Kpi a munkaügyi és bérszámfejtési osztály számára. KPI (legfontosabb teljesítménymutatók)

Figyelem! Teljesítménymutatókkal (KPI) és átfogó adatelemzéssel való munkához Új termék"Üzleti elemzés és KPI"

Fejlesztőink új terméke a mutatók figyelésére - egy program

A program lehetővé teszi az információk összevonását különféle alapok adatok, email levelezés, internetes mérőszámok és elemzések egyetlen központban.

A konszolidált adatok alapján lehetőség nyílik KPI mutatók felépítésére, határaik nyomon követésére, a vezérlési objektumok hatékonyságának értékelésére és egyéb lehetőségekre.

Az EDMS "Céges dokumentumkezelés" felhasználóinak 35% kedvezmény jár

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók egy olyan értékelési rendszer, amely meghatározza a vállalkozás működési és stratégiai céljainak elérését. A KPI segít a vállalatnak felmérni jelenlegi állapotát és javítani saját fejlesztési stratégiájának hatékonyságát.

Nagyon gyakran a technika KPI a vállalkozás alkalmazottai tevékenységének és tevékenységének értékelésére és ellenőrzésére szolgál. Oroszországban és a FÁK-országokban gyakran használják a "Key Performance Indicators" kifejezést az angol "Key Performance Indicator" (KPI) kifejezés fordításaként. Ez a fordítás azonban nem tekinthető elég pontosnak.

Ha a "kulcs" szó kulcsként (a cél eléréséhez nélkülözhetetlen) és az "indikátor" szó mint mutató (indikátor) fordítása kellően pontosnak tekinthető, akkor a "teljesítmény" szó fordítása nehézségekbe ütközik. . Alapján ISO szabvány 9000:2008 a „teljesítmény” szó két fogalomra osztható, a hatékonyságra és az eredményességre. A szabvány szerint a teljesítmény a tervezett eredmények elérésének mértékét és az eredményekre való összpontosítás képességét jelenti. A hatékonyság a szabvány szerint az eredmény és az eléréséhez szükséges költségek (pénzbeli, mennyiségi, időbeli és egyéb) arányát jelenti. Figyelembe véve azt a tényt, hogy a teljesítmény egyesíti a hatékonyságot és a hatékonyságot, pontosabb a KPI-t „Kulcsteljesítménymutatóknak” fordítani, mivel az eredmény magában foglalja a megszerzésének költségeit is.

A KPI kiváló eszköz annak mérésére, hogy bizonyos célok milyen mértékben valósulnak meg. BAN BEN valódi tevékenység a vállalkozásoknak csak azokat a mutatókat kell használniuk, amelyek kapcsolódnak a vállalkozás céljaihoz.

Ma a vállalati célmenedzsment vagy a vállalati célok általi menedzsment az egyik alap modern fogalmak Vállalati menedzsment. Ez a koncepció lehetővé teszi a tevékenységek eredményeinek előrejelzését és azok elérésének módját.

A célok szerinti menedzsment koncepciója Peter Drucker munkásságával kezdődött a XX. században. Munkája szerint a vezetőknek kerülniük kell nagy figyelmet napi rutinfeladatok megoldása, ehelyett a vállalkozás (részleg) számára kitűzött célok elérésére kell koncentrálni. Ma a KPI-rendszer tartalmazza ezt a fogalmat, kiegészítve másokkal. modern módszerekés automatizált szoftverek.

Különböző becslések szerint ma a vállalkozásoknak jelentős problémái vannak a megfelelő célok kitűzésével és az eredmények értékelési rendszerével. Az egyesült államokbeli cégvezetők körében végzett felmérések alapján kiderült, hogy a vezetők több mint 60%-a elégedetlen a vállalkozás eredményeit értékelő rendszerrel. Oroszországban az elégedetlenség még nagyobb - több mint 80%.

A KPI és a vállalkozás munkavállalói motivációs rendszere nagyon szorosan összefüggő dolgok, a KPI segítségével magasan lehet felkészülni és megvalósítani. hatékony rendszer a vállalat személyzetének ösztönzése.

Számos kulcsfontosságú mutató létezik. A mutatók készlete az alkalmazási területtől függ, gyakran használják a vállalatvezetők munkájának értékelésére.

A vállalkozás főbb mutatói a következő típusokra oszthatók:

• Lemaradó KPI-k - a vállalkozás eredményeit mutatják az időszak vége után
• Vezető KPI-k - lehetővé teszik a helyzet gyors kezelését egy adott időszakon belül, hogy elérjék a kívánt eredményeket a lejárat után

A pénzügyi teljesítményt általában a lemaradó KPI-k határozzák meg. Habár pénzügyi mutatók a vállalkozás tulajdonosai arra használják, hogy felmérjék a vállalkozás pénzáramlás-termelő képességét, a pénzügyi mutatók lemaradásuk miatt nem mutatják az osztályok és a vállalkozás egészének jelenlegi hatékonyságát.

A vezető (operatív) KPI-k a vállalkozás jelenlegi tevékenységeiről árulkodnak. Ezek a mutatók gyakran közvetett információkat nyújthatnak a tervezettről pénzáramlások. Ezenkívül megfelelő konfiguráció esetén értékelik a vállalat üzleti folyamatainak minőségét, a termékek minőségét és az ügyfelek elégedettségét.

A vállalati KPI-k készlete egy kiegyensúlyozott eredménymutató része, amely meghatározza a mutatók és a célok közötti ok-okozati összefüggéseket. Az ilyen kapcsolatok lehetővé teszik egyes folyamatok eredményeinek másokra gyakorolt ​​kölcsönös hatásának mintáit és tényezőit.

KPI rendszerfejlesztés

A kulcsmutatók rendszerének kidolgozásakor több szakaszt lehet megkülönböztetni:

• Projekt előtti munka. Az ilyen munka általában egy projektcsapat létrehozását és egy projekt előtti felmérést foglal magában. fontos benne ezt a szakaszt jóváhagyást és támogatást kap a kötetkezelőktől is.
• KPI módszertan fejlesztése. Ebben a szakaszban az org. vállalkozási struktúra, módszertan és mutatókészlet kidolgozása, KPI-n alapuló irányítási mechanizmusok kialakítása, dokumentációs csomag elkészítése.
• Készítmény szoftver a KPI-k kezelésére. Technikai feladat fejlesztés alatt áll a szoftver módosítására. A rendszer közvetlen programozása, a felhasználók betanítása és a rendszer pilot üzemeltetése. Példa egy programra, amely a KPI "1C"-en alapul
• A projekt befejezése. Az utolsó szakaszban a KPI rendszer (és módszertan és szoftver) kereskedelmi üzembe kerül.

• Magyarázza el a személyzetnek a KPI-k használatának előnyeit
• Stratégiai mutatók meghatározása a vállalat egészére vonatkozóan
• Az indikátorok működési nyomon követésének mechanizmusainak kidolgozása
• A további igény folyamatos fejlesztés KPI-k készlete a szervezet fejlődésének támogatására.

A KPI megvalósításának szabályai és alapelvei

Különféle értékelések születtek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók számának szükségességéről és elegendőségéről. Norton és Coplan egyszer azt javasolta, hogy legfeljebb 20 KPI-t használjanak.
Fraser és Hope legfeljebb 10 használatát javasolja.

A jelenlegi legsikeresebb gyakorlat a 10/80/10 szabály alkalmazása.

Ez a szabály azt jelenti, hogy egy vállalkozásnak körülbelül 10 fő teljesítménymutatót, körülbelül 80 működési (például termelési) tevékenységhez kapcsolódó mutatót és körülbelül 10 fő teljesítménymutatót kell használnia.

nagyon fontos benne a KPI megvalósítása a kezelhetőség és ellenőrizhetőség elve. Ez az elv kimondja, hogy a mutató eredményéért felelős osztálynak vagy személynek minden erőforrást biztosítani kell annak kezelésére, és az eredménynek mérhetőnek és ellenőrizhetőnek kell lennie (az általuk is).

A KPI-rendszer felépítésének más alapelvei is vannak:

• A partnerség elve sikeres promóció hatékonyság szükséges a partnerség eléréséhez, a vállalat összes érdekelt alanya között. A partnerségeknek a rendszer felépítésével kell kezdődniük, és a rendszer előrehaladtával folytatódniuk kell.
• Az erőfeszítések fő területekre történő áthelyezésének elve - a hatékonyság növelése a vállalkozás egyes alkalmazottai jogkörének jelentős bővítését igényelheti. Ezek gyakran a frontvonalon dolgozó alkalmazottak. Előfordulhat, hogy fejleszteniük kell készségeiket, képzéseket kell tartaniuk, és be kell vonniuk őket a tevékenységükhöz kapcsolódó KPI-k kidolgozásába. A közötti kommunikáció javítására is szükség van különböző osztályokés az alkalmazottak.
• Az integrált teljesítményértékelés, jelentéstétel és teljesítményjavítás elve. Létrehozva a vállalkozásban felelősségteljes és konkrét döntésekre kell ösztönöznie az alkalmazottakat. Szükséges továbbá, hogy a munkavállalók minden olyan jelentést megkapjanak, amelyre a munkájuk során szükségük van.
• Az operatív indikátorok stratégiával való összehangolásának elve. Minden mutatónak a vállalkozás kitűzött céljainak elérésére kell irányulnia. Folyamatosan elemezni és optimalizálni kell kulcsfontosságú mutatók. A vállalkozás munkájában nem lehetnek olyan mutatók, amelyek nincsenek összhangban stratégiai célok vállalkozások.

Ezen elvek alkalmazása lehetővé teszi egy hatékony vállalatirányítási mechanizmus felépítését.

A KPI (Key Performance Indicator rövidítése) egy kulcsfontosságú teljesítménymutató. Egyszerűen fogalmazva, ez egy adott tevékenységben elért eredmény mutatója, amely digitalizálható és mérhető.

Motivációs KPI rendszer - az orosz változatban néha a KPI (Key Performance Indicators) rövidítést használják - a célok elérésének hatékonyságát és sikerességét jelző mutató. Ennek a rendszernek az a feladata, hogy meghatározott mutatók alkalmazásával egyetlen irányba terelje az összes részleg dolgozóinak tevékenységét. Mindegyik KPI-je egyéni munkás meghatározza konkrét munkája végzésének eredményességét és pénzügyileg tükröződik fizetésében, és általában az egész vállalkozás üzleti céljainak megoldására irányul.

A legfontosabb paraméterek két típusra oszthatók:

1. Operatív, amelyek teljes mértékben tükrözik a vállalkozás jelenlegi tevékenységét, és lehetővé teszik a változó körülményekkel kapcsolatos problémák megoldását.
2. Stratégiai, amelyek tükrözik a vállalkozás munkáját a teljes időszakra vonatkozóan, és lehetővé teszik a következő munkaidőszak tervének módosítását.

A következő típusú KPI-k léteznek:

• Költség-KPI-k – a költségek összegét szemléltetik;
• Hatékonysági KPI - jellemezze az elért eredmény és a költségek arányát;
• KPI működés - értékeli egy folyamat megfelelőségét egy adott algoritmusnak;
• Teljesítmény KPI-k – értékelje az eredmény és az elérésre fordított idő arányát;
• Eredmény KPI – mutassa meg, milyen eredményt ért el.

Az utolsó mutató a személyzeti menedzsmentben a legnagyobb jelentőséggel bír, hiszen ez mutatja meg, hogy a dolgozók milyen eredményeket érnek el munkájuk eredményeként. munkaügyi tevékenység. Szintén az eredmény KPI-jét használják fel a fizetés bónuszrészének kiszámításakor, ha a vállalkozás rendelkezik megfelelő javadalmazási rendszerrel.

Mi a KPI a fizetésben

A javadalmazás hatékonysági paramétereinek kidolgozásakor és bevezetésekor egyértelműen meg kell érteni, hogy a vállalat milyen célokat követ. Ezeknek a céloknak sajátos jellemzőkkel kell rendelkezniük, és a célok kitűzéséhez igéket és számokat kell használni.

Például:

• a forgalom 20%-os növelése;
• a gyártók körében az 5. helyet foglalja el a márkaismertség tekintetében ez a termék;
• csökkenteni logisztikai költségek 15%-kal;
• az értékesítés jövedelmezőségének növelése 25%-kal;
• csökkentse az átlagos kérelemfeldolgozási időt 5 percre;
• növelje a webhely megtekintések számát 1000-rel;
• időegységenként több címet dolgoz fel stb.

Minden motivációs rendszernek arra kell irányulnia, hogy növelje a munka iránti érdeklődést és a végrehajtott mutatók minőségét. De azt is meg kell értenie, hogy nem minden osztály képes befolyásolni a vállalat üzleti céljainak megvalósítását. Például egy titkárnő vagy egy könyvelő. De még az ilyen alkalmazottak számára is meghatározhat kritériumokat a munkájuk hatékonyságára. Csak ne a közös üzleti célokhoz kösse őket, hanem az egység céljainak és célkitűzéseinek megvalósításához.

Titkárnál ez lehet: a bejövő és kimenő dokumentumok feldolgozásának minősége, a bejövő telefonhívások megválaszolásának gyorsasága, könyvelőnél pedig a dokumentumok feldolgozásának ideje vagy a partnerek könyvelőivel való dokumentumkezelési ügyekben folytatott interakció minősége.

A KPI rendszer megvalósítása a következőket tartalmazza:

• világosan meghatározott célok a vállalkozás számára;
• a legalacsonyabb és legmagasabb teljesítménymutatók kialakítása;
• a hatáskörök és felelősségek megfelelő elosztása a munkavállalók között;
• annak meghatározása, hogy az egyes egységek hogyan és mely mutatókat érintik a célok eléréséhez;
• annak megállapítása, hogy az osztályon belül pontosan mit tud befolyásolni a vállalat alkalmazottja;
• konkrét mutatók keresése és megfogalmazása minden alkalmazottra vonatkozóan;
• új eredményszemléletű algoritmus létrehozása bérek figyelembe véve a KPI-t.

A KPI rendszer bevezetésekor célszerű először pilot- vagy tesztprojektként egy olyan részlegen megvalósítani, amelynek munkája közvetlen hatással van a vállalat pénzügyi teljesítményére (például az értékesítési osztályon). Ezután az esetleges hibák kijavítása után terjessze ki hatását az összes többi egységre. A külső piaci környezet körülményeinek változása vagy a vállalat stratégiájának és céljainak változása esetén a KPI-mutatókat szükségszerűen felül kell vizsgálni.

Fontos, hogy a KPI-rendszer fejlesztését ne csak egy osztály, például a személyzeti osztály dolgozói végezzék. Ennek az összes osztályvezetőnek csapatmunka kell lennie, hogy ne tévedjenek a kulcsparaméterek meghatározásakor. Az osztályon belül felülről lefelé, azaz először a vezetőnek, majd a beosztottjainak rendszert kell kialakítani, hogy az egységen belüli célok és célkitűzések egységesek legyenek. Ehelyett nem működne az, hogy például az osztályvezető növelje az alacsony fedezetű pozíciók eladását, a vezetők pedig a magas jövedelmezőségű pozíciók eladásából kapjanak százalékot. Ilyen mutatókkal a menedzserek általában nem érdekeltek alacsony jövedelmezőségű pozíciók eladásában, és a menedzser feladatait nehéz lesz teljesíteni.

Egy megfelelően felépített rendszerben minden KPI együttható egy jól átgondolt és meghatározott érték.

Szintén nagyon fontos megérteni: KPI fizetés - mi az. Egy alkalmazottnak nem szabad sok olyan mutatójával rendelkeznie, amelyért felelős (3-5 a legoptimálisabb szám). Minden mutatónak rendelkeznie kell pénzügyi értékével, ami a fizetésben is meg fog jelenni. Szintén javasolt a munkavállaló fizetésének megtartása, a motivációs komponens kiegészítése, nem pedig a korábbi fizetés része.

A KPI fejlesztése, a végrehajtás szabályai és elvei:

• ne legyen sok mutató;
• minden mutatónak mérhetőnek kell lennie;
• egy paraméter mérésének költségei (idő- és pénzügyi) nem haladhatják meg annak költségét.

A megvalósítás során új rendszer bérek, fel kell készülni a dolgozók ellenállására. A munkavállalók gyakran azt feltételezik, hogy meg akarják fosztani őket a fizetésüktől, és nem növelik a jövedelmüket, félnek attól, hogy nem felelnek meg az új normáknak, és teljesen elveszítik az állásukat. Nagyon fontos elmagyarázni a dolgozóknak, hogy ez a kidolgozott rendszer mire irányul, milyen eredményeket vár el tőlük a vezetés. És értse meg, hogy a vezetés által kitűzött célok gyökeresen ellentétesek lehetnek az alkalmazottak számára azzal, amit korábban tettek. A „szovjet indulatú”, más motivációs és javadalmazási rendszerekhez szokott munkások számára különösen nehéz megszokni az ilyen újításokat.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI-rendszer fejlesztése minden vezető számára nagyon vitatott téma. Ez a folyamat meglehetősen költséges és fájdalmas lehet a munkavállalók számára, de megfelelő megközelítéssel kiváló eszköz a munkavállalók munkára motiválására és ösztönzésére.

Hogyan értékeljük a teljesítményt

E motivációs rendszer munkájának fontos eleme a kitűzött feladatok teljesítésének értékelése. A hétköznapi munkások standardjainak értékelésük során átláthatónak kell lenniük, hogy az elszámolási időszakban az ember maga is megértse, teljesíti-e azokat, és ne az időszak lejárta után értesüljön róla. A vezetők rendelkezhetnek olyan mutatókkal, amelyek végrehajtásának meghatározása időbe telhet, például a vállalat értékesítési megtérülésének %-a. De egy hónapon belül a munkavállalónak meg kell értenie, hogy milyen irányba halad, és képesnek kell lennie arra, hogy más mutatókkal értékelje jelenlegi munkáját.

A nagyvállalatoknál a teljesítményértékelés általában automatizált, az eredményeket "gombbal" határozzák meg. BAN BEN kis cégek Az eredményeket a vezetők vagy a HR osztály képviselői értékelik.

A mutatók teljesítménye alapján jutalom jár.

Általában a következő számítási képletet használják:

• KPI súlya - a rendszer egyes mutatóinak súlya a teljes összegben, amely egyenlő egy. A maximális súly a maximumra van megadva jelentős mutató. Például az értékesítési menedzser fő eredménye az eladások mennyiségének növekedése lesz;
• terv - a tervezett eredmény, amelyet a munkavállalónak el kell érnie;
• tény – a ténylegesen elért eredmény.

Az egyes mutatók indexének kiszámításával azonnal láthatja, hogy a munkavállalónak mely feladatokkal volt problémája, és ez hogyan befolyásolta a munkatevékenységének általános eredményeit a jelentési időszakban.

A prémiumok megfelelőségének meghatározásához és a bérek bónuszösszetevőjének kiszámításához egy általános teljesítménymutatót használnak, amely az összes mutató összege.

Ha egynél több, akkor ez a kitűzött terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló jutalmazható.

Ez a megközelítés lehetővé teszi a bónuszosztási folyamat átláthatóbbá és érthetőbbé tételét mind a munkavállaló, mind a számára vezetőség bónuszokat osztó cég.

A bónusz kifizetése mellett más módon is lehet ösztönözni a munkavállalót. Például biztosítson egy előre nem tervezett szabadnapot, adjon neki többet ígéretes projekt, tartalmazza személyi tartalék magasabb pozícióba stb.

Optimális az anyagi és nem anyagi ösztönzők kombinálása. Ez a motivációs rendszer teszi lehetővé a dolgozók számára, hogy jól és hatékonyan dolgozzanak, a cégek pedig magas pénzügyi eredményeket érjenek el.

A KPI rendszer előnyei és hátrányai

Előnyök (és ennek eredményeként a célok elérése):

• a munkavállaló azon képessége, hogy befolyásolja fizetését;
• a munkavállaló felelőssége a munkaterületéért és a feladatok átláthatóságáért;
• a munkavállaló részvétele az elérésében közös cél cégek;
• a fej céljainak kiigazításának lehetősége a munkafolyamat során;
• a vezető és a beosztott interakciója sűrűbb módban.

Hátrányok (és ennek eredményeként a munkavállaló demotivációja):

• a beállított paraméterek elérhetetlensége;
• az egyes mutatók kis része a teljes bónuszban nagy számuk miatt;
• munkaerő-ráfordítás a rendszer megvalósításához;
• egyenetlen problémamegoldás a szabványok költségének helytelen meghatározása miatt.

KPI példák különböző pozíciókhoz

Nagyon világosan meg kell érteni a KPI-ről beszélve, hogy mi az, amikor fizet. Különböző pozíciókhoz, akár ugyanazon cél eléréséhez is különböző mutatókat kell használni.

Tekintsünk példákat azokra a mutatókra, amelyek az édességeket árusító vállalatnál az „értékesítés jövedelmezőségének növelése (az árbevétel és a kiadás közötti delta)” cél elérését szolgálják.

Mi az a KPI mátrix

Az interneten különböző értelmezéseket találhat ennek a fogalomnak. Néha a „KPI-mátrix – a célokról szóló megállapodás” fogalmát használják. De a legpontosabb értelmezés a hatékonysági mátrix.

Ez a táblázat tartalmazza a munkavállaló KPI-rendszerének mutatóit, a tervezett és tényleges értékeket, valamint az egyes tételekhez tartozó KPI-együtthatókat. A mátrixban szereplő végső átlagérték tükrözi a munkavállaló tevékenységének eredményességét a kitűzött feladatok és a beosztására meghatározott mutatók keretein belül.

Példa egy KPI-mátrixra egy édességeket forgalmazó cég fenti alkalmazottaira, a számukra meghatározott mutatók keretein belül.

Különleges vélemény

Nál nél KPI fejlesztése 2 fő hiba van. Az első a KPI és a pénz összetévesztése. A KPI nem egy bónuszrendszer leírása. Igen, bónuszokat lehet fizetni a mutatók eléréséhez. De általában a KPI egy alkalmazott, osztály, irány, osztály hatékonyságát tükrözi. Például a termelésben az ügyfélnek értékelnie kell a munka minőségét. Többség nagy cégek nem a bónuszrendszerbe teszik, hanem csak KPI-ként rögzítik - ha kritikus területeken van egy alkalmazott, akkor felhúzzák a kívánt szintre, vagy megválnak tőlük, de nem fizetnek bónuszt, ha 90% ügyfelek elégedettek a munkájával.

A második a KPI a KPI kedvéért. A KPI mindig egy vállalat lebontott célja. Például egy szalonban az adminisztrátor reggel 9 órára érkezése rögzíthető a KPI-ben (egyébként a bevásárlóközpont megbírságolja a céget a zárt szalon miatt), de a termelésben ez a mutató értelmetlen (9-re jöhet egy alkalmazott és 18 órakor indul, de a munka mennyisége nem változik, azaz a munka mennyisége befolyásolja a profitot).

Boris Teklin

Tanszékvezető vámügyi tevékenységek Oroszországban DHL Worldwide Express

Úgy gondolják, hogy a helyesen kiválasztott KPI-knek meg kell felelniük az úgynevezett SMART kritériumoknak (egyszerű, mérhető, egyeztetett, relatív, időkorlát). Ez a következőket jelenti: A KPI-nek érthetőnek és könnyen kiszámíthatónak kell lennie a munkavállaló számára. A KPI-k legyenek "digitálisak", azaz bizonyos mértékegységekben mérhetők (kitermelt talaj köbméterében, elszállított rakomány tonnában, a fogadott hívások számában, a terv teljesítésének százalékában stb.). Nem használhat mérhetetlen „analóg” mutatókat KPI-ként, például „minőség”, „jó”, „gyönyörű” stb. A KPI-knek összhangban kell lenniük az egység céljaival, és meg kell állapodniuk a munkavállaló és a vezető között. A KPI-knek kifejezetten ehhez a munkavállalóhoz és a rá bízott munkához kell kapcsolódniuk, a munka várható eredményének ettől a munkavállalótól kell függnie. A KPI-ket a megállapodott időközönként kell mérni (ha van prémiumhoz való kapcsolódás, akkor logikus, hogy a mutatót egy hónaphoz vagy negyedévhez "kapcsolják").

A KPI-nek a lehető legvilágosabbnak kell lennie a feladatot kitűzők és azok számára, akik azt végrehajtják. Az övék a fő feladat- hozzájárulni a tervezett mutatók eléréséhez és motiválni újak teljesítésére. Tapasztalataink alapján kiemelünk néhány hibát.

1. A KPI-t nem üzletvezetésre fejlesztették ki, hanem konkrét részlegek, alkalmazottak, részlegek motiválására, munkájuk eredményességének értékelésére. Ha ezek a mutatók nem kapcsolódnak egy közös rendszerbe, és nem az üzleti célok elérését szolgálják, akkor felmerül a kérdés: milyen hatást gyakorolnak a vállalkozásra?

2. A KPI-k nincsenek beépítve a motivációs rendszerbe. A mutatók meg vannak határozva, de az alkalmazottakat nem ösztönzik ezek teljesítésére.

3. A KPI-mutatók csak pénzügyi jellegűek. Megfelelően megtervezett KPI rendszerben nagyszámú nem pénzügyi, hanem vezető mutatók, amelyekkel ellenőrizzük a vállalkozás tevékenységét és a kívánt eredmények elérését.

4. Nincs tervezési és KPI számviteli rendszer. A mutatókra akkor van szükség, ha tudjuk, hogyan kell megszámolni őket, amikor a számviteli rendszerből le tudjuk őket szerezni és objektíven ki tudjuk számítani, és a munkavállaló bízik ezekben a mutatókban.

5. KPI-kúgy vannak kialakítva, hogy a munkavállaló ne az eredményért, hanem a mutatókért dolgozzon.

Véleményünk szerint a KPI nem hatékony kreatív szakmákés instabil piacokon. Ma a következő alternatívákat látjuk a hagyományos KPI-vel szemben: a) A munkavállaló önállóan hoz döntéseket (a „türkiz menedzsment modell” szerinti munka elve); b) Teljesítménycélok tervezése.

Olga Pavlenko

A Szojuzkhimtransz-Auto HR menedzser

A cikk kellő részletességgel mutatja be a KPI-rendszer fejlesztésének fontos szempontjait. Szeretnék hozzátenni egy véleményem szerint fontos árnyalatot, hogy ne legyen túl sok kulcsmutató. Természetesen vannak olyan pozíciók, amelyekben nagyon fontos, hogy sok mindent figyelembe vegyünk különféle tényezőkés alkatrészek. De minél több paraméter veszi figyelembe egy alkalmazott hatékonyságát, annál nehezebb mindet a fejében tartani, és annál nehezebb összpontosítani. Hiszen a KPI-rendszer fejlesztése még mindig fél siker, a rendszernek működnie kell. És ehhez nem szabad elfelejteni a pszichológia alapjait, nevezetesen a figyelem és a memória jellemzőit. 3-5 mutató pontosan az optimális egy működő KPI rendszerhez.

A második fontos pont, amit szeretnék hozzátenni, a munkavállalónak fizetett alapbérre vonatkozik. Az illetmény illetményrészének változatlannak és oszthatatlannak kell lennie. Ez a helyzet stabilitást és magabiztosságot kölcsönöz a munkavállalónak. A KPI-rendszer szerinti kiegészítő alapbér-kifizetések motiválják és ösztönözzék a munkavállalót szakmai fejlődésés a feladatok sikeresebb elvégzése. Ha az alapbér is változó értékké válik, fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló demotiválódik, és a nehéz helyzetek megoldása helyett elkerülésére provokálja.

A KPI-k kialakításakor fontos figyelembe venni a következő tényezőket.

1. A munkavállalónak szükségszerűen befolyásolnia kell a KPI-t.

2. Elérhető KPI. Az ambiciózus cél jó, de ne feledje, hogy 2 nap alatt lehetetlen házat építeni.

3. Relevancia a funkcionalitás szempontjából. KPI - egy mutató, amelynek elérésére / javítására ez a pozíció létezik (marketing - ügyfelek vonzása; eladó - értékesítés).

4. KPI súlya a pozíciótól függően. Például egy menedzser értékesítési KPI akár a fizetési szint 80%-a is lehet. Egy back office alkalmazottnál nem lehet több 50%-nál, mert tevékenységének jelenléte már értéket teremt, a KPI pedig további motiváció.

5. A KPI-k optimális száma 1 és 3 között van.

A KPI nem hatékony a következő esetekben:

1. A végeredmény/termék nagyfokú bizonytalansága.

2. A munkavállaló kompetenciái egyediek (a vállalatban/iparágban).

3. Szuper eredmény kell (2 nap alatt házat építeni).

4. A munkavállalónak nincsenek eszközei az eredmény befolyásolására. A KPI nyomni és korlátozni fogja, ami regresszióhoz vezet.

Alternatív megoldás: további bónuszok bevezetése a szuper teljesítményért; az alsó sáv leírása az eredmény nagyfokú bizonytalanságával; ellenőrző lista egy egyedi alkalmazott számára.

A fő teljesítménymutatók lehetővé teszik az elvégzett tevékenységek hatékonyságának értékelését. Használhatók mind a teljes vállalat, mind az egyes részlegek, mind az egyes alkalmazottak munkájának értékelésére. A KPI rendszer segítségével nem csak az elvégzett tevékenységek eredményességét figyelheti és értékelheti, hanem hatékony javadalmazási rendszert is fel lehet építeni. A mutató működésének feltétele a mérésének lehetősége.

A cég munkája gyakran sok szót és kevés számot tartalmaz. Sőt, néha egyáltalán nincsenek számok - érzelmek, személyes vélemények és szubjektív értékelések váltják fel őket. Ha a vállalatnak nincs motivációs rendszere az eredmény érdekében, a vezetőkkel folytatott beszélgetések meggyőző jellegűek lesznek. Ha megfelel a cég céljainak, akkor ebben a formában folytathatja a munkát.

Ha egy konkrét eredmény elérése a feladat, akkor a szükséges mutatók eléréséhez és a mindennapi gyakorlatba való átültetéséhez eszközök kidolgozása, valamint konkrét számokhoz, indikátorokhoz „kötött” személyi motivációs rendszer kialakítása és megvalósítása javasolt.

KPI(kulcsteljesítménymutató) kulcsfontosságú teljesítménymutató. Lehetővé teszik az elvégzett tevékenységek hatékonyságának értékelését. A KPI felhasználható mind a teljes vállalat, mind az egyes részlegek, mind az egyes alkalmazottak munkájának értékelésére. A KPI rendszer segítségével nem csak az elvégzett tevékenységek eredményességét figyelheti és értékelheti, hanem hatékony javadalmazási rendszert is fel lehet építeni. A mutató működésének feltétele a mérésének lehetősége ( lapon. 1).

Tab. 1. A leggyakoribb KPI-k és mérési/számítási rendszerük

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók	Mérési/számítási rendszer
Kereskedelmi mutatók
Bevétel	Terv/tényleges (a tényleges bevétel és a bevételi terv aránya)
Nyereség	Terv / tény (a nyereség tényének aránya a nyereség tervéhez)
Követelések (AR)	Terv / tény (a távérzékelés tényének kapcsolata a távérzékelés tervével)
Egyéb mutatók	Terv tény
Nem kereskedelmi (minőségi) mutatók
A jelentés időszerűsége	Terv/tényleges (a beszámoló tényleges benyújtási határidejének aránya a tervezett beszámolási határidőhöz)
Ügyféllátogatási terv végrehajtása	Terv/tényleges (az ügyféllátogatások tényének és az ügyféllátogatások tervének aránya)
Személyi fluktuáció	Terv / tényleges (a "forgalom" tényleges százalékos aránya a "forgalom" tervezett százalékához képest)
A vonzott új ügyfelek száma	Terv / tényleges (a vonzott ügyfelek tényleges számának aránya a vonzott ügyfelek tervezett számához képest)
Egyéb mutatók	Terv tény

Követelmények a KPI rendszerhez:

• minden mutatót egyértelműen meg kell határozni;
• az indikátoroknak és szabványoknak elérhetőnek kell lenniük: a célnak reálisnak, ugyanakkor ösztönzőnek kell lennie;
• a mutatónak azon személyek felelősségi körébe kell tartoznia, akiket értékelnek;
• a mutatónak értelmesnek kell lennie;
• a mutatók lehetnek általánosak az egész vállalatra vonatkozóan, azaz a vállalat céljához "kötődtek", és az egyes részlegekre specifikusak, azaz a divízió céljaihoz "kötöttek".

I. A bérszámfejtés, mint a motivációs rendszer része

Fennáll a kockázata, hogy a személyzeti irányítási rendszer költséges és hatástalan lesz, ha a személyzet nem érez hűséget a vállalathoz. A munkavállalói lojalitás kialakításához hasznos, ha van elképzelésünk arról, hogy mi motiválja őket feladataik leghatékonyabb ellátására, vagyis mi motiválja őket. A motivációnak számos definíciója létezik, de esetünkben a motiváció alatt azt a folyamatot értjük, amikor a munkavállalókat céljaik és feladataik elérésére ösztönzik.

Kívánatos, hogy a személyi motivációs rendszer tartalmazzon anyagi és nem anyagi motivációt. Az alábbiakban a fő figyelmet az anyagi komponensre fordítjuk - ez a bérszámfejtés (motivációs rendszer), amelyre bármely szervezet alkalmazottai a legérzékenyebbek.

KPI alapú bérszámfejtési rendszer lehetővé tesz:

• biztosítja a szervezet jelenlegi és hosszú távú teljesítménye feletti ellenőrzést;
• értékelje minden alkalmazott, egység és szervezet egészének személyes hatékonyságát;
• orientálja a személyzetet a kívánt eredmények elérésére;
• kezeli a béralap költségvetését, és csökkenti a számítás idejét.

II. A javadalmazási rendszer kialakításának módszertana

1. Határozza meg a vállalati struktúrában azon pozíciók (beosztások) listáját, amelyekre a következő motivációs sémát alakítják ki (a kulcsfontosságú teljesítménymutatók szervezeti struktúra szintjének megfelelőségének elve):

• szint " vezérigazgató» (cégtulajdonos) - Az első szintű cél elérése (terv / tény)
• Szintű "menedzsment" (osztályvezetők) - A második szint céljainak elérése + a tervezett munkaszervezés mutatói (terv / tény)
• "Hétköznapi személyzet" szintű - A kitűzött célok elérése + aktuális feladatok végrehajtása (terv / tény)

2. Határozza meg a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI) a pozícióhoz és mindegyik súlyához, a szervezeti struktúra ezen szintjére meghatározott célok alapján.

3. Határozza meg a mutatók kiszámításának sorrendjét ( lapon. 2):

Tab. 2. A célok összekapcsolása a fő teljesítménymutatókkal

№ p/n	Vállalati célok	Lehetséges kulcsfontosságú teljesítménymutatók és számítási eljárás (mérések)
1	A kereskedelmi cél az A termék havi értékesítési tervének teljesítése 350 000 rubel értékben. havonta B területen 11.01.01-11.12.31-ig	1. Kulcsteljesítménymutató - értékesítési terv. Mérési rendszer: (értékesítési tény) / (értékesítési terv). 2. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - 20%-os növekedés. Mérési rendszer: (tényleges növekedés) / (tervezett növekedés).
2	Üzleti cél az átlagos szállítási összeg 15%-os növelése	A fő teljesítménymutató az átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: (tényleges átlagos szállítási mennyiség) / (a ​​dátumra tervezett átlagos szállítási mennyiség).
3	Minőségi cél az ügyfelek számának 10%-os növelése a 2011. 01. 01. és 11. 07. közötti időszakban a B területen	A KPI a vállalat adatbázisában szereplő ügyfelek száma. Mérési rendszer: (az adatbázisban szereplő ügyfelek tényleges száma) / (az adatbázisban szereplő ügyfelek tervezett száma).
4	Minőségi cél egy rendezvény fejlesztése és megtartása 50 ügyfél számára (30% kulcsfontosságú és 70% potenciális) a 2011. 02. 01. és 11. 03. közötti időszakban	1. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - vásárlói részvétel az eseményen. Mérési rendszer: (tényleges látogatószám) / (tervezett látogatószám). 2. Kulcsfontosságú teljesítménymutató - rendezvény költségvetése. Mérési rendszer: (tényleges költségvetés) / (tervezett költségvetés).

4. Határozza meg a mutató teljesítményszázalékának szórását, a mutató együtthatójának értékét és értékének jelentését ( lapon. 3):

Tab. 3. A teljesítménymutató és az együttható százalékos aránya (példa) (*)

	Együttható	Az együttható jelentése
A terv megvalósítása kevesebb, mint 50%		Elfogadhatatlan
A terv megvalósulása 51-89%	0,5	Alacsony szint
A terv megvalósítása 90-100%-ban	1	Teljesítmény célérték(terv megvalósítása)
A terv megvalósulása 101-120%	1,2	Vezetés
A terv megvalósítása több mint 120%	1,5, 2 vagy 1(**)	Agresszív vezetés vagy tervezési precíz kontroll**
(*) Ez a táblázat egy minta. Az együtthatók lehetséges opcióként vannak megadva. (**) Az együtthatót attól függően határozzák meg, hogy a társaság milyen politikával rendelkezik a terv túlteljesítésével kapcsolatban. Az 1,5 vagy 2 együttható azt jelenti, hogy a munkavállaló motivált a terv jelentős túlteljesítésére. Ha nincs ilyen feladat, akkor az együttható = 1 értéke korlátként szolgál a munkavállaló számára - nem fogja alábecsülni a tervet, hogy később túlteljesítse, hiszen ebben az esetben a teljesítésnek megfelelő együtthatót kap. a terv 100%-át, és nem többet.

5. Alakítson ki egy motivációs képletet, amely alapján a béreket kiszámítja. Határozza meg a "fix rész", a "változó rész" és a "bónusz" arányát a bérekben.

6. Határozza meg a munkabér változó részének kiszámításának képletét!

7. Ellenőrzés: Számítsa ki az összes lehetséges fizetési lehetőséget az összes lehetséges KPI-értékhez.

8. Készítsen munkavállalói motivációs rendszert.

Amint az 1. pontból látható, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) a pozíció szintjétől függően eltérőek. szervezeti struktúraés teljesíti ennek a szintnek a céljait. Erről az összefüggésről, a másodszintű célok példáján, fentebb volt szó lapon. 2.

Kulcs pillanat a mutató mérésénél - a tényleges eredmény aránya a tervezetthez képest.

Példa a "Havi értékesítési terv" mutató kiszámítására

A mutató tervezett értéke havonta: 350 000 rubel.
A mutató tényleges értéke a hónap végén: 330 000 rubel.
A terv teljesítésének százalékos arányának számítása = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.

***
A terv teljesítési százalékának beállítása után meg kell határoznia, hogy az eredmény milyen jelentéssel bír a vállalat számára. Más szóval, a havi értékesítési cél 94,3%-ának elérése jó vagy rossz dolog? Ez a jelentés tükröződik az együttható értékében, és közvetlenül befolyásolja a munkavállaló fizetését.

A terv százalékos arányának eloszlását és az együtthatók értékét (jelentése) a cég önállóan határozza meg (ezeket befolyásolja: az adott pozícióhoz tartozó fizetések összege, az elérendő eredmény, a piac sajátosságai és a cég terméke, céljai, bérszámfejtési szabványok matematikai számításai).

A motivációs sémában 3-5 KPI használata az optimális.

III. A motivációs képlet kialakításának alapelvei

A standard motivációs képlet a következő:

Fizetés = Fix rész (bér) + Változó (változtatható) rész.

Ha bónuszokat biztosítanak, akkor:

Fizetés = Fix rész + Változó rész + Bónusz.

A fix és változó rész aránya a céloktól, a vállalati helyzettől és a piac sajátosságaitól függően változik, ahol a vállalat működik. Például, ha éppen most dob ​​piacra egy terméket, akkor olyan agresszív konstrukcióra van szüksége, amelyben a fix rész a tervezett bevétel 30%-a, a változó rész pedig a 70%-a lehet.

Példa

Tegyük fel, hogy az "értékesítési menedzser" pozícióért az átlagos fizetés a piacon 30 000 rubel. havonta. Különféle módon hajtogatható. Például a fix rész 30% -a, azaz 9000 rubel, és a változó 70% -a, azaz - 21 000 rubel. Összesen: 30 000 = 9 000 (fix rész) + 21 000 (tervezett változó rész). Ez egy agresszív séma, amely felhasználható például egy termék piaci bevezetésekor.

Ha a cég már elfoglalja a kívánt piaci részesedést és ennek megtartása a feladat, stabil a helyzet a cégben és a piacon, akkor a fix rész 70%, a változó pedig 30% lehet. Ebben az esetben 30 000 = 21 000 (fix rész) + 9 000 (tervezett változó rész).

Ritka eset, amikor a feltételek helyének változása miatt az összeg nem változik, mivel a változó rész összösszege különböző értékű lehet.

További példákként vegyük a fix és a változó részek arányát a bérekben "50-50", azaz 30 000 = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész tervezett összege).

IV. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) hatása a bérek változó részére

Határozzon meg kulcsfontosságú teljesítménymutatókat a kívánt pozícióhoz, például:

1. KPI1 - az értékesítési terv megvalósításának százalékos aránya;
2. KPI2 - a munkaterv teljesítésének százalékos aránya.

Annak megállapításához, hogy az egyes kiválasztott KPI-k milyen mértékben befolyásolják a változó részt, meghatározzuk mindegyikük hozzájárulását (súlyát) ( lapon. 4):

Tab. 4. A mutató hatása a bér változó részére (példa)

Amint az től látható lapon. 4, mindkét mutató egyformán érinti a fizetés változó részét. Ez azt jelenti, hogy mindegyik megvalósítása egyformán fontos.

Tab. 5. A mutató együtthatói a terv százalékos arányától függően

A további számítások egyszerűsítése érdekében a KPI1 "értékesítési terv végrehajtása" és a KPI2 "munkaterv végrehajtása" együtthatóinak azonos értékeit állítjuk be ( lapon. 5 alkalmas lesz az egyes mutatók kiszámítására).

V. A bér változó részének (PV) kiszámításának lehetséges sémája

PV = a változó rész tervezett összege x (KPI1 súly x KPI1 tényező + KPI2 tömeg x KPI2 tényező)

Tab. 6. Mindenki ellenőrzése lehetőségek bérek minden lehetséges KPI értékre
(néhány érték részletes lebontásával)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (4. lehetőség)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (3. lehetőség)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (1.opció)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2. lehetőség)

1.opció

Az értékesítési terv teljesítése 90-100% (a KPI1 együttható értéke = 1). A munkaterv megvalósítása 90–100% (a KPI2 együttható értéke = 1). A változó rész (FC) 50% és 15 000 rubel.

HA \u003d 15 000 rubel. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 rubel.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 15 000 (változó rész) \u003d 30 000 rubel.

Következtetés : a munkavállaló a bérszámfejtési szabvány szerint megállapított tervezett bért kap.

2. lehetőség

Az értékesítési terv 100%-ot meghaladó teljesítése (a KPI1 együttható értéke = 1,5).

A munkaterv 100%-ot meghaladó teljesítése (a KPI2 együttható értéke = 1,5).

HA \u003d 15 000 rubel. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 rubel.

Havi fizetés \u003d 15 000 (fix rész) + 22 500 (változó rész) \u003d 37 500 rubel.

Következtetés : a munkavállaló több mint 7500 rubelt kap. tervezett bérek, de a terv megvalósulása az egyes mutatók esetében több mint 100%.

3. lehetőség

Az értékesítési terv teljesítése 51–89% (a KPI1 együttható értéke = 0,5). A munkaterv megvalósulása 51–89% (a KPI2 együttható értéke = 0,5).

HA \u003d 15 000 rubel. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7500 rubel.

Havi fizetés = 15 000 (fix rész) + 7 500 (változó rész) \u003d 22 500 rubel.

Következtetés : a munkavállaló 7500 rubel kevesebbet kap. tervezett fizetés.

4. lehetőség

Az értékesítési terv megvalósulása kevesebb, mint 50% (a KPI1 együttható értéke = 0). A munkaterv megvalósulása kevesebb, mint 50% (a KPI2 együttható értéke = 0).

HA \u003d 15 000 rubel. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 dörzsölés.

Havi fizetés \u003d 15 000 (fix rész) + 0 (változó rész) \u003d 15 000 rubel.

Következtetés : a munkavállaló kevesebb, mint 15 000 rubelt kap, mivel a változó rész 0, mivel a terv végrehajtása minden mutató esetében kevesebb, mint 50%.

Számolja ki, hogy mennyi bér fog felhalmozni, ha az értékesítési terv végrehajtása 101%, a munkaterv végrehajtása pedig 49% (a helyes válasz 26 250 rubel)

Tab. 7. A motivációs séma kialakításának módszertanát szemléltető kitöltött űrlap

№ p/n	Módszertani eljárás	jelenlegi érték
	Határozza meg a pozíciót a vállalati struktúrában	Értékesítési vezető (értékesítési osztály)
	Határozzon meg kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI-ket) mindegyik pozícióhoz és súlyához, a szervezeti struktúra ezen szintjére meghatározott célok alapján	KPI1 - az értékesítési terv teljesítése. Súly - 50% KPI2 - a munkaterv végrehajtása. Súly - 50%
	Határozza meg a mutatók kiszámításának sorrendjét	Tény: terv x 100%
	Határozza meg a mutató teljesítményszázalékának szórását, a mutató együtthatójának értékét és értékének jelentését	A teljesítménymutató százalékos aránya	Együttható
	Alakítson ki egy motivációs képletet, amely alapján a béreket kiszámítja. Határozza meg a "fix rész", a "változó rész" és a "bónusz" arányát a bérekben	30 000 = 15 000 + 15 000
	Határozza meg a munkabér változó részének kiszámításának képletét!	PV = a változó rész tervezett összege x (KPI1 súly x KPI1 tényező + KPI2 súly x KPI2 tényező)
	Ellenőrzés: Számítsa ki az összes lehetséges fizetési lehetőséget az összes lehetséges KPI-értékhez	Lásd fent „Az összes lehetséges fizetési lehetőség ellenőrzése az összes lehetséges KPI-értékhez (egyes értékek részletes lebontásával)” ( lapon. 6)
	Hajtsa végre a "munkavállalói motivációs rendszer" dokumentumot

• Motiváció, ösztönzők és díjazás

Kulcsszavak:

1 -1

A cikkben megtekintjük a KPI példáit, a különböző szakemberek kulcsazonosítójának kiszámításának jellemzőit, valamint a hazai vállalkozások általi végrehajtásának legjobb példáit.

Tanulni fogsz:

• Hogyan történik a KPI kiszámítása a különböző alkalmazottak esetében.
• Hogyan készítsünk KPI-állítást.
• A KPI kiszámítása lépésről lépésre.
• Hogyan számítsuk ki a marketing KPI-t.
• Mi lehet a főkönyvelő KPI-je.
• Milyen KPI-k alkalmazhatók a felsővezetőkre.
• Hogyan számítható ki a KPI Excelben.
• Mely cégek vezették be sikeresen a KPI-ket.

Útmutató a KPI kiszámításához különböző alkalmazottak számára

A KPI-azonosító fejlesztésének módszertana több egymást követő lépésből áll:

1. Előkészítő tevékenységek: munkacsoport létrehozása, elemzés.
2. Értékelési módszerek és módszerek kialakítása: teljesítménymutató-rendszer modelljének kidolgozása, felépítésének sorrendje, KPI azonosítók létrehozása, tesztelése, korszerűsített irányítási módszerek elkészítése.
3. Megvalósítás: a KPI számviteli rendszer kombinálása a meglévő szoftverekkel, a dolgozók megismertetése a teljesítménymutatók számítási módszertanával.
4. A KPI számítási rendszer használatának szakasza: teljesítmény monitorozása, mutatók beállítása.

A KPI-k fejlesztéséhez két fő módszert használnak: folyamat és funkcionális. Az alábbiakban közzétett táblázatból megtudhatja, hogyan kell kiszámítani mindegyikük prémiumát.

A folyamatmódszer az azonosítók egymáshoz igazításán alapul, figyelembe véve a vállalkozás fő üzleti folyamatait. A funkcionális módszer a vállalat felépítésének és részlegeinek szolgáltatási céljainak elemzésén alapul.

Példa a KPI-re a vezetők számára, amely mindent megtesz

Ha egy értékesítő nem hajlandó teljesíteni a KPI-t, akkor ezeket a teljesítménymutatókat el kell hagyni. A „Kereskedelmi igazgató” szerkesztői olyan KPI-k meghatározását javasolják, amelyek eladásra és profitszerzésre ösztönzik a vezetőket.

Asztal. KPI - számítási példák folyamat- és funkcionális módszerekkel

folyamat	Funkcionális
Értékesítési folyamat. Célok: a vásárlók számának növekedése (KPI - a vonzott vásárlók száma); az ismételt vásárlások növekedése a meglévő ügyfelek körében (KPI - az ismételt vásárlások száma).	A vállalati szint egy terv, egy stratégiai fejlesztési modell. Példák KPI-kre: jövedelem, jövedelmezőség; a nettó vagyon növekedése.
Leltározási folyamat. Cél: a készletforgalom növelése (KPI - alapanyagok és késztermékek készletforgalmának növekedése az előző időszakhoz képest).	Osztályszint - a szerkezeti egységre vonatkozó rendelkezések, szabályzatok. Példák KPI-kre: ügyfél-elégedettségi szint; értékesítési volumenek.
Ügyfél-elégedettségi folyamat. Célok: a visszaküldések számának csökkenése (KPI - a vásárlási visszaküldések számának csökkenésének százalékos aránya); az ügyfélszolgálat időintervallumának csökkentése (KPI - szolgáltatásra fordított idő).	Szakemberek professzionalizmusa - munkaköri leírások. Példák KPI-kre: az újonnan vonzott vásárlók száma; ideje egy vevővel lebonyolítani a tranzakciót.
Személyzeti folyamat. Cél: a toborzás minőségi szintjének növelése (KPI - a bezárt álláshelyek százalékos aránya).

Asztal. KPI értékesítési szakember számára: példák (KPI mátrix)

Index		Bázis	Norma	Cél	Tény	Futási szint	KPI index
Eladási mennyiség (c.u.)
Átlagos bevétel egy vevőtől (c.u.)
"Tetszett a szolgáltatás" jelölések száma (db)
Lejárt követelések aránya (%)
Végső KPI

A táblázatban bemutatott adatok alapján megállapítható, hogy az értékesítési szakember 6,1%-kal túlteljesítette a kitűzött célt, ezért jutalmat kell kapnia.

Az alábbi táblázat egy példát mutat be az „Átlagos bevétel vásárlónként” kiszámításának módszerére. Az előző példa összefoglalójában ez a mutató az értékesítési szakember KPI-számítási űrlapján is szerepel.

Asztal. Egy vevőnkénti átlagos bevétel egy értékesítőnél

A támogató osztályok teljesítménymutatóinak kiszámítása meglehetősen bonyolult eljárás. Tekintse meg az alábbi példákat néhány támogató pozícióra.

Asztal. Példák más pozíciók KPI-ire

A KPI kiszámítása: lépésről lépésre

1. szakasz. Három alkalmazotti KPI meghatározása:

• az internetes portálhoz vonzódó felhasználók száma;
• a meglévő ügyfelektől történő ismételt vásárlások száma;
• a tranzakciót követően a weboldalon vagy a társaság közösségi oldalain közzétett ajánlások és pozitív vélemények száma.

2. szakasz. Az egyes azonosítók súlyának kiszámítása (a teljes súly 1, az indikátorok arányának kiszámítása prioritásuk függvényében történik). Ebben a példában a következőket kapjuk:

• az új vásárlók száma - 0,5;
• az ismételt vásárlások száma - 0,25;
• fogyasztói vélemények - 0,25.

3. szakasz. Az egyes kulcsmutatók statisztikáinak elemzése az elmúlt hat hónapra vonatkozóan és a terv kialakítása:

		Alapállapot (havi átlag)	Tervezett mutató
	Új ügyfelek számának növekedése	160 új ügyfél	20%-os növekedés, azaz 192 új ügyfél
	Azon vásárlók százalékos aránya, akik ismételten vásároltak	30 ismételt vásárlás	20%-os növekedés, azaz 42 ismételt vásárlás
	Azon vásárlók százalékos aránya, akik pozitív véleményt vagy ajánlást hagytak a webhelyen		20%-os növekedés vagy 42 pozitív vélemény

4. szakasz. A KPI-számítás példája a táblázatban látható:

A fő mutatók kiszámításának képlete:

KPI-index = KPI súlya * Tény / Cél

A cél a marketingszakember által tervezett KPI érték. A tény valós adat.

A fenti példában látható, hogy a munkavállaló nem érte el céljait. Ugyanakkor az összesített KPI-érték (113,7%) alapján magas elért eredményről beszélhetünk.

5. szakasz. Bérszámfejtés.

A marketinges fizetési alapja ebben a példában 800 dollár. Ebben az összegben 560 USD a fix rész és 240 USD a változó rész. 1-es vagy 100%-os indexű eredmény elérése esetén teljes fizetést kell fizetni. Mivel példánkban 113,7%-os KPI-t értünk el, ami a terv túlteljesítését jelenti, ezért a marketingszakember bért kap bónuszokkal.

Eredmény:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ugyanakkor, ha a KPI értéke kisebb, mint 1 vagy 99%, akkor a bónusz mértéke csökken.

A KPI példáját tartalmazó táblázat bemutatja a marketingszakember munkájának problémás pontjait. A nem kellően magas mutatók egy helytelenül megválasztott stratégia következményei lehetnek a vevők vállalat iránti lojalitásának növelésére. Az ilyen adatok lehetővé teszik a szakember munkájának ellenőrzését. Ha a helyzet a következő időszakokban nem változik, akkor szükséges a KPI követelményrendszerének felülvizsgálata.

Ennek az irányelvnek a folyamatos követésével teljes képet kaphat az értékesítés, a gyártási folyamat stb. KPI-jeiről. Ez lehetővé teszi a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámításának és megvalósításának folyamatát.

A KPI számítása a tervezett mutatóktól függően változhat. Megengedett a rendelet kiegészítése új azonosítókkal: megoldott/meg nem oldott feladatok számának adataival, a terv kiemelt pontjain alacsony teljesítés büntetési rendszerével.

Például, ha a terv 70%-nál kevesebbel teljesül, a munkavállalót megfoszthatják a bónuszoktól.

Íme egy példa az értékesítési tervet teljesítő alkalmazott fizetésének bónuszkomponensének kiszámítására:

KPI számítás egy marketinges számára: példa

Mielőtt elkezdené egy internetes marketingszakértő kulcsfontosságú teljesítményazonosítójának kiszámítását, egyértelműen meg kell határoznia a felelősségi körét, majd be kell állítania az alkalmazott KPI-jét. A KPI-képlet csak olyan esetekben használható, amikor elfogadható az eredmények azon mutatóinak számszerű megjelenítése, amelyekért a marketingszakember kifejezetten felelős.

Képzeljünk el például egy szakember 5 KPI-mutatóját:

• a fogyasztói célcsoport növekedése;
• új ügyfelek bevonása, az ügyfelek számának növelése;
• a vásárlói hűség szintjének növelése (figyelembe véve az értékelések, ajánlások számát stb.);
• az ismételt vásárlások számának növekedése;
• növeli a vállalati ismertséget és növeli az ügyfelek lojalitását.

A célmutatók eléréséhez a marketingszakember a vállalat anyagi és munkaerő-erőforrásait használja fel (kommunikál szoftver- és designfejlesztőkkel, elemzőkkel és szövegírókkal). Ebben a folyamatban kötelező eljárás a költségvetési ellenőrzés. A pontos költségelszámolás segít meghatározni a szakember által elért eredmények és az általa felhasznált anyagi erőforrások arányát.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének megvalósításához szükséges intézkedések:

• meghatározza a vállalat fő célját és azokat a mutatókat, amelyeket egy adott időtartamra meg kell szerezni;
• feladatokat oszt ki a marketingszakemberekre;
• osztja fel a marketinges fizetését fix és változó komponensekre (például 75% fix komponens, 25% pedig bónusz a KPI-térképen bizonyos célok eléréséhez);
• kulcsfontosságú teljesítményazonosítók azonosítása a szakember munkájának értékeléséhez;
• készítsen egy tervet, és határozza meg az optimális KPI-mutatókat (a cikk következő részében példák segítségével elemezzük, hogyan kell ezt megtenni).

Ha szükséges, használhatja az Excel irodai program funkcionalitását, vagy olyan CMS-t valósíthat meg, amely biztosítja a célmeghatározási eljárás kompetens megszervezését, a gyors adatbevitelt és a KPI megvalósításának hatékony nyomon követését.

A gyakorló elmondja

Példák KPI-kre, amelyek arra késztették a hétköznapi alkalmazottakat, hogy a legjobb módszert keressék a munka elvégzésére

Maria Ponomarenko,

a moszkvai Smart Personal cég igazgatója

Egy ideig egy olyan csapatban dolgoztam, amely egy black metal hengerléssel foglalkozó vállalkozást irányított. Cégünk ügyfelei építőipari és gyártó cégek voltak, akiknek szükségük volt az áruk időben történő kiszállítására. A vásárlói igények kielégítésére olyan járműparkot alakítottunk ki, amely akár 12 méter hosszú hengerelt termékek szállítására is alkalmas. Ha sok pályázat érkezett, és az autóink nem voltak elegendőek, külső vállalkozóktól vonzunk autókat. Két problémát kellett megoldanunk: biztosítani a termékek gyors, a vevő számára megfelelő időpontban történő kiszállítását, valamint az egyes járművek maximális terhelését.

Mit tettek. A diszpécserek motiválására két KPI-től függő bónuszrendszert dolgoztunk ki (mindegyik megjelölt logisztikai feladathoz).

1. A szállítás más napokra történő áthelyezésének mutatója. Ha lehetőségeink nem tették lehetővé az időben történő szállítást, a megrendelő beleegyezésével azt a megrendelő által jóváhagyott másik időpontra halasztottuk. Az egy diszpécserenkénti szállítások maximális száma nem haladhatja meg a 3%-ot. Ennek a mutatónak a növekedésével csökkent a munkavállalói jutalom nagysága. És fordítva, ha a diszpécser el tudta kerülni az átutalásokat, a bónuszának összege nőtt (lásd az 1. táblázat adatait).
2. Átlagos szállítások száma autónként(az 1 nap alatt teljesített teljes szállítások száma osztva a használt autók számával). Egy autó átlagosan 1,8 utat tett meg naponta. Úgy döntöttek, hogy ezt a számot 2 járatra növelik. A mutató növekedéséről és csökkentéséről is rendelkezett (lásd a 2. táblázatot).

A bónuszokat a következő képlet szerint számítottuk ki: S x K1 x K2, ahol S egy fix összeg (például 10 000 rubel), K1 a szállítási átviteli együttható, K2 a járművek használatának hatékonyságát jelzi. Az elért adatoktól függően a diszpécser a bónuszok 12-180%-át szerezhette meg, ami 1200 és 18000 rubel között volt.

A KPI-mutatók kölcsönösen kizárják egymást. Például egy autóval meg lehetett növelni a kiszállítások számát, de ennek következtében a vevő számára kényelmetlen lenne a termékek átvétele. Mindkét mutató növekedésének eléréséhez a diszpécsernek számos tényezőt kellett figyelembe vennie (a szállítási időre vonatkozó vásárlói igények, a szállítási régió, a jármű kapacitása, a különböző típusú hengerelt termékek szállításának kompatibilitása egy járművön).

A diszpécserek KPI rendszerének bevezetésével párhuzamosan a kapcsolódó részlegek (például raktárkomplexum) hatékonyabb működésének biztosítására volt szükség.

Eredmény. A KPI rendszer márciusban indult, és már októberben az átlagos napi kézbesítési hatékonysági azonosító 1,8-ról 2,3-ra emelkedett. Így a KPI rendszerrel mindössze 7 hónapos munka során a flotta működésének hatékonysági mutatója 28%-kal nőtt. Ezzel párhuzamosan a kézbesítési átutalások megengedett számát 6-szorosára (!) sikerült csökkentenünk - 3%-ról 0,5%-ra.

A KPI-re vonatkozó rendelkezés általános részében a következő:

• a szabályozás célorientáltságának pontosítása (példa a megfogalmazásra: „a KPI rendelet a beszámolási időszakok eredményei alapján határozza meg a teljesítménymutatók kialakításának, a tevékenység végzése során történő nyomon követésének és ellenőrzésének rendjét”);
• azonosítsa azokat a munkavállalókat, akikre a KPI szabályozás kötelező;
• tűzze ki a KPI mátrix céljait (például: a vállalkozás hosszú távú terveinek és szakembereinek éves feladatainak egy nevezőre való csökkentése);
• adjon meg egy listát a kulcsfogalmakról és azok definícióiról;
• mutassuk be a KPI-rendszer alapelveit (például: dekompozíció, egyensúly, megfelelés a SMART szabályoknak).

A KPI-re vonatkozó rendelkezés fő részében a teljesítménymutatók kialakításának és összehangolásának eljárását is szükséges ismertetni. Fel kell tárni azokat a kritériumokat, amelyeknek meg kell felelniük (például: mérhető, elérhető, specifikus stb.). Az alábbiakban letölthető példánk segít Önnek egy ilyen dokumentum létrehozásában cége számára.

Az egyes szakemberek KPI-jei jobb, ha speciális dokumentumot adnak ki, amelyet eredménymutatónak neveznek. Ezt a vezérigazgatóval, a személyzeti és pénzügyi osztály felső vezetőivel egyeztetik, és egy meghatározott alkalmazott írja alá.

A KPI-re vonatkozó szabályozásban meg kell határozni a kártya érvényességi idejét is (például: naptári év), és ehhez csatolni kell egy egyeztetett nyomtatványt.

Asztal. KPI térkép pénzügyi szolgáltató szakemberek számára

№ p/n	KPI típusa	KPI teljesítményszintek			KPI tömeg, %	KPI teljesítményszint
		Alacsonyabb szinten	Célszint	Felső szint
	Követelések és kötelezettségek forgási sebessége	A forgalmi arány növekedése 0-ról 1%-ra a bázisévhez képest	A forgalmi arány 1-ről 3%-ra nőtt a bázisévhez képest	A forgalmi arány 3% feletti növekedése a bázisévhez képest
	A tényleges mutatók százalékos eltérése az adatfigyelő rendszerrel nem figyelmeztetett tervezetttől, %
	Funkciónkénti működési költségek csökkenése ágazatonként az előző évhez képest, %
	Ingyenes pénzforgalom, millió rubel

A KPI-re vonatkozó szabályozásnak tartalmaznia kell a kulcsazonosítók térképeinek kidolgozására és jóváhagyására vonatkozó eljárásra vonatkozó követelményeket. Meg kell jelölni a KPI-térképek kialakításáért, jóváhagyásáért, elfogadásáért felelősöket. Le kell írni az ilyen térkép együtthatóira és formátumára vonatkozó egységes követelményeket. Tartalmaznia kell például az indikátorok teljesítményének kiszámításához szükséges azonosítókat (folyamatos, diszkrét, határérték), valamint a mérési módszertanra vonatkozó ajánlásokat (kvantitatív és minőségi). Az egyes KPI-azonosítóknál fontos feltüntetni a célértékét, súlyát, típusát, valamint a felső és alsó szintjét. Ezenkívül figyelembe kell vennie, hogy a KPI-térképen szereplő összes mutató súlyának 100% -nak kell lennie.

A cut-off KPI csak végső esetben jelenik meg, mivel visszaállítja a többi adatot. Például a főmérnök számára jelző jelzés jelezheti a jelentési időszakban minden olyan munkahelyi balesetet, amely a jelentési időszakban történt.

A KPI-szabályzatnak le kell írnia az indikátorok teljesítményének nyomon követésének eljárását, amely segít gyorsan azonosítani és megszüntetni a KPI-azonosítók célértékektől való jelentős eltérésének okait.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókra vonatkozó rendelkezésben fel kell tüntetni az ellenőrzési tevékenységek végrehajtásának gyakoriságát (például negyedévente egyszer) és az ezek végrehajtásáért felelős munkavállalókat is.

A gazdasági-gazdasági tevékenységek végrehajtásának feltételeiben bekövetkezett esetleges (belső vagy külső) változások esetén ismertetni kell a KPI korrekciós eljárását. Alkalmazásuk oka lehet például a munkavállalói feladatok változása. Ide is fel kell írni azoknak a személyeknek a listáját, akik kezdeményezhetik a korrekciók alkalmazását, valamint azokat a paramétereket, amelyek alapján ezeket a módosításokat végre lehet hajtani (például az azonosítók számának és összetételének megváltoztatása, a célok, azok szintjének módosítása). teljesítmény stb.).

A KPI rendelet tartalmazza azokat a szakaszokat is, amelyekben a kulcsindikátorok teljesítését értékelni fogják (például a KPI kártya tulajdonosának önértékelése, melynek adatait egyeztetni kell a vezetéssel, a személyzeti osztállyal és a pénzügyi szolgálattal ).

A kulcsmutatókra vonatkozó rendelkezésnek le kell írnia a számítási módszertant is. Választásától függ a prémium szakember szintje és motivációja a célkövetelmények elérésében. Például egy KPI ütemezésben megadhatja, hogy a súlyozott leképezés végrehajtási azonosítóját úgy kapja meg, hogy az indikátor értékét megszorozza a súlyával.

A főkönyvelő KPI-je: példa az osztály leterheltségének felmérésére

A vállalkozás vezetése gyakran költséges egységnek tartja a könyvelést. A főkönyvelők rendszeresen panaszkodnak az osztály nagy leterheltsége miatt, és létszámbővítést kérnek. Honnan tudhatja meg egy vezető, hogy a könyvelőket valóban túlterheli-e a jelenlegi munka, vagy a munkaszervezet alacsony hatékonyságában van a probléma? Hogyan határozzuk meg a KPI-t a könyvelők számára?

A szakképzett főkönyvelőnek rendelkeznie kell azokkal az eszközökkel, amelyekkel objektíven felmérheti az osztályán dolgozó szakemberek leterheltségi szintjét. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor egyes alkalmazottaknak növelniük kell a felelősségi kört, míg másoknak éppen ellenkezőleg, szűkíteniük kell a feladatkört. Az ilyen intézkedések elősegítik a szakemberek munkaterhelésének egyenletesebb elosztását és a munka termelékenységének növelését. Annak ellenére, hogy a számviteli osztályt kisegítőnek tekintik, szakemberei gyakran nemcsak az anyagi források megőrzéséhez, hanem volumenének növeléséhez is hozzájárulnak.

A KPI azonosítók egy könyvelő vagy egy egész osztály munkájának értékelésére szolgálnak. Számos mutatót tartalmaznak:

• a jelentések időben történő benyújtása a szabályozó hatóságoknak és a nyilatkozatok hibamentes kitöltése;
• a vállalati számlák időben történő kifizetése az ügyfelek által;
• a számviteli hibák hiánya;
• a megtakarított pénzügyi források összege (például beszállítókkal vagy vállalkozókkal kötött szerződések stb.);
• az adóhatóságnak kifizetett bírságok teljes összege (a könyvelők hibájából);
• bérköltségek könyvelése;
• a vállalkozás külső és belső ügyfeleitől származó panaszok jelenléte/hiánya a könyvelők munkájával kapcsolatban.

Ha figyelembe vesszük a KPI-t egy könyvelő esetében, számos példa van, de figyelembe kell venni, hogy ez a részleg képes befolyásolni a vállalkozás összes fő üzleti folyamatának hatékonyságát a nyereség növelésével és a költségek optimalizálásával.

A gazdasági folyamatokban a számviteli osztály legfontosabb teljesítménymutatói a következők:

• az alkalmazottak felcserélhetősége;
• a számviteli szakemberek száma;
• a munkafolyamat során lejárt dokumentumok minimális mennyisége;
• az egy könyvelőre jutó vállalati alkalmazottak száma.

Ezenkívül figyelembe kell venni a könyvelők képzettségi szintjét és motivációjukat a kívánt eredmény elérése érdekében végzett munkára. A vezetőnek ellenőriznie kell az alkalmazottak leterheltségét, a terepen végzett munka kényelmét, és szükség esetén a könyvelőket kellő időben továbbképzésben kell részesítenie speciális tanfolyamokon.

A kitűzött feladatoktól és azok végrehajtásának határidejétől függően a vezető értékeli a munkavállaló munkáját. Az elért eredmények függvényében döntés születik a létszám bővítéséről/leépítéséről.

A vállalati alkalmazottak optimális létszámának meghatározásának leghatékonyabb eszköze az adagolás. Íme egy példa erre a számviteli osztály számára, ahol a munka olyan összetevőket tartalmaz, mint:

• elsődleges dokumentáció (bejövő);
• számviteli standardok és az adótörvénykönyv;
• munka eredménye (jelentés).

A számviteli osztály alkalmazottainak szükséges számának kiszámításához ismernie kell az egy bizonyos ideig (nap, hónap) kapott elsődleges dokumentumok hozzávetőleges mennyiségét, és meg kell értenie, hogy hány alkalmazott és mennyi idő alatt lesz képes. ekkora mennyiségű anyag feldolgozására.

Például a bérszámfejtésért felelős számvitelért felelős tisztviselő KPI-jének meghatározásához a következő kritériumokat kell használni:

• az általa kiszolgált vállalkozás alkalmazottainak száma;
• létszám szerinti bérszámfejtés (bérszelvények);
• létszám szerinti forrásadó és egyéb kötelező befizetések;
• az interkalkulációk száma.

Ilyen szempontok alapján határozzák meg a számviteli alkalmazottra vonatkozó díjszabást, amely alapján számítják ki a vállalkozás által igényelt könyvelők számát. Például, ha havonta 1600 fizetési lapot vesz fel egy bérszámfejtő KPI-normájához, akkor egy 5000 főnél több alkalmazottat foglalkoztató szervezetnek 3 bérszámfejtőre lesz szüksége.

Minden cég egyedi KPI-azonosítókkal rendelkezik. A vállalkozás céljai és célkitűzései alapján alakulnak ki.

A KPI-azonosítókat a vezetés (a vállalat főkönyvelője vagy igazgatója) állítja be, és több vagy kevesebb mutatót tartalmazhatnak, mint a jelen áttekintésben bemutatott példákban. Az alkalmazottak fő motivációja a KPI-mutatók eléréséhez szükséges bónuszok pontos és objektív kiszámítása. Ennek köszönhetően a lelkiismeretes és felelősségteljes dolgozók magasabb bért kapnak. Az ilyen ösztönzők motiválják az alkalmazottakat a termelékenység növelésére.

• 6 trükkös interjúkérdés, amely bárkit meglep

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók: Példák felsővezetőknek

A KPI rendszer kiépítése során a vállalkozás szerkezeti egységeinek vezetőinek be kell tartaniuk a táblázatban bemutatott alábbi elveket.

A vállalat fő irányelveit mindig a stratégiai cél alapján határozzák meg. Például: „Milyen eredményeket akar a menedzsment elérni egy adott idő alatt?”. Kulcsfontosságú mutatónak tekinthető a vezető pozíció a piacon vagy a vállalat várható eladása. Az első lehetőségnél figyelmet fordítanak az értékesítési volumen növelésére és az ügyfélkör növelésére, a másodikban - a vállalkozás tőkéjének növelésére a legmagasabb értékesítési érték elérése érdekében.

Ehhez először határozza meg a fő célt, és azt írásban részletesen indokolja meg. Ezután több apró célra bontják, amelyek olyan konkrét feladatok, amelyekkel el lehet érni a fő gondolatot. Vizuálisan ez egy papírra rajzolt „célfa” formájában jeleníthető meg a vállalkozás szervezeti felépítésére hivatkozva.

Az emberi pszichológia olyan, hogy sokan, attól tartva, hogy bizonyos kérdésekben alkalmatlanságukat mutatják, beleegyeznek abba, hogy véletlenszerűen hajtsák végre a feladatot anélkül, hogy megértenék a lényegét. Az egyik jól ismert holdingban végzett feladatmeghatározás nyomon követésének eredményei alapján kiderült, hogy a felső vezetéssel folytatott megbeszélésen sok dolgozó egyetértett az elhangzottakkal, de az irodából kilépve megkérdezték kollégáikat, hogy mi a főnöke. gondolatban.

A KPI-rendszer minden elemét egyértelműen ki kell írni. Ennek érdekében a társaság vezetése (vezérigazgató, igazgatóság és igazgatóság) elkészíti és jóváhagyja a KPI-re vonatkozó szabályzatot. Jó lenne, ha a dokumentum példákat és számításokat adna képletekkel, és minden terminológiát a számvitelhez kötne. Ha a szabályozás figyelembe veszi az Orosz Föderáció számviteli szabályait, akkor a jövőben ezekre kell támaszkodnia. Több jelentési dokumentációs rendszer használata esetén jelezni kell, hogy az egyes mutatókat melyik módszerrel kell kiszámítani.

A KPI-re vonatkozó rendelkezés jobb megértése érdekében több közgyűlést tartanak. Minden vezetőnek önállóan kell kiszámítania bónuszait, az előző jelentési időszak mutatói alapján. A feladat elvégzésére meghatározott számú munkanap áll rendelkezésre, majd mindenki összegyűlik, hogy azonosítsa a hibákat. Az ilyen találkozókon gyakran felmerül a KPI-szabályozás módosításának szükségessége.

A dokumentum végleges jóváhagyása az összes vezető számára meghatározott maximális számú mutató mellett történik. Minden menedzser egyidejűleg legfeljebb öt-hét mutatót képes irányítani.

Nem szabad a maximális eredmény elérésének elve vezérelnie, mivel sok felsővezető, aki nagy bonyolultságú feladatot kap, egyszerűen abbahagyja a nagy erőfeszítéseket annak elvégzésére.

A KPI-t évente egyszer számítják ki. Ez a legoptimálisabb időszak a szakember eredményeinek értékelésére. Mi van akkor, ha a vezető menedzsert az aktuális év során alkalmazzák? Példaként tekintsük az Insol nagyvárosi cégcsoportot. Itt a fizetés bónusz részét a következőképpen számítják ki:

• a munkatervben a vezető korábbi eredményeinek elemzése alapján összeállított adatok szerepelnek hasonló mutatók tekintetében 20%-os növekedéssel. Ez a cégvezető által meghatározott tervezett kamat;
• ha a vezető menedzsert nemrég vették fel, akkor elődei teljesítményét veszik figyelembe (20%-ot kell hozzáadni az átlaghoz).

A bónuszok összege az elért tervezett mutatók szintjétől függ. Tekintsük ezt a helyzetet egy példával:

• 50% bónusz, ha a tényleges érték meghaladja a tervezettet;
• 30% a terv teljesülése esetén;
• 10%, ha az eredmény alacsonyabb a tervezettnél;
• a fizetés változó összetevőjét elfogadhatatlanul alacsony eredmény esetén nem fizetik ki.

A KPI kiszámításakor jobb, ha figyelembe veszi az általános és a személyes mutatókat. Az első az osztály tevékenységének eredményeit tartalmazza, amelyet a cég felső vezetője irányít. Az összesített eredmények csapatmunkára ösztönzik az alkalmazottakat, és végül a szakember érdeklődésének megnyilvánulásaként szolgálnak. A vállalkozás sajátosságai és a vezető pozíciója a fő tényezők, amelyek meghatározzák az általános és a személyes eredmények arányát a KPI kialakításához. A magas hivatalos pozíció a személyes eredmények súlyának csökkenését jelenti. Egy vezető menedzser esetében a személyes mutatók aránya 10-20% között mozoghat (vagy egyáltalán nem veszik figyelembe). A cégvezető számára személyes KPI a pénzügyi szektor szakember képesítési bizonyítványainak átvétele, amely egyes cégeknél kötelező, valamint az utód felkészítése.

A KPI meghatározott számértékekben van kifejezve. Például egy személyzeti vezető számára elfogadhatatlan az olyan kritérium, mint a „magasan képzett személyzet bevonása”. Ebben az esetben nincsenek olyan mutatók, mint a feltételek, az összetétel és a létszám. Ezenkívül a "magasan képzett személyzet" értékelési kategória nem használható. Előfordulhat, hogy a cég vezérigazgatója és a HR osztály vezetője nem ért egyet a „szakképzett” és a „magasan képzett szakember” értékelési szempontok értelmezésében.

Fontos meghatározni a mutató meghatározásának módját. Nem célszerű ehhez drága adatokat felhasználni, sok személyes időt eltölteni és más cégeket bevonni. Például, ha a marketing osztály vezetőjének meg kell határoznia a márka felismerésének szintjét, akkor a KPI értékeléséhez meglehetősen drága módszereket kell használnia.

Minden mutatóhoz teljesítményszinteket kell kialakítani:

• küszöb (azok a mutatók, amelyek alatt a bónuszok nem halmozódnak fel);
• cél (e mutató szerint külön meghatározott javadalmazást fizetnek);
• maximum (emelt bónuszokat fizetnek).

Egyes általános mutatókon a hatás közvetett lehet, de a személyes mutatókban a munka hatékonysága és az elért eredmény közötti kapcsolatnak közvetlennek kell lennie. Például a pénzügyi osztály igazgatója számára lehetetlen alkalmazni a KPI-t „a készpénzhiányok jelenléte”, ha az ügyfeleknek történő kifizetések ütemezésével és az áruhitelek nyújtásával kapcsolatos összes döntést csak a főigazgató hozza meg.

Ha a bónusz százalékos aránya elenyésző a munkavállaló összjövedelméhez képest, akkor nem stratégiai célok kitűzésével tölti az idejét, hanem a fontosabb aktuális kérdésekre koncentrál. A felsővezetők bónuszának arányának legalább a rögzített kamatláb 100% -ának kell lennie, és egy átlagos alkalmazottnak - legfeljebb 20% -ának.

A vállalat alkalmazottai számára a mutatók akkor tekinthetők tisztességesnek, ha legfeljebb 30%-kal térnek el az ágazat átlagától. Ebben az esetben a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kidolgozásakor hasznos lesz a kollégák tapasztalata.

Nagyon fontos szempont a KPI kiszámításának tisztességes eljárása. Ha a KPI-hez képest egy felsővezetőnél meghatározott nyereséget határoztak meg, de a beszámolási időszak eredményei szerint a mutatók alig érik el az 50%-ot, akkor a KPI rendelkezése szerint a vezetőt nem jutalmazzák. Első pillantásra minden igazságosnak tűnik, de ha figyelembe vesszük az elmúlt egy év válsághelyzetét és az iparági cégek több mint 50%-ának csődjét, ahol az összes többi nullára ment, akkor az eredmények szerint fordul ez a cég a fő mutató 50%-át kapta. Ebben az esetben a menedzser bónuszt érdemel. Ez arra enged következtetni, hogy elkerülhető az ilyen helyzet, ha a főbb mutatókat iparági szintű mutatókhoz kapcsoljuk.

• Az értékesítési vezetők irányításának szabályai: hogyan lehet megvédeni a bázist az alkalmazottak elbocsátása után

A gyakorló elmondja

KPI vezető példával

Tatyana Kostenkova,

jogi és üzletfejlesztési tanácsadó, Finstar Financial Group, Moszkva

Esettanulmány 1. KPI üzletvezető számára

Nézzünk egy példát a „Narodny” Kereskedelmi Ház (Bishkek, Kirgizisztán) gyakorlatából. A következő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat dolgozták ki a kereskedőház üzletvezetői számára:

KPI 1. Az értékesítési terv megvalósítása. Kiszámítása a tényleges értékesítési mennyiség és a tervezett mennyiség aránya alapján történik. Az üzlet egy bizonyos időszakra szóló bevételi tervét a vezérigazgató hagyja jóvá a pénzügyi és kereskedelmi igazgatókkal egyetértésben. Ezt a KPI-azonosítót egy analitikai szakértő értékeli ki (2. táblázat).

KPI 2. A jelentéstételi és teljesítményfegyelem betartása. Ez a mutató mutatja a beszámolási dokumentáció elkészítésének időszerűségét, a közüzemi számlák fizetésre történő átutalását, az iratok irattárba küldését, a főigazgatói utasítások végrehajtását, a leltározási szabályzat végrehajtását, valamint a követés pontosságát. vállalati szabványok, valamint a jelentéstételi és teljesítményfegyelem betartása. A KPI-t a vállalat kereskedelmi igazgatója értékeli. Minden szabálysértésért 1 pont jár.

KPI 3. Beosztott alkalmazottak munkája. Az alkalmazottak jóváhagyott paraméterek szerinti értékelését a kurátor végzi. A szabálysértéseket pontokká alakítjuk. Például az üzlet közelében történő parkolásnak és annak bejáratának meg kell felelnie a műszaki és egészségügyi szabványoknak. Ezen követelmények megsértése két pontot ér.

Esettanulmány 2. KPI egy nagy holding oroszországi fióktelepének vezetőjének

Kezdetben a fő teljesítménymutatókat a vállalkozásnál az EBITDA analitikai mutatóhoz kötötték. Amikor a vállalkozás új szakaszba lépett, nehézzé vált a vállalati szabványoknak való megfelelés.

Az osztályvezetők számára négy feladatot jelöltek ki:

• költségminimalizálás;
• a korábbi időszakokban elért mutatók megőrzése;
• a döntések kidolgozásának módszertanának betartása az anyavállalat standardjai szerint;
• veszteségcsökkentés.

Az igazgató ösztönzésére a kitűzött feladatok megoldására 4 fő teljesítménymutatót dolgoztak ki. A terv teljesülése esetén az éves fizetés 150%-a volt a díjazás.

KPI 1. A több mint egy éve nyitott üzletek közül legalább egy több mint három hónapja veszteségesen működik. A megfelelőséget az igazgatóság a működési eredménykimutatás alapján készített könyvvizsgálati adatok alapján értékeli. A mutató súlya a bónuszban 0,3.

KPI 2. Az EBITDA teljesítésének elmulasztása. Az azonosítót az igazgatóság vagy egy könyvvizsgáló bizottság értékeli az eredménykimutatás adatai alapján. A 2. kulcsmutató súlya 0,3.

KPI 3. A döntéshozatal szabályairól szóló belső szabályzat megsértése. A hibák meglétét/hiányát az igazgatóság határozza meg. A 3. kulcsmutató súlya 0,2.

KPI 4. Az igazgatósági határozatok be nem tartása. Az ilyen tények meglétét az igazgatóság határozza meg. A bónuszban a 4. mutató súlya 0,2.

A KPI kiszámítása Excelben: példák és képletek

A KPI motivációs rendszerben a pénzügyi bónuszok ösztönzőek. A kifizetések összege a beszámolási időszakban végzett szakember munkájának személyes eredményeitől függ. Az összeg fix vagy a fizetés százalékában számolható.

Bármely vállalat egyedileg határozza meg a KPI-t és az egyes mutatók súlyát (a vállalkozás céljaitól függően). Például:

1. A cél a megvalósítási terv teljesítése 500 ezer rubel összegben. havi. A legfontosabb azonosító az értékesítési terv. Mérési rendszer: tényleges értékesítési mennyiség/tervezett értékesítési összeg.
2. A cél a szállítási összeg 20%-os növelése. KPI – átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: tényleges átlagos szállítási mennyiség / átlagos szállítási terv.
3. A cél az ügyfelek számának 15%-os növelése. KPI - az ügyfelek száma a vállalat adatbázisában. Mérési rendszer: tényleges vásárlók száma / tervezett vásárlók száma.

A KPI (skálák) terjedését a vállalat önállóan határozza meg. Például:

1. A terv 80%-nál kisebb arányú végrehajtása elfogadhatatlan eredmény.
2. A terv végrehajtása 100% - együttható 0,45.
3. A terv végrehajtása 100-115% tartományban - 0,005 együttható minden 5% -ra.
4. Nincs hiba - együttható 0,15.
5. A beszámolási időszakban észrevétel nem volt - együttható 0,15.

Ez csak egy példa a motivációs KPI-k meghatározására.

A kulcsmutatók meghatározásának fő pontja a tényleges eredmény és a tervezett eredmény arányának kiszámítása. A munkavállaló fizetése szinte mindig tartalmaz fizetést (fix rész) és prémiumokat (változó rész). A motivációs KPI befolyásolja a fizetés változó részének kiszámítását.

Vegyük a fix / változó részek arányát a bérekben 50:50. A KPI szerint a mutatók példái, valamint a változó és állandó részek súlya a következők:

Az együtthatók következő értékeit fogadjuk el (ugyanaz az 1. és 2. mutató esetében):

KPI táblázat Excelben:

Magyarázatok:

1. Fizetés - (a fizetés állandó összetevője) a ledolgozott órák száma alapján kerül kiszámításra. Példánkban az állandó és a változó részek súlya azonos.
2. A megvalósítási terv és a munkaterv végrehajtásának százalékos mutatója a kapott mutatók és a célok arányaként kerül kiszámításra.
3. A bónuszkifizetések kiszámításához együtthatókat használnak. Példánkban az 1. mutató és a 2. mutató hatása a prémium összegére egyenértékű. Az együtthatók is azonosak. Ezért ugyanazokat a képleteket használja az 1. és 2. mérték kiszámításához (csak a cellahivatkozások változnak).

4. A bónuszok kiszámításának képlete: =C3*(F3+G3). A tervezett prémiumot minden alkalmazottra megszorozzuk az 1. és 2. mutató összegével.

5. Fizetés: fizetés + prémiumok.

Ez egy minta összefoglaló (Excel KPI példa). Minden cég saját táblázatot készít, figyelembe véve tevékenységének jellemzőit és az alkalmazott bónuszrendszert.

• Hogyan találjunk és motiváljunk egy magas ügyfélközpontú eladót

KPI mátrix példa Excelben

Ahhoz, hogy a munkavállalókat a legfontosabb mutatók alapján értékeljük, mátrixot vagy megállapodást kell alkotni a célokról. Az Excelben a KPI kiszámításának általános formája szerint a példák a következők:

1. A legfontosabb azonosítók azok a kritériumok, amelyek alapján a vállalat alkalmazottait értékelik. A különböző pozíciók különböző kritériumokat alkalmaznak.
2. A mutató súlyát 0-tól 1-ig terjedő számok jelzik úgy, hogy az összes mutató összege 1 legyen. A súlyszám jelzi ennek a KPI-nek a prioritását, figyelembe véve a vállalkozás beszámolási időszaki feladatait.
3. A KPI mutató alapértéke az elfogadható minimum. A szint, amelynek értéke kisebb, mint az „alap”, az eredmény hiánya.
4. Norma (a mutató tervezett ábrája) - kötelező szint. Ha a „normát” nem hajtják végre, az azt jelenti, hogy a munkavállaló nem tud megbirkózni a munkaköri kötelezettségeivel.
5. Cél (a norma felett, amely lehetővé teszi az eredmények javítását) - az az érték, amelyre törekedni kell.
6. Tény – ténylegesen elért teljesítménymutatók.
7. A kulcsteljesítménymutató index az eredmény normához viszonyított szintjét mutatja.

KPI számítási képlete:

KPI index = ((Tény - Alap) / (Norm - Alap)) * 100%.

Példa egy irodavezető mátrixának kitöltésére:

A teljesítményarányt az indexek és a súlyok szorzatainak összeadásával számítjuk ki. Az alkalmazottak teljesítményének értékelése feltételes formázással vizuálisan bemutatásra kerül.

Hol volt a sikeres megvalósítás KPI: céges példák

A KPI rendszert a hazai vállalkozásoknál aktívan bevezetik.

1. Sberbank: alkalmazottak motiválása a KPI-n keresztül.

Példa a KPI-rendszert sikeresen megvalósító vállalkozásra a Sberbank. Néhány évvel ezelőtt ennek a banknak a fiókjait hosszú sorok telték meg, és nem túl udvarias kiszolgálásról emlékeztek rájuk. Miután 2010-ben bevezették a KPI rendszert a Sberbank alkalmazottai számára, észrevehető változások történtek a vállalat munkájában. A hétköznapi személyzet számára csoportmutatókat fejlesztettek ki, amelyeket "5+"-nak neveztek:

• személyes hatékonyság;
• tudásának fejlesztése;
• ügyfélközpontúság;
• a munkaidő optimalizálása;
• csapatmunka.

A Sberbank dolgozói számára kidolgozott motivációs rendszer nem korlátozódik kizárólag a pénzügyi ösztönzőkre. Nem anyagi motiváló tényezőként olyan mozzanatokat alkalmaznak, mint a juttatások biztosítása, szabad menetrend, kedvezmények, túracsomagok stb.

2. "Magnat" - egy új vezérlőrendszer.

A "Magnat" cég kulcsmutatóinak rendszerét KPI-Drive-nak nevezték. Alkotói a következő problémák megoldását tűzték ki célul:

• Javítsa az 1. szintű fő teljesítménymutatókat a bevezetést követő második évre.
• A változó költségek mozgásának javítása a bérszámfejtés dinamikájának növelésével.
• Növelje az üzleti átláthatóságot és kezelhetőséget.
• Erősítse a csapat interakcióit.
• Megtéríteni a rendszer bevezetésének költségeit.

A KPI módszertan megvalósításának eredményei példát mutathatnak arra, hogy milyen gyorsan sikerült elérni a kitűzött célokat. Természetesen ennek eredményeként a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere a vállalat üzleti folyamatainak szerves részévé vált.

A megvalósítás eredményei:

• Az irányítási modell technológiaibb és érthetőbb lett.
• A motivációs rendszer technológiailag fejlettebb és rugalmasabb lett.
• A vállalkozás 1. szintű KPI-i folyamatosan javulnak.
• A GC "Magnat" egy példa a célkezelési technológia sikeres megvalósítására és használatára.
• A KPI rendszer bevezetése óta a Magnat cégcsoport több mint ötszörösére növelte üzleti volumenét.

Arra, hogy a KPI rendszer bevezetése mennyire hatékony, számos hazai piacon működő legnagyobb cégnél találhatunk példákat.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerét évek óta használják nagy-, kis- és középvállalatok vezetésére szerte a világon. Ez egy nagyszabású és többszintű irányítási rendszer, amely lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának és eredményességének pontos felmérését. A KPI bevezetése nem egyszerű, átmeneti erőforrásokat és komoly erőfeszítéseket igénylő feladat, de a rendszer bevezetésének hatása megéri.

Tanulni fogsz:

• Mik a KPI rendszer előnyei és hátrányai.
• Mely alkalmazottak nem alkalmazhatnak KPI-ket.
• Milyen KPI-ket kell beállítani a menedzser számára.
• Mi a teendő, ha az alkalmazottak szabotálják a KPI megvalósítását.
• A KPI rendszer áttekintése.

Mi az a KPI rendszer

A KPI egy speciális mutatórendszer, amelynek segítségével a munkáltatók értékelhetik a beosztottak teljesítményét. Ugyanakkor a KPI - az egyes alkalmazottak fő mutatói - az általános üzleti mutatókhoz (jövedelmezőség szintje, jövedelmezőség, kapitalizáció) vannak kötve.

Letöltések:

Különböző KPI-célok léteznek, de a legfontosabb az, hogy olyan helyzetet teremtsünk a vállalatban, amelyben a különböző részlegek munkatársai együtt tudnak működni, anélkül, hogy üzleti tevékenységeiket egymásnak ellentmondanák. Egy szakember tevékenysége nem zavarhatja a másik munkáját, és nem lassíthatja azt. Minden dolgozónak közös célra kell törekednie és hatékonyan kell dolgoznia, ezért bónuszokat kapva.

Úgy gondolják, hogy a KPI-k közvetlenül kapcsolódnak a BSC-hez (Balanced Scorecard – Balanced Scorecard), de ez nem így van. A BSC alkotói nem használták a KPI kifejezést. Használták a "mérés", "mérő" vagy mérték fogalmát.

A KPI és a BSC közvetett kapcsolatban állnak egymással. A BSC az üzleti folyamatok perspektívájával rendelkezik, ahol a kapcsolódó célok jelen vannak. E célok elérésének mérésére a szakemberek üzleti folyamat KPI-mutatóit használnak.

Letöltések:

Tehát mi az a KPI leegyszerűsítve? Ezek bizonyos mutatók, amelyeknek köszönhetően sokkal könnyebb megérteni, milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság növelése érdekében. Ugyanakkor a hatékonyság nem csak az egy bizonyos időtartam alatt végrehajtott manipulációk száma, hanem az a haszon is, amelyet a vállalat egyetlen szakember munkájából kapott.

A vállalati KPI-k meg vannak osztva. Az osztályokban azonban kis részekre osztják őket, amelyeket személyeseknek neveznek. Nem lehet belőlük sok. 3-5 világosan meghatározott és érthető mutató elegendő. A fő követelmény az egyszerű és gyors mérési képesség.

Íme néhány példa a KPI-kre . Az értékesítési menedzser lehetséges KPI-jei a következők: „Az értékesítési volumen nem kevesebb, mint…”, „Az új ügyfelek száma nem kevesebb, mint…”, „Az ügyfelenkénti szerződés átlagos összege megközelítőleg…”, „Az angol nyelvtudás nem alacsonyabb… ”.

Egy másik példa a KPI-kre. Ön egy nagy háztartási gépek értékesítési pontjának tulajdonosa. 12 menedzser dolgozik neked. A következő mutatók alapján értékeljük, hogy mindegyikük mennyire hatékonyan működik a hónap során:

• hány emberrel beszélt a menedzser vásárolta meg a berendezést (százalék);
• az átlagos csekk összege;
• milyen mértékben teljesült az értékesítési terv (például a minimális sáv összege havi 350 ezer rubel; a terv túlteljesítésének mértéke százalékban befolyásolja a vezető fizetését).

Például el kell adnia egy bizonyos márka és gyártó keverőit. Ebben az esetben indokolt lenne minden menedzserre olyan tervet készíteni, amelyben minimum 5 darab keverő van. Ha a menedzser a tervezettnél több berendezést ad el, minden „extra” keverőtől a költség 3%-át kapja. A szakemberek számára ez nagyszerű motiváció, az ilyen típusú KPI lehetővé teszi a termékek sikeres értékesítését. A tapasztalat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy szakember számára 5-8.

3 érdekesség a KPI-ről

• A Key Performance Indicators rendszert Nyugaton több mint 40 éve használják. A FÁK-országokban és Oroszországban körülbelül 15 éve használják.
• Számos államban (Korea, Szingapúr, Hongkong, Japán, Malajzia, Németország és az USA) nemzeti elképzelés a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere. A KPI ott nem csak egy fogalom, hanem minden vállalat munkájának alapja.
• Vlagyimir Putyin orosz elnök egy kulcsfontosságú teljesítménymutató-rendszer létrehozását javasolta a tisztviselők munkájának értékelésére.

Hogyan kerüljük el a hibákat a KPI-k megvalósítása során

A "General Director" magazin szerkesztői megvizsgáltak 6 népszerű hibát a KPI rendszerben, és tanácsokat adtak ezek elkerülésére.

Hol kezdődik a KPI fejlesztés?

A KPI-ket felülről lefelé kell létrehozni, kezdve a vállalat nagyszabású céljaival az egyes munkavállalók előtt álló feladatokig. A problémák teljes körű megoldásához szükséges, hogy a teljes személyzet részt vegyen a KPI-rendszer elkészítésében. Tervezési, gazdasági, pénzügyi dolgozókról, a munkaszervezés irányításában dolgozó szakemberekről, személyzeti osztályok csapatáról, értékesítési, technológiai osztályokról van szó.

A kezdéshez a szervezetnek ki kell találnia, hogy mely KPI-ket részesítse előnyben. Ennek érdekében a vállalkozás meghatározza és ellenőrzi a stratégiai és operatív jellegű célokat. A célt ideális esetben úgy kell megfogalmazni, hogy ne legyen benne egyértelműen a pénzügyi komponens, mint fő mutató. Jobb, ha a pénzügyi mutató a fő feladatból következik. Ezzel a megközelítéssel a vállalat magabiztosan érezheti magát a válságos időszakban.

Megköveteli a cél összekapcsolását a piaci környezettel, a piaci változásokkal. Például egy vállalat azt a célt tűzheti ki maga elé, hogy termékei piacán a TOP-3 közé kerüljön, vagy vezető pozíciót foglaljon el egy bizonyos területen. A fő cél megfogalmazása után a részcélok kiemelésre kerülnek.

A célok kitűzése után elemezni kell, mennyire hatékonyan működik jelenleg a vállalat, és hogyan oldja meg az aktuális problémákat. Ugyanakkor meg kell határozni, hogyan számítják ki az alkalmazottak bérét.

Amikor egy vállalatban KPI-ket hoz létre, fontos a személyi költségek költségvetése. Ebben az esetben fizetési típusokra van osztva. Ezenkívül figyelembe kell venni a fizetések indexálását és a szakemberek karrierjének növekedését.

A fejlesztés végső szakaszában céltartalékokat képeznek, KPI-térképeket készítenek, előírják az egyes kulcsmutatók kiszámításának módszertanát, és a rendszert összehangolják a vállalat összes független egységének vezetésével.

A KPI-re vonatkozó szabályozásnak tartalmaznia kell információkat a rendszer által követett célokról és célkitűzésekről:

• Az eredmények javítása és a szakemberek hatékonyságának növelése. Munkavállalói motiváció fejlesztése, megvalósítása.
• A cég jövedelmezőségének növelése. Célok és teljesítménymutatók kidolgozása az egyes pozíciókra a vállalat osztályaiban és részlegeiben.
• Olyan információs bázis létrehozása, amely lehetővé teszi a megfelelő vezetői döntések meghozatalát. A gyors információgyűjtés és a rendszer működése feletti ellenőrzés biztosítása.

Főbb teljesítménymutatók és típusaik

A legfontosabb KPI-k a következők:

• lemaradva, tükrözve a munka eredményét a ciklus végén. Pénzügyi KPI-kről beszélünk, amelyek a vállalatban rejlő lehetőségekről tanúskodnak. Az ilyen együtthatók azonban nem mutatják meg, hogy az osztályok és a szervezet egésze mennyire hatékonyan működik;
• operatív (vezető), amelyek lehetővé teszik a beszámolási időszak alatti állapotok kezelését a célok elérése érdekében annak végén. A működési teljesítménymutatók segítenek megérteni, hogyan állnak a dolgok jelenleg a vállalatnál, és egyúttal bemutatják a jövőbeni pénzügyi eredményeket. Az operatív KPI-k alapján is megítélhető, hogy a folyamatok mennyire futnak, jók-e a termékek, mennyire elégedettek velük a vásárlók (fogyasztók).

A fő feltétel az, hogy az indikátorok hozzájáruljanak a közbenső és végső célok megvalósításához, és minden mutató gyorsan és egyszerűen kiszámítható legyen. Az együtthatók különbözőek - minőségi (minősítés vagy pont formájában) és mennyiségi (idő, pénz, termelési mennyiség, emberszám stb. formájában).

Példák a KPI-kre

KPI a műszaki támogató dolgozó számára. Ennek a profilnak a szakemberének tanácsot kell adnia azoknak, akik valódi vásárlók, és segítenie kell a potenciális ügyfeleknek. A KPI-k halmaza ebben az esetben kicsi. A munkavállaló munkáját az alapján értékelik, hogy milyen jól, milyen mennyiségben tart konzultációt, elégedettek-e az ügyfelek a szolgáltatással.

Főbb teljesítménymutatók egy értékesítési vezető számára. Az új vevők száma nem lehet egy bizonyos jelzés alatt, az eladások volumene nem lehet kisebb a megállapított korlátnál, egy ügyfél átlagos szerződésének nagysága a jelzett határokon belül van, angol nyelvtudás ilyen vagy olyan szinten.

A KPI-rendszer számos mutatóból áll, de az univerzálisak a következők:

• Folyamat, jelezve, hogy a folyamat milyen eredményt hozott, hogyan dolgozzák fel a fogyasztói kéréseket, hogyan jönnek létre és kerülnek a piaci környezetbe az új termékek.
• Ügyfél: mennyire elégedettek a vevők, milyen az interakció az értékesítési piacokkal, hány vevőt vonzottak.
• A pénzügyi lehetővé teszi a vállalkozás külső gazdasági helyzetének megítélését. Itt beszélünk a jövedelmezőség szintjéről, a forgalomról, a termékek piaci értékéről, a pénzügyi áramlásról.
• A fejlesztési kritériumok megmutatják, milyen dinamikusan fejlődik a vállalat. Ez a szakemberek termelékenységének mértéke, a személyzet fluktuációja, az egy alkalmazottra jutó költség, a munkavállalók motiváltsága.
• A külső környezet mutatói: hogyan ingadozik az ár, milyen szintű a verseny, milyen az árpolitika a piacon. Ezeket a mutatókat mindenképpen figyelembe kell venni a KPI-k létrehozásakor.

Hogyan számítsuk ki a KPI-t

1. szakasz. A szakember hatékony tevékenységének három kulcsfontosságú mutatójának kiválasztása:

• azon felhasználók száma, akiket vonzott az oldal;
• a meglévő ügyfelektől érkező ismételt megrendelések száma;
• az ajánlások és pozitív vélemények száma, amelyek egy termék megvásárlása vagy szolgáltatás megrendelése után jelentek meg a kereskedelmi szervezet honlapján és közösségi oldalain.

2. szakasz. Az egyes mutatók súlyának meghatározása. A súly az összesítésben egyenlő 1-gyel. Ugyanakkor a legnagyobb részarány a prioritási mutatóhoz tartozik. Ennek eredményeként:

• az új ügyfelek száma 0,5;
• az ismételt megrendelések száma - 0,25;
• értékelés - 0,25.

3. szakasz. Az elmúlt hat hónap statisztikai adatainak elemzése minden KPI-re vonatkozóan, és terv kidolgozása:

4. szakasz. KPI számítás. A táblázatban egy példa látható:

KPI számítási képlete: KPI-index = KPI súlya * Tény / Cél

Ebben az esetben a marketinges tervezett mutatója a cél. A tény az igazi eredmény.

Világossá válik, hogy a szakember nem érte el célját a végsőkig. Az összesített 113,7%-os arány alapján azonban nyugodtan kijelenthetjük, hogy a valós eredmény egészen jó.

5. szakasz. Bérszámfejtés előkészítése.

A marketingesnek összesen 800 dollár tartozik, amelyből 560 dollár fix, 240 dollár pedig változó része. A szakember teljes fizetését 1-es (vagy 100%-os) indexért fizetik. A 113,7%-os mutató tehát a terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a marketinges fizetést plusz bónusz mellett kap.

Eredmény:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ha a KPI index kevesebb, mint 99%, a bónuszok összege csökken.

Egy ilyen táblázat lehetővé teszi, hogy lássa a marketinges munkájában felmerülő problémákat, azokat a nehézségeket, amelyekkel nem tud megbirkózni. Elképzelhető, hogy a tevékenység nem elég jó eredményét a vevői lojalitás szintjének növelésének rossz stratégiája okozhatja. Lehetséges azonban, hogy kezdetben maga a terv analfabéta volt. Mindenesetre ellenőrizni kell a helyzetet. Ha a dolgok a jövőben nem javulnak, gondolja át újra a teljesítménymutatókra vonatkozó követelményeket.

Ha ragaszkodik ehhez a politikához, megtudhatja, mik a KPI-k a gyártási, értékesítési stb. folyamatban. Jobban megérti, hogyan kell kiszámítani a mutatókat és végrehajtásuk folyamatát.

A számítás a tervezett eredmények figyelembevételével módosítható, kiegészítve új értékekkel: a megoldott és megoldatlan feladatok számának mutatója, a terv főbb pontjain a gyenge teljesítmény büntetési rendszere.

Tehát a terv 70% alatti végrehajtásáért a munkavállaló egyáltalán nem kap bónuszt.

Az értékesítési tervet teljesítő szakember fizetésének bónuszrészének kiszámításához a következő séma is létezik:

KPI bevezetése a vállalatban

A vállalatnál kialakított KPI rendszer bevezetésének folyamatáért a munkavállalók és a külső tanácsadók egyaránt felelősek lehetnek. Ugyanakkor figyelembe kell venni a vállalkozás sajátosságait, hogyan zajlanak benne az üzleti folyamatok, milyen célokat és célokat tűz ki maga elé a vállalat. Szükséges, hogy a köztisztviselők tisztában legyenek azzal, hogyan fog változni a bérszámfejtés. Közölje az alkalmazottakkal, hogy a fő mutató a hatékonyságuk szintje lesz. A KPI-rendszer bevezetésekor a szakembereket ki kell képezni. A személyzetnek meg kell értenie, hogy a változások elsősorban számukra előnyösek. A rendszer bevezetése speciális dokumentációk kidolgozásával jár: munkaszerződések, létszám, kollektív szerződés és egyéb, a munkavállalók fizetésével kapcsolatos papírok.

A KPI-rendszer bevezetése előtt tesztelje azt egy kísérleti projekttel. Vegyünk 1-2 osztályt, és dolgozzunk ki bennük új folyamatokat, bérképzést pilot módban. A javadalmazás fix és bónuszösszetevőinek aránya valós időben módosítható, figyelembe véve az egyes személyzeti csoportokra vonatkozó célmutatókat.

Amikor a vállalatnál az új rendet tesztelték és teljesen beállították, bevezetheti más részlegekbe. Ne feledje, hogy jobb, ha nem implementál egy KPI-rendszert tesztelés nélkül. A kísérleti projekt részeként egyértelműen megérthető, hogy a rendszer milyen nehézségeket okoz a személyzet számára, megismerhető az esetleges hiányosságok és gyorsan kiküszöbölhető. A vállalkozás minden dolgozójának közös cél érdekében kell dolgoznia. Ellenkező esetben az alkalmazottak csak kényelmetlenséget fognak tapasztalni, és minden cselekvés és törekvés hiábavaló lesz.

A KPI-k vállalati bevezetése során ügyeljen arra, hogy a mutatók szükség esetén módosíthatók legyenek. Az indikátorok folyamatos nyomon követésének köszönhetően lehetővé válik a piaci környezet változásaihoz való időben történő alkalmazkodás és a munkastratégia szerkesztése. Emellett minden évben javítani kell a prémiumképzési modellt, azaz optimalizálni. Az optimalizálás részeként a kiértékelt mutatókat olyanokra cseréljük, amelyek az egyes alkalmazottak és részlegek számára relevánsabbak.

Milyen KPI-ket kell beállítani a menedzser számára

A KPI személyzetének és vezetésének kapcsolódnia kell a vállalkozás fő céljaihoz. Pontosan tudnod kell, mit szeretnél elérni egy bizonyos idő elteltével. Arra törekedhet, hogy megelőzze a versenytársakat, és iparága vezetőjévé váljon. Egy másik lehetőség - a cég vezetője akciós áron akarja eladni az üzletet. Az első esetben a KPI az ügyfélbázis és az értékesítési volumen növekedése, a második esetben a vállalat tőkéjének növelése és a maximális eladási érték elérése.

A fő célt le kell írni és formalizálni, majd részcélokra osztani. Amikor a szakemberek sikeresen teljesítik a részcélokat, közelítenek a vállalkozás fő feladatának megoldásához.

Ha nagy szervezetről vagy holdingról beszélünk, akkor az igazgatói KPI-t minden részlegnél és fióktelepnél meg kell adni. Ha egy nagyvállalat tulajdonosa az egymástól földrajzilag távol eső vezérigazgatók teljesítménymutatóinak összehasonlítását tervezi, akkor egységes értékelési rendszer kialakítása szükséges. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy azokat a KPI-ket, amelyeket könnyű elérni a nagy régiókban, nem mindig könnyű elérni a kis régiókban. E tekintetben a rendszer megközelítőleg azonos módon is megfogalmazható, de a mutatók számának eltérőnek kell lennie a különböző régiók vezetői számára.

A KPI-k elkészítésekor igyekezzen a mutatókat optimális mennyiségben beállítani, hogy a munkavállaló könnyen nyomon tudja követni a munkateljesítményt. Jobb, ha öt KPI van. Több indikátor telepítésekor előfordulhat, hogy a rendező nem figyel a főbbekre, és a kisebbekre összpontosít.

A menedzsment KPI-rendszerének létrehozásakor az általános és a személyes mutatók kombinációja az optimális. Az általános mutatókat a szakembernek alárendelt osztály tevékenységének eredményeinek nevezzük. Az általános mutatók alapján kiderül, hogyan működik a csapat, mennyire érdekelt a vezető a feladatok megoldásában. A személyes mutatókat egyénileg elért céloknak és tevékenységek eredményeinek nevezzük.

Ha a KPI rendszer jól van kialakítva, az arányok megmutatják, hogyan működik az egyes vezetők, és ez az információ hasznos a vállalat számára.