek nyersanyagok, anyagok, tüzelőanyag, villamos energia, valamint a konkrét tőkebefektetésekre vonatkozó normák, a kibocsátási egységre jutó pénzügyi költségek, az amortizációs kulcsok, a szállítási tarifák, a bérleti díjak, a kölcsönök kamatai, természetes veszteség anyagi erőforrások.

Szakértői (értékelő) vagy heurisztikus módszerek. A közvetett és hiányos információk felhasználásán, a szakértõk tapasztalatán és az intuíción alapulnak. A szakértői értékelés egy szakértői csoport kollektív véleménye. A szakértői értékelések köre a szokásos módon (jelentéskészítés, folyamatos vagy mintavételes felmérések stb.) történő információgyűjtés nehézségeihez vagy lehetetlenségéhez kapcsolódó korlátok függvényében kerül meghatározásra. A szakértői értékelések megszerzésére és megbízhatóságuk ellenőrzésére speciális módszereket dolgoztak ki. A leghíresebbek a Delphi-módszer, az ötletbörze, a szinektika és mások. A szakértői értékelések egyszerűsített változata a piaci értekezletek. A szakértői értékelések minőségét nagymértékben meghatározza a szakértők szakmai tapasztalata.

A lineáris programozás segítségével a termeléstervezés problémái sikeresen megoldódnak: adott munkaerő- és anyagi erőforrásokhoz optimális termékgyártási program összeállítása, berendezések optimális terhelése. Külön csoportot alkotnak az ipari anyagok ésszerű forgácsolásának, valamint a sok iparágban (kohászat, olajfinomítás, vegyipar, élelmiszeripar, stb.) alkalmazott keverékek készítésének feladatai.

A gazdaságban a függőségek túlnyomó többsége nemlineáris. Ezért más típusú programozást is kifejlesztettek: nemlineáris (numerikus, parametrikus), dinamikus, sztochasztikus.

A tervezés gazdasági és matematikai módszereinek csoportja abban különbözik, hogy lehetőséget ad a tervezési döntések optimalizálására. A tervezés gazdasági és matematikai módszerei lehetővé teszik a munkavállalók bizonyos intézkedéseinek hatásának értékelését és figyelembevételét a cél elérése érdekében, beleértve:

• - lehetséges számításokat végezni a munkavállalók egyéni munkaműveleteire, figyelembe véve a munkatermelékenységet és a berendezések termelékenységét;
• - a munkaerő-hatékonyság múltbeli trendjeit extrapolálni lehet a következő időszakra.

A grafikus-analitikai módszer lehetővé teszi a gazdasági elemzés eredményeinek grafikus ábrázolását. Grafikonok segítségével kvantitatív összefüggést tárunk fel a kapcsolódó mutatók között, például a tőketermelékenység változási üteme, a tőke-munka arány és a munkatermelékenység között. A hálózati gráfok egyfajta grafikus-analitikai módszerek. Segítségükkel szimulálják a párhuzamos objektumok térben és időben történő végrehajtását, például egy műhely rekonstrukcióját, új berendezések fejlesztését és elsajátítását stb.

A break módszert széles körben alkalmazzák. A fő feladat Ez a módszer a vállalkozás céljai és képességei közötti eltérés vagy szakadék megállapítására szolgál. Ha van ilyen hiányosság, akkor célszerű meghatározni, hogyan lehet azt pótolni.

A megszakítási módszer a következőkre használható:

• - a vállalkozás valós képességeinek tisztázása szempontjából helyzetelemzés a környezet jelenlegi és várható jövőbeli állapota;
• - a stratégiai terv konkrét mutatóinak meghatározása a vállalkozás fő céljainak megfelelően;
• - a vállalkozás valós helyzete lehetőségeinek a stratégiai terv mutatóitól való eltérésének megállapítása;
• - speciális programok kidolgozása a hiánypótlásra (termelékenység növekedése, termelésszervezés javítása stb.).

A stratégiai tervezésben is széles körben alkalmazzák a stratégiai elemzés módszereit. A stratégia kidolgozásának középpontjában a stratégiai elemzés kötelező módszere áll – ez a stratégiai elemzés, amely megelőzi a stratégiai terv kialakítását.

A stratégiai elemzés a vállalkozásfejlesztési stratégiai terv elkészítésének eljárásának legfontosabb eleme. A stratégiai elemzés „az előre megtervezett kutatás azon szakasza, amelyben szisztematikusan elemzik a vállalat külső, üzleti környezetének és erőforrás-potenciáljának tényezőit, hogy meghatározzák a további fejlődés feltételeit. sikeres fejlesztés piacgazdaságban”.

A stratégiai elemzésnek köszönhetően létrejön az a szükséges információs bázis, amely lehetővé teszi a célmeghatározás és az alternatívák kiválasztásának folyamatának leghatékonyabb lebonyolítását.

Tekintsük a vállalat helyzetét befolyásoló külső és belső tényezők elemzésének főbb irányait.

A külső környezet elemzése (külső elemzés) a makrokörnyezet és a versenykörnyezet tanulmányozását célzó cselekvések összessége. A makrokörnyezet konkrét tényezőinek hatásának erőssége és jelentőségének mértéke nem egyforma, és függ a vállalkozás földrajzi elhelyezkedésétől, tevékenységének jellegétől, a hatályos helyi, országos jogszabályoktól, szabályozásoktól. és nemzetközi szinten, a képzettek elérhetőségének fokát munkaerő, valamint a vállalkozás mérete.

A szervezet külső környezetének és a vállalkozások tevékenységére gyakorolt ​​hatásának azonosítása érdekében a külső környezet felosztható gazdasági, technológiai, társadalmi, politikai és etikai környezetre.

A gazdasági külső környezet magában foglalja a munkaerőpiacot, az árszínvonalat, a termelékenységet, a magasan képzett vállalkozókat és menedzsereket, az állam pénzügyi és adópolitikáját, a vásárlókat.

A technológiai környezet a következőket jelenti. A technológia nemcsak a termékek és szolgáltatások tervezésében, fejlesztési módjuk javításában, hanem a szervezeti struktúrák kialakításában is az egyik legfontosabb tényező. E tekintetben minden piaci sikerre törekvő vállalkozásnak tisztában kell lennie a technológia legújabb vívmányaival.

A társadalmi külső környezet a társadalom adott csoportjában élő emberek nézeteiből, elvárásaiból, vágyaiból, intelligencia- és képzettségi fokából, hiedelmeiből és szokásaiból tevődik össze. Az egyes államokban a nézetek, hiedelmek és értékek, elvárások, iskolai végzettség stb. nem egyeznek, ezért ezeket a kérdéseket feltétlenül figyelembe kell venni. A társadalmi környezet szorosan összefügg az etikai környezettel, amely magában foglalja a személyes viselkedés általánosan elfogadott, a gyakorlatban alkalmazott normáit.

A politikai külső környezet törvényekből, rendeletekből, kormányzati szervek tevékenységeiből álló komplexum, amely minden típusú szervezetet érint. Tartalmazza a Belarusz Köztársaság törvényeit, amelyek szabályozzák a vállalkozás tevékenységét; Minisztertanácsi határozatok, szakosztályi határozatok; kormányzati intézkedések (privatizáció, szociális védelem stb). A fentiek mindegyike meghatározza a „játékszabályokat”, amelyeket a Fehérorosz Köztársaságban minden szervezetnek be kell tartania.

A külső környezet elemzése után a szervezetben rejlő belső tényezők elemzésére kerül sor. A belső környezet magában foglalja a célokat, a struktúrát, a feladatokat, a technológiát, az embereket.

A szervezet helyzetét befolyásoló belső és külső tényezők elemzésének és értékelésének egyik leggyakoribb módszere a SWOT-elemzés. Emellett alkalmazzák a PEST-elemzést is, amely gazdasági, társadalompolitikai és technológiai előrejelzések felépítése, amellyel meghatározható, hogy egy vállalkozás milyen hosszú távú képességekkel rendelkezik előre látható környezeti zavarokkal szemben. A PEST-elemzés a szervezetre ható külső tényezők négy irányának nagybetűiről kapta a nevét: politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai tényezők. A PEST-elemzés az A. függelékben található táblázat.

"Egy szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, valamint külső lehetőségeinek és veszélyeinek felmérését általában SWOT-elemzésnek nevezik."

A SWOT módszer a külső és belső környezet elemzésére irányul, és célja, hogy azonosítsa a kommunikációs vonalakat a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a szervezet fenyegetései és lehetőségei között. A módszer az erősségek és gyengeségek, a veszélyek és lehetőségek kezdeti rögzítésén (lista formájában), majd - a köztük lévő kommunikációs láncok azonosításán alapul. A módszer nevét az angol szavak kezdőbetűiről kapta: S (Strengths) - a cég erősségei; W (gyengeségek) - a vállalat gyengeségei; O (lehetőségek) - a külső környezetben elérhető esélyek, lehetőségek; T (fenyegetések) - a külső környezetben leselkedő fenyegetések. Általános elv Az elemzés szerint: „a stratégia kidolgozásakor ügyelni kell arra, hogy a szervezet belső képességei megfeleljenek a külső helyzetnek”, hiszen a vállalkozás fejlesztési stratégiájának a rendelkezésére álló erőforrások minél hatékonyabb felhasználására kell irányulnia. szervezés, a piaci lehetőségek kihasználása és a fenyegetések elkerülése.

Így a szervezet a belső környezet elemzésével elemzi és azonosítja az erősségeket és gyengeségeket. Általános szabály, hogy erősségeit A szervezetek közé tartozik: a szilárd, megbízható, pénzügyileg stabil termelési struktúra hírneve, a változásokra való rugalmas reagálás, az erőfeszítések az ígéretes termékek előállítására való összpontosítása, a termelés diverzifikáltsága, sokoldalúság, a működő tőke szétszórtsága, a termék jelenléte portfólió (olyan „tartalék” áru, amelynek előállítására a szervezet pályázhat, ha csökken az érdeklődés a ben gyártott termékek iránt. Ebben a pillanatbanáruk), kiváló minőségű áruk, magas szint normatív profit, az alkalmazott rugalmas technológiai vonalak elérhetősége, a termékek értékesítésének külső piacának jelenléte, a magasan képzett vezetői és vezetői személyzet rendelkezésre állása és mások. A szervezet gyengeségei a következők: rossz termékminőség, magas költségek, törékeny piaci pozíciók, hatékony stratégia hiánya, az alkalmazottak nem kellő professzionalizmusa, korlátozott erőforrások és hozzáférés, saját tőke, erős partnerkapcsolatok hiánya és így tovább.

A szervezet a külső környezetet elemezve a következő lehetőségeket azonosítja saját maga számára: a lakosság magas vásárlóereje, a vevői elégedettség elégtelen mértéke, az ígéretes piacok azonosítása, a forrásokhoz való hozzáférés kölcsön pénzt, magasan képzett munkaerőpiac jelenléte és mások . Ezen túlmenően a szervezet a következő veszélyeket azonosítja létezését (a cégre leselkedő veszélyeket): erős versenytársak, az áruk minőségének radikális javításának lehetetlensége, a nagyhatalmú közintézmények intézkedéseinek kiszámíthatatlansága, a válság helyzet a gazdaságban, infláció kevéssé kiszámítható ütemben stb.

A SWOT módszeren alapuló elemzés értelme és célja egy stabil megtalálása versenyelőny szervezettség (amely már benne rejlik vagy konszolidációra kívánatos). Ilyen előny a menedzser szempontjából az általa vezetett szervezetnek az a tulajdonsága, amely irányítható és felhasználható úgy, hogy a versenytársaknál több profitot érjen el.

Az azonosított erősségek és gyengeségek, valamint a lehetőségek és veszélyek alapján egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amely az 1.1. ábrán látható.

1.1. ábra – Végső SWOT-elemzési mátrix

A külső tényezők elemzésének sajátossága, hogy a lehetőségek könnyen fenyegetéssé válhatnak: ha egy szervezet nem használ ki egyetlen lehetőséget sem, akkor a versenytárs kihasználja azt. A külső lehetőségek és fenyegetések mélyebb elemzéséhez segédmátrix formák felépítését alkalmazzuk - a lehetőségek mátrixát és a fenyegetések mátrixát.

Az 1.1. táblázat bemutatja a Thompson A.A. által azonosított leggyakoribb lehetőségeket és veszélyeket. a stratégiai menedzsmentben.

1.1. táblázat – A szervezetet fenyegető lehetőségek és veszélyek versenykörnyezetben

A szervezet külső képességei	A szervezetet fenyegető külső veszélyek
Új vásárlói csoportok kiszolgálása vagy új földrajzi piacok vagy termékszegmensek belépése	Új versenytársak piacra lépésének veszélye
A kínálat bővítése az ügyfelek új igényeinek kiszolgálása érdekében	A helyettesítő termékek értékesítésének növekedése
A szervezet saját technológiájának és know-how-jának felhasználása új termékek előállításához vagy új vállalkozás elindításához	Növekvő verseny az e-kereskedelmi stratégiákat megvalósító új internetes szervezetek részéről
Internetes és e-kereskedelmi technológiák használata a költségek radikális csökkentése és az eladások további növelése érdekében.	Növekvő verseny az inkumbens szervezetek között, ami alacsonyabb profithoz vezet
Vertikális integráció	Technológiai változások vagy innovációk, amelyek ugyanazon termékek iránti kereslet csökkenéséhez vezetnek
Kereskedelmi akadályok csökkentése a vonzó külpiacokon	Piaci lassulás
Új lehetőségek a versenytársak piaci részesedésének megszerzésére	Kedvezőtlen változások a devizaárfolyamokban vagy a kereskedelmi politikákban más országokban
Gyors növekedési lehetőség miatt éles növekedés kereslet egy vagy több piaci szegmensben	Új szabályozási követelmények bevezetése, amelyek növelik a szervezet költségeit
Versengő vagy fejlett tudás- és technológiai szervezetek megszerzése	Növekvő nyomás a fogyasztói és beszállítói szervezetek részéről
Lehetőség az új technológiák kiaknázására	A szervezet termékei iránti kereslet csökkenése a vásárlók igényeinek és ízlésének változása miatt
Lehetőség a szervezet márkájának elterjesztésére új földrajzi piacokon, ezzel erősítve a cég hírnevét	Kedvezőtlen demográfiai változások, amelyek a szervezet termékei iránti kereslet csökkenését okozzák

Mindenekelőtt a lehetőségek szervezetre gyakorolt ​​hatását, majd a lehetőségek megvalósulásának valószínűségét határozzák meg. Így elmondható, hogy a szervezet határozza meg a lehetőségek realizálásának kockázatát.

A SWOT-elemzés mátrixos módszerein túl a bizonytalanság és az azzal járó kockázatok körülményei között, bizonyos környezeti feltételek bekövetkezésének valószínűsége és a matematikai elvárás (Bayes-elv) elve alapján különböző szabályok alapján születnek döntések. Ez az elv megköveteli, hogy azt a cselekvési alternatívát válasszuk, amely a cél elérésének mértékéhez kapcsolódóan a legmagasabb elvárást mutatja. Ugyanakkor a matematikai elvárás alatt a cél elérésének valamennyi fokának összegét értjük, amelyek a megvalósítás valószínűségére irányulnak. Az ilyen kockázati feltételek melletti döntéshozatali módszerek matematikai elvárásokon alapulnak, mint például a minimax szabály, a maximax szabály, a Gurvich-szabály, a Savage-Niehans-szabály, a Laplace-szabály stb.

Így a legfontosabb előzetes szakasz A stratégiafejlesztés egy olyan stratégiai elemzés, amely kiindulási információkat ad a megalapozott döntés meghozatalához a vállalkozás fejlesztésének optimális stratégiájáról, modern alkalmazott stratégiafejlesztési technikákat alkalmazva.

A gazdaság olyan gyorsan változik, hogy csak a vállalat stratégiai tervezése segíthet a lehetséges kockázatok és lehetőségek formális előrejelzésében. Ez a módszer segíti a vezetést vagy a tulajdonost a hosszú távú célok kitűzésében, azok megvalósításának tervének megalkotásában, a kockázatok minimalizálásával, a vállalat részlegeinek feladataival.

Milyen jellemzői vannak a taktikai, műveleti és stratégiai tervezésnek a vállalkozásban

Azok, akik komolyan részt vesznek az üzleti életben, általában tesznek valamilyen stratégiai cél. Ez viszont több részcélból áll, amelyek feladatokat is tartalmaznak. Vagyis a kitűzött tervek teljesítésének folyamata a vállalatban a legnagyobb és legjelentősebb cél kitűzésétől a mindennapi apró feladatok megvalósításáig zajlik.

A tervezési folyamat optimalizálása érdekében több típusra oszlik:

• taktikai;
• működőképes;
• stratégiai.

Stratégiai tervezés

A tervezés leggyakoribb típusa a stratégiai. Nem szabad összehasonlítani a hosszú távval. A vállalati stratégia kialakítása egy globálisabb cél kitűzése. Például L. Mittal a maximális megtakarítás stratégiájához ragaszkodva a világ egyik leggazdagabb emberévé vált. A stratégia az volt, hogy a tevékenység fő paraméterei (személyzet, nyersanyagok, erőforrások stb.) határáig csökkentsék a költségeket.

A menedzser vagy a tulajdonos az, aki stratégiai tervezéssel foglalkozik.

taktikai tervezés

BAN BEN szovjet idő középtávú terveket dolgoztak ki a vállalkozásoknál. A taktikai tervezés némileg hasonló ehhez a gyakorlathoz, de vannak jelentős különbségek. Ugyanakkor, bár a tervek időben korlátozottak, a kitűzött célok megvalósítására ennyi idő jut. A taktikai tervezés a stratégiai tervezés következménye. L. Mittal olyan taktikai célokat tűzött ki vállalkozásánál, mint a létszám optimalizálása, beszerzése szénlelőhelyek saját nyersanyag előállítására, az üzleti folyamatok és a termelési folyamatok automatizálására.

Jellemzően a fejlesztés taktikai terv osztályvezetők kezelik. Ha beszélgetünk O kis cég, ez a feladat közvetlenül az egész szervezet vezetőjének feladatai közé tartozik.

operatív tervezés

Az operatív tervek rövid időtávra épülnek. A körülmények alapján ez lehet egy nap, több nap, egy hét akcióinak tervezése. Mindazonáltal a személyzetnek és Önnek is jobb lesz, ha minden napra egy feladatlista kerül meghatározásra, amely a helyzettől függően könnyen változik. operatív tervezés lehetővé teszi az eredmények rögzítését és az ellenőrzést.

Egyes tevékenységi területeken a vállalkozások számára kényelmesebb, ha mindhárom típusból különböző típusú terveket készítenek. Például, pénzügyi tervezés, a marketinget vagy a befektetést operatív és taktikai szinten hajtják végre.

A különböző tervezési módszerek lehetővé teszik a munka lehető leghatékonyabb megszervezését, a megfelelő végrehajtók kiválasztását és a feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérését.

Hogyan készítsünk stratégiai fejlesztési tervet

Sok menedzser tévesen azt hiszi, hogy a hosszú távú stratégiai terveket sikeresen helyettesíthetik értékesítési tervek. Az ilyen vezetők által vezetett vállalatok fejlődését hátráltatja, hogy a felső vezetés félreérti az üzleti célokat, és ebből következően az, hogy a célok megvalósítására nem fordítanak forrást.

Ahhoz, hogy egy vállalkozás ne ragadjon bele egy rutinba, stratégiai tervre van szüksége. Példa letöltése algoritmus egy stratégiai terv kidolgozásához és megvalósításához a cikkben megteheti elektronikus folyóirat"vezérigazgató".

A stratégiai tervezés fő céljai a vállalkozásban

A cégen belüli stratégiai tervekkel kapcsolatos elhatározás a kijelöltek kialakítása és kommunikációja is hivatalos olyan mértékű felelősséget és tekintélyt, amely lehetővé teszi számára, hogy teljes körűen irányítsa a társaságot hivatali ideje alatt. A stratégiai tervezésnek a következő céljai vannak:

1. Vállalati modell létrehozása és megjelenítése perspektívában tevékenységi területére, küldetésére, fejlődésére vonatkozóan.

2. Célokat kitüzni vezérigazgató vagy ügyvezető tevékenységének teljes időtartamára a megkötött szerződés szerint.

A vállalati stratégiai terv céljainak és célkitűzéseinek kidolgozásánál érdemes megjegyezni a továbblépést akadályozó esetleges problémákat. Ezeket a problémákat azonosítani kell, és megoldási módokat kell találni. Az ilyen típusú tervezés legfontosabb feladatai a következők:

• a cég tevékenységének növekedési folyamatának elemzése a kezdetektől, valamint a tervezett stratégiai terveknek való megfelelés;
• a vállalat mai külső és belső fejlődésének értékelése;
• a cég küldetésének és jövőképének igazítása tevékenységi területén;
• közös fejlesztési célok kitűzése;
• a vállalatirányítás fő problémájának elemzése és a kiküszöbölési módszer kidolgozása;
• a vállalkozás koncepciójának kidolgozása;
• lehetőségek és megvalósítási módok keresése a vállalatnak a TO-BE aktív szférájába való áthelyezésére;
• kezdeményezési akciók létrehozása és elosztása a stratégiai terv végrehajtásához;
• bizonyos árnyalatok és rendelkezések finomítása a cég tevékenységének stratégiai tervezéstől függő területein: befektetések, pénzügyek, marketing stb.

A vállalkozás stratégiai tervezése: előnyei és hátrányai

A stratégiai tervezés egy vállalkozásban a stratégiai megfogalmazás és megfogalmazás fontos feladatokat a vállalat tevékenységének előrejelzései alapján a változó külső tényezőkkel szemben, valamint a legfontosabb fejlesztési területek azonosítása és a feladatok elvégzésének módjainak kiválasztása.

Ez a fajta tervezés az innovatív ötletek azonnali alkalmazásán, valamint a kockázatok minimalizálását és a vállalat fejlődésének felgyorsítását célzó proaktív intézkedéseken alapul.

A stratégiai tervezési módszer az alábbiakban tér el a taktikaitól:

1. A jövőbeli folyamatok és eredmények előrejelzése a vállalkozás tevékenységeinek, kockázatainak, a helyzet javára történő megváltoztatásának lehetőségeinek stb. stratégiai elemzésén alapul, nem pedig a meglévő trendek megfigyelése alapján.
2. Ez idő- és erőforrásigényesebb módszer, de végül pontosabb és teljesebb információt ad.

Ennek a tervezésnek a vállalaton belüli végrehajtása a következő műveletekkel történik:

1. A legfontosabb hosszú távú feladatok, célok meghatározása.
2. Stratégiailag jelentős részlegek megszervezése a vállalatnál.
3. Célok kitűzése marketing területen végzett kutatási tevékenység során.
4. Elemzés jelenlegi helyzet valamint a gazdasági szféra fejlődési vektorának meghatározása.
5. Termelésnövelés tervezése, marketing stratégia kidolgozása a vállalat egészére.
6. A célok eléréséhez szükséges eszközkészlet meghatározása.
7. Ellenőrző intézkedések végrehajtása a stratégia módosításával, ha szükséges.

A stratégiai tervezésnek megvannak a maga sajátosságai:

• jellemzi a külső tevékenységek folyamatos elemzése a lehetséges kockázatok, a munkát esetlegesen befolyásoló problémák, valamint a trendek, fejlesztési alternatívák stb. azonosítása érdekében;
• a vállalkozás gazdasági tevékenysége könnyen alkalmazkodik a változó körülményekhez;
• folyamatosan történik a feladatok optimalizálásának folyamata;
• a vállalat legfontosabb kialakult céljaira és fejlődési szakaszaira összpontosít;
• a vállalati tervezés optimálisan eloszlik a magasabb pozícióktól az alacsonyabb pozíciók felé;
• a taktikai és stratégiai tervek állandó összefüggésben vannak.

Az ilyen típusú tervezés előnyei a következők:

1. A tervek ésszerű valószínűségeken és esemény-előrejelzéseken alapulnak.
2. A vállalat vezetése képes hosszú távú célokat kitűzni.
3. A kitűzött stratégiai tervek alapján lehet döntéseket hozni.
4. Ugyanakkor csökken az egyik vagy másik döntés meghozatalának kockázata.
5. Egyesíti a kitűzött célokat és azok teljesítőit.

Az előnyök mellett azonban vannak számos hiányosság.

A stratégiai tervezés természeténél fogva nem ad világos leírást a jövőről. Az ilyen típusú tervezés eredménye a potenciális viselkedési modell és a vállalat jövőbeni kívánt piaci pozíciójának megalkotása lesz, de egyelőre tisztázatlan, hogy addig talpon marad-e a cég.

A stratégiai tervezésnek nincs világos algoritmusa a terv elkészítésére és végrehajtására. A célok kitűzése és elérése a következő lépésekkel történik:

• a társaság folyamatosan figyelemmel kíséri a külső tevékenységet;
• A célmeghatározó személyzet rendelkezik O nagyobb fokú professzionalizmus és kreatív gondolkodás;
• a vállalat aktívan innovál;
• A célok megvalósításában minden dolgozó részt vesz.

A stratégiai tervezés sok erőforrást, pénzt és időt igényel. A hagyományos tervezés nem igényel ilyen erőfeszítéseket.

A stratégiai tervek nem teljesítésének következményei általában sokkal súlyosabbak, mint a hagyományos tervezésnél.

A tervezés önmagában nem hoz eredményt. El kell készíteni a kitűzött feladatok végrehajtásának mechanizmusait.

A stratégiai tervezés folyamata a vállalkozásban szükséges a lehetséges fejlesztési lehetőségek azonosításához a gazdasági és szociális szférák az állam egészét. A vállalatnak és a kormányzati szerveknek önkéntes alapon együtt kell működniük az információcserében.

Mi a stratégiai tervezés rendszere a vállalkozásban

A stratégiai tervezés fogalma ma a következő pontokból áll: „döntés – változás – ellenőrzés”. Vagyis azt lehet mondani ezt a fajt a tervezés három elemen alapul: elhatározni, hogy megtesz valamit, bizonyos változtatásokat ezt követően végrehajtani, és figyelemmel kísérni az eredményt. Minden elem egy szervezett folyamatot képvisel.

A stratégiai tervezés a vállalat különböző alrendszereinek köszönhetően valósul meg: személyzeti, módszertani, információs és elemzési. Vagyis a stratégiai tervezés olyan alrendszerek összességeként ábrázolható, amelyek kölcsönhatásban lehetővé teszik a kitűzött célok elérését.

Stratégiai döntések alrendszere

Ez az elem a vállalati problémák azonosítására, azok kiküszöbölésének hatékony módjainak elemzésére és a szervezet teljesítményét a jövőben javító döntések meghozatalára szolgáló módszerekből áll. Az alrendszer magában foglalja az azonosított problémákkal foglalkozó személyek egy bizonyos körét, valamint egy sor intézkedéscsomagot az elemzésre és az optimális megoldások megtalálására.

Változásmenedzsment alrendszer

Ez az elem egy olyan eszközkészlet, amely lehetővé teszi a tervek kidolgozását és a projektek előkészítését a szerkezet szükséges változtatásainak elvégzéséhez, ill funkcionális tevékenység cégek.

Tervek azonban nem születnek, és a programok sem valósulnak meg maguktól. Ehhez proaktív emberekre van szükség. Ezek az emberek a menedzserekkel együtt végrehajtják a stratégiaalkotási, tervezési és üzleti modellezési folyamatokat.

1. A stratégiaalkotás során a menedzsment víziót dolgoz ki a vállalat jövőbeni külgazdaságban elfoglalt helyéről, tevékenységeiről és a pozíció elérésének eszközeiről.
2. A tervezés segítségével megbeszélik a vállalat adott helyzetben alternatív tevékenységeit, tényeken alapuló feltételezéseket fogalmaznak meg arról, hogy mi vár rá a jövőben;
3. Az üzleti modellezés során a vállalat üzleti magatartásának modelljeit hosszú távú célok és meghatározott küldetés alapján építik fel vagy módosítják.

Stratégiai irányítási alrendszer

Ez az elem lehetővé teszi annak értékelését, hogyan valósul meg a választott stratégia, milyen változások mennek végbe a vállalaton belül és külső tevékenységeiben, hogyan felelnek meg a kitűzött célok a kidolgozott terveknek, valamint lehetővé teszi a fejlesztési forgatókönyv megváltoztatását. szükség esetén a stratégiai tervet.

Ők irányítják a korábban tervezett programok, projektek már elkészült részét. Az eredményeket szükségszerűen összegezni kell a vezetők motiválása érdekében. A jelentéseknek nemcsak az elért eredményeket kell tartalmazniuk, hanem a felmerült vagy várhatóan felmerülő stratégiai problémákat is.

Információs és elemző alrendszer

Ennek az elemnek a segítségével a stratégiai tervezési folyamat minden közvetlen résztvevője megkapja a legfrissebb és legrelevánsabb információkat a vállalaton belül és kívül zajló eseményekről.

Ez az alrendszer a kitűzött stratégiai feladatok teljes körű megvalósítását célozza az információs források és technológiák felhasználásával.

Vagyis nem csak a mindennapi folyamatokról tájékoztatja a résztvevőket. A napi formális jelentéstétel mellett globálisabb szintű feladatai is vannak.

Módszertani alrendszer

Ez az alrendszer a stratégiai terv kidolgozása során a vállalkozás teljes körű információs támogatásának folyamatára jött létre. Az információkat gyűjtik, elemzik és alkalmazzák.

A társaság tevékenységének módszertani vonatkozása a stratégiailag fontos információk menedzsment folyamatában történő összegyűjtésének és alkalmazásának, a stratégiai célok kitűzésének és megvalósításának nyomon követésének különféle módszereiből áll. A stratégiai célok megvalósításának eszközeit is jelenti.

Szervezeti és személyi alrendszer

A megadott elem interakciót jelent szervezési tevékenységÉs személyzeti politika. Hozzáértő vezetéssel speciális interakciós formákat szerveznek a vállalkozásban, amelyeket a stratégiai tervek megfogalmazása és megvalósítása során alkalmaznak.

Stratégiai tervezés menedzsment alrendszer

Ez az alrendszer szolgál stratégiák és kidolgozott tervek végrehajtására, az irányítási folyamatra és annak ellenőrzésére, valamint annak megállapítására, hogy a folyamatban lévő folyamatok mennyire hatékonyak, és szükség van-e azok fejlesztésére.

Ennek az alrendszernek a végrehajtása egy speciálisan szervezett autonóm egység segítségével történik. Foglalkozik a kidolgozott stratégiák megvalósításával, megszervezi az ehhez szükséges folyamatokat, ellenőrzi azok megvalósítását és eredményeit. Mindez a szabályozási és módszertani keretek támogatásával és hivatalos dokumentumok alapján történik.

A stratégiai tervezés szakaszos megszervezése a vállalkozásnál

A stratégiai célok kitűzése a vállalkozásnál a következő szakaszokon megy keresztül:

1. szakasz. A vállalkozás küldetésének meghatározása

A küldetés azonosításának folyamata magában foglalja a válaszadást arra a kérdésre, hogy miért létezik a vállalkozás, mi a szerepe, helye a külgazdasági szférában. A stratégiai küldetés kialakítása mind a belső, mind a külső tevékenység megvalósítása szempontjából jelentős. A belső tevékenységekben a világosan meghatározott szerep segíti a személyzetet az egység érzésében, a viselkedési kultúra betartásában.

A külső tevékenységekben egy világosan megfogalmazott küldetés segíti a cégről egységes imázs kialakítását a piacon, csak a saját arculatát, elmondja a vállalkozás szerepét a gazdasági és társadalmi szférában, valamint azt, hogy a vevők hogyan értékeljék azt. .

A küldetésnyilatkozat négy elemből áll:

• a vállalat keletkezésének és tevékenységének történetének tanulmányozása;
• a tevékenységi terület tanulmányozása;
• a fő célok meghatározása;
• a vállalat stratégiai törekvései.

2. szakasz. A vállalkozás működésének céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása

A kitűzött célok nem csak azt mutatják meg, hogy a vállalat milyen állapotot ér el ezek elérése után, hanem motiválni kell a munkavállalókat is ezek elérésére.

Ezért a céloknak meg kell felelniük a következő paramétereknek:

• funkcionalitás - fontos a kitűzött célok funkcióinak meghatározása, hiszen a vezetőnek képesnek kell lennie a cél adaptálására és megfelelő formában delegálására;
• szelektivitás – bizonyos erőforrásokat mindig vonzanak a cél elérése érdekében. De ezek elégtelensége esetén konkrét célokat kell kijelölni, amelyekre koncentrálni kell, és amelyek eléréséhez erőforrásokat, erőfeszítéseket kell fordítani. Vagyis a célok között van egyfajta szelektivitás;
• pluralitás – a vállalkozás tevékenységének minden fontos területére kitűznek célokat és célkitűzéseket;
• elérhető, reális – a céloknak reálisnak kell lenniük. Az alkalmazottaknak be kell látniuk, hogy bár a cél elérése nagyon kemény munkát igényel, végül mégis meg lehet valósítani, a lehetőségeken belül rejlenek. Az irreális, elérhetetlen célok kitűzése demotiválja, negatívan befolyásolja a munkavállalók tevékenységét és ennek következtében a vállalat egészét;
• rugalmasság - lehetővé kell tenni a cél vagy az eléréséhez szükséges eszközök megváltoztatását a végrehajtási folyamat során, ha ezt a vállalat külső vagy belső tevékenységének tényezői megkövetelik;
• mérhetőség - a célnak mind mennyiségi, mind minőségi szempontból mérhetőnek kell lennie, és nem csak a kitűzés időpontjában, hanem a megvalósítása során is;
• kompatibilitás - a vállalatban kitűzött összes célt kombinálni kell egymással. Vagyis a hosszú távú céloknak meg kell felelniük a vállalat küldetésének követelményeinek, a rövidebb időtartamú céloknak pedig hosszú távú célokból kell származniuk;
• elfogadhatóság - a cél kitűzésekor figyelembe kell venni a cégtulajdonosok, a vezetők, a vállalati alkalmazottak, a partnerek, az ügyfelek stb. érdekeit;
• Konkrét – A célt egyértelműen meg kell fogalmazni. Ebből világosan ki kell derülnie, hogy a cég milyen kulcsban fog cselekedni, mi lesz a cél elérésekor, milyen eredmények születnek, kik vesznek részt a megvalósításban és meddig.

A tervek felállításában a célok szerkezete kétféleképpen tárul fel. Az első a központosítás. A vállalat vezetése által kitűzött célokat jelenti. A második megközelítés a decentralizáció. Ebben az esetben a menedzsment és az alkalmazottak minden szinten részt vesznek a célok kitűzésében.

A célok szerkezetét négy szakasz egymás utáni áthaladása határozza meg:

• a vállalkozás külső tevékenységére vonatkozó adatok feldolgozása;
• világos globális célok kitűzése;
• a célok fontossági sorrendbe állítása;
• konkrét célok kitűzése bizonyos eseményekre.

3. szakasz. A külső környezet elemzése és értékelése

A külső tevékenység és a környezet elemzése során két komponenst veszünk figyelembe: a makrokörnyezetet és a mikrokörnyezetet:

A makrokörnyezet tanulmányozásakor a következő elemeket elemezzük:

• a gazdasági tevékenység és annak fejlettségi szintje;
• jogi támogatás;
• az élet társadalmi és kulturális szférái;
• a műszaki és tudományos fejlettség szintje;
• infrastruktúra szintje;
• a társadalom politikai állapota;
• az erőforrások szintje, a környezet állapota.

A vállalat mikrokörnyezete azokat a cégeket foglalja magában, amelyek közvetlen interakcióban állnak a vállalattal, vagyis azokat a vállalkozásokat vizsgálják, amelyek folyamatosan kapcsolatban állnak vele. Ezek tartalmazzák:

• beszállító cégek;
• cégek-gyártott termékek fogyasztói;
• közvetítő szervezetek, beleértve a vizsgált vállalat és az állam közötti adószolgáltatás, biztosítótársaságok stb.);
• versengő vállalkozások;
• különböző – kereskedelmi és nem – cégek, amelyek befolyásolják a cégről kialakult közképet (például a média, a Fogyasztói Jogvédő Társaság stb.).

4. szakasz. A vállalkozás belső struktúrájának elemzése és értékelése

A vállalkozás belső környezetének tanulmányozása segít megérteni, hogy milyen erőforrások és potenciális lehetőségek állnak a vállalat rendelkezésére a céljai felé haladva.

Ugyanakkor az alábbi területeken végeznek elemzéseket és tanulmányokat:

• marketing;
• Termelés;
• kutatás és innováció;
• termékforgalmazás;
• erőforrás lehetőségeket.

Az elemző munka ebben az esetben magában foglalja a vállalat tevékenységével kapcsolatos lehetséges kockázatok tanulmányozását, valamint a vállalatban rejlő pozitív és negatív tulajdonságok meghatározását.

A külső és belső tényezők vizsgálata a következő mátrixmódszerekkel történik:

• Stickland és Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT analízis.

5. szakasz. Stratégiai alternatívák kidolgozása és elemzése

Alternatívákat dolgoznak ki a szervezet küldetésében meghatározott célok és célkitűzések elérésének módjainak meghatározására. A forgatókönyv a vállalat jelenlegi helyzetétől függ.

Ugyanakkor a stratégiai alternatíva kidolgozásakor három pontról kell döntenie:

• milyen tevékenységeket számolnak fel;
• milyen tevékenységek vannak folyamatban;
• milyen üzleti irányban kezdjen új tevékenységet.

A stratégia a következő területekre épül:

• vezetői szint elérése a termelési költségek csökkentésében;
• állandó jelenlét és tevékenységek fejlesztése a piac egy bizonyos területén;
• a kialakult választék állandó és minőségi gyártása.

6. szakasz. Stratégia kiválasztása

A leghatékonyabb stratégia kiválasztásához a vállalat tevékenységeinek jól felépített és összehangolt rendszerére kell támaszkodnia. A stratégia megválasztásának világosnak és egyértelműnek kell lennie. Vagyis egy olyan irányt kell választani, amelyik a legalkalmasabb ennek a cégnek a tevékenységéhez. A stratégia kidolgozásának szakaszai és a csapat felé történő kommunikálásának formája általánosított, és a vállalat tevékenységeitől függően változhat.

7. szakasz. A stratégia megvalósítása

Ez a folyamat nagyon fontos láncszem a cég tevékenységében. Hiszen ha sikerül, az a kitűzött stratégiai tervek maradéktalan megvalósításához vezet. A megvalósítás akciók sorával történik: különféle programokat és eljárásokat dolgoznak ki, amelyekből rövid és hosszú távú terveket készítenek. A teljes megvalósításhoz hajtsa végre a következő lépéseket:

• megismertesse a vállalat alkalmazottait a kitűzött célokkal, hogy részt vegyenek azok elérésének folyamatában;
• a cég mindig biztosítja a sikeres megvalósításhoz szükséges forrásokat, tervet készít a megvalósítására;
• a kitűzött célok elérését szolgáló tevékenységek végzése során a vezetők minden szinten a hatáskörüknek és a rájuk ruházott feladatoknak megfelelően járnak el.

8. szakasz. A választott (megvalósított) stratégia értékelése

A stratégiát a kérdésre adott válasz értékeli – képes lesz-e a vállalat elérni a kitűzött célokat? Ha a kidolgozott stratégia pozitív választ ad erre a kérdésre, akkor azt a következő paraméterek szerint tovább elemezzük:

• hogyan korrelál a külső tevékenység igényeivel;
• hogyan korrelál a vállalat fejlődési potenciáljával;
• mennyire elfogadható a kockázati szint ebben a stratégiában.

A stratégia végrehajtását értékelik. A visszajelzések segítenek ennek a folyamatnak a vezérlésében és szükség esetén változtatások végrehajtásában.

A stratégiai tervezés módszerei a vállalkozásban

A stratégiai tervezési módszereket a vállalkozásban osztályozzák, attól függően, hogy mikor alkalmazzák őket.

1. módszer. SWOT elemzés

Ez a fajta elemzés a vállalat külpiaci tevékenységének eredményességének / eredménytelenségének megállapítására készült. Ez egyfajta kvintesszenciája egy nagy analitikus mennyiségű információnak, amely lehetővé teszi a vállalkozás következő lépéseinek megértését és következtetések levonását. Hová költözzön, hogyan fejlődjön, hogyan osszák el az erőforrásokat. Az elemzés eredményeként marketingstratégia vagy szándékolt magatartás jön létre annak tesztelése érdekében.

A klasszikus SWOT elemzési módszer úgy működik, hogy a vállalatot a legjelentősebb versenytársakkal hasonlítja össze. A kapott eredmények alapján azonosítják a vállalkozás előnyeit és hátrányait, kockázatait és lehetséges sikereit.

2. módszer. "Célok fája"

Ez a módszer magában foglalja a legglobálisabb cél felosztását kisebb feladatokra, amelyek egyben még kisebb feladatokra is fel vannak osztva. A módszer nagyon fontos a különböző irányítási rendszerek tanulmányozása szempontjából, mert lehetőség nyílik a vállalat tevékenységének a célok és célkitűzések következetes megvalósítása formájában való megjelenítésére. A „célfa” módszert érdemes alkalmazni, már csak azért is, mert ez lehetővé teszi egy gerinc, egy stabil keret kialakítását, amely változatlan marad a változó tényezők és körülmények között.

3. módszer. BCG mátrix

Ezt az eszközt Matrix BCG-nek is nevezik. A vállalat és termékeinek stratégiai elemzésére szolgál a gazdasági és kereskedelmi tevékenységi területen. Az elemzéshez adatokat veszünk a vállalkozás piaci részesedésének volumenéről és növekedéséről. Ez a módszer meglehetősen egyszerű, de ugyanakkor nagyon hatékony. Ezért nem csak a gazdasági, hanem a marketing és menedzsment szférában is alkalmazzák. A mátrix segítségével megtekintheti a cég legsikeresebb és leglikvidebb termékeit vagy részlegeit. Segítségével a marketinges vagy a menedzser megérti, hogy a vállalat melyik termékének vagy részlegének fejlesztésére kell forrást fordítani, és melyiket kell csökkenteni vagy teljesen megszüntetni.

4. módszer. McKinsey mátrix

Ezt a fajta mátrixot, mint tervezési eszközt egy speciálisan erre a célra létrehozott McKinsey részleg fejlesztette ki. A fejlesztést a General Electric adta ki. A módszer egy továbbfejlesztett BCG mátrix. Ez utóbbihoz képest azonban több lebegő finanszírozást tesz lehetővé a követett stratégiához. Például, ha az elemzés alapján kiderül, hogy a vállalat gyenge versenytárs a piacon, és a piaci növekedés dinamikája nem látható, akkor az ezen a területen végzett tevékenységek finanszírozása továbbra is folytatható. Mivel ezen a területen lehetőség van a kockázat csökkentésére vagy a szinergiahatás fellépésére több miatt eredményes munka más tevékenységi területeken.

5. módszer. Ansoff-mátrix

Az ilyen típusú mátrix a stratégiai menedzsment elemzési módszere, amelyet Igor Ansoff talált ki. Termék-piaci mátrixnak is nevezik.

Ez a mátrix egy koordináta mezőként ábrázolható, ahol a vízszintes tengelyen a vállalat termékei (meglévő és új), a függőlegesen pedig azok a piacok, amelyeken a cég jelen van (már használt és potenciális újak) kerülnek. tengely. A tengelyek metszéspontja négy pontot ad.

Az így kapott mátrix 4 marketingstratégiát kínál az értékesítési volumen növelésére és/vagy a meglévő mennyiség megtartására: új piacok elérése, fejlesztés a jelenlegi értékesítési piacon, kínálat fejlesztése, piacok és termékkínálat bővítése.

A megfelelő opció kiválasztása az alapján történik, hogy a vállalat milyen gyakran tudja frissíteni a választékot, és mennyire telített a piac pillanatnyilag. Két vagy több lehetőséget kombinálhat.

1. Új piacok lefedettsége - új piacokra lépés egy meglévő termékkel. Ugyanakkor feltételezzük, hogy a piacok különböző léptékűek – nemzetközi, regionális, nemzeti;
2. Fejlődés a jelenlegi értékesítési piacon - különböző rendezvények tartása től marketing szféra a termék piaci pozíciójának erősítése érdekében;
3. Termékpaletta fejlesztése – új termékek kínálata meglévő piac a vállalat pozíciójának erősítése érdekében;
4. Diverzifikáció - értékesítési piacok bővítése, új piacok vonzása, valamint a termékkínálat bővítése. Óvakodni kell azonban az erőfeszítések szétszórásával.

Forgatókönyv tervezés- nem is olyan régen megjelent egy eszköz a vállalkozás stratégiai terveinek meghatározásához. Segítségével alternatív forgatókönyveket dolgoznak ki a vállalat jövőjére vonatkozóan. Ez a módszer elemzi a szervezet külső tevékenységeit, és a forgatókönyv kialakításában az ismert aktuális információkat és a feltételezett fontos pontokat egyaránt kombinálja. A kidolgozott alternatívák szükségszerűen ötvözik az előre meghatározottakat (amelyek jelenleg egyszerűen léteznek) és a még meghatározatlan lehetőségeket a fontos tevékenységi mozzanatok fejlesztésére. A forgatókönyv-módszer alapján kidolgozott stratégiai tervezés vállalati stratégiáját a rugalmasság jellemzi, és lehetővé teszi a vállalat számára, hogy különböző helyzetekben sikeresen működjön.

6. módszer. SADT módszer

Egy másik, Strukturált elemzési és tervezési technikának nevezett módszer (rövidítve SADT) olyan műveletek halmaza, amelyek egy adott objektum modelljét építik fel egy adott területen. Ez egy elemzési és vetítési módszer. Segítségével meghatározható az objektum funkcionális szerkezete, vagyis az általa végrehajtott cselekvések és maguknak a cselekvéseknek az elemzése közötti kapcsolat.

7. módszer IDEF0

Az előző folytatásaként kidolgozásra került az IDEF0 módszer, melynek lényege az objektum funkcionalitásának modelljének és grafikonjának felépítése. Leírja az üzleti folyamatokat az objektumok alárendelt viszonyainak jelzésével, és formalizálja is azokat. A módszer a művek logikai összefüggését tárja fel, de időbeli sorrendjüket nem. A kapott információ „fekete dobozként” ábrázolható, amelyen belül lyukak vannak be- és kimenetekhez, mechanizmusok, amelyek körvonalai fokozatosan megjelennek a kívánt szintig. Az IDEF0 segítségével projektek szerveződnek különböző folyamatok modellezésére (például szervezeti, adminisztratív stb.).

• Hogyan találjunk ihletet a stratégiai problémák megoldásához

Milyen problémákkal jár a vállalkozásfejlesztés stratégiai tervezése?

Ma szomorú tendencia tapasztalható, hogy a globális stratégiai tervezés módszerét egy réteg elutasítja kulcsfontosságú menedzserek. És elgondolkodtat, hogy miért. És volt-e olyan időszak is, amikor stratégiai menedzsment népszerű volt és mindenhol használták? Megállapítható, hogy az "arany formula", amelyet megpróbáltak levezetni és alkalmazni, nem működött, és ez több tényező miatt történt. Íme néhány ok, amelyek befolyásolták az üzletemberek jelenlegi helyzetértékelését a stratégiai tervezés területén.

1. Ennek egyik fő oka, hogy a "vállalkozási stratégia - mögöttes projektek és tevékenységek" összekapcsolása még a BSC segítségével is nagyon körülményes. A valós események azt mutatják, hogy korrelációra van szükség például a vállalati kártyák esetében, de ez a szabad források hiánya miatt veszteséges.
2. Ma a stratégiai tervezés és módszerei túlságosan statikusak, gépiesek, nem rendelkeznek a kellő rugalmassággal. Ezért bizonyos szakaszokban a megszerkesztett modell irrelevánsnak bizonyul. Itt forgatókönyv-modellezést lehetne igénybe venni a jelenlegi üzletág különféle verzióinak modelljeinek elkészítéséhez, de ez további finanszírozást igényelne a szervezet számára. speciális szerkezet tervezéshez.
3. A harmadik ok pusztán Orosz probléma, ami abban rejlik, hogy a stratégiai tervezés alapja az üzleti életben a tőkenyereség és a nyereség. Ez pedig egyrészt méltó cél, főleg egy cégtulajdonos szemszögéből. De hazánkban ez a pozíció lehetővé teszi, hogy a befektetők-spekulánsok száma a lelkiismeretes kulcsrészvényesek fölé nőjön. Sőt, a két oldal stratégiai feladataihoz való hozzáállás általában gyökeresen eltér. Az első típus végül a lehető legjövedelmezőbben szeretné eladni a részvénycsomagját, ezért fontos számára a tőkenyereség. Egy ilyen üzenet hatására kidolgozott stratégia elmondható, hogy leértékeli a stratégiai célok kitűzésének tényét.