Pojem organizácie a organizačné potenciály. Organizačný potenciál priemyselného podniku: vlastnosti, funkcie, význam

Inovačný potenciál závisí od parametrov organizačné štruktúry manažment, odborné a kvalifikačné zloženie priemyselného a výrobného personálu, vonkajšie podmienky ekonomická aktivita atď. Preto hodnotenie inovačný potenciál je nevyhnutnou súčasťou procesu tvorby stratégie.

Štruktúra inovačného potenciálu pokrýva tie prvky organizácie, ktoré určujú jej pripravenosť na zmenu: decentralizácia v rozhodovaní, nízka úroveň formalizácie a regulácie riadiacej práce, schopnosť organizačných štruktúr flexibilne sa reštrukturalizovať v súlade so zmenami úloh a prevádzky podmienky. Centralizované hierarchické organizačné štruktúry, ktoré sú v rozpore s tvorivým charakterom inovačnej činnosti, majú negatívny vplyv na inovačný potenciál: stabilné vzťahy a riadiace postupy poskytujú aktívny odpor voči akejkoľvek inovácii.

Pripravenosť organizácie na zmenu zahŕňa podrobné hodnotenie inovačného potenciálu pomocou schémy „zdroje – funkcie – projekty“. Táto schéma sa používa v štádiu zdôvodňovania inovatívneho projektu. Pokrýva:

1. popis problému rozvoja podniku a definícia úlohy, ktorá je zahrnutá v programe na riešenie problému;

2. popis prostredia na riešenie problému (stav vnútorného prostredia, faktory vonkajšie prostredie, ktoré ovplyvňujú inovatívna činnosť);

3. posúdenie potenciálu zdrojov vo vzťahu ku konkrétnej inovačnej úlohe (poskytnutie projektu zdrojmi potrebnými na jeho realizáciu);

4. hodnotenie schopnosti personálu dosahovať určité výkonnostné výsledky (podpora zdrojov pre riadiace funkcie);

5. posúdenie úrovne zabezpečenia projektu funkciami potrebnými na jeho realizáciu (funkčná podpora projektu);

určenie integrálneho hodnotenia potenciálu organizácie, jej pripravenosti riešiť inovatívnu úlohu;

6. určenie hlavných činností potrebných na dosiahnutie určitého potenciálu ohľadom realizácie inovatívneho projektu (Lapin E.V. Economic, 2002).

Ďalším spôsobom hodnotenia inovačného potenciálu organizácie je SWOT analýza, ktorá umožňuje nielen posúdiť schopnosť organizácie implementovať inovácie, ale aj určiť, ako túto schopnosť ovplyvňuje inovatívna klíma vonkajšieho prostredia. Štandardná metodika SWOT analýzy je koncipovaná z hľadiska inovačných príležitostí, ktoré môže poskytnúť podnikateľské prostredie a potenciál samotnej organizácie. Počas analýzy sa zaznamenáva:

1. silné stránky potenciál podniku, ktorý zabezpečí jeho využitie príležitostí, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí; pomáha to určiť vhodnú stratégiu ich použitia;

2. slabé stránky potenciál podniku, ktoré ho zbavujú možnosti využiť nové príležitosti alebo vytvárať hrozby pre jeho existenciu.

Vďaka vysokému inovačnému potenciálu môže organizácia rýchlo reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí, vykonávať inovatívne vyhľadávania a implementovať organizačné zmeny. Nízky potenciál neposkytuje takúto príležitosť; Inovácie za týchto podmienok sa zavádzajú len zriedka a až vtedy, keď spoločnosť začne mať problémy s predajom svojich produktov. Vyvíjanie inovatívnych riešení v reakcii na problém je však neúčinné. Inovačná politika masového podniku by mala byť výsledkom hĺbkového prieskumu trhu, neustáleho sledovania konania konkurentov, mala by byť založená na moderných vedeckých a technických výdobytkoch v príslušnom odvetví a efektívnom využívaní intelektuálnych a tvorivý potenciál pracovníkov. To poskytne príležitosť vrcholový manažment rozvíjať optimálne inovačné stratégie, ktoré budú formovať strategické výhody podnikov v dlhodobom horizonte (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. Organizačný potenciál.

Organizačný potenciál je spojovacím článkom pre implementáciu procesov riadenia a súčasťou celkového potenciálu organizácie. Prvky organizačná kapacita sú nezávislé a slúžia ako predmety štúdia vedy o manažmente. Medzi prvky organizačnej kapacity patria:

Štruktúra organizačného riadenia;

Organizačný systém a štýl riadenia;

Vodcovský potenciál;

Funkčný potenciál organizácie;

Organizačná (podniková kultúra).

Organizačná štruktúra riadenia je formou oddeľovania a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Štruktúra riadenia je súbor prvkov, úrovní riadenia a väzieb, ktorých mechanizmus fungovania umožňuje organizácii dosahovať ciele. Organizačná štruktúra je odrazom deľby práce existujúcej v organizácii medzi oddeleniami, skupinami a zamestnancami.

Organizačný systém a štýl riadenia pozostáva z objektu, subjektu, procesu riadenia a sociálnych zdrojov a zahŕňa aj akceptované metódy a metódy riadenia.

Vodcovský potenciál zahŕňa vlastnosti ako:

kvalifikácia;

profesionalita;

Lojalita k organizácii;

Schopnosť učiť sa atď.

Funkčný potenciál organizácie zahŕňa aktivity naprieč všetkými funkciami počas celého životného cyklu produktu, ako aj výrobu, predaj a spotrebu.

Organizačná (podniková kultúra) - ako súčasť organizačného potenciálu sa formuje „na výstupe“ organizácie vo forme systému pravidiel a noriem sociálneho správania (artefakty), akceptovaných (základných) hodnôt a myšlienok. , ktorá prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie.

Záver

Riadenie organizácie si vyžaduje rôzne prístupy a spôsoby využitia celkového potenciálu organizácie. Potenciál organizácie tvoria zdroje a zdroje ich doplňovania, ktoré má, jej väzby, postavenie a organizačný systém ako celok. Samotný potenciál organizácie predstavuje zdroj formácie konkurenčná výhoda organizáciu, a preto potrebuje neustály rozvoj a zlepšovanie. Potenciál organizácie je strategickým zdrojom organizácie, ktorý zabezpečuje jej stabilitu v nevhodných makroenvironmentálnych podmienkach a umožňuje jej neutralizovať negatívny vplyv vonkajších faktorov. Potenciál každej organizácie má najväčší vplyv nielen na konečné výsledky ktorejkoľvek jej činnosti, ale aj na limity rastu a štrukturálneho rozvoja celej organizácie.

Bibliografia

1. Lafta J.K. Teória organizácie: Učebnica. príspevok. - M.: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2003

2 Moderný slovník cudzích slov. Asi 20 000 slov. - M: Rus. lang., 1993. - 740 s.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ruský výkladový slovník / Ed. 7., rev. a dodatočné - M.: Rus. lang., 2001. - 882 s.

4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Vysvetľujúci slovník ruského jazyka: 80 000 slov a frazeologických výrazov / Ruská akadémia vied. Inštitút ruského jazyka pomenovaný po. V. V. Vinogradova / Ed. 4., pridať. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 s.

5. Sovietsky encyklopedický slovník. Ch. vyd. A. M. Prochorov / Ed. 4. - M.: Sov. encyklopédia, 1987. - 1600 s.

6. Shafikov M. T. Potenciál: podstata a štruktúra // Sociálne a humanitné znalosti^ 2002, č. I, s. 236-246

7. Lapin E.V. Ekonomický potenciál podniku: Monografia. – Sumy: ITD „Univerzitná kniha“, 2002

To je známe strategický manažment priemyselný podnik zahŕňa vytváranie a využívanie svojho potenciálu na základe zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii. V podmienkach komplexnosti a dynamiky moderného ekonomického života preberá organizačný potenciál vedúcu úlohu medzi potenciálmi podniku.

Podstatu organizačného potenciálu určuje podstata organizačnej činnosti, ktorá v Všeobecná myšlienka pozostáva z výberu a kombinovania kompatibilných komponentov na základe vypracovaného stavebného poriadku, stanovenia povahy spojení, ktoré zabezpečujú interakciu medzi nimi, a vytvorenia súboru kritérií na posúdenie racionality postavenej konštrukcie alebo procesu. Organizačný potenciál preto odráža schopnosť podniku vykonávať organizačné činnosti. A. Chandler definoval smerovanie tejto činnosti ako uspokojovanie požiadaviek trhu prostredníctvom výroby hmotných a nehmotných produktov, ktoré sú na trhu žiadané.

Organizačný potenciál teda charakterizuje „životaschopnosť“ podniku, inak jeho schopnosť existovať, rozvíjať sa a prispôsobovať sa životu v určitom prostredí. To určuje jeho dominantnú úlohu medzi potenciálmi podniku. Schopnosť konať znamená systém metód konania na organizovanie a vykonávanie práce. Vo vzťahu k podniku je spôsobilosť na činnosť súborom spôsobov pôsobenia na zmenu vnútornej resp podnikateľské prostredie aby sa medzi nimi dosiahol súlad.

Porovnaním podstaty organizačnej činnosti, prepojenia s organizačným potenciálom, s prihliadnutím na jej zameranie a prístupy k dosiahnutiu rovnováhy medzi podnikom a jeho podnikateľským prostredím navrhujeme definíciu organizačného potenciálu. Organizačná kapacita priemyselný podnik(OPPP) je jeho schopnosť tvoriť štruktúrovaný dizajn zdrojov, spojený so zameraním na napĺňanie podnikateľského prostredia alebo jeho zmenu. Tieto schopnosti sú prezentované vo forme vedomostí a zručností podniku, ktoré sú stelesnené v postupoch a akčných algoritmoch, ale aj v spôsoboch a prostriedkoch tvorby postupov a akčných algoritmov. Schopnosť vykonávať určité činnosti sa vytvára opakovaným opakovaním kombinácie účelových činností pri dodržaní podmienok vyplývajúcich zo všeobecných princípov stavebných systémov: komplementárnosť komponentov, ich vzájomná interakcia a súlad s ich hodnotami alebo cieľmi podniku. . Nevyhnutnou súčasťou organizačného potenciálu je teda štruktúra, ktorá určuje princípy kombinovania akcií a zabezpečuje vývoj, replikáciu a kontrolu kombinácie akcií.

Zdrojmi organizačného potenciálu sú organizačné zdroje statického a dynamického charakteru, ktoré tvoria organizačný rámec a organizačný mechanizmus podniku, ktorý do značnej miery určuje príťažlivosť a využitie iných zdrojov. Organizačné zdroje majú informačný charakter a sú prezentované v nasledujúcom zložení: duševné vlastníctvo, systém riadenia, podniková kultúra, informačné technológie, vzťahy s klientmi a ostatnými partnermi.

Súlad podniku so stavom podnikateľského prostredia zabezpečujú funkcie organizačného potenciálu, ktoré možno na základe účelu a definície organizačného potenciálu rozlíšiť: štruktúrne, integračné, stabilizačné, komunikatívne, adaptačné a rozvojové. Podľa prvého pôsobí organizačný potenciál ako štruktúrátor peňažného, materiálneho a majetkového pracovné zdroje, čo umožňuje zabezpečiť ich komplementárnosť ako podmienku integrácie a interakcie pri tvorbe produktov. Komunikačná funkcia dopĺňa integračnú funkciu a spočíva v nadväzovaní prepojení medzi všetkými zdrojmi spoločnosti a podnikateľským prostredím. Vďaka stabilizačnej funkcii sa vytvára a udržiava určitý poriadok využívania zdrojov. Adaptačná funkcia je zodpovedná za zistenie súčasného súladu podniku so stavom podnikateľského prostredia. Na porovnanie, rozvojová funkcia je zameraná na dosiahnutie strategického externého súladu. Organizačný potenciál teda musí zabezpečiť na jednej strane flexibilitu a agilitu podniku a na druhej strane stabilitu zabezpečujúcu zachovanie kvalitatívnej istoty podniku.

Organizačný potenciál má všeobecné ekonomické a charakteristické vlastnosti pre potenciál podniku. K všeobecným ekonomickým vlastnostiam patrí vysoká miera integrácie komponentov, zameranie sa na budúcnosť, zložitosť merania a prediktívny charakter hodnotenia stavu a využitia potenciálu. Charakteristické vlastnosti organizačného potenciálu sú determinované jeho nemateriálnou povahou a zameraním a sú prezentované v nasledovnom zložení: interakcia a systémotvorný vplyv na ostatné zdroje podniku, rôzne formy prejavu organizačného potenciálu (systém organizačných zdrojov, správanie, vzájomný vplyv na organizačný potenciál). stav), ako aj špecifickosť, flexibilitu a polyštrukturalitu.

Systém tvoriaci charakter. Organizačný potenciál podľa vyššie uvedenej definície pôsobí nielen ako druh matrice, štrukturalizátor zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii, ale v procese interakcie ich uvádza do pohybu na produkciu hmotných a nehmotných produktov.

Objektívnosť organizačného potenciálu je určená jeho významom pre životaschopnosť podniku.

Špecifickosť organizačného potenciálu je určená prevahou jeho zloženia zdrojov, ktoré majú špecifické črty podniku spojené s hodnotami a prioritami manažmentu. Špecifické vlastnosti najväčší vplyv má organizačná štruktúra, technológie riadenia a organizačná kultúra.

Flexibilita sociálno-ekonomických systémov je schopnosť prejsť z jedného pracovného stavu do druhého s najnižšími nákladmi prerozdeľovaním zdrojov. Keďže informácie sú najflexibilnejším zdrojom podniku, organizačný potenciál, ktorého všetky zložky majú informačný charakter, má maximálnu flexibilitu v porovnaní s inými potenciálmi. Polyštrukturalita. Organizačné zdroje sa líšia v mnohých charakteristikách dôležitých pre manažment, vrátane zrelosti, flexibility, príslušnosti k podniku a úlohy pri adaptácii na podnikateľské prostredie. To vedie k mnohým prepojeniam, ktoré tvoria organizačný potenciál, a teda k možnosti identifikácie rôznych štruktúr v závislosti od cieľov manažmentu.

Ak zhrnieme vyššie uvedené charakteristiky organizačného potenciálu, domnievame sa, že môže byť použitý ako nástroj riadenia podniku, najmä v meniacom sa podnikateľskom prostredí. Použitie tohto nástroja vytvára množstvo dôležitých analytických a manažérskych schopností.

V prvom rade umožňuje nadviazať spojenie medzi vnútorná organizácia podniku a modelov jeho interakcie s podnikateľským prostredím, rozvíjať reťazec produktivity spájajúci ukazovatele stavu a uplatnenie organizačného potenciálu so stavom podnikateľského prostredia. Okrem toho vzniká metodický základ pre zisťovanie nekompatibility a nerovnováhy medzi zložkami organizačného potenciálu, posudzovanie racionálneho využívania organizačných zdrojov, zisťovanie nevyužitých organizačných príležitostí s cieľom sústrediť úsilie a zdroje na problémy, ktorých riešením sa zlepší činnosť organizačného potenciálu. podnik s minimálne náklady. Vývoj základných (normatívnych) ukazovateľov a sledovanie stavu organizačného potenciálu poskytuje primerané informácie pre rozhodovanie o úpravách alebo radikálnych revíziách základov výstavby a fungovania priemyselného podniku. V dôsledku toho sa otvára príležitosť vyvinúť technológiu na riadenie priemyselného podniku riadením jeho organizačného potenciálu.

Bibliografia

1. Ozhegov, S.I. Výkladový slovník ruského jazyka: 80 000 slov a frazeologických výrazov / S.I. Ozhegov, N.Yu. Švedova. – M.: Azbukovik, 1999. – 944 s.

2. Orlová, T. Intelektuálny kapitál: pojem, podstata, typy / T. Orlová //Problémy teórie a praxe manažmentu – 2008. – č. 4. – S. 109–119.

3. Teória organizácie: učebnica pre vysoké školy / vyd. V.G. Alieva. – M.: Vydavateľstvo ZAO „Ekonomika“, 2003. – 431 s.

4. Treťjaková, E.P. Metodika formovania organizačného potenciálu podniku / E.P. Treťjakov. – Čeľabinsk, Vydavateľské centrum SUSU, 2012. – 150 s.

5. Treťjaková, E.P. Organizačný potenciál firmy: povaha a význam / E.P. Tretyakova //Problémy tlače a publikovania: Novinky z univerzít. – 2011. – č. 5. – S. 200 – 206. – 0,48 s.

Kľúčové slová

ORGANIZAČNÝ POTENCIÁL ORGANIZÁCIE / UDRŽATEĽNÝ VÝKON / POTENCIÁLY ZDROJOV/ PRODUKTIVITA / TECHNOLÓGIA RIADENIA / ORGANIZAČNÝ POTENCIÁL ORGANIZÁCIE/ UDRŽATEĽNÉ FUNGOVANIE / POTENCIÁLY ZDROJOV / PRODUKTIVITA / TECHNOLÓGIE MANAŽMENTU

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autorka vedeckej práce - Elena Petrovna Tretyakova, Michail Sergeevich Kuvshinov

Článok prezentuje teoretické princípy, ktoré odhaľujú organizačný potenciál ako schopnosť organizácie vytvárať štruktúru zdrojov na výrobu produktov a udržiavanie kľúčových hodnôt. Zvážením vlastností, foriem a funkcií organizačného potenciálu bola stanovená možnosť jeho využitia ako nástroja riadenia udržateľná prevádzka výrobné organizácie. Na využitie organizačného potenciálu v tejto funkcii sa stanovili vzorce jeho formovania, fungovania a rozvoja, vyvinul sa model fungovania organizačného potenciálu, určila sa podstata riadenia organizačného potenciálu a vyvinul sa vhodný mechanizmus. , vrátane cyklov operačného, taktického a strategického riadenia s pomocou špecializovaných technológií. Navrhuje sa a zdôvodňuje sa súbor ukazovateľov produktivity na posúdenie prevádzkovú stabilitu výrobných organizácií, ako aj súhrnné ukazovatele stavu a efektívnosti organizačného potenciálu. Zistilo sa, že k formovaniu produktivity organizačného potenciálu dochádza prostredníctvom vzdelávania potenciál zdrojov organizácia (výrobná, finančná, pracovná a trhová). Aplikácia uvedených teoretických princípov nám umožňuje zabezpečiť udržateľná prevádzka výrobných organizácií prostredníctvom zosúladenia hospodárskych výsledkov s ukazovateľmi a prostriedkami organizačnej činnosti, ktoré zabezpečujú ich dosahovanie.

Súvisiace témy vedecké práce o ekonomike a podnikaní, autorka vedeckej práce - Elena Petrovna Tretyakova, Michail Sergeevich Kuvshinov

Diagnostická analýza organizačného potenciálu priemyselného podniku
2016 / Tretyakova E.P.
Rozvoj komplementárneho technologického prístupu k riadeniu organizačného potenciálu výrobných organizácií
2018 / Tretyakova E.P.
Prehľad metód a problémov hodnotenia organizačného potenciálu podniku
2012 / Treťjaková E. P.
Úloha inovačného potenciálu v systéme riadenia ekonomickej bezpečnosti podnikov
2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.
Organizačný potenciál, organizačný kapitál, zdroje podniku: podstata a vzťah pojmov v manažmente
2013 / Treťjaková Elena Petrovna
Zvyšovanie konkurencieschopnosti stavebných podnikov na základe organizačných a ekonomických riešení riadenia ľudských zdrojov
2017 / Emirbeková Jaminat Ramidinovna
Nástroje na aktiváciu intelektuálneho potenciálu firiem
2015 / Egoshina Olga Leonidovna
Riadenie trvalo udržateľného rozvoja podnikateľských štruktúr na základe hodnotenia efektívnosti využívania ich zdrojového potenciálu
2014 / Okolnishnikova Irina Yuryevna, Shevrov Vlad Yuryevich
Posúdenie zdrojového potenciálu obchodnej organizácie je najdôležitejšou podmienkou jej konkurencieschopnosti
2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna
Vývoj systému riadenia pracovného potenciálu výrobného podniku v kontexte implementácie stratégie substitúcie dovozu
2015 / Garanina Marina Petrovna

Článok prezentuje teoretické východiská, ktoré uvažujú organizačný potenciál ako schopnosť organizácie vytvárať konštrukcie zdrojov na výrobu produktov a udržiavať kľúčové hodnoty. Autor argumentuje možnosťou využitia organizačného potenciálu ako prostriedku riadenia udržateľnosti priemyselného podniku na základe jeho vlastností, foriem a funkcií. Pre uplatnenie organizačného potenciálu v tejto funkcii autor popisuje zákonitosti jeho formovania, fungovania a vývoja; ponúka model fungovania potenciálu organizácie; určuje podstatu riadenia organizačného potenciálu a vytvára vhodný mechanizmus, ktorý zahŕňa cykly operačného, taktického a strategického riadenia pomocou špecializovaných technológií. Je ponúkaný a zakotvený súbor ukazovateľov produktivity na hodnotenie udržateľnosti organizácie a zložené ukazovatele stavu a efektívnosti organizačného potenciálu. Je organizačne dokázané, že rozvoj produktivity potenciálu sa realizuje prostredníctvom zdrojových potenciálov organizácie (výrobných, finančných, pracovných a trhových). Aplikácia uvedených teoretických predpokladov zabezpečuje udržateľné fungovanie priemyselného podniku prostredníctvom zosúladenia ekonomických výsledkov s ukazovateľmi a nástrojmi organizačnej činnosti, zabezpečujúc ich dosahovanie.

Text vedeckej práce na tému „Organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania výrobných organizácií“

UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317

ORGANIZAČNÝ POTENCIÁL AKO PROSTRIEDOK RIADENIA UDRŽATEĽNEJ ČINNOSTI VÝROBNÝCH ORGANIZÁCIÍ

E.P. Treťjaková, M.S. Kuvšinov

Štátna univerzita južného Uralu, Čeľabinsk, Rusko

Článok prezentuje teoretické princípy, ktoré odhaľujú organizačný potenciál ako schopnosť organizácie vytvárať štruktúru zdrojov na výrobu produktov a udržiavanie kľúčových hodnôt. Zvážením vlastností, foriem a funkcií organizačného potenciálu sa stanovila možnosť jeho využitia ako prostriedku riadenia trvalo udržateľného fungovania výrobných organizácií. Na využitie organizačného potenciálu v tejto funkcii sa stanovili vzorce jeho formovania, fungovania a rozvoja, vyvinul sa model fungovania organizačného potenciálu, určila sa podstata riadenia organizačného potenciálu a vyvinul sa vhodný mechanizmus. , vrátane cyklov operačného, taktického a strategického riadenia s pomocou špecializovaných technológií. Na posúdenie udržateľnosti fungovania výrobných organizácií je navrhnutý a zdôvodnený súbor ukazovateľov produktivity, ako aj súhrnné ukazovatele stavu a efektívnosti organizačného potenciálu. Zistilo sa, že k tvorbe produktivity organizačného potenciálu dochádza prostredníctvom formovania zdrojových potenciálov organizácie (výrobných, finančných, pracovných a trhových). Aplikácia uvedených teoretických princípov umožňuje zabezpečiť udržateľné fungovanie výrobných organizácií prostredníctvom zosúladenia hospodárskych výsledkov s ukazovateľmi a prostriedkami organizačnej činnosti, ktoré zabezpečujú ich dosahovanie.

Kľúčové slová: organizačný potenciál organizácie; udržateľná prevádzka; potenciál zdrojov; produktivita; ovládacia technika.

V moderných podmienkach rastúcej neistoty v podnikateľskom prostredí sa otázky udržania udržateľného fungovania výrobných organizácií stávajú obzvlášť aktuálnymi. Tradičný spôsob zvyšovania zisku znižovaním nákladov neprináša vždy želaný výsledok, pretože v konkurenčnom prostredí je znižovanie nákladov výrobných organizácií pod určitú úroveň problematické. Ziskovosť organizácií je preto zabezpečená zvyšovaním príjmov rozširovaním sortimentu alebo neustálou aktualizáciou produktov, rozširovaním geografie predaja, poskytovaním služieb, zmenou práce s personálom, čo si vyžaduje využívanie rôznych foriem organizovania činností, postupov a technológií pre ich organizáciu. tvorba.

Udržateľné fungovanie výrobných organizácií sa teda dosahuje prostredníctvom organizačné riadenie zabezpečenie súladu organizácií s ich podnikateľským prostredím prostredníctvom organizačných opatrení. Spontánne organizačné rozhodnutia však môžu mať množstvo nevýhod, medzi ktoré patrí roztrieštenosť a nevyváženosť, chýbajúci jednotný smer konania, ich možný nesúlad so stavom podnikateľského prostredia a prítomnosť skrytých nevyužitých organizačných rezerv. Riešením týchto problémov je podľa nášho názoru cielené formovanie a uplatňovanie organizačného potenciálu ako schopnosti organizácie vykonávať organizačné činnosti, ktoré pozostávajú z pod-

opätovné kombinovanie kompatibilných komponentov na základe vyvinutého poradia konštrukcie a vytváranie spojení medzi komponentmi na zabezpečenie pevnosti vytvoreného systému. To dáva dôvod zvážiť podstatu organizačného potenciálu organizácie a preskúmať možnosť jeho využitia ako prostriedku na udržanie udržateľného fungovania výrobných organizácií. Na tento účel je potrebné vyriešiť niekoľko problémov: predstaviť autorovu predstavu o podstate organizačného potenciálu v porovnaní so zavedenými myšlienkami; identifikovať a odhaliť funkcie a hlavné procesy organizačného potenciálu ako systému; zdôvodniť názor autora na podstatu riadenia organizačného potenciálu; vybudovať a zdôvodniť primeraný mechanizmus riadenia organizačného potenciálu na udržanie udržateľného fungovania organizácií.

Základné pojmy I. Ansoff ako zakladateľ koncepcie organizačného potenciálu nazval organizačným potenciálom celkové schopnosti líniových a funkčných manažérov, vyjadrené množstvom práce, ktorú môže generálny manažment vykonať. S rozvojom koncepcie strategického riadenia sa menili aj predstavy o podstate organizačného potenciálu. Moderní autori dávajú rôzne interpretácie tohto konceptu: poradie umiestnenia prvkov kumulatívneho potenciálu v čase a priestore; organizačný systém

práca a výroba; schopnosť uviesť všetky vzájomne súvisiace a vzájomne závislé zdroje organizácie do plného súladu so zvolenou stratégiou; rezervy vyťažené cielenými zmenami v organizácii. Tieto definície odrážajú len určité aspekty organizačného potenciálu a neumožňujú nám úplne odhaliť jeho povahu. Preto sme na základe moderných koncepcií riadenia navrhli nasledujúcu definíciu: „Organizačný potenciál organizácie je jej schopnosť tvoriť štruktúru zdrojov spojených zameraním na výrobu produktov a udržiavanie kľúčových hodnôt.“

Ako ukázala analýza literatúry, kľúčové hodnoty veľkej väčšiny ruských výrobných organizácií sú zamerané na udržanie udržateľného fungovania, čo určuje účel, hlavnú funkciu organizačného potenciálu týchto organizácií.

Aby sme zdôvodnili organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania výrobných organizácií, ujasnime si niektoré pojmy. Podľa ustanovení zdrojového prístupu je schopnosť organizácie vykonávať určité činnosti vyjadrená v postupoch a algoritmoch činnosti, a čo je najdôležitejšie, v princípoch a prostriedkoch ich vytvárania. Stabilita v teórii organizácie je schopnosť systému fungovať v stavoch blízkych rovnováhe, v podmienkach vonkajších a vnútorných vplyvov. Fungovanie vo všeobecnom zmysle je definované ako proces vykonávania funkcie určenej účelom systému, pri zachovaní dosiahnutej úrovne organizácie a základných parametrov organizácie. Konkretizujúc definíciu skupina výskumníkov MSTU navrhla považovať udržateľné fungovanie organizácie za schopnosť dlhodobo udržiavať alebo zvyšovať objemy predaja produktov, prác alebo služieb pri rôznych zmenách v infraštruktúre a pri výkyvoch dopytu spotrebiteľov.

Vzhľadom na to, že za produkty organizácie sa podľa moderných vedeckých názorov považujú nielen tovary a služby, ale aj znalosti, firemná kultúra, vzorce správania v podnikateľskom prostredí a pod., trvalo udržateľné fungovanie bude chápané ako zachovanie základných procesov a akceptovateľných parametrov organizácie v kombinácii s prispôsobovaním sa zmenám v podnikateľskom prostredí vďaka flexibilite podporných procesov. V tejto súvislosti sa domnievame, že pre organizáciu ako ekonomický systém by udržateľné fungovanie malo byť vyjadrené ukazovateľmi ziskovosti a súladu so stavom podnikateľského prostredia.

Používame pojem „hodnota“.

znamená „priority a štandardy riadiacich činností“, ktoré sú kritériami pre racionalitu prijímaných rozhodnutí. Veríme, že v podmienkach neistoty a dynamiky podnikateľského prostredia sa práve hodnoty stávajú udržateľnými strategickými usmerneniami organizácie a ciele sú prostriedkom na ich meranie a kontrolu.

Základ organizačného potenciálu tvoria podľa názoru autora organizačné zdroje, ktoré je možné na základe homogenity ich zložiek spájať do týchto skupín: duševné vlastníctvo, systém riadenia, podniková kultúra, informačné technológie, vonkajšie vzťahy. Formovanie organizačného potenciálu ako schopnosti sa uskutočňuje vyhľadávaním, výberom a opätovným využívaním kombinácie organizačných zdrojov za podmienok vyplývajúcich z princípov budovania systémov: hodnotová orientácia, komplementárnosť a vzájomná interakcia organizačných zdrojov.

Podstata organizačného potenciálu ako systému

Domnievame sa, že organizačný potenciál v procese formovania nadobúda rôzne podoby: systém organizačných zdrojov, model organizačného správania a kvantitatívne vyjadrenie organizačného potenciálu (obr. 1).

Model správania je dynamická forma organizačného potenciálu, súbor princípov a metód interakcie medzi účastníkmi organizácie medzi sebou navzájom a s objektmi podnikateľského prostredia, pokiaľ ide o príťažlivosť, kombináciu a využívanie zdrojov. Ukazovateľ jej stavu považujeme za kvantitatívne vyjadrenie organizačného potenciálu. Postupnosť výskytu a štruktúrne rozdiely týchto foriem nám umožňujú nazývať ich morfologickými formami.

Na základe autorovej definície organizačného potenciálu môžeme rozlíšiť jeho funkcie: štruktúrna, integračná, stabilizačná, komunikatívna, adaptačná a rozvojová. Funkcia štrukturovania pozostáva z výberu a špecializácie peňažných, materiálnych a majetkových, pracovných a externých zdrojov priťahovaných na výrobu. informačné zdroje. To umožňuje zabezpečiť ich komplementárnosť ako podmienku interakcie a integrácie pri tvorbe produktov. Prostredníctvom komunikačnej funkcie sa vytvárajú spojenia medzi účastníkmi organizácie, ako aj medzi organizáciou a podnikateľským prostredím. Vďaka stabilizačnej funkcii sa zachováva určitý poriadok využívania zdrojov. Adaptačná funkcia zabezpečuje súlad organizácie so stavom podnikateľského prostredia a rozvojová funkcia strategicky

Organizačné zdroje Podmienky Organizačné

Duševné vlastníctvo -G> Korešpondencia organizačných zdrojov s kľúčovými hodnotami organizácie Komplementárnosť organizačných zdrojov Interakcia organizačných zdrojov / Systém \ / organizačné \ \ zdroje /

Riadiaci systém

/ / Model \\ 1 / správanie \ ] 1 \ organizácia / 1

Firemná kultúra -{ >

Informačné technológie \/-*-\/ U Ukazovateľ stavu \ \organizačného/ \ potenciálu / potenciálu

Vonkajšie vzťahy

Ryža. 1. Formovanie organizačného potenciálu organizácie

súlad organizácie s podnikateľským prostredím prostredníctvom reštrukturalizácie organizačných schopností.

Manažment organizačného potenciálu organizácie by mal byť vybudovaný na základe vzorcov jej fungovania a rozvoja s prihliadnutím na vplyv podnikateľského prostredia. Fungovanie organizačného potenciálu chápeme ako proces jeho interakcie so zdrojmi podieľajúcimi sa na výrobe, v dôsledku čoho vznikajú produkty materiálneho a nehmotného charakteru, majúce tovarový a nekomoditný charakter (obr. 2).

Komerčné produkty poskytujú organizácii trhové a ekonomické výsledky. Organizačný potenciál ako nekomerčný produkt je výsledkom organizácie, inak je to schopnosť organizácie zapojiť zdroje do nového ekonomického obratu. To znamená, že vplyv organizačného potenciálu na ekonomickú a trhovú výkonnosť organizácie je výsledkom jednej aj viacerých transformácií. Aby sme vyvinuli mechanizmus riadenia organizačného potenciálu, podrobnejšie zvážime proces fungovania. Vo fáze výberu pôsobí organizačný potenciál ako akýsi „filter“, pomocou ktorého sa zdroje vyberajú na základe definovaných kritérií. základné hodnoty organizácií.

Pre etapu štruktúrovania je charakteristická aktívnejšia interakcia organizačného potenciálu s vybranými zdrojmi prostredníctvom metód diferenciácie, špecializácie, hierarchizácie, dekompozície, integrácie, kombinovania, formovania, formalizácie pomocou pravidiel a dokumentov. V dôsledku štruktúrovania sa formujú zdrojové potenciály organizácie (finančné, výrobné, pracovné a trhové). Potenciál zdrojov sú špecifické schopnosti organizácie.

s pomocou peňažných, materiálnych a majetkových, ľudských a externých informačných zdrojov. Potenciály zdrojov podľa nášho názoru pozostávajú zo zložiek, ktoré sú heterogénne v materiálovom zložení a úlohe vo výrobe: štruktúrované zdroje, metódy, nástroje, postupy a technológie na ich riadenie. K formovaniu zdrojových potenciálov dochádza prostredníctvom mechanizmov výberu a opakovania úspešných skúseností alebo prostredníctvom mechanizmu napodobňovania. Výber zahŕňa zváženie a analýzu alternatívnych spôsobov kombinovania organizačného potenciálu so zdrojmi, ktoré organizácia priťahuje, posúdenie ich kompatibility a regulácie. najlepšia možnosť, vybrané podľa stanovených kritérií. Počas simulácie sa identifikujú, testujú a vyberajú organizačné formy, štruktúry a technológie používané v priemysle.

Transformačná fáza pozostáva z premeny potenciálu zdrojov na produkty materiálnej a nehmotnej povahy.

Rozvoj organizačného potenciálu je podľa systémových názorov spojený s jeho životný cyklus. Životný cyklus organizačného potenciálu je časový úsek, počas ktorého je zabezpečená prijateľná úroveň ziskovosti a súlad organizácie so stavom podnikateľského prostredia. Zavedenie pojmu „životný cyklus“ je spôsobené spôsobom, akým sa formuje organizačný potenciál. Etapy životného cyklu sú tradičné: vznik, rast, zrelosť a zánik. Vznik znamená empirický výber komponentov organizačných schopností. Počas harmonizácie komponentov rastie organizačný potenciál a v štádiu zrelosti sa vďaka komplementárnosti stabilizuje na maximálnej úrovni.

Ryža. 2. Model procesu fungovania organizačného potenciálu podnikovej organizácie

komponentov a vhodnosti organizácie pre podnikateľské prostredie. Zánik nastáva vtedy, keď organizačný potenciál nezodpovedá podnikateľskému prostrediu v dôsledku štrukturálnych zmien, ktoré v ňom vznikli.

Vývoj mechanizmu riadenia organizačného potenciálu organizácie

Riadenie organizačného potenciálu výrobnej organizácie (OPPO) navrhujeme chápať ako súbor procesov priameho a nepriameho ovplyvňovania organizačného potenciálu, zabezpečujúcich udržateľné fungovanie organizácie. V závislosti od rozsahu a zložitosti úloh možno rozlíšiť procesy operačného, taktického a strategického riadenia. Operatívne riadenie navrhujeme považovať za zachovanie organizačného potenciálu sledovaním jeho stavu a fungovania. Taktické riadenie by podľa nášho názoru malo dodatočne zabezpečiť možnosť regulácie a úpravy stavu a využitia organizačného potenciálu. Proces riadenia životného cyklu organizačného potenciálu nazývame strategický, v ktorom rozlišujeme 3 fázy: budovanie, udržiavanie a transformácia organizačného potenciálu (obr. 3).

Veríme, že každá fáza životného cyklu je autonómna, má konkrétny výsledok, zahŕňa množstvo etáp, vyznačuje sa vyváženým súborom nástrojov a určitým zložením účastníkov. Konštrukčná fáza pozostáva z vytvárania hodnoty

ale orientovaná štruktúra organizačného potenciálu a uvedenie jeho charakteristík na požadovanú úroveň. Budovanie organizačného potenciálu sa uskutočňuje s prihliadnutím na stav podnikateľského prostredia a výsledky doterajšej činnosti organizácie. Výsledkom tejto fázy je sformovaný organizačný potenciál, ktorý spĺňa kľúčové hodnoty organizácie. Fáza udržiavania pozostáva zo zachovania štruktúry a produktivity organizačného potenciálu prostredníctvom sledovania, analýzy, regulácie (korekcie) jeho stavu a aplikácie. Transformačná fáza znamená vytvorenie novej štruktúry organizačných schopností založenej na nových základných hodnotách organizácie, ktorá je začiatkom ďalšieho životného cyklu.

Strategické riadenie začína analýzou podnikateľského prostredia a rozvíjaním kľúčových hodnôt. Trhové, ekonomické a organizačné hodnoty považujeme za kľúčové. Trhová hodnota spočíva v súlade organizácie so stavom podnikateľského prostredia, ekonomická hodnota spočíva v ziskovosti. Organizačné hodnoty odrážajú priority pri riadení priťahovaných zdrojov. Vzhľadom na kľúčové hodnoty ako strategické usmernenia pre organizáciu môžeme formulovať požiadavky na súbor ich opatrení: dlhodobá orientácia; efektívnosť; citlivosť na zmeny v podnikateľskom prostredí; jasnosť obsahu indikátora; jednoduchosť výpočtu

Ryža. 3. Model procesu strategického riadenia organizačného potenciálu výrobnej organizácie

a dostupnosť informácií; schopnosť sledovať ukazovatele online. Na základe týchto požiadaviek považujeme rast predaja a trhovú kapitalizáciu za ukazovatele trhovej hodnoty. Ako ukazovatele ekonomickej hodnoty navrhujeme zisk pred zdanením a čistý peňažný tok.

Rast predaja odráža schopnosť organizácie vytvárať a udržiavať zákazníkov pre svoje produkty. Vysoký význam rastu tržieb zaznamenávajú zahraniční aj domáci vedci na základe výsledkov empirického výskumu. Niektorí považujú rast tržieb za náhradu za pridanú hodnotu. Iní sa domnievajú, že rast tržieb predchádza rastu aktív a zamestnancov, ktorý je následne sprevádzaný zvýšeným podielom na trhu a ziskom. Všetci však súhlasia s tým, že rýchly rast môže spôsobiť finančné ťažkosti a dokonca aj bankrot. Preto je jedným zo strategických cieľov zabezpečiť vyvážený a udržateľný rast tržieb, umožňujúci udržať ziskovosť a finančnú politiku organizácie. Trhová kapitalizácia odráža reakciu investorov na správanie sa organizácie na trhu. Zisk a čistý peňažný tok charakterizujú schopnosť organizácie využiť dopyt po produktoch vo svojich ekonomických záujmoch. Všetky tieto ukazovatele nazývame ukazovatele produktivity. Organizačné merače

o hodnotách a efektívnosti riadenia organizačného potenciálu ponúkame súhrnné ukazovatele: konsolidovaný index zdrojov (CRI), odrážajúci stav organizačného potenciálu, a konsolidovaný procesný index (SPI), odrážajúci výsledky jeho aplikácie.

Povaha a rozsah úloh riadenia a požiadavky na rýchlosť ich realizácie určujú formát kontroly. Prevádzkové riadenie by malo zahŕňať monitorovanie a hodnotenie efektívnosti riadenia organizačných kapacít prostredníctvom ukazovateľov produktivity. V kontexte taktické ovládanie Na monitorovanie navrhujeme použiť dodatočne konsolidované indexy organizačného potenciálu a ukazovatele potenciálu zdrojov organizácie. Navrhujeme vytvárať sumárne indexy na základe indikátorovej metódy. V rámci strategického riadenia je potrebné rozšíriť okruh kontrolných ukazovateľov o privátne ukazovatele charakterizujúce stav a efektívnosť využívania organizačného potenciálu, ktoré sa vyberajú na základe kľúčových hodnôt organizácie. .

Ryža. 4. Mechanizmus riadenia organizačného potenciálu výrobnej organizácie

Na základe doterajších výsledkov sa domnievame, že riadenie organizačného potenciálu by sa malo uskutočňovať pomocou manažérskych technológií, keďže vďaka komplementárnosti komponentov sú to práve technológie, ktoré umožňujú zabezpečiť spoľahlivosť a náklady. efektívnosť výsledku. Pre strategické riadenie navrhujeme využívať technológie špecializované na fázy riadenia životného cyklu organizačného potenciálu (technológie budovania, údržby, transformácie). Technológia budov je zameraná na vytvorenie organizačnej kapacity v súlade s kľúčovými hodnotami organizácie. Technika údržby musí zabezpečiť zachovanie organizačného potenciálu sledovaním, analyzovaním, regulovaním a nastavovaním jeho stavu a fungovania v súlade so základnými hodnotami ukazovateľov produktivity, preto sa ponúka aj ako nástroj taktického riadenia. Reguláciu definujeme ako odstraňovanie odchýlok v stave a fungovaní organizačného potenciálu, ktoré prekračujú prípustné medze. Úpravy považujeme za zlepšenie zložiek organizačného potenciálu pri zachovaní kľúčových hodnôt organizácie. Transformačná technológia je zameraná na reštrukturalizáciu organizačných schopností v súlade s novými základnými hodnotami organizácie.

Vzhľadom na dominantný význam rastu tržieb medzi ukazovateľmi produktivity veríme, že organizácia funguje udržateľne, ak pri danej úrovni rastu tržieb dosahuje rast alebo udržiavanie v prijateľných medziach zisku pred zdanením, čistého peňažného toku a trhovej kapitalizácie. Prípustnú mieru variability ukazovateľov produktivity určuje manažment organizácie.

Záver

V moderných ekonomických podmienkach je jedným z dominantných aspektov riadenia výrobných organizácií udržanie udržateľného fungovania. Racionálnym spôsobom riešenia tohto problému je podľa autorov vytvorenie hodnotovo orientovaného organizačného potenciálu a jeho využitie ako prostriedku na riadenie trvalo udržateľného fungovania výrobnej organizácie.

Na podloženie tohto predpokladu je predstava autora o organizačnom potenciáli vo svetle moderné koncepty strategické riadenie, zákonitosti jeho formovania, fungovania a

rozvoj. Na tomto základe sa určuje podstata riadenia organizačného potenciálu, navrhuje sa mechanizmus riadenia a špecializované technológie riadenia.

Domnievame sa, že vypracované teoretické princípy umožňujú vytvoriť metodiku merania a hodnotenia efektívnosti riadenia potenciálu organizácie, ktorá nám umožňuje prepojiť hospodárske výsledky organizácií s ukazovateľmi výkonnosti organizácie a preukázať možnosť využitia organizačného potenciálu ako prostriedky riadenia trvalo udržateľného fungovania výrobných organizácií.

Literatúra

1. Christensen, K.M. Organizačná odpoveď na výzvu „rušivých“ technológií / K.M. Christensen, M. Overdorf // Russian Journal of Management. - 2004. - Číslo 4. - S. 97-112.

2. Ansoff, I. Strategický manažment / I. Ansoff. -M.: Ekonomika, 1989. - 519 s.

3. Pavlová, A.V. Organizačný potenciál pri riadení činnosti podniku / A.V. Pavlova. - Kazaň: Kazaňský štát. Univerzita pomenovaná po IN AND. Ulyanova-Lenina, 2003. - 135 s.

4. Žigunova, O.A. Teória a metodika analýzy a prognózovania ekonomického potenciálu podniku: monografia / O.A. Žigunova. -M.: Vydavateľstvo "Financie a úver", 2010. - 140 s.

5. Fedorová, N.N. Organizačná štruktúra a kontrolný systém v podniku /N. N. Fedorová, V.V. Zolotov // Poradca riaditeľa. - 2003. - č. 3. - S. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizácie a trhy? /H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - Číslo 5. - S. 84-113.

7. Treťjaková, E.P. Metodika formovania organizačného potenciálu podniku /E.P. Treťjakov. - Čeľabinsk: Vydavateľské centrum SUSU, 2012. - 150 s.

8. Strategické riadenie organizačnej a ekonomickej udržateľnosti podniku: logisticky orientovaný biznis dizajn / vyd. A.A. Kolobová, I.N. Omelčenko. - M.: Vydavateľstvo MSTU, 2001. - 599 s.

9. Laptev, Yu.V. Stratégie rastu ruských nadnárodných spoločností: test krízou / Yu.V. Laptev // Bulletin Petrohradskej univerzity. -2010. - Ser. 8, č. 2. - s. 3-23.

10. Litovchenko, S. Top manažéri Ruské spoločnosti identifikovali kľúčové manažérske úlohy blízkej budúcnosti / S. Litovchenko, A. Dynin // Riadenie rastu: nápady a technológie: zbierka. články. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2002. - 280 s.

11. Yudanov, A. História a teória veľkého podniku (pohľad z Ruska) /A. Yudanov // Svetová ekonomika A medzinárodné vzťahy. -2001. - Číslo 7. - S. 23-33.

12. Teece, D.J. Dynamické schopnosti firmy a strategické riadenie / D.J. Thies, G. Pisano, E. Shuen // Bulletin Petrohradskej štátnej univerzity. - 2003. -Ser. 8, č. 4. - s. 133-185.

13. Teória organizácie: učebnica pre vysoké školy / vyd. V.G. Alieva. - M.: Ekonomika, 2003. - 431 s.

14. Kleiner, G.B. Podniková stratégia / G.B. Kleiner. - M.: Vydavateľstvo „Delo“ Národnej hospodárskej akadémie, 2008. -568 s.

15. Galukhina, Ya.S. Ruský veľký biznis v rokoch 2000-2005: hlavné smery transformácie a rozvoja / Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappe //Problémy s predpovedaním. - 2006. - č. 3. - S. 23-41.

16. Shirokova, G.V. Rastové faktory ruských podnikateľských firiem: výsledky empirickej analýzy / G.V. Široková, A.I. Sha-

talov // Bulletin Petrohradskej univerzity. - 2009. - Ser. S, č. 2. - s. 3-31.

17. Shetty, Y.K. Nový pohľad na firemné ciele. /Y.K. Shetty // Recenzia manažmentu v Kalifornii. -1979. - V. 22, č. 2. - S. 71-79.

1S. Palepu, K. Podniková analýza a oceňovanie. Použitie účtovnej závierky // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 s.

19. Higgins, R.C. Analýza pre finančný manažment /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 s.

20. Treťjaková, E.P. Manažérske technológie ako spôsob formalizácie organizačných procesov / E.P. Tretyakova // Bulletin ISTU. -2013. - Číslo 1. - S. 206-211.

Tretyakova Elena Petrovna, kandidátka technických vied, docentka, docentka Katedry marketingu, Štátna univerzita južného Uralu (Čeljabinsk), [chránený e-mailom]

Kuvshinov Michail Sergejevič, doktor ekonómie, docent, profesor katedry financií, peňažný obrat a kredit“, Štátna univerzita južného Uralu (Čeljabinsk), [chránený e-mailom]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZAČNÝ POTENCIÁL AKO PROSTRIEDOK RIADENIA UDRŽATEĽNÉHO FUNGOVANIA PRIEMYSELNÝCH ORGANIZÁCIÍ

E.P. Treťjaková, M.S. Kuvšinov

Štátna univerzita južného Uralu, Čeľabinsk, Ruská federácia

Kľúčové slová: organizačný potenciál organizácie; udržateľné fungovanie; potenciálne zdroje; produktivita; technológie riadenia.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2004, č. 4, str. 97-112. (v ruštine.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moskva, 1989. 519 s.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potencial v upravlenii deyatel"nost"yu firmy. Kazaň“, 2003. 135 s.

4. Žigunova O.A. Teória a analýza metodológie a prognózy ekonomického potenciálu predprijatia. Moskva, 2010. 140 s.

5. Fedorová N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora, 2003, č. 3, s. 8-15. (v Rusku)

6. Simon H.A. Organizácie a trhy? Journal of Economic Perspectives, 1991, č. 5, str. 84-113. (v ruštine.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii. Čeľabinsk, 2012. 150 s.

8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa. Moskva, 2001. 599 s.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, str. 3-23. (v ruštine.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego. Moskva, 2002. 280 s.

11. Yudanov A. Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, č. 7, str. 23-33. (v ruštine.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamické schopnosti a strategické riadenie. Strategic Management Journal, 1997, roč. 18, č. 7, str. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3,0 CO; 2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii. Moskva, 2003. 431 s.

14. Kleyner G.B. Stratégiapredprijatia. Moskva, 2008. 568 s.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya, 2006, č. 3, str. 23-41. (v ruštine.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, str. 3-31. (v ruštine.)

17. Shetty Y.K. Nový pohľad na firemné ciele. California Management Review, 1979, roč. 22, č. 2, str. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Podniková analýza a oceňovanie. Používanie účtovnej závierky. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 s.

19. Higgins R.C. Analýza pre finančný manažment. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 s.

20. Tret'yakova E.P. VestnikIrGTU, 2013, č. 1, s. 206-211. (v Rusku)

Elena P. Tretyakova, kandidátka vied (inžinierstvo), docentka katedry marketingu, Štátna univerzita južného Uralu, Čeľabinsk, [chránený e-mailom]

Michail S. Kuvshinov, doktor vied (ekonómia), docent, profesor Katedry financií, peňažného obehu a úverov, Štátna univerzita Južného Uralu, Čeľabinsk, [chránený e-mailom]

Prijaté v júni 2017

VZOR CITÁCIE

Treťjaková, E.P. Organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania priemyselných organizácií / E.P. Treťjaková, M.S. Kuvshinov // Bulletin SUSU. Séria "Ekonomika a manažment". - 2017. - T. 11, č. 3. - S. 126-134. BO!: 10.14529/et170317

Treťjaková E.P., Kuvšinov M.S. Organizačný potenciál ako prostriedok riadenia trvalo udržateľného fungovania priemyselných organizácií. Bulletin Štátnej univerzity južného Uralu. Ser. Ekonomika a manažment, 2017, roč. 11, č. 3, str. 126-134. (v rus.). DOI: 10.14529/em170317

Organizačný potenciál zahŕňa dva zložkové pojmy: organizáciu a organizačný potenciál. “Organizo” (lat.) znamená: dávam harmonický vzhľad, organizujem, t.j. charakterizuje formovanie „poriadku“ z „chaosu“. Okrem toho pojem „poriadok“ alebo „chaos“ závisí od subjektu, ktorý ho vníma. Inými slovami, kvalita ako kategória organizácie má v špecifikovaných pojmoch hodnotiacu charakteristiku. Organizácia umožňuje ľuďom pochopiť, že je oveľa jednoduchšie dosiahnuť úspech spoluprácou. V súčasnosti nadobudol samostatný význam ako pojem charakterizujúci kvalitu systému vrátane systému manažérstva.

Potenciál predstavuje schopnosti jednotlivca, rodiny, podniku, firmy, mesta, regiónu, regiónu, republiky, štátu, obchodných štruktúr, spoločenských a verejných organizácií, vládnych výkonných a zastupiteľských štruktúr (inštitúcií) v určitej oblasti. Organizačný potenciál je teda kolektívnym pojmom, zahŕňa organizačné aj materiálne faktory a vzťahy týkajúce sa výroby, distribúcie, výmeny a spotreby, a tým aj riadiace vzťahy.

Organizačný potenciál je kombináciou rôznych (časovo a priestorovo rozšírených) objektívnych a subjektívnych faktorov, ktoré zabezpečujú realizáciu zadaných úloh.

Vzhľadom na organizačný potenciál regiónu predpokladáme, že pokrýva zdroje, príležitosti, prostriedky, rezervy, ktoré je možné uplatniť a použiť na riešenie nejakého regionálneho problému, dosiahnutie určitého regionálneho cieľa.

Organizačný potenciál regiónu je klasifikovaný podľa charakteristík jeho kvalitného využitia. Patria sem tieto: politické, sociálne, ekonomické, regionálne, štruktúrno-odvetvové, prírodné zdrojové, vedecko-technické, technologické, pracovné, personálne, vojensko-ekonomické, exportné, výrobné, podnikové (úroveň produkcie) a iné.

V zozname znakov by sa dalo pokračovať, avšak v moderných podmienkach, keď sa v priebehu mnohých rokov konečne načrtli pozitívne zmeny v spoločenskej produkcii, by som chcel venovať väčšiu pozornosť kvalitatívnych ukazovateľov organizačný rozvoj Ruska. V prvom rade hovoríme o ekonomický potenciál regiónu, ktorá predstavuje celkovú schopnosť ekonomiky kraja, jeho štrukturálnych zložiek: priemyselných odvetví, územno-hospodárskych celkov, štátnych a obchodných podnikov vykonávať výrobnú a hospodársku činnosť, produkovať rozmanitosť produktov, uspokojovať potreby obyvateľstva a sociálne potreby vôbec. . Ekonomický potenciál regiónu je do značnej miery determinovaný charakteristikami jeho prírodných zdrojov, výrobného, pracovného a vedecko-technického potenciálu, akumulovaného národného bohatstva. Vo využívaní sú jasne viditeľné prvé výhonky pozitívnych ekonomických zmien produkčný potenciál.

Kvantitatívna a kvalitatívna úroveň investičného majetku ako vedúceho článku materiálno-technickej základne spoločnosti je produkčný potenciál. To sa týka existujúcich a potenciálnych výrobných schopností, dostupnosti výrobných faktorov a ich zásobovania zdrojmi.

Zohráva dôležitú úlohu v organizačnom potenciáli regiónu vedecký a technický potenciál, čo je súbor ľudských, materiálnych, technických a informačných zdrojov určených na riešenie problémov regiónu.

Sieť vedeckých organizácií - výskumných, projekčných, projekčných ústavov, ako aj výskumných oddelení vysokých škôl, fungujúcich za účelom produkcie, šírenia a implementácie vedeckých poznatkov, uskutočňovania jednotnej vedeckej a technickej politiky, tvorí vedecký potenciál región (často považovaný za súčasť celého vedeckého a technického potenciálu).

Takmer 3 % zamestnaných ľudí pracuje v oblasti vedy a spolu s odbormi školstva a kultúry 14 %. V jednom z krízových rokov (1995) vzniklo 930 vzoriek novej technológie, kým v sovietskych časoch (1980) ich bolo 1 749. Kríza však podkopala vedeckú „inteligenčne náročnú“ sféru výroby v Rusku. Zároveň je „poradie“ výdavkov na výskum a vývoj v Spojených štátoch v posledných rokoch 2,4-2,6% HDP, zatiaľ čo u nás je to 0,4-0,6%.

Osobitný význam pre praktickú realizáciu úspechov vedecko-technického pokroku vo výrobe má formovanie inovačnej infraštruktúry – organizácií, ktoré prispievajú k realizácii inovačných aktivít a formovaniu „bodov rastu“ (inovačné a technologické centrá, technologické inkubátory, technologické parky, vzdelávacie a obchodné centrá atď.).

Štúdium vedeckého a technického potenciálu regiónu je v súčasnosti potrebné, pretože súčasný systém štátneho rozdeľovania výrobných síl, berúc do úvahy špecializáciu a spoluprácu regiónov, v podmienkach hypertrofovanej suverenizácie regiónu, nespĺňa moderné požiadavky. .

Môžeme rozlíšiť dve formy využitia organizačného potenciálu regiónu: mechanické (formálne) a organické (adaptívne, neformálne).

Mechanické, stabilné Forma organizácie je vhodnejšia za nasledujúcich podmienok:

prostredie je relatívne stabilné;

ciele sú jasne definované a overené časom;

technológie sú relatívne jednotné a stabilné;

činnosť má rutinný charakter;

rozhodovanie je programovateľné, procesy koordinácie a kontroly majú tendenciu byť pevne štruktúrovaným, hierarchickým systémom.

Organické, prispôsobivé Forma správcovskej organizácie je použiteľná, ak sú splnené tieto podmienky:

prostredie je pomerne neisté a plynulé;

ciele sú rôzne a premenlivé;

technológia je zložitá a dynamická;

existuje veľa nerutinných druhy činností pre ktorých je dôležitý kreatívny prístup a ochota rýchlo reagovať;

komunikačné a koordinačné systémy sú neformálne a nehierarchické.

Inými slovami, koncepcia reštrukturalizácie organizačného potenciálu regiónu je založená na ustanoveniach, ktoré vyžadujú na jednej strane odmietnutie zaužívaných manažérskych stereotypov, zastaraných, opotrebovaných štruktúr, foriem interakcie s podnikateľskými subjektmi, iné, široké zapojenie nových, intenzívnych prvkov organizačných štruktúr orientovaných na kritériá a ukazovatele trhovej ekonomiky, demokratické metódy riadenia.

Neefektívnosť existujúceho organizačného potenciálu regiónu je spôsobená nedostatkom základných základných princípov regionálneho rozvoja, ktoré by mohli zabezpečiť jeho efektívne využitie. Patria sem najmä:

Neistota politickej štruktúry (ústavný systém, typ demokracie, model zmluvy medzi občanom a štátom). Subjekty federácie, napriek spravodlivo definovaným článkom Ústavy Ruskej federácie, sú v zajatí svojich vlastných ambícií, pokiaľ ide o neobmedzenú suverenitu ich ústavných práv a prijatie vlastných (často v rozpore s Ústavou Ruskej federácie) zákonov. Prezident Jeľcin B.N. sa opakovane pokúšal prekonať nekontrolovateľnú nezávislosť vedúcich správ jednotlivých subjektov federácie. Neuspel. Dôkazom toho je „Všeruské stretnutie o rozvoji federálnych vzťahov“, ktoré zorganizovala vláda Ruskej federácie koncom januára 1999. Na programe rokovania bola otázka zváženia vyhlásenia účastníkov celoruského stretnutia „O zlepšení federálnych vzťahov a posilnení ruskej štátnosti“. Predseda vlády Ruskej federácie E. M. Primakov vyzval všetkých guvernérov, aby podpísali text, ktorý zdanlivo nespôsobuje nezrovnalosti. V návrhu boli napríklad tieto slová: „My, účastníci Celoruskej konferencie o rozvoji federálnych vzťahov, zastupujúci vládne orgány Ruskej federácie a zakladajúce subjekty Ruskej federácie,

konajúc v súlade s Ústavou Ruskej federácie, ústavami a chartami zakladajúcich subjektov Ruskej federácie, právnymi predpismi Ruskej federácie a právnymi predpismi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie,

usilujúc sa o posilnenie jednoty politického, právneho a ekonomického priestoru Ruskej federácie a riadený potrebou zachovania verejného súladu a posilnenia základov ústavného systému,

Zaväzujem sa budovať svoje vzťahy na vzájomnom uznávaní a rešpektovaní ústavných práv vládnych orgánov na všetkých úrovniach a usilovať sa o rozvoj integračných procesov v Ruskej federácii, uznávajúc potrebu zabezpečiť dôstojnú životnú úroveň obyvateľstva, vytvárať rozpočtové a finančné podmienky v regiónoch, za ktorých budú občania zaručene poberať štandardné minimálne sociálne dávky bez ohľadu na územie ich bydliska,

snaha spojiť úsilie všetkých úrovní štátneho zriadenia a občianskej spoločnosti o potvrdenie princípu rovnakých práv občanov rôznych národností a vierovyznaní, posilňovanie vzájomného porozumenia medzi nimi,

zaviazali sa konať v zhode pri implementácii regionálnej politiky na federálnej a regionálnej úrovni,

vedomí si svojej osobnej zodpovednosti za zabezpečenie týchto záujmov,

Spoločne sme prijali toto vyhlásenie a uznávame ho ako potrebné:.” Ďalej prichádzajú povinnosti výkonných orgánov dodržiavať Ústavu Ruskej federácie a odstraňovať rozpory v regulácii právne úkony Ruská federácia a zakladajúce subjekty Ruskej federácie.

Treba poznamenať, že toto Vyhlásenie nebol účastníkmi Stretnutia nielen podpísaný, ale ani odznený, čo svedčí o tichom nesúhlase vedúcich správ vzdať sa svojich výsostných ambícií. Rovnako aktívne, ako guvernéri prijímali výzvy na prevzatie suverenity regiónu „nakoľko môžete“, je rovnako ťažké „vziať“ ju späť. Bolo zrejmé, že konfrontácia medzi centrálnymi a regionálnymi orgánmi vážne brzdila ekonomický rozvoj krajiny. Zvážte články regionálnych ústav niekoľkých kaukazských a iných republík, napríklad o práve vykonávať vlastnú zahraničnú politiku, mať vlastné ozbrojené sily a iné legislatívne akty, ktoré sú v rozpore s Ústavou Ruskej federácie.

Prezident Ruskej federácie V. V. Putin pokračoval v tejto práci aktívnejšie. Dekrétom z 13. mája 2000 č. 849 „O splnomocnenom zástupcovi prezidenta Ruskej federácie vo federálnom okruhu“ transformoval inštitút splnomocnených zástupcov prezidenta Ruskej federácie v regiónoch Ruskej federácie na inštitúcia splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie v siedmich federálnych okresoch: centrálny (s centrom v Moskve), severozápadný (Petrohrad), severokaukazský (Rostov na Done), Volga (Nižný Novgorod), Ural (Jekaterinburg), Sibír (Novosibirsk), Ďaleký východ (Chabarovsk). Týmto krokom prijal opatrenia na posilnenie vertikály štátnej moci. Toto je prvá vec. Po druhé, prezident sa stáva nielen garantom Ústavy Ruskej federácie, ale aj jej sprievodcom. Tým vlastne začal administratívnu reformu Ruskej federácie, na ktorú sa B. N. za roky svojho prezidentovania nikdy neodvážil. Jeľcin.

Samozrejme, kvalitu vládnutia neurčuje len politická rovnováha centrálnych a regionálnych orgánov, ale do veľkej miery od nej závisí. Zároveň je v tejto politickej reforme ťažké vidieť pozitívne dôsledky pre ekonomické reformy. V skutočnosti, ak predtým Rusko malo tradične 11 ekonomických regiónov, potom na začiatku 90. rokov, bez toho, aby boli zrušené, sa objavilo 8 združení pre ekonomickú interakciu. Teraz sa vytvorilo 7 okresov, ktoré sa z väčšej časti zhodujú so združeniami ekonomickej interakcie. Je ťažké si predstaviť, že takéto okresy môžu rýchlo spolupracovať s guvernérmi jednotlivých subjektov federácie. Územná a kvantitatívna (počet subjektov federácie) škála okresov, myslím, bude komplikovať výber akcentov sociálno-ekonomického rozvoja jednotlivých územných celkov. Zástupcovia prezidenta Ruskej federácie dostávajú veľmi veľké právomoci. Sústreďujú najmä: 1 úsilie všetkých silových ministerstiev v regiónoch; 2. úsilie všetkých federálnych výkonných orgánov nachádzajúcich sa v zakladajúcich subjektoch federácie; 3. zabezpečovať dozornú a kontrolnú funkciu nad implementáciou ústavy Ruskej federácie, federálnych zákonov a vyhlášok prezidenta Ruskej federácie v regiónoch. Rozsiahly je najmä Centrálny obvod, ktorý okrem Ústredného združenia pre hospodársku spoluprácu zahŕňa aj Centrálny spolok černozem. Zahŕňa Moskvu, Moskovský región a celé priemyselné centrum Ruska, ktoré treba riadiť nie z vojenskej, ale z ekonomickej pozície. Vzhľadom na výnimočné schopnosti mnohých z nich sa zdá byť náročné nielen ich koordinovať, ale hlavne zvoliť strategické smery rozvoja.

Ako vidíme, organizačný potenciál týchto splnomocnených predstaviteľov prezidenta Ruskej federácie má taký veľký význam, že môžeme predpokladať potrebu ich účasti na práci vlády Ruskej federácie, ako je účasť predstaviteľov predstavenstva v jeho práci sa predtým predpokladalo.

Ťažko si predstaviť zvýšenie kvality riadenia so vznikom nového okresného medziriadeného orgánu (je výkonný?), ale potreba jeho organizačného zamerania na sociálno-ekonomické ciele je zrejmá.

2. Nedostatok systému hodnôt (sociálnych stereotypov), ku ktorým sa obyvateľstvo regiónu snaží. Skrýva sa za tým vzájomné nepochopenie cieľov správy (vlád) kraja a rôznych vrstiev obyvateľstva. Výkonné orgány, miestne aj centrálne riadiace štruktúry, nevedia čo sociálna skupina obyvateľstvo by sa malo orientovať. Je zrejmé, že každý (od žobrákov až po veľkých podnikateľov) potrebuje vládnu podporu, ale je potrebné uprednostňovať. Na opätovné získanie dôvery obyvateľstva je navyše potrebná adekvátna hospodárska politika, najmä uznanie súkromného vlastníctva a samosprávy a uvedomenie si výhod ľudskej individuality.

3. Nedostatok strategického programu hospodárskeho rozvoja. Od začiatku trhových reforiem (1991) sa urobilo všetko pre zničenie existujúcej, aj keď neefektívnej ekonomiky krajiny a regiónov, ale pre zastavenie jej ďalšieho kolapsu sa neurobilo prakticky nič, tým menej sa vytvoril strategický program pre socio- ekonomický vývoj. To platí pre takmer všetky regióny-subjekty Ruskej federácie. Subjekty Ruskej federácie navyše v súčasnosti (viac ako kedykoľvek predtým) potrebujú štátnu reguláciu a účasť každého z nich v systéme verejnej územnej deľby a spolupráce práce.

4. Orgány kontrolovaná vládou, vrátane aparátu prezidenta Ruskej federácie, výkonných a reprezentatívnych riadiacich orgánov, regionálnych a miestna vláda, verejné a obchodné štruktúry manažment sa neustále menil, oportunisticky sa prispôsoboval požiadavkám doby. To neznamená, že sa objektívne zlepšila štruktúra hospodárskeho riadenia Ruskej federácie. Nestalo sa tak z mnohých dôvodov, z ktorých treba zdôrazniť nasledovné:

Liberalizácia, t.j. odstránením alebo prudkým obmedzením štátnej kontroly vo všetkých sférach hospodárskej činnosti, predovšetkým zrušením direktívneho plánovania a povinných štátnych objednávok produktov podniku, prechodom na cenotvorbu hlavne v súlade s ponukou a dopytom a napokon zrušením štátnej monopol zahraničného obchodu a povolenie pre všetky podnikateľské subjekty vykonávať zahraničnú ekonomickú činnosť;

Privatizácia, t.j. zmena povahy majetku prevodom alebo predajom majetku štátu za rôznych podmienok hospodárskym subjektom, ktoré ho v budúcnosti využívajú pri hospodárskej činnosti, pričom za výsledky nesie plnú majetkovú zodpovednosť;

Formovanie trhovej infraštruktúry, t.j. nové mechanizmy nadväzovania ekonomických vzťahov, medzi ktoré patria najmä komoditné a burzové burzy, trhy, komerčné banky;

Demonopolizácia ekonomiky a podpora konkurencie odstránením obmedzení pohybu tovaru na domácom trhu. Vytváranie a zachovanie prirodzených monopolov;

Reštrukturalizácia štruktúry ekonomiky. Zatiaľ sa uskutočňuje spontánne, bez vedeckého zdôvodnenia, čím dáva regiónom možnosť samostatne si zvoliť stratégiu sociálno-ekonomického rozvoja. Okrem toho má často čisto osobný (guvernér) charakter a slabo zodpovedá záujmom sociálno-ekonomického rozvoja regiónu;

systém sociálna podpora má bezprecedentné skreslenia. Týka sa to najmä nevyplácania miezd zamestnancom verejného sektora, dôchodkov dôchodcom, omeškania platieb rozpočtu na sociálne účely v mnohých regiónoch Ruska. Diferenciácia príjmov obyvateľstva v rôznych regiónoch Ruska sa ustálila. V súčasnosti dosahuje 30-krát alebo viac.

Regulácia ekonomiky je zabezpečená pomocou makroekonomických, predovšetkým finančných a stabilizačných prostriedkov, ktoré administratívne ovplyvňujú ekonomickú stabilitu krajiny. Prísna menová politika pomohla potlačiť infláciu, no vôbec nepomohla pri tvorbe a rozvoji domácej produkcie. Tá mu však podľa nás objektívne pomôcť nedokázala. Je možné, že tento cieľ si reformátori nestanovili 1.

Organizačná štruktúra riadenia v krajoch a v orgánoch ústrednej štátnej správy nemala jednotnú koncepciu. Neexistencia súbežnej administratívnej reformy adekvátnej kvalitatívnym zmenám prebiehajúcim v spoločnosti viedla k slabej interakcii riadiacich štruktúr v jednej vertikále riadenia. To, mimochodom, odzrkadľujú mená vedúcich funkcionárov regionálnych správ – od vedúcich správ a guvernérov až po predsedov vlád a prezidentov republík. Táto okolnosť zase oslabuje vedúcu úlohu federálnych výkonných štruktúr.

Preto univerzálny ekonomická kríza, zmena štrukturálnych a technologických priorít v rozvoji priemyslu krajiny, rastúci vplyv západných (zahraničných) finančných a iných sociálno-ekonomických technológií, ako aj dominancia zahraničného spotrebného tovaru na domácom trhu a napokon pretrvávajúca sociálne napätie vo všetkých regiónoch Ruska - to všetko sa odráža v deformovanom systéme využívania organizačného potenciálu regionálneho riadenia.

Pre jej efektívne využitie je potrebné vytvoriť regionálny organizačno-hospodársky výrobný komplex. Presnejšie povedané, región je dynamická a stabilná územná alebo lokálna (kompaktná) kombinácia podnikov a ekonomických sektorov, spojená aj rozsiahlymi a úzkymi vnútornými väzbami.

Organizácia riadenia v regióne musí podľa nášho názoru spĺňať dve požiadavky. Jedna z nich je čisto organizačná, ktorá zabezpečuje poskytovanie jednotnej organizácie oblastným organizáciám. vládne agentúry zvládanie. Ďalšou požiadavkou je ekonomická, ktorá zahŕňa zabezpečenie vyváženého ekonomického rozvoja regiónov, realizáciu plánov regionálneho rozvoja a presadzovanie politiky rozvoja nových území.

Je potrebné si uvedomiť, že kvalitu regionálneho riadenia ovplyvňujú vonkajšie a vnútorné, objektívne a subjektívne, prirodzené a získané faktory rozvoja. Je ľahké si všimnúť, že po prvé, každý región v procese ekonomických reforiem získava nové geopolitické a ekonomické postavenie. Niektorí sa tak stali obyvateľmi pohraničia, iní stratili svoje miesto (špecializáciu) v jednotnom hospodárskom priestore krajiny. Po druhé, mnohé regióny sú nútené zmeniť vzorce a štruktúru svojho priemyselného a poľnohospodárskeho rozvoja.

V tejto súvislosti treba venovať pozornosť objektívnym faktorom rozvoja systému regionálneho riadenia Ruskej federácie a nadobudnutým (subjektívnym) faktorom regionálnej priemyselnej a sociálnej politiky. Po prvé hovoríme o o jeho vnútorných charakteristikách (len jemu vlastné). V prvom rade sa to týka geografie a prírody.

Obrovské územie. S Na jednej strane je to pozitívny faktor (množstvo zdrojov, rôznorodosť podmienok a príležitostí), na druhej strane je to negatívny faktor (nízka hustota obyvateľstva, ťažkosti v interakcii medzi územiami, odľahlosť od administratívneho a kultúrneho centra). , atď.).

Drsná povaha. Rusko sa nachádza v drsných severovýchodných oblastiach, 3/4 jeho územia pokrýva tundra a tajga na permafroste, len pätina je vhodná na orbu a aj tak polovica leží v zóne rizikového poľnohospodárstva. Moderné Rusko stratilo rozsiahle územia s takmer tropickým podnebím (Krym, Kaukaz, stredoázijské územia). Mnohé rieky a moria v zime zamŕzajú. Územné hranice Ruska boli posunuté (v dôsledku rozpadu Sovietskeho zväzu) a vyžadujú si veľké materiálne a organizačné náklady.

Nerovnomerné rozloženie obyvateľstva.3/4 obyvateľstva Ruska sú sústredené v jeho európskej časti, ktorá tvorí 1/4 územia krajiny a zvyšné 3/4 tvoria len 1/4 obyvateľstva.

Národno-územná výstavba ruského štátu. Obrovská rôznorodosť národov koexistuje s výraznou početnou prevahou jedného z nich, rigidným štátnym centralizmom – s tradičnou autonómiou odľahlých periférií a disproporciami v úrovni a charaktere tzv. ekonomický vývoj niekoľko regiónov Ruska.

Spolu s prírodnými črtami Ruska bol jeho vývoj výrazne ovplyvnený kvalitatívnymi črtami získanými počas formovania štátneho socializmu, ktoré bránia progresívnemu sociálno-ekonomickému a vedecko-technickému rozvoju. Vidno to po prvé na koncentrácii ekonomického života v najväčších mestách a poklese hustoty obyvateľstva so vzdialenosťou od regionálnych centier. Zložitosť teritoriálnej štruktúry zhoršuje fetišizácia veľkých a veľkých podnikov a odvetví a vytváranie teritoriálnych výrobných komplexov. Výsledkom toho je monopol jednotlivých supertovární, závislosť krajiny od dvoch-troch výrobných centier, hyperšpecializovaných regiónov. Podniky prevzali nezvyčajnú funkciu - rozvoj sociálnej sféry na svojom území. Supertovárne mali svoje vlastné (často uzavreté) mestá s vlastnými systémami a službami.

Nemožno si nevšimnúť, že s rozpadom Únie a aktívnym rozvojom ekonomických reforiem sa staré väzby a vzťahy rýchlo zrútili a medziregionálne disproporcie začali katastrofálne narastať. Nie je náhoda, že tento proces bol na jednej strane sprevádzaný poklesom produkcie a zvýšenými medziregionálnymi kontrastmi v sociálnych ukazovateľoch (dojčenská úmrtnosť, kriminalita a pod.), na druhej strane hľadaním nových technologických riešení pri vytváraní nových odvetví a špecializácii regiónov. Nové technológie (aj keby sa našli) však nedokázali vyriešiť problém budovania štátu samy o sebe, na kvalitatívne nahradenie sociálno-ekonomickej paradigmy boli potrebné administratívne a ekonomické opatrenia (revolučná reforma). sociálny vývoj, bez ktorej sa Rusko nemôže zaradiť medzi vyspelé krajiny svetového ekonomického systému.

K takejto akcii (politickému prevratu) došlo, no s ňou nečakane prišla aj desivá všeobecná (ako sa dnes hovorí – systémová) kríza. Politici, vrátane vládnych úradníkov, nemali čas na programy sociálno-ekonomického rozvoja. A tí, ktorí chápali ich nevyhnutnosť, považovali za možné zvládnuť ekonomické a technologické problémy v krátkom čase, nanajvýš za 400 – 500 dní. Vďaka týmto nešťastným úradníkom a politikom je krajina už viac ako desať rokov v krízovej situácii. Politický boj o moc nahradil ekonomické reformy a sociálno-ekonomické problémy presunul z centra – do regiónov Ruskej federácie.

Za týchto podmienok sa kvalitatívne parametre organizačného a ekonomického rozvoja spoločnosti stotožňujú s regionálnym systémom riadenia. Táto okolnosť je spôsobená tým, že možnosti aktualizácie a oživenia ekonomických väzieb, využitia organizačného potenciálu regiónov súviseli s jeho charakteristikami, modelmi riadenia ekonomických systémov a modelmi rozvoja subjektov federácie. Manažérska elita regionálnych manažérskych systémov ich využívala vo svojom záujme.

Kvalitatívne územné charakteristiky subjektov federácie umožnili identifikovať 5 modelov regionálneho rozvoja. Tie obsahujú:

Priemyselne rozvinuté regióny Ruska, ktoré majú

historicky etablovaný organizačný potenciál, ktorý si však vyžaduje serióznu modernizáciu zariadení a výrobných technológií.

Poľnohospodárske regióny, kde je potrebné znovu vytvoriť zničený agrárno-priemyselný komplex Ruska.

Regióny s rozvinutými vojensko-priemyselné komplex, ktorý prešiel unáhlenou premenou. Tu je problém nadviazania nových sociálno-ekonomických vzťahov medzi podnikmi vojensko-priemyselného komplexu a vládne agentúry orgánov a trhových štruktúr. Podniky vojensko-priemyselného komplexu musia fungovať na základe obchodných zmlúv a vládnych príkazov.

Regióny zdrojov. To je známe severných regiónoch Rusko má mimoriadne bohaté zásoby jedinečných prírodných zdrojov. Nebezpečenstvo tohto modelu regionálneho riadenia spočíva v nedostatku regulačného rámca na ochranu tohto bohatstva pred bezohľadným a nehospodárnym využívaním v záujme miestnych regionálnych elít.

Model riadenia postavený na geografických a špeciálnych zdrojových výsadách ruských regiónov. Slobodná ekonomická zóna Kaliningradskej oblasti teda nevyvoláva žiadne kontroverzie. Môže slúžiť organizačná forma riadenie pre iné regióny, niektoré mestá a regióny krajiny vo forme offshore zón, colných a iných trhových štruktúr. Jedinečné zásoby zlata na Čukotke, diamantov v Jakutsku a neželezných kovov na severe Sibíri si vyžadujú vytvorenie primeraného regionálneho systému riadenia. Aj tu však zostávajú aktuálne problémy príslušnosti k príslušnému majetku a jeho regulačnej a právnej ochrany.

Význam a rozsah zmien, ku ktorým došlo v územnej štruktúre Ruskej federácie, by sa nemali preháňať, pretože každý región sa snaží samostatne zvládnuť ťažkosti prechodného obdobia. Výsledkom je, že ekonomická dezintegrácia sa stala stabilným trendom a federálne výkonné orgány nedokážu tomuto procesu účinne a udržateľne zabrániť.

Proces rozpadu je nejednoznačný. Na jednej strane odzrkadľuje historicky inherentnú tendenciu Ruska k určitej autonómii regionálnych trhov. Túžbu po regionálnej nezávislosti vysvetľujú geopolitické charakteristiky krajiny, odstránenie super centralizovaného systému riadenia a objektívna potreba rozšírenia právomocí miestnych orgánov a prechod na trhové vzťahy. Na druhej strane je badateľný sklon k ekonomickému separatizmu, túžba uchvátiť stále viac nových síl bez tajného poriadku. Zatiaľ nie je dokázané, ktorá cesta jednoznačne vedie k rozpadu a ktorá nie. Minimálne je jasné, že vládna regulácia začína byť objektívne nevyhnutná. Tu sa nedá nespoliehať na svetové skúsenosti.

Podobná situácia sa vyvinula v rôznych krajinách, ktoré budujú federálne vzťahy. Celkom jasne sa to ukázalo v USA. Na konci 19. storočia francúzsky učenec-historik Tocqueville vo svojej knihe „The Old Order and Revolution“, skúmajúcej zložitosť vzťahu medzi územnými subjektmi federácie a ústrednými orgánmi Spojených štátov amerických, charakterizuje tzv. situáciu takto: „Buď sa veľmi mýlim, alebo má federálna vláda tendenciu oslabovať... Keď si uvedomia, že slabosť federálnej vlády ohrozuje samotnú existenciu Únie, objaví sa opačná tendencia – k jej posilňovaniu. "

V riadení regiónov vo Francúzsku tento problém nebol až taký akútny. Už na začiatku bol prefekt okresu (územného celku krajiny) súčasne vedúcim oddelenia a všetky pokyny a príkazy dostával priamo od francúzskeho premiéra. Zatiaľ čo v Rusku je na čele regiónu volená osoba a vzťah medzi predsedom vlády a vedúcim regionálnej správy má poradný charakter, čo výrazne komplikuje jednotu moci a verejnej správy Ruskej federácie.

Pre mnohých je dnes jasné, že štátna regulácia sociálno-ekonomického rozvoja regiónov Ruskej federácie je strategickým faktorom.

Krajina si historicky vytvorila mimoriadne hlbokú územnú deľbu práce a ani jeden región, ani ten najväčší, nemôže existovať v režime absolútnej autonómie. Opačné iluzórne predstavy samospráv nielenže narúšajú integritu jednotného ekonomického priestoru a spomaľujú reformu trhu, ale bránia aj využívaniu výhod štátnej regulácie sociálno-ekonomických záujmov regiónov. Preto je potrebné vytvárať federálny právny priestor, v ktorom nebudú proti sebe záujmy regiónov a federácie.

Zachovanie a posilnenie ruského štátu priamo závisí od toho, ako úspešne sa formujú federálne vzťahy, rozvíja sa miestna samospráva a budujú sa vertikálne a horizontálne štruktúry na riadenie činnosti zákonodarných a výkonných orgánov. Preto sa v novom štátnom zriadení prikladá veľký význam posilňovaniu a rozvoju federalizmu. Federalizmus je vzťah subjektov federácie medzi sebou a s federáciou ako celkom, založený na delimitácii jurisdikcie a právomocí medzi federálnymi orgánmi štátnej moci a vládnymi orgánmi subjektov federácie, ako aj na ústavnom a právna rovnosť subjektov federácie medzi sebou a vo vzťahoch s federálnymi orgánmi orgánov štátnej moci.

Úlohy posilňovania federalizmu sa riešia v dôsledku:

Ochrana a zabezpečenie záujmov federácie ako celku, činnosti štátnych orgánov a regiónov zamerané na zachovanie jednoty a územnej celistvosti Ruska;

Decentralizácia, demokratizácia moci, rozšírenie právomocí vládnych orgánov ustanovujúcich subjektov Ruskej federácie a zvýšenie ich zodpovednosti voči obyvateľstvu;

právne a ekonomické zrovnoprávnenie práv a kompetencií subjektov federácie;

Rozvoj opatrení politického, ekonomického a právneho charakteru, ktoré zabezpečujú ústavne ustanovenú nezávislosť regiónov, kombinácia selektívnej štátnej podpory pre jednotlivé regióny so štátnou stimuláciou ekonomickej aktivity v celom Rusku;

Dôsledná a primeraná interakcia subjektov federácie s federálnymi orgánmi v oblasti hospodárskej, finančnej, sociálnej, kultúrnej a národnej politiky;

Skutočné poskytovanie garantovaných ústavných práv a slobôd každému občanovi Ruska na celom území štátu.

Ruská federácia podľa Ústavy Ruskej federácie (článok 65) zahŕňa 89 subjektov federácie, ktoré sa nazývajú regióny: 21 republík, 6 území, 49 regiónov, 1 autonómna oblasť, 10 autonómnych okresov a 2 mestá federálneho štátu. význam. Administratívno-územné subjekty nižšieho stupňa - mestá, obce, vidiek a mestské časti, zastupiteľstvá obcí a pod. existuje asi 27 tisíc kusov.

Z 11 ekonomických regiónov Ruska sa 4 nachádzajú v severo-strednej zóne európskej časti Ruska: severná, severozápadná, stredná a Volgo-Vyatka; 2 - v južnej Európe: stredná čierna zem a severný Kaukaz; 2 - vo východnej Európe: Volga a Ural; 3 - v ázijskej časti: západná Sibír, východná sibírska a Ďaleký východ.

Treba mať na pamäti, že v Rusku, ako aj v iných krajinách bol počet administratívno-územných subjektov vždy záhadou. Ak sa také regionálne celky ako republiky budovali na národno-územnom základe, potom to nespôsobilo rozpory a protesty. Územia, kraje a okresy však mali vždy veľmi približné hranice kritérií, takže sa dosť často menili. Týka sa to takých historických precedensov, akými sú provincie pod cárskou vládou alebo hospodárske rady v rámci sovietskeho administratívno-veliaceho systému vlády.

Ekonomická a sociálna situácia subjektov federácie sa vyznačuje extrémnou nejednotnosťou. Podľa údajov z roku 1995 sa úrovne ekonomického rozvoja regiónov, vypočítané na základe hrubého regionálneho produktu (GRP) na obyvateľa ako percento ruského priemeru, líšia podľa ekonomického regiónu 2,9-krát ( Západná Sibír- 152 %, Severný Kaukaz 52 %) a na základe hrubej priemyselnej produkcie - 3,9-krát. V kontexte subjektov federácie (bez akciových spoločností) dosahuje rozdiel v úrovniach (v GRP) 17,6-násobok (región Ťumeň - 370 %, Dagestan - 21 %). Až donedávna sa situácia prakticky nezmenila.

Z hľadiska počtu ľudí zamestnaných vo verejnom sektore (1995) sú lídrami východná Sibír (49 %), európsky sever – 48 % a Ďaleký východ – 48 %. Na priemernej ruskej úrovni (42%) alebo o niečo vyššie sú regióny Severozápad, Stred, Volga-Vyatka, región Volga, Ural a všetky východné regióny. Podiel súkromného sektora je vyšší alebo na priemernej úrovni (34 %) v regiónoch Severozápad, Stred, Čiernozemský región a Severný Kaukaz. Regióny európskeho severu, Volga-Vyatka, Černozemská oblasť, Volžská oblasť, Ural a tri východné regióny sa vyznačujú zmiešanou formou vlastníctva v porovnaní s priemerom (22 %). V roku 1998 existovalo 75 finančných a priemyselných skupín, ktoré zahŕňali viac ako 1500 podnikov a 90 bánk.

Ruská federácia má ďalšiu kvalitatívnu charakteristiku územnej organizácie regionálneho riadenia - združenia hospodárskej interakcie, máme ich osem.

Ekonomické interakčné združenia predstavujú organizačnú formu integrácie ekonomických záujmov regiónov. Nie všetci však túto výhodu dobre využívajú. Dvaja z nich sú v mimoriadne ťažkej situácii. Prvým je AEV „Stredné Rusko“. Zahŕňa ekonomicky najrozvinutejšie regióny a zároveň najviac nejednotné v politických tvrdeniach, ktoré narúšajú ich potenciál spoločného organizačného rozvoja. Stačí povedať, že také priemyselné „monštrá“ regióny ako Moskva a Moskovský región majú sebestačné schopnosti a prakticky nepotrebujú interakciu s ostatnými regiónmi združenia. Druhým je severokaukazský AEV, ktorý je rozorvaný národno-územnými nárokmi a sám si (bez federálnej podpory) neporadí s ekonomickými a sociálnymi problémami. Efektívne výhody sú zároveň viditeľné v činnosti združení ekonomickej interakcie „Sibírska dohoda“, „Ural“, „Centrálna oblasť čiernej Zeme“. Problém uplatňovania tejto organizačnej formy regionálneho riadenia spočíva v jej právnej neistote, a to tak vo vzájomnom vzťahu, ako aj vo vzťahu k federácii. Je zrejmé, že heterogénny ekonomický a politický priestor ruských regiónov komplikuje tak ich ekonomickú interakciu, ako aj ich účasť na spoločnom štátnom programe sociálno-ekonomického rozvoja.

Vyššie uvedené okolnosti predstavujú obzvlášť akútny problém novej kvality regionálneho riadenia, konkrétne programov na jeho riešenie - formovanie novej regionálnej politiky Ruskej federácie. V tejto súvislosti treba regionálnu politiku v Ruskej federácii chápať ako jednu z najdôležitejších oblastí činnosti štátnych orgánov, najmä vlády Ruskej federácie, ktorá syntetizuje jej regionálne aspekty a predstavuje systém zásad, prioritných oblastí, metódy a aktivity federálnych orgánov na ovplyvňovanie územnej štruktúry spoločnosti na dosiahnutie historických cieľov sociálno-ekonomického rozvoja krajiny. Ústava Ruskej federácie deklaruje systém dialógu na koordináciu záujmov federálnych orgánov, orgánov zakladajúcich subjektov federácie a miestnych samospráv s cieľom zabezpečiť trvalo udržateľný sebarozvoj človeka na konkrétnom území, v konkrétnom čase a v konkrétnom čase. spoločnosti.

Územie Ruskej federácie je stále obrovské (po rozpade ZSSR). Ide o vyše 17 miliónov metrov štvorcových. km. Počet obyvateľov je viac ako 150 miliónov ľudí. Európska časť sústreďuje 4/5 celkovej populácie a 1/10 zásob palív a energie. Dĺžka územia je 9 tisíc km od západu na východ a 4 tisíc km. - zo severu na juh. Dopravná dostupnosť a nákladová efektívnosť cestovania je problém, ktorý treba ešte vyriešiť. Viac ako 2/3 spoločných podnikov so zahraničným kapitálom sa nachádza v Moskve a Petrohrade a sídli tu väčšina veľkých komerčných bánk.

Treba poznamenať, že možnosti štátnej podpory pre regióny sa už skúmajú. Platí to najmä pre finančnú podporu.

Finančná pomoc regiónom sa poskytuje najmä prostredníctvom týchto fondov:

Federálny fond pre finančnú podporu subjektov federácie (FFPR). Transfery stredísk sú rozdelené tak, aby sa vyrovnali priemerné náklady na obyvateľa, pričom sa použijú federálne sociálne normy a index rozpočtových výdavkov pre každú skupinu regiónov; - fond regionálneho rozvoja (RDF), ktorý je regionálnou časťou investičnej časti federálneho rozpočtu na sociálne účely. Regionálna sekcia federálny rozpočet rozvoj poskytuje podporu pre výrobné investície; - Regionálny finančný rozvojový fond (FRDF), vytvorený prostredníctvom pôžičiek od Svetovej banky a Európskej banky pre obnovu a rozvoj, zameraný na tie regióny, ktoré zachovávajú štandardy a ukazovatele reforiem a zlepšujú svoje rozpočty.

Viackanálovú pomoc je potrebné zrekonštruovať na základe vytvorenia jednotného zdroja financovania sociálno-ekonomického rozvoja regiónov.

Ďalší rozvoj systému regionálneho riadenia podľa nášho názoru nesúvisí ani tak s využitím potenciálu regiónu, ale so strategickou líniou štátneho systému riadenia krajiny ako celku a vyváženým rozvojom regiónov. Samozrejme, je potrebné vziať do úvahy rôznorodosť ich vlastností. K tomu je potrebné určiť strategické smery ich rozvoja.

Bez hlbokej diagnostiky regionálneho rozvoja je to podľa nás dosť ťažké. Ukázali sme, že došlo ku kvalitatívnemu posunu v systéme riadenia v krajine a jednotlivých subjektoch federácie. Pod kvalitatívnym posunom rozumieme zmeny v systéme na rôznych úrovniach. Prvá úroveň (najvyššia) zahŕňa zmeny vo vláde Ruskej federácie. Tu došlo v prvom rade k zmene paradigmy v organizácii. Druhá úroveň je (regionálna) v súlade so zmenami v prvej, mnohé jej funkcie boli presunuté na druhú, často navzájom nekonzistentné. Tretia je (mestská), deklarovaná zhora prvej úrovne, slabo konzistentná s predchádzajúcimi. Štvrtá úroveň - (prepojenie podnik - prvovýroba) bola vo všeobecnosti vyňatá zo štruktúry riadenia štátu, čím sa výrazne oddialil organizačný, technologický a sociálno-ekonomický rozvoj spoločnosti.

Slabina systému riadenia, ako vidíme, spočíva v ich organizačnej nejednotnosti: nejednotnosť rozvojových cieľov, nedostatok jasných organizačných foriem interakcie, slabosť materiálnej a finančnej vzájomnej podpory na všetkých úrovniach spoločenského rozvoja. To všetko prehlbuje problém formovania a efektívneho využívania organizačného potenciálu regiónu.

Je zaujímavé, že na celom svete sa venuje veľká pozornosť organizačným faktorom rozvoja spoločnosti na všetkých úrovniach vlády a obchodné riadenie. V tomto smere je zaujímavé napríklad vyjadrenie jedného veľkého podnikateľa: „Tam, kde sme investovali len ekonomické faktory výroby, najmä kapitál, sme nedosiahli rozvoj. V niekoľkých prípadoch, keď sme dokázali generovať energiu na riadenie, sme dosiahli rýchly rozvoj.“

V dôsledku toho je organizačný potenciál regiónu univerzálnou kategóriou. Jeho realizácia neprinesie potrebný efekt, kým sa nesyntetizujú záujmy a strategické ciele všetkých úrovní riadenia.

Organizačný potenciál podniku

Organizačný potenciál sú celkové schopnosti riadiacich pracovníkov vyjadrené v objeme a druhoch práce, ktorú môže vedenie podniku vykonávať.

Základom organizačného potenciálu je kultúra organizácie – súhrn riadiacich pracovníkov, hodnotové systémy, systémy a postupy. Táto časť organizačného potenciálu podlieha najsilnejšiemu vplyvu zo zvolenej stratégie spoločnosti Spivak V.A. Firemná kultúra. - Petrohrad: Peter, 2001.

Zvýšenie organizačnej kapacity je možné dosiahnuť zlepšením organizačnej riadiacej štruktúry.

Začiatkom 70. rokov 20. storočia. Americký vedec I. Ansoff predložil množstvo nových myšlienok týkajúcich sa prístupov k pochopeniu a rozvoju organizačných riadiacich štruktúr. Identifikoval dva prístupy k formovaniu organizačných štruktúr.

Prvým z nich je štrukturálny prístup. Hlavný dôraz sa kládol na vnútornú štruktúru firiem, rozdelenie funkcií a racionalizáciu riadenia. Druhým je dynamický prístup. Zameriava sa na analýzu prepojení firmy s prostredím, v ktorom pôsobí, a so zdrojmi zdrojov. S dynamickým prístupom, analýzou problémy s riadením sa uskutočňuje v dvoch etapách. V prvej fáze sa uvažuje o spoločnosti v stabilných podmienkach vonkajších vzťahov. Organizačné problémy sú operatívneho charakteru. V druhej fáze sa skúma vplyv zmien vonkajšieho prostredia na organizáciu. Organizačné problémy z toho vyplývajúce sa považujú za strategické. Ansoff veril, že hlavnou úlohou vrcholového manažmentu modernej spoločnosti je riešiť strategické problémy v meniacom sa externom prostredí.

Hlavnou stratégiou firiem v podmienkach neustálych vonkajších vzťahov bolo znižovanie výrobných nákladov a cenovej konkurencie. Výsledkom bola divízna štruktúra. Ansoff videl tento typ organizačnej štruktúry ako „ funkčná štruktúra, opakoval niekoľkokrát." Vznik nadnárodných spoločností viedol k potrebe priblížiť marketingové služby k národným trhom, na ktorých spoločnosť pôsobí. Rozdelilo sa a vznikli pobočky v r rozdielne krajiny. Ansoff nazval takúto štruktúru nadnárodnou štruktúrou, maticou „pobočkových krajín“. Ansoff veril, že myšlienka matice je jednou z hlavných moderná veda o formovaní organizačných štruktúr.

Správanie moderných firiem možno štruktúrovať tromi smermi, to znamená, že možno identifikovať tri hlavné stratégie: dosiahnutie hospodárneho využívania zdrojov, zabezpečenie konkurencieschopnosti a aktívnu politiku v oblasti inovácií. V závislosti od toho, ktorá stratégia prevláda, sa vyberie jeden alebo iný typ štruktúry. Použitie viacerých stratégií vyžaduje vytvorenie matíc rôzne druhy alebo rozumná kombinácia rôznych typov štruktúr v rámci jednej spoločnosti. Jednou z najnovších foriem nadnárodnej štruktúry je matica produktu a trhu, ktorá sa pokúša kombinovať trhová politika s rozvojom stratégie spoločnosti. Po preskúmaní vývoja organizačných štruktúr Ansoff identifikoval hlavné trendy v ich vývoji. Za hlavný trend možno považovať informovanosť manažérov o tom, že každá organizácia je komplexná zbierka veľká kvantita vzájomne prepojených prvkov.