Aprendimos de los estudiantes que están acostumbrados a confiar solo en sus propias fortalezas sobre cómo escribir un trabajo final y una tesis de diploma de alta calidad.
Los esfuerzos no se desperdiciarán
Ilya Mikhailov, estudiante de quinto año de la Facultad de Mecánica y Tecnología de BNTU:
– El tema de mi diploma es “Influencia de los aditivos ultrafinos en la estructura y propiedades de la fundición gris”. El proyecto se basó Papeles de termino que preparó durante sus estudios. Los compañeros de clase son menos afortunados: escriben el trabajo desde cero. No hay dificultades particulares con la preparación de una tesis, siempre he tratado de hacer todo por mi cuenta. Presto más atención a la parte práctica. Es fácil de escribir. Mucho depende del supervisor. Ayuda mucho: ofrece la literatura necesaria, señala errores y puede sugerir cómo corregirlos. Ahora estoy un poco "atascado" en los dibujos. Cualquier inexactitud, y tienes que rehacer todo. Espero que mis esfuerzos no sean en vano, y el líder y el revisor serán muy apreciados. tesis.
Diplomado desde cero ¡Fácilmente!
Irina Kutselai, estudiante de 4º año de la Facultad de Banca de PolesGU:
– Escribir trabajos finales por tu cuenta no es fácil, porque no sabes por dónde empezar. Voy a la biblioteca, tomo libros sobre el tema, los hojeo y solo entonces surge un plan en mi cabeza. Pero es fácil de defender: usted conoce muy bien su investigación y no le temen a las preguntas adicionales. Cada vez que me doy cuenta de que se agregan conocimientos, empiezo a comprender mejor el tema. Pasé un mes en el primer curso y escribí el último en una semana. Me quedé despierto por la noche varias veces. Pero es culpa de ella, no tienes que hacer todo en el último momento. No tenía dudas de que dominaría el diplomado. Este es el mismo curso, solo que más grande en volumen. mi tema es: el analisis financiero como método gestión financiera entidad comercial (basada en los materiales de JSC "Planta de elaboración de queso Slutsk)". Empecé a trabajar en febrero, cuando estaba haciendo prácticas de pregrado. Y ya en abril estaban listos dos capítulos. Con el tercero, sin embargo, las cosas se complicaron más. Tuve que estudiar muchos artículos de diferentes autores, sacar conclusiones y aplicarlas a mi investigación. Esta semana planeo dar los resultados del trabajo para su revisión.
Necesita un plan claro
Ilya Lemets, estudiante de maestría de la Facultad de Filosofía y Ciencias Sociales BSU:
- Durante mis estudios, recibí solo nueves por trabajo de curso. El diploma también fue muy apreciado. Los profesores vieron que no era plagio. Me tomó mucho tiempo, por el trabajo y los deportes, escribí todo en la noche. El primer curso tomó mucho esfuerzo. Busqué fuentes de forma independiente, bombardeé constantemente a mi supervisor con preguntas. Más cerca de la defensa, entré en pánico: tenía la sensación de que fallaría. Pero me recompuse, me calmé y al final todo salió bien. Luego continué escribiendo trabajos finales sobre temas relacionados, y se convirtieron en parte de mi diploma. Fue más difícil trabajar en ello, pero entendí claramente lo que había que hacer: recoger literatura y estimar capítulos aproximados. Realizar investigaciones prácticas y procesarlas. Componer un título. Redactar las partes teórica y práctica, introducción, conclusión y conclusiones por capítulo. Presentar un trabajo. Pero cuando se lo entregué al departamento, todas las sangrías y fuentes volaron. El maestro fue comprensivo: dio dos horas para corregir. Hice todo.
Lo principal es asignar correctamente el tiempo.
Yana Shadrina, estudiante de 4to año de la Facultad de Economía y Administración de Empresas de VSTU:
- No es una opción pedir un trabajo terminado o una tesis - el profesor ve todo perfectamente. Escribí por mi cuenta. Es cierto que se pasó mucho tiempo en las mesas. Tuvieron que hacer alrededor de 25-30 piezas. Debe sentarse en cada uno, buscar información, hacer cálculos y conclusiones. Esta es una tarea bastante laboriosa. Los maestros nos dieron dos meses para completar el trabajo del curso. Inmediatamente creé una carpeta separada en la computadora y comencé a escribir capítulos lentamente. Enviado para verificación supervisor señaló imprecisiones. Desafortunadamente, había muchos de ellos. Con lágrimas en los ojos, rehizo todo. Siempre traté de no retrasar la entrega y, por lo tanto, encajar en el tiempo asignado. En cuarto año, la docente propuso un tema para el diplomado “Investigación y justificación de áreas de mejora resultados financieros actividades de Vitraibyt OJSC. En el proyecto se incluyeron varios capítulos del último trabajo, lo que me hizo la vida mucho más fácil. No hubo problemas con la parte teórica, la empresa ayudó con la parte analítica: emitieron documentos con los datos necesarios. Me tomó una semana escribir el primer capítulo, otra para el segundo. Pero asegúrese de tomar un descanso para descansar. De hecho, no todo es tan difícil. Ni siquiera tuve que sentarme en mi diploma por la noche. Mejor dormir bien.
Prepárate para el verano
Mikhail Rebizov, graduadogestion de tierrasfacultad de BSAA en 2018:
Escribir trabajos finales siempre ha sido fácil para mí. Durante el semestre de ejercicios practicos hizo cálculos, los sistematizó en tablas. Revisé todos los números y solo entonces escribí el texto. Esto tomó alrededor de una semana. Los estudiantes del curso resultaron útiles en el último año, cuando llegó el momento de obtener el diploma. Su tema era: "Campesino agricultura". Fue interesante trabajar en el proyecto. La finca que estudié se dedica a la cría de caballos. En la parte práctica, contó el ganado, describió qué alimentar, cuánto alimento se necesitaría, dónde conseguirlo, cómo cuidar a los animales. Recibió buena experiencia. Utilizó 30 fuentes para escribir la parte teórica. A partir de este año, mi especialidad (“agrimensor”) ha estado estudiando durante seis meses menos, y tuve que empezar a trabajar en mi diploma en el verano durante mi experiencia laboral.
Foto del archivo personal de los héroes.
La gestión de proyectos en TI es un tema que ha sido bien estudiado durante mucho tiempo, pero en la "alcancía" de cada gerente de TI, por supuesto, hay muchos ejemplos de situaciones no estándar que requieren un enfoque especial.
Alexey Malyshkin, jefe del departamento de control de proyectos de TI de UniCredit Bank, quien ha estado involucrado en actividades de proyectos desde 1993, compartió su conocimiento y experiencia en esta área en el seminario empresarial especializado "Gestión Integral de Proyectos" realizado esta primavera. el puesto de gerente), y los proyectos bancarios representaron alrededor del 70% del total.
Según uno de los informes Chaos de Standish Group citado por el Sr. Malyshkin, solo el 16 % de los proyectos cumplen con los plazos y los presupuestos, con un promedio de 188 % por encima del presupuesto y 222 % por encima de los plazos. Y solo en el 61% de los proyectos, los objetivos y el contenido permanecen sin cambios. De aquí se desprende la importancia que las organizaciones deben otorgar a la tarea de gestión de proyectos.
Principales fuentes de dificultad
Como dijo Aleksey Malyshkin, la mayoría de los problemas del proyecto comienzan en la etapa de su inicio. La mayoría de las veces, los gerentes de proyecto creen que, dado que han elaborado un plan para ello (no importa con la ayuda de qué medios: Microsoft Project, Primavera o Spider), tienen todo, incluidos plazos, recursos, etc. Sin embargo, nadie suele saber cómo se llevará a cabo este proyecto.
Por lo tanto, la gestión de proyectos no debe comenzar con la planificación, sino con la iniciación, cuando partes interesadas objetivos y recopiló toda la información necesaria para una planificación competente. En esta etapa es necesario estudiar y documento todos los requisitos para el curso y resultado del proyecto, y el gerente debe convertirse en el centro de su competencia. Además, el gerente del proyecto, junto con el patrocinador, definitivamente debe preparar el acta de constitución del proyecto, discutirlo con interesados personas y aprobar. El patrocinador debe entonces firmar esta carta, que otorga la autoridad necesaria al gerente y contiene la información básica inicial sobre el proyecto, que ayudará a redactarlo. plan detallado.
Otra fuente de problemas de implementación de proyectos, cree el Sr. Malyshkin, es la falta de información continua de la gerencia de la organización sobre el estado ("tal como está") y el pronóstico ("como debería ser"). actividades del proyecto. Conduce a la fragmentación ejecución del proyecto, por lo que alta dirección no tiene la capacidad de gestionar el desarrollo y el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, así como influir directamente en el trabajo de varios centros de gestión de proyectos (servicio de TI, unidades de negocio). El resultado es una coordinación insuficiente de los proyectos a nivel de las áreas comerciales de la empresa, la implementación de proyectos "relacionados" o el trabajo en diferentes departamentos sin una interacción adecuada, su finalización más tarde de lo planificado, superando el presupuesto planificado y calidad inadecuada de los resultados. (Cómo en la práctica, por ejemplo, se puede ver en la figura un aumento en la complejidad del proyecto).
Una de las manifestaciones de este problema, según Alexei Malyshkin, son las "luchas" de los gerentes de proyectos por empleados clave y la sobrecarga de personal asociada con esto. Por lo tanto, debería ser posible involucrar en la implementación del proyecto empresas de terceros con experiencia en este campo. Pero aquí hay una dificultad: al subcontratar la solución de una tarea en particular, el cliente en realidad transfiere su información a un entorno competitivo. Existe la posibilidad de que Empresa de outsourcing, habiendo realizado esta tarea, la transforma en una oferta, que posteriormente saldrá al mercado.
Hay un enfoque simple para evitar tal situación, cree el Sr. Malyshkin. Su esencia radica en el hecho de que uno no debe dar la tarea al lado en su totalidad, pero no más del 20%. Cierto, entonces hay una dificultad. con distribución el 80% restante entre otras empresas y la coordinación de su trabajo. En consecuencia, aquí se requerirá un gerente de proyecto con habilidades de comunicación. con subcontratación empresas
La siguiente fuente de dificultades es la falta de una comprensión clara entre los gerentes de proyecto sobre si todo está previsto para su implementación, cómo debe hacerse, quién hace qué, cuánto tiempo se necesita para resolver todas las tareas, cuánto dinero se necesita. , en qué forma se obtendrá el resultado. La falta de dicha información complica el seguimiento continuo de los proyectos y la determinación de las necesidades justificadas de su tiempo ejecución, lo que inevitablemente conlleva un constante aplazamiento de los plazos acordados.
Para los implementadores de proyectos específicos, esta falta de información significa turnos frecuentes prioridades, trabajar sobre el principio de "tapar agujeros" y en el modo de "ejecutar órdenes", a veces incluso no esenciales en términos de conocimientos básicos. Los empleados a menudo son poco conscientes de cómo el resultado de su trabajo se relaciona con otro trabajo en el proyecto, como resultado, no pueden monitorear sus actividades y determinar sus propias necesidades razonables para la finalización oportuna de las tareas asignadas. En particular, tienen problemas para aclarar información de sus colegas en un momento particular y en cierta cantidad, con un desglose detallado del proceso de trabajo en tareas componentes a lo largo del tiempo, para descubrir quién acepta los resultados del trabajo realizado.
En general, según Alexei Malyshkin, el tema de las comunicaciones debe darse Atención especial. Pocas empresas en el acta de constitución del proyecto explican en detalle qué tema, dónde aplicar, cuánto tiempo llevará y cuál debería ser el resultado de esta comunicación. Desafortunadamente, esto a menudo se olvida: como muestra la práctica, el 60% de todas las comunicaciones se realizan oralmente, y solo el 40% tiene un documento fijo como salida. Aunque si el resultado no está en ninguna parte no arreglado, entonces después de un tiempo el es simplemente puede ser olvidado, y entonces habrá un malentendido entre los ejecutores del proyecto y sus clientes. Así es como los proyectos simples se vuelven complejos, señaló el Sr. Malyshkin.
Solución - sistema de gestión de proyectos corporativos
Aleksey Malyshkin cree que la introducción de sistema corporativo gestión de proyectos (CPMS) o su mejora. Debido a que el reporte de proyectos se presenta en el sistema en línea y se puede comparar con la práctica establecida, los jefes de departamento y las empresas en su conjunto pueden recibir la información necesaria y confiable sobre problemas, riesgos, retrasos en los plazos, sobrecostos, falta de recursos para tomar decisiones sobre el avance de la obra. Además, KSUP proporciona optimización y mejora de la calidad de la planificación mediante el uso de una biblioteca de plantillas y estructuras típicas previamente completadas. proyectos exitosos.
En particular, la empresa tiene la oportunidad de obtener una imagen actualizada y confiable (por ejemplo, con dos a seis meses de anticipación) de la implementación de proyectos individuales y su cartera completa, así como la carga de recursos humanos y materiales. por departamentos La creación de una base de conocimiento corporativa (documentos) sobre gestión de proyectos para utilizar las mejores prácticas, plantillas corporativas, bibliotecas, documentos de proyectos, métricas de tareas en proyectos nuevos (posteriores) ayudará a reducir los costos laborales y los recursos para llevar a cabo actividades para preparar el procedimiento para su puesta en marcha y gestionarlos de acuerdo con los planes de calidad.
Para los participantes del proyecto, CPMS significa la naturaleza planificada del trabajo en un cronograma transparente con el detalle necesario y acordado, la adecuación del conocimiento y el trabajo realizado. Gracias al proceso detallado para lograr el objetivo y una comprensión clara de la relación entre el resultado de su trabajo y otros empleados, pueden controlar fácilmente la finalización de sus tareas por plazos, notificar a sus colegas con anticipación. acerca de la interacción de acuerdo con las tareas planificadas, realizar un seguimiento continuo de sus propias actividades y determinar los requisitos de recursos para la implementación oportuna tareas de diseño. El resultado es la capacidad de gestionar la calidad de su trabajo y reducir la complejidad de su ejecución.
Desde un punto de vista organizacional, la implementación del enfoque de proyectos actualizado debe comenzar con la creación de un departamento de proyectos (departamento) subordinado a la gerencia de la empresa, señaló el Sr. Malyshkin. Además, durante los primeros seis a nueve meses, se deben completar una serie de tareas destinadas a reestructurar la gestión de proyectos.
En primer lugar, debe garantizarse la transparencia de la información de las actividades del proyecto. Para ello, es necesario implementar alrededor del 80% del alcance del trabajo en poco tiempo y dedicar el 20% restante del tiempo al 20% restante (según la regla de Pareto). Al mismo tiempo, debe suponerse que todos los objetivos estratégicos de los proyectos existentes se logran con desviaciones mínimas en los resultados y los plazos, o no se logran en absoluto debido al aplazamiento, o ya no se cumplen. metas estratégicas.
Se debe tener especial cuidado en la contabilización de los recursos del proyecto de las empresas socias de la organización, los cuales deben ser considerados como propios. Y desde empresas asociadas suelen tener sus propios planes de trabajo, deben estar coordinados con el plan del proyecto en su conjunto, teniendo en cuenta todas las competencias disponibles, métodos de comunicación, etc.
El resultado de resolver estos problemas, según Alexei Malyshkin, debería ser la capacidad de administrar proyectos, teniendo en cuenta su influencia mutua tanto a corto como a largo plazo, así como mejorar la efectividad de las actividades del proyecto con la ayuda de Indicadores KPI.
Sistema de KPI en la gestión de proyectos
Desde el punto de vista del Sr. Malyshkin, el sistema KPI debe considerarse no como una palanca de control, sino como un indicador de su eficacia, que puede usarse para la planificación y el control específicos en la organización. Esta es una forma de mutuo acuerdo y medición de la eficiencia por parte de varias categorías de personas, así como una forma de introducir algunos sistema único coordina para diferentes empleados que trabajan en diferentes partes del proceso.
El control juega un papel clave en el sistema KPI. seguimiento sistemático de la ejecución de tareas con análisis simultáneo y ajuste trabajar. Se realiza sobre la base del cumplimiento de las normas y reglamentos establecidos, la constante regulación y seguimiento tanto de la tarea más importante gestión.
Gracias a dicho control, la dirección puede obtener información sobre la estabilidad de este o aquel proceso y la previsibilidad de su desarrollo. e instrumentales control también le permite determinar cómo los cambios realizados han afectado la mejora del proceso al monitorear constantemente su salida a lo largo del tiempo
En general, el control proporciona apoyo informativo, analítico y metodológico para todas las funciones principales de gestión, como la planificación, la contabilidad, el control, el análisis y la toma de decisiones. O puedes considerar que se trata de una planificación por objetivos para la gestión predictiva de un solo proyecto o de toda la empresa.
Para la aplicación exitosa de una variedad de herramientas de gestión de proyectos, debe determinar a qué clase pertenece el proyecto, en el que está trabajando.
Toda la variedad de proyectos se puede clasificar según una serie de criterios:
por escala;
por complejidad;
sobre la calidad del desempeño;
por nivel de participantes;
en relación con la empresa-cliente;
en la innovación de la idea.
Escala distinguir entre proyectos pequeños, medianos y mega.
Pequeños proyectos pequeña en escala, simple y de alcance limitado. Entonces, en la práctica estadounidense:
inversiones de capital: hasta 10 millones de dólares;
costos de mano de obra: hasta 50 mil horas-hombre.
Ejemplos de típicos pequeños proyectos plantas piloto, pequeñas empresas industriales (a menudo en diseño modular de bloques), modernización de industrias existentes.
Pequeños proyectos permitir una serie de simplificaciones en el procedimiento de diseño e implementación, la formación del equipo del proyecto (simplemente puede redistribuir el intelectual, trabajo y recursos materiales). Al mismo tiempo, la dificultad de corregir los errores cometidos por la falta de tiempo para eliminarlos requiere una definición muy cuidadosa de las características volumétricas del proyecto, los participantes del proyecto y sus métodos de trabajo, el cronograma del proyecto y los formularios de informes, así como los términos del contrato.
designar un gerente (la coordinación debe ser realizada por una sola persona);
organización flexible del equipo de proyecto, asegurando la intercambiabilidad de sus miembros;
máximo forma simple cronograma del proyecto;
conocimiento claro de cada miembro del equipo de sus tareas y alcance del trabajo;
el lanzamiento de la instalación debe ser realizado por los mismos ingenieros que comenzaron a trabajar en el proyecto.
megaproyectos - estos son programas específicos que contienen muchos proyectos interrelacionados unidos por un objetivo común, recursos asignados y el tiempo asignado para su implementación. Dichos programas pueden ser internacionales, estatales, nacionales, regionales (por ejemplo, el desarrollo de zonas económicas libres, repúblicas, pequeñas etnias del Norte, etc.), intersectoriales (afectando los intereses de varios sectores de la economía), sectoriales y mezclado.
Como regla general, los programas se forman, apoyan y coordinan en los niveles superiores de gobierno: estatal (interestatal), republicano, regional, municipal, etc. megaproyectos tienen una serie de características distintivas:
alto costo (alrededor de $ 1 mil millones o más);
intensidad de capital - la necesidad de recursos financieros en tales proyectos, por regla general, requiere formas de financiación no tradicionales (accionistas, mixtas), generalmente por un consorcio de empresas;
intensidad de mano de obra: 2 o más millones de horas-hombre para el diseño, 20 o más millones de horas-hombre para la construcción;
duración de la implementación: 5 años o más;
la necesidad de la participación de otros países;
lejanía de las áreas de venta y, en consecuencia, costos adicionales de infraestructura;
influencia en el entorno social y económico de la región e incluso del país en su conjunto.
Los ejemplos más característicos de la industria megaproyectos - proyectos realizados en el complejo de combustibles y energía y, en particular, en la industria del petróleo y el gas. Por lo tanto, los sistemas de oleoductos principales que conectaban las regiones de petróleo y gas del Extremo Norte con el centro del país, las fronteras occidentales y las grandes regiones industriales se construyeron en etapas ("hilos") durante 2-3 años cada una. Al mismo tiempo, la duración de dicho proyecto fue en promedio de 5 a 7 años y el costo fue de más de 10 a 15 mil millones de rublos.
Peculiaridades megaproyectos requieren la consideración de una serie de factores, a saber:
distribución de elementos del proyecto entre diferentes ejecutantes y la necesidad de coordinar sus actividades;
la necesidad de analizar el entorno socioeconómico de la región, del país en su conjunto y posiblemente de varios países participantes en el proyecto;
la necesidad de señalar como una fase independiente del desarrollo del concepto del proyecto;
desarrollo y actualización continua del plan del proyecto;
la necesidad de realizar la fase de planificación en todos los niveles de los planes: desde el estratégico hasta el operativo, teniendo en cuenta el carácter probabilístico y de riesgo del proyecto;
la necesidad de monitorear el proyecto con actualización constante (actualización) de todos los elementos del plan del proyecto;
teniendo en cuenta la singularidad (singularidad) del megaproyecto.
por complejidad distinguir proyectos simples, organizacionalmente complejos, técnicamente complejos, recursos complejos y proyectos complejos.
Proyectos complejos implican la presencia de tareas técnicas, organizativas o de recursos, cuya solución implica enfoques no triviales y mayores costos para su solución. Naturalmente, en la práctica hay versiones "biseladas" de proyectos complejos con la influencia predominante de cualquiera de los tipos de complejidad enumerados, por ejemplo, el uso de tecnologías de construcción no tradicionales, un número significativo de participantes en el proyecto, esquemas de financiación complejos, etc. .- todo esto es la manifestación de la complejidad de los proyectos (Fig. 1.4.1.).
Figura 1.4.1. Determinación de la complejidad de los proyectos.
Por calidad Las ejecuciones distinguen proyectos libres de defectos, proyectos de alta calidad y proyectos estándar.
Proyectos estándar se llevan a cabo de conformidad con todas las normas y reglas aplicables (de construcción, legales, etc.).
Proyectos de Alta Calidad llevado a cabo con requisitos por encima del estándar para la calidad del trabajo realizado.
Proyectos cero defectos el aumento de la calidad se utiliza como factor dominante. Por lo general cuesta proyectos sin defectos es muy alto y se mide en cientos de millones e incluso miles de millones de dólares, por ejemplo, las plantas de energía nuclear.
La especificidad de este tipo de proyectos determina los requisitos para ello:
general plan de proyecto, que combina diseño y presupuesto y trabajos de construcción e instalación;
cronograma de construcción combinado (con puesta en marcha);
puesta en marcha temprana de líneas de producción individuales, lo que le permite verificar y garantizar la calidad de todos los sistemas del proyecto por adelantado;
uso de un programa especialmente desarrollado para analizar problemas asociados con el proyecto, que permite detectarlos y eliminarlos de manera oportuna;
aplicación del sistema de gestión de proyectos más flexible, que permite la identificación y eliminación oportuna de problemas.
Por nivel de participantes distinguir entre proyectos internacionales y nacionales. proyectos domesticos , a su vez, puede desglosarse por el nivel de participantes del proyecto: proyecto estatal, territorial o local.
Proyectos internacionales se distinguen habitualmente de la complicación considerable y: el coste. También se distinguen por un papel importante en la economía y la política de los países para los que se desarrollan.
Los detalles de tales proyectos son los siguientes:
el equipo y los materiales para dichos proyectos se suelen comprar en el mercado mundial. De aquí - mayores requisitos a la organización que contrata para el proyecto;
el nivel de preparación de tales proyectos suele ser más alto que el de proyectos “internos” similares, dadas, en particular, las diferencias en los marcos legales y regulatorios;
duración periodo preparatorio para este tipo de proyectos por lo general más debido a la complejidad de la organización y gestión;
El soporte de información para proyectos internacionales es siempre más eficiente (y, por lo tanto, más costoso) que para proyectos “domésticos”.
Dichos proyectos suelen basarse en relaciones complementarias y capacidades de los socios. A menudo, para resolver los problemas de este tipo de proyectos, se crean empresas conjuntas que reúnen a dos o más participantes para lograr algunos objetivos comerciales bajo cierto control conjunto. Al mismo tiempo, cada socio contribuye y participa de las utilidades de una manera determinada.
En relación con la empresa cliente se puede dividir en proyectos internos y externos.
Proyectos internos incluyen la asignación al personal que trabaja en la empresa, el trabajo vinculado a los proyectos. Aquí, los clientes y los ejecutantes pertenecen a la misma organización, y todo el trabajo relacionado con la implementación del proyecto, incluida la definición de los estándares de calidad del proyecto, es realizado exclusivamente por las autoridades que forman parte de esta organización. Esto significa que existe un alto grado de flexibilidad en relación con los elementos del pedido recibido. Sin embargo, en casos complejos, esto puede conducir a implementación externa los proyectos estarán condenados al fracaso porque tal flexibilidad no puede lograrse legalmente. Los siguientes proyectos internos son posibles, por ejemplo:
Proyectos de mejora de la calidad;
Proyectos relacionados con la logística;
Establecimiento de una fábrica de alto rendimiento;
Actualización de la estructura organizativa;
Desarrollo de productos;
Planeación de producción;
Introducción de productos a nuevos mercados;
Introducción (diseño asistido por computadora/fabricación asistida por computadora);
Reduzca el tiempo de desarrollo de productos a la mitad.
Un tipo completamente diferente de trabajo fuera de la empresa, que se caracteriza por cliente externo o ejecutante. Los socios aquí desarrollan condiciones de trabajo sobre la base de un contrato legalmente confiable, cuyo cumplimiento es obligatorio. Con definiciones legales insuficientemente claras, esto puede conducir a malentendidos con respecto a las disposiciones para el trabajo a realizar.
Esto puede dar lugar a reclamaciones por daños que ralentizarán el progreso del proyecto o afectarán negativamente al trabajo en curso. La importancia atribuida a las reclamaciones por daños y perjuicios se refleja en los llamados afirmargestión, se dedica a la reflexión profesional de las reclamaciones de reembolso de los costes financieros presentadas por uno de los socios del proyecto.
Según la innovación de la idea. Se hace una distinción entre proyectos tradicionales y no tradicionales.
La división de proyectos en tradicionales y no tradicionales depende en gran medida de qué tan bien se conozca la idea del proyecto o qué tan innovadora sea. Como tradicional, o estándar, los proyectos pueden considerarse muchas actividades del campo de la arquitectura. Cabe mencionar, por ejemplo, los proyectos de construcción de carreteras, así como cualquier otro que se acerque al concepto de estándar. Todos estos proyectos tienen la oportunidad de aprovechar la tecnología existente y la planificación para obtener resultados.
A poco convencional, es decir, los proyectos no estándar pueden clasificarse como actividades que representan la cooperación entre empresas. Además, los proyectos extremadamente grandes en el momento de su primera prueba deben denominarse no convencionales. Un ejemplo es el Proyecto del Distrito de Ingeniería de Manhattan, bajo el cual se creó la bomba atómica en los Estados Unidos en 1941. Los proyectos espaciales también se pueden incluir aquí. Los proyectos tradicionales también requieren métodos tradicionales su implementación, mientras que los proyectos no tradicionales a menudo requieren enfoques no estándar. En caso de éxito de un proyecto no convencional, se transfiere a la categoría de tradicional y se convierte en estándar.
Si los proyectos ya probados se llevan a cabo en otras áreas, al tiempo que muestran un alto grado de innovación para la parte implementadora, entonces para el implementador dichos proyectos también deben considerarse no estándar. En estos casos, muy a menudo los proyectos asumen las funciones "solucionador de problemas" o "pionero" que se están reintroduciendo, a pesar de que su tecnología es ampliamente conocida. Intentar obtener información directamente de la experiencia de proyectos anteriores o tomarla de la literatura relevante es prácticamente inútil, ya que es un cambio significativo en la estructura que requiere tiempo y una estrategia de implementación a largo plazo en el sitio del proyecto. Los proyectos no tradicionales también pueden ser exóticos, y esto sucede cuando la dirección de proyectos intenta invadir áreas en las que hasta ahora prácticamente no se sospechaba de su existencia. Tal es el uso de la gestión de proyectos en el art.
escuchar un poema
1leer un poema
El proyecto fue difícil. No tuvo éxito.Y un arquitecto con la frente tensa
contó, fumó, suspiró y juró,
Inclinado sobre un plano recalcitrante.
Pero de repente llamaron a la puerta. y el vecino
El estudiante que vivía detrás del muro
Callejón más brillante que su chaqueta
Ella dijo rápidamente: "Hola". Y ella entró.
Ella suspiró, se sentó en una silla, se quedó en silencio,
Luego dijo, entrecerrando los ojos por el fuego:
- Eres mayor, tienes más experiencia que yo...
Estoy pidiendo un consejo... Voy a ti directamente desde la pelota...
Tuvimos una tarde de canto y primavera,
Y dos estudiantes en esta ventisca abigarrada,
Sin saber, por supuesto, el uno del otro,
Me dijeron que estaban enamorados.
Pero no hay radiografía para el alma de otra persona,
Valoro mucho tu opinión.
¿Quién soy yo para creer? Dame un consejo.
Ahora te hablaré de cada uno.
Pero, al parecer, no aceptó la conversación:
Tiró las brújulas, tiró la tinta
Y, mirando sus lagos ingenuos,
Dijo enojado: - ¡Tonterías y tonterías!
¡No estamos en el mercado ni en la tienda!
¿Necesitas consejo? Aquí está mi consejo para ti:
A ambos mañana responde "¡no!"
¡Entonces, que no hay ningún sentimiento aquí en absoluto!
Pero cuando amas en serio,
Comprende por ti mismo si llega la hora.
El alma responderá a cualquier pregunta.
¡Y él notará y entenderá todo!
Habiendo terminado el discurso con confianza y peso,
Se sorprendió bastante cuando
Saltó de repente y espetó bruscamente:
¿Todos se darán cuenta? ¡Tonterías y tonterías!
Un poco sorprendido por estas palabras,
Se volvió para contraatacar
Pero no encontré lagos ingenuos,
Y un par de espadas malvadas y afiladas.
¿Entenderá? ¿Acabas de decir eso?
¿Y si tiene mala sangre?
Y si donde la gente tiene amor,
¿Son solo planos, vigas y detalles?
¿Lo entenderá todo? Y si escupió
¿Que en el corazón de alguien hay fuego o temblor?
Y si no es un hombre, ¿un dibujo?
¡Punto seco! ¿Integral sin alma?
Por un momento se congeló, clavado al suelo,
Luego, mirando hacia abajo, se encendió por alguna razón.
Ella, sollozando, se volvió bruscamente
Y, dando un portazo, salió corriendo.
El viento de primavera irrumpió en la ventana.
Papeles zumbados, en círculos, susurrados...
Y en la mesa "integral sin alma",
Cerrando los ojos, sonriendo felizmente...
En la práctica, a menudo nos encontramos con el hecho de que el director del proyecto quiere acelerar el proceso de desarrollo; no está satisfecho con la velocidad de entrega de la nueva funcionalidad. Por regla general, estos clientes necesitan productos complejos, como un sistema de gestión hospitalaria, un sistema de intercambio comercial, sistemas bancarios, DBO.
En tales casos, puede conectar un nuevo equipo de especialistas, establecer procesos en uno existente o combinar ambos. Echemos un vistazo a los pros y los contras de cada enfoque. Hagamos una reserva de inmediato que el artículo trata sobre el desarrollo de proyectos grandes y complejos (más de 10,000 horas).
Por qué no puede conectar inmediatamente nuevos especialistas
A menudo, la forma más fácil y obvia de aumentar la velocidad de desarrollo es agregar nuevos especialistas o un equipo. Al gerente del proyecto le parece que de esta manera es posible acelerar la velocidad de entrega del valor comercial a los usuarios finales. En la práctica, esto no siempre funciona, especialmente cuando los procesos del proyecto requieren procesamiento. Demos un ejemplo de nuestra práctica.Era necesario conectar dos equipos a un proyecto en desarrollo existente. El proyecto se ha desarrollado durante más de 4 años y contiene un gran número de subsistemas (más de 20) con sus mecanismos y servicios comunes. Una regresión completa requería la participación de 5 a 7 ingenieros de control de calidad y alrededor de 4 a 6 días hábiles. Al ingresar al proyecto y alcanzar el nivel requerido de resolución de problemas, los equipos encontraron las siguientes dificultades:
- Una parte de los códigos fuente del sistema estaba bajo el control del sistema de control de versiones svn, la otra parte git. SVN solía ser muy popular, pero no es adecuado para proyectos de equipos grandes y cambios paralelos frecuentes. Por lo tanto, antes de cambiar a git, parte del tiempo se perdía en fusiones, conflictos de edición y otras operaciones relacionadas con la bifurcación en svn.
- Había una instrucción obsoleta para implementar el entorno, por lo que los equipos recolectaron todo tipo de trampas de este sistema y pudieron comenzar las primeras tareas solo después de 3-4 días.
- Los analistas clave y los especialistas técnicos estaban ocupados preparando el lanzamiento, por lo que era imposible recibir rápidamente información aclaratoria sobre las nuevas tareas. La configuración de la tarea fue de muy alto nivel. Esto ralentizó significativamente la implementación de tareas.
- El flujo de trabajo de las tareas era complejo, y los equipos inicialmente tropezaban sobre cómo manejar una tarea a lo largo de su ciclo de vida.
- Al principio, el cliente quería administrar solo con la ayuda de sus ingenieros de control de calidad, pero no lograron probar completamente y en el momento adecuado la nueva funcionalidad de los equipos de desarrollo conectados, debido a la gran carga. Así que tuve que trabajar con horas extras.
- La revisión del código se llevó a cabo de acuerdo con los principios y criterios establecidos en el proyecto. Los criterios no fueron documentados. Por lo tanto, se dedicó más tiempo a corregir los comentarios.
- Costos de tiempo adicional que podrían gastarse en resolver problemas comerciales.
- ralentizando el desarrollo de todo el sistema
- o horas extras.
Análisis de proceso
Antes de conectar nuevos especialistas, vale la pena comprender cómo funciona el equipo: es necesario encontrar y eliminar los cuellos de botella. Por lo general, el PM se encarga de este tema, ya que él está a cargo del proyecto y es quien quiere gastar menos esfuerzo en el seguimiento de los procesos.La eliminación de cuellos de botella hace avanzar el proyecto. Por ejemplo, se reduce el tiempo para que un nuevo especialista o un equipo de especialistas ingrese al proyecto, aumenta la participación del equipo en el proyecto, el costo de una hora disminuye debido a la correcta implementación de las tareas la primera vez. Si se eliminan todos los cuellos de botella, el administrador del proyecto obtendrá un aumento en la velocidad de desarrollo tan rápido como lo permitan las prácticas actuales y el contexto del proyecto. En general, todo esto es bueno.
El análisis de los "cuellos de botella" es posible desde dos lados: desde el lado de la alta dirección/experto y desde el lado del equipo. Analicemos cada opción por separado.
Expertos de terceros. En este enfoque, el proceso de trabajo es analizado por un equipo externo de expertos externos o por el director del proyecto junto con el líder del equipo. Con este último, no es seguro lo que sucederá; es importante que puedan descartar todos los matices del proyecto, de lo contrario, el análisis no tendrá sentido.
Una condición importante es el apoyo de la gestión del proyecto y la preparación para los cambios.
En consecuencia, el experto se sumerge en el proyecto y analiza en detalle la documentación, el código fuente, la estructura de la base de datos, proceso de manufactura(desde el análisis hasta la liberación). El trabajo paso a paso se ve así:
- Toda la cadena de trabajo en el proyecto se considera de principio a fin. Se mide el tiempo de cada proceso.
- Se está construyendo un diagrama de Gantt. El experto observa qué procesos se ejecutan en paralelo, cuáles uno tras otro.
- El experto piensa cómo hacer que cada proceso sea más productivo y menos costoso. Como regla general, un experto comprende intuitivamente en qué lugares surgen las mayores dificultades y comienza a resolverlas para una posible modernización.
Las ventajas de este enfoque:
- El trabajo es analizado por una persona ajena al proyecto. Tiene una visión clara de los procesos, por lo tanto, puede encontrar aquellos problemas que no son visibles para los miembros del equipo.
- Un experto, como autoridad, es capaz de convencer al equipo para que acepte cambios en los procesos. Los equipos que trabajan en un proyecto durante mucho tiempo no se esfuerzan por innovar. Para ellos, esto es un gran estrés, ya que tendrán que volver a aprender. Además, tal reacción va incluso a aquellos cambios que ayudarán a trabajar de manera más eficiente.
- Implementación rápida de soluciones: de 2 a 15 días. Todo depende de la naturaleza global de los cambios y la burocracia dentro de la organización.
- El equipo del proyecto adopta la experiencia de expertos externos. En el futuro, esto ayudará a configurar procesos de forma independiente.
- Los expertos necesitan pasar mucho tiempo para comprender las complejidades. El equipo puede estudiar la historia del proyecto en un día, mientras que el experto necesita al menos una semana y media.
Qué hacer con ello: establecer objetivos para el análisis junto con el director del proyecto/líder del equipo. Dale al experto todo el proyecto "introductorio", no ocultes los detalles.Si el cliente es tan leal que está listo para analizar iterativamente el proyecto, debe aprovechar la oportunidad y aceptar tales condiciones. Posteriormente, será posible ajustar la dirección del análisis después de cada iteración, enfocándose solo en lo que se necesita.
- Algunos miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con la decisión. Posteriormente, pueden sabotear el proyecto, cumplir mal los acuerdos y esto tiene un efecto negativo en el estado de ánimo general del equipo.
Qué hacer con ello: discutir cada decisión junto con el equipo, y no solo ponerlas frente al hecho.
Ideal: el experto analiza los procesos por su cuenta y luego los discute con personas clave en el proyecto. Si hay contradicciones, las discuten. Esto acumulará una masa de personas leales a los cambios que influirán en otros miembros del equipo. Será posible convencer a los escépticos más ardientes.
- Todo el equipo del proyecto se reúne
- Uno de los participantes asume el papel de facilitador (scrum-master). Se asegura de que la conversación transcurra de manera constructiva.
- El equipo analiza sus enfoques de trabajo. Se consideran todos los aspectos: procesos, escritura de código, configuración de tareas, etc. Luego se destacan los pros y los contras.
- En la votación general, acuerdan cambios: las ventajas deben corregirse, las desventajas deben eliminarse.
- Después de 3-4 semanas, se repite el proceso. El equipo analiza los resultados y, si todos están satisfechos con todo, el trabajo continúa.
Condiciones importantes:
- Soporte de gestión para cualquier cambio e innovación.
- Cohesión del equipo y foco en la mejora.
Ventajas del enfoque:
- Participación de cada participante en la discusión del proyecto.
- La capacidad de descubrirlo todo. momentos positivos del proyecto y, si es necesario, formarlos en una determinada muestra (mejores prácticas).
- Los miembros del equipo comparten experiencias entre sí.
- Resolución gradual de problemas, desde los que más ralentizan al equipo y al proyecto, hasta pequeñas mejoras.
- Existe el riesgo de que sólo problemas menores, y todas las claves permanecerán intactas.
Qué hacer con ello: PM, el líder del equipo y el facilitador deben influir en el equipo con su opinión a través de la autoridad. Su tarea es llamar la atención sobre cuestiones importantes en la etapa de discusión. - Para cambios importantes que requieren mucha mano de obra, se requiere tiempo adicional para ser acordado con la gerencia. Al mismo tiempo, no es un hecho que la gerencia esté de acuerdo con las innovaciones.
Qué hacer con ello: defender su punto de vista frente a la gerencia es la única solución. - Si el equipo no aprendizaje continuo(conferencias, intercambio de experiencias, capacitaciones), entonces lo más probable es que las soluciones logradas sean obsoletas y no tan efectivas.
Qué hacer con ello: constantemente compartir experiencias. Participar en conferencias especializadas, meetups, capacitaciones internas. Si estamos hablando O gran compañía, Eso buena opcion habrá días de demostración. En tales eventos, los equipos muestran los resultados que han logrado en su trabajo.
Si, después de eliminar los "cuellos de botella", el gerente del proyecto cree que la capacidad no ha alcanzado el nivel deseado, entonces se pueden conectar nuevos equipos.
Preparando infraestructura para nuevos equipos
En esta etapa, vale la pena realizar un trabajo preparatorio que reduzca la duración y el costo del desarrollo y ayude a salvar las células nerviosas de los desarrolladores. Considere cuáles deberían ser las condiciones:- Deben detallarse las tareas del nuevo equipo. Cada uno de ellos se puede iniciar sin esperar, no hay dependencia de las tareas actuales o futuras. Se describen las áreas de responsabilidad de cada equipo.
si no, entonces la mayor parte del nuevo equipo estará inactivo o ocupado en tareas secundarias que tienen el menor impacto en el valor del producto. - La arquitectura del proyecto es "correcta", es decir dividido en módulos, subsistemas, componentes comunes.
si no, entonces no podrá conectar un nuevo comando. Los desarrolladores trabajarán bajo el liderazgo del equipo actual, pero una persona puede administrar de manera efectiva a no más de 7-9 personas. El liderazgo del equipo se desgarrará y algunos miembros del equipo esperarán inactivos hasta que se les asignen tareas.
Si no es posible resaltar secciones separadas del código del proyecto, pero necesita avanzar, puede intentar sortear esta limitación. El proyecto debe dividirse en varias partes a través de la refactorización.
Otra opción: después de sumergir a dos o tres personas en el proyecto, brinde al nuevo equipo más y más funciones comerciales importantes para el desarrollo. Entonces, los equipos desarrollarán el proyecto de forma aislada unos de otros, y debido al nuevo líder del equipo (una persona que se ha sumergido en las sutilezas) se reducirá la carga del líder del equipo principal.
- Los procesos de trabajo en el proyecto se describen en detalle. Por ejemplo, hay un flujo de trabajo de una tarea, se muestra la ejecución de una tarea en el sistema de control de versiones (la práctica muestra que no todos tienen un GitFlow estándar), se describe la interacción entre los participantes del proyecto.
si no, entonces se creará caos en el proyecto. En este caso, el director del proyecto se ocupará únicamente de la gestión "manual", de emergencia. - Los componentes y módulos compartidos tienen documentación comprensible y actualizada. Hay pruebas unitarias y de integración de las partes principales. Hay una descripción clara de la arquitectura de todo el proyecto, mecanismos generales, así como instrucciones sobre cómo aplicarlos. Si lo anterior aún no existe, debe agregar dichas tareas al grupo de deuda técnica para corregir la situación.
si no, entonces aumenta el riesgo de hacer doble trabajo. Se escribirá código fuente de mala calidad o duplicado. En el futuro, esto conducirá a un apoyo más costoso para el proyecto. Por regla general, conectar un nuevo equipo implica la posible conexión de varios equipos más. En consecuencia, los costos de tiempo serán escalados por un múltiplo del número de comandos.
- Reglas fijas para escribir código: código de convención, scripts para actualizar la estructura de la base de datos, migraciones, principios generales revisión obligatoria del código. A pesar de las fuertes similitudes, seguramente cada proyecto tiene sus propias características.
si no, entonces la complejidad y el costo de un mayor apoyo al proyecto aumentarán muchas veces.
Cómo conectamos un equipo adicional al proyecto
Tuvimos un caso en el que un proyecto necesitaba acelerar urgentemente el proceso de desarrollo. Hasta la entrega de la próxima versión principal en Operación comercial Quedan 2-3 meses. El proyecto en sí era un sistema complejo que fue desarrollado por un equipo durante 3 o 4 años.En primer lugar, nos sumergimos en el contexto del proyecto en sí. El resultado es el siguiente cuadro de los cuellos de botella del proyecto:
- No existe una única información precisa sobre cómo deben implementarse las funciones. La lista de tareas, errores, mejoras está desactualizada.
- No hay integración continua, y el desarrollo se lleva a cabo en dos ramas.
- El proceso de prueba del producto no está depurado. Por ejemplo, los ingenieros de control de calidad pueden encontrar errores que ya se han corregido, lo que genera costos de mano de obra adicionales.
- La base de casos de prueba estaba en su infancia. Los ingenieros de control de calidad individuales comenzaron a escribir casos por sí mismos. Por eso nadie pudo dar cierta evaluación calidad del producto y posibles riesgos cuando se lanza una nueva versión.
- El proceso de trabajo, desde el ajuste hasta la aprobación por parte del cliente, no está documentado. Era imposible predecir la composición exacta de las funciones del lanzamiento, así como otros elementos menos significativos.
Después del análisis, creamos un plan para eliminar los elementos descritos anteriormente. Por supuesto, el equipo no estuvo de acuerdo de inmediato con los cambios, pero con el apoyo de la gerencia y el desarrollo de plazos claros, pudimos persuadir a cada miembro del equipo.
Coordinamos nuestras acciones con las personas clave del proyecto: PM, jefe de equipo, analista líder. Juntas, estas tres personas representan un único centro de comando del lado del cliente. Además, promueven soluciones y controlan su implementación en la práctica. Sin un equipo de gestión de este tipo, es imposible coordinar las acciones de más de tres equipos.
Como resultado, se implementaron/optimizaron los siguientes procesos:
- Creamos comunicaciones entre todos los miembros del equipo del producto: desarrolladores, analistas, evaluadores.
- Funciones críticas y complejas documentadas para pruebas más transparentes, eliminación de defectos, resolución situaciones controvertidas, planificación posterior del trabajo.
- Procesos de desarrollo optimizados. Proyecto WorkFlow y GitFlow adoptado. Ayudó a configurar la integración continua y ejecutar autotests en modo automático.
- Se duplicó la velocidad de montaje de los bancos de ensayo.
- Organizó el proceso de prueba. Pruebas de regresión implementadas al final de cada iteración.
- Se implementó un proceso de planificación de iteraciones.
- Realización de pruebas de carga.
- Puesta en marcha después de 3 meses.
- Se corrigió el 70% de los errores.
- Se implementaron cuatro características principales.
- Optimizado y aumentado 8 veces la velocidad de carga de algunas páginas
- Obtuvo información precisa sobre la calidad de todo el producto.
- Iteraciones de RoadMap construidas
Conclusión
Hay dos formas principales de aumentar la velocidad del desarrollo de proyectos: eliminar los cuellos de botella y aumentar capacidad de producción. En el primer caso, puede obtener un aumento del 30-40% en la velocidad de desarrollo, en el segundo del 70-80%. Los comandos adicionales no proporcionan el doble de aumento de rendimiento, ya que se pasa más tiempo interactuando entre varios comandos.Los factores clave de éxito para expandir los equipos de desarrollo son:
- trabajo de preparatoria,
- procesos simplificados,
- el líder o miembro del equipo del proyecto, quien promovería y controlaría las actividades de los equipos,
- centro de mando único.
